Aspectos de Gerencia de Proyectos

de Desarrollo Social
Proyecto Regional
MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES Módulo 3
(AGUA Y SANEAMIENTO) EN LAS COMUNIDADES INDÍGENAS

EL CICLO DEL PROYECTO

A. Objetivo de aprendizaje:

Participantes han mejorado sus conocimientos sobre el proceso de formulación y

negociación participativa de proyectos de agua y saneamiento para poblaciones indígenas con
un enfoque intercultural y están en condiciones de aplicar estos conocimientos con una actitud
reflexiva creativa y crítica.

B. Contendido

1. Palabras clave (según orden de aparición)

ƒ Ciclo del proyecto

ƒ Identificación/Perfil de ideas de proyecto
ƒ Esquema de contenido de proyecto
ƒ Marco lógico
ƒ Negociación de propuesta de proyecto

2. Formulando un proyecto (algunas pautas):

Este módulo está orientado a facilitar lecciones de la experiencia en los proceso de formulación
tanto en relación a lograr la aprobación del proyecto como para que logre mejores resultados
en la población. No se pretende reemplazar a una capacitación práctica en formulación de
proyectos de desarrollo, la cual requeriría un trabajo presencial con experiencias en grupos.

a. El ciclo del proyecto

En el módulo anterior vimos en que consiste un proyecto de desarrollo, veamos ahora cómo se
operativiza este concepto. Un proyecto considera cuatro momentos en su gestión:

1. La identificación y formulación (diagnóstico y alternativas de mejoras)

2. La negociación de su aprobación (gestión de financiamiento, ajustes organizativos
institucionales y actualización en función al entorno al momento de inicio)
3. La ejecución, el seguimiento y la evaluación continua
4. Evaluación final, con énfasis en la sostenibilidad de los resultados y sistematización de
las lecciones aprendidas -corresponde al último tramo del proyecto, generalmente los
2-3 meses finales.

Este proceso se conoce como el ciclo del proyecto bajo un enfoque circular en el que el paso
cuarto genera a su vez la identificación de nuevos proyectos.

Identif. y Nego-
formulac. ciación

Proyecto
Evalua- Ejec.,
ción final seg. y
eval.

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Es importante indicar que este proceso, en etapas secuenciales, es mejor interpretado si lo

consideramos un proceso incremental –tipo espiral- en el que cada etapa refuerza y enriquece
la anterior. No se trata, por lo tanto de etapas cancelatorias. Por ejemplo, durante la ejecución,
aspectos previstos en la formulación, pueden ser reajustados producto del aprendizaje en la
práctica (lo que puede llevar a una reformulación). Ello podría implicar ajustes en la
financiación. De igual manera, la estrategia de sostenibilidad del proyecto puede exigir cambios
en la ejecución, o retomar temas no acabados durante la ejecución del proyecto.

Debemos ver entonces el llamado “ciclo del proyecto” como un concepto orientador pero
flexible que, más que proceso rígido, es un abanico de procesos articulados y que se
retroalimentan entre si.

Una mirada más adecuada a la realidad de cómo operan los proyectos es la siguiente:

Identificación y
formulación

Nego-
Evaluación ciación
final Proyecto

Ejecución,
seguimiento y
evaluación

En este diagrama los “momentos del ciclo” más que un tiempo determinado están relacionados
al proyecto.

En este módulo nos centraremos en los momentos primero y segundo. En el cuarto módulo
trabajaremos el seguimiento y evaluación continua y finalmente una visión integrada de sistema
de seguimiento y evaluación.

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b. La identificación y formulación (diagnóstico y alternativas de mejoras en

la vida de la población):

b.1. Identificación

Esta etapa consiste en desarrollar la idea de proyecto que quedará concretizada en un

documento corto que se conoce como “Perfil de proyecto”. Este texto es una presentación
puntual de los aspectos básicos del proyecto (objetivos, estrategia de intervención incluyendo
productos y actividades, costos, actores involucrados, etc.).

Un pre-requisito para su elaboración es la definición de las temáticas de intervención y la

población objetivo (y por ende ámbito geográfico), así como las características de las
instituciones que liderarán la ejecución del proyecto. Partiendo de ello, es recomendable contar
con un Plan o Marco estratégico de gestión que señale los objetivos institucionales a los que se
quiere apuntar. Todavía aquí estamos a nivel institucional. Debemos complementar esta
entrada con un acercamiento estratégico desde la población objetivo.

¿Cuáles son los intereses de la población objetivo en relación al tema de trabajo de la

institución? (en nuestro caso agua y saneamiento). Para contar con resultados que reflejen sus
intereses, es necesario trabajar con técnicas participativas y enfoque intercultural, en el marco
del denominado Diagnóstico rural participativo (DRP)1.

Los DRPs tienen un acercamiento integral a la realidad en términos estrictos, pero pueden
aplicarse a áreas temáticas previamente acordadas. Si aplicamos un diagnóstico integral u
holístico corremos el riesgo de generar expectativas fuera de nuestro alcance, si lo
desarrollemos con otras instituciones, juntos podemos responder a las principales demandas
que salen de allí, o también la comunidad pueda desarrollar un plan estratégico con plazos más
allá de un año.

Un gran problema de las instituciones de desarrollo es generar expectativas en la población

que luego no pueden satisfacer y entonces se inicia la desconfianza hacia las instituciones y la
consecuente resistencia a trabajar conjuntamente población- institución. Del proceso DRP con
la población saldrán ideas de solución a problemas que se enfrentan. Es posible formar una
comisión más pequeña de trabajo con 3-5 miembros de la comunidad que sean representativos
del conjunto y realizar una selección final de posibles proyectos que serán trabajados por la
institución para buscar financiamiento.

A partir de estos diagnósticos es posible entonces la identificación de ideas o perfiles de

proyectos. Los perfiles pueden ser producidos bajo diversos medios. El inicial y más general es
el planteamiento de ideas a partir de diagnósticos locales tipo DRP. Otros son la formulación
por consultores por encargo de una institución, la formulación por la institución a partir del
conocimiento de su personal profesional y/o según las políticas institucionales y desarrollo de
diagnósticos y alternativas de solución participativos.

Para que la formulación del proyecto incorpore una dimensión intercultural desde el inicio, es
importante tener en cuenta las matrices culturales de los grupos involucrados y su interacción,
en términos de propuestas para la solución de problemas identificados. El diálogo permanente
como actitud deberá ser transversal a todo el proceso de elaboración de Perfiles y Documentos
de proyectos.

1
Ver Geilfus F. 80 herramientas para el desarrollo participativo

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Un perfil de proyecto debería contar con un conjunto de puntos que en dos a tres páginas
enuncian los contenidos del posible proyecto a presentar:

Perfil básico de proyecto

1. El cambio esperado (objetivo específico)

2. Estrategia para lograrlo (principales productos y actividades articulados para lograr el
cambio)
3. Población beneficiaria y ámbito geográfico
4. Duración en meses del proyecto
5. Estrategia de sostenibilidad
6. Costo estimado por fuente (solicitado, contraparte y población beneficiaria)

Estos ítems son referenciales y requieren ser adaptados a los formatos específicos de las
instituciones financieras del Estado o donantes a los que se desee presentar la idea de
proyecto.

El perfil es la herramienta de negociación inicial o primer acercamiento con la fuente financiera.

A partir de un pre-aprobación o expresión de interés en algún perfil, se debe dar inicio al
proceso de formulación que requiere más tiempo y recursos.

Cabe señalar que no siempre es posible interactuar con la fuente financiera partiendo de un
perfil. Cuando se presenta un proyecto a un concurso a veces se exige la presentación del
proyecto acabado. En estos casos, esta fase será interna, pero no debe ser obviada, porque
permite afinar la idea de proyecto antes de invertir recursos mayores en términos de personas,
tiempo y dinero.

b.2. Formulación de un proyecto

La formulación de un proyecto es el momento en el que el proyecto culmina su estructura: de

idea pasamos a su concreción a detalle. En última instancia, el proyecto se traduce a un
documento de proyecto que debe responder al esquema de la fuente financiera. Entre la
mayoría de las fuentes financieras existen diferencias de matices en los esquemas. Se debe
mantener flexibilidad en el formato para adaptarlo a los requerimientos particulares. Las
instituciones financieras cuentan todas con manuales o pautas que especifican los formatos en
los que se deben presentar los proyectos. Estos deben ser seguidos en detalle.

Lo importante es comprender los elementos que constituyen un documento de proyecto y luego

nos será fácil ver como estos se subdividen o agregan en secciones de acuerdo a las
exigencias de cada institución.

Por otro lado, antes de discutir en detalle el proceso de formulación, es importante precisar que
no se debe considerar al documento de proyecto solamente como un medio de obtener
financiamiento, sino más bien como el proceso de clarificación para el equipo planificador y el
ejecutor sobre:

9 Qué se quiere lograr

9 Cómo se trabajará para lograrlo
9 Cómo demostraremos que se avanza y finalmente se logra el objetivo
9 La pertinencia del proyecto en el contexto (social político, cultural, ecológico, etc.)
donde se inserta
9 Que recursos humanos y financieros se requieren

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Un esquema de contenido básico es el siguiente:

CARATULA
1. Título
2. Ubicación
3. Duración
4. Institución ejecutora
5. Beneficiarios
6. Costo total y por fuentes
7. Resumen ejecutivo (1-3 párrafos)

1. ANTECEDENTES
• Descripción del sector temático: ¿qué se ha desarrollado del tema?
• Marco institucional: ¿qué instituciones han trabajo el tema?
• Datos que contribuyan a contextualizar la justificación (sección siguiente)

2. JUSTIFICACION
• Inserción del proyecto en los procesos de desarrollo local (y si corresponde regional y
nacional): descripción de la estrategia con la que se tiene previsto enfrentar el punto crítico
(problema)
• Descripción del punto crítico (problema) a abordar ( situación actual)
• Solución del problema/punto crítico al finalizar el proyecto y sostenibilidad de los resultados
• Beneficiarios/población participante: descripción del grupo beneficiario

3. OBJETIVOS, RESULTADOS Y ACTIVIDADES

1. Objetivo general (Impacto)
2. Objetivos específicos (Efectos)
3. Resultado 1 y actividades
4. Resultado 2 y actividades….

4. INSUMOS (descripción de personal y bienes requeridos)

5. SUPUESTOS
Contextualice los supuestos del marco lógico y otros relevantes (no simplemente liste!)

6. SEGUIMIENTO Y EVALAUCION

7. PRESUPUESTO

ANEXOS
I. MARCO LOGICO
II. PLAN DE TRABAJO (cronograma de actividades trimestralizado)
III. TERMINOS DE REFERENCIA DEL PERSONAL
IV. ORGANIGRAMA DEL EQUIPO DEL PROYRECTO (y su ubicación en la institución)
V. OTROS (mapas de la zona, experiencia institucional, etc…)

El documento de proyecto se resume principalmente en un instrumento de planificación y

ejecución de proyectos que está generalizado: el marco lógico. No pretendemos capacitar
sobre su uso en este módulo (esto superaría las posibilidades prácticas del módulo) pero si
alcanzar algunos lineamientos sobre su uso.

Primero presentemos el instrumento. El marco lógico es una matriz que en su expresión básica
comprende 16 celdas (4x4). Es un resumen de la propuesta del proyecto en términos de qué
cambios se quiere lograr (las dos filas superiores de la columna 1) y cómo los va a lograr (las

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dos filas inferiores de la columna 1), cuán viable es su ejecución (columna 4) y cómo podemos
demostrar a la fuente financiera, a la población, a los propios ejecutores y a otros actores
relacionados, que el proyecto ha desarrollado las actividades y productos y se han generado
los efectos e impactos (columnas 2 y 3).

Numeración 1 2 3 4
referencial
Hipótesis directa Seguimiento y evaluación de la hipótesis Factores fuera del
de intervención manejo del
proyecto

Descripción Indicadores de logro y Fuentes de Supuestos del

narrativa desempeño con sus verificación de los entorno
metas indicadores
Objetivo
general
(Impacto)
Objetivo
específico
(Efecto)
Productos
Actividades

Los nombres presentados son los más generalizados, aunque existen diversas variaciones. Lo
importante es entender la articulación de las celdas.

El marco lógico se articula en una lógica de abajo hacia arriba de causa-consecuencia. La

primera columna describe la hipótesis de intervención, los dos siguientes los indicadores para
el seguimiento y evaluación (incluyendo las fuentes que aseguren que son indicadores que
realistamente se pueden obtener) y la cuarta columna demuestra que la hipótesis de
intervención es consistente con el entorno (es decir que no hay factores del entorno que
pueden poner en serio riesgo el cumplimiento de los productos y generación de los efectos e
impactos esperados)

Para el llenado del marco lógico se procede bajo la siguiente secuencia:

1. Se llena la columna 1: la intervención propuesta (es posible empezar de abajo hacia

arriba o al revés).

Existen diversas técnicas para formular la cadena lógica. Entre las más comunes, los
talleres en el marco de los Diagnósticos rurales participativos (DRPs) y los Arboles de
problemas y objetivos.

2. Se llena la columna 4 desde el nivel de actividades. Se responde para cada nivel a las
siguientes preguntas:

a. En el nivel de actividades: ¿Qué factores externos –fuera de la influencia directa o

manejo de los ejecutores del proyecto- además de las actividades, se requieren
para la obtención de los productos?
b. ¿Qué factores externos –fuera de la influencia directa o manejo de los ejecutores
del proyecto- además de los productos, se requieren para la obtención de los
efectos?
c. ¿Qué factores externos –fuera de la influencia directa o manejo de los ejecutores
del proyecto- además de los efectos, se requieren para la obtención del impacto?

El nivel de impacto no tiene supuestos. Recuérdese que los supuestos son para el
cumplimiento del nivel superior y no para el mismo nivel (por ejemplo ¡los

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supuestos del nivel de actividades no son requisitos para que se desarrollen las
actividades!).

3. Se registra en forma simultánea las columnas 3 y 4. Empezando de abajo hacia arriba

(desde actividades hasta objetivo general) se establecen los indicadores necesarios
para medir cada elemento de la primera columna y sus respectivos medios de
verificación.

La formulación de indicadores será analizada en el siguiente módulo. Aquí basta

señalar que para cada actividad, producto, etc. se debe plantear al menos un indicador
propio y que como regla general cuando menos indicadores mejor. Por lo tanto, cada
rubro de la primera columna no debería tener más de uno o dos indicadores.

Un indicador no puede medir más de un elemento de la primera columna. Si por

ejemplo un indicador pudiese medir a su vez el logro de un producto y de una actividad.
Uno de ambos está mal formulado. Los indicadores son reflejo concreto de la actividad,
producto, efecto o impacto que se busca medir.

Entonces un indicador no puede mostrar al mismo tiempo el cumplimiento de la

actividad y del producto pues son dos niveles distintos de análisis.

Respecto a los medios (o fuentes) de verificación, se debe identificar uno para cada
indicador. Por ejemplo “entrevistas a madres de familia usuarias”. Es importante evitar
fuentes agregadas como “Base de datos del proyecto” o “Sistema de seguimiento y
evaluación”. Se debe ser específico para analizar la viabilidad de llevar a la práctica la
fuente/medio propuesto.

A diferencia de los indicadores, los medios de verificación si pueden repetirse. Incluso

es conveniente reducir la cantidad de medios de verificación para reducir la carga de
trabajo en su aplicación.

1. Pautas a tener en cuenta cuando formulamos un marco lógico:

9 Es un instrumento de formulación del proyecto y de gestión. Es aún más útil en la

gestión del proyecto, por lo que se debe ser preciso y realista en la formulación de lo
que se registra en cada celda.
9 En la formulación de su contenido puede participar la población. Las técnicas de
planificación deben considerar las características del grupo con el que se va a trabajar.
9 Permite que todos los involucrados entiendan que se espera lograr, cómo se logrará y
de qué manera se podrá verificar si se consiguieron los cambios esperados
9 Todo el personal del proyecto debe entenderlo plenamente e identificarse con su
contenido para su ejecución consistente
9 Es un instrumento que debe facilitar la gestión y no obstaculizarla como “camisa de
fuerza”. Se debe ser flexible, revisando críticamente su contenido durante la vida del
proyecto. Si es necesario hacer ajustes, discutiéndolos con las instancias
correspondientes, deben hacerse
9 Su contenido debe ser difundido a la población (simplificándolo en su presentación)

Para una capacitación práctica sobre marco lógico se recomienda inscribirse en el Curso
gratuito vía Internet ofrecido por el Banco Interamericano de Desarrollo en:
http://www.iadb.org/int/rtc/ecourses/esp/ . El curso es autoinstructivo por lo que uno lo puede
hacer en sus tiempos libres según su propia programación.

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b.3. La negociación de su aprobación

Una vez formulado un proyecto en un Documento y presentado a la fuente financiera, es

posible que ésta requiera ajustes previos a su aprobación. Estos pueden incluir por ejemplo:

9 Menor monto o cambios en los rubros (por ejemplo reducir bienes e incrementar
materiales para la población)
9 Revisión de su articulación con otros proyectos en la misma zona de intervención
9 Ajustes en el equipo humano propuesto: incorporar personal de otras profesiones,
ampliar o reducir el número de personas
9 Reajustes en la cadena lógica (descripción narrativa en le marco lógico) por cambios
en el entorno: nuevos políticas públicas, cambios de actitudes de la población, etc.

La institución ejecutora debe establecer un nivel de negociación en el que analice la viabilidad

de los cambios propuestos. Es importante que –más allá de cuestionamientos éticos- considere
si las demandas de ajustes son consistentes. En lo posible, debe discutirlo con la población y
plantear los argumentos del caso para llegar a un proyecto que sea factible de ejecutar.

Es común que por no “perder” el proyecto, una institución ejecutora acepte metas no realistas o
trabajar con fondos menores a los requeridos. En el caso de proyectos del Estado es común
sufrir presiones políticas ante las cuales se deben plantear argumentos técnicos. Pero no
reducirse a estos, sino también argumentar en términos de riesgo político de iniciar proyectos
inviables y la consecuente reacción de desconfianza y escuetismo posterior de la población a
trabajar con el Estado.

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Material de apoyo (lectura obligatoria)

VALADEZ J. & BAMBERGER M. 1994 ‘El seguimiento y la evaluación al nivel de proyecto’ en

Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries. The World Bank,
Washington

MENDONCA S. 1999 Elaboración y negociación de proyectos de desarrollo: orientaciones para

mejorar la efectividad. SER-ITDG Lima Capítulo 5

SHAH M. et al ed. 1999 Adoptando la participación para el desarrollo. CARE, Atlanta Pags.
2.18 a 2.22

Lecturas opcionales (disponibles en la página web del curso)

BID Curso de Marco lógico. http://www.iadb.org/int/rtc/ecourses/esp/ (gratuito y flexible)

GEILFUS F. 1997 80 herramientas para el desarrollo participativo. IICA/Laderas C.A. y

PROCHALATE, San Salvador http://iserver.ciat.cgiar.org/html/geilfus/geilfus_80herramientas.htm

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