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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

UNI
TRABAJO DE ADMINISTRACION DE EMPRESA

PLANEACION

DOCENTE:

JOAO SALVADOR VILLAGRA SALAZAR

Nombres:
 Roger Túpac Lacayo Delgado.
Carnet: 2011-36943
 Eliezer Jacob García
Carnet: 2013-61279

Grupo: 6N1-MEC FECHA: 18/02/2019


Caso # 1.

Joe Boxer Corporation

Nicholas Graham es el rey de la ropa interior y el autoproclamado “director ejecutivo


en calzones” de Joe Boxer Corporation. A Graham le encanta el espectáculo. Desde
la época en la que puso el centro de mensajes electrónicos más grande del mundo
para Joe Boxer, en una marquesina de Times Square en Nueva York, o el día en
que se vistió como la reina de Inglaterra, se colgó de una grúa a 30 metros de altura
y arrojó calzones pegados a panecillos (bagels) a la multitud que se había
congregado, Graham cree en promover su compañía cuando sea, donde sea y
como sea. No hay duda de que la fuerza de Graham es la marca. Como dice: “La
marca es el parque de diversiones. El producto es el souvenir”. Las estrategias
extravagantes y a veces chifladas de Graham reflejan su filosofía. Lo que de verdad
le gusta es crear experiencias para los clientes que les den un respiro del bullicio
del mundo moderno, un instante que los haga detenerse, tardarse en reaccionar y
reírse.

Desde los inicios de la compañía en 1985, Joe Boxer disfrutó de un crecimiento


sensacional. Hoy es una de las marcas de moda más reconocidas. Entre sus
clientes de 15 a 30 años, Joe Boxer tiene 87% de posicionamiento de marca. Sin
embargo, con el paso de los años, y a medida que la empresa creció, Graham se
encontró con que tenía que hacer frente a las complejidades de dirigir una compañía
grande de modas. Aunque contrató ejecutivos para que se ocuparan de los detalles,
la compañía perdía efectivo rápidamente y acumuló deudas por 18 millones de
dólares.

Muchos de los problemas económicos se debían a los trucos publicitarios de


Graham y a excesos en los costos, como pagar demasiado por productos
manufacturados. En 2001 la compañía estaba en tan malas condiciones que cuando
un concesionario demandó a Joe Boxer y a ésta se le impuso el pago de 3.15
millones de dólares, Graham tuvo que preparar la documentación para declararse
en quiebra. El boletín de prensa en el que se anunciaba la bancarrota ya estaba
escrito y estaba a punto
de ser difundido cuando Bill Sweedler, director ejecutivo de Windsong Allegiance
Group, LLC, llamó a la puerta de la compañía.

Windsong concede licencias de etiquetas de marcas y distribuye ropa interior de


diseñador, así que la marca de Joe Boxer tenía mucho atractivo. Windsong adquirió
los recursos de Joe Boxer a cambio de asumir todas sus deudas. Poco después
Sweedler firmó un acuerdo con Kmart Corporation que quería los derechos
exclusivos del valioso nombre Joe Boxer para atraer adolescentes y universitarios.
Aunque se desconocen los detalles del acuerdo, Windsong recibió un pago total que
Sweedler sólo dice que “es bastante mayor que los 24 millones pagados por Target
al diseñador Mossimo”. Además, Windsong obtiene regalías por cada venta de Joe
Boxer (que en su primer año se proyectaron a 1000 millones de dólares). Kmart se
encarga de la fabricación de todos los productos de Joe Boxer. Incluso si Kmart,
que está en dificultades, cierra, Sweedler espera que otra tienda se quede con Joe
Boxer; por ejemplo, Target, que tiene una estrategia de inversión fuerte en marcas
de prestigio. Pero cree que la marca Joe Boxer puede resultar mejor para Kmart
que la línea de Martha Stewart, que tiene dificultades por los problemas legales de
la dueña del nombre. Considerando los riesgos de vincular tanto una marca con una
persona, Swedler reconoce la importancia de promover a Joe Boxer, no a Nicholas
Graham. Pero Graham no fue echo a un lado. Aunque Sweedler tiene el mando,
Graham hace lo que mejor sabe hacer para la compañía: es consejero de la marca
y su principal promotor
PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿Qué ventajas competitivas cree que tenga Joe


Boxer?

Habiendo definido como ventaja competitiva todas aquellas características que una
empresa tiene respecto a sus pares competidores diferenciándola y haciéndole
posible atraer más consumidores, podemos aseverar que joe boxer ha materializado
una ventaja competitiva en su segmento de mercado. Características como la
creación de productos exclusivos de marca propia, Campañas publicitarias de
impacto por parte del señor Graham, esto lograba la atención de sus clientes. . El
renombre y prestigio que poseía en su campo de producción le hacía mantener el
87% del mercado. Una estrategia de mercadeo diferente a sus competidores.
Encontramos estas características diferenciadoras como ejes que le permiten a joe
boxer consolidar una ventaja competitiva en su segmento.

¿Qué estrategia competitiva le parece que sigue la compañía? Explique sus


opiniones?

La de liderazgo estratégico que es la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la


flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros miembros de la
organización para implementar los cambios que generarán un futuro viable y valioso
para la compañía qué pueden hacer desarrollar estrategias de renovación para
tratar de solucionar el debilitamiento de su desempeño que es el caso de esta
empresa y también otra estrategia seria de la unión de kmart que es el que va a
fabricar sus productos con un costo más bajo de manufactura para luego sacarlos a
su mercado.
También que creo que la filosofía que se implementaba por Graham en Joe Boxer
era clave, ya que el hecho de tratar de dar experiencias nuevas en cada momento a
los clientes es una muy buena estrategia.

La estrategia competitiva que me parece que la compañía seguía era: “promover la


compañía cuando sea, donde sea y como sea”, además tenían una serie de
estrategias extravagantes y a veces chifladas; las cuales llevaron a hacer gastar
mucho dinero a la empresa
2. ¿Qué habría mostrado un análisis FODA a Bill Sweedler, de Windsong, cuando
evaluó a Joe Boxer?

Análisis interno

Fortalezas

• Altos niveles de creatividad e innovación

• Marca reconocida y altamente posicionada en el mercado (abarcando el 87% del


mercado meta)

• Muy buenas condiciones laborales e infraestructura

• Trayectoria y experiencia

Debilidades

• Mal manejo de la administración e inversión desmedida en la publicidad y


posicionamiento de la marca, a manos del señor Nicholas Graham.

• Mal uso de las ganancias y recursos financieros

• Mal control de créditos y pagos a proveedores que han conducido a la empresa a


una serie de deudas difíciles de liquidar

• Altos costos de manufactura

• Relación con los concesionarios

Análisis externo

Oportunidades

• Mecanismos publicitarios de amplia difusión e impacto en el mercado

• Aprovechamiento del posicionamiento de la marca en zonas no explotadas y


nuevos puntos de venta y re-distribución.

• Productos y materiales de alta calidad y muy buena aceptación por parte de los
consumidores

• Buena oportunidad para inversionistas


Amenazas

• El mal manejo de recursos económicos en publicidad por parte del Sr Graham.

• Adquisición de deudas y problemas económicos con los proveedores.

• Aprovechamiento de la competencia al ver los problemas en los que está


sumergida la empresa.

• Demandas por parte de los concesionarios.

Estos son los factores internos y externos que habría entregado un análisis FODA a
Bill Sweedler al evaluar a Joe Boxer. Como podemos apreciar, en lo interno, la
compañía poseía más fortalezas, dado a un buen trabajo de marketing en posicionar
la marca, aunque debió pagar un alto precio por esto que lo llevó a un nivel de
endeudamiento extremo. En el entorno, lo positivo viene de lo rentable que puede
ser tener una marca ampliamente aceptada. Sin embargo, lo negativo lo
encontramos en las relaciones que puede provocar el mal manejo financiero y
económico de Joe Boxer.

3. ¿Cómo aplicaría Sweedler los conceptos de la administración estratégica para


llevar a Joe Boxer a un desempeño exitoso?

Para referirnos a como Sweedler aplico los conceptos de administración estratégica


para hacer exitoso el desempeño de Joe Boxer, debemos observar la situación de la
compañía durante la administración de Nicholas Graham, pues es aquí donde
Sweedler pudo determinar donde se encuentra la compañía y hacia donde debe
dirigirse. Tras este análisis Sweedler lograría cuestionar y replantear una nueva
estrategia para una compañía que Análisis de la Industria: Sin duda Sweedler para
comprar Joe Boxer debió fijar su atención en el atractivo que la industria y las
condiciones externas tenían para Joe Boxer. Así pudo darse cuenta que con un 87%
de posicionamiento de marca entre sus cliente de 15 a 30 años, lo cual claramente le
dada una posición inmejorable respecto a la competencia.
Ambiente interno: Sin duda Sweedler tras la compra de Joe Boxer debió analizar
cada una de las debilidades y fortalezas que la compañía tenia internamente, es por
esto que finalmente mantiene a Graham como consaejero de la marca y principal
promotor, ya no en el nivel mostrado en la primera etapa de la organización (lo cual
llego a ser una debilidad), si no que sacando partido de cada uno de los activos mas
importantes de la compañía. Y finalmente es así como Sweedler logro hacer de Joe
Boxer una compañía exitosa.
4. ¿Qué aprenderían otras organizaciones de las experiencias de administración
estratégica de Graham y Sweedler?

Otras organizaciones pueden aprender de estas experiencias, que no es muy


bueno promover la compañía donde sea, cuando sea y como sea; más bien se
podría promover cuando sea conveniente, donde sea conveniente y con los
recursos con los que cuente la empresa. También se puede rescatar que una
inversión a largo plazo se debe de planear muy bien para no tener pérdidas;
también que antes de tomar una decisión se debe de hacer un análisis, puede
ser un análisis FODA por ejemplo.
Caso # 3
Fundamentos de planeación: Vertedero

Distrito Nacional, demarcación geográfica en la que se encuentra Santo Domingo,


la capital de la República Dominicana, agrupaba alrededor de tres millones de
habitantes (la tercera parte de la población del país), presentando problemas para
la captación de “arbitrios” y otros impuestos, así como el cumplimiento de los
servicios municipales.

Para mejorar esta situación, se cambió su ordenamiento geográfico, jurídico,


administrativo y la situación política del Distrito Nacional. Se dividió la ciudad en un
Distrito Nacional y una Provincia de Santo Domingo, que a su vez se subdividió en
cuatros municipios: este de Santo Domingo, oeste de Santo Domingo, norte de
Santo Domingo y Boca Chica. Cada uno tendría sus propios síndicos y salas
capitulares.

Sin embargo, en esa división no se consideró un aspecto fundamental: ¿dónde se


vertería la basura o desechos sólidos generados por la antes ciudad de Santo
Domingo?

El Vertedero de Duquesa, único, es el sitio ideal de la ciudad de Santo Domingo y


el Distrito Nacional para el depósito final de los desechos sólidos y tiene una vida
útil de 20 años, siempre que se haga la inversión necesaria.

Con esta división, al municipio norte de Santo Domingo le correspondería el


Vertedero de Duquesa, único en la zona. Este municipio es el más pobre de todos,
y el mismo comenzó a enfrentar problemas con el manejo del vertedero por la falta
de recursos financieros, lo que conllevaría un déficit operacional, ya que no se
establecieron políticas claras con respecto de los demás municipios recién creados
y el nuevo Distrito Nacional para el uso del mismo.
Los problemas se van agravando cada día con la acumulación de basura en
diferentes puntos de la ciudad capital y los cuatros municipios que componen la
ciudad de Santo Domingo, debido a que la administración del vertedero recortó la
operación a 12 horas diarias de lunes a sábado y suspendió el servicio los domingos
por falta de recursos económicos para su manejo, y una gran deuda con los
proveedores, quienes le suspendieron los créditos.

Tratando de buscar una solución al problema, la sindicatura del Distrito (capital del
país) creó un punto de transferencia improvisado, prácticamente a orillas del mar
Caribe y colindante con varios barrios y avenidas importantes del municipio oeste
de Santo

Domingo, lo que generó protesta entre los vecinos ecologistas y transeúntes del
sector, que calificaron el hecho como “un crimen de ese municipio”. Para la capital
es un tanto difícil, ya que ha quedado prácticamente encerrada por los municipios
de la provincia de Santo Domingo, y toda su área es urbana, por lo que
necesariamente tiene que negociar con alguno de los municipios.

La preocupación se ha extendido a todos los sectores del país debido a que el


cúmulo de basura podría traer como consecuencia la propagación de plagas,
epidemias y enfermedades.

Entre las soluciones propuestas al problema por parte del gobierno central del país
se halla la asignación de $100,000 dólares, pero no parece suficiente.

Otro planteamiento de la administración del municipio norte de Santo Domingo


consiste en la concesión del gas metano del vertedero a una empresa privada de
capital extranjero, con la finalidad de generar recursos, ya que en el vertedero se
deben hacer inversiones urgentes en equipo, drenaje y planta física.

Los ayuntamientos implicados en el problema acordaron una cuota mensual para


cubrir los gastos operativos del vertedero, calculada con base en el promedio de
desechos generados por cada uno, pero dichos acuerdos son violados
constantemente. “Limpieza es lo que queremos, para que no nos coman los
gusanos”, reclama una organización comunitaria de uno de los sectores.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1.Cuál cree usted que sea la causa de este conflicto? Justifique.

La causa de este conflicto es que no supieron ejercer una buena administración


desde el comienzo porque no fue necesario de que dividan tanto la ciudad, la ciudad
era grande pero no se ve justificable que la dividieron en 4 municipio y 2 sectores
como que es demasiado para llevar una administración pudiendo simplemente hacer
un conteo hola Si se va hacer la división que se hiciera con más delicadeza y no
dividirla por salir más rápido demás paso ya que eso es falta de criterio.

2. ¿Piensa que el proceso de planeación se completó en esta división de la ciudad?

No se cumple porque la actividad de planear tiene como objeto llevar las cosas a un
mejor nivel, con éxito y en este caso las medidas tomadas tuvieron efecto contrario
.porque crearon nuevos problemas.

3. ¿Cree que las soluciones planteadas en lo referente al problema del Vertedero


de Duquesa son las correctas? ¿Por qué?

La solución son lógica, porque si no tenían el suficiente recurso para solucionarlo


se podrían haber convertido en una empresa de capital extranjero, pero también
es lógico que asignarán los 100,00 dólares para arreglar el problema y si esto no
funciona ,puede llevar a cabo el plan de hacer el censo para cobrar al habitante un
porcentaje , por la basura que desechan , pero en todo caso no es esa la repuesta
, ya que no es justo que el norte de la República Dominicana pague por los
desechos de toda madre ciudad , porque necesariamente tienen que enviar eso al
sector pobre .ya que ellos no tienen la culpa dará aguantar las enfermedades que
a traen esos desechos .Skype se hubiera tenido una buena planeación y
administración todo esto pudo haber sido evitado .
4. A su juicio, ¿cree que para hacer eficiente la captación de “arbitrios” y los
servicios básicos de la comunidad era necesaria esta división?

Si era necesario una división pero no una tan rigurosa en tantas partes, pues que
no tienen un lugar asignado por sector para responsabilizarse por sus desechos,
mientras que una división no tan fragmentadas sería mejor conveniente porque así
sería mes fácil llegar a un acuerdo sobre el problema que lo afecta.
5. Si usted fuera un consultor contratado para solucionar este problema, ¿qué
recomendaría?
Recomendaría que solo hubiese 2 divisiones, el distrito nacional y provincia de
Santo Domingo porque de esta manera es más fácil coordinar una solución.
Mientras que en un sector divididas en tantas partes se alejan del vertedero
Duquesa y de esta manera solo en dos decisiones es más fácil que hagan una
campaña para clasificar los desechos en reciclable y no reciclable y a partir de ahí
buscar soluciones y consensuar posibles soluciones entre las dos divisiones.

Caso # 4

¿Mantener o concentrar?: Toma de decisiones

1984, a partir de la herencia de una vieja tradición familiar en el negocio de las


confecciones, y muy pronto se consolidaron como referentes del mercado fabricante
de la llamada ropa de trabajo (uniformes, guardapolvos, indumentaria para
servicios, etc.). Apenas cinco años después de su fundación, la pequeña empresa
dominaba con sus productos las principales localizaciones del país, y si bien las
características de la actividad y el volumen total del consumo no permitía mucho
más que la conformación de pequeñas y medianas empresas, Stroke había
construido una posición sólida dentro de este mercado.

Sebastián Cañiza era un antiguo amigo de la infancia de los hermanos Montero y


se sintió reconfortado cuando ellos, reconociendo el talento natural que siempre
había tenido para los negocios, lo invitaron a sumarse al establecimiento
ofreciéndole la gerencia general del pujante negocio.

Bajo la conducción de Sebastián (a quien los hermanos le brindaron gran poder y


autonomía) la empresa reforzó su crecimiento, y en los siguientes diez años
evolucionó de tal manera que llegó a consolidar una facturación anual de $30
millones de pesos argentinos. Para el año 1999 se llevó a cabo una decisión clave
que representaría un cambio paradigmático en el modelo de negocios: por primera
vez la empresa comenzó a apartarse de su negocio tradicional, compró una
reconocida marca de pantalones que se encontraba en decaída, realizó una
importante inversión en el relanzamiento, y guiándose fundamentalmente por la
intuición de Sebastián, comenzó a incursionar en el negocio de la ropa informal
Disfrutando de un presente promisorio, después de haber atravesado las lógicas
crisis de crecimiento, la empresa ha vuelto a afrontar un dilema que ocupa la
atención de sus propietarios, y ha colocado en una encrucijada a Sebastián: ¿Cómo
seguir adelante? ¿Cuál debe ser el siguiente paso de crecimiento?

Juan Carlos, probablemente el más metódico y conservador de los hermanos, es


partidario de no generar grandes alteraciones en lo que es la actual composición de
los negocios de la empresa. Considera que la tradicional línea de ropa de trabajo
(que hoy no representa más de 15% de la facturación y tiene un margen muy
pequeño) es un negocio seguro que vale la pena mantener a toda costa, pues en
definitiva es lo que “mejor saben hacer” y lo que asegurará la supervivencia de la
empresa frente a cualquier crisis inesperada que pudiera producirse en los próximos
años.

Martín, en cambio, mucho más arriesgado, está convencido de que los negocios
tradicionales se han constituido más en “una traba para el crecimiento”, y que por
cierto son muy poco representativos de lo que hoy es la realidad de la empresa.

Considera que lo mejor es “desprenderse de ellos cuanto antes”, puesto que


concentrarse exclusivamente en las líneas de ropa informal permitirá mejorar los
márgenes de rentabilidad (hoy alrededor de 15%) y aprovechar mejor los recursos
invertidos ante las nuevas posibilidades de ganar mercados externos.

Como no han podido ponerse de acuerdo, aun después de consultar a varios


expertos externos que tampoco han unificado visiones, han decidido poner la
decisión una vez más en manos de Sebastián, manifestándole ambos que
“aceptarán su buen juicio” y que confían plenamente en su “elección responsable”.

Sebastián, que en lo personal se siente más identificado con las posturas de Martín,
tiene la sensación, sin embargo, que debe encontrar una solución que deje a ambos
hermanos satisfechos, pues teme una ruptura familiar que afecte la situación de la
empresa si alguno de ellos se sintiera perjudicado por la decisión.
Finalmente, después de múltiples evaluaciones, decidió conservar ambas unidades
de negocio. Decidió promover una separación más marcada de las mismas,
previendo su funcionamiento futuro “casi como si fueran empresas independientes”,
con una clara diferenciación en la asignación de recursos entre ellas.

PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. ¿La decisión en torno a la continuidad o no de alguna de las unidades de


negocio de la empresa es una decisión crítica que se ha presentado con un
nivel muy bajo de estructuración. ¿Cómo podría mejorar la misma a partir de
encuadrar sus distintos aspectos en un proceso formal de toma de decisiones?

Si es crítico porque se podrían mejorar la toma de decisiones, realizando un


estudio de costos y factibilidad en el mercado, tratando de impulsar la ropa de
trabajo que es la bandera de la empresa Stroke, no abandonando la ropa
informal que le estas dando muchas más ganancias.

2. ¿Cómo caracterizaría el estilo de decisión de cada uno de los actores? ¿Qué


aspectos positivos o negativos destaca en la postura de cada uno? ¿Por qué?
Juan Carlos es un hombre temeroso, por qué no quiere arriesgar en el mercado y
se conforma con la solidez con la que inicio la empresa en la llamada ropa de
trabajo.

 Lo positivo: Juan Carlos, no quiere abandonar lo que tiene ya


consolidado en el mercado.

 Lo negativo: Es que no quiere crecer a nivel económico y comercial


temiendo a una baja en la comercialización de sus productos.

 Martin Montero: Lo positivo es un hombre que quiere invertir, mira el


futuro prometedor y desea innovar otras opciones para su empresa
creando en el comercio otros productos para así generar más
rentabilidad a su empresa.

 Negativo: Quiere desechar la herencia familiar de las confecciones que


les dio una solidificación en la empresa con la ropa de trabajo.
 Sebastián Cañiza es una decisión positiva en la cual quiere beneficiar a
los dos socios de la empresa porque al tomar una decisión radical la
empresa podría entrar en un crisis total al no complacer la decisión de
alguno de ellos lo que más importa es la parte comercial de los
productos .

3. ¿Qué aspectos del proceso de decisiones han sido prioridad para Sebastián
Cañiza en la opción finalmente elegida? ¿Por qué considera que ha adoptado
dicha postura? ¿La justifica? ¿Cree conveniente asignarle el valor que
evidentemente le ha dado al factor de relaciones dentro de la familia? ¿Por qué?

Sebastián cañiza esta más identificado con Martin porque es un hombre visionario y
ve el futuro en los demás aspectos comerciales de la empresa, adopto esta postura
porque tampoco desecha la idea de Juan Carlos con la empresa tradicional familiar
que fue la que le dio la posición sólida en el mercado de las confecciones.
Al separar las dos empresas toma la mejor decisión y complace a los socios.
El adopto esa postura y justificamos la decisión de Cañiza, es conveniente porque la
unión familiar hace la fuerza y estos dos hombres empezaron juntos, lo mejor para
su empresa y familia es seguir unidos.

4. Si tuviera que hacer un análisis pormenorizado del problema de crecimiento de


nuestra empresa: ¿Qué tipo de factores críticos consideraría para evaluar la
decisión? ¿Cómo ponderaría cada uno de ellos? ¿Por qué?

Factores críticos

 La empresa nunca separo sus productos dándole a ellos una visión diferente en
el aspecto de la comercialización.
Si ellos hubieran tomado producto por producto, en el mercado no hubieran tenido
tantas dudas al momento de tomar una decisión para su empresa. Sin estar en
crisis
 Cuando alguno de los socios no está de acuerdo con algunas propuestas para
su empresa.
 Nunca se asesoraron en la comercialización de sus productos, para determinar
la rentabilidad de estos a futuros.

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