ÍNDICE

1.INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 2
1.1.Directrizes estratégicas ............................................................................................... 3
1.2.Objectivos da Organização ......................................................................................... 3
1.2.1.Objectivos sociais .................................................................................................... 3
1.2.2.Objectivos financeiros ............................................................................................. 3
1.2.3.Objectivos económicos ............................................................................................ 3
1.2.4.Objectivos tecnológicos ........................................................................................... 3
1.2.5.Objectivos culturais ................................................................................................. 3
1.3.Missão......................................................................................................................... 3
1.4.Visão ........................................................................................................................... 4
1.5.Slogan ......................................................................................................................... 4
2.METAS INSTITUCIONAIS ......................................................................................... 4
2.1.Processo produtivo (metas diárias) ............................................................................. 4
2.2.Processo mercadológico (metas anuais) ..................................................................... 4
2.3.Processo financeiro (metas anuais) ......................................................................... 4
2.4.Processo de gestão de pessoas (metas anuais) ............................................................ 4
3.PLANO DE ACÇÃO .................................................................................................... 5
4.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................... 6
4.1.Análise Externa........................................................................................................... 6
4.1.1.Análise de Mercado ................................................................................................. 6
4.1.2.Análise dos Concorrentes ........................................................................................ 6
4.1.3.Análise dos Consumidores ...................................................................................... 7
4.1.4.Análise Política e de Regulamentação..................................................................... 7
5.Análise Social ................................................................................................................ 8
6.Análise de Recursos Humanos ...................................................................................... 9
7.Análise Macroeconómica .............................................................................................. 9
Tabela1 : Análise de Recursos Produtivos ..................................................................... 10
8.ANÁLISE INTERNA ................................................................................................. 10
8.1.Análise Financeira .................................................................................................... 10
8.2.Análise de Recursos Humanos .............................................................................. 11
8.3.Análise de Marketing ............................................................................................. 12
8.4.Análise de produção e operações.............................................................................. 13
9.DEPARTAMENTO FUNCIONAL ............................................................................ 14
9.1.Responsabilidades e atribuições ............................................................................... 14
9.1.1.Departamento de Marketing .................................................................................. 14
9.1.2.Departamento Comercial ....................................................................................... 15
9.1.3.Departamento Financeiro ...................................................................................... 15
9.1.4.Departamento Industrial ........................................................................................ 15
10.Resultados esperados ................................................................................................. 17

1
1.INTRODUÇÃO

Este trabalho visa demonstrar o planeamento estratégico de recursos humanos e a

organização de uma empresa fictícia actuante no mercado de utensílios domésticos em
Cabo Delgado, concretamente na cidade de Pemba, localizada no Bairro de Natite,
próximo da Emulação socialista.

A história da empresa Pemba Indústria de Alumínio, Lda, começa em 2018, quando

um Grupo de Estudantes da universidade Pedagógica, centro de recursos de Pemba,
decidem abrir uma empresa na cidade de Pemba. Das mãos destes estudantes nasce a
empresa Pemba Indústria de Alumínio, Lda, uma pequena oficina estabelecida em
um terreno alugado. Com a empresa em ascensão, os proprietários resolvem investir,
transferindo a empresa para um grupo maior.

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1.1.Directrizes estratégicas

1.2.Objectivos da Organização

1.2.1.Objectivos sociais

 Manter bom relacionamento com a sociedade que abrange a empresa em todos

os aspectos.

1.2.2.Objectivos financeiros

 Obter lucro mantendo dentro de um bom nível de vida aos seus colaboradores.

1.2.3.Objectivos económicos

 Manter a sustentabilidade da região gerando empregos.

1.2.4.Objectivos tecnológicos

 Aumentar o desenvolvimento das pessoas através da aplicação de novas

tecnologias, aumentar a produtividade com a ajuda das novas tecnologias.

1.2.5.Objectivos culturais

 Desenvolver actividades culturais como meio de interacção das pessoas.

1.3.Missão

 Desenvolver o bem-estar dos clientes com inovação no mix de produtos do

mercado de utilidades domésticas.
 Manter um bom nível de vida aos seus colaboradores directos e indirectos
valorizando o ser humano como o foco principal da empresa.
 Desenvolver a boa comunicação e participação em actividades com a sociedade
trabalhando com persistência sobre os factores do meio ambiente.
 Ganhar a fidelidade dos fornecedores e parceiros tentando satisfazer nossos
clientes.
 Gerar empregos colaborando com a economia da região.

3
1.4.Visão

"Ser uma empresa vista como referência na província em produtos de utilidades

domésticas, reconhecida por actuar de forma inovadora na elaboração de produtos com
qualidade e durabilidade, agindo dentro da sociedade de forma a melhorar o nível de
vida de seus colaboradores e clientes."

1.5.Slogan

“Fazendo de sua casa uma arte, com produtos duráveis e de qualidade"

2.METAS INSTITUCIONAIS

2.1.Processo produtivo (metas diárias)

 Produção de 2.000 unidades de cada modelo por semana.

 Uma parada preventiva mês para actividades diversas de manutenção.
 Cumprir meta mensal de 98% de aprovação directa e 2 % de retrabalho.
 Diminuir a reclamação de clientes mensalmente em 2%.
 Lançamento de um novo produto a cada 3 meses.

2.2.Processo mercadológico (metas anuais)

 Fazer 3 campanhas sociais durante o ano.

 Anunciar um total de 20s a cada dia por 05 vezes ao mês em televisão aberta.
 Lançamento de um novo produto a cada 3 meses.
 Atender 100% dos clientes com o serviço pós venda.

2.3.Processo financeiro (metas anuais)

 Aumentar ganho líquido sob a produção em 20%,optimizando os sistemas e

vendo oportunidades de melhorias.
 Diminuir custos com logísticas em 50% através da aquisição de frota própria.

2.4.Processo de gestão de pessoas (metas anuais)

 Optimizar ainda mais os sistemas de pagamento de funcionários para obter um

ganho de tempo de 50% nesta actividade.
 Aumentar a taxa Horas/H de treinamento em 8 horas a cada ano/Aumentar a

4
 motivação dos colaboradores constantemente verificando com as pesquisas de
satisfação
 Aumentar faixas salariais diante disponibilidade.
 Implantar o método de avaliação 360°.
 Formar pequenos grupos de trabalho gerando motivação.

3.PLANO DE ACÇÃO

 Competição
 Qualidade
 Custo

Foram os principais itens estudados para um melhor desenvolvimento da empresa. Aqui

falaremos sobre o CUSTO. Visando aumentar a competitividade da empresa e fazendo
com que tenhamos preços melhores foi proposto um plano de acção que pretende
reduzir os custos de produção da mesma, mas para que o plano fosse condizente com as
reais necessidades da empresa, teve-se que identificar em que sector teria que mexer, e o
que mudar.

Dessa forma identificou-se que a grande prioridade era a de conseguir um processo

produtivo com excelência em custos. Devido a isso, a relação com os custos foi um dos
critérios adoptados na priorização das acções, foi evidenciado graças a conversas,
entrevistas e observações, que a fábrica apresentava uma grande quantidade de estoques
de matéria-prima, produtos intermediários e de produtos acabados.

Vale ressaltar que esses fatos não são os únicos para a redução de custos na fabricação
das panelas. Muitas outras coisas podem vir a somar na busca por um processo mais
eficiente de custos, porém esse citado foi o principal para se colocar em prática de
imediato.

5
4.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4.1.Análise Externa

4.1.1.Análise de Mercado

Ela apresenta o entendimento do mercado da empresa, seus clientes, seus concorrentes e

quanto à empresa conhece, em dados e informações, o mercado onde actua. A análise
do mercado permite ainda se conhecer de perto o ambiente onde o produto/serviço se
encontra. O mercado está composto pelo ambiente onde a empresa e produtos se
localizam, pela concorrência e pelo perfil do consumidor.

4.1.2.Análise dos Concorrentes

Logo abaixo temos a divisão do mercado da cidade de Pemba e nossos concorrentes.

Osman Yacob 15%

Loja de Aluminio 15%

Farpex, Lda 25%

Pemba Industria Aluminio, lda 45%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Pemba Industria Loja de
Farpex, Lda Osman Yacob
Aluminio, lda Aluminio
Empresas do mesmo Ramo 45% 25% 15% 15%

Fonte: Adaptado pelo grupo, 2019

1. Osman Yacob

Pontos fortes: Possui a maior parte do mercado Moçambicano, recursos

mercadológicos altíssimos, alta qualidade, representação em todos pais, frota própria de
logística. Atrai boa parte das pessoas formadas da área. Óptima política de remuneração
e benefícios.

Pontos fracos: Localização da matriz principal mais distante do que PEMBA

INDUSTRIA DE ALUMINIO, Lda do restante do país. Preços elevados.

6
 2. Farpex, Lda

Pontos fortes: Possui boa parte do mercado de Pemba, recursos mercadológicos bons,
alta qualidade, representação em todo país, frota com quase 70% de logística própria.

Pontos fracos: Vem perdendo mercado constantemente desde 2017 devido à alta
competitividade do mercado.

3. Loja de Alumínio

Pontos fortes: Preços baixos.

Pontos fracos: Conta com muito pouco do mercado. Qualidade baixa. Baixos recursos
mercadológicos.

4.1.3.Análise dos Consumidores

 Consumidor primário: Empresas de utilidades domésticas e presentes,

supermercados e atacados do ramo.
 Consumidor final: Todos os níveis de classe social que queiram adquirir
produtos de qualidade e durabilidade com um diferencial de preço.

4.1.4.Análise Política e de Regulamentação

O relacionamento da empresa Pemba Industria de Alumínio, Lda com órgãos

fiscalizadores, regulamentadores e governamentais pauta-se no respeito à legislação em
vigor, na observância dos padrões de honestidade e integridade e no cumprimento das
regulamentações nacionais, internacionais e específicas.

As entidades reguladoras relacionadas à Pemba Industria de Alumínio, Lda são:

1) INEFP – Instituto Nacional de Emprego, Formação Profissional, é o órgão

que actua como Secretaria Executiva do Conselho Nacional da empresa,
Normalização e Qualidade Industrial. No âmbito de sua ampla missão
institucional, o INEFP objectiva fortalecer as empresas nacionais, aumentando
sua produtividade por meio da adopção de mecanismos destinados à melhoria da
qualidade de produtos e serviços.

7
 2) Millennium BIM - promove a defesa dos interesses e direitos dos
consumidores, busca o equilíbrio ético nas relações de consumo, através da
educação e conscientização do consumidor, aumentando sua participação e seu
acesso à Justiça.

E visa o aprimoramento e implementação da legislação de defesa do consumidor, assim

como garantir a vigência dos direitos já estabelecidos. Em virtude da crescente demanda
por acções individuais, defendendo assim, de uma só vez, os interesses de toda uma
colectividade.

3) BAU – Balcão de atendimento Único - O órgão público do Governo do Estado,

vinculado à Secretaria de Justiça e Direitos Humanos, tem como missão
formular e implantar políticas públicas voltadas para a protecção e defesa do
consumidor, com ênfase na Educação para o Consumo, visando à melhoria da
qualidade de vida do cidadão.

5.Análise Social

A empresa Pemba Industria de Alumínio, Lda deve sempre trabalhar dentro do que rege
as normas e especificações tendo atenção as variáveis políticas, como crises no ramo, no
país, exportações, importações. Variáveis sociais com a qualidade de vidas de seus
colaboradores bem como dentro e fora da empresa, sindicatos. Variáveis económicas,
como, desvalorização de moedas, crises do país.

Variáveis ecológicas, como mudanças nas normas ambientais, ONG`s. Variáveis

tecnológicas, como depreciação dos recursos actuais, novas tecnologias. Estar atenta
para não infligir directamente nos aspectos culturais de seus colaboradores e pessoas ao
redor da empresa. Assim como não agressivamente sem cuidados com a demografia ao
redor da empresa.

8
6.Análise de Recursos Humanos

Dividimos a gestão pessoal utilizando os seguintes critérios:

 Provisão de recursos humanos;

 Aplicação de recursos humanos;
 Recompensar pessoas;
 Manutenção de recursos humanos;
 Desenvolvimento de recursos humanos;
 Monitoramento de recursos humanos.

O processo de provisão nos permite abastecer a empresa com mão-de-obra qualificada.

Refere-se ao recrutamento e selecção de pessoal. Com planeamento e aplicação de
recursos humanos alcançamos clareza no processo de decisão a respeito dos recursos
humanos necessários para atingir os objectos organizacionais e individuais, dentro de
determinado período de tempo.

7.Análise Macroeconómica

O alumínio primário por se tratar de uma commodity tem seu preço cotado diariamente
pela London Mestal Exchange (LME) desde 1978. O preço médio do metal tem
mantido uma tendência alta até 2008, quando em função da crise económica mundial,
há uma brusca queda no seu valor. Esta ultima, por sua vez, é interrompida ainda no
primeiro trimestre do ano posterior (2009) quando o preço internacional do alumínio
retorna a crescer.

Existem variações na cotação à vista do metal, por trimestre, analisa-se que dos anos de
2001 a 2012 os preços do alumínio, que antes da crise chegaram ao valor máximo de
US 3.000/t, no segundo trimestre de 2008 caíram para cerca de US 1.350/t, no auge da
crise. Em Dezembro de 2010, no período de reestabilização dos preços, o alumínio
estava cotado em US 2.400/t.

A alta nos preços ocorrida anteriormente ao período de crise pode ser explicada pela
elevação no consumo dos países emergentes, principalmente, no que diz respeito a
China (maior consumidora mundial), apesar de ser uma grande produtora de metal, sua
produção não vem sendo suficiente para atender interno, tornando necessárias as
importações.

9
Tabela 1: Análise de Recursos Produtivos

Chegada e armazenamento de MP

Armazenagem/ Expedição
Corte e estampagem Injeção

Embalagem/
Refugo
Administrativo

Montagem Inspeção

Fonte: Adaptado pelo grupo, 2019

 Um parque fabril e administrativo de 10.000 m².

 Um terreno contendo 10.000 m² para a possível ampliação do parque.
 Maquinaria para produção contendo 5 injectoras para aço inox, 3 estampadoras
para aço inox, 5 parafusadeiras, 5 furadeiras, 5 rebitadeiras, 2 fresadoras, 3
embaladoras, todos equipamentos automatizados.

8.ANÁLISE INTERNA

8.1.Análise Financeira

As demonstrações financeiras da empresa Pemba Industria de Alumínio, Lda, os

resultados e o balanço patrimonial do consolidado da empresa para os últimos três anos.
A análise dos dados indica que o passivo total da empresa cresceu 18% nos últimos três
anos com destaque para o património líquido que teve um aumento de 25% nesse
período.

O aumento do património líquido se deu principalmente aos lucros acumulados neste

período que cresceram 29%. A maior parte do activo da empresa é bancada pelo capital
próprio, sendo que a maior parte de seus activos se concentra no activo circulante.

10
Portanto o capital próprio financia todo o activo permanente da empresa e ainda
contribui para o activo circulante, ou seja, para o capital de giro da empresa.

8.2.Análise de Recursos Humanos

a) Agregar pessoas

O plano de recrutamento e selecção da empresa Pemba Industria de Alumínio será

efectuado através da terceirização de uma empresa de Recursos Humanos
(CONTACT). A selecção fase final será realizada pelo nível gerencial da empresa.

b) Aplicar pessoas

A empresa Pemba Industria de Alumínio aplica seus colaboradores nas seguintes áreas;

 Directoria de markentig: responsável pelo marketing e comunicação da

empresa bem como, a gestão de pessoas, treinamento, recrutamento e
administração indirecta do restaurante.
 Directoria comercial: responsável pelas vendas, logística, recebimento e
expedição.
 Directoria industrial: responsável pelos departamentos de engenharia,
manutenção, desenvolvimento de novos produtos, produção industrial e
qualidade.

A avaliação será feita por competências, anualmente pelos gestores da empresa.

c) Recompensar pessoas

A remuneração será realizada através de níveis salariais de acordo com média da

remuneração da região, os aumentos de faixas serão realizados de acordo com as
avaliações de competência da empresa Pemba Industria de Alumínio tem como
benefícios para seus colaboradores, plano de saúde, Plano odontológico, subsídio de
30% nos valores de medicamentos adquiridos nas farmácias, mediante receita médica,
ticket alimentação no valor de 200,00 por mês.

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 d) Educação e treinamento

A empresa Pemba Industria de Alumínio contribui com 1.5% em bolsa de estudos para
todos os colaboradores em cursos técnicos e superiores direccionados para a área de
actuação do colaborador.

O plano de treinamento será realizado após constatação da necessidade perante a

avaliação dos colaboradores, tendo um tempo mínimo de 40h/homem /ano.

e) Manter pessoas

A empresa Pemba Industria de Alumínio como principio ter boas relações com os
sindicatos de funcionários da área de actuação, mantendo contacto frequente com o
mesmo e elegendo um representante dentro da empresa. Prestar boas condições de
higiene e segurança aos seus colaboradores tendo como parceiras empresas de limpeza e
restaurante com colaboradores das mesmas dentro do parque industrial.

f) Monitorar pessoas

Usufruir de softwares de gestão de pessoas (RH software) onde contam todos os dados
cadastrais de cada colaborador, tais como, treinamentos, formação, horas extras, banco
de horas e avaliações.

8.3.Análise de Marketing

Para mostrar para nossos clientes e ainda conquistar outros a empresa Pemba Industria
de Alumínio de forma eficiente, busca sempre o melhor jeito para divulgar seus
produtos, e como comunicar eficazmente a natureza dos produtos. Para isso utiliza-se de
propagandas como:

 Revistas e jornais
 TV´s regionais
 Rádio
 Internet
 Outdoor.

12
Os custos com propaganda tiveram um incremento significativo nos últimos 7 meses
com um aumento de 73%. Esse acréscimo no investimento é resultado da estratégia de
marketing da empresa em aumentar sua participação no mercado através do
fortalecimento da marca.

8.4.Análise de produção e operações

A análise quanto ao sistema de produção, do conjunto de actividades e operações inter-

relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços, sistema de produção é
constituído pelos seguintes elementos na empresa Pemba Industria de Alumínio:

 Função: Objectivo pela qual a organização foi criada. Ou seja, onde se ilustra
precisamente as funções de cada departamento de apoio à produção.
 Insumos: matéria-prima, mão-de-obra, capital, informações; estes elementos
concentram a base principal para fabricação do produto.
 Sequencia: envolvem as operações necessárias para execução da produção,
representando a forma como os recursos devem ser combinados.
 Meio Ambiente: são os meios pela qual o sistema é submetido, sejam eles,
internos (áreas de Marketing, Finanças, Recursos Humanos e vendas) ou
externos (factores económicos, políticas governamentais, regulações,
concorrentes e tecnologia).
 Produto: é o elemento resultante do processo produtivo, sejam, bens ou
serviços.

Uma vez combinados perfeitamente todos os elementos descritos anteriormente resulta

na eficiência produtiva e, consequentemente, no aumento da lucratividade da empresa.

13
9.DEPARTAMENTO FUNCIONAL

A empresa Pemba Industria de Alumínio optou pela departamentalização funcional

devido os departamentos criados na empresa serem formados por pessoas que possuem
habilidades e conhecimentos similares e que participam de actividades e tarefas comuns
dentro do processo de trabalho. Como os departamentos são formados de acordo com a
principal função especializada, as principais áreas adoptadas foram: produção, vendas,
finanças, e recursos humanos.

Umas das vantagens encontradas pela aplicação da departamentalização por função

foram:

 Melhoria na coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contactos e

comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe um
compartilhamento de um mesmo conhecimento técnico.
 Incentivo à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas
dentro de sua área de especialização, supervisionando-os por meio de pessoas de
sua própria especialidade.
 Orientação das pessoas para uma específica actividade, concentrando sua
capacidade de maneira eficaz, garantindo o Um maior aproveitamento das
habilidades técnicas, simplificando o treinamento do pessoal.
 Redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em
conjunto.

9.1.Responsabilidades e atribuições

9.1.1.Departamento de Marketing

A função de marketing engloba a tomada de decisões, a gestão de recursos, a

coordenação de processos e a avaliação de resultados, como qualquer outra função
empresarial. Analisa os riscos e as oportunidades de mercado; planeja seleccionar o
mercado alvo e as estratégias de marketing; implementa e desenvolve o mix ou
composto de marketing; controla e avalia os resultados estratégicos e dos programas.

14
9.1.2.Departamento Comercial

Basicamente, cuida das vendas dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Para
isso, analisa a concorrência, faz pesquisas de mercado para conhecer o que realmente
pretende o consumidor, verifica a necessidade ou não de publicidade, preocupa-se com
a qualidade e aprimoramento dos bens ou serviços, etc.

O director põe em prática toda essa gama de procedimentos, enquanto o gerente a

executa, com a colaboração de sua equipe de vendas. Ao director, cabe também o
controle e verificação de resultados das vendas, incluindo eventual mudança dos planos
traçados.

9.1.3.Departamento Financeiro

As funções do departamento financeiro de uma empresa incluem a gestão do dinheiro,

gestão de investimentos, gestão do risco financeiro e as relações com os investidores.
Esta é uma descrição geral, não uma definição exaustiva e existe uma sobreposição
considerável nestas classificações. As funções do departamento financeiro lidam
também com áreas financeiras complexas, tais como taxas de câmbio, alterações das
taxas de juro, entre outras coisas.

As funções do departamento financeiro podem também diferir, por exemplo, entre uma
empresa de produção e um banco. A gestão do dinheiro está relacionada com a gestão
da liquidez, pagamentos e cobranças, e com a banca electrónica, que são por sua vez
áreas complementares.

A gestão da tesouraria envolve a previsão a curto e em longo prazo de necessidades de

fundos, organização do financiamento, excedentes de tesouraria e a manutenção do
equilíbrio adequado entre activo e passivo. O objectivo é oferecer o dinheiro requerido
pela empresa ao custo mais baixo. Para prever as necessidades de dinheiro, é também
necessária uma análise detalhada de pagamentos e cobranças.

9.1.4.Departamento Industrial

Diante do facto de que a produção de uma empresa deve ser capaz de satisfazer as
necessidades dos consumidores, o planeamento da produção deve se preocupar com o
operar dos recursos de modo a fornecer bens e serviços que satisfarão as suas
exigências. Por isso o administrador da produção deve ser capaz de compatibilizar os

15
recursos produtivos da empresa, visando atender os prazos previstos com o menor custo
possível.

Há-de levar em conta os diversos aspectos que interferem na vida da empresa e na sua
operacionalidade, como, por exemplo, o arranjo físico e sistema de produção, as
possíveis perdas e gargalos. Após estudar a parte teórica de um processo de fabricação
industrial, levantar dados relevantes, fazer e analisar o macro e micro fluxo da
produção. Para a solução de problemas de gargalo envolvendo o sector da produção de
escadas, ficou evidente de como se deve proceder no desenvolvimento de acções de
melhoria e estipular planos de acção.

Foram necessários diversos contactos com a empresa, com os responsáveis pela

produção, manutenção e sector de projectos para se chegar a estas sete acções de
melhoria que foram estabelecidas e desenvolver o diagnóstico. Através deste trabalho
inicial, que será levada a directoria da empresa, é que vão ser colocadas realmente em
prática as acções consideradas melhores em termos de rentabilidade e produtividade.
Pois a direcção vai analisar somente acções que tiverem uma taxa de retorno com menos
de dois anos da implementação.

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10.Resultados esperados

Conclui-se que a idealização deste da empresa Pemba Industria de Alumínio, Lda

apresenta resultados satisfatórios, considerando as análises financeiras e a viabilidade
económica no negócio em questão e tendo como ponto forte o mercado da cidade de
Pemba – Cabo Delgado.

Devemos considerar para análise conclusiva, que todas as acções e planos pré-
estabelecidos deverão ser idealizados e alcançados, atingindo os objectivos de
faturamento e gestão dos custos sobre a operação. Certamente um programa de gestão
eficaz com acompanhamento dos resultados, tendo como parâmetro o planeamento
realizado, trará resultados projectados neste plano de negócios, promovendo o sucesso e
possibilidades de expansão da empresa.

MEUS CONTACTOS

Nome: Sérgio Alfredo Macore ou Helldriver Rapper Rapper

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Morada: Pemba – Cabo Delgado – Mozambique

NB. Em caso de dúvida, não hesite em contactar-me.

Boa Sorte

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