Cómo puede usted distinguir entre valentía

La valentía
laboral y suicidio profesional.

como habilidad
por Kathleen K. Reardon

U
n vicepresidente de divisióndenuncia un caso de
corrupción al más alto nivel en su empresa. Una
joven ejecutiva se niega a trabajar en el proyecto
favorito de su jefe porque teme que dañará la
reputación de la compañía. Un CEO urge a su consejo de
administración, a pesar de la oposición de algunos miem-
bros poderosos y hostiles, para que apruebe una inversión
Mark and Rosemary Jarman

importante en tecnología ambientalmente sustentable.

Hechos como éstos pasan todos los días en empresas de
todo el mundo. ¿Qué hay detrás de estas arriesgadas, y a
menudo valientes, acciones?

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las pruebas del líder | La valentía como habilidad
El senador estadounidense y ex prisionero de guerra
John McCain definió la valentía como un acontecimiento
efímero y singular: “Ese raro momento cuando se unen la
conciencia, el miedo y la acción, cuando algo profundo en
nuestro interior golpea la piedra del amor, el honor y el
deber para encender la chispa que enciende nuestra de-
terminación”. Esta definición evoca la imagen de un héroe
solitario quien –instintivamente, de forma espontánea y
contra toda probabilidad– se hace cargo súbitamente y
defiende la virtud.
Ciertamente que a veces la valentía es un asunto de vida
o muerte. Policías y bomberos arriesgaron y perdieron sus
vidas salvando a personas el 11 de septiembre de 2001; hubo
quienes se zambulleron en aguas turbulentas para rescatar
a extraños después del gigantesco tsunami que azotó In-
donesia en 2004. Sin embargo, en mis 25 años estudiando
el comportamiento humano en organizaciones, he descu-
bierto que la valentía en los negocios rara vez se expresa de
esta forma. He aprendido, a través de entrevistas con más
de 200 ejecutivos de niveles alto y medio que han actuado
valientemente ya sea por el bien de la sociedad, sus empre-
sas, sus colegas o sus carreras, que esta clase de valentía rara
vez es impulsiva. Y que tampoco surge de la nada.
En los negocios, una acción valerosa en realidad consiste
en asumir un riesgo calculado. Las personas que llegan a
ser buenos líderes tienen una disposición a las jugadas
riesgosas mayor que lo corriente, pero hacen aumentar
sus probabilidades de éxito –y evitan el suicidio profesio-
nal– por la vía de una cuidadosa instancia de deliberación
y preparación. La valentía en los negocios es más una habi-
lidad adquirida a través de procesos de toma de decisiones
mejorados con la práctica, que una característica innata de
un líder. En otras palabras, la mayoría de los grandes líde-
res de negocios se enseñan a sí mismos a tomar decisiones
de alto riesgo. Aprenden a hacerlo bien después de un
periodo de tiempo, a menudo décadas.
Aprender a tomar una apuesta inteligente requiere una
comprensión de lo que yo llamo el “cálculo de la valentía”:
un método para que el éxito sea más probable, evitando el
comportamiento imprudente, improductivo o irracional.
Seis procesos distintos conforman el cálculo de la valentía:
definir las metas primarias y secundarias; determinar la
importancia de alcanzarlas; inclinar el balance de poder a
su favor; ponderar los riesgos versus los beneficios; elegir
el momento adecuado para actuar; y desarrollar planes de
contingencia.
Definir las metas
El primer componente del cálculo de la valentía responde
a estas preguntas: ¿cuál sería el éxito, en esta situación de
alto riesgo? ¿Es alcanzable? Si mi meta primaria es organi-
Kathleen K. Reardon (docreardon@aol.com) es profesora de gestión y organización en Marshall School Business de University of Southern
California. Su último libro es It’s All Politics: Winning in a World Where Hard Work and Talent Aren’t Enough (Doubleday, 2005).
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zacional, ¿defiende o promueve los valores y principios de
mi equipo o de mi empresa? Si mi meta primaria es per-
sonal, ¿se deriva solamente de mis ambiciones de carrera
o también del deseo de un bien mayor para mi empresa o
incluso para la sociedad? Si no puedo alcanzar mi meta
primaria, ¿cuál es mi meta secundaria?
Suponga que un colega bien considerado está a punto
de ser despedido. Ha sido difamado y la persona que lo
calumnió lo hizo para despejar su propio camino hacia
un ascenso. Los colegas se han quejado al respecto, pero
ninguno ha dado un paso adelante para desmentir las acu-
saciones. El alto ejecutivo que lo despedirá no es de los
que escucha a los demás y tiende a matar a los mensajeros.
Con este ambiente político en la empresa, ¿trataría usted
de salvar a su colega? ¿Hacerlo ayudaría a que usted y la
empresa alcancen sus metas, y en lo posible evitando que
el alto ejecutivo parezca un inepto?
Sus metas, sean primarias o secundarias, deberían ubi-
carse dentro de lo razonablemente al alcanzable, y no
transformarse en ambiciones sin sustento. Una meta pri-
maria que ayuda a la organización puede ser el salvar a un
buen empleado o evitar que un alto ejecutivo decida con
información insuficiente. Una meta organizacional secun-
daria sería informar al alto ejecutivo de que hay una “rata”
dentro de la empresa. Una meta primaria que le ayuda
personalmente a usted podría ser el recibir algún recono-
cimiento tras bambalinas por ayudar al empleado. Una
meta secundaria personal podría ser el sentir que usted
hizo algo por el bien mayor.
Aunque resultará difícil estimar las probabilidades de
éxito antes de que se hayan tomado las otras decisiones de
cálculo de la valentía, en esta fase es posible pensar en la
probabilidad de alcanzar la meta primaria. La capitalista
de riesgo Tania Modic, por ejemplo, socia ejecutiva de
Western Investments Capital, corrió un gran riesgo en su
primer trabajo después de graduada, como asistenta del
ejecutivo de desarrollo de marketing en un banco inter-
nacional. El pomposo título de Modic tenía una trampa:
no había un ejecutivo de desarrollo de marketing a quien
asistir, y el trabajo que se le asignó no era desafiante. La
ambiciosa Modic quería contribuir al éxito del banco y
también progresar en su carrera. Habiendo ayudado a
varias personas de puestos más altos, sabía que tenía las
competencias para hacer sus trabajos. Por tanto, usando
sus días de vacaciones y su propio dinero, viajó a Nueva
York, llamó a algunas cuentas de clientes que sus colegas
de puestos más altos habían dejado languidecer y las revi-
talizó. Cuando regresó, algunos cargos importantes queda-
ron mal parados, pero su actitud valerosa atrajo la atención
de los altos ejecutivos y fue recompensada con elogios y,
posteriormente, con un ascenso.
Modic no sólo fue osada. Ella pensó claramente en sus
metas y en las circunstancias que rodeaban su maniobra de
alto riesgo: la cultura de la organización, su historia y ha-
bilidades personales y los puntos de vista de los otros invo-
lucrados. Su meta primaria era organizacional –revitalizar
cuentas que estaban muertas– y estimó su probabilidad de
lograr esa meta en 70%. Su meta secundaria era personal
–aumentar su visibilidad– y percibió 60% de probabilidad
de lograrlo. Estimó en 50% –o más, si fallaba en retener
las cuentas– la probabilidad de ser despedida, Modic de-
cidió que tales chances eran aceptables: la ganancia para
el banco era considerable, y para sí misma, pensaba, cual-
quier mala visibilidad era mejor que ninguna. Se lanzó al
agua y continuó una carrera impresionante. Como muchos
líderes eficaces, Modic tuvo éxito al reconocer, temprana-
mente en su carrera, las ventajas que un cálculo cuidadoso
tiene sobre la impulsividad.
Determinar la importancia de sus metas
El segundo componente del cálculo de la valentía apela a
estas preguntas: ¿cuán importante es que usted alcance su
meta o metas? Si usted no hace nada respecto del estado de
cosas actual, ¿se perjudicará su empresa? ¿Se descarrilará
su carrera? ¿Será capaz de mirarse al espejo? ¿La situación
requiere de acciones inmediatas y llamativas, o de algo
más sutil y menos riesgoso? La
valentía no consiste en dilapi-
dar capital político en temas
de baja prioridad.
¿La situación requiere de acciones inmediatas y
Para distinguir tal despil- llamativas, o de algo más sutil y menos riesgoso?
farro del riesgo constructivo,
John Hallenborg, un alto eje- La valentía no consiste en dilapidar capital
cutivo de la industria del en-
tretenimiento basado en Los
político en temas de baja prioridad.
Angeles, define tres niveles
de importancia. En el peldaño más bajo de esta escalera
de tomar riesgos están los asuntos que no van al centro
de sus convicciones, aunque puede preferir un resultado
particular y expresarlo en una situación de bajo riesgo.
Los asuntos del peldaño intermedio son aquellos en que
tiene opiniones más fuertes pero que no involucran va-
lores más profundos; sus sentimientos pueden cambiar si
recibe información nueva. En el tope de la escalera están
los asuntos de principios. Hallenborg los percibe como
pertenecientes al ámbito de la moral y de los valores por
los que está dispuesto a ponerse de pie y luchar.
Las situaciones de principios requieren que usted pon-
dere su convicción en la causa versus los riesgos invo-
lucrados. Tales situaciones son escasas: ocurren cuando
la negociación es difícil o imposible, cuando las mentes
abiertas son difíciles de encontrar y cuando no hacer nada
no es una opción. Peter Rost, un médico que trabajó en
Pfizer, antepuso sus principios cuando rompió filas con
su empresa al pedir una ley que permitiera la importa-
ción de remedios más baratos provenientes de Canadá y
otros países, una práctica a la que la industria farmacéu-
tica estadounidense se opone firmemente. También puso
en riesgo su trabajo cuando intentó detener la venta de
medicamentos no aprobados por la FDA (para enfermeda-
des no expresamente señaladas) y los incentivos asociados
para los médicos. Rost no tomó a la ligera a la industria
farmacéutica y su decisión le costó su carrera. Pero sus
convicciones eran demasiado fuertes para ignorarlas. Dejó
el sector y escribió el libro The Whistleblower: Confessions
of a Healthcare Hitman.
Inclinar el balance de poder
A menudo las personas asumen que el poder en las cor-
poraciones es sólo un asunto de posiciones en el organi-
grama. Por complacer a quienes están por arriba, muchas
personas eligen no tomar nunca una postura. Pero en rea-
lidad, incluso quienes están en la alta dirección le otorgan
poder a gente de la cual dependen, ya sea por respeto,
buenos consejos, amistad, aprecio o pertenencia a redes de
trabajo. Visto de esta forma, el poder es algo sobre lo que
en verdad tenemos un considerable control. Al establecer
relaciones e influir sobre las personas a su alrededor, por
ejemplo, usted gana dominio sobre personas que de otra
manera tendrían dominio sobre usted. Esto le entrega una
base más amplia desde la cual hacer movidas arriesgadas.
Con astucia usted puede crear útiles redes de poder en
forma anticipada, pero construirlas toma tiempo. En 1981,
Jack Gallaway desarrolló su base de poder como parte de
un cálculo de la valentía cuando trabajaba en Ramada. En
ese tiempo, Gallaway era presidente del hotel y casino Tro-
picana en Las Vegas, que pertenecía a Ramada. La empresa,
después de gastar US$ 340 millones en la construcción de
su casino en Atlantic City, estaba vendiendo hoteles para
paliar un 300% de exceso de costo. Lo último que el con-
sejo y la alta dirección de Ramada querían considerar era
cualquier tipo de expansión. Pero Gallaway creía que en el
explosivo mercado de Las Vegas, la expansión era crucial.
Cuando se acercó a los altos ejecutivos de Ramada para
sugerirles agregar otra torre al hotel Tropicana, le contesta-
ron que se preocupara de sus propios asuntos. “Ni siquiera
me iban a dar dinero para trabajar en los conceptos de di-
seño”, recuerda. Decidió qué podía hacer para apalancar su
red externa: contactó a un ejecutivo de Mardian, una em-
presa constructora con sede en Phoenix. Era una movida
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las pruebas del líder | La valentía como habilidad
astuta, porque el poderoso presidente de Ramada le había
dado el nombre de ese ejecutivo anteriormente.
Gallaway sabía que Mardian estaba construyendo un
estadio en Las Vegas, y que el ejecutivo y otros emplea-
dos iban a necesitar un lugar donde hospe-
darse mientras estuvieran en la ciudad. Así
que hizo un trato: le brindó alojamiento y
transporte durante una semana a la gente La acción valerosa en los negocios es,
de Mardian, a cambio de un set completo
de bosquejos de concepto y una maqueta
por lo general, fruto de la deliberación.
para una nueva torre del Tropicana, algo Las emergencias reales son escasas.
que tenía un costo superior a US$ 100.000.
Los altos ejecutivos de Mardian estaban El tiempo bien puede estar a su favor.
seguros de que esto les daría una ventaja
si finalmente se decidía la expansión del
hotel.
Los cálculos de Gallaway dieron resultado. Cuando la
operación de Atlantic City abrió en 1982, Ramada nueva-
mente tenía números azules, y Gallaway hizo su jugada. Se
presentó ante el consejo de administración de Ramada con
los planos y la maqueta, y el proyecto fue aprobado. Sabía
que su cabeza pudo haber rodado por ir contra las instruc-
ciones del consejo, pero redujo los riesgos inclinando el
balance de poder, pues trabajó con alguien contactado a
través del presidente de Ramada. Mientras tanto, probó
que era un “ciudadano” leal al mantener en alto los núme-
ros de su operación. Una vez que la crisis financiera de la
empresa hubo terminado, Gallaway había asegurado una
invaluable posición en Las Vegas.
Ponderar riesgos y beneficios
Este componente del cálculo de la valentía se enfoca en
las concesiones mutuas. ¿Quién pelea para ganar? ¿Quién
para perder? ¿Qué probabilidad hay de que su reputación
resulte irremediablemente dañada si usted sigue ade-
lante? ¿Perderá el respeto en su trabajo o incluso el trabajo
mismo? ¿Será la causa de que otros lo pierdan? ¿Retrasará
la oportunidad de un ascenso?
La teniente general Claudia Kennedy, la primera mujer
en llegar a general de tres estrellas en el ejército estadouni-
dense, atravesó una difícil evaluación de riesgo-beneficio
antes de informar sobre otro oficial que había plagiado un
trabajo de investigación en una escuela del ejército profe-
sional. Kennedy sopesó los efectos negativos (incomodidad
y vergüenza por delatar a un compañero) y los positivos
(lealtad a los elevados estándares del ejército para sus líde-
res futuros y adhesión a su propio código ético). La decisión
era difícil: instinto de autoprotección, lealtad a sus colegas
y la institución y su propia integridad personal batallaban
todos juntos dentro de ella. Pensó en hablar privadamente
con el oficial, pero se dio cuenta de que éste reaccionaría
airadamente y que, después de todo, su trabajo no era
gestionar al oficial. Finalmente decidió que su lealtad a los
estándares del ejército eran más importantes: “Reconocí
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que pasar por alto un desliz ético era equivalente a par-
ticipar en él”, escribió en su libro Generally Speaking. Ella
informó discretamente sobre el incidente, su reputación
quedó intacta y su carrera prosperó.
Otras concesiones tienen que ver con la calidad de la
acción y la estrategia involucrada. ¿Está más cerca de cum-
plir sus metas si actúa de manera directa y enérgica, o si
elige un enfoque indirecto? Una historia a la que llamo
“Envíale una rosa” ejemplifica el cálculo que se requiere en
estos casos. Un vicepresidente de división que tenía la cos-
tumbre de enardecer a los subordinados entró furioso en
la oficina de Rick Sanders (no es su verdadero nombre), el
editor de una revista corporativa interna. El vicepresidente
acusó a Sanders de no haber verificado los hechos antes de
imprimir un artículo sobre su división. Despotricó indig-
nado, sin darle a Sanders ninguna oportunidad de precisar
que los hechos en cuestión provenían del propio asistente
del vicepresidente.
En un comienzo, Sanders quiso enviar al ejecutivo un
email mordaz. Sabía que hacer eso significaría despedirse
de su trabajo. Estaba lo suficientemente furioso como para
que eso no le importara, pero ponderó los costos para su
división: el vicepresidente probablemente se negaría a
trabajar en el futuro con los colegas de Sanders, y su re-
putación ante el CEO saldría mancillada. Sanders estaba
mucho menos dispuesto a llegar a eso. “Si reaccionaba muy
fuertemente”, recuerda haber pensado, “hubiera corrido
un gran riesgo de dañar a mi equipo. Aún así, sentía que
tenía que hacer algo”.
Sanders escogió un enfoque semejante a una maniobra
de judo sugerida por un colega, quien le dijo “envíale una
rosa al vicepresidente” en la forma de un memo desconcer-
tantemente profesional. El memo le recordaba al ejecutivo
las buenas relaciones que sus respectivos departamentos
habían mantenido por años. Sanders señaló que lamen-
taba la imprecisión del artículo, pero mencionó que los he-
chos fueron verificados con el asistente del vicepresidente.
Terminó expresando deseos de una colaboración positiva
en el futuro. El memo no era una disculpa; más bien era
cortés y directo, e invitaba a elevar el nivel de la discusión.
En esencia, le enseñaba al ejecutivo a comportarse como
tal. Después de calcular los beneficios de esa movida, San-
ders optó por lo que John F. Kennedy, en Profiles in Courage,
describió como una forma no glorificada pero crucial de la
valentía, la que logra el mejor resultado mediante la volun-
tad de reemplazar el conflicto por la cooperación.
Pocas semanas después, Sanders se encontró con el vi-
cepresidente. En vez de lanzarle una mirada de reproche o
simplemente ignorarlo, el vicepresidente estrechó su mano
respetuosamente y dijo, “es un placer trabajar contigo”.
El memo, que demostró un nivel de profesionalismo que
el propio ejecutivo fue incapaz de exhibir, dio resultado.
Mientras muchos habían chocado con la dureza del vi-
cepresidente, Sanders conservó una relación importante
para él mismo y su equipo. También aprendió que podía
lidiar creativamente con un cliente difícil.
Elegir el momento adecuado
Desmond Tutu describió a los buenos líderes como aque-
llos que tienen un extraordinario sentido de la oportu-
nidad. “El verdadero líder”, escribe, “sabe cuándo hacer
concesiones, cuándo comprometerse, cuándo usar el arte
de perder la batalla para ganar la guerra”.
Puede argumentarse que cuando alguien se enfrenta a
una situación que requiere valentía, el asunto de la opor-
tunidad debería ser irrelevante. Asumimos que en situacio-
nes de principios, cuando es mucho lo que está en juego y
el compromiso emocional es grande, las personas valientes
no dudan en actuar. Esto puede ser cierto en situaciones de
emergencia, pero en los negocios el apuro por actuar sin
mayor reflexión suele ser una torpeza.
Considere lo que pasó cuando un grupo de altos ejecu-
tivos presionó a su CEO, que estaba en su séptima década,
para que elaborara un plan de sucesión un año antes de
que él estuviera listo para hacerlo. El CEO, que siempre
trató a los ejecutivos como si fueran de su familia, se sintió
profundamente dolido. Aunque él no se oponía a la idea de
un plan de sucesión, pensaba que forzarlo era prematuro e
impertinente. Si los ejecutivos hubieran esperado, el CEO
me contó después, ellos habrían cumplido su misión. Pero
fueron inflexibles. El enojo del CEO aumentó; derrotó por
poco a uno de los ejecutivos y todos los demás pronto em-
pezaron a buscar trabajo.
Aunque la emoción siempre es parte del problema, y
hasta puede ser un activo cuando se realiza una acción
valerosa, las siguientes preguntas pueden ayudar a calcular
lógicamente si es el momento apropiado:
•¿Por qué estoy buscando esto ahora?
• ¿Estoy contemplando una acción meditada o una im-
pulsiva?
•¿Cuánto tiempo me tomará el prepararme mejor? ¿No
es demasiado?
• ¿Cuáles son los pros y contras de esperar un día, dos
días, una semana o más?
•¿Cuáles son los obstáculos políticos? ¿Pueden ser redu-
cidos o removidos en el futuro cercano?
•¿Puedo empezar ahora a cimentar las bases para reali-
zar posteriormente una movida valerosa?
• ¿Estoy mental y emocionalmente preparado para co-
rrer este riesgo?
• ¿Tengo la experticia, habilidades comunicacionales,
trayectoria y credibilidad para hacer que funcione?
Gastar demasiado tiempo pensando en todas o cada
una de estas preguntas, por supuesto, puede llevarlo a la
trampa de Hamlet, y perder así la oportunidad para el
acto de valentía. Al mismo tiempo, una reflexión muy es-
casa puede conducir a un salto apresurado. Es importante
recordar que la acción valerosa en los negocios es, por lo
general, fruto de la deliberación. Las emergencias reales
son escasas. El tiempo bien puede estar a su favor.
Antes de hacer su movida, es crucial organizar el apoyo,
la información o la evidencia suficientes para aumentar sus
probabilidades de éxito. Las hermanas Cori y Kerri Rigsby
eran antiguas empleadas de E.A. Renfroe, una empresa
que ayuda a State Farm y a otras compañías aseguradoras
a organizar las solicitudes de reembolso ante desastres.
Siguiendo un conjunto de solicitudes de víctimas del hura-
cán Katrina, las hermanas Rigsby hallaron indicios de que
State Farm presionaba a sus ingenieros para que alteraran
sus conclusiones sobre los daños del huracán y así las soli-
citudes fueran rechazadas. Las hermanas pudieron haber
hecho pública esta denuncia con la primera o segunda
pieza de evidencia, pero fueron lo suficientemente sabias
para comprender que necesitaban mucho más. Pasaron
meses recolectando 15.000 páginas de reportes internos,
memos, emails y solicitudes, las que derivaron a los regula-
dores estatales y federales. Luego, ellas se fueron a trabajar
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las pruebas del líder | La valentía como habilidad
como consultoras para Scruggs Katrina Group, una entidad
organizada para demandar a las compañías aseguradoras
en nombre de miles de titulares de pólizas.
Mi investigación indica que aquellos que actúan vale-
rosamente en escenarios de negocios poseen un instinto
para la oportunidad. Descifran rápidamente las situa-
ciones, pero nunca se apresuran. Si sienten que el clima
emocional no es propicio para un asalto frontal, o que la
historia o la política presentan obstáculos insuperables,
hacen una pausa, reflexionan y consideran otro momento
u otro camino. Si se sienten superados o faltos de habilidad
o resistencia para correr la distancia, continúan acumu-
lando sus recursos y esperan el momento propicio. Elegir
el momento adecuado es la parte más difícil del cálculo de
la valentía; requiere de una sensibilidad profunda sobre el
propio entorno y una buena dosis de paciencia.
Desarrollar planes de contingencia
Enfrentadas a tener que tomar un riesgo, la mayoría de las
personas hacen sólo un intento: tocan el timbre, y si no
parece haber respuesta, se rinden y se van. Aquellos que
alcanzas sus metas primarias y secundarias tratan de tocar
la puerta de atrás, golpear una ventana o incluso volver
más tarde.
Ganar en situaciones riesgosas a menudo exige ser lo
que nunca ha sido, pensar lo que nunca ha pensado y ac-
tuar como nunca ha actuado. Mientras mejor desarrollados
sus planes de contingencia, mayor la probabilidad de que
alcance sus metas primarias y secundarias. Pero antes de
decidir cómo proceder, es importante considerar un posi-
ble fracaso. Si usted no logra su objetivo, ¿entonces qué?
¿Su equipo perderá credibilidad? ¿Pensará usted en dejar
su puesto? Si no, ¿cómo salvará su trabajo y su reputación?
¿Se puede convertir un fracaso en algo positivo?
Planificar contingencias es –en realidad– un asunto de
recursos. Las personas que toman riesgos inteligentes y
logran éxito tienen un pensamiento versátil; están listos
para tomar rutas alternativas. Tania Modic, por ejemplo,
decidió que si las cosas salían mal después de su arriesgada
movida, llamaría al presidente del banco, con quien tenía
una buena relación, y le explicaría su decisión. Podría pro-
meter que nunca más actuaría por su cuenta. Pensó que
es preferible pedir perdón después del hecho que pedir
permiso antes de él. Creía que si se metía en problemas,
una buena palabra del presidente podría ayudarla. Incluso
lo invitó a escuchar la llamada en que sus superiores le
pidieron explicaciones. Al final, no necesitó el apoyo del
presidente; pero la envalentonó el saber que probable-
mente podría obtenerlo.
Los ejecutivos valientes se preparan para cualquier
eventualidad, incluyendo los peores escenarios. Allison
May formaba parte de un grupo de corredores de bolsa
que asistía a un taller de resolución de conflictos. Todos los
participantes eran jóvenes, brillantes y capaces, pero tam-
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bién antagónicos e irrefrenablemente competitivos. Eran
amables durante el taller, incluso se alababan unos a otros;
su nivel de conflictividad, sin embargo, estaba alcanzando
proporciones patológicas, y Allison estaba molesta por la
hipocresía y los ataques por la espalda dentro del grupo.
Ella tomó la palabra: “¿A quién estamos engañando? Nos
despreciamos mutuamente la mayor parte del tiempo”.
Mirando a sus colegas directamente a los ojos, procedió a
describir sus transgresiones más flagrantes. Entonces, un
corredor con el rostro enrojecido apuntó a otro con el dedo
y el veneno empezó a salpicar. El ambiente se llenó de ata-
ques y contraataques, pero el grupo estaba enfrentando sus
demonios con sinceridad. Hubo progresos y hubo acuerdos
sobre soluciones, todo gracias a que May dio un paso ade-
lante y tomó la palabra.
May había pensado intensamente sobre la peor conse-
cuencia posible: que su ingenuidad motivara a los demás
a pensar en despedirla. Sabía que podía obtener otro tra-
bajo. De hecho, su plan de contingencia más liberador
fue, en sus palabras, “trabajar friendo hamburguesas en
McDonald’s” antes que seguir en ese nido de víboras. Eso
le dio la libertad para hablar. Para su alivio, el grupo no
redirigió su explosión de sinceridad en su contra. En cierto
modo, sus miembros se sintieron aliviados cuando los pro-
blemas salieron a la luz, y el vicepresidente senior en el
taller quedó impresionado. May continuó su carrera y llegó
a ser directora de finanzas del minorista de ropa deportiva
Patagonia y, posteriormente, CEO de RedEnvelope, una
empresa de venta por catálogo.
•••
Allison May llevó a cabo un ejercicio que puede ser útil
para cualquiera que desee cultivar la valentía profesio-
nal. Escribió las cinco condiciones más importantes para
cualquier emprendimiento futuro: que su trabajo tenga
sentido y le guste; que esté orgullosa de la empresa en
que trabaje y que le enorgullezca decir que trabaja en
ella; que por lo menos la mitad de los empleados y altos
ejecutivos sean mujeres; que la empresa tenga una misión
elevada y que sus productos sean entretenidos, valiosos
o beneficiosos para la sociedad; y que los valores de la
empresa encajen con los suyos. A lo largo de su carrera,
ella ha calculado sus movidas riesgosas y valientes según
estos parámetros
Al final, la valentía en los negocios descansa en priori-
dades que sirven a una filosofía personal, organizacional
o societal. Cuando esta filosofía es reforzada por metas
primarias y secundarias claras y alcanzables, una base de
poder favorable, una cuidadosa evaluación de los riesgos y
los beneficios, un apropiado sentido de la oportunidad y
planes de contingencia bien desarrollados, los ejecutivos
están mejor preparados para realizar movidas osadas que
sirvan a sus organizaciones, sus carreras y su propio sentido
del valor personal.
Reimpresión R0701E-E