PROCESO ADMINISTRATIVO.

PLANEACIÓN.

La planeación consiste, en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de números necesarios para su realización. La planeación, en sí, no
es la palabra mágica que automáticamente mejora la eficiencia y la efectividad, sino que cubre
algunos aspectos de un proceso integral: que optimice el uso de los recursos que dispone, que
busque nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoyándose en investigaciones, y por
último que se hace base en un cuestionamiento de una profunda reflexión sobre los fines que se
persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.

La planeación es la habilidad de ver con mucha anticipación las consecuencias de las acciones
actuales, la voluntad de sacrificar las ganancias a corto plazo, a cambio de mayores beneficios a
largo plazo y la habilidad de controlar lo que es controlable y de no inquietarse por lo que no los
es.

La necesidad de planear las organizaciones es tan obvia y tan grande que es difícil encontrar
alguien que no esté de acuerdo con ella. Pero es aún más difícil procurar que tal planeación sea
útil, porque confronta el hombre. En la actualidad así como en futuro próximo, la planeación
tendrá que adaptarse a las características de la empresa y de la situación en que se realiza.
PLANEACION A CORTO PLAZO Y MOTIVACION.

Se ha comprobado que el desempeño se incrementaba más cuando la gente disponía de objetivos

específicos que cuando sencillamente se le pedía hacer su mejor esfuerzo, más aun altos niveles
de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempeño, aunque el establecimiento de
metas no es el único factor de la motivación de los empleados es sin duda un factor importante
(otros son los incentivos, la participación y la autonomía), ciertamente el establecimiento de
metas como técnica motivacional no se restringe a las empresas privadas, pues también es útil en
las organizaciones públicas, la vaguedad general que impera en los objetivos de numerosos
organismos públicos representan todo un desafió para los administradores . Pero existen
evidencias de que este desafió puede vencerse.

PLANEACION A LARGO PLAZO.

Desafortunadamente, esta orientación puede resultar en un comportamiento administrativo

indeseable , por ejemplo un gerente de producción interesado en reducir los costos de
mantenimiento puede incurrí en el descuido de los gastos necesario para la conservación de las
maquinaria en un buen estado, quizá las fallas de la maquinaria no resulten evidentes en un
primer momento, pero puede resultar después en costosas reparaciones, con el propósito de
exhibir un elevado rendimiento de la inversión en un año dado, se corre el riesgo de restar
importancia al cultivo de buenas relaciones con los clientes. Asimismo, un administrador puede
evitar invertir en nuevos productos cuya contribución a las utilidades tardaría varios años en
comprobarse, frente a estas deficiencias, en la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus
programas de APO la planeación a largo plazo y estratégica.

Cabe hacer mención que dentro de las planeación administrativa, se citan los principios básicos
que deben aplicarse:

• PRINCIPIO DE LA UNIVERSALIDAD

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

• PRINCIPIO DE RACIONALIDAD

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos
objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograrlos.

• PRINCIPIO DEL COMPROMISO

El tiempo es un factor de crucial importancia cuando se está definiendo un plan, por eso debe
determinarse con mucha precisión, sin que ello indique que en las empresas haya un tiempo
estándar para planear. Solo se deben comprometer fondos para planeación cuando se pueda
anticipar en el futuro próximo un rendimiento sobre los gastos de planeación, como resultado del
análisis de planeación a largo plazo.

• PRINCIPIO DE LA PREVISIÓN

Cuando un plan se basa en estudios y experiencias anteriores. Este adquiere tal consistencia que
intenta reducir al máximo sus errores. Con este principio se despeja la proyección hacia el futuro.

• PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD

Los planes deben caracterizarse por ser flexibles y no ser estructuras rígidas, deben caracterizarse
por ser susceptibles al cambio respondiendo a imprevistos y circunstancias de carácter exógeno
que puedan presentarse. Debido a que virtualmente es imposible conocer lo que sucederá
después de formulado un plan, se requieren jefes creativos e innovadores que puedan hacer
cambios en los planes cuando ello sea necesario.

• PRINCIPIO DE CONTINUIDAD

Los planes deben formularse teniendo en cuenta el anterior, de manera que se eviten recesos por
alteraciones en el plan. Esto debe hacerse para cumplir con las metas globales de la organización.

• PRINCIPIO DE PRECISIÓN

Los planes que se realicen deben ser precisos, carentes de afirmaciones vagas, inconclusas, pues
debe tenerse en cuenta que van a regir acciones específicas, concretas y definidas.

• PRINCIPIO DE UNIDAD

Los componentes de un plan deben ser independientes entre ellos encaminados a un mismo fin.
Los planes deben considerarse jerárquicamente hasta formar uno solo.

• PRINCIPIO DE FACTOR LIMITANTE

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados

para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos
perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el
momento de tener que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas alternativas para
llegar a un fin.

• PRINCIPIO DE INHERENCIA

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración.

El estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o
inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas
oportunas a los cambios sociales.
TIPOS DE PLANES.

1) PROPOSITO O MISIONES.

En la misión o propósito (términos que suelen usarse indistintamente), se identifica la función o

tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esta. Algunos autores distinguen
entre propósito y misiones , por ejemplo puede tener el propósito social de producir ciertas líneas
de bienes las impulsiones de una compañía petrolera como Exxon son la búsqueda de petróleo y la
producción, refinación y comercialización de petróleo y de los numerosos productos derivados de
este , desde diésel hasta productos químicos. La misión de Du Pont company ha sido expresada
como mejores cosas mediante la química, en tanto que Kimberly-Clark entiende su misión
empresarial como la producción y venta de papel y de bienes elaborados con papel, en la década
de los sesenta la NASA se fijó la misión de la presencia humana en la luna antes que los soviéticos,
Hallmark que ha ampliado sus actividades empresariales más allá del terreno de las tarjetas de
felicitación ,define su misión como el negocio de la expresión social no obstante el propósito o
misión de otras empresas y áreas de actividad es generalmente más vago. Por ejemplo muchos
consorcios conciben su misión como sinergia, la cual se consigue mediante la combinación de
varias compañías.

2) OBJETIVOS O METAS.

Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
índole, representan no solo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que se persigue
mediante la organización, la integración de personal, la dirección y el control, en secciones
posteriores de este capítulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administración
por objetivos.

3) ESTRATEGIAS.

En el ejército se ha empleado tradicionalmente el termino estrategias para designar los grandes

planes resultantes de la deducción de los probables acciones u omisiones del enenmigo.Pero a
pesar de que el termino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores
lo usan cada vez más para referirse a extensas áreas de la operación de una empresa , en este libro
definimos estrategia como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa
y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

4) POLITICAS.

Las políticas también forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o
criterios generales que orienta o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, no todas las
políticas son enunciados, a menudo se desprenden sencillamente de las acciones de los
administradores, el presidente de una compañía , por ejemplo puede seguir rigurosamente(mas
por conveniencia que como una política propiamente dicha)la práctica de ascender a empleados
de dentro de las empresa, esta práctica puede interpretarse como política y ser seguida
celosamente por los subordinados, en realidad uno de los problemas de los administradores es
cerciorarse de que su subordinados no interpreten como políticas los que en verdad son
decisiones administrativas menores no previstas para fingir como patrones de conducta.
5) PROCEDIMIENTO.

Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de
actividades futuras. Consiste en secuencias cronológicas de las acciones requeridas, son guías de
acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas
actividades, es común que los procedimientos crucen las fronteras departamentales, por ejemplo
el procedimiento de tramitación de pedidos de una compañía manufacturera involucran casi
indudablemente al departamento de ventas(a cauda de pedido original),el departamento de
finanzas (para la confirmación del a recepción de fondos y la aprobación de crédito al cliente), el
departamento de contabilidad( para el registro de la transacción), el departamento de producción
(dado que el pedido implica la producción de la determinación de los medios y ruta de transporte
para su entrega).

Bastaran un par de ejemplos para ilustrar la relación entre el procedimientos y políticas, la política
de una compañía puede conceder vacaciones a los empleados, en los procedimientos establecidos
para la instrumentación de esta política se determinara un programa de vacaciones para evitar
interrupciones en el flujo de trabajo , se fijaran métodos y tasas para el pago de vacaciones, se
especificaran los registros para asegurar que todos los empleados gocen de vacaciones y se
explicitaran los medios para solicitar vacaciones.

6) REGLAS.

En las reglas se exponen acciones u omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada

persona , son por lo general el tipo de planes más simple, no fumar es una regla que no permite
ninguna desviación respecto del curso de acción estipulado, la esencia de una regla es reflejar una
decisión administrativa en cuanto a la obligada realización de las políticas es orientas la toma de
decisiones mediante el señalamiento de las áreas en las que los administradores pueden actuar a
discreción, las reglas en cambio no permiten discrecionalidad alguna en su aplicación.

7) PROGRAMAS.

Los programas son un conjunto de metas, políticas , procedimientos, reglas, asignaciones de

tareas, pasos a seguir recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
curso de acción dado, habitualmente se apoyan en presupuestos, pueden ser tan importantes
como el programa de una línea aérea para la adquisición de una flota de aviones por un valor de
400 millones de dólares o un programa quinquenal en favor de mejores condiciones y mayor
calidad de sus miles de supervisores o tan menudos como un programa de formulado por un solo
supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de
una compañía fabricante de maquinaria agrícola.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo. En el caso de la línea

aérea anteriormente mencionada, el programa para la inversión en nuevos aviones ( el cual
supone muchos millones de dólares para la compra de aeronaves u los repuestos necesarios)
implica muchos programas de apoyo para el correcto uso de la inversión, debe desarrollarse en
detalle un programa para el mantenimiento y bases de operación de partes y componente de
repuestos, se deben disponer instalaciones especiales de manteamiento y capacitar a personal
calificado para esta tarea. También se debe impartir capacitación a pilotos y mecánicos de vuelo,
y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adición neta de horas de vuelo se debe
reclutar personas de vuelo, los itinerarios deben ser sometidos a revisión y se debe capacitar al
personal como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación, todos
los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y
advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de su fortalezas y debilidades,
determinar que problemas desean resolver y por qué y especificar que esperan ganar, el
establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención, la planeación requiere de un
diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.

8) PRESUPUESTOS.

Un presupuesto es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos,

podría llamársela un programa en cifras , de hecho , al presupuesto financiero operacional se le
denomina a menudo “plan de utilidades”, un presupuesto pude expresarse en términos
financieros, en términos de horas-hombres, unidades de productos u horas-maquinas, o en
cualesquiera otros términos numéricamente medibles pueden reflejar desembolsos de capital,
como el presupuesto de inversiones de capital, o puede indicar el flujo de efectivo, como el
presupuesto de efectivo,

Dado que los presupuestos también son instrumentos de control, reservaremos su explicación
detallada para el capítulo 19, que trata de técnicas de control , sin embargo, la elaboración de un
presupuesto corresponde evidentemente a la planeación, el presupuesto es el instrumento de
planeación fundamental de muchas compañías, u presupuesto obliga a una empresa a realizar por
adelantado (ya sea como un semana o 5 semanas de anticipación) una recopilación numérica de
sus expectativas de flujo efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilización de
horas-hombre/maquina. El presupuesto es necesario para el control, pero será inútil como norma
sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes

PLANEACIONES TECNICAS PARA PLANEAR.

Los pasos prácticos que se enlistan a continuación, y que se describen gráficamente en la figura 4-
2 son de aplicación general.

Atención a las Oportunidades.

Aunque anterior a la planeación como tal y por lo tanto fuera del proceso de planeación en
sentido estricto la atención a las oportunidades tanto en las condiciones externas como dentro de
la organización es el verdadero punto de partida de la planeación, todos los administradores
deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y
totalmente. Identificar su posición a la a luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que
problemas desean resolver y por qué y especificar que esperan ganar, el establecimiento de
objetivos realistas depende de esta atención, la planeación requiere de un diagnostico realista de
las situaciones de oportunidad.
2. Establecimiento de objetivos.

El segundo paso de la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y posteriormente

para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, esto debe hacerse tanto para el largo
como para el corto plazo, en los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los
puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se hará de mayor énfasis y que se cumplirá por
medio del entrelazamiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y
programas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar esos objetivos
definen el objetivo de cada uno de los departamentos más importantes, los objetivos de los
departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados y
así sucesivamente, en otras palabras, los objetivos forman una jerarquía.

3. Desarrollo de Premisas

El tercer paso lógico de la planeación es establecer, poner en circulación y obtener la aceptación

de utilizar premisas decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los
planes ya existentes de la compañía. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan será puesto en práctica, es importante que todos los
administradores involucrados en la planeación estén de acuerdo con las premisas, más aun el más
importante principio de las premisas de planeación es este: cuanto mejor comprendan y mayor
sea el acuerdo entre los individuos encargados de la planeación respecto de la utilización de
premisas de planeación congruentes, tanto más coordinada será la planeación de una empresa.
Los pronósticos son importantes en el desarrollo de premisa. ¿qué tipo de mercados habrá?¿cuál
será el volumen de ventas?¿cuáles serán los precios?¿cuáles los adelantos técnicos?¿los
costos?¿los índices salariales?¿las nuevas plantas?¿las políticas sobre dividendos?.

4. Determinación de cursos alternativos

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente

los que no son perceptibles a primera vista, casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor. El problemas más común
no es encontrar alternativas, si no reducir su número a fin de analizar las mas promisorias, aun
contando con técnicas matemáticas y computadoras, hay un límite al número de alternativas
susceptibles de un análisis exhaustivo, usualmente, el planificador debe proceder a un examen
preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.

5. Evaluación de casos Alternativos.

Tras la búsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente

paso es evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas, puede ocurrir que
cierto curso de acción parezca el más rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran
desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperación, otro puede parecer
menos redituable pero implicar menos riesgo, y otro más puede convenir mejor a los objetivos a
largo plazo de la compañía.

En casi toda la situación se dispone de tantos cursos alternativos y son tantas las variables y
limitaciones por considerar que la evaluación puede resultar extremadamente difícil, por motivo
de estas complejidades.
6. Selección de un curso de Acción.

Este es el punto en el que se adoptan el plan el verdadero punto de toma de la decisión,

ocasionalmente el análisis y evaluación de cursos alternativos revelara que dos o más son
aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de acción en
lugar de uno solo, el mejor.

7. Formulación de planes Derivados.

Es raro que, una vez tomada la decisión, la planeación pueda darse por concluida, pues lo indicado
es dar un séptimo paso, casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan
básico.

8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacion.

Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de
significado, tal como se señaló en la explicación sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos
a cifras convirtiéndolos en presupuestos, los presupuestos generales de una empresa representan
las suma de total de su ingresos y egresos, con sus utilidades o superávit resultantes y de los
presupuestos de las partidas de balance general más importantes como efectivo e inversiones de
capital, cada departamento o programa de una empresa comercial o de cualquier otro tipo puede
tener su propio presupuesto, por lo común de egreso e inversiones de capital, los cuales deben
estar en relación con el presupuesto general.

TECNICAS DE PLANEACION.

Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrados o empresario

para efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y racionales, las técnicas de
planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recursos
además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo , específicamente
en el momento de tomas decisiones, las técnicas de planeación pueden ser generales, cuando
apoyan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo y funcionales o
especificas cuando se utilizan en cada área de la organización, las técnicas pueden ser
cuantitativas cuando se aplican métodos matemáticos o estadísticos, y cualitativas cuando se
utilizan métodos no matemáticos, el criterio o la experiencia

ORGANIZACIÓN

Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación, organización, delegación
de funciones, integración de personal, dirección y control de otras personas, creando y manteniendo
un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras,
sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para sus operaciones,
afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas, dinero, mano de obra y energía), los
transforman, después los regresan en forma de Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden. Son
de dos tipos:
  Elementos de acción Indirecta (Macroentorno). Afectan al clima en el que se desarrolla la
actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero sí potencial para convertirse en
elementos de acción directa.

 Elementos de acción Directa (Microentorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen influencia

directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o indirectamente, por la
forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen
influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito, creando responsabilidad de
un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la influencia del orden y organización.

ORGANIGRAMAS

Los organigramas, en su forma más simple, únicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En
un estado más complejo, pueden añadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades
principales, los comités, e incluso las relaciones de comunicación. Sin embargo son tan grandes y complejas
que en tales organigramas pueden verse únicamente puestos claves o segmentos de la organización.

1) Establecen la comprensión de los problemas de comunicación;

2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen gráfica de la empresa a terceros.

¿Cuáles son los criterios para preparar un organigrama?

1) Precisión: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con
exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y
comprensible.
3) Uniformidad: en su diseño es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, líneas, figuras y
composición para facilitar su interpretación.
4) Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben
prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicio, en función de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen
inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparación, así como la fecha de
autorización.
POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel

jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de
dirección general o su equivalente.

Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización [2].

Ejemplo:

POR SU CONTENIDO:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y
sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e
integrales.
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la
organización en forma general.

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de plazas
existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres de las personas
que ocupan las plazas .
POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA:

Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en
la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo .

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo

izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre
las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran
número de unidades en la base.
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número
de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas
en los últimos niveles jerárquicos [2].

Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el
centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, ósea el más extenso,
indica el menor nivel de jerarquía de autoridad.

MANUALES.

POR SU CONTENIDO:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:

Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le
da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir
que pertenece y forma parte de la organización.
Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura
organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a se

seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo.

Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o

simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de
distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un
ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y
organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan
en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede
combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

POR SU FUNCION ESPECIFICA:

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta
solución.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección, ingeniería

industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir
el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan
sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras

en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.

Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más importantes que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar

las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa
responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en
esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y el
"Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia
y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los

procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente más detallados que
un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco
conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento
"explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir
su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también
utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación para
comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las

necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden
elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
GENERAL:

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes

manuales:

Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,

contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de
la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas
de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones
generales.

DIAGRAMAS DE FLUJO

Diagrama de flujo vertical: también denominado gráfico de análisis del proceso. Es un gráfico en donde
existen columnas y líneas. En las columnas están los símbolos (de operación, transporte, control, espera y
archivo), el espacio recorrido para la ejecución y el tiempo invertido, estas dos últimas son opcionales de
inclusión en el diagrama de flujo. En las líneas se destaca la secuencia de los pasos y se hace referencia en
cada paso a los funcionarios involucrados en la rutina. Este tipo de diagrama es extremadamente útil para
armar un procedimiento, ayudar en la capacitación del personal y racionalizar el trabajo.
Diagrama de flujo horizontal: En este diagrama de flujo se utilizan los mismos símbolos que en el diagrama
de flujo vertical, sin embargo la secuencia de información se presenta de forma horizontal. Este diagrama
sirve para destacar a las personas, unidades u organismos que participan en un determinado procedimiento
o rutina, y es bastante común que sea utilizado para visualizar las actividades y responsabilidades asignadas
a cada uno de estos actores y así poder comparar la distribución de tareas y racionalizar o redistribuir el
trabajo.

Diagrama de flujo de bloques: este es un diagrama de flujo que representa la rutina a través de una
secuencia de bloques encadenados entre sí, cada cual con su significado. Utiliza una simbología mucho más
rica y variada que los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas preestablecidas en el
gráfico. Es una forma sencilla de representar un proceso mediante la utilización de bloques que muestran
paso a paso el desarrollo del mismo.
Diagramas con siluetas representativas: Este tipo de diagrama muestra las unidades administrativas, las
operaciones y demás el equipo que se utiliza en cada caso, en este tipo de diagrama se muestra el proceso
completo, utilizado para esto siluetas representativas que pueden ser apreciadas de una sola mirada, mucho
m as rápidamente que leyendo el texto y más fácilmente, aun, para personas no familiarizadas. Aparecen
operaciones no solo en línea vertical sino también en horizontal así como la participación de más de una
unidad administrativa, situación que el diagrama de tipo vertical no registra.

Diagrama arquitectónico: Este tipo de diagrama sirve para representar de manera objetiva. El movimiento o
el flujo de personal, formas materiales, atravesó del espacio y en las áreas físicas en que se realiza el trabajo,
es decir su propósito es particularmente representativo y se representa en uno o varios planos, la anterior
explicación de diagramas de flujo sirve como ejemplo ilustrativo de esta variedad así como ayuda a la
selección y uso de los tipos y condiciones que mejor satisfagan las necesidades de una asignación en
particular.