Innovación y Capital Humano Emprendedor
La gestión del conocimiento para la innovación:
bases para un modelo de innovación
José Manuel Trejo, jefe de Proyectos del Conocimiento en Repsol S.A. y colaborador del Club Excelencia en la Gestión
Innovación es una de esas palabras
que a causa de su sonoridad, armo-
nía y potencia se convierte fácilmente
en una palabra comodín. De hecho,
resulta sencillo narrar historias sobre
innovaciones pero no tanto estable-
cer una narración respecto a qué hay
que hacer para generar innovación. Es
demasiado dependiente del contexto.
La innovación es un proceso complejo
en el que intervienen un gran número
de actores y relaciones muy influidas
por aspectos contextuales. Así pues,
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abordar un modelo de innovación
requiere analizar y formalizar dichas
relaciones y elementos con un enfo-
que complejo. En la medida que in-
novar es crear nuevo conocimiento,
la estructura relacional de los actores
que intervienen en el ciclo de uso y
generación de conocimiento deberá
estar incluida.
Generalmente, los modelos que abor-
dan la innovación constituyen un en-
tramado de bloques y términos, em-
budos y retortas de maduración de
ideas, que terminan generalmente en
herramientas costosas para la gestión
de ideas que o bien nunca llegan y
cuando lo hacen no son bien gestio-
nadas, acabando relegadas al olvido.
Todos se centran en individuos que
tienen ideas y tecnologías que mági-
camente las transforman en proyectos
y éstos en nuevas lógicas de negocio.
Pero la innovación empieza mucho
más atrás. Se necesita una cultura de
innovación que promueva, impulse y
dé soporte a la propuesta libre y al
debate abierto de ideas de mejora.
No hay innovación sin mejora
continua
Para empezar, tendemos a diferenciar
lo que es mejora continua de lo que
es innovación1, asociando la primera
con pequeñas mejoras en la forma de
hacer las cosas y dejando el concepto
innovación para los casos de formas
absolutamente diferentes de hacer
los procesos de negocio. Tanto la
innovación como la mejora continua
suponen introducir conocimientos
nuevos en la organización. Difícilmen-
te podrá innovar una organización in-
capaz de aprender con lo que hace
(sus aciertos y sus errores, sus éxitos
y sus fracasos, etc.) incluso en sus ni-
veles más profundos (personas), o que
pone barreras a que los individuos que
la integran, cuestionan sus certezas,
evidencias y rutinas. Y el aprendizaje
organizativo es la dimensión social
del conocimiento. Gestionar el cono-
1 ARBONIES, Ángel L., “La disciplina de la innovación”,
Ed. Diaz de Santos (2009)
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 cimiento es gestionar el aprendizaje
para una innovación sostenible.
Establecer un modelo de innovación
conlleva inevitablemente entender có-
mo funciona el ciclo de vida del cono-
cimiento en la organización, entender
el entramado de relaciones causales
que involucra el uso y creación del
conocimiento en la organización,
diagramarlo y formalizarlo matemáti-
camente, asociándole un sistema que
permita medir el impacto de diferen-
tes escenarios. Así dispondremos de
una herramienta eficaz para reflexio-
nar de una manera racional y objetiva
sobre qué dimensiones del ciclo de
vida del conocimiento debemos ac-
tuar para alcanzar nuestros objetivos
de innovación. Pero veamos cómo es
este ciclo de vida del conocimiento
organizacional y cuáles son sus di-
mensiones.
El Ciclo de Vida del
Conocimiento Organizacional
El conocimiento en una organización
fluye constantemente entre los agentes
que lo utilizan. Tiene una vida en la
medida que se crea, utiliza, compar-
te, almacena y actualiza en lo que se
denomina el Ciclo de Vida del Cono-
cimiento2. Este ciclo conlleva, general-
2 MCELROY, Mark W. “The New Knowledge Manage-
ment”, Ed. Butterworth-Heinemann (2003)
Fuente > Elaboración propia
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mente, los procesos
detallados en la Figu-
ra 1. La forma en que
transcurren y en cuá-
les de ellos se ubica
el foco depende de
cada organización.
En este sentido el ci-
clo de vida del cono-
cimiento constituye
un marco en el que
encuadrar el modelo
de gestión del cono-
cimiento de la orga-
nización. Veamos las
distintas fases de este
ciclo (Figura 2):
1. El conocimiento es puesto en
acción por los individuos en los
procesos de negocio, haciendo
uso para ello de sus competen-
cias y capacidades. Este conoci-
miento se encuentra embebido
en las rutinas, prácticas, procedi-
mientos, etc. de la organización,
conformando el conocimiento
organizacional. Disponer de un
Mapa de Conocimiento que
recoja cuáles son aquellos co-
nocimientos utilizados por las
actividades involucradas en los
procesos del negocio, dónde se
encuentran y cómo se accede a
ellos es el punto de partida para
trabajar las dimensiones de com-
petencias y acceso.
2. Difusión, uso y
preservado del
conocimiento: El
conocimiento or-
ganizacional se
encuentra en for-
ma explícita en ba-
ses de datos, libros
de procedimientos,
herramientas infor-
máticas, etc., o de
manera tácita en la
mente de las per-
sonas (prácticas,
rutinas, etc., pero
también compe-
tencia y capaci-
dad). Este conoci-
miento es usado
Fuente > Elaboración propia
por los individuos en los procesos de
negocio y preservado en las “Bases
de Conocimiento Organizacional”,
elemento que en algunos casos es
tangible (bases de datos, herramien-
tas colaborativas, e-mails, patentes,
etc.) y en otro intangible (aprendi-
zaje, capacitación, etc.). Es puesto
al alcance de los individuos a través
de mecanismos de publicación de
muy diversa índole: discos departa-
mentales, e-mail, papel, espacios de
colaboración, tablones de anuncios,
redes locales, conferencias, etc. De
forma muy esquemática ésta es la
dimensión de acceso (uso, difusión y
preservado) del conocimiento. Pero
con esto no basta, ya que con ello
no estamos generando nuevo cono-
cimiento (ni de consecuencia inno-
vación), solo estamos mejorando el
acceso al conocimiento actual. Debe
de ser complementado con el lado
de creación de nuevo conocimiento.
3. Creación de conocimiento: Los
mecanismos de creación del co-
nocimiento organizacional son
muy diversos, pero no todos
son igualmente impulsados por
la organización. Básicamente se
distinguen dos:
Diseñada o dirigida: Departamentos
de I+D, funciones de investigación de
mercados, planificación y desarrollo
de productos, unidades de mejora de
procesos, “steering comités”, “task
forces”. La producción de conoci-
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 miento es dirigida, organizada, plani-
ficada y controlada en y desde estruc-
turas “expertas” y “oligárquicas”.
Autoorganizada: Los siste-
mas sociales humanos ge-
neran conocimiento como
subproducto de su apren-
dizaje individual y de las
interacciones personales
a través de estructuras
autoorganizadas (Comu-
nidades de Práctica). En
esta situación la produc-
ción de conocimiento es
emergente, tiene lugar en
estructuras autoorganizadas
sin planificación, no dirigidas y
no jerarquizadas. Un ejemplo pa-
radigmático de esta forma de crear
conocimiento es Wikipedia.
El primer mecanismo se encuentra
bien definido y las vías de integración
en los procesos de negocio estableci-
das de forma más o menos explícita.
El segundo es algo más complejo:
¿Cómo emerge el conocimiento des-
de estructuras autoorganizadas? En
los procesos de negocios un amplio
número de actividades son puntos de
decisión, en las que se utiliza y poten-
cialmente se produce conocimiento
de forma intensiva. En algunas oca-
siones, los individuos que desarrollan
su actividad en estos puntos de deci-
sión se topan con discrepancias entre
los resultados obtenidos y lo previsto
por el conocimiento organizacional.
Se abre así un proceso que se desa-
rrolla en el marco individual, en el
que se busca las causas y se elaboran
esquemas de explicación. Constitu-
ye el arranque de una oportunidad
de mejora del proceso, de un nuevo
negocio o detección de una falta de
conocimiento en la organización. Es
lo que llamamos una propuesta de
conocimiento.
Esta propuesta de conocimiento
abre el flujo de conocimiento or-
ganizacional, en el que dicha pro-
puesta es elaborada en unas etapas
de aprendizaje individual prime-
ro y colectivo después (la persona
recaba información y piensa en el
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desacuerdo encontrado, buscando
explicaciones o soluciones nuevas,
haciendo participe de dicho proceso
a su red social). Se trata de un pro-
ceso emergente, en cuanto a que las
personas que intervienen no buscan
específicamente enriquecer el co-
nocimiento de la organización, sino
solo buscar soluciones al problema
encontrado; es autoorganizado en la
medida que no hay cauces estructu-
rados para su desarrollo y de natura-
leza social porque se realiza a través
de una red de personas con unas
preferencias culturales (consulto y
comparto con quienes comparten
mis mismos valores e intereses). Las
comunidades de práctica son los es-
pacios perfectos para impulsar este
flujo3. A través de ellas los individuos
puedan debatir y solventar las dis-
crepancias encontradas o proponer
la investigación de nuevas formas de
hacer las cosas.
El ciclo finaliza cuando se encuentra
una solución y se publica (tácita o ex-
plícitamente) pasando a formar parte
del conocimiento organizacional.
En todo este ciclo se ha producido
un nuevo conocimiento que ha enri-
3 ARBONIES, Ángel L.; “Conocimiento para innovar”,
Ed. Díaz de Santos, 2ª Edición (2006)
quecido el Conocimiento Organiza-
cional y que muchas veces supone
una reestructuración del Proceso de
Negocio (Innovación) y en otras
una mejora incremental (Mejora
Continua).
4. Validación e integración del
Nuevo Conocimiento: Gene-
ralmente este conocimiento
supone pequeñas mejoras en
actividades de los procesos
de negocio (mejores prácti-
cas, nuevos procedimientos,
rutinas, o reglas prácticas, etc.),
pero en algunos casos puede
conllevar reestructuraciones del
proceso de negocio a niveles más
altos, bien sea por sugerir un nuevo
proceso o nueva herramienta, propo-
ner una oportunidad de negocio, etc.
El Ciclo de Vida del Conocimiento no
queda cerrado si no existen mecanis-
mos en la organización que canalicen
la validación y posterior implementa-
ción de estas nuevas reglas, rutinas,
en definitiva conocimiento.
De esta forma identificamos tres di-
mensiones claves del ciclo sobre las
que trabajar iniciativas de mejora y un
objetivo: producir nuevo conocimien-
to de manera ágil y efectiva.
1. Acceso (difusión y codificación)
2. Competencia
3. Creación de nuevo conocimiento
(innovación)
Un plan de acción de gestión de co-
nocimiento para una estrategia enfo-
cada a la innovación definirá iniciati-
vas centradas en el desarrollo eficaz
y evolutivo de dichas dimensiones. El
modelo de innovación que utilicemos
para analizar posibles escenarios de
acción, contará con dichas dimensio-
nes para implementar los escenarios
óptimos y el conjunto de elementos y
sus relaciones que engloba el ciclo de
vida de conocimiento. Dicho modelo
debería ser fundamentalmente un
modelo relacional y sistémico (Diná-
mica de Sistemas)4. 
4 IAVERNARO, Fulvio, “System dynamics and knowled-
ge management”, Knowledge Board (12-09-2006)
Nº 245 • Julio/Agosto • 2010
28/06/10 12:26
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