Microplaneamiento

como superación de
crisis

El Planeamiento
de Proyectos
Educativos

1
El microplaneamiento,
como forma de superar
crisis regionales y
locales.
La persona responsable del proceso de planificación, lo dirige hacia
propósitos preestablecidos, teniendo en cuenta que el contexto en el que
actúa no es estático y debe sortear diversas complicaciones y resistencias
poniendo en juego capacidades que en muchos casos son limitadas frente a
las diversas fuerzas del contexto en que actúa. Es necesario, para
sobrellevar esas resistencias y obstáculos mostrar facultades para gobernar.
(Matus, 1987).

Esas facultades tienen que ver con la constante interrelación entre tres
variables que configuran un sistema de tres vértices donde las tres variables
se interrelacionan constantemente:
El Proyecto de Gobierno, al que se refiere Matus (1987), tiene que ver
con el contenido referente a los propósitos de los proyectos de acción que
un planificador intenta llevar a cabo para conseguir esos objetivos. Los
debates sobre los proyectos de gobierno giran en torno a las reformas de
índole política, el tipo de desarrollo, la política en materia económica, entre
otras cuestiones vinculadas al caso y al nivel de gobernabilidad del sistema.

La Gobernabilidad del sistema es una interrelación entre las variables

que puede o no controlar un actor en el gobierno, las cuales se tienen en
cuenta por su importancia en la acción que realiza ese actor. En la medida
en que se puedan controlar más variables que coadyuven a los procesos de
decisión se eleva el nivel de gobernabilidad del sistema y de libertad de
acción. Al contrario, a medida que no es capaz de controlar una serie de
variables, decrece el nivel de libertad en la acción y de gobernabilidad del
sistema. (Matus, 1987).

El nivel de gobernabilidad del sistema varía en relación a la acción de un

determinado actor, su capacidad de gobierno, y las exigencias que ese
proyecto de gobierno le plantea. La razón por la cual un sistema es más o
menos gobernable según el actor que intervenga en el mismo tiene que ver
con la cantidad de variables que ese actor en particular tenga la capacidad
de controlar. Otra condición para la gobernabilidad del sistema tiene que
ver con el carácter del contenido propositivo del proyecto de gobierno, así,
se eleva el nivel de gobernabilidad cuando los objetivos que se proponen
son más sencillos, y disminuye cuando éstos son más considerables. Una
última condición para la gobernabilidad del sistema está vinculada a la
capacidad de gobierno del actor involucrado, así mientras más capacidad
tenga ésta, mayor es la gobernabilidad del sistema, y ésta es menor cuando
disminuye la capacidad del actor involucrado en gobernar el sistema.
(Matus, 1987).

La Capacidad de gobierno está relacionada a la facultad para conducir o

dirigir y tiene que ver con el conjunto de técnicos, métodos, capacidades y
pericias que poseen un actor determinado y su equipo de gobierno para
guiar el proceso hacia propósitos explicitados, teniendo como condición el
nivel de gobernabilidad del sistema y los propósitos del proyecto de
gobierno. La experticia en el manejo de las técnicas para el proceso de
planificación es uno de los factores que determinan la destreza de un
equipo de gobierno. El nivel de dominio del gobierno del sistema, tiene que
ver entonces con la destreza en el manejo de técnicas de planificación. La
capacidad de gobierno entonces fluctúa, en la medida en que lo hagan el
manejo de teorías, métodos y técnicas de planificación. La capacidad de
gobierno se traduce en la facultad para dirigir, gerenciar, administrar y
controlar el sistema. (Matus, 1987).
En este esquema de tres vértices, existen variables que, por un lado se
distinguen, y por otro se interrelacionan y se influyen entre sí, configurando
así el proceso de gobierno como una unidad común y compleja donde se
vinculan estas tres variables. (Matus, 1987).

La distinción tiene como objetivo definir sistemas de diverso tipo: el

proyecto de gobierno, entendido como un sistema de proposición de
acciones; la gobernabilidad del sistema, entendido como el sistema social; y
la capacidad de gobierno, que se entiende como el sistema donde están
implicados los procesos de planificar y dirigir. (Matus, 1987).

La interrelación y la influencia mutua permiten observar una unidad común

entre los sistemas, que es la acción de los actores. El proyecto de gobierno
está conformado por una serie de propuestas para llevar a cabo, la
gobernabilidad del sistema tiene que ver con las viabilidades de llevar a
cabo esas proposiciones y la capacidad de gobierno se identifica como la
facultad de producir y dirigir acciones. (Matus, 1987).

Los planes deberían ser concebidos como sistemas gestionados por el

gobierno. (Matus, 1987).

Debemos preguntarnos si el proceso de planificación es factible bajo

cualquier tipo de condiciones o requiere de circunstancias especiales para
su realización. ¿De qué manera se debe actuar ante situaciones adversas
cuando las relaciones de fuerza se caracterizan por la precariedad e
inestabilidad, donde hay un marcado conflicto político y económico?
Podríamos decir en primer lugar que la planificación, bajo estas
condiciones, no es posible. Y si es imposible llevar a cabo un proceso de
planificación, lo que resta realizar es la improvisación para abordar este
tipo de situaciones antes descritas. Sin embargo, podríamos concluir
también que si la improvisación es eficaz en situaciones hostiles, también
será eficaz en situaciones regulares. Esto nos llevaría a la conclusión falaz
de que la improvisación es más eficaz y práctica que la planificación.
(Matus, 1987).

En realidad, la respuesta lógica es que la planificación es posible en

cualquier caso, sea ésta una situación adversa o regular, sin embargo, es
necesario aclarar que no cualquier tipo de planificación se aplica a cualquier
tipo de situación problemática. Es necesario entonces, la consideración del
contexto como variable fundamental para la aplicación de cualquier tipo de
estrategia, método o técnica. Es entonces, cuando podemos concluir, que
para situaciones donde prevalece el conflicto y el poder compartido, la
planificación es el recurso más pertinente. Es necesario pensar y analizar la
planificación aplicada a diversas situaciones, con sus diversos niveles de
complejidad, los cuales pueden ser analizados desde innumerables puntos
de vista. La planificación debe ser llevada a cabo en el marco de
problemáticas mal estructuradas, imprecisas, pobremente definidos y
delimitados. En estas situaciones se hace difícil predecir el futuro, que no
aparece nítido, sino que se van realizando las acciones, en base a objetivos
no necesariamente compatibles, a medida que se van desenvolviendo las
características del contexto en el cual se trabaja. (Matus, 1987).
Friedman (1980), hacía referencia a una paradoja que se basa en que, a
menor requerimiento de procesos de planificación, mayor es la eficiencia
que produce la misma frente a la situación. Sin embargo, cuando la
necesidad de planificar es imperiosa, a causa de las problemáticas y
emergencias del contexto, los resultados que arroja la misma suelen ser
escasamente eficientes.

Si hablamos de fenómenos sociales, la capacidad de predicción es mínima, y

por lo tanto, el proceso de planificación no puede fiarse de ésta. Por el
contrario, si dejamos de lado ese afán de predecir el futuro estaremos en
presencia de una mediación, un equilibrio entre la acción y el conocimiento
de la realidad y su predicción. Ninguno de los dos debe tomarse
individualmente. (Matus, 1987).

Y precisamente aquí encontramos la definición acertada sobre

planificación, y es la que se refiere a la misma como el cálculo que antecede
y guía a la acción. Ese equilibrio que debemos buscar entre el cálculo y la
acción en contextos adversos y de poder compartido en los procesos
creativos, no debe apuntar a una búsqueda de predicción del futuro, sino, al
contrario a una búsqueda de una constante relación con la incertidumbre.
(Matus, 1987).

En este análisis del proceso de planificación, es pertinente realizar una

distinción entre la acción de predecir y la de preveer. La primera tiene que
ver con una suposición sobre lo que podría llegar a ocurrir en un tiempo
próximo. La segunda, por el contrario, apunta a tener en cuenta diversas
alternativas o posibilidades y planificar para hacer frente a cualquiera de las
mismas. (Matus, 1987).

Ahora, bien, cuando nos encontramos ante realidades adversas donde

prevalece el conflicto y el poder compartido. ¿De qué manera se puede
repensar el proceso de planificación? (Matus, 1987).

Aquí, Matus (1987), plantea diversos problemas:

a) La diferencia entre “yo” y el “otro” dentro de un sistema social; por tanto

que, si no tengo en cuenta al otro, anulo la posibilidad de conflicto. Por
ejemplo, es característica de la planificación de tipo normativa, que se lleve
a cabo la planificación teniendo en cuenta los elementos “YO” y el
“sistema”, definiendo como sistema conformado por los comportamientos
pero no así por fuerzas sociales, que comprende a terceros que posean
objetivos contrapuestos los propios. (Matus, 1987).

b) Desde el momento en que consideramos un “Yo” y un “otro” dentro de lo

que definimos como planificación, estamos desechando supuestos
vinculados a la planificación normativa, en los cuales, el sistema está regido
por determinadas leyes que lo condicionan, y que tienen que ver con ciertos
comportamientos sociales. Efectivamente, mi planificación no es una
acción, sino el resultado creativo de un juicio estratégico. Dentro de la
misma lógica, la planificación del otro, es también una acción creativa que
no está condicionado por un conjunto de leyes. De esta manera, mi plan se
encuentra muchas veces confrontado con otros planes, y, al mismo tiempo
que “yo” y el “otro” somos parte de un mismo sistema y una misma
situación, nos enfrentamos dentro de los mismos. Por lo tanto, un sistema
está compuesto de procesos creativos que se repiten en acciones
estratégicas y de comportamiento. (Matus, 1987).

La planificación normativa define los procesos sociales dentro de una lógica

causa efecto. Por otro lado, la planificación situacional hace una distinción
entre la lógica causa efecto (la cual identifica con los sistemas naturales), y
la lógica iniciativa-respuesta, propia de la constante interrelación entre los
distintos actores sociales. (Matus, 1987).

Causa Efecto

Iniciativa Respuesta

Fuente: Libro “Adiós Señor Presidente. Planificación, antiplanificación y Gobierno” – Matus, Carlos, pág. 46

En el gráfico anterior podemos observar, que dentro de la lógica causa-

efecto, el efecto está determinado por la causa; por otro lado, la respuesta a
una problemática que se nos presenta en base a una iniciativa no está
determinada por ésta, y, por lo tanto, no es susceptible de predecir. (Matus,
1987).

Los modelos matemáticos, con sus ecuaciones relativas a los

comportamientos, sólo tiene en cuenta los procesos repetitivos. Entonces,
¿cuáles son las herramientas con las cuales podemos abordar los procesos
creativos que influyen sobre el futuro sobre el cual queremos realizar una
planificación?

c) La consideración de la existencia del “yo” y el “otro” implica la cuestión

de lo que Matus (1987) llama cálculo interactivo. Así, la eficacia de mi plan
está condicionado por el plan del otro, y, a su vez, la eficacia del plan del
otro depende de mi plan. ¿De qué manera entonces es posible reconocer
certeramente el plan con mayor eficacia? ¿Y de qué manera puede
conocerlo el otro si yo mismo no lo sé? En esto consiste lo incierto del
cálculo interactivo en un sistema de actores sociales, sensiblemente
diferenciada de lo incierto de la naturaleza (clima, accidentes y catástrofes
naturales, entre otros.) o de los procesos sociales repetitivos, es decir, los
notables cambios en los parámetros de las ecuaciones relativas al
comportamiento. (Matus, 1987).

d) Cuando nos enfrentamos a la consideración de la existencia del “Yo” y el

“otro” como fuerzas enfrentadas, desechamos la posibilidad de distinguir
positivamente entre el actor que realiza la planificación, y el objeto, aquello
que ha planificado. Al mismo tiempo pierde la eficacia la noción de
“entorno” o “ambiente”, a la que hace referencia la teoría de sistemas. Así,
“Yo”, entendido como el actor que realiza la planificación, forma parte del
objeto planificado y está condicionado por los otros planes. De esta manera,
el actor que realiza la planificación está implicado en el objeto, y éste, a su
vez, abarca varios actores que realizan la planificación. Pierde fuerza
entonces, la función del tradicional diagnóstico, con el cual se relacionan
“yo y el sistema”, dejando de lado otras explicaciones. Solamente se
considera la explicación de la situación, especificando quién y desde qué
punto de vista lo explica. Así, la objetividad no es algo que se pretenda
alcanzar, sólo una mínima y necesaria rigurosidad en el análisis por medio
de pruebas de autorrefutación. A causa de lo expresado anteriormente en
este apartado, el contexto también implica sujetos planificadores. (Matus,
1987).

e) Si, consideramos, dentro de un sistema, a un “yo” y a un “otro”, debo

tener en cuenta que yo no tengo todo el poder en absoluto. En el mismo
momento en que considero al otro dentro de un sistema, estoy asumiendo
lo limitado de mis recursos de poder y económicos. Así las cosas, los sujetos
planificadores se encuentran condicionados por un “vector de recursos
escasos” conformados por dos componentes: poder y recursos económicos.
De esta manera, cálculo político y cálculo económico son las dos caras de
una misma moneda, y no se puede aumentar la eficacia de uno sin
disminuir la de otro. En este sentido, las eficacias resultan ser
contradictorias. (Matus, 1987).

f) Dentro de este cuadro de situación problemática, la planificación se

acerca más a la idea de un sistema de final abierto, que al resultado de una
serie de ecuaciones con final cerrado; existe la posibilidad de ser vencidos
por nuestros antagonistas y en el caso en que ganemos, es nuestro deber
vencer al otro. De esta manera, los objetivos sobre los que se basa la
planificación no son estáticos, sino más bien dinámicos y ambiguos. Es una
de las características de los sistemas de final abierto el avance es en realidad
un camino de cambio situacional en el que se interrelacionan diversas
problemáticas que se reemplazar en sus rasgos, y la pretendida respuesta a
algunos de ellos hace surgir otros. De esta manera, los objetivos deben
determinar prioridades dentro de las problemáticas que se consideran más
urgentes o importantes. Dicha priorización no se realiza necesariamente de
manera conciente. Así las cosas, un sistema de estas características, donde
la complejidad y el dinamismo están presentes, no requiere de criterios
estáticos que apuntan a optimizar las respuestas, porque lo eficaz de una
respuesta depende de la viabilidad de dar respuesta a las problemáticas
subsiguientes. (Matus, 1987).

g) Una vez que consideramos la existencia del “yo” y el “otro”, es necesario

redefinir la noción de tiempo dentro de los sistemas donde los distintos
sujetos interactúan. Es decir, no podemos considerar el tiempo como un
transcurso lineal e inmutable de la misma manera para mí que para el otro.
Surgen diversas percepciones acerca del tiempo, el cual escapa a nuestro
control, sobre todo si hablamos de la producción de los procesos de índole
social, manejamos diversos horizontes temporales, y con respecto a las
problemáticas futuras sobre las que planificamos, se aplican niveles de
descuento psicológico de diversa dimensión. Y todos estos elementos
influye sobre los parámetros con los que “yo” y “otro” definen las
situaciones y elaboran las posibles resoluciones. (Matus, 1987).
h) Los procesos en los que están implicados las relaciones sociales, en los
que están implicados complejos procesos humanos, no pueden ser
reducidos, en su intento de análisis, a valores numéricos. Es necesario
vincular tanto elementos cualitativos como cuantitativos para elevar la
precisión de la planificación y la explicación de las situaciones. Dentro de la
escala de prioridades de las precisiones, se ubica en primer lugar los
aspectos cualitativos para luego dar lugar a los aspectos cuantitativos. Esta
es una de las condiciones muchas veces necesaria pero no suficiente, para
lograr una mayor precisión. Es necesario aclarar, entonces, que no es
conveniente dejar de lado la calidad en la planificación, o separarlo
tajantemente de la cantidad, argumentando que lo cualitativo no es de
demasiada influencia en los procesos. La precisión se logra mediante la
rigurosidad en el uso de variables lingüísticas. Así, el vocabulario que
utilizamos requiere de precisión, sin ambigüedades, para abordar la
realidad de manera rigurosa y precisa. (Matus, 1987).

i) Podemos arribar a la conclusión de que las características de la

planificación anteriormente abordada, se aleja notablemente de la
planificación económica tradicional, teniendo en cuenta que, dentro de la
naturaleza de las problemáticas que debe enfrentar un sujeto en situaciones
adversas, lo político debe articularse a lo económico, existe una gran dosis
de incertidumbre, la noción tradicional de diagnóstico impide un real
conocimiento del ambiente, la planificación se asemeja a un juego donde el
objetivo último es derrotar al oponente, entre otras cuestiones. (Matus,
1987).

¿De qué manera podemos abordar el plan económico, si está implicado en

un plan de gobierno en situación adversa? Es necesario responder a esta
pregunta sin proyectar falsas oposiciones. Que la planificación económica
tradicional no sea capaz de analizar el sistema social en toda su
complejidad, no quiere decir que los instrumentos o herramientas propios
de este tipo de planificación sean obsoletos abordándolos con otro tipo de
planificacion. Un eficaz enfoque de la planificación debe ser capaz de dar
respuesta a las problemáticas antes mencionadas, utilizando herramientas
prácticas y concretas. Sólo de esta manera se puede enfrentar a la
complejidad del sistema social, poniendo en juego la diversidad de la
planificación estratégica. (Matus, 1987).

Una nueva concepción de planificación, requiere de herramientas que,

adaptadas en algunos casos, provienen del campo de la planificación
económica tradicional. La principal crítica que se realiza a este tipo de
planificación, recae sobre el todo, y no sobre cada parte, o sobre lo
económico propiamente dicho. (Matus, 1987).

Resulta necesario, para poder articular lo económico con lo político:

a) Dar cuenta de los elementos políticos dentro del plan económico. Lo

político posee una cuota más elevada de incertidumbre que lo económico,
esa incertidumbre se debe abordar con técnicas que enfrenten rápidamente
aquello que no estaba previsto. (Matus, 1987).

b) Debe existir cierta coherencia entre los criterios de los objetivos y los
medios económicos y políticos, lo cual se debería analizar poniendo en
juego determinados métodos. (Matus, 1987).

c) También se deben poner en juego métodos con el objetivo de analizar los

resultados políticos de las acciones económicas y viceversa. (Matus, 1987).
d) La existencia de recursos escasos, tales como el poder, los recursos
económicos, entre otros, evidencia la necesidad de mejorar el rol de
producción social que realizan los sujetos planificadores. (Matus, 1987).

e) Las distintas dimensiones sobre las que se trabajan (política, económica,

organizativa, entre otras), requieren de categorías que permitan integrarlas
a nivel explicativo y de la acción. (Matus, 1987).

Cabe preguntarnos también de qué manera es posible realizar la

planificación de manera práctica y operacional. Por lo que venimos
diciendo, es evidente que la teoría proveniente de una visión normativa no
resulta pertinente en la búsqueda de respuestas frente a contextos plagados
de incertidumbre. Incluso si nuestras predicciones sobre el futuro se
cumplieran de hecho, la eficacia de lo operacional de la planificación
carecería de sentido. De este modo, las “recetas” provenientes de la Teoría
de la Planificación no son tan aplicables a un plan de gobierno como sí a
una investigación económica. Si analizamos la forma de actuar del sujeto
planificador, podemos observar que el mismo no realiza sus acciones
separando programas o políticas por dimensiones o sectores. Tampoco basa
su accionar en investigaciones, sino que, en base a las mismas, realiza
propuestas suceptibles de ser ejecutadas. (Matus, 1987).

El planificador elabora su accionar sobre la base de problemáticas y

acciones. Una manera de lograr que la planificación se caracterice por la
practicidad, la operacionabilidad y la adaptabilidad a las diversas
situaciones, tiene que ver con estrcuturarla según problemáticas y acciones.
Dentro de la autorreferencia de un sujeto, se define problemática como
comprobaciones de conflicto presente o posible. (Matus, 1987).

Entonces, si en lugar de las “recetas” obtenidas por la Teoría de la

Planificación, se opta por realizar un análisis y selección de problemáticas y
operaciones, encontraremos la practicidad de la estructura modular de la
planificación. Podría estar representado como un sistema que,
automáticamente, elimina y genera nuevos módulos. (Matus, 1987).

Para Matus, (1987) sería necesario pensar la planificación de manera

diferente, que se identifique más con la idea de una matriz de problemáticas
y operaciones, y donde éstas, como módulos recursivos, abren la posibilidad
de integración de lo económico, político y organizativo. La noción de
operación posee innumerables cualidades, representa un módulo dinámico
que sintetiza de manera práctica las diversas acciones que tiene como
objetivo un sujeto planificador. Esos módulos puede consistir en:

a) Solamente rigurosos en elementos de poder.

b) Solamente rigurosos en elementos económicos.

c) Solamente rigurosos en facultades de organización.

d) Solamente rigurosos en la interrelación de los elementos anteriormente

nombrados. (Matus, 1987).

Al mismo tiempo, las operaciones rigurosas en elementos económicos

permiten abarcar gasto corriente, inversiones o los dos al mismo tiempo.
(Matus, 1987).

De esta manera, con la noción de operación se rescata la unidad inseparable

de la acción que se ha planificado, y también se configura la planificación en
 una estructura organizativa orientada a la acción, en la que cada una de las
operaciones pergigue un objetivo y de las cuales cada sujeto es responsable.
(Matus, 1987).

La planificación estratégica conformada por una estructura modular, es

también una forma de enfrentar de manera pertinente los requerimientos
de articulación de la planificación con el presupuesto por programas. Esto
es algo que era imposible lograr con los métodos tradicionales, porque no
existe una equivalencia entre los módulos de asignación de recursos y los
pasos de la planificación descritos por una teoría descontextualizada de la
planificación. Por otro lado, el problema es susceptible de resolverse si
existe una real equivalencia entre la estructura modular del plan y la
estructura modular del presupuesto. (Matus, 1987).

Matus, (1987), plantea el siguiente interrogante:

¿De qué manera podemos arribar, por medio de la planificación, a ese

cálculo al que hacíamos referencia anteriormente, que guía la acción al
tiempo que la precede? La planificación tiene que ver con el presente, pero
sólo a través de ella y las acciones que propone, es posible construir el
futuro. Para lograr esto, es necesario seguir este esquema:

PLAN A LARGO PLAZO El plan de largo plazo debe ser la referencia direccional del plan

a mediano plazo; éste debe ser la referencia direccional del

PLAN A MEDIANO PLAZO plan anual; y a su vez, éste debe ser la referencia direccional

PLAN ANUAL del plan diario.

PLAN DÍA A DÍA

Así, se genera el requerimiento de planificar en base a la coyuntura para

llegar al cálculo que guía y precede a la acción concreta. El resultado final
del plan tiene que ver entonces con el cálculo que guía y precede la acción
diaria. Después, los cálculos sobre el futuro son un resultado intermedio.
(Matus, 1987).

Existen variados recursos metodológicos para dar respuesta a las

problemáticas del proceso de planificación en la coyuntura. Uno de los más
efectivos tiene que ver con la idea de una “Sala de situaciones” basada en un
sistema de “gerencia por operaciones”. Existen actualmente a nivel global,
una gran diversidad de softwares en constante actualización, aplicados al
área de la planificación, para hacer posible el seguimiento y la evaluación
del desarrollo e impacto de las acciones sobre las problemáticas. (Matus,
1987).

El plan realizado en el día a día, es el punto en común donde se cruzan

gobierno y planificación. Pero para poder manejar el presente, resulta
necesario el uso de información actualizada, dinámica y aplicada. Los
tradicionales conceptos como los de “banco de datos” o banco de proyectos
de inversión”, deberían ser suplidos por sistemas recursivos de información
vinculados a los sistemas de gerencia de los distintos niveles organizativos.
(Matus, 1987).

Los elementos principales de un sistema de información se definen

actualmente conformando un “estilo” organizativo descentralizado que se
caracteriza por:

• Cada generador de información lleva a cabo ese rol, dado que es usuario
necesario de la misma.

• La información se genera, reglamenta y organiza con el parámetro

preestablecido de configurar indicadores con definiciones precisas para
establecer niveles de acción, impactos, afecciones indirectas y
anticipaciones de las operaciones y de los problemas propios del plan, de
manera conjunta con los debates de carácter administrativo anteriores y
posteriores a las mismas. (Matus, 1987).

• La información abre la posibilidad de potenciar la autoevaluación de

políticas y operaciones en cada uno de los niveles de responsabilidad
descentralizada, para que los indicadores no se dirijan indistintamente
hacia los niveles centrales del gobierno, sino que deberían usarse para los
directivos de cada uno de los niveles y dirigirse hacia el nivel central
solamente cuando la autoevaluación se encuentra fuera de las incumbencias
internas. (Matus, 1987).

• El medio por el cual puede realizarse una evaluación del impacto de las
acciones sobre las problemáticas está conformado por el sistema de control.
Así, además de utilizarlo como referencia direccional, como lo mostraba el
gráfico, cada nivel de responsabilidad descentralizada debe rendir cuentas
al nivel inmediato superior acerca de los problemas que los afectan y las
operaciones que se llevan a cabo en consecuencia. (Matus, 1987).

• Se desecha la noción de masas de información generadas por niveles más

bajos para ser usadas por niveles superiores. Cada nivel produce la
información que necesita internamente. (Matus, 1987).
El rol del Ministerio Nacional en la
identificación de prioridades.
En lo que respecta al rol del Ministerio Nacional, en su análisis de la
situación de la educación que nos había dejado la Ley Federal de Educación,
Terigi (2005), hacía referencia a la necesidad, de parte del Ministerio
Nacional de Educación, de establecer prioridades en materia educativa para
hacer frente a las diversas problemáticas existentes en ese momento. Pero
más allá de las prioridades que en ese momento se sugerían como
inminentes, se destaca la función indelegable del Ministerio en esa
búsqueda y determinación.

Las prioridades que se proponían entonces tenían que ver con lo

generacional. En primer término, se intentaba dar respuesta a las
problemáticas relacionadas con la infancia en edad escolar. Esto tenía que
ver con cuestiones que en ese momento se evaluaban como relacionadas al
riesgo en que se encontraba su futuro educativo, resultado de un proceso de
empobrecimiento masivo. Al mismo tiempo, se debatía sobre la necesidad
de priorizar a la población adulta joven analfabeta o escasamente
escolarizada. Estas dos prioridades apuntaban en su momento a darle la
oportunidad al Estado para revertir la situación de desigualdad, tanto en el
acceso como en la calidad educativa que se brindaba, y que existía en el
sistema educativo argentino durante la primera etapa de la nueva Ley de
Educación Nacional. También tenía como objetivo potenciar los ideales que
dieron origen a nuestro sistema educativo. (Terigi, 2005).

Se destacaba el papel del Ministerio en la priorización de la enseñanza

básica, la educación general y obligatoria que en ese momento establecía la
Ley Federal de Educación. Pero esa priorización, no debía realizarse sólo
apuntando a la observancia de la obligatoriedad, sino más bien para
garantizar el derecho al acceso y permanencia de los niños y jóvenes adultos
a la escolaridad básica. (Terigi, 2005).

Se intentaba, entonces, que el Ministerio Nacional de Educación

concentrara sus recursos a mediano plazo en la generación que en ese
momento cursaba la escolaridad básica. Manteniendo los niveles históricos
de escolarización y sumar años de educación. Para lograr este tipo de metas,
es necesario poner en juego una serie de políticas, sin restringirlas a lo
educativo; dado que las prioridades, sobre todo en estos casos, apuntan a la
intersectorialidad; y tampoco soslayando su importancia. (Terigi, 2005).

Se trata entonces de concebir recursos para brindar educación en contextos

de extrema desigualdad, aumentando horas de enseñanza o actividades
complementarias en espacios no formales, para los sectores de la población
más desfavorecidos. Aquí, es necesario capacitar a los docentes con
herramientas que les permitan elaborar programas educativos para el
incremento y rendimiento del tiempo escolar. Es decir, generar políticas
educativas con centralidad de índole pedagógica. Es función del Ministerio
Nacional entonces, trazar el mapa nacional de emergencia, y determinar,
para dar respuesta a ello, recursos financieros y humanos en la medida en
que lo requiera y establezca ese mapa de emergencia. (Terigi, 2005).

La idea no consiste en establecer prioridades para cada nivel, o para cada

área, sino que es mucho más puntual. Un número determinado de
prioridades seleccionadas estratégicamente, que diagraman acuerdos
puntuales con las provincias, dan lugar a que, poniendo énfasis en ellas,
(entiéndase por ello diversificar iniciativas, convergiendo la designación de
recursos y políticas de diversas áreas del gobierno y estableciendo objetivos
que se puedan evaluar temporalmente), se pueda generar un impacto
considerable en la resolución de las problemáticas a las que se enfrenta.
(Terigi, 2005).
Bibliografía de referencia
Matus, Carlos. (1987), “Adiós, señor presidente. Planificación, antiplanificación y
Gobierno”, Caracas, POMAIRE ENSAYOS.

Tedesco, Juan Carlos (Comp.), (2005). “¿Cómo superar la desigualdad y la

fragmentación del sistema educativo argentino?”, Buenos Aires, Instituto
Internacional de Planeamiento Educativo (IIPE), UNESCO.