IV
Contenido
InformE especial El presupuesto de costos: informes para la gestión gerencial
Revisando las NIIF: Instrumentos financieros: Reconocimiento, medición y trata-
miento contable (Parte II)
aplicación práctica Las empresas de construcción según NIC 11 (Parte final)
Tratamiento de las diferencias temporarias de partidas con base fiscal cero y
otros (NIC 12 Impuesto a la ganancias) (Parte I)
Ficha Técnica
Autor : C.P.C.C. Isidro Chambergo Guillermo
Título : El presupuesto de costos: informes para la
gestión gerencial
Fuente : Actualidad Empresarial N.º 327 - Segunda
Quincena de Mayo 2015
1. Definición
Un presupuesto es primordialmente el
esquema de un plan proyectado de acción
de una empresa para un periodo definido.
El objetivo fundamental de un presupuesto
es ayudar a obtener el control de los dife-
rentes aspectos de un negocio. Esto se logra
comparando los resultados obtenidos con
las cifras del presupuesto y utilizando estas
últimas como una base de comparación o
medida para determinar la eficiencia de
las operaciones.
2. Ventajas del control presu-
puestario
Ernst y Ernst (Budget Control: What it Does
and How to do It) han resumido las ventajas
que resultan para una empresa que tiene un
procedimiento de control presupuestario,
como sigue:
a. Ejerce una influencia notable en el uso
más económico del capital de trabajo
(capital circulante), ya que dicho control
se planea para hacer el uso máximo de los
medios de fábrica y el activo circulante.
b. Impide el desperdicio, ya que regula el
gasto del numerario para un fin específi-
co, de acuerdo con las asignaciones esta-
blecidas por los dirigentes de la empresa.
c. Fija específicamente, tal como correspon-
de, a quien incumbe la responsabilidad
por cada función de la empresa.
d. Contribuye a facilitar la coordinación.
e. Presenta en cifras escuetas y fríamente el
mejor juicio de los dirigentes, encamina-
do a alcanzar un objetivo definido desde
N.° 327 Segunda Quincena - Mayo 2015
Área Contabilidad (NIIF) y Costos
IV-1
IV-5
IV-9
IV-13
El presupuesto de costos:
informes para la gestión gerencial
el punto de vista de la realidad de los
negocios, protegiendo así a la empresa
en contra del optimismo exagerado,
que a menudo conduce a expansiones
excesivas.
f. Actúa como una señal de seguridad para
la dirección de la empresa, ya que indica
la diferencia entre las estimaciones y los
resultados realmente obtenidos.
g. Es la fuerza más potente en los negocios
en relación con la conservación de los
recursos de una empresa, ya que regula
el gasto del numerario y mantiene a aquel
dentro del límite de los ingresos.
h. Es un valor inapreciable para la dirección
en la determinación de los efectos de las
normas o políticas adoptadas por cuanto
a las ventas, la producción y las finanzas.
i. Obliga a la dirección a estudiar sus mer-
cados, sus productos, sus métodos y sus
servicios, revelando así medios y maneras
para reforzar y ampliar el negocio.
j. Obliga a la dirección a estudiar y a planear
el uso más económico posible de la mano
de obra, del material y de los gastos.
k. Es el único medio para determinar cuándo
y en qué grado es necesario el financia-
miento de la empresa.
l. Fija un objetivo por alcanzar y propor-
cionar una herramienta para medir la
exactitud de los esfuerzos realizados.
m. La dirección o la gerencia de un negocio
que ha desarrollado un plan presupues-
tario bien ordenado y que trabaja de
acuerdo con ese plan1.
3. Preparación del presupuesto
El planeamiento, la coordinación de las
actividades de una empresa y el control
de las operaciones, son todas funciones
propias de la dirección o la gerencia.
Cuando estas funciones se combinan en
un sistema de control presupuestario, el
presupuesto se convierte en una herra-
mienta de dirección, que merece el apoyo
del director en jefe, de los jefes de los de-
partamentos y de los jefes subordinados,
1 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos –
Teodoro Lang – 1958 Primera edición pp. 1296 y 1297)
IV
Informe Especial
quienes confían en él más que nadie y lo
aceptan del mejor grado2.
3.1. Comité de presupuesto
En el desarrollo y la administración de un
programa de control presupuestario, el di-
rigente en jefe suele trabajar por mediación
de un comité de presupuestos y delegar la
responsabilidad fundamental, en cuanto al
funcionamiento en detalle del programa
que implica el presupuesto, a un auxiliar que
se designa de diversas maneras, aplicándole
los títulos de director de presupuestos, jefe
de presupuestos o ayudante del presidente
(encargado de presupuestos).
Las principales funciones del comité de
presupuestos son:
a. Recibir y revisar los presupuestos de las
divisiones de la empresa.
b. Sugerir revisiones.
c. Decidir sobre las normas o políticas
generales que afectan a más de un de-
partamento principal.
d. Aprobar los presupuestos y las revisiones
posteriores.
e. Recibir y estudiar los informes sobre
presupuestos que muestren los resultados
reales comprados con el presupuesto.
f. Recomendar determinadas medidas,
cuando estas se estimen necesarias.
Cuando el comité de presupuesto funciona
de esta manera, se convierte en realidad
en un comité directivo y tiene fuerza
adecuada para engranar las diferentes
actividades de una empresa y ejercer un
control efectivo de las operaciones3.
3.2. Responsabilidad en la prepara-
ción del presupuesto
Se admite generalmente que la respon-
sabilidad fundamental por cuanto a las
2 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos –
Teodoro Lang – 1958 Primera edición p. 1297)
3 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos –
Teodoro Lang – 1958 Primera edición pp. 1297 y 1298)
Actualidad Empresarial IV-1
 IV Informe Especial
estimaciones departamentales incumbe a los jefes de los departa-
mentos respectivos, junto con el director de presupuestos y con el e. Presupuesto de gastos generales de fabricación
departamento de contabilidad, estos últimos actúan como asesores. f. Presupuesto de gastos de distribución
g. Presupuesto de gastos de administración
3.3. Duración del presupuesto
Cuando se establece el uso de presupuestos se presupone la 4.2. Como puntos de apoyo del balance general previsto
fijación de un periodo que deberá abarcar este. Los diferentes
departamentos de la empresa están sometidos a diferentes a. Presupuesto de caja y financiero
influencias por lo que se debe fijar diferentes periodos para los b. Presupuesto de erogaciones de capital
presupuestos según sus actividades.
Las empresas industriales, por ejemplo, que introducen modelos
nuevos cada año, que tienen estilos definidos por estaciones o 5. Presupuesto de ventas o ingresos
que tienen operaciones demasiado estacionales, preparan nor- Un plan de ventas, a veces conocido como un plan de penetra-
malmente presupuestos para este periodo. En una industria de ción de mercado, comprende todas las actividades de ventas.
esta clase, el presupuesto se prepara en forma anual. Una idea errónea común de la planificación de ventas compren-
de solo el desarrollo de una proyección del volumen de ventas
Para empresas donde la variación de sus productos es por tiem-
pos más cortos, por ejemplo en el sector de calzado y ropa, los y de los valores monetarios esperados, puesto que hay tantas
presupuestos se harán cada semestre. variables que afectan las ventas que es necesario un enfoque
total para la planificación de esta.
Para periodos más cortos el presupuesto no proporciona un
cuadro completo del ciclo desde la producción a la venta y el Presupuesto de ventas
cobro de las cuentas, ni incluye el periodo financiero4. Año 2016
Unidades físicas
3.4. Presupuesto anual
Zona de venta Enero Febrero Marzo Total
Es una proyección de las expectativas que una empresa espera 1 1 000 1 125 1 210 3 335
tener durante un periodo determinado. Es un instrumento de 2 600 650 675 1 925
planeamiento, plan integrado y coordinado que se expresa en 3 925 900 960 2 785
términos financieros, respecto de las operaciones y recursos 4 430 450 475 1 355
que forman parte de una empresa con el fin de lograr objetivos Total 2 955 3 125 3 320 9 400
fijados por la gerencia.

3.5. Frecuencia de la revisión Presupuesto de venta en nuevos soles

Para que el presupuesto sea una herramienta de trabajo y sea Zona de venta Enero Febrero Marzo Total
coordinado en las diferentes actividades, tiene que ser revisado 1 S/. 33 000 S/. 37 125 S/. 39 930 S/. 110 055
varias veces. Conforme pasa el tiempo si se va observando que 2 19 800 21 450 22 275 63 525
no se están cumpliendo con las metas trazadas respecto de las 3 30 525 29 700 31 680 91 905
ventas presupuestadas, entonces se tomarán medidas como 4 14 190 14 850 15 675 44 715
reducir los planes de producción. Total S/. 97 515 S/. 103 125 S/. 109 560 S/. 310 200

3.6. Manual de presupuestos

Política de precios en la planificación de ventas
Es un programa de control presupuestario que tiene como obje-
La estrategia de precio es una parte vital de la planificación de
tivo principal el planeamiento detallado de todas las actividades,
ventas. Evidentemente, el precio de ventas planeado y el volumen
No es completo, a menos que el procedimiento para formular
los presupuestos se planee también detalladamente. La prepa- de ventas esperado son mutuamente interdependientes. Como el
ración de los presupuestos es un trabajo de cooperación en la volumen y el precio de venta están estrechamente relacionados,
que interviene un gran número de personas. se presenta un problema complicado: la administración de casi
toda empresa. Así, hay que considerar dos relaciones básicas
que afectan el plan de ventas: (1) la estimación de la curva de
4. Presupuestos funcionales demanda, es decir, la medida en que el volumen de ventas varía
En los presupuestos en general, el objetivo final que se persigue con diferentes precios de oferta y (2) la curva del costo unitario,
en su preparación es desarrollar un balance general y un estado que varía con el nivel de producción. Por eso, las relaciones precio-
de ganancias y pérdidas basados en determinadas predicciones. costo- volumen tienen un impacto significativo sobre la estrategia
Pero en el proceso de crear estos presupuestos concentrados, administrativa que debe adoptarse.
cada elemento que ingresa en los mismos tiene que predecirse y
planearse de una manera adecuada y hay que consolidar todos Por la estimación de la curva de la demanda y la curva del costo
los presupuestos departamentales, particulares o funcionales. Si unitario que varía con el nivel de la producción, a continuación
bien los detalles de las empresas pueden variar unas a otras, se detalla un cuadro relacionado con el precio de venta, volu-
en el caso de las empresas industriales tienen las mismas fun- men y precio5.
ciones básicas y necesitan preparar por lo menos los siguientes Análisis de precio-costo-volumen en la planificación de ventas
presupuestos:
Alternativa C
4.1. Como puntos de apoyo del estado de ganancias y Alternativa aumento del
Alternativa A
Presupuesto B aumento 10% en el pre-
pérdidas previsto Concepto
tentativo
aumento 10%
del 10% del cio: aumento
precio
volumen en el 5% en el
a. Presupuesto de ventas volumen
b. Presupuesto de producción Unidades 5,000 5,000 5,500 5,250
c. Presupuesto de compras Ingreso 10,000 6,000 11,000 11,550
d. Presupuesto de mano de obra Costos variables 5,000 4,000 5.500 5.250
Margen contribución 5,000 5,500 6,300
4 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos – Teodoro Lang – 1958 Primera edición
pág. 1299) 5 Referencia Presupuesto y Control de Utilidadaes de Glenn Wesch Página 196

IV-2 Instituto Pacífico N.° 327 Segunda Quincena - Mayo 2015

 Área Contabilidad (NIIF) y Costos IV
Alternativa C Empresa Rojas SAC
Alternativa A
Alternativa aumento del Estado de resultados presupuestados
Presupuesto B aumento 10% en el pre- Año 2016
Concepto aumento 10%
tentativo del 10% del cio: aumento
precio
volumen en el 5% en el Ventas S/. 795 000 100%
volumen
Costo de ventas 437 250 55%
Costo fijo 4,000 4,000 4,100
Utilidad bruta 357 750 45%
Utilidad 1,000 2,000 1,500 2,200
De administración 104 000 13%
(40% de S/. 260 000) 156 000 20%
Consideraciones de líneas de productos en la planificación De venta
de las ventas (60% de S/. 260 000)
La determinación del número y la variedad de los productos que Utilidad antes IR S/. 97 750 12%
planee vender una compañía es crucial en el desarrollo del plan Impuesto a la renta 27,370 3%
de ventas. Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir Utilidad después IR S/. 70,400 9%
decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos
que vayan a introducirse, las líneas de productos que se vayan
a discontinuar, las innovaciones y mezclas de productos.
Los principales propósitos de un plan de ventas son: Caso N.º 2
- Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
- Incorporar los juicios y las decisiones de la administración El jefe de producción, en consulta con otros funcionarios del área de
en los planes de comercialización. producción, prepara el plan de producción para satisfacer las nece-
- Suministrar la información necesaria para desarrollar otros sidades de ventas. Este plan de producción y los resultantes planes
elementos del presupuesto maestro. de inventarios fueron comunicados al comité ejecutivo y han sido
- Facilitar el control administrativo de las actividades de definitivamente aprobados por el presidente del directorio. El plan
ventas. anual de producción para la empresa se muestra a continuación:

Presupuesto de ventas Resumen del presupuesto de producción

Compañía Salas SAC por unidades de productos
Presupuesto de ventas para el primer trimestre de 2016
para el año 2016 Concepto Producto X Producto Y
Concepto 1 2 3 4 Total Ventas presupuestadas en unidades 1 000 000 500 000
Más: inventario final planificado 200 000 120 000
Ventas unid. 800 700 900 800 3 200
Unidades requeridas 1 200 000 620 000
Precio Unitario X S/. 80 X S/. 80 X S/. 80 X S/. 80 X S/. 80
Menos: inventario inicial 240 000 100 000
Venta total S/. 64 000 S/. 56 000 S/. 72 000 S/. 64 000 S/. 256 000 Producción planificada 960 000 520 000

El presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar

el presupuesto maestro, ya que el volumen de ventas estimado Plan de producción por productos, por tiempos
influye directamente en todos los otros elementos que aparecen para el primer trimestre 2016
en los demás presupuestos parciales. El presupuesto de ventas Producto X Ventas Producción Total Inicial Requerido
ordinariamente indica la cantidad esperada de cada producto Enero 85 000 225 000 310 000 240 000 70 000
a vender durante un periodo. Hay tres formas de efectuar un Febrero 90 000 215 000 305 000 225 000 80 000
estimado para el presupuesto de ventas: Marzo 95 000 200 000 295 000 215 000 80 000
Total trimestre 270 000 200 000 470 000 240 000 230 000
a. Hacer un pronóstico estadístico con base en un análisis de 2.º Trimestre 260 000 180 000 440 000 200 000 240 000
las condiciones generales del giro de la empresa, condiciones 3ª Trimestre 190 000 220 000 410 000 180 000 230 000
del mercado y curvas de crecimiento del producto. 4.º Trimestre 280 000 200 000 480 000 220 000 260 000
b. Hacer un estimado interno recogiendo las opiniones de los Total 1 000 000 200 000 1 200 000 240 000 960 000
funcionarios y personal de ventas.
c. Analizar otros factores que afectan la utilidad en ventas y Plan de producción por productos, por tiempos
predecir entonces el comportamiento futuro de cada uno para el primer trimestre 2016
de estos factores6. Producto Y Ventas Producción Total Inicial Requerido
Enero 34 000 100 000 134 000 100 000 34 000
Febrero 41 000 95 000 136 000 100 000 36 000
Marzo 45 000 88 000 133 000 95 000 38 000
Caso N.º 1 Total trimestre 120 000 88 000 208 000 100 000 108 000
2.º Trimestre 135 000 93 000 228 000 88 000 140 000
3ª Trimestre 95 000 125 000 220 000 93 000 127 000
4.º Trimestre 150 000 120 000 270 000 125 000 145 000
La empresa Rojas SAC espera para el año 2016 ventas por
Total 500 000 120 000 620 000 100 000 520 000
S/. 795 000. En los años anteriores el porcentaje de utilidad
bruta sobre las ventas ha sido de un 45%.Se espera que los
gastos de operación sean por S/. 260 000, de los cuales el 40%
son administrativos y el 60% de ventas.
Caso N.º 3
Se pide
Teniendo una provisión de una tasa de impuestos del 50%
preparar el estado de ingresos presupuestados para la empresa Modelos para el análisis de las variaciones presupuestales
Rojas SAC correspondiente al 2016. Los cuadros que se indican a continuación muestran presupuestos
6 Referente Contabilidad Administrativa de Shim Jae pagina 105. parciales a distintos niveles de capacidad de operación, los mismos

N.° 327 Segunda Quincena - Mayo 2015 Actualidad Empresarial IV-3

 IV Informe Especial
que se han obtenido sobre la base de cantidades y precios están- Detalle 40% 60% 80% 100% 120% 140%
dares debidamente estudiados por las empresas líderes en el país7. Costo fijo
Alquiler 1166.70 1166.70 1166.70 1166.70 1166.70 1166.70
Los costos estándares constituyen un buen marco referencial para
Seguros 833.30 833.30 833.30 833.30 900.00 900.00
formular los presupuestos de las empresas sean estas industriales,
Superintendencia 583.33 583.33 583.33 583.33 583.33 583.33
comerciales, servicios u otro giro empresarial.
Depreciación 2916.70 2916.70 2916.70 2916.70 3000.00 3000.00
Cuadro 1 Gastos administrat. 850.00 850.00 916.70 916.70 916.70 1000.00
Presupuesto flexible de ventas mensuales Amortización 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00 250.00
a distintas capacidades de operación Total fijo 6 600.03 6 600.08 6 666.73 6 666.73 6 816.73 6 900.03
Mano de obra directa 50 000 60 000 110 000 120 000 140 000 150 000
Produc. 40% 60% 80% 100% 120% 140%
Tasa variable 19.83% 17.86% 10.78% 11.14% 9.84% 9.76%
A S/. 11 000 S/. 16 500 S/. 22 000 S/. 27 500 S/. 33 000 S/. 38 500 Tasa fija 13.20% 11.00% 6.06% 5.55% 4.87% 4.60%
B 11 000 16 500 22 000 27 500 33 000 38 500
C 4 666 7 000 9 334 11 668 14 000 16 333
Cuadro 5
Mensual S/. 26 666 S/. 40 000 S/. 53 334 S/. 66 667 S/. 80 000 S/. 93 333 Presupuesto de costo de producción estándar
Anual 320 000 480 000 640 000 800 000 960 000 1 120 000
El cuadro 5 está detallando el costo de producción estándar para
los productos A, B y C.
Formular un presupuesto flexible para determinar el costo de
producción implica hacer un proceso de varios presupuestos Concepto Producto A Producto B Producto C
debidamente detallados para cada uno de los recursos que se Material departamento de corte 3.00 3.00 0.90
utilizan en la fabricación del producto tomando como base los Material departamento de acabado 0.20 0.60 0.30
costos estándares. Así tenemos por ejemplo: Mano de obra departamento de corte 5.00 5.00 9.60
Cuadro 2 Mano de obra departamento de estampado 2.50 2.50 2.40
Presupuesto de costo estándar de la materia prima directa Mano de obra departamento de acabado 4.90 4.90 4.80
Costo indirecto departamento de corte 1.44 1.44 2.77
Cantidad Costo Centro Produc. Produc. Produc.
Material Costo indirecto departamento de estampado 0.90 0.90 0.86
Estándar estándar costos A B C
3 Lámina acero S/. 1.00 Corte S/. 3.00 S/. 3.00 S/. 0.00 Costo indirecto departamento de acabado 1.72 1.72 1.68
1 Lámina acero 0.90 Corte 0.00 0.10 0.90 Total de costo estándar por unidad S/. 19.66 S/. 20.06 S/. 23.31
12 Remaches 0.10 Acabado 0.10 0.10 0.10 Cantidad estándar de producción 100 150 200
4 Esmalte 0.10 Acabado 0.10 0.40 0.00
1 Accesorios 0.40 Acabado 0.00 0.00 0.20
Cuadro 6
8 Cera 0.20 acabado 0.00 0.00 0.00
Informe presupuestario de ventas mensuales
S/. 3.20 S/. 3.60 S/. 1.20
El cuadro 6 es un reporte presupuestal relacionado con las ventas
Este cuadro está indicando la recopilación de la información pre- mensuales de la empresa, el cual proporciona comparaciones
supuestaria del costo estándar de la materia prima directa para de lo presupuestado con lo ejecutado a fin de analizar el logro
los diferentes centros de costos que puede tener la empresa. En de las metas trazadas por la dirección de la empresa.
los cuadros 3 y 4 se detalla el costo de la mano de obra directa Cantidad Valores Aumento o
y los costos indirectos de fabricación. Producto Causa
Pptto. Real Pptto. Real disminución
A 1 000 1 100 S/. 16 500 18 150 1 650 Cantidad aumentada
Cuadro 3 B 800 800 16 500 18 000 1 500 Precio aumentado
Presupuesto de costo estándar de la mano de obra directa Menor cantidad; pre-
C 800 700 7 000 5 250 1 750
cio más bajo.
Horas Centro Produc. Produc. Produc.
Detalle Tasa Total 2 600 2 600 S/. 40 000 S/. 41 400 1 400
estándar costo A B C
4 Máquina corte 2.50 Corte S/. 5.00 S/. 5.00 S/. 9.60
4 Máquina corte 2.40 Corte Cuadro 7
2 Máquina estampar 2.50 Estampado 2.50 2.50 Informe presupuestario del costo de producción
1 Máquina estampar 2.40 Estampado 2.40 Capacidad de producción 60%
4 Trabajo acabado 2.45 Acabado 4.90 4.90
Producto A Producto B
2 Trabajo acabado 2.40 Acabado 4.80 Elemento
Costo estándar de mano de directa unidad S/. 12.40 S/. 12.40 S/. 16.80 Pptto. Real Variación Pptto. Real Variación
Material - Corte 3600 4000 400 3000 2900 (100)
Cuadro 4 Material - Acabado 240 260 20 600 610 10
Presupuesto flexible de costos indirectos mensuales Mano obra- corte 2400 2600 200 2000 2000 0
Departamento de corte Mano de obra - estampado 1200 1300 100 1000 1200 200
capacidad de operación Mano de obra - acabado 2160 2340 180 1800 100 1700
CIF - corte 692 975 283 577 577 0
Detalle 40% 60% 80% 100% 120% 140% CIF - Estampado 432 468 36 380 432 72
Costo variables S/. S/. S/. S/. S/. S/.
CIF - acabado 756 819 63 630 567 (63)
Material indirecto 100.00 150.00 200.00 250.00 300.00 350.00
Total costo 11480 12762 1281 9967 9986 19
Mano obra indirect. 333.30 518.00 666.70 833.30 1036.00 1166.70
Número de unidades 1200 1300 100 1000 1000 0
Combustibles 466.70
Energía 450.00 600.00 860.00 1083.30 1180.00 1500.00
Seguros 1000.00 1400.00 1900.00 2500.00 3000.00 3200.00
Control administrativo con el uso del presupuesto. Mediante
Comunicaciones 30.00 49.00 70.00 83.30 96.70 112.00
la preparación de informes que muestran la comparación de las
Departamento x 4100.00 4100.00 4166.70 4166.70 4166.70 4220.00
cifras reales y estándares presupuestadas, y analizando estas en
Departamento y 3900.00 3900.00 4000.00 4000.00 4000.00 4100.00 cuanto a las causas de volumen y precio, es posible disponer
Total variable 9 913.30 10717.00 11863.40 13383.30 13779.40 14648.70 de un control administrativo que ayude a reducir las pérdidas y
permitir que las operaciones del negocio sean conducidas más
7 Referencia Neuner Contabilidad de costos. eficientemente.

IV-4 Instituto Pacífico N.° 327 Segunda Quincena - Mayo 2015