Trabajo Final G e

DESARROLLO PROCESO DIAGNOSTICO DE UNA EMPRESA INCLUYENDO
ASPECTOS FINANCIEROS, DE MERCADO, ADMINISTRATIVOS, CONTABLES

Y ESTRATEGICOS
Clara Inés Larrota Manrique CÓD. 1721981899
Íngrid Johana Estrada CÓD. 1320650920
Martha Cecilia Ramírez Rodríguez CÓD. 1721982591
Mayerlin Yuranis Guerra Martínez CÓD. 1711981749
Sandra Patricia Guzmán becerra CÓD. 1721981684
Politécnico Gran Colombiano Facultad de Ingeniería y Ciencias Básicas
Campus Virtual
Bogotá D.C.
Junio de 2019
DESARROLLO PROCESO DIAGNOSTICO DE UNA EMPRESA INCLUYENDO
ASPECTOS FINANCIEROS, DE MERCADO, ADMINISTRATIVOS, CONTABLES
Y ESTRATEGICOS
PROYECTO FORMATIVO
NIDIA HERNANDEZ
PROFESORA
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Politécnico Gran Colombiano Facultad de Ingeniería y Ciencias Básicas
BOGOTA D.C.
Junio de 2019
Tabla de Contenido
Pág.
1 INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 7
2 OBJETIVOS.................................................................................................................... 8
2.1 Objetivo General ...................................................................................................... 8
2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 8
3 GENERALIDADES EMPRESARIALES ...................................................................... 9
3.1 Descripción de la Empresa....................................................................................... 9
3.2 Plan Estratégico de la Empresa Georadares Ithef S.A.S. ......................................... 9
3.2.1 Misión Actual ................................................................................................... 9
3.2.2 Visión Actual .................................................................................................... 9
3.2.3 Valores Corporativos ........................................................................................ 9
3.2.4 Investigaciones ............................................................................................... 10
3.3 Reseña Histórica .................................................................................................... 10
3.4 Descripción del cliente........................................................................................... 11
3.5 Factores Críticos de Éxito ...................................................................................... 11
3.6 Estructura Organizacional...................................................................................... 12
3.7 Información Financiera .......................................................................................... 13
3.7.1 Análisis Financiero. ........................................................................................ 13
3.7.2 Balance General. ............................................................................................. 14
3.7.3 Indicadores Financieros. ................................................................................. 15
3.8 Ventas de la industria y del líder............................................................................ 16
3.8.1 Grupo estratégico de los competidores ........................................................... 17
4 DIAGNOSTICO DEL MACROENTORNO Y DEL ENTORNO .............................. 18
4.1 Análisis del Entorno............................................................................................... 18
4.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter ......................................................................... 20
5 DESARROLLO MATRICES....................................................................................... 22
5.1 Matriz MEFE ......................................................................................................... 22
5.2 Matriz MEFI .......................................................................................................... 24
5.3 Matriz de perfil competitivo (MPC) ...................................................................... 26
5.4 Matriz DOFA ......................................................................................................... 29
5.5 Matriz SPACE ....................................................................................................... 32
5.6 Matriz MCPE ......................................................................................................... 35
6 PROPUESTA DE MODELO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA GEORADARES
ITHEF ................................................................................................................................... 41
6.1 Misión (Propuesta del equipo) ............................................................................... 41
6.2 Visión (Propuesta del equipo)................................................................................ 41
6.3 Objetivo general ..................................................................................................... 41
6.4 Objetivos específicos ............................................................................................. 41
7 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN ............................................ 42
7.1 Presentación del proyecto ...................................................................................... 42
7.2 Costos y gastos ....................................................................................................... 43
7.3 Operación Georadar RAMAC ............................................................................... 43
8 FINANCIACIÓN DEL PROYECTO .......................................................................... 44
8.1 Proyección ingresos y costos del proyecto a dos años 2020 – 2021...................... 44
8.2 Viabilidad del proyecto y evaluación financiera: (VAN. TIR Y VPN) ................. 48
9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .......................................................................... 49
9.1 Desarrollo de los objetivos según cada perspectiva ............................................... 50
10 CONCLUSIÓN ........................................................................................................... 56
11 REFERENCIAS.......................................................................................................... 57
Lista de Tablas
Tabla 1. Factores clave de éxito....................................................................................... 11

Tabla 2. Factores clave de éxito....................................................................................... 13
Tabla 3. Estados de situación financiera .......................................................................... 14
Tabla 4. Indicadores Financieros ..................................................................................... 15
Tabla 5. Indicadores Financieros ..................................................................................... 15
Tabla 6. Instructivo de valor ............................................................................................ 16
Tabla 7. Análisis PESTEL ............................................................................................... 18
Tabla 8. Análisis Porter ................................................................................................... 20
Tabla 9. Factores de éxito externos ................................................................................. 22
Tabla 10. Matriz EFE....................................................................................................... 23
Tabla 11. Factores de éxito interno .................................................................................. 24
Tabla 12. Matriz EFI ........................................................................................................ 25
Tabla 13.Matriz MPC ...................................................................................................... 27
Tabla 14. Matriz DOFA ................................................................................................... 29
Tabla 15.Desarrollo estrategias DOFA ............................................................................ 31
Tabla 16. Matriz SPACE ................................................................................................. 33
Tabla 17. Coordenadas Matriz SPACE ........................................................................... 34
Tabla 18. Matriz MCPE ................................................................................................... 36
Tabla 19. Total de la inversión ........................................................................................ 44
Tabla 20. Costos y gastos fijos ........................................................................................ 45
Tabla 21. Condiciones de la deuda .................................................................................. 45
Tabla 22. Variables macro económicas ........................................................................... 45
Tabla 23. Estado de situación financiera ......................................................................... 46
Tabla 24. Estado de resultados ........................................................................................ 47
Tabla 25. Flujo de caja por método indirecto .................................................................. 47
Tabla 26. Evaluación financiera (VAN, TIR, VPN)........................................................ 48
Tabla 27. Mapa estratégico .............................................................................................. 50
Tabla 28. Objetivos Estratégico 1. Perspectiva Cliente ................................................... 51
Tabla 29. Objetivos Estratégico2. Perspectiva Cliente .................................................... 51
Tabla 30. Objetivos Estratégico 1. Perspectiva Financiera ............................................. 52
Tabla 31. Objetivos Estratégico 2. Perspectiva Financiera ............................................. 52
Tabla 32. Objetivos Estratégico 1. Perspectiva Procesos Internos .................................. 53
Tabla 33. Objetivos Estratégico 2. Perspectiva Procesos Internos .................................. 53
Tabla 34. Objetivos Estratégico 1. Perspectiva aprendizaje y crecimiento ..................... 54
Tabla 35. Objetivos Estratégico 2. Perspectiva aprendizaje y crecimiento ..................... 54
Lista de Figuras
Figura 1. Organigrama empresa Ithef S.A.S .................................................................... 12

Figura 2. Gráfico Matriz SPACE ..................................................................................... 34
Figura 3. Georadar MALA RAMAC ............................................................................... 42
Figura 4. Pasos para la aplicación del CMI ..................................................................... 49
7
1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad los mercados empresariales están evolucionando a ritmos acelerados,

donde las condiciones comerciales y operacionales son cada vez más dinámicas, el
diagnóstico empresarial juega un papel de gran importancia para en primera medida
comprender las condiciones de la empresa tanto a nivel externo como interno, a la vez que
permite evaluar las condiciones actuales con la competencia y establecer estrategias que
ayuden a la organización a alcanzar los objetivos deseados, basándose en los puntos fuertes
que tenga, así como en las condiciones del entorno ya sean favorables o no, a fin de lograr
posicionamiento de marca y evidenciar notables ventajas competitivas.
El desarrollo del presente proyecto formativo tiene como objetivo desarrollar un proceso
de diagnóstico y análisis a la empresa Georadares Ithef S.A.S, el cual se quiere identificar y
analizar los aspectos básicos de la organización, donde se observa dificultades y desarrollo
de las mismas, esto con el fin de ofrecer acciones de mejora y alternativas en la toma de
decisiones en el área precisa del problema, lo anterior permite brinda un plan de mejora con
recomendaciones.
El análisis empresarial se fundamenta en el análisis externo por medio de las matrices de

Porter y PESTEL, los cuales darán las bases para el desarrollo de la DOFA, a fin de
determinar los parámetros de oportunidades y amenzas, por otro lado, la valoración interna
se realiza por medio de las matrices de valoración externa MEFE y de valoración interna
MEFI, para dar lugar a la matriz de perfil competitivo (MPC), y con ello, plantear las
estrategias pertinentes con base en el cruce DOFA.
Por último, se selecciona el tipo de estrategia a implementar según los resultados de la

matriz SPACE, se desarrolla la matriz MCPE que contempla los factores críticos de éxito
para cada una de las estrategias. Una vez seleccionada esta estrategia, se determina la
viabilidad financiera y se establece el cuadro de mando integral para realizar su seguimiento
y verificación de cumplimiento
8
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Realizar un diagnóstico formativo a la empresa Georadares Ithef S.A.S
2.2 Objetivos Específicos
 Identificar los aspectos básicos de la empresa Ithef

 Recopilación de información de investigación
 Analizar el entorno y del sector de la empresa
 Proponer el modelo del proceso estratégico de la empresa
9
3 GENERALIDADES EMPRESARIALES
3.1 Descripción de la Empresa
GEORADARES ITHEF SAS. Está ubicada en el sector de Galerías de la ciudad de Bogotá

D.C. que de dedica a brindar soluciones integrales en la prestación del servicio a nivel
nacional, utilizando tecnología reciente de GPR para la ubicación de sistemas enterrados, y
alteraciones de los subsuelos empleando método no invasivo (Georadares). Aplicadas en las
áreas de arqueología, ingeniería en la ubicación de (oleoductos, bancos eléctricos y otros
sistemas), redes de servicios públicos, ingeniería civil, forense, geología, y minería. También
cuenta con un sistema de gestión y planeación para garantizar la calidad de los trabajos a los
clientes, contando con personal alta mente calificado para brindar la efectividad del servicio.
Patrocinando La mejor tecnología y profesionalismo al alcance de los proyectos y el
compromiso del cuidado del medio ambiente (Fausto, Investigación, 2019).
3.2 Plan Estratégico de la Empresa Georadares Ithef S.A.S.
3.2.1 Misión Actual

Seguir manteniendo el control de calidad en los proyectos, y como empresa reconocida
seguir generando nuevas investigaciones en el área de ingeniería y geofísica. Con el propósito
de innovar y crear nuevas técnicas que nos permitan ampliar el campo de estudio de la
tecnología de georadares, para poderles brindar nuevas experiencias positivas a nuestros
clientes.
3.2.2 Visión Actual

Ser una empresa con reconocimiento a nivel nacional e internacional, como empresa líder
en nuevas técnicas aplicadas a los métodos Geofísicos. Consolidando nuestros servicios
como los de más alta calidad en las áreas de ingeniería, geología, minería, arqueología,
ambiental, y forense.
3.2.3 Valores Corporativos

 Nos esforzamos con responsabilidad en el logro de sus objetivos
 Respetamos y cuidamos el medio ambiente
 Trabajamos en equipo y creemos en los jóvenes
10
3.2.4 Investigaciones
Nuestra empresa está desarrollando investigaciones, de prospección geofísica utilizando
método de georadar (GPR) para la búsqueda de personas en desastres naturales y así actuar
con más rapidez para salvar vidas. Somos pioneros en desarrollar este tipo de investigaciones
en Colombia (Universia.net, 2017)
3.3 Reseña Histórica
GEORADARES ITHEF S.A.S inicio sus actividades el 30 de junio de 2015, con el

Ingeniero Fausto Rafael Alcalá, con conocimientos y estudios en el área de la ciencia de la
ingeniería mecánica, da inicio y con el apoyo familiar de la idea de negocio en el estudio del
subsuelo.
Emprendió muy joven en el barrio Galerías de la localidad de Teusaquillo, en la ciudad

de Bogotá D.C. está localizada en Dirección: Cra. 24 N° 51 – 21 Centro Comercial Acrópolis,
oficina 05, Por Consiguiente, su ubicación geográfica les da mucha ventaja competitiva en
prestigio y seguridad en la prestación del servicio de georadares.
Desde el comienzo de las actividades es especializado en Ingeniería, Detección de

sistemas enterrados con Gpr, Topografía y planimetría, Geología y Batimetría, Análisis de
estructuras para el mantenimiento vial, Estudios de sísmica, Asesoría en la parte ambiental,
Sondeo eléctrico vertical, Estudios geofísicos para perforación horizontal dirigida.
Participando en importantes proyectos de obras en el país a nivel nacional.
Con el trascurso del tiempo se ha implementado nuevas herramientas o productos con el

objetivo de proveer a los clientes una solución integral a sus necesidades. Contando con un
excelente equipo humano de la rama de las ingenierías, el cual se capacita en forma
permanente a fin de estar actualizados en los cambios e innovaciones tecnológicas que se
presentan en el terreno.
Es importante señalar que el servicio esta fortalecido por contar con equipos de nueva
tecnología y realizar los cambios por su depreciación en los equipos (Fausto, Investigacion,
2019).
11
3.4 Descripción del cliente
GEORADARES ITHEF S.A.S, presta sus servicios a empresas constructoras, de

ingeniería civil privada o pública que requieren de la consultoría en el estudio del subsuelo
antes de ser intervenido el terreno para obras en construcción.
Igualmente se presta este servicio a personas naturales que desean realizar investigaciones
particulares en alguna área interesada, a fin de extender el compromiso empresarial con las
partes de interés y que son importantes para el crecimiento empresarial.
3.5 Factores Críticos de Éxito
GEORADARES ITHEF S.A.S., por ser una empresa dedicada a prestar servicios al sector
civil y de construcción de las diferentes ramas en especial en el sector privado se ve afectada
por algunos factores propios del sector en el que se mueve, los cuales se interpretan como
aquellos aspectos esperados por parte de los clientes de las empresas del sector. Dichos
elementos se establecen posteriormente para elaborar la matriz de perfil competitivo MPC,
los cuales se presentan a continuación.
Tabla 1.
Factores clave de éxito
Factor de éxito Descripción
Se determinan los planes o programas de atención al cliente una
Servicio postventa vez se presta el servicio, conociendo las necesidades y
expectativas
Oportunidad en la entrega, tiempos, ejecución y elementos
Prestación del servicio
utilizados en la prestación del servicio
Acceso a la empresa y Canales de comunicación dispuestos por la empresa para
comunicación con el comunicarse con el cliente, además, se estipula la ubicación
cliente geográfica de desplazamiento en la prestación de servicio
Amplitud en los servicios que pueden prestar a los usuarios, que
Portafolio de servicios
hace diferencia frente a la competencia
Determinar cómo es la RSE de la empresa con la comunidad y
Compromiso social
demás partes interesadas
Determinar las políticas empresariales con los empleados y

Compromiso Gerencial
usuarios del servicio
Finanzas empresariales Desempeño en las políticas de financiamiento empresarial

12
Maquinaria y equipos que tiene la empresa para la prestación del

Tecnología y equipos
servicio
Tradición en el Se relaciona con la confiabilidad y percepción de marca que
mercado tienen los usuarios con la compañía
Calidad de los Contar con políticas de calidad, en la prestación del servicio a los
servicios clientes, satisfaciendo las necesidades de éste
Fuente: Larrota, Estrada, Ramírez, Guerra y Guzmán, (2019)
3.6 Estructura Organizacional
Georadares Ithef S.A.S Actualmente funciona con el personal necesario, cuya finalidad es
reducir costos para dar cumplimiento a las metas trazadas, contando con un personal idóneo
y profesional en el desarrollar las actividades de la gestión administrativa, operativa logrando
ser eficientes y competitivos.
Gerente
Secretaria Abogado
Contadora Ingenieros auxiliares
Figura 1. Organigrama empresa Ithef S.A.S

La estructura del organigrama se adapta al modelo de estructura simple, ya que, cuenta

con unidades funcionales con un número pequeño de personal asignado a cada proceso que
son independientes pero que deben rendir cuentas directas al gerente de la organización,
quien es el encargado de aprobar o rechazar lineamientos estipulados por los diferentes
encargados de los procesos. Por otro lado, se adapta a este tipo de estructura porque cada
13
dependencia es la encargada de estipular el presupuesto que es pasado a gerencia para su

aprobación, pero al momento de ejecutar el presupuesto el gerente es quien otorga el control
financiero, convirtiéndola en una organización que gira alrededor del director general,
otorgando mayor poder y dirección sobre la empresa.
3.7 Información Financiera
3.7.1 Análisis Financiero.

La compañía viene creciendo en ingresos y muestra una tendencia de control de costos y
mejoramiento gradual de las utilidades en el tiempo. Su estructura de costos es estable,
basada en los costos de la operación de los equipos y los costos administrativos.
Tabla 2.
Factores clave de éxito
ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
GEORADARES ITHEF
Estado del Resultado Integral
2016 2017 2018

Ingresos de Actividades Ordinarias 95 103 124
Costo de Ventas 87 94 110
Garancia Bruta 8 9 14
Costos de distribución
Gastos de Administración 3 4 6
Utilidad Operacional 5 5 8
Costos Financieros 1 2 2
Otros Ingresos 5 - 1
Ganancia antes de Impuestos 9 3 7
Gasto por impuestos a las Ganancias 3 1 2
Ganancia del Año 6 2 5
Ganancias Acumulada al comienzo de año - 6 2

Dividendos - 6 2
Ganancias Acumuladas al Final del Año - - 0 - 0
Depreciación
Cifras en millones

14
3.7.2 Balance General.

Georadares tiene unos indicadores sanos, de una empresa joven en crecimiento, donde
básicamente sus activos son los equipos de escaneo de suelos. Tienen la ventaja que se han
financiado con los socios y no con bancos. Sin embargo, están abiertos en determinado
momento al apalancamiento con bancos, si alguna contratación especifica los hace
requerimientos de esta ampliación de capacidad productiva.
Tabla 3.
Estados de situación financiera
GEORADARES ITHEF
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA CONSOLIDADO
2016 2017 2018
ACTIVOS
Activos Corrientes 16 18 20
Efectivo 14 12 5
Deudores Comerciales y otras cuentas por cobrar 1 5 12
Inventarios 1 1 3
Total Activos Corrientes 16 18 20
Activos no Corrientes 51 53 53
Inversiones en asociadas
Propiedades, planta y equipo 50 50 50
Activos Intangibles 1 3 3
Activo por Impuestos Diferidos
Total Activos no Corrientes 51 53 53
Activos Totales 67 71 74
PASIVOS Y PATRIMONIO
Pasivos Corrientes 5 10 7
Sobregiros bancarios
Acreedores Comerciales 5 10 7
Intereses por pagar
Impuestos corrientes por pagar
Provisión para obligaciones por garantías
Obl i ga ci ones a corto pl a zo por benefi ci os a l os empl ea dos
Obl i ga ci ones a corto pl a zo por a rrenda mi entos fi na nci eros
Total Pasivos Corrientes 5 10 7
Pasivos no Corrientes 12 11 17
Préstamos socios 12 11 17
Obligaciones a largo plazo por beneficios a los empleados
Obligaciones por arrendamientos financieros
Pasivos no Corrientes 12 11 17
Pasivos Totales 17 21 24
Patrimonio 56 52 55
Capital en acciones 50 50 50
Ganancias acumuladas 6 2 5
Total Patrimonio 56 52 55
Total pasivos y patrimonio 67 71 74
CHECK - 0 - 0
15
3.7.3 Indicadores Financieros.

Tabla 4.
Indicadores Financieros
Al analizar los estados empresariales, se puede resaltar que, la empresa cuenta con
indicadores positivos y en crecimiento, esto se debe principalmente a que es una empresa
joven que está incursionando en el mercado, dado que, cuenta con 4 años en el mercado y
hasta ahora está desarrollando ciertos servicios y logrando percepciones positivas con los
clientes
Tabla 5.
Indicadores Financieros

16
Al analizar los indicadores financieros estipulados en la tabla anterior, es evidente que el

crecimiento empresarial está dando frutos empresariales, en cuanto a ROA y ROE
comparando por ejemplo con la empresa Tropical, si bien Georadares presenta indicadores
menores ROA de Georadares es 6,18 contra 11 de Tropical, denota un mejoramiento del
indicador en el tiempo y tener en cuenta que sus activos no son tan grandes.
Con relación al ROE de Georadares es 6,45 contra 12 de Tropical, denota también un

mejoramiento del indicador en el tiempo y también es un buen indicador teniendo en cuenta
que su patrimonio es mucho menor.
Tabla 6.
Instructivo de valor
3.8 Ventas de la industria y del líder
Al analizar las ventas del sector empresarial, se evidencia que, durante el primer trimestre
de 2019, los pagos en obras civiles registraron un aumento de 7,9%, frente al mismo trimestre
de 2018, lo anterior permite deducir que, el sector cuenta con indicadores de crecimientos
positivos lo que es de beneficio para los intereses de crecimiento empresarial.
Durante el primer trimestre de 2019, el grupo construcciones para la minería, centrales

generadoras eléctricas y tuberías para el transporte presentó un aumento en los pagos de
15,3% frente al mismo trimestre de 2018 y sumó 3,9 puntos porcentuales a la variación anual.
Este resultado está explicado principalmente por el aumento de los pagos destinados a obras
de exploración y explotación petrolífera. (DANE, 2019).
17
Frente al análisis del competidor líder en Colombia la Empresa Geofísica KTTM, ofrece
servicios integrales como: Ingeniería geofísica, Geofísica ambiental, Prospección Geofísica,
Perforaciones, entre otros. Aplicando técnicas modernas que aceleran y reducen los costos
de proyectos de ingeniería a nivel nacional, incursionando en el mercado internacional de
Ecuador, Nicaragua y Perú. Compitiendo con Tecnología avanzada y obteniendo un volumen
de facturación en el mercado considerable (KTTM, 2019).
Los indicadores que nos arroja el DANE permite deducir que el campo de las obras civiles
presenta en un crecimiento constante, debido a que Colombia es un país en desarrollo de la
construcción, haciendo parte de avances tecnológicos y de una rama importante como la
ingeniería, donde se debe destacar una empresa líder, retadora y especialista en el nicho.
3.8.1 Grupo estratégico de los competidores

 Tropical: Presta servicios profesionales de consultoría, ingeniería e interventoría
especializados en las áreas de minería, hidrocarburos y obras civiles; con personal
altamente calificado (Tropical, 2019).
 Egecol (IDS): ofrece servicios técnicos a la industria del petróleo y gas, con equipos
de inspección no destructivos, apoyando programas de construcción y mantenimiento
enfocándose en identificar líneas de tubería, diferenciación de las mismas y
adecuación de zonas para trabajos e intervenciones posteriores (EGECOL, 2019)
 Geotecnología S.A.S. Jaime Suarez Díaz: sede en la ciudad de Bucaramanga, al
nororiente de Colombia, una empresa de consultoría geotécnica especializada en
estabilidad de taludes y erosión, y se destaca por su rigor científico y calidad técnica
con tecnologías de última generación, forma de trabajo y sus principios matemáticos,
grado de profundidad explorada y resolución, tipo de información obtenida,
procesamiento y análisis de información; radar más adecuado para los tipos de
proyectos, mapeos de mantos de roca (GEOTECNOLOGIA, 2019).
18
4 DIAGNOSTICO DEL MACROENTORNO Y DEL ENTORNO
Para este análisis se tendrán en cuenta aquellos factores externos que interfieren en la
actividad regular de la compañía y que son ajenos a la misma difíciles de controlar y predecir,
pero es impactada por ellos constantemente.
4.1 Análisis del Entorno
Para realizar el análisis del entorno en el cual se encuentra la organización, se emplea la

metodología PESTEL (Político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal), tal como
se observa a continuación donde se clasifica según el factor, se determina un nombre como
factor crítico de éxito, se realiza la descripción correspondiente, se clasifica según los valores
DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), se asigna una magnitud de
impacto de 0 a 3 (Donde 0 es nulo y 3 es alto) y se realiza un ranking por orden de
importancia.
Tabla 7.
Análisis PESTEL
Factor Crítico de
Factor Descripción DOFA Magnitud Ranking
Éxito
A pesar de que el PIB
colombiano aumentó para el
primer trimestre del 2019 en
Económico PIB en Colombia 2,8%, no se alcanza el 4 o 5% Amenaza 1 1
esperado lo cual refleja un
desarrollo limitado de la
economía del país (Reyes,2019).
Crecimiento económico del
sector en un 8,5% lo que
Participación del
beneficia el crecimiento de la
Económico sector civil en el Oportunidad 2 2
empresa, dado que, existe un
PIB
mercado potencial en auge
(Portafolio, 2019).
La tasa de desempleo continúa
creciendo, alcanzando la
Desempleo en el
Económico preocupante cifra de 11,8% lo Amenaza 1 4
país
cual afecta la economía en
general del país. (Dinero, 2019)
Decreto 1077 de 2015, regula la
construcción de edificaciones,
desarrollo de la ciudad y
Normatividad
territorio. Decreto 1082 de 2015
Político es del sector civil Oportunidad 3 15
referente a la planeación de
y de construcción
obras civiles y relacionados (360
en concreto, 2018). Las
anteriores normas suponen un
19
grado de conformidad y
legalidad, convirtiéndose en
oportunidad de crecimiento
empresarial.
El amaño en las licitaciones de
orden civil es un fenómeno
Corrupción en empresarial que afecta a las
Político obras de orden empresas para adquirir contratos Amenaza 3 3
nacional públicos siendo de beneficio
para el crecimiento
organizacional.
Gobierno nacional ha emitido
los pliegos tipo para el sector
civil para controlar las
Contratación por licitaciones y evitar con ello
Legal medio de pliegos corrupción en la adjudicación de Oportunidad 3 14
tipo contratos, evitando que se
ajusten a los licitantes y
favorecer a ciertas empresas (El
Espectador, 2019).
Innovación en materiales de los
cuales se resaltan concreto
Nuevos
traslucido, argel funciona como
Tecnológico materiales para Oportunidad 2 5
aislante térmico, innovación en
construcción
materiales para acabados
(UMACOM, 2019)
Modelos de simulación por
computadora BIM, Maquinaria
inteligente robots que hacen
Modelos de
maquetas a escala para
Tecnológico simulación y Oportunidad 2 6
proporcionar modelos en 3D,
software
Impresoras de obra que mejoran
las exploraciones en campo
(UMACOM, 2019)
Apps de
Creación de apps que facilitan
información y
el acceso a la información de la
Tecnológico desarrollo de la Oportunidad 1 7
obra, quedando cada vez más
obra y
obsoleta la utilización del papel.
comunicación
Contaminación del suelo y área
Impacto estudiada para adelantar las
Ecológico Amenaza 2 13
ambiental obras civiles, trayendo consigo
impactos ambientales
En las obras civiles se hacen uso
Uso de materiales
Ecológico de recursos no renovables entre Amenaza 3 8
no renovables
ellos agua.
La población colombiana ha
aumentado a cerca de los 45,5
millones de habitantes, por lo
que se traduce a mayor número
Aumento de clientes potenciales para las
Social Oportunidad 2 10
poblacional empresas de construcción, en
unidades de vivienda, lo que
aumenta los servicios
empresariales(El Heraldo,
2018).
20
A través del decreto 0472 de

2017 se estipulan las directrices
del manejo de los residuos de
Manejo de
Ecológico obras civiles en especial de Oportunidad 1 9
residuos
actividades de construcción y
demolición (Ministerio de
Ambiente y Desarrollo, 2017)
Las inversiones en este sector de
parte de empresas extranjeras
Inversiones
Económico tiene crecimientos por el orden Amenaza 3 12
extranjeras
del 3,1% y 4,1% (Rodríguez,
2019)
Para 2019 se esperan generar
Aumento del
220.000 nuevos empleos que
empleo por parte
Social generen ingresos a la población Oportunidad 2 11
e las empresas del
por el orden de 3,6 billones de
sector civil
pesos (Rodríguez, 2019).
4.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter
De acuerdo con (Porter, 1997), las fuerzas de Porter son entendidas como una herramienta
útil para los intereses empresariales, por medio del análisis del sector industrial donde se
desenvuelven; así mismo, ayuda a determinar qué factores de éxito determinan la rentabilidad
de la organización, estableciendo la competencia, utilidades y potencial administrativo y
gerencial, apalancados en las 5 fuerzas de las cuales se tienen Amenaza de entrada de nuevos
competidores, Poder de Negociación de los Proveedores, Poder de Negociación de los
compradores, Amenaza de Ingreso de productos sustitutos y Rivalidad entre los
competidores, por tanto, se realiza un análisis de las fuerzas de Porter para la compañía.
Tabla 8.
Análisis Porter
Magnitud
Factor Crítico
Factor Descripción DOFA del Ranking
de Éxito
impacto
Es un mercado competido y sin
barreras de entradas, dado que, no
Rivalidad entre Número de
existen políticas o trámites que Amenaza 2 6
Competidores competidores
dificulten que personas creen este
modelo empresarial
Se estipulan políticas de captar
Rivalidad entre Fidelidad
nuevos clientes y fidelizar a los Oportunidad 2 7
Competidores empresarial
existentes
Se han estipulado estrategias de
Rivalidad entre Crecimiento
crecimiento a fin de abarcar mayor Oportunidad 3 1
Competidores de la empresa
mercado
21
Poder de Coste de
Es costoso encontrar nuevos
Negociación de cambio del Amenaza 3 2
clientes
Clientes cliente
Dada la cobertura empresarial que
tiene la empresa y la necesidad de
Poder de Gran número
las personas en construir unidades
Negociación de de clientes Oportunidad 2 8
de vivienda u oficinas , el poder de
Clientes potenciales
negociación frente a la empresa es
débil
Debido a que los servicios
requieren de conocimientos
Poder de Amenaza de técnicos y de maquinaria
Negociación de integración especializada, es difícil que los Oportunidad 2 9
Clientes hacia atrás clientes se integre hacia atrás, por
ende, recurren a los servicios
empresariales
Hay cierto nivel de dependencia
Poder de
Poder de con el proveedor de equipos. Por
Negociación de Amenaza 2 10
negociación tal motivo, el poder de negociación
Proveedores
del proveedor es alto.
Existen diferentes proveedores de
Precios
Poder de insumos para la empresa, por ende,
negociables
Negociación de se puede negociar de mejor manera Oportunidad 1 14
con el
Proveedores y la empresa toma ventaja
proveedor
competitiva
Se cuentan con proveedores
Poder de
Dependencia dependientes, que pueden llegar a
Negociación de Amenaza 2 11
al proveedor afectar la capacidad operativa del
Proveedores
negocio
Cuentan con mayor musculo
Amenaza de
financiero y de inversiones,
Nuevos Economías de
representando desventajas Amenaza 2 12
Competidores escala
competitivas para la industria
Entrantes
nacional
Amenaza de
Lealtad del
Nuevos Es un sector donde el cliente tiende
cliente (o "de Oportunidad 3 3
Competidores a fidelizar
marca")
Entrantes
Amenaza de
Nuevos Costos de
Es costoso cambiar de proveedor Oportunidad 2 13
Competidores variabilidad
Entrantes
Amenaza de Disponibilidad
Al ser un proceso que requiere
Nuevos de productos
ciertas maquinarias no es posible Oportunidad 3 4
Productos sustitutivos
sustituir el servicio
Sustitutos cercanos
Amenaza de Pueden existir cambios a futuro
Nuevos
Nuevos sobre los modelos iniciales de
modelos de Amenaza 1 15
Productos construcción, que pueden afectar la
construcción
Sustitutos operación empresarial
Amenaza de
Nuevos No es un mercado tan sujeto a alta
Agresividad Amenaza 3 5
Productos agresividad competitiva
Sustitutos
22
5 DESARROLLO MATRICES
Tomando como referencia los factores externos identificados al aplicar la metodología

PESTEL y Porter, y con base al ranking asignado, se seleccionan los factores de éxito
externos de mayor relevancia para desarrollar la matriz MEFE.
Tabla 9.
Factores de éxito externos
Factor Factor Crítico de Éxito DOFA Ranking
Económico PIB en Colombia AMENAZA 1
Económico Participación del sector civil en el PIB OPORTUNIDAD 2
Político Corrupción en obras de orden nacional AMENAZA 3
Económico Desempleo en el país AMENAZA 4
Tecnológico Nuevos materiales para construcción OPORTUNIDAD 5
Rivalidad entre Competidores Crecimiento de la empresa OPORTUNIDAD 6
Poder de Negociación de Clientes Coste de cambio del cliente AMENAZA 7
Amenaza de Nuevos Competidores
Lealtad del cliente (o "de marca") OPORTUNIDAD 8
Entrantes
Amenaza de Nuevos Productos Disponibilidad de productos sustitutos
OPORTUNIDAD 9
Sustitutos cercanos
Amenaza de Nuevos Productos
Agresividad AMENAZA 10
Sustitutos
Tecnológico Modelos de simulación y software OPORTUNIDAD 11
Apps de información y desarrollo de la obra y
Tecnológico OPORTUNIDAD 12
comunicación
Ecológico Uso de materiales no renovables AMENAZA 13
Ecológico Manejo de residuos OPORTUNIDAD 14
Social Aumento poblacional OPORTUNIDAD 15
Rivalidad entre Competidores Número de competidores AMENAZA 16
Rivalidad entre Competidores Fidelidad empresarial OPORTUNIDAD 17
Poder de Negociación de Clientes Gran número de clientes potenciales OPORTUNIDAD 18
Poder de Negociación de Clientes Amenaza de integración hacia atrás OPORTUNIDAD 19
Poder de Negociación de
Poder de negociación AMENAZA 20
Proveedores
5.1 Matriz MEFE
Esta herramienta identifica y evalúa diferentes factores externos, que influyen

directamente en el crecimiento y expansión de la empresa, así mismo, facilita formular
diversas estrategias que permiten aprovechar las oportunidades, y minimizar los riesgos o
factores que pueden representar peligros para la empresa. (Shum, 2018).
De la misma manera, esta matriz permite hacer una valoración general de los criterios
externos que interactúan bien sea de manera positiva o negativa en los intereses de la
23
organización; identificando las oportunidades y amenazas que existen en el macro entorno

donde se desenvuelve la empresa; en la siguiente tabla se evidencia la Matriz de Evaluación
de Factores Externos (MEFE).
Tabla 10.
Matriz EFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
Participación del sector civil en el
1 0,08 Respuesta Superior a la Media 3 0,24
PIB
Nuevos materiales para
2 0,08 Respuesta Media 2 0,16
construcción
3 Crecimiento de la empresa 0,07 Respuesta Media 2 0,14
4 Lealtad del cliente (o "de marca") 0,07 Respuesta Media 2 0,14
Disponibilidad de productos
5 0,06 Respuesta Superior 4 0,24
sustitutos cercanos
6 Modelos de simulación y software 0,05 Respuesta Mala 1 0,05
Apps de información y desarrollo
de la obra y comunicación
8 Manejo de residuos 0,03 Respuesta Media 2 0,06
9 Aumento poblacional 0,03 Respuesta Media 2 0,06
10 Fidelidad empresarial 0,02 Respuesta Media 2 0,04
Gran número de clientes
potenciales
Amenaza de integración hacia
atrás
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,25
AMENAZAS
Calificación
Tipo Número
1 PIB en Colombia 0,07 Respuesta Superior a la Media 3 0,21
Corrupción en obras de orden
2 0,09 Respuesta Superior a la Media 3 0,27
nacional
3 Desempleo en el país 0,06 Respuesta Media 2 0,12
4 Coste de cambio del cliente 0,05 Respuesta Mala 1 0,05
5 Agresividad 0,05 Respuesta Media 2 0,10
6 Uso de materiales no renovables 0,04 Respuesta Media 2 0,08
7 Número de competidores 0,04 Respuesta Mala 1 0,04
8 Poder de negociación 0,04 Respuesta Superior a la Media 3 0,12
SUBTOTAL AMANEZAS 1,01
TOTAL 1,00 2,26
La evaluación de la matriz EFE da como resultado una valoración de 2,26; lo que establece
que se encuentra por debajo de la media que es de 2,5, indicando que la organización no
24
responde de manera excelente a las oportunidades que el sector ofrece para el crecimiento y
posicionamiento de marca, y con ello es latente que las amenzas que están presentes en la
ejecución de las actividades propias del mercadeo y servicios aumenten, por tanto, las
estrategias empresariales no se están aprovechando con eficacia al apalancarse en las
oportunidades, tanto financieras, económicas y de penetración de mercado, para así evitar al
máximo posibles pérdidas de clientes y debilitamiento empresarial por las amenzas en el
entorno externo.
5.2 Matriz MEFI
Tabla 11.
Factores de éxito interno
Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA Ranking
Gerencia experimentada y Es una empresa dirigida por su
Administración FORTALEZA 1
capacitada fundador y gestor
Empresa pequeña con pocos Poca capacidad de crecimiento
Administración DEBILIDAD 2
socios vía nuevos socios
Buenos márgenes operativos
Finanzas Genera buenas utilidades FORTALEZA 3
y operacionales
Buena consolidación de Logra fidelizar clientes
Mercadeo FORTALEZA 4
clientes importantes
La especialización genera Incentivo a la capacitación y a la
Producción FORTALEZA 5
fidelidad motivación
Desarrollo de capacidades
Talento Humano Profesionales capacitados FORTALEZA 6
internas
Permite tener ciertos clientes
Tecnología Tecnología especializada FORTALEZA 7
especiales
Especialización en ciertos
Tecnología Fidelización por vía tecnológica FORTALEZA 8
clientes
Esquemas jerárquicos Genera pocos espacios para la
Administración FORTALEZA 9
evidentes autogestión
Poca capacidad de Se generan problemas por
Administración DEBILIDAD 10
delegación concentración de funciones
Empresa en crecimiento de La empresa va en aumento de
Finanzas FORTALEZA 11
ventas ingresos
Finanzas Bajo endeudamiento No posee endeudamiento FORTALEZA 12
Sus niveles son menores
Finanzas Bajo patrimonio DEBILIDAD 13
comparados con el sector
Buena capacidad de pago de
Finanzas Su cartera es sana FORTALEZA 14
los clientes
No posee un área comercial
Mercadeo Limita el crecimiento DEBILIDAD 15
mayor
La recompra de clientes Las compras responden a
Mercadeo DEBILIDAD 16
depende de proyectos proyectos. No es constante
Posee concentración de Hay clientes fuertes y si se van,
Mercadeo DEBILIDAD 17
clientes pueden generar problemas
Se requiere mayor visión de
Mercadeo Mercados muy limitados DEBILIDAD 18
nuevos mercados
25
Trabajo por órdenes de Se trabaja bajo órdenes de

Producción DEBILIDAD 19
servicio servicio
Esquemas jerárquicos en la Se tiene limitaciones en
Producción DEBILIDAD 20
producción decisiones de servicio
La matriz EFI, permite realizar un análisis del contexto interno de la organización,

conociendo al detalle el funcionamiento de los procesos mediante estrategias corporativas
que se han establecido para el mejoramiento, evaluando las fortalezas y debilidades
relevantes de cada dependencia ya sea administrativa o productiva, para con ello, formular
estrategias en pro del beneficio del funcionamiento eficiente de los procesos (Shum, 2018).
Tabla 12.
Matriz EFI
Calificación
Tipo Número
Gerencia experimentada y
1 0,08 Fortaleza Mayor 4 0,32
capacitada
Buenos márgenes operativos y
operacionales
3 Buena consolidación de clientes 0,07 Fortaleza Menor 3 0,21
La especialización genera
fidelidad
5 Profesionales capacitados 0,07 Fortaleza Mayor 4 0,28
6 Tecnología especializada 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
7 Especialización en ciertos clientes 0,05 Fortaleza Menor 3 0,15
8 Esquemas jerárquicos evidentes 0,05 Fortaleza Menor 3 0,15
9 Empresa en crecimiento de ventas 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
10 Bajo endeudamiento 0,04 Fortaleza Menor 3 0,12
Buena capacidad de pago de los
11 0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
clientes
SUBTOTAL FORTALEZAS 2,28
DEBILIDADES
Calificación
Tipo Número
Empresa pequeña con pocos
1 0,06 Debilidad Menor 2 0,12
socios
2 Poca capacidad de delegación 0,05 Debilidad Mayor 1 0,05
3 Bajo patrimonio 0,05 Debilidad Mayor 1 0,05
4 No posee un área comercial mayor 0,05 Debilidad Mayor 1 0,05
La recompra de clientes depende
de proyectos
6 Posee concentración de clientes 0,03 Debilidad Mayor 1 0,03
7 Mercados muy limitados 0,03 Debilidad Mayor 1 0,03
8 Trabajo por órdenes de servicio 0,03 Debilidad Mayor 1 0,03
26
Esquemas jerárquicos en la
producción
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,48
TOTAL 1,00 2,76
Luego del análisis realizado a la empresa, se obtiene un valor cercano al valor promedio
(2,5), demostrando que la organización a pesar de sacar provecho de sus fortalezas, cuenta
con debilidades de gran importancia que le impiden obtener un desempeño mayor o contar
con un mayor posicionamiento y reconocimiento en el mercado, lo cual se ve reflejado
principalmente en su rendimiento financiero.
5.3 Matriz de perfil competitivo (MPC)
Esta matriz permite hacer una comparación global con las principales empresas del mismo
sector, desde el punto de vista externo e interno que permite hacer un sondeo a groso de modo
de cómo está la empresa frente a la competencia; derivando así en el planteamiento de
estrategias corporativas, para con ello contar con un crecimiento eficiente enfocado en
mejorar y superar a la competencia y así tener mayor poder de penetración y presencia en el
mercado. (Riquelme, 2017).
En la siguiente tabla, se presenta el análisis MPC de las empresas ITHEF, con otras 3
empresas dedicadas a la misma actividad económica de la cual se tiene Georadares y
Servicios, Tropical y Geotecnología, a fin de conocer el posicionamiento de la empresa
objeto de estudio frente a la competencia y mercado.
27
Tabla 13.
Matriz MPC
GEORADARES Y
ITHEF TROPICAL GEOTECNOLOGIA
SERVICIOS
FACTOR CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PUNT PUNT PUNT PUNT
# CRITICO DE PESO Númer Núm Núm Núm
AJE AJE AJE AJE
ÉXITO Tipo o Tipo ero Tipo ero Tipo ero
Fortaleza Fortaleza Fortaleza Gran
1 Servicio postventa 0,12 Menor 3 0,36 Menor 3 0,36 Menor 3 0,36 Fortaleza 4 0,48
Prestación del Gran Debilidad Gran Gran
2 servicio 0,11 Fortaleza 4 0,44 Menor 2 0,22 Fortaleza 4 0,44 Fortaleza 4 0,44
Acceso a la empresa
y comunicación con Debilidad Gran Debilidad Gran
3 el cliente 0,10 Menor 2 0,20 Fortaleza 4 0,40 Menor 2 0,20 Fortaleza 4 0,40
Portafolio de Fortaleza Debilidad Fortaleza Gran
4 servicios 0,09 Menor 3 0,27 Menor 2 0,18 Menor 3 0,27 Fortaleza 4 0,36
Fortaleza Gran Fortaleza Gran
5 Compromiso social 0,08 Menor 3 0,24 Fortaleza 4 0,32 Menor 3 0,24 Fortaleza 4 0,32
Compromiso Gran Fortaleza Gran Fortaleza
6 Gerencial 0,08 Fortaleza 4 0,32 Menor 3 0,24 Fortaleza 4 0,32 Menor 3 0,24
Finanzas Fortaleza Debilidad Gran Debilidad
7 empresariales 0,09 Menor 3 0,27 Menor 2 0,18 Debilidad 1 0,09 Menor 2 0,18
Tecnología y Gran Fortaleza Fortaleza Debilidad
8 equipos 0,11 Fortaleza 4 0,44 Menor 3 0,33 Menor 3 0,33 Menor 2 0,22
Tradición en el Debilidad Gran Fortaleza Gran
9 mercado 0,12 Menor 2 0,24 Fortaleza 4 0,48 Menor 3 0,36 Fortaleza 4 0,48
Calidad de los Gran Fortaleza Fortaleza Gran
10 servicios 0,10 Fortaleza 4 0,40 Menor 3 0,30 Menor 3 0,30 Fortaleza 4 0,40
1,00 3,18 3,01 2,91 3,52
28
Al analizar la matriz de perfil competitivo (MPC), se hace una comparación con 3

empresas con el mismo modelo de negocio y con la misma ubicación geográfica; el factor
clave de éxito al que se le dio mayor peso ponderado es el servicio postventa, seguido de
prestación del servicio y en tercer lugar, las comunicaciones con el cliente, estos criterios se
encuentran muy ligados a la penetración de mercadeo empresarial; y juegan un rol
importante a la hora de marcar diferencias competitivas en el sector civil y de construcción.
Tomando como referencia estos factores críticos de éxito quien mejor los ha
desarrollado y tiene mayor participación en el mercado es la organización Geotecnología,
ya que al hacer la valoración obtiene una calificación de 3,52 que lo ubica como la
empresa líder en este sector, el cual se ha apalancado en los criterios de éxito analizados
para con ello tener mayor participación porcentuales en ventas; la empresa Ithef, se ubica
en segundo lugar con una valoración de 3,18; evidenciando así un 9,65%% menos de
competitividad frente a la empresa líder, esto se debe principalmente a que la cobertura,
gestión de calidad, tecnología e infraestructura la competencia los ha manejado de mejor
manera viéndose reflejado en la prestación de servicio y penetración del mercado.
Con base en los 2 competidores restantes, se evidencia que Ithef, ha realizado mejores
gestiones en puntos estratégicos en la sostenibilidad empresarial, enfocándose en las
finanzas empresariales, así mismo, en los factores analizados en la matriz MPC, se ha
hecho una mejor gestión lo que le permite tener una mejor ventaja competitiva de 5,34%
frente a Georadares y Servicios; y de un 8,49% frente a Tropical; por tanto, se deben
mejorar las estrategias de promoción de productos, para posicionar los productos y
servicios ofertados por la empresa, para convertirle en el líder absoluto en el sector, y poder
proyectarse como una empresa sólida en el mercado.
29
5.4 Matriz DOFA
En la valoración empresarial es importante contar con herramientas que permitan hacer

un análisis de la organización frente al mercado objetivo, por consiguiente, esta matriz
conlleva a establecer metas empresariales, enfocadas en un contexto interno y externo
determinando así las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas que pueden afectar
de manera positiva o negativa los intereses empresariales, además, esta matriz busca un
equilibrio entre las capacidades internas y externas con la firme intención de lograr un
crecimiento sostenido basado en las variables criticas de éxito. (Ponce, 2006).
Tabla 14.
Matriz DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
# Factor Crítico de Éxito # Factor Crítico de Éxito
Gerencia experimentada y Empresa pequeña con pocos

1 1
capacitada socios
Buenos márgenes
2 2 Poca capacidad de delegación
operativos y operacionales
Buena consolidación de
3 3 Bajo patrimonio
clientes
La especialización genera No posee un área comercial
4 4
fidelidad mayor
La recompra de clientes
5 Profesionales capacitados 5
depende de proyectos
6 Tecnología especializada
Especialización en ciertos
7
clientes
Esquemas jerárquicos
8
evidentes
Empresa en crecimiento de
9
ventas
10 Bajo endeudamiento
Buena capacidad de pago de
11
los clientes
OPORTUNIDADES Aprovechar la capacidad
financiera para adquirir
(O1-D1). Aprovechar el
# Factor Crítico de Éxito nuevos equipos y prestar un
crecimiento del sector para
1 mejor servicio 1
hacer vinculación de nuevos
aprovechando el
Participación del sector civil en socios
1 crecimiento del sector civil
el PIB
(O1, O2, F2, F3, F4)
Nuevos materiales para (O4, O6-F1, F4, F7). (O6-D4). Incluir modelos
2
construcción 2 Ejecutar mayores esfuerzos 2 electrónicos para fomentar el
3 Crecimiento de la empresa comerciales con nueva área crecimiento del área
30
de venta, a fin de mejorar el comercial, apalancado en las

Lealtad del cliente (o "de
4 impacto de la compañía en nuevas tecnologías de la
marca")
el mercado información.
Disponibilidad de productos (O9- D3). Se debe aprovechar
5
sustitutos cercanos (O9, 03, F11) Aprovechar el crecimiento poblacional y
Modelos de simulación y la gestión empresarial y el la demanda indirecta de
6
software 3 mercado en crecimiento 3 unidades de vivienda, para
Apps de información y para participar en hacerse participe en proyectos
7 desarrollo de la obra y licitaciones. que conduzcan a aumentar el
comunicación patrimonio empresarial
(F2, F10, F9, O8, O6)
8 Manejo de residuos Aprovechar el bajo Diversificación horizontal con
endeudamiento y la creación de paquetes tipo
9 Aumento poblacional rentabilidad empresarial, bonificación adicionales a la
4 para promover programas 4 adquisición de productos y
sociales de manejo de servicios, y no relacionados
residuos a fin de ser una con la misión de la empresa
empresa socialmente (O2- D1)
responsable
AMENAZAS (F6-A2). Aprovechar la
capacidad tecnológica de la D4- A7 Diversificación de
# Factor Crítico de Éxito 1 empresa para participar en 1 servicios a fin de mejorar la
licitaciones y evitar la imagen empresarial
1 PIB en Colombia
corrupción
Corrupción en obras de orden F6, F5, F1- A6, A3).
2 D5- A4 Nuevos mercados
nacional Desarrollo de servicios y
3 Desempleo en el país 2 2 geográficos a fin de buscar
productos, para ser
nuevos clientes
4 Coste de cambio del cliente competentes en el mercado
5 Agresividad (F7- A4)Esquema de venta
Aumentar la capacidad de
de equipos para evitar
6 Uso de materiales no renovables producción por medio de la
obsolescencia, y con ello
3 3 adquisición de nueva
adquirir nuevos clientes
7 Número de competidores tecnología y maquinaria A4-
para minimizar el riesgo de
D1
nuevos competidores
(F11, A4) Desarrollo de
programa de fidelización
por puntos, para evitar
4 4
pérdida de los mismos, lo
que requiere inversiones en
conseguir nuevos clientes
Una vez formuladas las estrategias de la matriz DOFA, se procede a estipular un

cronograma de actividades que la empresa puede llevar a cabo para ejecutar las estrategias
en el momento en que la gerencia decida hacer uso de estas, con la finalidad de lograr mejor
posicionamiento de marca, atraer mercado y mejorar los ingresos operacionales, entre otros
impactos positivos, que conduzcan a mejorar las ventajas competitivas.
31
Tabla 15.
Desarrollo estrategias DOFA
Tiempo de
Estrategias Actividades Responsable ejecución
en semanas
1. Sondeo de mercado para
Aprovechar la capacidad
determinar el tipo de maquinaria a
financiera para adquirir nuevos
adquirir.
equipos y prestar un mejor Gerencia 8
2. Alianzas con empresas para
servicio aprovechando el
prestar los servicios y sacar
crecimiento del sector civil
máximo provecho a la adquisición
Ejecutar mayores esfuerzos
1. Aumentar pautas publicitarias
comerciales con nueva área de
móviles, fijas y digitales a fin de
venta, a fin de mejorar el Gerencia 3
mejorar la percepción de marca y
impacto de la compañía en el
mejorar los ingresos operacionales
mercado
1. Contratar un equipo líder en
gestión de licitaciones.
Aprovechar la gestión
2. Conocer los pliegos de
empresarial y el mercado en
licitación a fin de decidir la Ingenieros 6
crecimiento para participar en
postulación.
licitaciones.
3. Análisis de ingeniería a fin de
conocer la capacidad real instalada
Aprovechar el bajo
1. Gestión de políticas RSE, a fin
endeudamiento y rentabilidad
de mejorar la imagen empresarial.
empresarial, para promover
2. Análisis del entorno a fin de
programas sociales de manejo Gerencia 10
identificar posibles necesidades
de residuos a fin de ser una
sociales y promover alternativas
empresa socialmente
de solución
responsable
1. Venta de acciones en la bolsa de
Aprovechar el crecimiento del
valores para con ello atraer
sector para hacer vinculación de Gerencia 6
inversionistas, para el crecimiento
nuevos socios
empresarial
1. Identificar los software que
puede adherir la empresa.
Incluir modelos electrónicos 2. Plan de involucramiento de las
para fomentar el crecimiento herramientas tecnológicas al
Gerencia y
del área comercial, apalancado proceso comercial. 8
Secretaria
en las nuevas tecnologías de la 3. Desarrollo de un aplicativo
información. integral para el área comercial a
fin de mejorar la gestión con el
cliente
Se debe aprovechar el
crecimiento poblacional y la
1. Formular planes de acción y de
demanda indirecta de unidades
cómo abordar el mercado,
de vivienda, para hacerse Gerencia 3
mediante un análisis de mercado y
participe en proyectos que
políticas de gestión empresarial
conduzcan a aumentar el
patrimonio empresarial
32
Diversificación horizontal con

1. Realizar promociones en echas
la creación de paquetes tipo
especiales a fin de gestionar o
bonificación adicionales a la
incentivar a los compradores a Gerencia 4
adquisición de productos y
adquirir paquetes de servicios con
servicios, y no relacionados con
la empresa
la misión de la empresa
1. Reconocer las oportunidades del
Aprovechar la capacidad mercado para proponer pliego de
tecnológica de la empresa para peticiones y condiciones del
Gerencia 1
participar en licitaciones y proyecto con menores costos de la
evitar la corrupción competencia a fin de fomentar la
participación y libre competencia
1. Sondeo de mercado que
conduzca a analizar las
Desarrollo de servicios y
necesidades del cliente y con ello,
productos, para ser competentes Gerencia 2
formular nuevos servicios que
en el mercado
además, permitan aumentar los
clientes.
1. Desarrollar un programa de
Esquema de venta de equipos recambio de máquinas por medio
para evitar obsolescencia, y con de leasing y de depreciación que
ello adquirir nuevos clientes permita gestionar controlar los Gerencia 50
para minimizar el riesgo de cambios de maquinaria a fin de
nuevos competidores mantener ventaja competitiva en
tecnología
Desarrollo de programa de
1. Proponer un programa de
fidelización por puntos, para
tarjetas que permitan fidelizar a
evitar pérdida de los mismos, lo Gerencia 10
los clientes y plan de descuentos
que requiere inversiones en
empresariales
conseguir nuevos clientes
1. El estudio de mercado dará las
Diversificación de servicios a
directrices para la inclusión de
fin de mejorar la imagen Ingenieros 3
nuevas políticas de prestación de
empresarial
servicios
1. Sondeo operacional y posibles
Nuevos mercados geográficos a alianzas con empresas satélites en
Ingenieros 4
fin de buscar nuevos clientes el territorio nacional, a fin de
abracar mayor mercado
5.5 Matriz SPACE
Esta matriz permite conocer de manera puntual la estrategia que debe adoptar la empresa,
basada en 4 cuadrantes como lo es agresiva, conservadora, defensiva y competitiva, las cuales
tienen ciertos criterios que se deben adoptar para mejorar la capacidad organizativa
empresarial, para con ello, posicionarse en el mercado y lograr las metas planteadas. (Cerem
Comunicación, 2016). Ya establecidas las estrategias, se debe determinar el tipo de estrategia
33
que más se acomoda a las condiciones actuales de la organización, lo cual se realiza a través
de la metodología PEYEA o SPACE. Los factores a considerar son tomados tanto de MEFE
como MEFI.
Tabla 16.
Matriz SPACE
POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Calificaci Calific
# Factor ón # Factor ación
Buenos márgenes operativos y
5 1 PIB en Colombia -2
1 operacionales
Participación del sector civil en
Empresa en crecimiento de ventas 4 2 -2
2 el PIB
Corrupción en obras de orden
Bajo endeudamiento 3 3 -5
3 nacional
4 Bajo patrimonio 2 4 Desempleo en el país -2
Nuevos materiales para
Buena capacidad de pago de los clientes 2 5 -1
5 construcción
Modelos de simulación y
6 -2
software
Apps de información y desarrollo
7 -2
de la obra y comunicación
8 Uso de materiales no renovables -2
9 Manejo de residuos -3
10 Aumento poblacional -2
PROMEDIO 3,2 PROMEDIO -2,3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Calificaci Calific
# Factor ón # Factor ación
1 Gerencia experimentada y capacitada -4 1 Crecimiento de la empresa 4
2 Empresa pequeña con pocos socios -2 2 Coste de cambio del cliente 4
Lealtad del cliente (o "de
Buena consolidación de clientes -2 3 3
3 marca")
Disponibilidad de productos
La especialización genera fidelidad -1 4 2
4 sustitutos cercanos
5 Profesionales capacitados -3 5 Agresividad 3
6 Tecnología especializada -3 6 Número de competidores 4
7 Especialización en ciertos clientes -3
8 Esquemas jerárquicos evidentes -4
9 Poca capacidad de delegación -3
10 No posee un área comercial mayor -3
La recompra de clientes depende de
-3
11 proyectos
PROMEDIO -2,8 PROMEDIO 3,3
34
Al establecer los criterios de evaluación y se respectiva valoración, se tiene que las

coordenadas para el grafico son las siguientes.
Tabla 17.
Coordenadas Matriz SPACE
Fuerza Financiera (FF) 3,20 Fuerza de la Industria (FI) 3,33
Estabilidad del Ambiente (FA) -2,30 Ventaja Competitiva (VC) -2,82
EJE X 0,90 EJE Y 0,52
A continuación, se presenta la gráfica de la matriz SPACE
Figura 2. Gráfico Matriz SPACE

Al realizar la gráfica de la matriz SPACE en el software informático Excel, se observa

que la gráfica tiene a la posición estratégica Agresiva, que indica que la organización debe
utilizar las fortalezas internas para apalancarse y lograr las metas propuestas al inicio,
aprovechando las oportunidades que existen en el mercado objetivo, con la finalidad de
sobrepasar la competencia.
En lo respecto a las estrategias que debe adoptar para potencializar las ventajas que cuenta
se establecen las siguientes:
35
 Aprovechar la capacidad financiera para adquirir nuevos equipos y prestar un mejor

servicio aprovechando el crecimiento del sector civil.
 Ejecutar mayores esfuerzos comerciales con nueva área de venta, a fin de mejorar el
impacto de la compañía en el mercado.
 Aprovechar la gestión empresarial y el mercado en crecimiento para participar en
licitaciones.
 Aprovechar el bajo endeudamiento y rentabilidad empresarial, para promover
programas sociales de manejo de residuos a fin de ser una empresa socialmente
responsable.
5.6 Matriz MCPE
La presente matriz permite analizar de forma objetiva, las estrategias que deben tener
mayor prioridad que fueron formuladas tomando como referencia los factores internos y
externos de la organización. (Contreras, 2006). Por tanto, a continuación, se plantean las
estrategias que se adoptaron con anterioridad, y se evalúan para conocer cuál es la que debe
abordar la compañía para lograr una maximización de los procesos.
Dado el cuadrante agresivo de la matriz DOFA, se procede a evaluar cada una de las
estrategias establecidas a fin de determinar la que genere mayor impacto en los factores tanto
internos como externos de la organización.
36
Tabla 18.
Matriz MCPE
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 Estrategia 4
Aprovechar la
Aprovechar el bajo
capacidad financiera
Ejecutar mayores esfuerzos endeudamiento y rentabilidad
para adquirir nuevos Aprovechar la gestión
comerciales con nueva área de empresarial, para promover
equipos y prestar un empresarial y el mercado en
venta, a fin de mejorar el programas sociales de manejo
mejor servicio crecimiento para participar en
impacto de la compañía en el de residuos a fin de ser una
aprovechando el licitaciones.
mercado empresa socialmente
crecimiento del sector
responsable
civil
OPORTUNIDADES Clasificación Puntu Clasificación Puntua Clasificación Puntua Clasificación Puntua
PESO
# Factores Clave Tipo # ación Tipo # ción Tipo # ción Tipo # ción
Participación del Razonable
Razonablemente Razonablemente
sector civil en el 0,08 mente 3 0,24 3 0,24 3 0,24 Poco Atractiva 2 0,16
Atractiva Atractiva
1 PIB Atractiva
Nuevos materiales Poco
0,08 2 0,16 Poco Atractiva 2 0,16 No Atractiva 1 0,08 Poco Atractiva 2 0,16
2 para construcción Atractiva
Razonable
Crecimiento de la 0,07 mente 3 0,21 Poco Atractiva 2 0,14 Poco Atractiva 2 0,14 Poco Atractiva 2 0,14
3 empresa Atractiva
Lealtad del cliente Muy Razonablemente Razonablemente Razonablemente
0,07 4 0,28 3 0,21 3 0,21 3 0,21
4 (o "de marca") Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
Disponibilidad de
Muy Razonablemente Razonablemente
productos 0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18 Poco Atractiva 2 0,12
Atractiva Atractiva Atractiva
5 sustitutos cercanos
Modelos de Razonable
simulación y 0,05 mente 3 0,15 Poco Atractiva 2 0,10 Poco Atractiva 2 0,10 Poco Atractiva 2 0,10
6 software Atractiva
Apps de
información y
Poco Razonablemente Razonablemente
desarrollo de la 0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,12 Poco Atractiva 2 0,08
obra y
7 comunicación
37
Razonable
0,03 mente 3 0,09 3 0,09 3 0,09 Poco Atractiva 2 0,06
Atractiva Atractiva
8 Manejo de residuos Atractiva
Razonable
Razonablemente
Aumento 0,03 mente 3 0,09 Poco Atractiva 2 0,06 Poco Atractiva 2 0,06 3 0,09
Atractiva
9 poblacional Atractiva
Razonable
Razonablemente
Fidelidad 0,02 mente 3 0,06 Poco Atractiva 2 0,04 Poco Atractiva 2 0,04 3 0,06
Atractiva
10 empresarial Atractiva
Gran número de Poco
0,01 2 0,02 Poco Atractiva 2 0,02 Poco Atractiva 2 0,02 Poco Atractiva 2 0,02
11 clientes potenciales Atractiva
Amenaza de
Poco
integración hacia 0,01 2 0,02 Poco Atractiva 2 0,02 Poco Atractiva 2 0,02 Poco Atractiva 2 0,02
Atractiva
12 atrás
Subtotal Oportunidades 0,55 1,64 1,38 1,30 1,22
AMENAZAS
# Factores Clave
Poco
1 PIB en Colombia Atractiva
Corrupción en
Muy
obras de orden 0,09 4 0,36 Poco Atractiva 2 0,18 Poco Atractiva 2 0,18 Poco Atractiva 2 0,18
Atractiva
2 nacional
Desempleo en el Muy Razonablemente Razonablemente Razonablemente
0,06 4 0,24 3 0,18 3 0,18 3 0,18
3 país Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
Coste de cambio Poco Razonablemente Razonablemente Razonablemente
0,05 2 0,10 3 0,15 3 0,15 3 0,15
4 del cliente Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
Razonable
Razonablemente
0,05 mente 3 0,15 Poco Atractiva 2 0,10 3 0,15 Poco Atractiva 2 0,10
Atractiva
5 Agresividad Atractiva
Razonable
Razonablemente Razonablemente Razonablemente
Uso de materiales 0,05 mente 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15
6 no renovables Atractiva
Número de Muy Razonablemente Razonablemente
0,04 4 0,16 3 0,12 3 0,12 Poco Atractiva 2 0,08
7 competidores Atractiva Atractiva Atractiva
38
Razonable
Poder de 0,04 mente 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12
8 negociación Atractiva
Subtotal Amenazas 0,45 1,42 1,14 1,19 1,10
FORTALEZAS
# Factores Clave
Gerencia
Muy Razonablemente Razonablemente Razonablemente
experimentada y 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Atractiva Atractiva Atractiva Atractiva
1 capacitada
Buenos márgenes
operativos y 0,08 4 0,32 3 0,24 3 0,24 3 0,24
2 operacionales
Buena
Muy Razonablemente
consolidación de 0,07 4 0,28 3 0,21 Poco Atractiva 2 0,14 Poco Atractiva 2 0,14
Atractiva Atractiva
3 clientes
Razonable
Razonablemente
La especialización 0,07 mente 3 0,21 3 0,21 Poco Atractiva 2 0,14 Poco Atractiva 2 0,14
Atractiva
4 genera fidelidad Atractiva
Razonable
Profesionales 0,07 mente 3 0,21 Poco Atractiva 2 0,14 3 0,21 3 0,21
Atractiva Atractiva
5 capacitados Atractiva
Razonable
tecnología 0,06 mente 3 0,18 3 0,18 3 0,18 3 0,18
6 especializada Atractiva
Razonable
Razonablemente
Especialización en 0,05 mente 3 0,15 3 0,15 Poco Atractiva 2 0,10 Poco Atractiva 2 0,10
Atractiva
7 ciertos clientes Atractiva
Esquemas Razonable
jerárquicos 0,05 mente 3 0,15 3 0,15 No Atractiva 1 0,05 3 0,15
Atractiva Atractiva
8 evidentes Atractiva
Empresa en
crecimiento de 0,04 4 0,16 3 0,12 3 0,12 3 0,12
9 ventas
Bajo Muy
10 endeudamiento Atractiva
39
Buena capacidad
de pago de los 0,03 4 0,12 3 0,09 3 0,09 3 0,09
11 clientes
Subtotal Fortalezas 0,64 2,26 1,81 1,59 1,69
DEBILIDADES
# Factores Clave
Empresa pequeña Poco
1 con pocos socios Atractiva
Poca capacidad de Poco
2 delegación Atractiva
Poco
3 Bajo patrimonio Atractiva
Razonable
No posee un área 0,05 mente 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15
4 comercial mayor Atractiva
La recompra de Razonable
clientes depende de 0,04 mente 3 0,12 3 0,12 3 0,12 3 0,12
5 proyectos Atractiva
Posee Razonable
concentración de 0,03 mente 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09
6 clientes Atractiva
Razonable
Mercados muy 0,03 mente 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09
7 limitados Atractiva
Trabajo por Poco
8 órdenes de servicio Atractiva
Esquemas
Poco
jerárquicos en la 0,02 2 0,04 Poco Atractiva 2 0,04 Poco Atractiva 2 0,04 Poco Atractiva 2 0,04
Atractiva
9 producción
Subtotal Debilidades 0,36 0,87 0,87 0,87 0,87
TOTAL 2,00 6,19 5,20 4,95 4,88
40
Al establecer el análisis de la matriz MCPE, se observa que las 4 estrategias que se abordan
para el crecimiento empresarial, están estrechamente relacionadas y que cualquiera que la
organización desee implementar le será beneficiosa, pero la que tiene mayor puntuación y
que conllevaría a mejorar la participación de los productos y/o servicios, es la estrategia 1, la
cual se tiene que por medio de la capacidad financiera adquirir maquinaria que propendan
por una mejor prestación del servicio y que conduzca a mejorar las ventajas competitivas y
mejorar la penetración de mercado y lograr una posición dominante. Permitiendo que el
gerente de la organización disponga de los recursos tanto tecnológicos, económicos y de
mano de obra, tomando como referencia las oportunidades y fortalezas detectadas para
abordar y convertir las amenazas y debilidades en oportunidades de negocio empresarial.
41
6 PROPUESTA DE MODELO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

GEORADARES ITHEF
6.1 Misión (Propuesta del equipo)
Aportar al desarrollo económico y social del país, mediante la investigación de la

Ingeniería y Geofísica, realizando estudio del subsuelo utilizando tecnología reciente de GPR
para la ubicación de sistemas enterrados, empleado métodos no invasivos (Georadares) y la
gestión integral del conocimiento en planeación, garantizando la efectividad con personal
altamente calificado que permita satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
6.2 Visión (Propuesta del equipo)
La proyección de GEORADARES ITHEF, para el año 2024, será reconocida nacional e

internacionalmente ampliando la capacidad productiva con tecnológica de punta y nuevas
técnicas aplicadas a los métodos Geofísicos. Entregando servicios de impacto en el desarrollo
del país en las áreas de ingeniería, geología, minería, arqueología, ambiental, y forense.
6.3 Objetivo general
Proponer un plan estratégico a la empresa Georadares ITHEF S.A.S que le permita

ampliar la capacidad productiva con tecnología de punta y ser más competitiva en el mercado.
6.4 Objetivos específicos
 Diseñar el direccionamiento estratégico Misión Visión, para determinar el horizonte

de la empresa.
 Elaborar un diagnóstico de los procesos del área operativa.
 Analizar la situación actual de la empresa, utilizando las matrices DOFA, para
determinar la estrategia y el plan a seguir.
 Evaluar financieramente la propuesta, con el fin de establecer el impacto que tendrá
sobre las utilidades de la organización.
 Proyectar la los ingresos y costos del proyecto a dos años (2020 – 2021)
 Evaluar la viabilidad financiera del proyecto, hallando el VAN.TIR y VPN.
 Diseñar un modelo de herramienta de gestión que traduce en la estrategia.
42
7 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVERSIÓN
7.1 Presentación del proyecto
En la actualidad la demanda tecnológica está jugando un papel importante en el

crecimiento y desarrollo de las empresas, esto se debe principalmente a que los usuarios
esperan la prestación del servicio con los últimos estándares de calidad y para asegurar este
criterio de suma importancia, se deben incluir equipos que garanticen una mejor y mayor
prestación del servicio y con ello, cerrar la brecha de variabilidad en las mediciones de suelos
que resulta ser un criterio fundamental a la hora de iniciar las construcciones de unidades de
viviendas.
Por tal motivo, la empresa debe adquirir un equipo electrónico denominado GEORADAR
MALA RAMAC de última generación que garantice una estandarización del servicio y datos
más exactos para el cliente, a fin de mejorar la percepción del usuario y recomiende la
organización. Las características y el equipo se evidencian a continuación
Figura 3. Georadar MALA RAMAC

Fuente: Mala Geoscience team, (2016)
 Cuenta con antena HD multifrecuencia, permite mayores alcances en el estudio e

imágenes a mayor profundidad.
 Cuenta con procesador de software que realiza los modelos virtuales en tiempo real,
lo que ahorra tiempo y dinero.
 Cuenta con localizador GPS que permite hacer mejores triangulaciones para la toma
de muestras, lo que suprime otros elementos que se requieren en la actualidad,
mejorando la prestación del servicio.
43
 Es inalámbrico y cuenta con alimentación de baterías de 12 vatios.

 Cuenta con estructura de movilidad, que brinda mayor comodidad en la toma de
datos.
Con la adquisición de la maquinaria se espera mejorar os niveles de venta y lograr ventajas

competitivas, así mismo, aumentar la demanda del servicio y optimización de los tiempos, lo
que conduce a ser un referente de las demás empresas del sector.
7.2 Costos y gastos
 Mantenimiento de Maquina: cada 2 meses lo hace un ingeniero eléctrico.

 Costo de energía: el georadar funciona con batería, se realiza una carga eléctrica
 Costo de carga para su traslado al campo de investigación, si es aéreo.
7.3 Operación Georadar RAMAC
La operación para el funcionamiento del georadar lo realiza un profesional y un auxiliar

de manera manual, previamente se realiza una capacitación con las personas implicadas en
la investigación.
Herramientas que se requieren para el funcionamiento del Georadar RAMAC,
 Para la medición: Odómetro, Flexómetro

 Técnica Exploratoria: Barra, cincel, maceta, destornilladores,
 Medidas de seguridad: conos, paletas, cascos, gafas, guantes.
44
8 FINANCIACIÓN DEL PROYECTO
Se estima cien millones de pesos ($100.000.000) del valor del equipo, un vehículo de
quince millones de pesos ($ 15.000.000), herramientas por el valor de cinco millones de pesos
($5.000.000) y hay un cálculo de modelo que da el capital de trabajo para dos meses iniciales
de veinte tres millones quinientos mil pesos ($23.500.000) y un intangible que puede ser
utilizado para un software de licencia para los equipos que se utilicen.
Tabla 19.
Total de la inversión
8.1 Proyección ingresos y costos del proyecto a dos años 2020 – 2021
Para las proyecciones de costos se tiene en cuenta los costos fijos de producción, carga
prestacional y otros costos de producción, los cuales se evidencian en la siguiente tabla.
45
Tabla 20.
Costos y gastos fijos
COSTOS Y GASTOS FIJOS Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
1 2 3 4 5
Gastos de Administración - Salarios - - - -

Gastos de Administración - Carga pretaccional - - - -
Gastos de Administración - depreciación - - - -
Gastos de Administración - otros - - - -
Gastos de Ventas - Salarios - - - -
Gastos de Ventas - Carga prestacional - - - -
Gastos de Ventas - Depreciación
Gastos de Ventas - Otros - - - -
Costos Fijos de Producción - Salarios 48.000.000 51.360.000 54.441.600 57.163.680 60.021.864
Costos fijos de Producción - Carga prestacional 72.960.000 78.067.200 82.751.232 86.888.794 91.233.233
Costos fijos de Producción - Depreciación 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000 20.000.000
Costos fijos de Producción - Otros - - - -
Total 140.960.000 149.427.200 157.192.832 164.052.474 171.255.097
Tabla 21.
Condiciones de la deuda
CONDICIONES DE LA DEUDA Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
1 2 3 4 5
DEUDA 1
Valor Inicial de la Deuda 100.000.000 Intereses 10.000.000 8.362.025 6.560.253 4.578.303 2.398.159
Plazo del crédito 5 abono a k 16.379.748 18.017.723 19.819.495 21.801.445 23.981.589
Tasa de interés 10,00% cuota 26.379.748 26.379.748 26.379.748 26.379.748 26.379.748
saldo a k 83.620.252 65.602.529 45.783.034 23.981.589 0
DEUDA 2 1 2 3 4 5
Valor Inicial de la Deuda 20.000.000 Intereses 2.000.000 1.395.770 731.118 0 - 804.230
Plazo del crédito 3 abono a k 6.042.296 6.646.526 7.311.178 8.042.296 8.846.526
Tasa de interés 10,00% cuota 8.042.296 8.042.296 8.042.296 8.042.296 8.042.296
saldo a k 13.957.704 7.311.178 0 - 8.042.296 - 16.888.822
Se estima la financiación por un valor inicial de cien millones de pesos ($100.000.000)

con un plazo del crédito de 5 años y una tasa de interés de del 10% comercial.
Tabla 22.
Variables macro económicas
El modelo se considera sobre unos supuestos calculados macro económicos y están dados
para el modelo de inversión.
46
Tabla 23.
Estado de situación financiera
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
Periodo 0 1 2 3 4 5
ACTIVO
Activo Corriente 23.500.000 76.686.977 72.830.559 81.268.666 101.146.375 124.946.014
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO 23.500.000 58.056.313 72.830.559 81.268.666 101.146.375 124.946.014
INVENTARIOS - 3.360.000 - - - -
Materia prima 3.360.000 - - - -
Productos en proceso - - - - -
Productos Terminados - - - - -
DEUDORES COMERCIALES 15.270.664 - - - -
Activo No Corriente 120.000.000 107.833.333 93.666.667 80.166.667 66.666.667 53.166.667
ACTIVO FIJO 120.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000
Depreciación Acumulada - 13.500.000 27.000.000 40.500.000 54.000.000 67.500.000
ACTIVO FIJO NETO 120.000.000 106.500.000 93.000.000 79.500.000 66.000.000 52.500.000
ACTIVOS DIFERIDOS 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Amortización de diferidos 666.667 1.333.333 1.333.333 1.333.333 1.333.333
ACTIVO DIFERIDO NETO 1.333.333 666.667 666.667 666.667 666.667
TOTAL ACTIVO 145.500.000 184.520.311 166.497.226 161.435.333 167.813.042 178.112.681
PASIVO
Pasivo Corriente - 30.240.000 12.961.242 8.898.416 13.281.332 19.154.169
ACREEDORES COMERCIALES 30.240.000 - - - -
IMPUESTOS POR PAGAR - 12.961.242 8.898.416 13.281.332 19.154.169
Pasivo no Corriente 130.950.000 83.620.252 65.602.529 45.783.034 23.981.589 0
OBLIGACIONES FINANCIERAS 130.950.000 83.620.252 65.602.529 45.783.034 23.981.589 0
TOTAL PASIVO 130.950.000 113.860.252 78.563.771 54.681.450 37.262.921 19.154.169
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 14.550.000 14.550.000 14.550.000 14.550.000 14.550.000 14.550.000
RESERVA LEGAL 2.516.006 4.243.345 6.821.486 10.539.648 15.704.811
UTILIDAD DEL EJERCICIO 22.644.053 15.546.056 23.203.268 33.463.459 46.486.459
UTILIDADES RETENIDAS - 22.644.053 31.229.128 41.047.013 51.267.242
TOTAL PATRIMONIO 14.550.000 39.710.059 56.983.454 75.803.883 99.600.121 128.008.512
TOTAL PASIVO+PATRIMONIO 145.500.000 153.570.311 135.547.226 130.485.333 136.863.042 147.162.681
La situación financiera nos indica que un 90% será financiado con terceros, más por efecto
de calcular con crédito el proyecto y que sea rentable asumiendo que se pueda pagar intereses,
es de aclarar que la empresa se encuentra en la capacidad de financiar todo el proyecto 100%
por los socios.
47
Tabla 24.
Estado de resultados
Muestra un incremento de las ventas, una tendencia de crecimiento, un control de los

costos y la capacidad de la empresa de cubrir los gastos financieros y al final una utilidad que
va crecimiento en el tiempo, y cuando se pague lo financiero va aumentar la utilidad.
Tabla 25.
Flujo de caja por método indirecto
Se puede destacar que tiene un flujo de caja positivo desde el primer año en curso y
adicionalmente va incrementando y fortaleciendo el flujo a medida que va pasando los años.
48
8.2 Viabilidad del proyecto y evaluación financiera: (VAN. TIR Y VPN)
Tabla 26.
Evaluación financiera (VAN, TIR, VPN)
El TIR y el VPN para el proyecto son positivos y por tanto es viable realizarlos. La TIR
es superior al WACC por tanto el retorno es superior al costo del dinero lo que significa que
es rentable hacerlo.
49
9 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
En la actualidad las organizaciones de los diferentes sectores económicos e independiente

de su tamaño y naturaleza, deben propender por el desarrollo de los procesos bajo
lineamientos de control operacional y administrativo. Castaño, Arias y Lanzas (2006)
estipulan que, los indicadores de gestión representan un método de control eficiente, real y
efectivo desde que su gestión sea la adecuada, así mismo, permite señalar el cumplimiento
de la misión, visión y la filosofía corporativa planeada por la alta dirección de la empresa. Es
así como nació el Cuadro de Mando Integral también conocido como Balance Score Card,
entendido como un modelo de indicadores financieros y no financieros que conducen a mejor
los objetivos obtenidos por la organización en puntos de control estipulados por la empresa.
Por su parte, León (2008) analiza al cuadro de mando integral como una herramienta de
gestión útil desde su implementación en las empresas de orden mundial en 1992, lo que
condujo de manera eficiente a la gestión de los recursos y al control de estos de manera más
efectiva, facilitando las estrategias de implementación de proyectos y seguimiento en las
comunicaciones organizacionales, respondiendo a las necesidades de los diferentes procesos
de los cuales se resaltan el estratégico, misional y de apoyo, bajo 4 perspectivas que se
abordan desde la parte financiera, procesos internos, clientes y formación y crecimiento.
• Conocer la situación actual y • Debe fijarse según el alcance

hacer la trazabilidad a futuro, estipulado por cada empresa,
analizando el alcance definor los implicados, roles,
empresarial recursos entre otros factores
Diagnóstico Estrategia
Evaluación Indicadores
• Definir políticas de • Cada proyecto define lo que
medición para evaluar si los se dea medir, en fucnión de
indicadores cumplen de manera estos idicadores se debe hacer
efectiva con lo planteado, se debe el monitoreo y seguimiento a
hacer evaluación en las 3 fases las tareas
descritas con anterioridad
Figura 4. Pasos para la aplicación del CMI

50
Tabla 27.
Mapa estratégico
Estrategia
Adquirir una nueva maquinaria para aprovechar el crecimiento de la empresa y obtener nuevos
clientes
Misión Visión
Aportar al desarrollo económico y social del

país, mediante la investigación de la Ingeniería La proyección de GEORADARES ITHEF, para
y Geofísica, realizando estudio del subsuelo el año 2024, será reconocida nacional e
utilizando tecnología reciente de GPR para la internacionalmente ampliando la capacidad
ubicación de sistemas enterrados, empleado productiva con tecnológica de punta y nuevas
métodos no invasivos (Georadares) y la gestión técnicas aplicadas a los métodos Geofísicos.
integral del conocimiento en planeación, Entregando servicios de impacto en el desarrollo
garantizando la efectividad con personal del país en las áreas de ingeniería, geología,
altamente calificado que permita satisfacer las minería, arqueología, ambiental, y forense.
necesidades y expectativas de los clientes.
Perspectiva Objetivos de la empresa respecto a la perspectiva

Diseñar por lo menos 3 líneas de servicios en los próximos 12 meses
Cliente Mejorar la precepción en la prestación del servicio en un 90% al finalizar el
primer año de operaciones
Reducir los costos operacionales en un 5% semestral a fin de mejorar las
finanzas de la empresa
Financiera
Crear 10 centros satélites alrededor del país que permitan contar con mayor
soporte técnico y aumento de los ingresos operacionales
Capacitar al 100% del personal en buenas prácticas empresariales en los
Procesos próximos 6 meses
Internos Innovar los procesos empresariales en lo referente a la prestación del servicio a
fin de reducir las PQRS por parte de los clientes y los costos asociados
Aumentar las utilidades operacionales en un 0,5% Anual
Aprendizaje y
Incrementar un 10% semestral los clientes de la empresa
crecimiento
Satisfacción de los empleados en la percepción laboral interna empresarial
9.1 Desarrollo de los objetivos según cada perspectiva
En el desarrollo empresarial se deben estipular indicadores de gestión que permitan ejercer

mayor control a las estrategias estipuladas por la gerencia empresarial, además, se deben
proponer programas que conduzcan a lograr el objetivo, por tal motivo, se presenta en
desarrollo de los objetivos planteados por cada perspectiva.
51
Tabla 28.
Objetivos Estratégico 1. Perspectiva Cliente
Perspectiva Cliente
Objetivo Diseñar por lo menos 3 líneas de servicios en los próximos 12 meses
estratégico 1
Nombre del Diseño de productos
indicador
Tipo de Cumplimiento
indicador
Descripción Conocer la innovación en la parte administrativa en la inclusión de nuevos
del indicador servicios que pueden ser lanzados al mercado
Frecuencia Anual
Tipo de Nuevos productos
Unidad del
Indicador
Formula 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑎ñ𝑜
Rango de 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑓𝑜𝑙𝑖𝑜 𝑎𝑙 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑟 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
control
Meta 2 productos al finalizar el año
Planes de Programa 1 Realizar un sondeo con los clientes frecuentes de que servicios
acción o les gustaría que prestara la compañía, que satisfaga las
programas necesidades reales de las empresas que solicita el servicio, con
de acción esta información se proyecta un plan de ajustes al portafolio de
servicios que permite llegar a más clientes y mejorar la
satisfacción de los existentes.
Programa 1 Analizar la nueva tecnología que está ingresando al país y hacer
una trazabilidad por medio de la hoja de vida del equipo,
haciendo especial énfasis en los requerimientos de los clientes
frecuentes a fin de saber que tecnología adquirir para tener mayor
impacto en el mercado.
Tabla 29.
Objetivos Estratégico2. Perspectiva Cliente
Perspectiva Cliente
Objetivo Mejorar la precepción en la prestación del servicio en un 90% al finalizar
estratégico 1 el primer año de operaciones
Nombre del Satisfacción del cliente
indicador
Tipo de indicador Eficacia
Descripción del Mide la satisfacción del cliente con los servicios recibidos por parte de
indicador ITHEF
Frecuencia Trimestral
Tipo de Unidad del Porcentaje (%)
Indicador
52
Formula 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 %

Rango de control ( ) ∗ 100
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑟𝑝𝑒𝑠𝑎 𝑒𝑛 %
Meta 90% de los clientes satisfechos
Planes de acción o Programa 1 Al finalizar la prestación del servicio se realiza una
programas de realimentación con el cliente, a fin de detectar posibles fallas en
acción el proceso y en el cual el cliente no está satisfecho, esto permite
contar con percepciones objetivas a fin de mejorar el servicio
prestado por ITHEF.
Programa 1 Mejorar el servicio de acompañamiento postventa, por medio de
canales virtuales y por vía telefónica a fin de mejorar la
percepción del cliente posterior a la prestación del servicio,
además, esto permite a ITHEF, hacer una trazabilidad en los
clientes a fin de ofrecer paquetes de servicios a fines a cada
empresa, prestando servicios únicos y de calidad.
Tabla 30.
Objetivos Estratégico 1. Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Objetivo Reducir los costos operacionales en un 5% semestral a fin de mejorar las
estratégico 1 finanzas de la empresa
Nombre del Disminuir costos operacionales
indicador
Tipo de indicador Eficiencia
Descripción del Eficiencia en la gestión de recursos en la prestación del servicio
indicador
Frecuencia Semestral
Tipo de Unidad del Porcentaje (%)
Indicador
Formula 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
Meta 5%
Planes de acción o Programa 1 Ejecutar estudios de ingeniería que permitan identificar
programas de posibles fallas en los procesos de prestación de servicios.
acción
Tabla 31.
Objetivos Estratégico 2. Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Objetivo Crear 10 centros satélites alrededor del país que permitan contar con mayor
estratégico 1 soporte técnico y aumento de los ingresos operacionales.
Nombre del Cobertura de centros satélites en el país
indicador
Descripción del Medir el aumento de los centros satélites en el país a fin de mejorar la
indicador cobertura en el servicio a nivel nacional.
Frecuencia Anual
Tipo de Unidad del Centros operativos
Indicador
53
Formula 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑒𝑙𝑖𝑡𝑒𝑠 𝑎𝑏𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜

Rango de control 𝐶𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑎𝑏𝑟𝑖𝑟 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
Meta 5 satélites anuales
Planes de acción o Programa 1 Incluir nuevos modelos de negocio alrededor del país que
programas de permitan brindar mayor soporte técnico y operativo a las
acción empresas que adquieren el servicio, esto mejora el servicio
postventa y aumenta la respuesta de la organización ante
eventuales necesidades de carácter inmediato mejorando el
goodwill empresarial.
Tabla 32.
Objetivos Estratégico 1. Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo Capacitar al 100% del personal en buenas prácticas empresariales en los
estratégico 1 próximos 6 meses
Nombre del Capacitación del personal de ITHEF.
indicador
indicador
Descripción Mantener actualizado el programa y plan de capacitación a fin de mejorar la
del indicador prestación del servicio.
Frecuencia Anual
Tipo de Porcentaje (%)
Unidad del
Indicador
Formula 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜
Rango de ( ) ∗ 100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑎𝑑𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡𝑜 𝑎 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
control
Meta 100% de los empleados capacitados en las actividades afines al desarrollo
empresarial
Planes de Programa 1 Hacer un levantamiento de los puestos de trabajo investigando las
acción o falencias empresariales en cuanto a capacitación, con las
programas de falencias encontradas formular un programa de capacitación
acción transversal que conlleve a mejorar la competencia del personal de
ITHEF y que permita mejorar la competitividad interna de todos
los trabajadores, teniendo como principal responsable el
departamento de gestión humana.
Tabla 33.
Objetivos Estratégico 2. Perspectiva Procesos Internos
Perspectiva Procesos Internos
Objetivo Innovar los procesos empresariales en lo referente a prestación de servicios
estratégico 1 a fin de reducir las PQRS por parte de los clientes y los costos asociados
Nombre del Atención de PQRS
indicador
54
Descripción del Conocer la atención de PQRS y los costos en que incurre la empresa en su
indicador atención.
Tipo de Unidad del Porcentaje (%).
Indicador
Formula 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑜
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑟𝑒𝑔𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
Meta 5%
Planes de acción o Programa Disponer de mecanismos de comunicación de las PQRS como
programas de 1 buzón de sugerencias, redes sociales, página web corporativa
acción entre otros, a fin de conocer de antemano las PQRS de los
clientes y tomar las acciones correctivas pertinentes, que
conduzca a mejorar los procesos internos y evitar el aumento
en el costo de estas actividades.
Tabla 34.
Objetivos Estratégico 1. Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Paso 5 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Aumentar las utilidades operacionales en un 0,5% Anual
estratégico 1
Nombre del Aumento de la rentabilidad operacional
indicador
indicador
Descripción del Conocer el grado de apalancamiento financiero de la empresa
indicador
Frecuencia Anual
Tipo de Unidad Porcentaje (%)
del Indicador
Formula ROE y ROA
Rango de control
Meta 0,5%
Planes de acción Programa Promover ingeniería al detalle en los costos y actividades de la
o programas de 1 empresa a fin de detectar posibles filtraciones de recursos
acción económicos, que pueden ser ajustados, que conlleven a mejorar
las rentabilidades empresariales sobre los activos y políticas de
la empresa.
Tabla 35.
Objetivos Estratégico 2. Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Paso 5 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Satisfacción de los empleados en la percepción laboral interna empresarial
estratégico 1
Nombre del Satisfacción de los empleados
indicador
Tipo de Eficacia
indicador
55
Descripción del Medir la eficacia de los programas de bienestar laboral

indicador
Tipo de Unidad Porcentaje (%).
del Indicador
Formula 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜
Rango de ( ) ∗ 100
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎
control
Meta 90% de los empleados satisfechos con el ambiente laboral
Planes de acción Programa 1 Promover campañas de satisfacción laboral, por medio de
o programas de buena escala salarial, flexibilidad en los horarios, otorgar
acción beneficios extra salariales, dotar a la empresa con herramientas
para el desarrollo de las actividades empresariales.
56
10 CONCLUSIÓN
Como consecuencia de lo expuesto en el desarrollo de diagnóstico de la empresa Ithef

S.A.S. se puedo realizar una consulta de todos los temas ya conocidos anteriormente en la
formación académica y que se tuvieron en cuenta en el momento de aplicar cada una de los
temas solicitados para el diagnóstico de la empresa real. Esto nos ayuda a tener en cuenta en
el momento de realizar un análisis a la organización y detectar un problema y saber que
herramienta o estrategia utilizar para recuperar la confianza de seguir creciendo en el
mercado.
El desarrollo de este tipo de investigación, conlleva a mejorar la capacidad crítica e

investigativa, que todo profesional debe desarrollar para con ello, fortalecer la formación
académica que se adquiere a través del estudio de los textos, revistas y demás fuentes
bibliográficas, con la finalidad de aplicarlo en el entorno profesional de manera acertada y
con beneficios prácticos para el empresario y el profesional.
Un correcto análisis sectorial empresarial, permite conocer el desarrollo de la organización

y que factores están presentes en el entorno que pueden ser utilizados para la mejora continua,
estableciendo un criterio donde se identifiquen las afectaciones de la organización las cuales
pueden darse de manera positiva o negativa, esto deriva en posibles estrategias que pueden
ser utilizadas para adelantarse a las variables bien sea para fortalecer y acoger las
oportunidades que ofrece el mercado, o estrategias defensivas para afrontar las amenazas y
convertirlas en oportunidades para la organización.
57
11 REFERENCIAS
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construcción de edificaciones en Colombia? Recuperado de
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León, G. (2008). El cuadro de mando integral: proyecciones diversas. Anuario jurídico y

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evaluacion-factores-externos-matriz-efe-mefe/
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construccion/429

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DESARROLLO PROCESO DIAGNOSTICO DE UNA EMPRESA INCLUYENDO

ASPECTOS FINANCIEROS, DE MERCADO, ADMINISTRATIVOS, CONTABLES

Clara Inés Larrota Manrique CÓD. 1721981899

Íngrid Johana Estrada CÓD. 1320650920

Martha Cecilia Ramírez Rodríguez CÓD. 1721982591

Mayerlin Yuranis Guerra Martínez CÓD. 1711981749

Sandra Patricia Guzmán becerra CÓD. 1721981684

Politécnico Gran Colombiano Facultad de Ingeniería y Ciencias Básicas

Politécnico Gran Colombiano Facultad de Ingeniería y Ciencias Básicas

Tabla 1. Factores clave de éxito....................................................................................... 11

Figura 1. Organigrama empresa Ithef S.A.S .................................................................... 12

En la actualidad los mercados empresariales están evolucionando a ritmos acelerados,

El análisis empresarial se fundamenta en el análisis externo por medio de las matrices de

Por último, se selecciona el tipo de estrategia a implementar según los resultados de la

2.1 Objetivo General

Realizar un diagnóstico formativo a la empresa Georadares Ithef S.A.S

2.2 Objetivos Específicos

 Identificar los aspectos básicos de la empresa Ithef

3.1 Descripción de la Empresa

GEORADARES ITHEF SAS. Está ubicada en el sector de Galerías de la ciudad de Bogotá

3.2 Plan Estratégico de la Empresa Georadares Ithef S.A.S.

3.2.1 Misión Actual

3.2.2 Visión Actual

3.2.3 Valores Corporativos

3.3 Reseña Histórica

GEORADARES ITHEF S.A.S inicio sus actividades el 30 de junio de 2015, con el

Emprendió muy joven en el barrio Galerías de la localidad de Teusaquillo, en la ciudad

Desde el comienzo de las actividades es especializado en Ingeniería, Detección de

Con el trascurso del tiempo se ha implementado nuevas herramientas o productos con el

3.4 Descripción del cliente

GEORADARES ITHEF S.A.S, presta sus servicios a empresas constructoras, de

3.5 Factores Críticos de Éxito

Determinar las políticas empresariales con los empleados y

Finanzas empresariales Desempeño en las políticas de financiamiento empresarial

Maquinaria y equipos que tiene la empresa para la prestación del

3.6 Estructura Organizacional

Contadora Ingenieros auxiliares

Figura 1. Organigrama empresa Ithef S.A.S

La estructura del organigrama se adapta al modelo de estructura simple, ya que, cuenta

dependencia es la encargada de estipular el presupuesto que es pasado a gerencia para su

3.7 Información Financiera

3.7.1 Análisis Financiero.

ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS

2016 2017 2018

Ganancias Acumulada al comienzo de año - 6 2

Fuente: Larrota, Estrada, Ramírez, Guerra y Guzmán, (2019)

3.7.2 Balance General.

3.7.3 Indicadores Financieros.

Fuente: Larrota, Estrada, Ramírez, Guerra y Guzmán, (2019)

Fuente: Larrota, Estrada, Ramírez, Guerra y Guzmán, (2019)

Al analizar los indicadores financieros estipulados en la tabla anterior, es evidente que el

Con relación al ROE de Georadares es 6,45 contra 12 de Tropical, denota también un

Fuente: Larrota, Estrada, Ramírez, Guerra y Guzmán, (2019)

3.8 Ventas de la industria y del líder

Durante el primer trimestre de 2019, el grupo construcciones para la minería, centrales

3.8.1 Grupo estratégico de los competidores

4 DIAGNOSTICO DEL MACROENTORNO Y DEL ENTORNO

4.1 Análisis del Entorno

Para realizar el análisis del entorno en el cual se encuentra la organización, se emplea la

A través del decreto 0472 de

4.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter

Tomando como referencia los factores externos identificados al aplicar la metodología

5.1 Matriz MEFE