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1. Resumen de Caso……………………………………………………………………...2
2. Objetivos………………………………………………………………………............4
3. Marco Teórico………………………………………………………………................4
4. Balotario……………………………………………………………………...............32
5. Conclusiones…………………………………………………………………...........35
6. Recomendaciones……………………………………………………………...........37
7. Bibliografía…………………………………………………………………….........38
8. Anexo………………………………………………………………………….........39
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IMPLEMENTACIÓN Y ADAPTACIÓN DE NUEVAS HERRAMIENTAS QUE
la mejora continua, así como el desarrollo de la participación de los empleados en todos los
no podía satisfacer las necesidades de sus clientes, sino que identifico que la demanda era
creciente, el cambio era evidente. Desde la alta administración hasta los empleados y
Exitosamente Autoliv se adecuo a sus nuevos cambios conllevando a ser una compañía
indicador de la mejora que se realizo fue reducir el espacio de la célula a un 88.5 % mientras
estiramientos, relajación y una junta breve, siendo parte de la participación del empleado.
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Los miembros del equipo heijunka se encarga de repartir tarjetas heijunka para indicarles
el trabajo que harán, en estas tarjetas se indica el tamaño del lote siendo actualizada cada
calidad ya que al identificar una condición anormal en el producto este puede realizar más
lento el trabajo en la célula o hasta detenerlo, ya que siempre se encuentra presente el lema
“detente y arregla” que es una solución inmediata al problema presentado de manera que
la compañía ahorra un costo adicional que se podía suscitar, así como la pérdida de
las tarjetas heijunka, siendo este clasificado por el color como el verde es el trabajo a
realizar dentro de las horas de trabajo, amarilla indica las horas extra para ese día y
finalmente el rojo que indica las horas extra de fin de semana para recuperar el trabajo. El
mecanismo que sigue este riel es deslizarse e irlas cumpliendo a la par, ya que si se
amontonan y se saturan esto implicara que el equipo tome medidas inmediatas para
sugerencias.
Todos los mecanismos adoptados por Autoliv fueron altamente efectivos, siendo
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niveles de inventario y la rotación de este, permite que se encuentran en los niveles de 50
2. Objetivos
2.1. General
2.2. Específico
compañía Autoliv.
Analizar las actitudes del personal al aplicarse este nuevo sistema de manufactura
esbelta.
la compañía Autoliv.
3. Marco teórico
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mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. Ésta teoría
nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción
Toyota tales como William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy
Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y
margen de utilidad. Por otro lado, también podemos referir que a Manufactura Esbelta
exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida;
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Beneficios.
Reducción de inventarios.
Mejor Calidad.
trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron
los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que,
cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o
que, cada vez que suceda lo mencionado líneas arria a un trabajador, están
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desperdiciando dinero; en otro sentido, el concepto de Manufactura Esbelta implica
Define el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes
encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente.
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor
Crea Flujo: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los
Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro
pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia
siempre es posible.
3.5.1. 5 S
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así porque está formado por 5 etapas, cada una de las cuales empieza por
S en japonés.
Los principios en los que se basa el 5S quizás sean los más fáciles de
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A su vez, el análisis del puesto de trabajo y flujo del proceso permite
cada fase.
a) SEIREI - Eliminar
innecesarios para poder realizar la tarea asignada al puesto. Por lo que hay
Espacio
Transportes innecesarios
Menor inventario
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Así mismo, podemos encontrar como beneficios inmediatos de la fase
procesos.
b) SEITON - Ordena
Con esta fase se consigue entre otras cosas una mayor accesibilidad a
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c) SEISO - Limpieza
basta con mantener limpio, sino que además sin fallos o defectos. Hay que
d) SEKETSU – Estandarizar
Para que dicha estandarización tenga éxito y dure en el tiempo hay que
tener en cuenta que hay que las tareas derivadas de los 5S se deben asignar
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de manera concreta a cada operario. Estas actividades se deben tratar como
parte del proceso productivo, y no como una acción nueva o extra. Y hay
realizadas.
e) SHITSUKE Disciplina
Otras “S”
Shikari – Constancia.
Shitsukoku – Compromiso.
Seishoo – Coordinación.
Seido – Sincronización.
3.5.2. KANBAN
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Kanban es una herramienta de manejo de flujo de materiales en una
Objetivo
principales de Kanban:
producción y compras.
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Fase 1. Entrenar al personal en los principios de KANBAN, y los
escondidos
Beneficios
Elimina la sobreproducción
que necesita para llevar a cabo su trabajo sin tener que pedir autorización,
produce el producto. Para poder utilizar este sistema, nuestro proceso debe
nivelada).
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Objetivo
Beneficios
Mejora la calidad
Controla la sobreproducción
proceso.
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Objetivo
de trabajo.
y/o producto.
Beneficios
demanda
Objetivo
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Utilizando técnicas sencillas, como luces de diferentes colores que
Beneficios
anormalidades
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previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Se aplica en
Objetivo
del equipo para maximizar su eficiencia y para lograr tener cero accidentes,
Beneficios
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3.5.7. JUSTO A TIEMPO
piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para eliminar
Objetivo
Beneficios
persona en el proceso
3.5.8. SMED
Objetivo
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Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:
a) Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse
herramienta especial.
Beneficios
producción
línea de producción
Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea
realizar.
Objetivo
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Beneficios
la oferta de servicios
operativa
prevención en la empresa
Objetivo
materiales y herramientas.
Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos
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Beneficios
calidad
3.5.11. JIDOKA
Objetivo
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Jidoka consta de cuatro pasos.
mano humana.
continuar trabajando.
Estos dos pasos anteriores pueden ser manuales o automáticos, pero los
Beneficios
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factores principales: nivelación de la demanda, nivelación de las cargas
Objetivo
la misma línea.
tiempo. Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes
Beneficios
a la línea de producción
continua de los procesos de gestión para eliminar las principales ineficiencias de las
organizaciones.
innecesarios.
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Dentro de la filosofía kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos:
producen en el día a día del trabajo de los empleados. Mediante la adopción de una
conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que indica una sucesión de pasos lógicos
a) Etapa P ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cuál es el proceso a estudiar y cuáles son
las metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a través de una
serie de incertidumbre.
b) Etapa D ("Do")
En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse
c) Etapa C ("Check")
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d) Etapa A ("Act")
En esta última etapa, se corrigen los posibles desvíos que pudiesen ocurrir con
4. Balotario
los procesos para que un producto pueda ser procesado en flujo continuo y tiene como
objetivo estabilizar los procesos, así como la interacción entre los equipos de trabajo.
a. Sistema Andon
b. Kanban
c. Célula de manufactura
d. Sistema Pull
organizados y seguros.
b. Mover el material entre operaciones de uno por uno para producir de acuerdo a
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c. Hacer visibles los problemas para ayudar tanto a los trabajadores como
planean, diseñan, para lograr tener cero accidentes, cero defectos y cero averías
cuántas piezas debe entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para eliminar los
b. 5S
c. Sistema Andon
d. Justo a tiempo
4.4. ¿En qué consiste la etapa D del ciclo Deming (o ciclo PDCA)?
d. Corregir los posibles desvíos que pudieses haber ocurrido al aplicar las mejoras.
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4.5. ¿Qué fase de implementación de las 5s consiste en establecer un orden u organización
a. Seirei
b. Seiton
c. Seiso
d. Seketsu
e. Shitsuke
busca de defectos?
a. Seirei
b. Seiton
c. Seiso
d. Seketsu
e. Shitsuke
organización?
a. Reducción de inventarios
d. Disminución de desperdicios
4.8. Identifica el principio del pensamiento esbelto que consiste en eliminar desperdicios
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a. Definir el valor desde el punto de vista del cliente
c. Crear flujo
e. Perseguir la perfección
4.9. ¿Qué herramienta de manufactura esbelta implementó Aliv repartiendo tarjetas para
comunicarle a cada célula indicando el trabajo que realizarían los trabajadores con una
frecuencia de 24 minutos?
a. Sistema Andon
b. Poka Yoke
c. Trabajo estandarizado
d. Jidoka
e. Heijunka
estándar?
a. Sistema Andon
b. Poka Yoke
c. Trabajo estandarizado
d. Jidoka
e. Heijunka
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5. Conclusiones
como de los proyectos que se tienen en marcha para encontrar la herramienta más
factible.
una mayor eficiencia en sus procesos, reducción del inventario, así como el manejo y
la reducción del tiempo empleado para entregar sus productos a sus clientes.
El proceso de adecuación de todo el personal fue difícil y riguroso, ya que, al ser una
nueva visión para ellos, requería de reinventar sus objetivos sin embargo esto logro
mejora continua de manera que permita una planeación por parte del ejecutivo para así
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una mayor integración que permite encontrar soluciones conjuntas que garanticen el
éxito.
Las 5S: Las 5S son una metodología de calidad proveniente de Japón, las cuales van
las condiciones de trabajo, reducir los riesgos de accidentes, disminuir los tiempos de
En definitiva, esta celebre filosofía kaizen de gestión nacida en Japón ha sido adoptada a lo
largo y ancho del mundo. La filosofía kaizen está siendo aplicada, entre otras muchas
empresas, por 3M, Motorola y Toyota, que tienen equipos de trabajo encargados de dar vida
al ciclo de Deming, atravesando continuamente las cuatro etapas para optimizar procesos y
mejorar los estándares, con el objetivo de lograr posiciones más competitivas en los mercados.
6. Recomendaciones
La implementación que se da en una compañía para realizar una mejora se debe realizar
mediante una serie de pasos ya que al ser un cambio abrupto esto puede repercutir en
La situación económica del país en la que se encuentra la compañía debe ayudar en este
Generar estos cambios en una compañía requiere de inversión para las prácticas de
capacitación por lo cual, se debe contar con el respaldo económico estable ya que no
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Al implementar la Manufactura Esbelta en las diferentes Áreas de una organización,
7.Bibliografía
http://www.redalyc.org/pdf/364/36460210.pdf
https://ocw.upc.edu/sites/all/modules/ocw/estadistiques/download.php?file=240EO033
/2013/1/54693/administrar_en_un_entorno_global-5334.pdf
https://www.casadellibro.com/libro-kaizen-la-clave-de-la-ventaja-competitiva-
japonesa/9789682611285/404634
MSc Gustavo Rogelio Hernandez Moreno y MSc Ana Maria Godinez Gonzalez. (2014).
Recuperadode:https://books.google.com.pe/books/about/El_Gran_Libro_de_los_Proce
sos_Esbeltos.html?id=HMbloQEACAAJ&redir_esc=y
Webmaster. (4 de Febrero de 2013). Nike reduce los plazos de entrega a través de Lean
Manufacturing . Obtenido de Nike reduce los plazos de entrega a través de Lean Manufacturing
: https://www.leanmanufacturinghoy.com/nike-reduce-los-plazos-de-entrega-a-traves-de-la-
manufactura-esbelta/
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8. Anexo
Nike ha cosechado las ventajas de cambiar a fabricación ‘lean’ con tiempos de entrega más
cortos y menos defectos de productos en su cadena de suministro. Los datos del informe
de negocio sostenible de la marca de ropa deportiva para el año 2010-2011 se explican por
de manera más eficiente. El informe explica que la compañía había trabajado para eliminar
los residuos, pérdida de tiempo y pérdidas de material de sus procesos como parte de su
programa de sostenibilidad.
El informe dijo que las fábricas que adoptaron el enfoque lean mostraron tasas de defectos
del 50 por ciento más bajos que los que no lo hicieron. También reveló que los plazos de
productividad aumentó del 10 a 20 por ciento y una reducción en el tiempo necesario para
introducir un nuevo modelo en un 30 por ciento también se informó de las fábricas “lean”.
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disponibles para nosotros para traer un cambio positivo a lo largo de la totalidad de la
cadena de suministro.
y filiales sobre las iniciativas y proyectos relacionados con la sostenibilidad. Esto incluye
trabajar con la Fair Labor Association para crear indicadores clave de rendimiento en el
minoristas y fabricantes.
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