Avances Estrategia Cluster Medellin Antioquia

Documento Comunidad Cluster No.
5
Avances de la estrategia cluster en Medellín y Antioquia
Junio 2009
Alcalde de Medellín
Alonso Salazar Jaramillo
Presidenta Ejecutiva
Lina Vélez de Nicholls
Vicepresidente de Planeación y Desarrollo

Jaime Eduardo Echeverri Chavarriaga
UNIDAD DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS
Jefe de Investigaciones Económicas

Olga María Ospina Trejos
Profesional de Investigaciones Económicas

Alina Patricia Londoño Osorio
Asistente de Investigaciones Económicas

Humberto Álvarez Hincapié
Coordinación Editorial
Dirección de Comunicaciones
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Edición
Taller de Edición
Impresión
Artes y Rayados Litografia
ISSN: 2027-1239
Los contenidos de esta publicación, incluyendo gráficos

y textos son propiedad de la Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia, su reproducción total o parcial sin autorización
expresa del titular está prohibida©.
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
Calle 53 No. 45-77
www.camaramedellin.com
www.comunidadcluster.com
Presentación
Desde hace más de un lustro, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

ha venido impulsando la identificación y consolidación de clusters con múltiples
empresarios y entidades de la región, como estrategia de desarrollo económico y
empresarial en Antioquia, en el convencimiento de que a partir de las regiones, y
sus respectivas empresas, es como el país puede soportar su desarrollo.
En la búsqueda de un entorno de negocios que posibilite a las empresas ser más

competitivo en un mundo globalizado, se ha promovido la consolidación de la es-
trategia cluster como modelo que hace explícita la construcción de redes de coope-
ración y colaboración entre empresas, para promover el crecimiento económico y
social de la región en las industrias en que es naturalmente competitiva; resaltando
la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servi-
cios, academia e instituciones públicas, entre otros.
La estrategia parte y se profundiza sobre las actividades económicas en las

cuales la ciudad y la región tienen mayores posibilidades competitivas, y que se
convierten en jalonadoras de las nuevas posibilidades, todas ellas muy relacio-
nadas con el conocimiento, los servicios, la agroindustria moderna y la minería
basada en alta tecnología.
Este trabajo responde al análisis sobre el estado de los clusters en la región y
es un balance de la iniciativa en materias de logros y aprendizajes, para avan-
zar tanto en el desarrollo de los instrumentos de política que deben promoverse
en el ámbito regional, como en los compromisos y retos del sector privado para
que el progreso de la región sea una realidad.
El trabajo que se presenta incluye: los fundamentos teóricos que sustentan la

estrategia; un análisis de la estructura económica de la región a la luz de las
teorías de reconversión industrial, y dentro de éste un análisis económico de
las actividades estratégicas de la región. A partir del trabajo con empresarios
se presenta además el estado de los cluster estratégicos en aspectos determi-
nantes para la competitividad, y por último se presenta la sistematización del
proceso de fortalecimiento cluster.
En esta medida, el presente trabajo forma parte de la serie Documentos Cluster

que publica la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de
Medellín, con el propósito de construir y registrar el conocimiento que en esta
materia se desarrolle en la región. En este mismo sentido, busca entender una
nueva forma de orientar la competitividad para Medellín, sus áreas circundantes
y Antioquia, tomando como referente el análisis para cuatro clusters (Textil/Con-
fección, Diseño y Moda; Energía Eléctrica; Construcción; Turismo de Negocios,
Ferias y Convenciones; y Servicios de Medicina y Odontología) que cuentan
con todo el apoyo de los sectores público y privado y han formalizado la manera
de organizar sus redes de cooperación y de negocios.
De esta manera, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia continúa

participando activamente en el diseño y la consolidación de un esquema de
desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el apoyo institucional
local, y bajo el cual los empresarios puedan responder de manera mucho más
eficiente y rápida a los programas que se desarrollen en esta dirección
Este esfuerzo sería incompleto sin la decisión del alcalde de Medellín para mo-
dernizar el desarrollo de la ciudad e incluir en sus políticas de gobierno los
temas de innovación y cooperación público-privada para el desarrollo empresa-
rial, como eje de su política de desarrollo económico.
LINA VÉLEZ DE NICHOLLS ALONSO SALAZAR JARAMILLO

Presidenta Ejecutiva Alcalde de Medellín
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
Contenido
C
Presentación 3
1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia 9
1.1 Fundamentos teóricos 11

1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional 28
1.3 Contexto regional de la estrategia cluster 36
2. Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos 53
2.1 Desempeño industrial de Antioquia en el contexto internacional 55

2.1.1 Análisis de la estructura económica regional 62
2.1.2 Análisis competitivo de la industria en Antioquia 67
2.2 Los clusters en la economía regional 83
2.2.1 Cluster Energía Eléctrica 84
2.2.2 Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda 87
2.2.3 Cluster Construcción 91
2.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 94
2.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontología 96
2.3 Medición de productividad del valor agregado

en sectores estratégicos 97
2.3.1 Producción textil 97
2.3.2 Hoteles 100
2.3.3 Servicios turísticos 101
2.3.4 Servicios de ingeniería 103
2.3.5 Construcción 104
2.3.6 Fabricación de equipos eléctricos 106
6
2.4 Competitividad empresarial de los clusters 107
2.4.1 Resultados generales 108
2.4.2 Resultados Cluster Energía Eléctrica 112
2.4.3 Resultados Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda 137
2.4.4 Resultados Cluster Construcción 161
2.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 186
2.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontología 209
3. Desarrollo de la Comunidad Cluster 235
3.1 Principios orientadores de la estrategia 236

3.2 Las políticas que fundamentan la estrategia 238
3.3 Liderazgo de Cluster 238
3.3.1 Desarrollo de Liderazgo de Cluster en el proyecto
Medellín mi Empresa 238
3.3.2 El inicio y la constitución de la institucionalidad Cluster 241
3.3.3 Liderazgo en los clusters de Salud y de Turismo 243
3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters 244

3.5 Algunos resultados específicos del proyecto
Fortalecimiento de Cluster 247
3.5.1 Cambios en la visión y en los comportamientos empresariales 247
3.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster 250
4. Aprendizajes y perspectivas 251
4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters 255

4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster 258
4.3 Perspectivas 261
Anexos 263 7
8
c a p í t u l o 1
Hacia una iniciativa

cluster en Antioquia
10
1. Hacia una iniciativa
cluster en Antioquia
1.1. Fundamentos teóricos
La realidad económica mundial está determinada por un nuevo orden en el cual existe una
interdependencia creciente de las economías nacionales y regionales con tendencia hacia su
transformación en nudos de densas redes de intercambios de inversiones, información y mer-
cancías, así como polos de innovación y gestión del conocimiento (Comisión Tripartita, Cámara
de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007).
Se ha pasado a una gran liberación comercial y a la concepción de un solo mercado, el mundo,

donde aspectos tales como el entorno macroeconómico mundial, las corrientes de inversión ex-
tranjera directa, las alianzas estratégicas, la preferencia en la destinación de recursos de coope-
ración técnica, el ingreso a los mercados mundiales de los países de industrialización tardía y la
11
orientación exportadora condicionan el desempeño económico de regiones y países (Comisión

Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007).
El reforzamiento de la tendencia a la demanda diferenciada; la reducción de los ciclos de inno-

vación de producto, y el establecimiento de innovaciones radicales en lo organizacional; la con-
centración de los volúmenes de comercio en pocas empresas multinacionales, y la competencia
entre regiones y ciudades, entre muchos otros, definen los retos, amenazas y posibilidades de
todos, países, regiones y empresarios (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia, 2007).
El desempeño de las economías en este nuevo entorno está determinado por su competitividad,
definida como “la capacidad de sostener y expandir su participación en los mercados interna-
cionales y elevar simultáneamente el nivel de vida de su población” (Comisión Presidencial de
Estados Unidos sobre competitividad industrial, 1985); o como “la capacidad de los países para
incrementar su presencia industrial en mercados nacionales e internacionales, a la vez que se
profundizan las estructuras industriales en sectores y actividades de mayor valor agregado y
contenido tecnológico. Competir a través de la innovación y el aprendizaje puede llevar a los
países a adquirir rentas industriales mayores y más sostenibles” (Onudi, 2002/2003).
El nuevo orden mundial ha creado un sistema de relaciones complejas entre regiones o ciuda-
des y se están redefiniendo el lugar y el sentido que ocupan los territorios, convirtiéndolos en
espacios de la economía internacional, lo cual implica nuevos desafíos para el diseño de sus
estrategias de desarrollo, dentro de un contexto de mayor complejidad, apertura, competencia,
incertidumbre y velocidad de cambio tecnológico.
Pero en última instancia las que compiten en los mercados internacionales son las empresas,
y la competitividad se mide por su participación relativa en el mercado, determinada por la
innovación o el crecimiento, así como por la implementación de acciones para mejorar dicho
desempeño (Lall, 2001).
El éxito industrial requiere empresas que sean capaces de crear competencias tecnológicas
en productos, procesos y funciones. Esto, sin embargo, es costoso y arriesgado, sobre todo en
países en desarrollo donde las fallas de mercado son más críticas y el marco institucional mucho
más débil (Onudi, Micip, 2004).
12
Hacia una iniciativa cluster en Antioquia
Las firmas deben optimizar tres factores para ser competitivas: relación costo-eficiencia, cali-
dad, y variedad; habilidad para ofrecer una variedad de productos sin sacrificar calidad y efi-
ciencia necesarias para obtener incrementos de demanda diferenciada; a su vez es necesaria
una rápida reacción ante cambios en la demanda y nuevas oportunidades. Para incrementar la
eficiencia, calidad, variedad, se deben realizar profundos cambios en tres áreas: organización
de la producción, organización del desarrollo del producto, y organización de la cadena de valor
(Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998).
Pero más que las empresas, Fajnzylber (citado en CIE, 2005) establece que son los sistemas
productivos, esquemas institucionales y organizaciones sociales, los que compiten en los mer-
cados internacionales. La empresa –nudo crucial de la competitividad y la innovación– está
integrada a una red compuesta por los proveedores, el sistema financiero, el sistema educativo,
tecnológico, energético, de transportes, telecomunicaciones, así como por la infraestructura y la
calidad del sector público y por las relaciones en la propia empresa. Los rezagos en estos ám-
bitos afectan su competitividad, por lo que construir sistemas de competitividad exige avances
simultáneos en la red de contactos que define a la empresa; lo que reafirma Porter (1990) cuan-
do establece que una firma no llegará a ser competitiva por sí sola sin apoyo de un ambiente de
oferentes y servicios de producción eficientes y sin la presión de los competidores.
En el contexto de globalización se compite no sólo con los recursos de capital (capital físico
incluido en los equipos o infraestructura física), sino además con habilidades gerenciales, así
como con capacidades del nivel institucional (regulaciones e intervenciones del gobierno), capi-
tal social (niveles de confianza, presencia de redes, los cuales también contribuyen a la calidad
del stock de capital); así mismo, con capacidades tecnológicas que incluyen el conocimiento
tecnológico perteneciente a las instituciones científicas y tecnológicas, y a las empresas (WEF,
citado en Lall, 2001).
Ante las limitaciones del modelo neoclásico de competencia perfecta para la comprensión del
nuevo entorno competitivo de las firmas, otras disciplinas, como son la geografía económica, la
sociología industrial, la ciencia gerencial, la ciencia política y la teoría evolucionista de la firma,
han estructurado un campo de trabajo denominado “competitividad sistémica” donde el centro
del análisis es el concepto de redes: las empresas que compiten en mercados globalizados se
ven inmersas en densas redes de proveedores, clientes, competidores y mesoinstituciones cuya
interacción determina el nivel de competitividad (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998).
13
Los sistemas industriales y sus actores principales (productores, compradores, subcontratistas)

son el foco principal del análisis de la competitividad: su desempeño económico es el que al final
determina la competitividad de un país (Onudi, Micip, 2004).
Dentro de este análisis los niveles determinantes de la competitividad son:
a. El nivel macroeconómico debe estar caracterizado por la estabilidad y la existencia de un

régimen comercial que estimule a las empresas con perspectivas exportadoras, y un marco le-
gal y de inversión del país estable y con normas claras, que posibilite la inserción de la industria
en las cadenas mundiales de valor.
Debido a que no es sólo desde el contexto microeconómico que se genera la competitividad, son
necesarias las condiciones macroeconómicas de estabilidad que posibilita el Estado, así como
las políticas activas, las cuales facilitan el desarrollo de capacidades tecnológicas, el surgimien-
to de nuevas estructuras organizativas, la reestructuración de ramas industriales así como la
construcción de un ambiente propicio para la competencia (Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003).
De esta forma, la política intervencionista basada en subsidios, con sus comprobadas limita-
ciones, ha sido reemplazada por una política que guarda equilibrio entre la intervención y la
formulación e implementación de políticas para estimular el desarrollo industrial y las fuerzas del
mercado; el gobierno tiene un rol muy importante como regulador, coordinador y catalizador del
desarrollo tecnológico, estableciendo el sistema nacional de normas, reglas e instituciones que
definen los incentivos que estimulan a las empresas en el esfuerzo de crear ventajas competiti-
vas (Nelson, 1992).
b. El nivel microeconómico debe estar caracterizado por un alto desempeño económico y

tecnológico de las empresas; en la medida en que la nueva unidad administrativa se articula a
sistemas colectivos de producción regional o local, debe orientar su conducción al incremento
de la productividad en los eslabones de la cadena de creación de valor (Cámara de Comercio
de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, 2003); y que según
Reiljan (2000 citado en CIE, 2005) se sustenta en innovación constante y es determinante de la
posición de liderazgo a largo plazo sobre los competidores.
14
c. El mesonivel cobra importancia debido a las carencias internas de las empresas y a las
fallas de mercado en países en desarrollo; está constituido por los sistemas de apoyo, que son
determinantes para la competitividad industrial y a su vez está compuesto por entes públicos y
privados que ofrecen servicios a las empresas –desde acceso a capital de riesgo hasta servicio
tecnológico, pasando por servicios de venta, marketing y exportación–. Las instituciones pueden
ser horizontales, es decir, que ofrecen servicios generales básicos para la industria, o sectoria-
les, que ofrecen servicios a la medida de ciertas empresas (Onudi, Micip, 2004).
Las mesopolíticas deben orientarse a corregir las fallas de mercado y deben estar encauzadas
a crear o facilitar la unión entre los oferentes y las necesidades de instrumentos financieros para
inversión en investigación y desarrollo, promoción de exportaciones, entrenamiento del recurso
humano, infraestructura; así mismo a la implementación de incentivos fiscales para estimular la
inversión en investigación y desarrollo intrafirma (Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998).
Además, deben ser diferenciales por sectores ya que cada cadena de valor industrial difiere en
sus necesidades organizacionales, logísticas, tecnológicas e institucionales (Lall, 2003).
Porter (citado en Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998) ha establecido que la competi-

tividad industrial está basada en cuatro factores: firmas competitivas con visión estratégica,
exigente demanda doméstica, alta capacidad de las industrias de apoyo y un buen ambiente de
instituciones específicas de apoyo.
Los sectores de mayor innovación se construyen sobre externalidades positivas: oferentes de

bienes y maquinaria de clase mundial, consumidores exigentes y servicios especializados.
En este nuevo contexto el rol del gobierno debe centrarse en la creación de un entorno que
favorezca la inversión productiva en las empresas, que permita su adecuado funcionamiento
y que corrija las restricciones que enfrentan algunas de ellas para ser viables y crear valor. Lo
anterior, mediante la implementación de políticas y estrategias que brinden el apoyo necesario
a los empresarios para llevar a cabo la modernización y el fortalecimiento de su capacidad pro-
ductiva, y que faciliten el acceso a la tecnología, el conocimiento, a fuentes de financiamiento, y
a mercados para sus productos (DNP: DDE, 2004).
15
De esta forma, “la creación de factores avanzados de competitividad implica necesariamente

un fortalecimiento de los diferentes actores a nivel regional y de los espacios de articulación
entre ellos, para hacer frente a las exigencias de la competencia global, porque si bien son las
empresas las que compiten en los mercados globales, los factores que contribuyen a construir y
renovar su competitividad están principalmente asociados a sus bases territoriales” (Silva, 2003,
citado en Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007).
d. El metanivel o espacio de concertación muestra la disposición de la sociedad para la inte-

gración y la acción estratégica en lo referente a la orientación de la economía hacia el mercado
mundial; acuerdos sobre la dirección de los cambios que se han de impulsar y compromiso claro
para hacer prevalecer una visión de largo plazo, fruto de la interacción entre el Estado, la eco-
nomía y las organizaciones intermedias, para que puedan emerger los mecanismos de coope-
ración requeridos (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia,
Alcaldía de Medellín, 2003).
e. La organización y estrategias de los sistemas productivos han cobrado mayor significado

en el nuevo contexto internacional: el clustering –la aglomeración geográfica de empresas– genera
beneficios activos y pasivos (externalidades) ya que induce a la cooperación entre empresas. Si
bien continúa existiendo competencia, estas dinámicas de interacción son determinantes para el
mejoramiento de la productividad, la innovación y el desempeño tecnológico (Onudi, Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, 2007).
Así, la organización de los sistemas productivos se constituye en la base de los sistemas nacio-
nales de innovación y aprendizaje. Su existencia y capacidad son factores determinantes para
la competitividad industrial de un país –un sistema tecnológicamente fuerte donde exista inten-
sidad en los patrones de cooperación y competencia, resulta en un aprendizaje tecnológico más
rápido, mayor innovación y finalmente mayor competitividad– (Onudi, Micip, 2004).
En la medida en que las claves del crecimiento económico regional y local residen en la incor-
poración de progreso técnico a los procesos productivos (innovación tecnológica), asunto de
carácter microeconómico, y en la creación y/o existencia de unas condiciones en el entorno que
permitan que las empresas compitan en los mercados, asunto relacionado con la mesoecono-
mía, es posible organizar una respuesta desde el gobierno territorial promoviendo la articulación
de redes de producción (Comisión Tripartita, 2007).
16
Ello es así puesto que “en la vecindad de un territorio pueden convivir cantidad de empresas con
capacidad de asociarse, competir, cooperar, encadenarse, aprender, especializarse, para explo-
tar toda la cadena de valor de un determinado proceso productivo. Estas redes empresariales,
para poder fortalecerse, necesitan, en lo local y en lo regional, de la activación de dos variantes
de la competitividad, que cobran mejor sentido y toda su dimensión particular en el plano territo-
rial y que son los niveles meso y micro económicos de la competitividad sistémica” (Silva, 2002,
citado en Comisión Tripartita, 2007).
La nueva orientación de la política industrial
En un contexto de creciente apertura y desregulación de mercados, cobran mayor importancia

las políticas activas pero no de subsidios sino de especialización productiva y de desarrollo tec-
nológico así como de promoción de nuevas estructuras organizativas, construcción de capital
social, y de modernización institucional pública y privada, ya que la integración económica co-
mercial no es una condición suficiente para el desempeño competitivo de las economías.
El problema de la competitividad debe entonces plantearse más como un asunto de ventajas acu-
mulativas por economías de escala y externalidades dinámicas, que comparativas. Sin descono-
cer la importancia de las ganancias estáticas en el comercio, el análisis de la competitividad de
una actividad o una región en particular, debe abordarse con un enfoque dinámico, en el que las
ventajas iniciales se refuercen mediante la creación de capacidades y competencias asociadas
a este tipo de externalidades, que incidiendo positivamente en el crecimiento de la productividad,
contribuyen con la diferenciación de los productos (Rodrik, 1995, citado en CIE, 2005).
La evidencia empírica para varios países de América Latina demuestra que las condiciones de
aglomeración de la producción industrial de los centros, por ser un resultado de los rendimientos
crecientes y de la proximidad, en vez de debilitarse tienden a fortalecerse con la integración
económica; los países desarrollados siguen produciendo los bienes de mayor valor agregado,
intensivos en I+D, en los cuales está concentrado el comercio internacional, esto debido a que las
condiciones iniciales en lo referente a eficiencia técnica y/o asignativa, así como en la adopción y
transferencia de tecnologías, conocimientos e información, inciden en el desempeño competitivo;
de esta forma, sólo las intervenciones para efectuar cambios estructurales en lo concerniente a
acumulación de capital humano, de conocimiento, mejoramiento de la institucionalidad y del capi-
tal social les permitiría a las economías en desarrollo incrementar su competitividad (CIE, 2005).
17
Para una intervención exitosa, las políticas industriales deben ser selectivas desde el nivel secto-
rial y regional. La selectividad es inherente a la intervención; para conservar los escasos recursos
el gobierno tiene que escoger ganadores tecnológicos (Lall, 1996, citado en Gómez, 2005); pero
dicha selectividad requiere un análisis cuidadoso de sectores con potencial (Sachs, 1999, citado
en Gómez, 2005).
El éxito de la implementación de políticas de promoción industrial en el sudeste asiático estu-

vo determinado por intervenciones orientadas a construir ventajas competitivas dinámicas en
donde existieron numerosos instrumentos selectivos y funcionales; “la selectividad es inherente
a las intervenciones; para optimizar los recursos escasos el gobierno tiene que escoger gana-
dores tecnológicos” (Lall, 1996, citado en Gómez, 2005). La selectividad sectorial y regional es
útil, sin que esto signifique excluir o debilitar la posibilidad de generación de múltiples iniciativas
empresariales (Gómez, 2005), pero dicha selectividad requiere un análisis cuidadoso de secto-
res con potencial (Sachs, 1999, citado en Gómez, 2005).
Se resalta, además, desde la experiencia de los países del sudeste asiático, el establecimiento
de acuerdos institucionales entre el sector privado y el sector público. Integrar lo público con lo
privado en una visión común de sociedad con el objetivo de construirse a sí misma y de esta
manera diseñar las estrategias de desarrollo de corto, mediano y largo plazos es fundamental
para posibilitar saltos cualitativos de competitividad y cuantitativos de participación en los mer-
cados mundiales (Gómez, 2005).
Así mismo, las políticas activas en la constitución de entorno competitivo deben posibilitar y com-
plementar la integración de las economías a las cadenas mundiales de valor, lo que es posible por
las nuevas tendencias de fragmentación de los sistemas de producción, como forma de transferen-
cia de tecnología y know-how, cada vez más determinantes en el posicionamiento competitivo de
las regiones (Onudi, Micip, 2004). Además, deben posibilitar la atracción de capitales conformán-
dose un ciclo de retroalimentación: fuertes capacidades industriales promovidas selectivamente,
incrementan la capacidad de ingresar a sistemas de producción de alto valor agregado y de cap-
turar habilidades y spillovers de las firmas extranjeras (Loewendahl, 2001, citado en Lall, 2003).
18
Cluster: Un modelo de organización del sistema productivo, para el incremento de la

competitividad
Desde la geografía económica se han reconocido las ventajas del modelo cluster; la proximi-
dad entre las empresas y las instituciones de apoyo y los mercados son también causas del
crecimiento y de los diferenciales de productividad entre países y regiones. La concentración
espacial estimula la comunicación formal e informal, y de esta manera facilita la rápida difusión y
transferencia de información tecnológica (spillovers) y de conocimiento colectivo, especialmente
tácito, que facilitan la innovación continua de las firmas; además es determinante en el incre-
mento de la productividad a partir de la reducción de costos de transporte de bienes y despla-
zamiento de personas, y de costos de transacción, al favorecer la suscripción, cumplimiento y
supervisión de contratos y facilitar las interacciones de demanda final y por insumos (Altenburg,
Hillebrand, Meyer-Stamer,1998).
Cluster es una palabra no traducible literalmente, pero se trata de la que mejor recoge el concepto
de agrupaciones de empresas complementarias e interconectadas. Los clusters son concentra-
ciones geográficas de empresas e instituciones interrelacionadas que actúan en una determinada
actividad productiva, agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades de apoyo al am-
biente de negocios, e incluyen por ejemplo a proveedores de insumos críticos (como componentes,
maquinaria y servicios) y a proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia también
se extienden hasta canales y clientes e igualmente incluyen organismos gubernamentales y otras
instituciones como universidades, centros de estudio, proveedores de capacitación, entidades fi-
nancieras, agencias encargadas de fijar normas, asociaciones de comercio, de educación, infor-
mación, investigación y desarrollo y apoyo técnico, los cuales deben adaptarse al entorno, cultura,
hábitos y creencias, integrándose una red de cooperación estratégica que no actúa como gremio ni
como cadena, pero sí con visión conjunta y complementaria.
Según Porter la diferencia entre las economías exitosas y las menos exitosas radica en la cali-
dad de los clusters industriales y no sólo en las firmas individualmente constituidas, así como en
la implementación de acciones deliberadas que conduzcan al desarrollo industrial.
La importancia de un cluster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación

y colaboración entre empresas de sectores aparentemente divergentes, para promover el creci-
miento económico y social de una región en las industrias en que es naturalmente competitiva,
19
resaltando la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servi-

cios, academia e instituciones públicas, entre otros.
La estrategia de cluster se puede convertir en motor clave de crecimiento económico en loca-

lidades, ciudades y regiones. Los avances tecnológicos en el mundo nos han enseñado que
las innovaciones más importantes comienzan con la adopción de esquemas de organización
empresarial novedosos, donde prima una fuerte y eficiente presencia institucional, que permita
crear simultáneamente un sólido tejido económico y social.
La experiencia muestra que la proximidad física profundizada en modelos clusters y/o sistemas
productivos locales: distritos industriales marshallianos, áreas sistema o regiones de industria-
lización difusa, o medios innovadores, ha explicado la competitividad de las grandes ciudades
y de algunas regiones antes periféricas, ya que se constituyen en fuente de externalidades y
economías de aglomeración, incidiendo positivamente en la productividad de las actividades
industriales (Fogarty y Garofalo, 1988; Malecki y Varaiya, 1986, citado en CIE, 2005).
La identificación y el fortalecimiento de clusters estratégicos en una región o localidad y brindan

amplios beneficios a las empresas y pueden convertirse en determinantes del incremento de la
competitividad de la economía (England’s Regional Development Agencies), los cuales incluyen:
• Incremento de los niveles de experticia. Proveen a las compañías un mayor grado de apropia-
ción de su cadena de valor, y permiten la cooperación y el aprendizaje potenciales entre firmas.
• Aumento de la capacidad de las firmas para inducir habilidades complementarias, recono-

ciéndose como unidades individuales incapaces de competir.
• Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster y posibilitar nuevas ideas

de negocio.
• Obtención de economías a escala a través de una producción más especializada en cada fir-
ma, y por medio de compras conjuntas de materia prima para lograr descuentos por volumen,
o a través de mercadeo conjunto.
20
• Fortalecimiento social y otros vínculos informales, bases para la creación de nuevas ideas y nue-
vos negocios y para el incremento de la eficiencia en la inversión en investigación y desarrollo.
• Mejoramiento de los flujos de información, por ejemplo, facilita a los banqueros identificar
quiénes son los buenos empresarios, y a los empresarios, hallar buenos proveedores de
servicios de soporte.
• Facilitamiento del desarrollo de una infraestructura de servicios profesionales, legales y fi-

nancieros, entre otros servicios especializados.
• Fortalecimiento de la coordinación y transacciones entre empresas, permitiendo la difusión

de las mejores prácticas, lo que a su vez estimula y facilita la innovación, y promueve la crea-
ción y el desarrollo de instituciones creadoras y proveedoras de conocimiento.
• Fortalecimiento de la atracción y permanencia de capitales extranjeros, lo que a su vez pue-

de posibilitar el fortalecimiento de capacidades industriales mediante la transferencia tecno-
lógica, lo cual permite un proceso de “upgrade” en la base de capital y crea por ende una
economía más prospera y sofisticada (Lall, 2003).
• Posibilitan la inserción de la base productiva de la región a las cadenas mundiales de valor

(Lall, 2003).
• Hacen posible el ingreso a los sistemas transnacionales de producción a través de ser ofe-
rentes de productos y componentes intensivos en mano de obra, como modelo de apuntala-
miento para la formación en capacidades industriales (Lall, 2003).
La política basada en cluster presenta algunas diferencias con los enfoques tradicionales ba-
sados en sectores: en primer lugar, se acentúa la relación entre los recursos que se abren
paso en distintas industrias (p. ej., la relación entre algunas especializaciones industriales o
incluso agrícolas y de servicios), y en segundo lugar, el interés se centra en intensificar el uso
del conocimiento y en mejorar la interacción constructiva entre las diferentes partes de la red
(Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2001).
21
El esquema cluster posee mayor alcance que el de las cadenas productivas, porque simplemen-
te involucra a todas aquellas actividades e instituciones necesarias para la competitividad de
un producto o servicio dado, en una región claramente definida de manera geográfica. Aunque
las cadenas productivas son muy importantes, se encuentran limitadas desde el punto de vista
estratégico, ya que muchas de las debilidades más grandes de una actividad productiva cual-
quiera se hallan por fuera de ésta; a su vez, en el enfoque sectorial las estrategias se focalizan
en particularidades propias de la actividad.
Los clusters se constituyen en una poderosa herramienta que permite conocer el apoyo que re-
quiere el sistema de valor y muestra la orientación, el norte y los énfasis que deben darse dentro
de la actividad empresarial. Este instrumento induce a la especialización y a la diferenciación
aprovechando las señales del mercado y las posibilidades existentes en el comercio mundial, la
innovación desarrollada por la extrema rivalidad que se da en algunas áreas, simultáneamente
con la cooperación fluida que se da en otras, acabando de esta manera con la dicotomía que
existe entre países high tech y low tech.
Los objetivos que se han ubicado en el centro del modelo cluster son:
• Promover los contactos entre firmas, a través de acciones como: creación y fortalecimiento
de la confianza entre las firmas; promoción y establecimiento de proyectos colectivos; crea-
ción y fortalecimiento de asociaciones de negocios; perfeccionamiento de la oferta local de
servicios financieros, y promoción de los contactos externos al cluster.
• Fortalecer la posición dentro de la cadena de valor a través de la promoción de la participa-

ción y de las interacciones de los líderes de la cadena en el cluster, así como del acceso a
nuevos mercados y nuevas cadenas de valor.
El modelo cluster puede llegar a desarrollar una región, incrementando el empleo, la producción
y el bienestar regional. Además, la sinergia de esa agrupación lleva al aumento de la compe-
titividad de cada empresa individualmente considerada, lo que incrementa su posibilidad de
sobrevivir e incluso de crecer.
Las regiones que ya han experimentado un cluster industrial se han convertido en las más prós-
peras en su país, en cuanto al producto que generan o a las exportaciones que realizan.
22
Pero para lograr el desarrollo de un cluster exitoso es necesaria la interacción de organismos

o instituciones públicas y privadas. Así, intervienen universidades, centros de planificación de
origen público o privado, consorcios que brindan servicios reales (relativos a las tecnologías que
se aplican, la capacitación de trabajadores, etc.), centros de investigación especializada, y otras
instituciones que puedan proveer incentivos a la integración empresarial. Estas instituciones
deben adaptarse al entorno, la cultura, los hábitos y las creencias que imperan en la región para
desarrollar la Comunidad Cluster.
Las iniciativas cluster: fortalecimiento de la política regional de competitividad
Las iniciativas Cluster son una parte central de la política regional de desarrollo en numerosos
países, reflejan un nuevo modelo para organizar política económica, específicamente mesoeco-
nómica, como un esfuerzo cooperativo del gobierno, el sector privado, las universidades, las
asociaciones de comercio entre otros. Las iniciativas cluster refuerzan o complementan las polí-
ticas regionales, de promoción de inversión extranjera directa, y políticas de ciencia y tecnología
(Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).
Las iniciativas cluster representan el cambio de una sociedad basada en habilidades a una so-
ciedad basada en conocimiento, y de una sociedad con mercados locales a una con mercados
globales, y se han convertido en un mecanismo común de fortalecer y desarrollar los clusters,
el cual ha sido implementado en gran número de países con alta efectividad: así lo comprueba
la encuesta realizada a 500 iniciativas alrededor del mundo, en el estudio The Cluster Initiative
Greenbook, de las cuales más de 80% afirmaron que la iniciativa cluster mejoró la competitivi-
dad del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).
Específicamente las iniciativas impulsan el desarrollo de las regiones de dos maneras:
• Revitalizando los clusters de mejor desempeño, o clusters caracterizados por intensa com-
petencia, ingreso frecuente de firmas, fuerte cooperación entre firmas, acceso a factores de
producción avanzados, proximidad a compradores sofisticados, participación en cadenas
mundiales de valor lo cual exige incremento de la eficiencia y la competitividad.
• Posibilitando procesos de desarrollo de conocimiento e innovación a través de la interacción

y cooperación entre las firmas que integran el cluster.
23
Los objetivos de las iniciativas cluster pueden ser clasificados en seis áreas:
• Investigación: recolección de información, publicación de reportes de los clusters, semina-

rios, creación de sitios web.
• Política: fortalecimiento del contacto entre las firmas.
• Cooperación comercial: asistencia de negocios, inteligencia de mercados, promoción de

las exportaciones.
• Educación: capacitación de la fuerza de trabajo.
• Innovación y tecnología: mejoramiento de procesos de producción, difusión de nueva tecnología.
• Expansión del cluster: promoción de la inversión extranjera directa a través del fortaleci-
miento de la imagen de la región.
La experiencia internacional ha mostrado que los objetivos referentes a la promoción de la inno-

vación y las nuevas tecnologías tienen mayor incidencia en el incremento de la competitividad
del cluster; por otro lado, los concernientes a la atracción de la inversión extranjera directa son
determinantes en el crecimiento del cluster (Sölvell, Lindqvist, Ketels, 2003).
El papel de la Gerencia de la Iniciativa Cluster en su desempeño
Un elemento determinante para el éxito de la iniciativa lo constituyen las cualidades del facilita-
dor, que debe tener una amplia red de contactos así como las habilidades propias de un líder:
facilidad de convocatoria y de construcción de redes, capacidad de negociación que posibilite
el consenso, poder político y conocimiento profundo del cluster al que pertenece la iniciativa.
Las características de los integrantes de la iniciativa también pueden influenciar directamente
el desempeño de la iniciativa, por ejemplo el hecho de permitir el ingreso de compañías extran-
jeras puede ser un factor que incida de manera positiva en el desempeño del cluster (Sölvell,
Lindqvist, Ketels, 2003).
24
La dirección de la iniciativa puede ser ejercida por organismos del gobierno o por las empresas,
en cabeza de un facilitador (clusterpreneur), el cual debe tener representatividad institucional y
autonomía, a través del manejo de recursos propios, de tal forma que se garantice la continuidad
de la iniciativa en el tiempo.
Si la dirección la ejerce el sector privado se ve fortalecida por la mayor comprensión del mercado
y de las oportunidades comerciales, pero en muchos casos se priorizan sus propios intereses;
mientras que el gobierno tiene una visión y metas más amplias, y además puede legitimar y
crear consenso con mayor facilidad. Las organizaciones como las cámaras de comercio, que
dentro de la iniciativa cluster se comportan de acuerdo con el esquema público privado, pueden
facilitar la integración de roles y una mayor flexibilidad (Anderson, Schawaag Serger, Sörvik,
Wise Hansson, 2004).
El papel de la gerencia de la iniciativa cluster no es inalterable, puede cambiar en el tiempo:

en la primera etapa, que se refiere a la construcción del capital social, las habilidades clave
son el liderazgo y las relaciones humanas; en la segunda y tercera fases, que están referidas
al desarrollo de vínculos estratégicos, así como al establecimiento de la misión y la visión, se
requieren habilidades gerenciales y de análisis. En la cuarta fase, que corresponde a la imple-
mentación de la iniciativa, siguen primando las habilidades gerenciales (Anderson, Schawaag
Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004).
Inicialmente el gerente debe crear las redes de colaboración entre los empresarios, el gobierno,
la academia, el sector financiero; para esto es fundamental que se conecten los intereses de
los diferentes actores y que se generen sinergias. Es determinante, además, que se conserve
el balance entre los beneficios de corto y largo plazos, la orientación del trabajo a planes de ac-
ción establecidos, así como la guía permanente hacia nuevos riesgos y oportunidades (Sölvell,
Lindqvist, Ketels, 2003).
En una iniciativa cluster, la academia (universidades, institutos de investigación o laboratorios)

está caracterizada generalmente por poseer conocimiento especializado y capacidades analíti-
cas, y también independencia y habilidades especializadas de la comunicación. Estas capacida-
des ponen a las universidades o a los centros de desarrollo tecnológico en posición de asumir
papeles de soporte en el proceso de cluster: facilitar la confianza y construcción del capital so-
cial; apoyar la dirección y las acciones estratégicas de la iniciativa cluster con análisis y evalua-
25
ciones; y conducir acciones, especialmente en las áreas de innovación (Anderson, Schawaag

Serger, Sörvik, Wise Hansson, 2004).
La academia también desempeña un papel importante en la evaluación continua de los objetivos

y acciones, al igual que la revisión de la trayectoria elegida y los resultados de la iniciativa cluster.
Sin embargo, de acuerdo con las experiencias internacionales, pocas iniciativas de

cluster son lideradas por la academia y mucho menos financiadas por ella; esto se debe a
sus débiles incentivos para enganchar a las empresas, a la experiencia limitada de los sentidos
prácticos del espíritu emprendedor, así como a las fallas en comunicación con la comunidad de
negocios, que le generan poca aceptación y legitimidad a los procesos que lidera. Si bien dichas
debilidades impiden que ejerza un papel principal dentro de las iniciativas cluster, su participa-
ción es clave para la reingeniería y la estructuración orgánica del cluster y su potencial aumenta
en la medida en que resulta determinante para el logro de uno de los objetivos de la iniciativa
como es el mejoramiento de los procesos de innovación y desarrollo tecnológico (Sölvell, Lind-
qvist, Ketels, 2003).
Por otro lado los centros de desarrollo tecnológico son estructuras institucionales que impulsan
la transferencia de conocimiento aplicado y tecnología a través de la I+D y la prestación de
servicios tecnológicos; para ello buscan establecer un espacio común de información con las
empresas y con la participación de otros agentes del entorno, en el que se produzca un proceso
de aprendizaje interactivo que permita identificar las necesidades reales y futuras del sistema
productivo y adecuar las estrategias de actuación de los diferentes agentes que integran el Sis-
tema Nacional de Innovación.
Seguimiento y evaluación de la iniciativa cluster
Es importante realizar el monitoreo de las iniciativas del cluster para determinar los avances y
resultados reales en el mejoramiento de la competitividad y el crecimiento del cluster, y posibili-
tar que los participantes mantengan su compromiso.
La ejecución de la Iniciativa cluster es exitosa en la medida en que se fortalece la confianza entre

los integrantes, se dinamiza la atracción de nuevas firmas, se asegura la permanencia ante cam-
bios de política, y el desarrollo de su institucionalidad permite la constitución de las IFC (institutions
26
for collaboration), de esta manera la estructura por proyectos evoluciona a una forma organiza-
cional permanente.
En igual sentido, el mejor resultado para esta estrategia se representa en crecimiento de ventas
al exterior, diversificación de mercados y ampliación del portafolio de productos y servicios.
Los proyectos de cluster pueden contemplar acciones que apunten a estimular la competitividad
de las empresas de un determinado sistema productivo, mediante la constitución de distintos
modelos de alianzas entre firmas y entre éstas y las instituciones locales.
Las características de las iniciativas de cluster exitosas, resultantes del análisis internacional
(Harvard Business School), son:
• Iniciativas cluster que sirven clusters fuertes y de importancia regional.
• Iniciativas cluster que buscan integrarse con firmas internacionalizadas.
• Iniciativas cluster con una visión clara para el cluster.
• Iniciativas cluster en las cuales el facilitador tenga la más amplia red de contactos posible.
• Iniciativas cluster que construyan un marco de pensamiento explícito y claro alrededor de las for-
talezas del cluster y toman tiempo suficiente para compartirlo con todas las partes interesadas.
• Iniciativas cluster que son conscientes de la construcción de la identidad del cluster.
• Iniciativas cluster que cuentan con un alto nivel de confianza de las compañías involucradas
y que mantienen un buen diálogo con los poderes decisorios de los gobiernos locales.
• Iniciativas cluster que se integren en la agenda de política microeconómica, en temas como

el tipo de educación requerido y los incentivos a la inversión extranjera.
27
1.2 La estrategia de competitividad desde el nivel nacional
Hasta el inicio de la apertura económica en el país, el peso de la responsabilidad del crecimiento

económico se había recargado a la capacidad de la política macroeconómica –cuyo buen ma-
nejo es necesario mas no suficiente– para propiciar las condiciones requeridas para un mayor
y mejor desarrollo.
La preocupación por el desarrollo del país en el marco de la apertura económica suscitó la

elaboración de trabajos en torno a la competitividad, como fue el informe Monitor Colombia, el
cual generó un alto impacto en la opinión pública y aseguró que la competitividad formara parte
de las agendas de discusión del sector público y privado. Fue así como durante el gobierno de
Gaviria (1990-1994) se crearon el Consejo Nacional de Competitividad y unos comités asesores
en los temas que Monitor había identificado como fundamentales.
Durante el gobierno del presidente Samper la competitividad se convirtió en un asunto de política

pública. En “El Salto Social, 1994-1998” se introdujo una concepción, que se ha mantenido en lo
fundamental, orientada a crear las condiciones de capital humano, tecnológicas, de innovación
y conocimiento para que las empresas enfrenten la competencia externa, amplíen los mercados
de exportación y generen empleo productivo (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Me-
dellín para Antioquia, 2007). La inserción comercial por sí sola no garantiza productividad más
elevada ni un mejor desempeño competitivo, para esto es necesario transformar con urgencia y
de manera profunda los factores productivos (DNP, 2007).
A medida que la competitividad fue ganando importancia dentro de la agenda política, se introduje-
ron nuevos ajustes en la institucionalidad y se diseñaron diversas políticas, estrategias e instrumen-
tos, tanto en el ámbito nacional como en algunos departamentos, siendo Antioquia uno de ellos.
En julio de 1999 se formuló la Política Nacional de Productividad y Competitividad, en el marco

del Plan Estratégico Exportador (1999-2009), con el objetivo de hacer competitiva la actividad
exportadora, a través del incremento de la productividad de las empresas, con miras a lograr
exportaciones con mayor valor agregado, política que fue propuesta, monitoreada y evaluada
por la Presidencia de la República, el Departamento Nacional de Planeación, y el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, y la cual estaba estructurada a partir de los siguientes instrumen-
tos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004):
28
• La Red Colombia Compite, esquema de trabajo transversal orientado a articular esfuerzos y

recursos entre los sectores público, privado y académico en torno a la solución de los obs-
táculos a la competitividad, en cada uno de los factores que el Foro Económico Mundial ha
identificado como determinantes de la misma.
• Los Convenios de Competitividad en bienes y servicios, instrumentos sectoriales de los cua-

les hay firmados cerca de cuarenta en todo el país, como mecanismo para lograr una con-
solidación de los compromisos entre el sector privado y el sector público en el mejoramiento
de la competitividad sectorial.
• Los Consejos Asesores Regionales de Comercio Exterior (Carce), instrumentos regionales,

existiendo uno en cada departamento, son instancias de concertación nacional y departa-
mental, que buscan diagnosticar el nivel de preparación de las regiones a fin de aprovechar la
apertura y desarrollar las estrategias para el incremento de la oferta exportadora de bienes de
alto valor agregado, las cuales quedan consignadas en el Plan Estratégico Exportador (Peer).
• Los encuentros nacionales de productividad y competitividad, que se han consolidado como

un espacio para el diálogo entre el gobierno y las empresas, con el fin de analizar temas
referentes al desarrollo empresarial y competitivo del país y priorizar los lineamientos de la
política nacional de competitividad y productividad.
• Movimiento Colombiano de Productividad, el cual opera a través de la Red Colombiana de

Centros de Productividad, que está integrada por nueve centros regionales y por los siguien-
tes organismos nacionales: DNP, Ministerios, Colciencias, y Sena; está enfocado al desa-
rrollo, transferencia y adopción de tecnologías de gestión que modernicen y fortalezcan el
sector productivo.
• Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, constituido para fomentar y promover el desarro-

llo de la ciencia y la tecnología y está compuesto por el sector público, los investigadores y el
sector empresarial. A través de este se coordina la inversión pública en ciencia y tecnología y
se financian proyectos de investigación y la formación de investigadores, así como activida-
des empresariales de innovación y desarrollo tecnológico.
29
En el cuatrienio 1998-2002 se consolidó la estrategia explícita de reactivación económica y de

creación de empleo a través de la promoción de las exportaciones y el fortalecimiento de la com-
petitividad, con una activa participación de las pequeñas y medianas empresas.
Tal iniciativa tuvo continuidad en el plan “Hacia un Estado Comunitario, 2002-2006”; así, la compe-
titividad se mantuvo en el núcleo del desarrollo económico y de la internacionalización de la econo-
mía, y la política se estructuró con base en seis ejes fundamentales: eliminación de trámites a partir
de la racionalización de los procesos burocráticos, fortalecimiento del papel coordinador del Estado,
creación de un sistema equilibrado de derechos de propiedad, generalización del acceso a las tec-
nologías de información, desarrollo de la biotecnología, y protección y desarrollo de los mercados
(Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).
La política nacional de promoción al desarrollo empresarial concedió prioridad a las microempre-

sas y pymes, a partir del conocimiento de las limitaciones que éstas presentan para competir en
los mercados nacionales y de la alta participación que tienen en la base empresarial, que es de
99,9% (Cálculos CNP, DNP, DDE a partir del censo DANE 2005) según clasificación de tamaño
de empresas por número de empleados por Ley 905 de 2004.
Los siguientes son los instrumentos del nivel nacional orientados al fortalecimiento empresarial,
que fueron inventariados a 2004 en el documento Conpes 3280:
• Instrumentos no financieros: Fondo colombiano para la modernización y el desarrollo tec-

nológico de las mipymes –Fomipyme– del Ministerio de Industria y Turismo, Programa Na-
cional de Productividad y Competitividad (PNPC) y Expopyme administrados por Proexport,
Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, Recursos de Ley 344 ejecutados por el Sena, De-
sarrollo de proveedores, Comercialización, Minicadenas productivas, apoyo a las pequeñas
y medianas empresas de comercio Pymeco.
• Instrumentos financieros: crédito de fomento, garantías.
• Instrumentos de coordinación: Red Colombia Compite, acuerdos de competitividad, con-

sejos, mesas regionales y demás instancias de coordinación regional y nacional.
30
• Medidas orientadas a fortalecer el entorno de los negocios: Política de contratación públi-

ca liderada por la Comisión Intersectorial de Contratación Pública Cinco; Programa de Reno-
vación de la Administración Pública; Programa de Racionalización de Trámites Empresariales.
Durante el período 2002-2006 se le dio continuidad a la política de productividad y competitivi-

dad 1999-2009, fortaleciendo sus principales instrumentos. En los encuentros nacionales se han
orientado y revisado periódicamente las políticas y compromisos adquiridos por la academia y
los sectores público y privado para el mejoramiento de la competitividad. Se continuó trabajando
bajo el esquema de convenios de competitividad exportadora en coordinación con los acuerdos
sectoriales de competitividad agrícola, además se han promovido las agrupaciones empresaria-
les regionales en función de la formulación de un marco estratégico de competitividad regional,
y se le dio continuidad al Movimiento Colombiano para la Productividad coordinado por la red de
centros de productividad.
Las acciones gubernamentales han estado orientadas a la preparación del aparato productivo
para los escenarios de mayor integración a los mercados internacionales. La tarea del gobierno
ha consistido en afinar diversos instrumentos, como el crédito y la inteligencia de mercados,
y propiciar las condiciones para que el sector privado lidere los procesos de identificación de
problemas para la adecuación tecnológica y la determinación de su oferta exportadora, con el
objetivo de competir de una forma más eficiente en una economía más abierta (Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, 2004).
En el marco del trabajo por la competitividad, el gobierno nacional inició en 2004 la construc-
ción de una Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, proceso que ha estado
coordinado por el Departamento Nacional de Planeación, el cual con metodología participativa
ha involucrado al sector público territorial, el sector privado, la academia y la sociedad civil y ha
logrado la construcción de una estrategia de desarrollo económico regional (para cada uno de los
28 departamentos participantes) que contiene las Apuestas Productivas (actividades y encadena-
mientos productivos más promisorios en el contexto del comercio global y con un impacto en la
economía y el desarrollo social de las regiones), para cada una de las cuales se precisaron las
acciones –planes, programas, proyectos y medidas– que se deben emprender, a corto, mediano y
largo plazos, para impulsar las apuestas departamentales, acciones que tienen carácter dinámico
porque serán continuamente revaluadas (DNP, 2007).
31
Por la senda del trabajo de la competitividad en el país, el gobierno nacional inició un ejercicio
prospectivo de planeación denominado Visión Colombia II Centenario: 2019, el cual es liderado
por el Departamento Nacional de Planeación y busca la construcción de una visión del desarro-
llo nacional con un enfoque territorial para promover una visión concertada de largo plazo entre
las regiones, el gobierno central y los distintos estamentos de la sociedad civil, y dinamizar el
desarrollo endógeno y competitivo del país a partir del diseño de metas, e implementación de
planes y proyectos sectoriales. En el año 2005 se realizó el lanzamiento oficial del documento
Visión Colombia II Centenario, que plantea, en concordancia con otros ejercicios en curso como
son la Agenda Interna y la Misión contra la Pobreza, la formulación de políticas en materias
como crecimiento económico, infraestructura física, capital humano, y desarrollo social y terri-
torial, entre otras, a partir de análisis diagnósticos (en línea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/
PolíticasdeEstado/VisiónColombia2019/tabid/92/Default.aspx).
Para construir dicha visión se viene adelantando desde 2006 una estrategia de socialización,
compuesta por foros sectoriales, en los cuales se busca desarrollar cada una de las estrategias
consignadas en el documento inicial, y foros regionales, los cuales se constituyen en espacios
en los que a partir de las necesidades e iniciativas regionales se retroalimenta la visión nacio-
nal (en línea: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/PolíticasdeEstado/VisiónColombia2019/tabid/92/
Default.aspx).
Según el Departamento Nacional de Planeación –DNP–, Visión Colombia II Centenario: 2019 y

la Agenda Interna constituyen dos iniciativas impulsadas por el gobierno nacional para pensar y
construir un país a largo plazo. En tal sentido, la Agenda Interna –AI– puede concebirse como
la profundización de los objetivos económicos y de las metas previstas en Visión 2019, en los
temas pertinentes a la productividad y competitividad (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio
de Medellín para Antioquia, 2006).
En materia de institucionalidad para la competitividad en los ámbitos nacional y regional, el

gobierno nacional, por medio del Documento Conpes 3439 y el Decreto 2828 de 2006, creó el
Sistema Administrativo Nacional de Competitividad, integrado por el sistema público nacional,
el sistema público regional y las firmas, y determinó, además, las funciones de la Comisión Na-
cional de Competitividad como entidad de coordinación interinstitucional para la formulación y
ejecución de políticas así como para su evaluación y seguimiento.
32
Las Comisiones Regionales de Competitividad articulan la institucionalidad regional existente

y facilitan la comunicación entre el nivel regional y el nacional, formando parte del Sistema
Nacional de Competitividad. Tienen como función central la coordinación de los ejercicios de
planeación estratégica regional para la competitividad, consolidados en el Plan Regional de
Competitividad, así como la articulación y el seguimiento a la implementación de proyectos y la
rendición de cuentas sobre su gestión y resultados a la Coordinación Nacional; todo lo anterior
en coherencia con la Agenda Interna del departamento y con las prioridades transversales y
sectoriales que se analicen en la Comisión Nacional de Competitividad.
Durante 2008 la Alta Consejería para la Competitividad y la Productividad realizó seguimiento a

los procesos de capacitación, diagnóstico, planeación y gestión de las Comisiones Regionales.
El Sistema Nacional de Competitividad apoyó además la elaboración del plan regional de com-
petitividad con recursos y dirección del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y el DNP, y
fomentó la inclusión de éstos en los planes de desarrollo departamentales.
Las estrategias y recomendaciones de políticas específicas para el desarrollo de las Microem-

presas y las Pymes planteadas en el Conpes 3484 de 2007 forman parte de la Política Nacional
de Competitividad (PNC) y sus líneas estratégicas interdependientes y complementarias son:
a. Acceso a servicios financieros.

b. Fomento de la formalización de la actividad empresarial.
c. Fomento del desarrollo del mercado de servicios no financieros de desarrollo empresarial
(SDE).
d. Fortalecimiento de la capacidad de innovación y transferencia de tecnología.
e. Acceso a la formación para el trabajo.
f. Impulso al acceso a mercados.
g. Fomento del emprendimiento.
En el Plan de Desarrollo “Estado comunitario, desarrollo para todos, 2008-2011” se establece la

necesidad de fortalecer el enfoque de los instrumentos para la promoción de la competitividad que
hasta el momento han sido implementados en el país; inicialmente el enfoque de la política de com-
petitividad y productividad privilegió la conquista de mercados internacionales, sobre la adaptación
de condiciones internas necesarias para la competitividad, partiendo de una reducción al máximo
33
de la política sectorial, condición que se ha fortalecido pero sólo con intervenciones orientadas al
nivel transversal; de hecho, la Agenda Interna continuó concentrada en acciones para mejorar
la competitividad y ampliar las oportunidades de acceso a los mercados a partir de la plataforma
productiva vigente.
Partiendo de la experiencia de los países de industrialización reciente, en los cuales el paso de

un patrón de especialización a otro se hizo a través de intervenciones exitosas de política, se
hacía cada vez más necesario complementar las estrategias de incremento de la competitividad
para la plataforma ya existente, con políticas activas para la transformación productiva. De esta
manera, la intervención en materia de desarrollo productivo en el actual Plan de Desarrollo Na-
cional se plantea dividida en:
• Intervención transversal de corto plazo: son acciones orientadas a resolver necesidades

comunes a todos los sectores productivos, las cuales fueron detectadas en la construcción
de Agenda Interna. Las acciones de tipo transversal que se van a implementar son: desa-
rrollo empresarial, innovación y desarrollo tecnológico, ahorro, inversión y financiamiento,
capital físico, capital humano e institucional.
• Programas sectoriales de alto impacto de largo plazo: orientados a las necesidades es-
pecíficas de las apuestas productivas que fueron priorizadas en Agenda Interna, por su alto
impacto en la generación de empleo o ingreso, alta cobertura espacial en el territorio nacional
y posibilidad de inserción competitiva en los mercados globalizados. La aplicación de estas
medidas específicas se hace en cuatro dimensiones: sector productivo, cluster o encadena-
miento productivo, el modelo de promoción (emprendimiento, incubación, innovación, aso-
ciatividad), el territorio y el instrumento de política. Las apuestas productivas seleccionadas
son: agroindustria, turismo, artesanías, tecnologías de la información, software, transporte y
logística, servicios profesionales, y manufacturas de media y alta tecnología.
Un país puede incrementar el valor de su producción por tres vías: produciendo más (aumen-
tando la productividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos pro-
ductos (transformación productiva). Aunque, en general, ninguno de esos tres frentes puede ser
despreciado, Colombia debe hacer un esfuerzo relativo mayor en el tercero, ya que práctica-
mente ha agotado las fuentes de crecimiento en los dos primeros.
La transformación productiva exige que a partir de las ventajas comparativas se construyan

34
ventajas competitivas sustentadas en la productividad de los factores, elevada calificación de la

mano de obra, fortalecimiento de la infraestructura, y procesos logísticos, estructura arancelaria
orientada hacia el futuro productivo deseado y a la innovación y el desarrollo.
El vacío en materia de transformación productiva, intervención de largo plazo, fue subsanado a

través de la inclusión como criterio general de orientación de la política de competitividad y pro-
ductividad planteada en el documento Conpes 3527 de 2002, y que está estructurada a partir de
cinco pilares, los cuales fueron aprobados por la Comisión Nacional de Competitividad –CNC–:
1) Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial; 2) Promoción de la productividad y el

empleo; 3) Formalización laboral y empresarial; 4) Promoción de la ciencia, la tecnología y la in-
novación, y 5) Estrategias transversales. Sin querer decir que esta es una clasificación definitiva,
el carácter sectorial de las estrategias 1 y 2 es más manifiesto. Por su parte, las estrategias 3, 4
y 5 son de naturaleza más transversal.
En el documento Conpes 3527 de 2008 se presentan quince planes de acción para alcanzar los
objetivos implícitos en cada uno de los cinco pilares previamente definidos. Para cada línea estra-
tégica se establecieron la entidad responsable y las líneas de acción generales.
Los criterios de identificación de sectores o cluster clase mundial son:
a. Orientación hacia las exportaciones, bien sea de bienes o de servicios.
b. Productos de alto valor agregado. Para ello, internacionalmente debe soportar salarios
superiores al ingreso per cápita (ajustado por poder de compra) de Colombia.
c. Demandas derivadas sustanciales, para que jalonen el crecimiento de otros sectores,

como los servicios, el comercio y el transporte.
Específicamente para cluster, las acciones se orientan a la promoción y el apoyo al desarrollo y

fortalecimiento de clusters industriales, como forma de intervención que supera la fragmentación
de labores que llevan a cabo diversas entidades de apoyo empresarial; al fomento y aplicación de
mecanismos de cooperación entre las empresas, así como a la difusión de las experiencias y el de-
sarrollo de proyectos los cuales serán promovidos por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
35
1.3 Contexto regional de la estrategia cluster
El proceso de fortalecimiento de cluster en la ciudad de Medellín, si bien alcanza una visibilidad

importante a partir del año 2006, no empieza ahí; la construcción consciente de cluster y de una
comunidad cluster es una estrategia de largo plazo que implica un lento proceso de maduración
en el que existen momentos de florecimiento rápido, que no son posibles si no hay detrás la
creación de las condiciones sociales y las capacidades institucionales para que ello ocurra.
El proceso de apertura iniciado en los años noventa en el país, les exigió a las regiones pensar en el
tema de la competitividad; así fue como en Antioquia se desplegó un número considerable de esfuer-
zos orientados hacia la construcción de una estrategia de competitividad desde el enfoque sistémico,
que estableciera los lineamientos comunes para el trabajo de entidades y actores comprometidos
con el tema. Tales esfuerzos se han materializado en programas de planificación y acción que por
medio de diferentes procesos, proyectos y estudios, constituyen una referencia para la concertación
de la visión y de las estrategias de la región (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Mu-
nicipio de Medellín, Gobernación de Antioquia, 2003).
En el gobierno de Samper (1994-1998) se creó la Consejería Económica y de Competitividad,

en torno de la cual se abordó el tema de la competitividad desde el ámbito regional, y Medellín,
entre otras ciudades colombianas, contrató bajo el liderazgo de la Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia y con el respaldo de la administración municipal y departamental, así
como del sector privado, el estudio “La ventaja competitiva de Medellín” (1995). Dicho estudio
propuso un nuevo modelo para la internacionalización de la región a partir de los factores que
sustentan la competitividad como son: los determinantes de la eficiencia microeconómica de las
unidades productoras, los factores de orden estructural que determinan las articulaciones secto-
riales y los factores sistémicos que dan coherencia global al entorno del sistema.
Las principales recomendaciones del informe Monitor fueron las de diversificar la base expor-
tadora y los mercados, desarrollar un recurso humano avanzado y mejor calificado, superar las
deficiencias de infraestructura y mejorar sus condiciones internas para atraer inversión extran-
jera directa. Pero quizá lo más destacado entre las urgencias reveladas en el informe era el
desarrollo de una actitud más dinámica hacia el aprendizaje y la modernización institucional y la
implementación de una estrategia cluster para profundizar en el desarrollo de la región.
36
De este estudio se derivó la construcción de una visión de futuro y de procesos de largo plazo
con el propósito de concentrar acciones en proyectos y programas estratégicos. Siguiendo dicha
recomendación, por medio de la iniciativa Visión Antioquia Siglo XXI (1996-1997) (impulsada
por la Corporación Consejo de Competitividad de Antioquia –CCA–) se construyó de manera
concertada con todos los actores sociales una visión de largo plazo para la región que apuntó a
un territorio más equitativo e incluyente. Teniendo como base esta visión, se inició una reflexión
en torno a las acciones que debían llevarse a cabo para lograrla.
Dichos ejercicios hicieron evidentes los factores determinantes para el desarrollo económico y
empresarial, sobre los cuales tanto el sector público como el privado debían empezar a inter-
venir. Se consideraron, entre otros, la decadencia de las actividades que habían sostenido el
desarrollo de Antioquia (minería, industria manufacturera y café principalmente), escaso creci-
miento de la productividad por el débil desarrollo de los servicios modernos, el precario apoyo al
desarrollo empresarial, en especial a las mipymes urbanas y rurales, el fracaso del sistema edu-
cativo en la formación de la mano de obra y el recurso humano requeridos, un sector exportador
orientado a productos con bajos niveles de transformación, y la concentración de la población
en Medellín y municipios cercanos.
Se ratificó además la concentración de la dinámica económica del departamento en Medellín y

el área metropolitana y cómo esta subregión se desarrolló en torno a nuevas actividades econó-
micas, y aprendió a hacer nuevas cosas, mientras que las otras subregiones presentan estruc-
turas productivas que no están acordes con las tendencias de los mercados internacionales y
con la generación de valor.
El proceso Visión Antioquia Siglo XXI motivó la formulación del Planea (Plan Estratégico de An-
tioquia), proceso societal iniciado en 1998 que se constituye en una estrategia para “revitalizar
la economía” a partir de la redefinición de la vocación económica del departamento, diferencián-
dola para Medellín, el Valle de Aburrá y las subregiones, y buscando nuevas actividades que
jalonaran el desarrollo de la economía antioqueña; esto en concordancia con las tendencias
mundiales actuales y las diferentes potencialidades, para generar riqueza mediante actividades
productivas innovadoras asentadas en la totalidad del territorio. Todo lo anterior con principios
como el uso eficiente, racional y sostenible de los recursos estratégicos del departamento, el
fortalecimiento del desarrollo rural y desarrollo de servicios modernos, la incorporación de cono-
cimiento y tecnologías avanzadas a los procesos de producción, el fortalecimiento del mercado
37
interno y la búsqueda de nuevos mercados externos, el crecimiento del ahorro, el desarrollo de

la capacidad de asociatividad y de nuevas formas de emprendimiento y la construcción de esce-
narios de paz y seguridad que atraigan inversión extranjera (Planea, 2003).
Este proceso se profundizó con una serie de estudios impulsados por la Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia, especialmente “La ventaja competitiva de la actividad empresarial antio-
queña hacia el siglo XXI” (1999) y “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empre-
sarial” (2001), que constituyen investigación y desarrollo de la metodología para impulsar iniciativas
cluster en Antioquia, y profundización del análisis de la actividad productiva y sus mercados.
En el primero de los estudios –estrategia sugerida desde Monitor– se concluye que si bien
Antioquia está avanzando en el sentido que marcan las tendencias internacionales, ya que el
sector terciario aumenta su participación en el PIB, mientras que la participación de la industria
manufacturera disminuye, no se ha logrado el tránsito hacia una manufactura inteligente ya que
no se han incorporado los servicios con alto grado de conocimiento, o servicios especializados,
a la industria (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).
Dicho estudio propone que la región continúe con esta tendencia, por la complementariedad
que se da entre la industria manufacturera y el sector terciario; para esto es necesario forta-
lecer las actividades de servicios más representativas para la región: software, telecomunica-
ciones, energía eléctrica, recursos de capital, obras civiles, transporte y comercialización, y
comercio al por menor.
Así mismo el estudio establece los sectores que ofrecen grandes potencialidades para capita-
lizar las innovaciones generadas en los servicios antes señalados: salud, confecciones y cons-
trucción de vivienda, sectores que fueron seleccionados a partir de los criterios de conectivi-
dad con la economía global, dinamismo mundial de productos relacionados, participación en
la economía de la región, capacidad para atraer inversión extranjera directa, capacidad para
generar valor agregado vía empleo calificado, crecimiento dinámico, capacidad para fortalecer
la demanda interna, potencial exportador, participación en la producción industrial y capacidad
para jalonar otros sectores y dinamizar el desarrollo económico. El estudio propone, además,
algunas estrategias que son traducidas en retos y que a su vez se derivan del análisis del am-
biente competitivo de las actividades seleccionadas (Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia, 2006).
38
El segundo estudio, “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial”

(2001), profundiza la diferencia entre la vocación y el potencial económico de la región, en-
tendiendo la primera como la orientación de una región hacia ciertas actividades económicas,
normalmente en función de su estructura productiva, a partir de sus actividades tradicionales,
que no necesariamente implica el desarrollo de ventajas competitivas; mientras que el potencial
económico se refiere a las capacidades productivas que posee una región en función de los
mercados, pero que aún no han sido explotadas en toda su magnitud y que implica el desarrollo
de ventajas competitivas. Con base en estos criterios se propone trabajar la actividad producti-
va desde dos frentes: las actividades tradicionales con mayor potencial de consolidación en el
corto plazo, y las actividades de mayor potencial de desarrollo futuro (Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia, 2006).
El estudio les apuesta a los clusters como estrategia de desarrollo empresarial en el departa-
mento y se orienta a la identificación y consolidación de los mismos, buscando además la firma
y puesta en marcha de acuerdos regionales de competitividad de segunda generación, que
trasciendan el esquema de la cadena productiva y se desarrollen bajo la óptica de cluster, ya
que desde el punto de vista estratégico las primeras se consideran importantes, pero limitadas.
Los clusters identificados como de mayor potencial y clasificados de acuerdo con su uso final y
con el horizonte de desarrollo, son:
• Bienes originarios o de insumos para otras industrias: productos forestales.
• Servicios industriales y de apoyo: desarrollo de software, turismo de negocios y cultural,

generación y distribución de energía, telecomunicaciones, transporte (distribución y logísti-
ca), servicios especializados de salud.
• Bienes de consumo final: confecciones, frutas y verduras, y construcción de vivienda.
El estudio realiza además un análisis detallado de los microclusters más avanzados: frutas y ver-
duras con valor agregado, construcción de vivienda, confección de ropa interior femenina, turismo
de negocios, productos forestales; que incluye los principales países importadores y exportadores,
valor agregado, productividad, costos laborales, características del mercado, panorama regional,
inversión, producción, institucionalidad de apoyo, ambiente competitivo, componentes de compe-
titividad estratégica y líneas de acción (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).
39
Se indica que se está trabajando en una segunda etapa en la identificación y consolidación de

los microclusters con mayor potencial de desarrollo futuro, los cuales se encuentran en sus eta-
pas más tempranas de desarrollo, como son: generación y distribución de energía, transporte
(distribución), y se plantea que existen otros microclusters con grandes posibilidades como son
servicios especializados de salud y telecomunicaciones.
Se identificaron además los clusters emergentes con nuevo potencial de desarrollo para Mede-
llín, actividades que aunque son potenciales desde los mercados, y muy importantes para An-
tioquia en cuanto a avance en valor agregado, no existen en la actualidad la masa empresarial
ni las entidades de soporte tales que permitan la consideración de un cluster. Para estos es im-
portante entonces hacer un gran esfuerzo a fin de generar las condiciones apropiadas para que
estas actividades emerjan y atraigan la cantidad de inversión calificada necesaria y coherente
con estos nuevos retos. Estas actividades son:
• Industrias biotecnológicas.
• Equipos y tecnologías de comunicación y electrónica.
• Industria del software.
• Servicios de ingeniería y consultoría.
• Maquinaria y equipo.
• Partes y equipos de transporte.
• Industria farmacéutica.
• Instrumental industrial y científico.
• Industria química, plástico y nuevos materiales.
Debido a que los clusters deben centrar su capacidad de competir en su destreza para innovar, el
estudio presenta propuestas concretas para la regionalización de la Política Nacional de Innovación
y Desarrollo Tecnológico de Antioquia, con el fin de maximizar las oportunidades que esta política
pueda brindarle a la región: la definición del futuro económico de Antioquia y la selección de acti-
vidades productivas prioritarias (aclarando que sobre ésta ya se había avanzado y los avances se
muestran en el estudio descrito), el empoderamiento de la vocación económica propuesta, la toma
de conciencia de las autoridades locales de la importancia de la innovación y el desarrollo tecnológi-
co en la promoción del desarrollo regional (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006).
40
De esta manera quedaron planteados los primeros elementos para la estrategia de desarrollo
empresarial en la región, se sensibilizó a los actores regionales en torno al tema y se creó el
conocimiento básico para que la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia se convirtiera
en líder de la promoción de la competitividad en la región desde un enfoque sistémico.
En el período 2000-2002 la institución capacitó a catorce departamentos de Colombia en la meto-

dología cluster, a través de una asesoría al Ministerio de Comercio y lideró la participación de la
región en el estudio “Escalafón competitivo de los departamentos de Colombia” (2003) realizado
con el apoyo de la oficina de la Cepal en Colombia y de Confecámaras, estudio en el que se miden
la capacidad económica y las potencialidades productivas relativas de las regiones del país.
En la línea de trabajo de la competitividad la Cámara de Comercio promueve los acuerdos de

competitividad de segunda generación para los clusters de mayor potencial, que se constituye-
ron en una figura institucional que buscó comprometer a las empresas y demás instituciones
pertenecientes al cluster en proyectos que incrementen la competitividad a través de la solución
de problemas específicos y prioritarios a lo largo y ancho del cluster, a partir de la identificación
de un producto o servicio de alto potencial para la región.
Al mismo tiempo que se firman los acuerdos de competitividad, la Cámara de Comercio de Me-
dellín para Antioquia hace una definición muy importante al establecer en el año 2003 como uno
de los componentes fundamentales de su estrategia organizacional un paquete de servicios em-
presariales orientados al desarrollo de los clusters con un horizonte que va hasta el año 2015, lo
que revela el fuerte compromiso de la institución en la promoción de la estrategia cluster.
Fue determinante en el año 2004 la elaboración por parte del Centro de Ciencia y Tecnología
de Antioquia, en conjunto con el Centro de Estudios de la Economía Sistémica (ECSIM), de la
“Primera aproximación a una Agenda de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico para
Medellín y Antioquia” en la cual se seleccionaron treinta actividades estratégicas para el desa-
rrollo de la región con base en la opinión de expertos, empresarios e investigadores a partir de
los criterios generales como: uso del conocimiento como factor de competitividad, potencial de
generación de valor, generación de empleo, y posibilidad de integración de otros sectores.
A partir de criterios específicos como competencias en ciencia y tecnología, aplicación de pro-

gramas nacionales de ciencia y tecnología, y sistemas colectivos de creación de valor como
41
cluster, agrupamientos industriales, acuerdos de competitividad, centros de desarrollo tecnoló-

gico y estudios de futuro existentes en cada una de las actividades estratégicas, se priorizaron
quince de las treinta elegidas inicialmente: agroindustria, salud y ciencias de la vida, fibras tex-
tiles y confecciones, industrias biotecnológicas, servicios de ingeniería y consultoría, industrias
de software, equipos y tecnologías de comunicación y electrónica, energía, medio ambiente,
maquinaria y equipo, industria farmacéutica, industria química, instrumental industrial y científi-
co, partes y equipos de transporte, y confección.
Simultáneamente con el trabajo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en torno

a la promoción del desarrollo empresarial y de creación de un entorno apropiado para la com-
petitividad hay otras entidades que en la ciudad han orientado su acción al fortalecimiento de la
plataforma de competitividad de forma específica:
• El Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia –CTA– ha sido el principal promotor de la

innovación y la productividad; luego de impulsar y concertar una Estrategia Regional de
Ciencia y Tecnología para Antioquia y de concebir e implementar el Sistema Regional de
Innovación, el CTA se ha convertido en dinamizador del Movimiento Colombiano de la Pro-
ductividad. Su misión se ha centrado en la promoción de agendas de trabajo, mecanismos de
acción y proyectos, que construyan relacionamientos efectivos, vía flujos de conocimiento,
entre los sectores público, investigativo, educativo y empresarial, para convertir el conoci-
miento, la ciencia y la tecnología en factores dinámicos para el progreso económico y social.
• Del lado de la academia se destacan las universidades Esumer, Eafit y la Universidad de

Antioquia, por hacer trabajos de investigación relacionados con la competitividad.
• La Secretaría de Productividad y Competitividad del departamento de Antioquia instituciona-

lizó la preocupación por estos asuntos en el ámbito regional y desde la perspectiva de las
políticas públicas.
• Entre los gremios empresariales, Acopi implementó los Programas de Desarrollo Empresarial
Sectorial (Prodes). Los Prodes, de los cuales existen actualmente cuarenta en Antioquia, se
constituyen agrupando diez o doce empresas por rama, actividad, subsector productivo, tama-
ño o afinidad productiva y gerencial para que desarrollen en cada fase del programa acciones
integrales que les permitan mejorar sistemáticamente los niveles individuales y colectivos de
42
gestión, productividad y competitividad. El proceso de los Prodes combina, adecuadamente,

mejoramiento individual con mejoramiento colectivo, lo que favorece el trabajo en lógica de
cluster, aunque esto último vale la pena que sea reforzado en la visión del trabajo sectorial.
• El Carce Antioquia, que concretó la estrategia de regionalización del Ministerio de Comercio,

Industria y Turismo, formuló el Plan Estratégico Exportador Regional, concertado entre las
entidades públicas, privadas y académicas representativas del departamento e implementó
programas de Cultura Empresarial y Exportadora con el apoyo entre otras instituciones de la
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Universidad Eafit.
• Desde el nivel nacional se han aplicado programas de promoción empresarial en la región

con especial énfasis en la Mipyme: el programa Fomipyme del Ministerio de Comercio, Indus-
tria y Turismo, creado por la Ley 590 del 2000, tiene como objetivos principales la cofinancia-
ción de proyectos, programas y actividades que contribuyan al desarrollo tecnológico de las
mipymes y la aplicación de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y promo-
ción. El Programa Nacional de Productividad y Competitividad administrado por Proexport
suministra cofinanciación directa y subsidios al crédito para empresas orientadas a merca-
dos internacionales; el Programa Expopyme, también de Proexport, brinda asesoría para
la consolidación de la actividad exportadora de la pequeña y mediana empresas y ofrece
acompañamiento y cofinanciación para la elaboración de estrategias de mercado y planes
de negocio, así como en la preparación y participación en ferias y eventos sectoriales tanto
nacionales como internacionales; los programas de desarrollo de proveedores, comercia-
lización así como los de minicadenas productivas y de apoyo a las Pequeñas y Medianas
Empresas de Comercio, Pymeco, buscan la articulación de las mipymes entre sí y con las
grandes empresas y el sector público, así como la promoción de esquemas de comercializa-
ción asociativos (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, DNP:DDE, 2004).
• Se han implementado además programas para la consecución de créditos de fomento a tra-

vés de Bancoldex y Findeter, con el respaldo del Fondo Nacional de Garantías.
En la línea de trabajo por la competitividad en la región y buscando fortalecer la articulación

institucional entre los diferentes niveles territoriales, elemento necesario para implementar el
proceso de planificación territorial integral, en 2004 se creó la Comisión Tripartita, o Acuerdo de
Voluntades, entre la Gobernación de Antioquia, el Municipio de Medellín, y el Área Metropolitana
43
del Valle de Aburrá, la cual actúa como instancia para la gestión territorial integrada, a fin de
definir, acordar e implementar acciones y estrategias de planificación regional integrada, en pro
del desarrollo y la competitividad regional y local.
En concordancia con sus propósitos, la Comisión Tripartita depuró los temas de su competencia,
y ajustó su estructura, quedando con tres comisiones temáticas clave y una de soporte: Agenda
Interna de Antioquia, Planificación regional y Ordenamiento territorial, Antioquia Internacional; y
en el tema de apoyo, Sistemas de información geográfica, económica y comercial.
Los avances del Acuerdo de Voluntades al finalizar el año 2007 en los temas referentes a la
competitividad son:
• Agenda Interna Regional: Antioquia se integra al proceso liderado por el Departamento Nacio-
nal de Planeación y diseña la Agenda Regional, resultado del esfuerzo interinstitucional de la
Gobernación, la Alcaldía de Medellín, el Área Metropolitana del Valle de Aburrá, la Comisión
Tripartita y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia; en este documento quedaron
plasmados los requerimientos en materia de competitividad ubicados en los siguientes ejes
temáticos: innovación y desarrollo tecnológico, fortalecimiento del recurso humano, medio
ambiente, desarrollo institucional, productividad, infraestructura para la conectividad física
territorial, y de las telecomunicaciones, que se orientarían a las agrupaciones de empresas
que involucren un número creciente de pymes y que incorporen tecnología generadora de
valor agregado.
Los requerimientos se consolidaron en acciones –planes, programas, proyectos y medidas–

para el desarrollo de los sectores estratégicos: confecciones, construcción de vivienda, ener-
gía, salud, turismo para el caso del área metropolitana, y cadena forestal, aguacate, espárra-
gos, cadena láctea, cadena productiva de carne bovina, cadena productiva del cacao, minería
aurífera, banano y plátano, flores, café, caucho, y agua, en el caso de las otras subregiones.
La propuesta quedó consignada en el documento “Agenda Interna para la Productividad y
Competitividad. Documento regional Antioquia” (DNP, 2007).
• En el documento “Antioquia 2020: Estrategia de Competitividad para Medellín, el Área Me-

tropolitana del Valle de Aburrá y Antioquia” (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia, 2006) se revisan y reseñan los antecedentes más significativos de
44
la Agenda Interna, se presentan los avances respecto al conocimiento de la problemática

regional y se formulan las Líneas de intervención estratégicas tales como: Desarrollo empre-
sarial, Ciencia, tecnología e innovación, Infraestructura y conectividad, Formación del talento
humano y Desarrollo institucional; así mismo se identifican los objetivos estratégicos en cada
una de ellas, con su correspondiente justificación y se proponen criterios para priorizar las
acciones señaladas en cada una de las líneas estratégicas propuestas.
• En el documento la “Estrategia para la internacionalización de Medellín, el Área Metropoli-

tana del Valle del Aburrá y Antioquia” (Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia, 2007), documento en el cual se desarrolla el instrumento que le permitirá a la
región competir abierta y exitosamente en el actual mundo globalizado, con creciente interde-
pendencia de las economías nacionales y regionales a partir de intercambios de inversiones,
información y mercancías, flujos de innovación y gestión del conocimiento.
La Estrategia de Internacionalización está estructurada a partir de cuatro pilares: promoción

de inversión extranjera, que incluye a su vez promoción y retención de inversión, y apoyo a la
inversión regional en el exterior; promoción del comercio exterior, constituida a partir de pro-
moción de exportaciones, fomento de las exportaciones y acceso a mejores importaciones;
cooperación técnica y marketing territorial.
• “Oportunidades comerciales de Antioquia con diferentes bloques económicos” (Comisión Tri-

partita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2006): trabajo en el cual se realiza
un análisis detallado de las oportunidades de la región en mercados como Mercosur, Comu-
nidad Andina de Naciones –CAN–, Chile, Centroamérica, Nafta (Estados Unidos, Canadá y
México), Alemania, España, Italia, Reino Unido y Japón, entre otros. A partir de los bienes
que integran actualmente el portafolio exportador de la región, se filtraron los de mayor im-
portación en los mercados mencionados, con desagregación a seis dígitos; en el estudio se
hace una invitación a desarrollar inteligencia de mercados como requisito para la permanen-
cia en los mercados internacionales.
• “Antioquia avanza en la perspectiva de la competitividad: Evolución institucional y aproxima-

ción a sus potencialidades exportadoras” (2007).
45
• Documento “Indicadores de competitividad de Antioquia y sus regiones” (Universidad de An-

tioquia, Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2007), en el
cual se construye la medición de un conjunto de indicadores socioeconómicos que permiten
determinar comparativamente el estado actual de la competitividad por subregiones y sirven
para el diseño, evaluación y seguimiento de las acciones que realizan las diferentes institu-
ciones y entidades públicas y privadas ubicadas en el departamento y las subregiones.
La voluntad política y la participación decidida del gobierno local y departamental se hizo eviden-
te con la inclusión de temas relativos a la competitividad en los respectivos planes de desarrollo
2004-2007.
En el Plan de Desarrollo de Antioquia 2004-2007: “Antioquia nueva, un hogar para la vida” y es-
pecíficamente en la línea 3 “Revitalización de la economía antioqueña”, se asume la estrategia
del desarrollo endógeno propuesta por el Planea, la cual parte de las vocaciones productivas y
competitivas así como de las fortalezas de cada uno de los municipios del departamento, para in-
sertar la región en el circuito mundial de la innovación y el desarrollo. En esta línea, el trabajo de la
administración departamental se concretó en la selección de veinte actividades económicas de las
cuales fueron priorizadas seis por sus posibilidades competitivas en los mercados internacionales.
El Plan de Desarrollo de Medellín (2004-2007) buscó crear condiciones para un desarrollo social
equilibrado, por medio del fortalecimiento del tejido empresarial. El municipio de Medellín mostró
un claro compromiso con el sector empresarial, y acogió un esquema de apoyo empresarial, que
recoge tanto las sugerencias originadas en el estudio Monitor como la experiencia de diversas
instituciones en materia de instrumentos de intervención empresarial.
El esquema de fortalecimiento empresarial incluye una serie de instrumentos orientados a promo-

ver el emprendimiento, la conectividad, la innovación, el incremento de la productividad, el acceso
a mercados, la formación para el trabajo y el acceso al financiamiento; instrumentos que a su vez
se materializaron en los proyectos Medellín mi Empresa, Cultura E, Red de microcrédito, Capital
semilla, e Investigación, innovación y desarrollo tecnológico, y proyecto Fortalecimiento de Cluster.
Los programas y proyectos contemplados se orientaron a un conjunto de sectores definidos a

través de un proceso de participación y consulta que partió de los convenios de competitividad
firmados (o por firmar), los estudios de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia en
46
referencia a los clusters estratégicos, la Agenda de Innovación Científica y Tecnológica para An-
tioquia, y los criterios: capacidad de respuesta tras la entrada en vigencia de Acuerdos de Libre
Comercio, potencial de desarrollo en el mediano plazo a partir de la innovación y el desarrollo
tecnológico, fortaleza institucional, existencia de propuestas de desarrollo empresarial en el
mediano plazo, potencial para jalonar otras actividades y otros municipios distintos de Medellín,
capacidad empresarial para generar proyectos asociativos y oportunidades para crear empre-
sas y atraer inversión extranjera directa, entre otros.
Los sectores estratégicos considerados fueron: confecciones, frutas y hortalizas procesadas, cons-
trucción de vivienda, productos forestales, salud, energía, y turismo de negocios, apoyados por tres
sectores transversales: software, maquinaria y equipo, y transporte y comunicaciones.
La línea 5 “Medellín, integrada con la región y con el mundo”, pretendía la articulación de pro-
cesos económicos, sociales, políticos y culturales para facilitar la inserción de la ciudad en el
ámbito internacional, así como su promoción como un lugar propicio para los negocios, la inver-
sión, el turismo y los intercambios culturales, en el marco de una política de internacionalización.
En materia de internacionalización de la ciudad se avanzó en la estructuración de la política local

para retención y atracción de inversión. En 2005 se creó la oficina para la retención y atracción
de inversión, promovida por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia con el apoyo de Onudi/París y Copca/Barcelona. Se avanzó además en el mercadeo
de ciudad con la creación de la Fundación Medellín Convention & Visitors Bureau cuyos socios
son la Alcaldía de Medellín, gremios y empresarios.
Dentro de la política de atracción de inversión se publicaron cuatro manuales de promoción de

inversión, uno para cada cluster estratégico1, en los cuales se establecieron las oportunidades
de inversión, en la región; así mismo se publicó una guía de inversión que muestra las fortalezas
de la ciudad para el desarrollo de negocios: Guía general de inversión en Medellín, Colombia (Al-
caldía de Medellín, ACI,Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2008 segunda versión.)
En el marco de estas líneas estratégicas de política pública y con la iniciativa privada previamente
establecida, han empezado a materializarse las iniciativas cluster. Es en este contexto donde la
1 ˝Oportunidades de inversión en el sector construcción de Medellín˝, ˝Oportunidades de inversión en el sector textil, confección, diseño y
moda de Medellín˝, ˝Oportunidades de inversión en el sector salud de Medellín˝ y ˝Oportunidades de inversión en el sector eléctrico de Me-
dellín˝ (Alcaldia de Medellín, Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y en Área Metropolitana y Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia, 2008, segunda versión) 47
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia viene participando activamente en el diseño y

consolidación de un esquema de desarrollo empresarial hacia el cual se oriente y optimice el
apoyo institucional local, y que contribuya a la construcción de competitividad para la región,
apostándole a la eficiencia y efectividad de las empresas para un futuro sostenible.
La implementación de la iniciativa fue posible a partir de la profundización y robustecimiento de

los clusters, lo que motivó un proceso de maduración y creación de espacios para generar el
conocimiento y confianza entre empresarios, instituciones y sector público que exige esta estra-
tegia. Esto supuso diez años de trabajo previo y permitió finalmente crear la primera Comunidad
Cluster de Colombia en el año 2006, con un apoyo decidido en su promoción, de la Cámara de
Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín, y con el acompañamiento de
múltiples empresarios y organizaciones. Sin el recorrido previo hubiera sido muy difícil llegar al
punto en donde hoy están. Los cinco clusters en su primera etapa son: Energía Eléctrica, Tex-
til/Confección, Diseño y Moda, Construcción, Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, y
Servicios de Medicina y Odontología, que en conjunto representaban a 2007 40% de los activos
de las empresas de Antioquia, con un total cercano a las 32.865 empresas, y una participación
de 36% de las exportaciones no tradicionales. Este propósito estratégico de largo plazo se va
logrando poco a poco; para el período de 2005 a 2008 el énfasis se fijó en:
• Promover la cultura para la cooperación entre empresas.

• Favorecer el acceso a mercados.
• Facilitar el acceso a tecnología y servicios empresariales.
Esta iniciativa está fundamentada –tal como lo exige la creación de ventajas competitivas diná-
micas– en la aplicación de mesopolíticas específicas y selectivas de “fortalecer a los fuertes”,
para erigir con rapidez clusters industriales dinámicos y localizaciones industriales eficientes
que ejerzan su poder de irradiación sobre áreas menos desarrolladas, con esto se busca una
mayor eficiencia y eficacia de las políticas territoriales y de la asignación de recursos. De esta
manera, las líneas de acción propuestas y sus correspondientes acciones se orientan a un
conjunto de sistemas productivos que han sido ampliamente identificados como prioritarios por
diversos estudios y cuentan con la aceptación y respaldo desde el nivel gubernamental.
El propósito estratégico del fortalecimiento de cluster en la región es elevar la competitividad y pro-

ductividad de las empresas antioqueñas en los mercados globales, de tal manera que se genere
48
riqueza para la región. Se trata de consolidar la base empresarial tanto de la ciudad de Medellín
como del departamento de Antioquia, y de entender su capacidad de especialización y diferencia-
ción en el nuevo contexto internacional, perfilándose la región hacia la exportación de servicios
como una de las potencialidades que se derivarán de esta estrategia, que además de brindar bene-
ficios privados a las empresas, ofrece la posibilidad de mejorar el bienestar social mediante la crea-
ción de empleo y la generación de ingresos. Además, puede tener otros efectos sobre la sociedad
como un cambio cultural de creencias y hábitos, y la generación de riqueza para la región.
La iniciativa guarda coherencia con la estrategia de competitividad de la región y permite re-

gionalizar la política industrial nacional; dicha iniciativa está orientada a las actividades que
mayores dinámicas económicas y empresariales generan en el Valle de Aburrá, y que adicio-
nalmente permiten una mayor integración de las subregiones con las dinámicas metropolitanas,
hecho este que redundará en mayores oportunidades laborales para los habitantes del resto del
departamento y consecuentemente en una menor migración de éstos hacia los municipios del
Valle de Aburrá. En el mediano plazo se deberá dar una transferencia de conocimiento desde los
municipios del Valle de Aburrá hacia el resto del departamento, para ayudar a cerrar la brecha
en los niveles de desarrollo actuales.
Fue fundamental que la iniciativa contase con la gestión asociativa entre representantes públi-
cos y privados (un modelo de cooperación público-privado), para consensuar proyectos de largo
plazo y que trasciendan la esfera de un gobierno particular.
En un comienzo se identificaron las entidades promotoras y líderes para impulsar la iniciativa

cluster y la estructuración de la estrategia para cada uno. A fin de gerenciar estas iniciativas
se nombró un director para cada uno de ellos y se han estructurado múltiples programas para
integrar y potenciar estos esfuerzos y que cubren los siguientes aspectos: transferencia de
conocimiento, liderazgo, desarrollo de proveedores, apoyo de la grande empresa a la Mipyme,
comunidades a través de tecnologías de la información, acceso a crédito, acceso a mercados
nacionales e internacionales (ferias internacionales), asociatividad, programas para el incre-
mento de la productividad y del valor agregado, comités de innovación, centros de conciliación
especializados, mecanismos especiales de financiación, entre otros.
La Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín como líderes de

esta iniciativa forman parte hoy del Instituto de Competitividad (The Competitiviness Institute
–TCI–), la organización mundial que reúne más de 800 iniciativas cluster en el mundo en 600
49
países, cuya misión es mejorar la competitividad local de las regiones alrededor del mundo fo-
mentando las iniciativas basadas en el desarrollo de cluster. Ello permite acceder a las principa-
les discusiones, desarrollos, evoluciones globales y aplicaciones más recientes en esta materia.
La apuesta política por el modelo de apoyo empresarial permanece durante este período, el Plan
de Desarrollo (2008-2011) en su línea 3 “Desarrollo económico e innovación” le da continuidad a
las acciones transversales para el fortalecimiento del tejido empresarial como son: promoción de
la creación y el fortalecimiento de la empresas, formación para el trabajo y el emprendimiento, la
innovación y la productividad y el acceso al financiamiento, orientadas a ordenamientos asocia-
tivos bajo sus diferentes características (cooperativas, circuitos productivos, encadenamientos
productivos), todas ellas como parte del tejido empresarial de la ciudad representados en algu-
nos de los clusters, lo cual permitirá una mayor y mejor integración de corregimientos y barrios
con la realidad económica del Valle de Aburrá y de la región.
El nuevo Plan de Desarrollo de Medellín (2008-2011) enfatiza la estrategia cluster y destina 1%

del presupuesto a innovación; en uno de los componentes del plan de desarrollo, denominado
creación y fortalecimiento de empresas, se situó el programa Apoyo a Comunidades Cluster, el
cual busca trabajar conjuntamente con la gerencia de los clusters estratégicos de la ciudad, aso-
ciaciones, instituciones educativas y gubernamentales, para cualificar el desempeño competiti-
vo y la conectividad de las empresas, buscando mejorar su posición para competir en mercados
globales, el cual se desarrollará a partir de dos proyectos:
• Acceso a mercados internacionales: promueve la participación de empresarios locales cuali-

ficados en ferias y/o misiones internacionales, para facilitar el acceso a mercados mundiales
y aumentar la capacidad exportadora de la ciudad.
• Fortalecimiento cluster: apoya el desarrollo de las comunidades cluster mediante la creación

de nuevas gerencias y consolidación de las existentes.
En el nivel departamental para el período 2008-2011 se guarda coherencia frente a las políticas
locales de competitividad; la línea 3 del Plan de Desarrollo está sustentada en:
• La internacionalización del departamento, entendida como la adecuada integración de la

región al contexto mundial a partir de la identificación y definición de sectores e iniciativas
50
estratégicas, así como del acompañamiento a los sistemas productivos locales para la ex-
portación y para afrontar la competencia externa en mercados locales, y de la articulación
público-privada para la internacionalización de Antioquia, entre otras.
• Incremento de la productividad a partir de procesos sostenidos de innovación tecnológica y de

investigación que permitan mayores niveles de productividad y competitividad, para avanzar
en el objetivo de lograr una mejor distribución de los beneficios del desarrollo, esto a partir de
la coordinación institucional y vertical en materia de ciencia, tecnología e innovación, y del
impulso al conocimiento en las áreas estratégicas para el desarrollo competitivo, entre otras.
• El apoyo a la base empresarial a partir de la asociatividad, la promoción al sector solidario y el

fortalecimiento de la cultura del emprendimiento en las subregiones del departamento, y la im-
plementación de programas de formación técnica para incrementar las competencias laborales.
• Incremento de la competitividad y la productividad a partir del acceso a recursos de financia-

ción y cofinanciación, de inversión para el desarrollo de la infraestructura, y del impulso a la
consecución de mercados y comercialización de productos entre otros.
Para asegurar que esta estrategia de desarrollo basada en el modelo de iniciativa cluster sea
exitosa en el futuro, se está fortaleciendo su articulación a la actual política de ciencia y tecno-
logía, y de promoción de inversión extranjera en la región, pero además se requiere un proceso
político estable que asegure la influencia y continuidad del proceso en la toma de decisiones en
el plano local y regional.
Es de resaltar que la estrategia cluster forma parte del Plan Regional de Competitividad en su
línea Desarrollo Empresarial, que fue elaborado por la Comisión Regional de Competitividad
(forma institucional bajo la cual se le dio continuidad a la Comisión Tripartita, más la represen-
tación del sector privado), ya que reconoce que las acciones orientadas al fortalecimiento de la
base empresarial deben enfocarse en aquellas actividades productivas que generen mayores
posibilidades de innovar y competir en los mercados pero que también ofrezcan la posibilidad
de crear un tejido empresarial donde se agrupen de manera organizada empresas de diferente
tamaño. De esta forma se posibilita la articulación de la política nacional y regional, para optimi-
zar los instrumentos y programas nacionales, así como todas las iniciativas, políticas y recursos
propios en pro de las subregiones y localidades de Antioquia.
51
52
c a p í t u l o 2
Dinámica económica
y empresarial de los
clusters estratégicos
54
2. Dinámica económica y empresarial
de los clusters estratégicos
2.1 Desempeño industrial de Antioquia en el contexto internacional
En esta sección se analiza el nivel actual de competitividad de la industria antioqueña en rela-

ción con países vecinos, competidores inmediatos y regiones modelo, a partir de indicadores de
capacidad y estructura industrial, considerando además el dinamismo en los mercados interna-
cionales y la diversificación exportadora en productos y mercados, para determinar las tenden-
cias en la especialización y reconversión de la estructura productiva y de esta forma establecer
las políticas requeridas para el desarrollo de la región y el papel de la iniciativa cluster como
impulsora del desarrollo.
55
El análisis agregado da una perspectiva general de la situación competitiva de la región, pero

este análisis es fortalecido con análisis sectoriales para facilitar el diseño de políticas específicas.
El diseño de una estrategia de competitividad basada en cluster busca priorizar aquellas indus-
trias que presentan altos niveles de competitividad. La selección o priorización de un conjunto de
clusters tiene como punto de partida la medición de su competitividad a partir de la importancia
en la estructura productiva y de la dinámica exportadora presentada por cada uno de estos en un
período determinado. Dicha dinámica se evalúa a través de los volúmenes exportados, la partici-
pación de cada cluster en las exportaciones, y el crecimiento de éstas en el período considerado.
El análisis del sector industrial y en particular el manufacturero es importante, ya que este sec-
tor se considera uno de los principales motores para el crecimiento económico, pues favorece
el paso de actividades simples, basadas en recursos naturales y de escaso valor agregado, a
actividades más productivas, que generan más rentas y que están más ligadas al desarrollo
tecnológico y la innovación ya que posibilitan un crecimiento más rápido de las capacidades de
mayor calidad (Onudi, 2007). El anterior razonamiento constituye el centro de la estrategia clus-
ter planteada en la región, que busca potenciar la transición de la manufactura a la mentefactura
y a los servicios especializados; un ejemplo de la aplicación de esta estrategia lo evidencia la
ciudad de Monterrey y se representa en la siguiente ilustración:
Ilustración 1.
Cadena de Confianza: empresarios-trabajadores-gobierno-universidades
6 pilares Mentefactura
de la economía
Clusters del conocimiento Clusters
Industrias básicas de mentefactura
Gobierno innovador
TLC y tecnoparques
Locomotoras Locomotoras
y Políticas públicas
del conocimiento
Sistema regional
de Mentefactura
Infraestructura:
Líderes Líderes
de innovación
Tecnológicas
educativo
Sistema
Clusters
Pymes
Pymes Pymes
Tecnológicas
Vidrio Software y T1
Cemento Nanotecnología
Siderurgia Biotecnología
Bebidas Mecatrónica
Tecnópolis Servicios médicos especializados
del conocimiento
(Monterrey) Aeronáutica
56 Cadena de Confianza: empresarios- trabajadores- gobierno- universidades
Fuente: Instituto Tecnológico de Monterrey

Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos
Las políticas de intervención orientadas al desarrollo industrial a través de la creación de am-

bientes competitivos se implementan con las siguientes consideraciones:
• Los productos manufactureros crecen más rápido que los productos primarios en el
comercio mundial. Entre 1981 y 2005 las exportaciones de manufacturas se incrementaron
anualmente 13,94%, con lo cual superaron las tasas de crecimiento de las exportaciones de
productos primarios y de las exportaciones totales (Onudi, 2007), lo que se muestra en el
siguiente gráfico:
Gráfico 1.
Evolución del comercio mundial total y por categorías, 1981-2005
16%
14% 13.94%
13.01%
12%
9.08%
10%
Variación porcentual
8.63%
7.41% 7.48%
8% 7.36%
7.16%
6%
4%
2.02%
2%
0%
Exportación total Exportación manufacturera Exportaciones primarias
81-90 90-05 81-05
Fuente: Onudi (2007).
57
• El sector manufacturero es propulsor del crecimiento económico. Esta relación quedó

plasmada en una de las tres leyes de Kaldor (una presentación analítica contemporánea de
las leyes de Kaldor y Verdoorn se encuentra en Anthony P. Thirlwall [2003], citado en Mon-
cayo, 2007), que establece la existencia de una fuerte relación de causalidad entre el creci-
miento del producto manufacturero y el del PIB. Las mayores tasas de crecimiento del PIB
se registran en los países de mayor expansión del sector industrial, lo cual puede verificarse
en los siguientes gráficos:
Gráfico 2.
Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero
versus tasa de crecimiento PIB per cápita.1995-2000
China
7
Tasa de crecimiento del Producto Interno Bruto per cápita
4 Sudeste de Asia Norte de África

Latinoamérica Oeste de Asia y Europa
y el Caribe
3
Países en desarrollo
Países industrializados Mundo
excepto CIS
2
0 2 4 6 8 10
Fuente: Elaboración propia con base en las estadísticas industriales de Onudi.

58
Gráfico 3.
Tasa de crecimiento valor agregado manufacturero versus Tasa de crecimiento PIB 2000-2006
9
China
8
Crecimiento PIB
Oeste de Asia y Europa Sudeste de Asia
5
Norte de África Países en desarrollo
4
Latinoamerica y el Caribe
3 Mundo
Países industrializados
2
(excepto CIS Commonwealth
of Independent States)
1
0
0 2 4 6 8 10 12
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de

Medellín para Antioquia, con base en las estadísticas industriales de Onudi.
• El sector manufacturero es el mayor exponente del desarrollo tecnológico, la innova-

ción y su difusión. La mayor parte de la inversión en Investigación y Desarrollo (I+D) global
lo ejecutan multinacionales manufactureras, resaltando que a su vez dentro de la industria los
subsectores de media y alta tecnología han crecido mucho más rápido que los sectores basa-
dos en recursos y de baja intensidad tecnológica (gráficos 4 y 5), además dichos subsectores
han sido menos vulnerables a la entrada de competidores que los de baja intensidad tecnoló-
gica, y ofrecen mayores perspectivas para el aprendizaje y la innovación (Onudi, 2007).
Gráfico 4.
Evolución de la estructura tecnológica del comercio manufacturero mundial 1981-2005
45%
40.91% 40.76% 41.15%

40.21% 40.01%
40% 39.04%
Basadas en
35% recursos naturales
Baja tecnología
30%
Media tecnología
26.59%
24.68% 25.2% Alta tecnología
25% 22.7%
21.11% 20.5%
20% 18.84% 18.80% 18.58% 19.74% 19.55%
17.91%
18.5% 18.65% 17.75%
17.83%
15% 16.3%
13.7%
10% 59
1981 1985 1990 1995 2000 2005
Fuente: Onudi, 2007.

Gráfico 5.
Tasa de crecimiento anual del comercio mundial por composición tecnológica, 1981-2005
20%
18.15%
18%
16%
14% 13.46% 13.76%

12.38%
12%
11.47%
10%
9.09%
8.56% 8.94%
7.35%
8% 6.78%
6.98%
5.88%
6%
4%
2%
0%
Basado en recursos Baja tecnología Media tecnología Alta tecnología
naturales
81-90 90-05 81-05
Fuente: Onudi, 2007
• Tiene un “efecto de empuje” en otros sectores de la economía. Un sector manufacturero

competitivo estimula la eficiencia en transporte, seguros y otros servicios. La tercera ley de
Kaldor establece que la productividad en los sectores no manufactureros aumenta cuando la
tasa de crecimiento del producto manufacturero se incrementa (citado en Moncayo, 2006).
Los países llamados industrializados en realidad responden más a economías de servicios

que a economías industriales; el fenómeno de la tercerización que se registra en la literatura
académica hace referencia a la expansión de los servicios dentro de la estructura económica,
que muestra un nuevo tipo de desarrollo, es un fenómeno caracterizado por una mayor in-
terdependencia entre éstos y las actividades manufactureras, en lo que podría denominarse
manufactura inteligente, donde cada vez más la actividad industrial incrementa su contenido
de conocimiento a cambio de desgaste físico de maquinaria y recurso humano (Cámara de
Comercio de Medellín para Antioquia, 1999).
La tercerización es un fenómeno que viene presentándose de tiempo atrás, tanto en las

economías avanzadas como en las de desarrollo medio y bajo. En los países avanzados el
60
predominio de los servicios en la actividad económica corresponde a un patrón introducido por

los teóricos del cambio estructural para la economía capitalista y que establece la transición
inicial de la agricultura a la industria y luego de la industria a los servicios (Fisher, 1935, Clark
[1940, citado en Moncayo, 2007]), a partir de la información y el conocimiento. Mientras que en
los países en desarrollo la tercerización ha sido espuria, específicamente en Latinoamérica se
registran productividades inferiores en el sector de servicios que en el conjunto de la economía,
contrario a lo que ocurre en los países desarrollados (Weller, 2004, citado en Moncayo, 2007).
En las últimas décadas ha crecido la importancia de las actividades de servicios, no sólo como
fuente de empleo sino como motor de globalización y competitividad en un mundo en el cual
se fortalece el transporte, el software, las comunicaciones, los servicios financieros, el comer-
cio, la energía, las asesorías profesionales y las consultorías, constituyendo la plataforma de
apoyo para el desarrollo empresarial (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999).
A su vez la tercerización de los países avanzados ha conducido a una participación creciente de los
servicios en el comercio internacional (Ventura [2003] y Jaramillo [2004], citados en Moncayo, 2007).
• Los productos manufactureros constituyen el grueso de la exportación mundial, y su

proporción está incrementando dramáticamente. En el año 2005 las exportaciones ma-
nufactureras representaban 85% de la totalidad de las exportaciones en el mundo, ganando
diez puntos porcentuales desde 1980.
Gráfico 6.
Evolución de la estructura del comercio mundial, 1981-2005
100%
90% 86.3% 84.8% 85.0% 85.0% 85.1% 84.6%

83.7%
80.8%
80% 75.4%
70%
60%
Productos primarios
50%
40% Productos manufacturados

30%
23.4%
20%
18.1%
14.8% 13.7% 14.1% 13.9% 13.7% 14.3%
10% 12.5%
0%
1981 1985 1990 1995 1996 2000 2001 2004 2005
Fuente: Onudi (2007).
61
• El nuevo panorama internacional favorece al sector manufacturero. La internacionaliza-

ción y fragmentación de los procesos productivos significa que países en desarrollo pueden
participar en la economía mundial a través de su inserción en cadenas globales de valor.
2.1.1 Análisis de la estructura económica regional
Al igual que en Colombia, la estructura productiva de la región presenta una tendencia a la terce-
rización: incremento de la participación de los sectores de servicios y declinación de los sectores
industrial y agrícola, que para el país empezó en el último cuarto del siglo pasado. En la región,
en el año 2006 los servicios participan con 48,98%, y si a esta participación se le suma el comer-
cio, podríamos concluir que cerca de 60% de la producción del departamento es generada en el
sector terciario de la economía. Esta tendencia a la tercerización de la economía podría sugerir
reconversión productiva, pero lo que realmente está indicando es la reducción de la dinámica del
sector agrícola y del sector industrial con participaciones de 7,83% y 30,78% respectivamente.
Gráfico 7.
Estructura productiva de Antioquia
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
54.11% 59.72% 58.99% Sector terciario
60.00%
Sector secundario
50.00%
40.00%
Minería
30.00% Sector primario

31.89% 26.13% 30.78%
20.00%
1.59% 1.65%
10.00% 2.40%
12.41% 8.56% 7.83%
0.00%
1995 2000 2006
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos:

Unidad de Investigaciones Económicas. Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
62
Gráfico 8.
Estructura productiva de Colombia
2000
21.04% 62.84%
Primario
Secundario
9.62%
Terciario
Minería
6.50%
2006
24.72% 59.63%
Primario
Secundario
8.59% Terciario
Minería
7.07%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2006. Cálculos: Unidad de Investigaciones

Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Si bien Antioquia ha avanzado en la dirección que marcan las tendencias mundiales hacia la ter-
cerización de la economía, coexiste la tercerización espuria (de sectores de baja productividad)
con la tercerización genuina (de sectores asociados con la modernización económica, como el
financiero y de telecomunicaciones), como lo afirma Weller, 2004, para América Latina; en la
región siguen primando las actividades de servicios con bajo componente tecnológico, como
queda demostrado en el gráfico 9.
63
Gráfico 9.
Participación de las actividades de servicios en el valor agregado de la economía de Antioquia, 2006
Comercio 11,0%
Inmobiliarios y de alquiler 9,0%
Otros (esparcimiento, admon. pública, a la comunidad) 6.6%
A las empresas ( excepto financieras) 5.6%
Intermediación financiera y conexos 4.6%

Enseñanza 4%
Sociales y salud 3.4%
Transporte 3.2%
Energía eléctrica y gas 3.1%
Correos y comunicaciones 2.7%
Hoteles y restaurantes 1.2%

Reparación (automotores, artículos personales, etc.) 1.1%
Agua, alcantarillado y de saneamiento 0.9%
Domésticos 0.7%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

Antioquia ha sido considerada una región industrial, pero la dinámica de este sector ha venido
disminuyendo; la reducción del crecimiento industrial se acentuó en el período 1980-1995, en
el cual se registró una tasa de crecimiento de 2,4% anual frente a la registrada en el período
1980-1995 que fue de 8,4% anual (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 1999).
En la década de 1990 la tasa de crecimiento se situó en un nivel inferior al crecimiento de la
década de 1980, presentando alta volatilidad e inestabilidad, aunque en los primeros años de
apertura se registró incremento del consumo y la actividad manufacturera respondió de forma
muy positiva ya que creció a una tasa superior a 5% anual; en la segunda mitad de la década
el comportamiento se invirtió, con una caída del ritmo de la actividad a una tasa anual promedio
de 0,54%, comportamiento que llegó a ser mínimo en la crisis económica de 1999, período en
el que se registró una tasa negativa de 12% (CIE, 2005). Si bien en el período 2000-2006 se
presentó una notable recuperación de la actividad industrial, el crecimiento no supera la cifra de
los años ochenta, ubicándose en 4,6%, y su dinámica es menor que la dinámica de la región y
ampliamente superada por los sectores de construcción, minería y transporte y comunicaciones.
64
El patrón de desarrollo industrial, desde el punto de vista de la asignación de recursos y el uso

de los factores productivos, no ha sufrido cambios estructurales, sigue basado en industrias
tempranas, hecho que condiciona su especialización en bienes con ventaja comparativa, aun-
que se muestran algunos cambios desde comienzos de los años ochenta que podrían sugerir
avance en materia de modernización, sus dimensiones no son suficientes para constituir cambio
estructural; la apertura, si bien eliminó el sesgo antiexportador, continuó impulsando a la espe-
cialización de la economía por la vía de las ventajas comparativas (CIE, 2005).
La orientación de la actividad industrial en Antioquia resulta similar a la de Colombia y la caracteriza-

ción que se da al respecto es la siguiente: “Colombia presenta una economía en la cual las ventajas
competitivas provienen del bajo costo de los factores productivos, como la mano de obra y los recur-
sos naturales. Las empresas producen ‘commodities’ o productos relativamente simples; la tecnología
es asimilada a través de importaciones, inversión externa e imitación, y se observa una manufactura
intensiva en mano de obra y orientada a la explotación de recursos naturales” (CTA, Ecsim, 2003).
La industria regional continúa especializada en los subsectores Alimentos y Bebidas, y Textil

Confección, que en conjunto explican cerca de 50% del valor agregado manufacturero, y les
sigue Productos Químicos con una participación cercana a 13%, lo que refleja la marcada ten-
dencia a la especialización productiva de la economía regional en dichas industrias.
Durante el período 1999-2005 la estructura productiva de la industria no ha variado considera-

blemente, el único cambio destacable es la disminución del sector químico que ha sido ganada
por el sector textil confección (Tabla 1).
Tabla 1.
Composición de la industria manufacturera en Antioquia
Var.
Grupos Industriales CIIU Revisión 3 1999 2005 Participación %
Productos alimenticios, bebidas y tabaco. (151 a 159) 24.09% 27.39% 3.30

Textiles prendas de vestir, curtido y preparado de cueros, calzado. (171 a 193) 23.55% 25.95% 2.40
Transformación de la madera y fabricación de los productos de madera y de corcho, muebles. 0.66% 0.81% 0.15
Fabricación de papel y sus productos. (201 a 209 y 361) 8.08% 7.67% -0.41
Fabricación de sustancia y productos químicos, productos plásticos, caucho. (232 a 252) 18.12% 12.96% -5.16
Otros productos minerales no metálicos. 9.52% 8.09% -1.43
Metálicas básicas. (271 a 289) 1.78% 4.32% 2.54
Maquinaria y equipo. Maquinaria eléctrica, equipo y material de transporte. (291 a 359) 11.42% 7.88% -3.54
Otras industrias manufactureras. (369) 2.78% 4.93% 2.15
65
Fuente: DANE Encuesta Anual Manufacturera.
Tabla 1a.
Estructura tecnológica de la industria de Antioquia
Categorías industriales según clasificación tecnológica 1999 2006

MAT 25.20% 20.08%
RB 32.68% 34.18%
LT 25.20% 40.72%
Donde MAT: Media y alta tecnología, RB: Basados en recursos,
LT: Baja tecnología; según clasificación tecnológica de la Onudi, 2003.
En lo referente a la intensidad tecnológica de la industria de Antioquia en el período 1999-2006,

a partir del valor agregado se observa un retroceso en lo concerniente a la disminución de la
participación de industrias de media y alta tecnología, a favor de las de baja tecnología y ba-
sadas en recursos naturales, de lo que se concluye que todavía permanece el viejo patrón de
desarrollo de la economía regional basado en industrias tempranas.
Si bien para la economía regional no se registra un cambio estructural en la industria, algunos

subsectores presentan una dinámica sobresaliente en el período 1990-2000 comparativamente
con el período 1977-1990 y que se consideraron para ese entonces ganadores en la apertura y
con alto potencial para la constitución de clusters o sistemas productivos locales especializados,
que por su articulación mediante enlaces con la demanda o spillovers tecnológicos, contribuirían
sustancialmente a mejorar la capacidad competitiva de la industria antioqueña (CIE, 2005).
Los subsectores que presentan un comportamiento destacado pertenecen en su mayoría a los

clusters que actualmente se promueven en la región, y se definieron con base en:
• Crecimiento a tasas superiores a las del período precedente y mayores que las del promedio
de la industria regional, criterio que se cumple para vidrio (362), equipo profesional y científi-
co (385), confecciones (322), equipo de transporte (384), metales no ferrosos (372), muebles
(332), plásticos (356), alimentos (311-312), madera (323), productos metálicos (381), otros
productos químicos (352), maquinaria eléctrica (383), productos de barro y loza (361), im-
prentas (342) y maquinaria no eléctrica (382) (CIE, 2005).
• Aumento de la Productividad Total Factorial que coincide con altas tasas de crecimiento de la
productividad o que son superiores a las del período anterior, lo que implicó haber enfrentado
la competencia mediante procesos de ajuste productivo y de reconversión relativamente exi-
tosos, en esta categoría se incluyen: industrias de madera, muebles de madera, papel, vidrio
66
y minerales no metálicos, cuero, imprentas y productos de barro y loza en las intensivas en

trabajo no calificado, y por último, plásticos, siderúrgica, maquinaria eléctrica, transporte y
equipo profesional y científico (CIE, 2005).
Los principales subsectores dentro de las actividades predominantes de la economía regional

se presentan en el gráfico 10.
Gráfico 10.
Participación de las principales actividades manufactureras en el valor agregado de la industria de Antioquia, 2006
14,0%
11,0%
7.3%
6.8%
5.5%
5.0%
4.3%
3.9%
3.5%
3.3%
3.2%
3.2%
2.9%
2.6%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%

2.1.2 Análisis competitivo de la industria en Antioquia
Para profundizar en las causas del comportamiento de la industria antioqueña, se emplearán los
indicadores de rendimiento industrial de la Onudi (Lall, Albaladejo, 2003) los cuales parten de la
clasificación de las industrias según intensidad tecnológica –manufacturas basadas en recursos
naturales, manufacturas de baja tecnología, manufacturas de media y alta tecnología–, clasificación
que permite realizar análisis de la posición competitiva de una región desde sus capacidades indus-
triales y de su desempeño en los mercados internacionales (ver anexo 1: Clasificación CIIU revisión
2 y revisión 3 a tres dígitos según clasificación tecnológica).
67
Indicadores de desempeño industrial
Los indicadores de desempeño industrial buscan evaluar de una forma integral las capacidades
industriales de las regiones, incluyendo los siguientes aspectos: capacidad productiva, intensi-
dad del proceso de industrialización, capacidad exportadora, estructura exportadora manufac-
turera, dinamismo exportador y diversificación de productos y mercados (Onudi, 2007), de esta
forma se hace un acercamiento a las fuentes que jalonan el cambio estructural desde la oferta
y desde la demanda. En las siguientes tablas se especifican los indicadores que forman parte
de cada dimensión.
Tabla 2.
Variables para la medición del desempeño industrial
Dimensiones del
Desde la demanda Desde la oferta
desempeño industrial
General Xp mnf per cápita VAM per cápita

Capacidad
Tecnológica Xp MAT per cápita VAM MAT per cápita
General % Xp mnf en Xp total % VAM en PIB

Estructura
Tecnológica % Xp MAT en Xp mnf % VAM MAT en VAM total
General Particip. comercio mnf mundial Particip. VAM mundial

Impacto
Particip. en el comercio mundial Particip. en el VAM mundial de MAT
Tecnológica
de MAT
Donde Xp: Exportaciones, VAM: Valor Agregado Manufacturero, MAT: Media y alta tecnología,
mnf: Manufacturero.
68
Tabla 3.
Indicadores de dinamismo industrial
Dinamismo de las exportaciones

Dimensión manufactureras
Capacidad Exportaciones per cápita en los productos

más dinámicos del mundo.
Participación de las exportaciones de los

Estructura productos más dinámicos del mundo en las
exportaciones totales de la región.
Impacto Participación en el comercio mundial de los

productos más dinámicos del mundo.
Tabla 4.
Indicadores de diversificación
Dinamismo de las exportaciones

Dimensión manufactureras
Índice de diversificación de productos

Productos manufactureros (tiene en cuenta la
estructura del comercio mundial).
Índice de diversificación de mercados

Mercados (tiene en cuenta la demanda manufacturera
de las regiones).
Medición de la capacidad, la estructura y el impacto industrial
La competitividad industrial se puede medir a través de los niveles y cambios en la estructura de

producción de las regiones, cambios que son lentos ya que las estructuras de producción reflejan
procesos de aprendizaje lentos e incrementales resultado de dotaciones de recursos, capaci-
dades y actividad tecnológica, así como de la implementación de nuevas políticas, señales de
mercado, y la acumulación de nuevas capacidades (Onudi, 2007).
69
La capacidad productiva de la industria se mide a través del Valor Agregado Manufacturero (VAM)
per cápita, indicador básico de rendimiento industrial que toma en consideración el tamaño de la
economía, el cual muestra la capacidad de agregar valor en el proceso de industrialización.
La intensidad del proceso de industrialización se mide a través de dos indicadores: participa-

ción del Valor Agregado Manufacturero (VAM) en el PIB y participación del VAM de media y alta
tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total, cuanto más elevada sea dicha proporción,
mayor complejidad tecnológica tendrá la estructura industrial de una región y más competitivo
será su desempeño industrial, ya que el desarrollo industrial consiste en pasar de una economía
basada en recursos naturales y una tecnología simple a actividades que exigen tecnologías de
media y alta complejidad.
En los siguientes gráficos se representa la capacidad productiva y la intensidad del proceso

de industrialización de la región en el período 1995-2006, su evolución y su posición en el
contexto internacional.
Gráfico 11.
Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrialización 1995-2000
40
Irlanda
35
Valor Agregado Manufacturero como porcentaje del PIB 2000
China
30
Indonesia
Rep. de Corea
25
Filipinas Costa Rica
Brasil
20
Chile México
Colombia
15
Argentina España
Antioquia
10
5 El tamaño de la burbuja
corresponde al VAM
per cápita 2000
0
-2 0 2 4 6 8 10 12 14 16
Tasa de crecimiento del Valor Agregado Manufacturero per cápita 1995-2000
70
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.
Gráfico 12.
Comparativos internacionales capacidad productiva e intensidad proceso de industrialización 2000-2006
40
35
Valor agregado Manufacturero como % del VAM
Irlanda China
30
Indonesia
República de Corea
25 Costa
Brasil Rica Filipinas
20
España Argentina
15
Chile
México Colombia
Antioquia
10
El tamaño de la burbuja
5 corresponde al VAM
per cápita 2000
0
-2 0 2 4 6 8 10 12
Tasa de crecimiento del VAM 2000 - 2006
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, propia a partir de UN Comtrade.
En el gráfico 11 se observa que Antioquia para el período 1995-2000 es la región más rezagada
en lo concerniente a crecimiento industrial y a PIB manufacturero per cápita, y en lo referente a
participación en el PIB se encuentra en niveles similares a Argentina y Chile. Irlanda muestra un
desempeño destacado en todos los indicadores en el período 1995-2000, y China se encuentra
por la senda de la expansión industrial presentando altas tasas de crecimiento industriales y una
alta participación del valor agregado manufacturero en el PIB, pero con reducido valor agregado
manufacturero per cápita. De los países latinoamericanos, Costa Rica es el país que exhibe el
mejor desempeño, pero manifiesta mucho potencial de expansión en lo referente al valor agre-
gado manufacturero per cápita. Chile, Argentina, Colombia y Brasil registran un similar desem-
peño para el período 1995-2000, muy bajas tasas de crecimiento industrial y una moderada
participación del valor agregado manufacturero en el PIB (entre 15% y 20%).
71
Para el período 2000-2006 Colombia y Antioquia sólo manifiestan avances en el ritmo de expan-
sión industrial pero su desempeño en los otros indicadores continúa siendo muy deficiente; este
indicador refleja la reconversión productiva que se ha presentado recientemente en los países
asiáticos, y cómo Costa Rica es el país latinoamericano que más ha avanzado en la reconversión
industrial, mientras que Colombia muestra uno de los últimos niveles en el entorno latinoamerica-
no. Contrasta la pérdida de dinamismo en el crecimiento industrial de Irlanda; China, al mantener
el ritmo de expansión exhibido en el período 1995-2000, es la región de mayor crecimiento indus-
trial y presenta además avance considerable en lo referente al peso del sector en la industria en
el PIB; de los países latinoamericanos se debe resaltar que Brasil, Costa Rica y Chile avanzan
en el crecimiento industrial pero se mantienen en niveles muy similares de participación de la
industria en el PIB y de valor agregado manufacturero per cápita del período 1995-2000; es de
destacar el caso de México, que si bien registra en este período un menor ritmo de crecimiento
industrial, muestra un notable avance en lo referente al PIB per cápita manufacturero.
El indicador participación en el Valor Agregado Manufacturero total de la región muestra el im-

pacto productivo que tiene un país específico en la dinámica industrial de la región.
A continuación se presenta el impacto de diferentes países en el Valor Agregado Manufacturero

de sus regiones.
Gráfico 13.
Participación en el VAM de la región (Latinoamérica)
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
Argentina Brasil Colombia Costa Rica Chile México Perú Antioquia
1995 2000 2006
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de Indstat Onudi.
72
Las regiones de mayor impacto en el valor agregado manufacturero de Latinoamérica son Brasil
y México, mientras que Colombia y Antioquia presentan un tímido impacto en el sector industrial
de la región (gráfico 13).
Gráfico 14.
Participación en el VAM de países industrializados
40
35.67
30
Participación %
20
10
9
4.69 0,7 2.29
0
Estados Reino Alemania Irlanda España
Unidos Unido
Los países de industrialización reciente como Irlanda no tienen todavía un impacto considerable
en el Valor agregado manufacturero de los países industrializados, el liderazgo lo sigue conser-
vando Estados Unidos.
En el gráfico 15 se observa la creciente participación que ha venido adquiriendo China en el valor

agregado manufacturero en el período 1995-2006, fundamentada en su alto ritmo de expansión
industrial.
Gráfico 15.
Participación de China en el VAM por regiones
50 1995 2000 2006
50.9
45
40 44.18
39.67
35 35.71
30
25 28.03
20 23.6
15
10 10.62
5 6.66
5.12
0
Sudeste de Asia Países en desarrollo Mundo
73
Participación del VAM (Valor Agregado Manufacturero) de media y alta tecnología en el

Valor Agregado Manufacturero total: Este indicador muestra la complejidad tecnológica del
sector manufacturero ya que las actividades industriales sofisticadas tecnológicamente son bas-
tante deseables para la competitividad –no sólo muestran madurez industrial sino que además
son altamente dinámicas y presentan muchas externalidades para el resto de la economía–
(Onudi, 2007).
En el siguiente gráfico podemos concluir que la expansión de la economía china está fundamen-
tada en un sólido proceso de reconversión industrial, y con la República de Corea son líderes
en este indicador. En Latinoamérica las regiones de mejor desempeño son México y Brasil, sus
participaciones casi duplican las de Colombia y son cuatro o cinco veces la de Antioquia.
Gráfico 16.
Participación del VAM (valor agregado manufacturero) de media
y alta tecnología en el Valor Agregado Manufacturero total
70
67
64.8
60
Participación % VAM MAT en VAM
50 48.9 48.7
42.7
40 38
36
28.4 29.6 29.7 32.7
30
25
20
10 8.66
0
na
il
bia
ile
ia
Co lica
ina
ña
ia
as
na
Ric
xic
nd
es
qu
rea
Ch
nti
pa
lom
Ch
de púb
Br
ipi
Irla
Mé
on
tio
ge
Es
sta
Fil
Re
Co
Ind
An
Ar
Co
74
Medición de la capacidad, la estructura y el impacto de la región en el comercio manufacturero
La competitividad industrial también se debe medir a través de los niveles y cambios en las
estructuras de exportación de las regiones; este análisis es complementario al análisis de la
estructura productiva, porque para el caso de países que implementaron la estrategia de susti-
tución de importaciones, la estructura del Valor Agregado Manufacturero tiende a ser más com-
pleja que la de exportaciones, ya que esta muestra la exposición de las estructuras en mercados
exteriores (Onudi, 2007).
En el siguiente gráfico observamos un comparativo internacional para la región en lo referente a

la estructura exportadora manufacturera, a partir de la participación de las exportaciones de pro-
ductos manufactureros en las exportaciones totales y de la participación de las exportaciones de
productos manufactureros de media y alta tecnología en las exportaciones manufactureras, así
como de la capacidad exportadora industrial tomando como referencia las exportaciones manu-
factureras per cápita, estas últimas consideradas el indicador básico de competitividad comercial
industrial, que muestra la capacidad de los países de abastecer mercados internacionales.
Gráfico 17.
Comparativos internacionales estructura exportadora manufacturera 1995
Participación % de exportaciones manufactura en exportaciones totales.
1.2
Malasia
1
China España
0.8
Brasil México
Argentina
0.6 El tamaño burbuja:
exportaciones per
Chile cápita de media y alta
Antioquia Colombia Filipinas
0.4 tecnología
Perú
Costa Rica
0.2
0
-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Participación porcentual exportaciones de media y alta tecnología en exportaciones de manufactura.
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade.
75
La estructura exportadora industrial de Colombia presenta similitud con la de Costa Rica en el año
1995, pero es superada considerablemente en explotación de capacidad por este país, si bien
Antioquia se encuentra cercana al perfil exportador industrial de Costa Rica, este país lo supera
en calidad de la exportación con mayor porcentaje de exportaciones de bienes de media y alta
tecnología. El mayor rezago en los países analizados en lo concerniente a estructura exportadora
lo presenta Perú.
Los países que poseen la estructura exportadora con mayor orientación hacia productos manu-
factureros y a su vez hacia productos de media y alta tecnología son Malasia y España, estos
países poseen a su vez la mayor capacidad exportadora de bienes de media y alta tecnología,
se resalta el caso de México, país latinoamericano que se encuentra en el nivel de los líderes,
pero con una capacidad exportadora menor; el segundo país latinoamericano que se destaca
por el perfeccionamiento de su estructura exportadora es Brasil, el desarrollo de su estructura
exportadora industrial resulta similar al de China y Filipinas, si bien China presenta una mayor
orientación a la exportación de manufacturas, Brasil lo supera con una mayor orientación hacia
la exportación de manufacturas de media y alta tecnología, porcentaje que a su vez es superado
por Filipinas.
Gráfico 18.
1.2
Participación % de exportaciónes manufactura en exportaciones totales
Filipinas
1
España
China México
0.8
Brasil Malasia
Antioquia
0.6
Costa Rica
Argentina
El tamaño de
Chile Colombia la burbuja corresponde
0.4 a las exportaciones per
Perú cápita de media y alta
tecnología
0.2
0
0 20% 40% 60% 80% 100%
Participación exportaciones media y alta tecnología en exportaciones de manufactura
76
En el año 2000, comparativamente con el año 1995, si bien Antioquia muestra un avance significativo
en profundización de su estructura exportadora, quedando en un nivel superior al de Colombia, este
desempeño no es equiparable a la evolución en capacidad ya que la región sigue manteniéndose en
un nivel limitado comparativamente con los países líderes. Colombia, Chile y Perú conservan para
este período sus patrones de orientación exportadora; es de resaltar el caso de Chile, cuya estrategia
de crecimiento no se mostraba hasta este período fundamentada en la reorientación exportadora ha-
cia la industria. Se resalta el notable avance de Filipinas tanto en capacidad como en profundización
de la estructura exportadora industrial, convirtiéndose en país líder; México se mantiene como el país
latinoamericano con la estructura exportadora más especializada de la región, y Costa Rica presenta
un notable avance tanto en profundización de su estructura exportadora como de su capacidad.
Gráfico 19.
Participación % de exportaciónes manufactureras en exportaciones totales.
1.2
Filipinas
China
1
México
Antioquia España
0.8
Malasia
Argentina Brasil
0.6
Costa Rica
Perú Chile
0.4 Colombia
El tamaño de
la burbuja corresponde
a las exportaciones per
0.2 cápita de media y alta
tecnología
0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
Participación % de exportaciónes media y alta tecnología en exportaciones de manufactura
Para el período 2006, comparativamente con el año 2000, se resalta el gran avance de China en
capacidad y orientación de las exportaciones hacia bienes de media y alta tecnología. Para los
otros países no se registran cambios significativos; en el caso de Antioquia la región pierde un poco
la dinámica ganada en lo referente a la orientación exportadora hacia bienes manufactureros de
media y alta tecnología, pero gana un poco en capacidad, aunque no de forma significativa.
77
Indicadores de dinamismo exportador manufacturero
La flexibilidad para ajustar la estructura exportadora a los cambios de la demanda global se con-
sidera otra importante dimensión de la competitividad industrial de los países, esto es relevante
sobre todo en aquellos productos altamente dinámicos en el comercio mundial.
Para el presente análisis se toman en consideración los veinte productos más dinámicos (con
mayores tasas de crecimiento compuesto anual) en el comercio mundial de manufacturas, que
se especifican en la siguiente tabla.
Tabla 5.
Productos manufactureros más dinámicos en el comercio mundial 2
Crecimiento compuesto
CIIU Rev. 2 Nombre del producto
anual 2000 - 2006
3530 Refinerías de petróleo 29.43%
4101 Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica 21.25%
3522 Fabricación de drogas y medicamentos 19.55%
3720 Fundición de metales no ferrosos 18.01%
3710 Fabricación de productos primarios de hierro y acero 17.99%
3813 Fabricación de productos estructurales de metal 15.38%
3852 Fabricación de instrumentos de óptica y equipo fotográfico 14.55%
Fabricación de locomotoras y de material rodante
3842 para ferrocarriles y tranvías 14.03%
3118 Fábricas y refinerías de azúcar 13.95%

3115 Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal 13.64%
Fabricación de artículos confeccionados de materiales textiles,
3212 excepto prendas de vestir 13.29%
3841 Construcción y reparación de buques 13.26%
3540 Fabricación de productos de la refinación del petróleo y de carbón 13.08%
Fabricación de plásticos en formas primarias, de caucho
3513 sintético y de fibras 12.95%
3822 Fabricación de maquinaria y equipo agrícola 12.66%
3117 Elaboración de productos de panadería 12.53%
3121 Elaboración de frutas, legumbres y hortalizas en conserva, y enlatados 12.52%
3523 Fabricación de jabones y preparados para limpiar, perfumes, cosméticos 12.29%
3511 Fabricación de sustancias químicas básicas, excepto abonos 12.24%
3119 Elaboración de cacao y chocolate y de productos de confitería 12.09%
2 Los productos 4101, 3720, 3813, 3212, forman parte de algunos de los clusters que se están promoviendo en la región.
78
A partir de las exportaciones mundiales de estos productos se calculan los siguientes indicado-
res, para concluir el grado de adaptación de la estructura exportadora de la región a las tenden-
cias actuales de demanda industrial:
• Capacidad: exportaciones per cápita en los 20 productos manufactureros más dinámicos

del mundo;
• Impacto: participación en el comercio mundial en los 20 productos manufactureros más
dinámicos, y
• Estructura: participación de las exportaciones de los 20 productos más dinámicos del mun-
do en las exportaciones manufactureras del país.
Gráfico 20.
Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2000
1.2
Participación de las exportaciones de los productos más
1
dinámicos en las exportaciones manufactureras.
Chile
0.8
Argentina
0.6
0.4
Irlanda
Indonesia Brasil Corea
0.2
Costa Rica
Antioquia México España China
Malasia
0
Colombia
-0.01 -0.005 0 0.005 0.01 0.015 0.02 0.025 0.03 0.035
-0.2
Participación en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros más dinámicos
El desempeño de la región antioqueña y de Colombia es muy limitado en los tres indicadores

de dinamismo exportador manufacturero en el año 2000. En el gráfico 20 se resaltan regiones
con perfiles destacados como China, que aunque con una capacidad todavía subutilizada, esto
a partir de las exportaciones per cápita que son muy reducidas, es el segundo país de mayor
79
impacto en el comercio mundial de los más dinámicos, reflejando el tamaño de su economía y

las amplias oportunidades que tiene frente a la especialización en los productos de mayor creci-
miento, porque todavía cuentan con una reducida participación en las exportaciones manufactu-
reras; si bien Irlanda posee un impacto menor en el comercio mundial de mayor crecimiento, se
trata del país con mayor desarrollo de capacidad; se destaca entre los latinoamericanos Brasil,
por ser el de mayor impacto en el comercio mundial de los más dinámicos, y Chile y Argentina
por tener estructuras exportadoras muy adaptadas a la demanda internacional.
Gráfico 21.
Comparativos internacionales dinamismo exportador manufacturero 2006
1.2
Participación de las exportaciones de los productos más
dinámicos en las exportaciones manufactureras.
1
Chile
0.8 Argentina
Irlanda
0.6
Brasil
0.4 Indonesia
España Corea
0.2 Costa Rica
Malasia China
Antioquia
México
0
Colombia
-0.02 0.02 0.04 0.06 0.08
-0.2 0
Participación en las exportaciones mundiales de los productos manufactureros más dinámicos
Para el año 2006, la región de Antioquia y Colombia no presentan adelantos en los indicado-
res analizados. Se observa un notable avance de China en lo concerniente a su impacto en el
comercio mundial, mientras que en capacidad y estructura permanece muy rezagada. Para el
caso de la República de Corea, España y Chile se destaca un avance importante en capacidad.
Indicador de Diversificación de productos y mercados
Una mayor diversificación de productos y mercados para las exportaciones permite reducir la vul-
nerabilidad comercial ante cambios de la demanda y choques de precios y por lo tanto sostener
80
el proceso de competitividad. Cuando las regiones exportan una gama variada de manufacturas
a diferentes destinos, muestran su capacidad para abrir nuevos mercados y ser competitivos con
múltiples productos; la diversificación favorece la adquisición de nuevas tecnologías para el mejo-
ramiento de las líneas de productos, lo que conduce a una mejora significativa de las habilidades
humanas y de las instituciones que las desarrollan (Onudi, 2007).
Se consideran los siguientes indicadores para el análisis:

• Índice de diversificación de productos (DIP) de la UNCTAD, con dos diferencias, sólo incluye
los productos manufactureros y sólo considera los productos manufactureros que represen-
tan 0,5% o más de las exportaciones manufactureras del país en el año 2006.
La fórmula es la siguiente: DIPp=(Suma {Hpx-Hi})/2

Donde p es el país, Hpx es el porcentaje de las exportaciones de un producto específico del
país p en el total de las exportaciones manufactureras del país x, Hi es la participación del
producto específico en el total de las importaciones manufactureras mundiales.
• Índice de diversificación de mercados (DIM): se obtiene con la misma lógica del índice de
diversificación de productos, muestra para cada país la dependencia de mercados para pro-
ductos manufactureros en relación con la importancia de esos mercados en las importaciones
mundiales de productos manufactureros, para este ejercicio se consideran los principales
mercados: Estados Unidos, Unión Europea, Latinoamérica (países de ingresos medios y ba-
jos), Asia del Este (países de ingresos medios y bajos), cuyas participaciones como deman-
dantes de manufacturas industriales en el año 2006 pueden observarse en la siguiente tabla:
Tabla 6.
Comercio mundial de manufacturas por principales mercados
Distribución de las importaciones

Mercados
mundiales de manufacturas
Unión Europea 39.87%

LDCEAP: Países de ingreso bajo y medio
del Este de Asia y Pacífico. 8.63%
Estados Unidos 14.83%

LDCEAP: Países de ingresos bajos y medios
de América Latina y el Caribe. 4.86%
Resto del mundo 31.82%
Fuente: Elaboración Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, a partir de UN Comtrade. 81
El indicador de diversificación de mercados se calcula a partir de la siguiente fórmula:

DIM p= Suma {Hpx-Hi}/2
Donde DIM es el índice de diversificación para el país p, Hpx es el porcentaje de las exportacio-
nes manufactureras del país en cada mercado, sobre las exportaciones manufactureras del país
al mundo, Hi es el porcentaje de importación de productos manufactureros de cada región en las
importaciones mundiales de manufacturas i.
El siguiente gráfico se construyó a partir de los índices de diversificación de mercados y pro-

ductos estandarizados para los países analizados, donde 1 representa mayor diversificación y 0
mayor concentración; y donde los cuadrantes se obtienen a partir de las medias aritméticas de
cada uno de los índices para la totalidad de los países comparados.
Gráfico 22.
Matriz de vulnerabilidad de productos y mercados, 2006
1.2
I II
1 Chile
Filipinas China
Índice diversificación de mercados
España
Irlanda Corea
0.8
Perú Malasia Brasil
Argentina
0.6
Costa Rica
0.4
Antioquia
IV Colombia III
Indonesia
0.2
México
0
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2

Índice diversificación de productos
Los cuadrantes representan los siguientes perfiles, cuadrante I: baja vulnerabilidad en mercados y
alta vulnerabilidad en productos; cuadrante II: baja vulnerabilidad en productos y mercados; cua-
drante III: baja vulnerabilidad en productos y alta en mercados, y cuadrante IV: alta vulnerabilidad en
productos y mercados.
82
Colombia no sale bien librada del análisis ya que se podría categorizar como de alta vulnerabi-
lidad en productos y mercados; la situación para Antioquia es un poco mejor en lo referente a
una menor concentración de productos y mercados, pero situándose muy lejos de los países de
mejor desempeño. Se destacan para el período de análisis China, Brasil y República de Corea
por su nivel de adaptabilidad en productos y mercados, con un nivel similar de diversificación
de mercados pero con menor diversificación de productos se encuentran Filipinas, Malasia e
Irlanda. Se resalta de los países de la región el caso de Chile, con una estructura exportadora
muy diversificada en mercados pero en extremo vulnerable en productos, el caso contrario se
presenta para México.
El deficiente desempeño competitivo de la región en materia industrial que se revela en el apar-

tado anterior, sugiere la importancia de la estrategia de especialización y jalonamiento que se
materializa en la iniciativa cluster.
2.2 Los clusters en la economía regional
Los cinco clusters –Energía Eléctrica; Construcción; Textil/Confección, Diseño y Moda; Servicios
de Medicina y Odontología; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones–, en conjunto con
los sectores transversales a dichas actividades –financiero, transporte y comunicaciones– re-
presentan 85% de los activos de las empresas de Antioquia, con un total de 37.616 empresas,
una participación de 36% de las exportaciones totales, aproximadamente 35% del PIB regional
y 40% del empleo del Área Metropolitana.
83
Tabla 7.
Indicadores Comunidad Cluster. 2007
Participación en Participación
No. Activos Participación Exportaciones
Clusters exportaciones en el PIB
empresas (USD mill) total activos (USD mill)
totales Antioquia
Energía 1.387 16.006 22% 87 2% 4.50%
Textil/Confección, Diseño 11.966 2.765 4% 966 24% 4.49%

y Moda
Construcción 9.273 7.592 10% 339 9% 7.10%
Turismo de Negocios, 6.963 609 2% NA NA 1.59%

Ferias y Convenciones
Servicios 3.277 2.064 3% 36 1% 5.58%

de Medicina y Odontología
Subtotal 32.866 29.036 40% 1,428 36% 23.26%
Sectores
transversales
Banca de inversión 1.954 31.707 43% NA NA 5.48%
Transporte y 2.796 1.627 2% NA NA 6.43%

comunicación
Total 37.616 62.370 85% 35.17%
Fuente: DANE; Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
2.2.1 Cluster Energía Eléctrica
En el año 2005 las exportaciones de electricidad en el mundo fueron de 613.000 millones de

kilovatios/hora, lo cual constituyó un incremento de 54% en relación con lo registrado en 1995
(399.000 millones de kW/h). El principal exportador es el continente europeo, con 60% del total
exportado, en tanto que Centro y Suramérica representaron 8,3%.
En relación con la energía hidroeléctrica, en 2006 la capacidad de generación neta en el mundo

era de 2.997 millones de kW/hora, de los cuales 21% correspondió a Centro y Suramérica. En
los últimos diez años dicha capacidad se ha expandido en 20%3.
3 Datos obtenidos en http://eia.doe.gov/iea/elec.html

84
En Antioquia, uno de los sectores de mayor tradición y representatividad en el nivel nacional ha

sido el sector eléctrico. Del PIB correspondiente a electricidad y gas que se genera en Colombia,
24% corresponde al departamento. En la economía regional dicho sector representa 4,5% del PIB.
Gráfico 23.
PIB de electricidad y gas de ciudad, según departamentos
5%
5%
24%
10%
Antioquia
Bogotá
Atlántico
12% Valle
Boyacá
Cundinamarca
23% Resto departamentos
21%
Fuente: DANE, Cuentas Departamentales 2005. Cálculos:
Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
En los últimos cinco años la dinámica de esta actividad en la región ha sido explicada en buena
medida por las exportaciones de energía eléctrica, las cuales pasaron de USD1,3 millones en 2001
a USD157,3 millones en 2005, y USD58 millones en 2007.
Gráfico 24.
Exportaciones Cluster Energía Eléctrica
200
150
Mill USD
100
50
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Energía eléctrica Equipos y dispositivos eléctricos
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. 85
Gráfico 25.
Cluster Energía Eléctrica: principales productos exportados
14,000,000
12,000,000 Aisladores eléctricos de cualquier materia.
10,000,000 Transformadores eléctricos, convertidores

eléctricos estáticos y bobinas de
8,000,000 reactancia.
USD
6,000,000 Aparatos para corte, seccionamiento,

protección, derivación, empalme o
4,000,000 conexión de circuitos eléctricos.
2,000,000 Aparatos de alumbrado y sus partes, no

expresados ni comprendidos en otra parte.
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fuente: DANE. Cálculos: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Alrededor de la dinámica presentada por las grandes empresas en el tema de energía, se en-
cuentra un tejido empresarial en crecimiento y consolidación dedicado a la fabricación de equi-
pos y materiales eléctricos. La región representa 8% de la producción nacional de esta industria
y más de 8% de sus exportaciones. Predomina la producción de motores, generadores y trans-
formadores eléctricos, aparatos de distribución y control de la energía eléctrica, y otros equipos
eléctricos, que en conjunto representan 92% de la producción local.
En la actualidad los cables aéreos de potencia y los equipos de patio y control de subestaciones
de alta tensión, así como las estructuras de líneas de transmisión y subestaciones, son los gran-
des ítems de inversión que requiere el sector de energía y la industria de dispositivos y equipos
eléctricos. A esto se le unen las oportunidades creadas en materia de servicios tecnológicos y
de ingeniería: el desarrollo de proyectos de infraestructura en generación, transmisión y distri-
bución de electricidad, ha permitido la acumulación de un gran conocimiento y capacidad tecno-
lógica para la prestación de servicios de ingeniería eléctrica, oferta que necesita ser fortalecida
86 para el desarrollo de proyectos diversos en todo el mundo.
El buen desempeño del sector eléctrico, y las dinámicas empresariales que se han generado en
la industria de equipos y dispositivos eléctricos, lo consolidan hoy como un cluster estratégico
para la región, constituido por cerca de 1.380 empresas y con activos totales superiores a los
USD16.000 millones.
Gráfico 26.
Composición empresarial del Cluster Energía Eléctrica según tamaño
Mediana Grande
4,2 % 1,3 %
Pequeña
15,6 %
Micro
78,9 %
Fuente: Unidad de Investigaciones Económicas, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
2.2.2 Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda
En 2007 las exportaciones de textiles en el mundo ascendieron a USD 238.000 millones, y regis-
traron un incremento de 9%; en el período 2000-2007 dichas exportaciones crecieron a una tasa
promedio anual de 6%. Los principales destinos de las exportaciones de textiles en el mundo
son los países de la Unión Europea, Estados Unidos, China y Hong Kong.
Por otro lado, las exportaciones mundiales de confecciones en 2007 fueron de USD 345.300
millones, con un aumento de 12% en relación con 2006. En los últimos siete años dichas expor-
taciones crecieron a una tasa de 8% anual, y los principales destinos fueron la Unión Europea,
Estados Unidos, Japón y Hong Kong.
Medellín es ampliamente reconocida tanto en Colombia como en buena parte del mundo por su
liderazgo en las actividades textil y confección, sustentada en el diseño, la moda y la calidad de
sus productos lo que ha hecho de ella una excelente opción para el desarrollo de los negocios.
87
En la economía regional la actividad confeccionista constituye uno de los principales renglo-

nes tanto por volúmenes producidos y exportados, como por la dinámica desencadenada en
la última década en materia de creación de empresas y generación de empleo: las actividades
de textil y confección representan 25% del PIB industrial y 43% del empleo generado en dicha
actividad económica.
La actividad ha mostrado una dinámica sobresaliente en la economía del país: 53% de la pro-
ducción de textiles y confecciones se genera en la región y a su vez 89% del PIB de la actividad
en la región es generado en Medellín y su Área Metropolitana.
Gráfico 27.
PIB del sector textil/confección según departamentos
33%
Antioquia
Bogotá
53% Atlántico
Valle
Risaralda
Resto departamentos
6%
2%
2%
4%

Económicas Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Se estima que el tejido empresarial que se ubica en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda,
está constituido por 11.960 empresas, con activos totales por cerca de USD2.765 millones.
88
Gráfico 28.
Composición empresarial del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda según tamaño, 2007
Pequeña 7,2%
Mediana 1,9%
Grande 0,5%
Micro 90,4%
Para 2007 las exportaciones del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda ascendieron a
USD966 millones, con lo cual se mantuvo la dinámica de crecimiento iniciada en 2002, año
desde el cual estas han crecido a una tasa promedio anual de 18%.
Gráfico 29.
Exportaciones Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda
1,000
800
600
USD millones
400
200
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
89
En las exportaciones de este cluster se destaca la dinámica exportadora de la actividad con-

feccionista, la cual se evidencia en la alta tasa de crecimiento de las exportaciones que fue de
17% anual entre 2002 y 2007, y que está explicada fundamentalmente por el posicionamiento
de las prendas de vestir casuales y la ropa interior en los distintos mercados, a partir de diseños
novedosos, incorporación tecnológica e innovación.
Gráfico 30.
Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda: principales productos exportados
“T-shirts” y camisetas interiores, de punto.
120 Sostenes (corpiños), fajas, corsés,

tirantes (tiradores).
100
Trajes sastre, conjuntos, chaquetas,
vestidos, faldas, faldas-pantalón,
USD millones
80 pantalones largos, y “shorts”, para

mujeres o niñas.
40
Combinaciones, enaguas, bragas,
camisones, pijamas, batas, de punto,
20 para mujeres o niñas.
0 Tejidos de algodón con un contenido de

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 algodón superior o igual a 85% en peso,
de gramaje superior a 200 g/m2.
La región es líder nacional en las exportaciones de confecciones, con una participación de 50%
en el total exportado.
90
2.2.3 Cluster Construcción
Las exportaciones de servicios de construcción en el mundo en 2006 aumentaron 11% respecto

a 2005, y registraron un valor de USD60.000 millones; en el período 2000-2006 presentaron
un crecimiento promedio anual de 11%. Los principales destinos de estas exportaciones fueron
Unión Europea, Japón y Rusia.
Medellín se ha hecho merecedora de un importante reconocimiento en el mundo en el sector

de la construcción. En la región están asentadas importantes firmas productoras de insumos
que han avanzado en los procesos de internacionalización a partir de altos niveles de calidad
e innovación de sus productos, así como destacadas firmas de ingeniería dedicadas a la con-
sultoría y demás servicios con gran trayectoria nacional y una amplia proyección internacional,
pues gozan de gran reconocimiento en Latinoamérica por proyectos ejecutados en países de la
Comunidad Andina, Centroamérica y el Caribe, en los que se han distinguido por la alta calidad
de sus servicios.
Antioquia representa aproximadamente 20% del total del PIB de la construcción generado en
el país.
Gráfico 31.
PIB sector construcción según departamento
8%
7%
20% Bogotá D.C.
3%
Antioquia
3%
Valle
3%
Santander
Cundinamarca
Córdoba
Risaralda
26% Resto departamentos
30%

91
En el ámbito regional el sector de la construcción participa con 7,21% del PIB, y presentó una
tasa de crecimiento superior a 10% en el período 2000 - 2006. Del PIB de construcción, cerca
de 59% corresponde a la construcción de edificaciones y el restante 41% a obras civiles. La
actividad constructora es además un importante generador de empleo en Medellín y su área
metropolitana: representa 6% del total, lo que significa cerca de 80.000 empleos.
Las exportaciones de la industria de insumos para la construcción han crecido a una tasa de 15%
compuesto anual desde el año 2001 y para el año 2007 alcanzaron un valor de USD339 millones.
Gráfico 32.
Balanza Comercial Cluster Construcción
350
300
250
USD millones
200
150
100
50
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Exportaciones Importaciones
El crecimiento de las exportaciones en 2006 y 2007 fue de 30% y 11% respectivamente, impulsa-
do principalmente por los productos cerámicos y las manufacturas plásticas (tubos y accesorios).
92
Gráfico 33.
Cluster Construcción: principales productos exportados
70
60 Productos cerámicos
50
Materias plásticas y sus manufacturas
Aluminio y sus manufacturas

USD millones
40
Vidrio y sus manufacturas
30
Pinturas y barnices
20
Manufacturas de fundición,
de hierro y acero
10
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Con una base empresarial superior a las 9.270 empresas que registran activos por USD7.590
millones, el Cluster Construcción es uno de los más dinámicos en la región, dinámica que se
explica por la activa promoción desde los entes gubernamentales y desde las agremiaciones
privadas, así como por la positiva interacción empresarial existente en la actividad.
Mediana 4.2% Grande 1.1% Gráfico 34.

Composición empresarial Cluster
Construcción, según tamaños
Pequeña 14.5%
Micro 80.2%

93
2.2.4 Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones
Se estima que en 2007 el arribo de turistas internacionales aumentó 6%, al alcanzar cerca de
900 millones de llegadas, lo que significa aproximadamente 52 millones de llegadas más que en
2006. El turismo mundial gozó en 2007 del cuarto año consecutivo de crecimiento, por encima
de la media prevista a largo plazo (4,1%), con un índice de crecimiento superior a los registrados
en 2005 y 2006 (5,5%)4.
El crecimiento económico y turístico ha sido propulsado en gran parte por los mercados emergentes
y los países en desarrollo, como muestran los datos de 2007. Mientras que los países desarrollados
más maduros registraron un índice de crecimiento de 5,1%, los mercados emergentes y los países
en desarrollo crecieron a un ritmo de 7,7%, lo cual ratifica el mensaje central de la Organización
Mundial del Turismo (OMT) en cuanto al potencial del turismo para el mundo en desarrollo5.
Medellín es el tercer destino turístico de Colombia para los visitantes extranjeros. Entre los años
2006 y 2007 el número de extranjeros que tuvieron como destino final la ciudad de Medellín
creció 18%, al pasar de 56.574 a 66.628 visitantes. En el período 2004-2007 el crecimiento
agregado del total de los visitantes del exterior fue de 71%6.
Los siguientes son otros indicadores que dan cuenta de la dinámica de Medellín como el destino
ideal para congresos, ferias, y eventos de carácter local, nacional e internacional7:
• En 2007 se realizaron en la ciudad de Medellín 7.242 eventos, ferias y congresos, frente a

4.679 en 2006.
• Del total de los eventos registrados en 2007, Medellín fue sede de 121 ferias, congresos y
eventos de carácter internacional, frente a 39 efectuados en 2006.
• Durante los últimos tres años se han creado nuevas ferias y se han fortalecido las existentes:
Feria Internacional del Sector Eléctrico (FISE), Bolsa Turística de las Américas (BTA), Feria
4 Organización Mundial del Turismo. Barómetro OMT del turismo mundial, vol. 6, Nº 1, enero de 2008, 5 p. Disponible en http://www.
visitingevolution.com/blog/estadisticas-de-turismo-a-nivel-mundial-organizacion-mundial-del-turismo/
5 Ídem.
6 Cálculos realizados a partir de la información consolidada en el Informe 004 del Sistema de Indicadores Turísticos –SITUR–. Disponi-
ble en http://www.situr.gov.co/html/boletin_gen_004.pdf
7 Ídem.
94
de la Construcción (Expocamacol), Feria Internacional de la Moda (Colombiamoda), Feria

Internacional Textil (Colombiatex) y Feria Internacional de la Salud (Medemed). Todas ellas
hacen alusión a los clusters que han sido identificados como estratégicos.
La tasa de ocupación hotelera en Medellín se ha incrementado significativamente, de 49,1% en

2004 pasó a 56,17% en 2007.
La Hotelería y Restaurantes representa 1,6% del PIB total de Antioquia y en el ámbito nacional la
región participa con 11,6% en esta actividad (DANE. Cuentas Departamentales 2005, base 1994).
Las cifras agregadas muestran la dinámica presentada en los últimos años: entre 2004 y 2005, en
el Valle de Aburrá el valor agregado en los servicios de alojamiento registró un incremento de 52%
y de 111% para los servicios de restaurante (o expendio de alimentos preparados en el mismo
sitio de venta)8.
Este cluster está compuesto por 6.963 empresas, con activos totales por USD609 millones. Las
empresas en su mayor parte están clasificadas como micros con un porcentaje de 95,4. Las
grandes y medianas en conjunto sólo alcanzan un porcentaje de 0,8.
Gráfico 35.
Composición empresarial Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, según tamaños
Mediana 0.42% Pequeña 2.51%

Grande 0.13%
Micro 96.94%
8 DANE. Encuesta Anual de Servicios 2005.

95
2.2.5 Cluster Servicios de Medicina y Odontogía
Medellín es reconocida por ser sede de algunas de las más destacadas instituciones de pres-
tación de servicios de salud en Colombia y Latinoamérica, pionera mundial en trasplantes de
mediana y alta complejidad, sede de destacados grupos de investigación y desarrollo en salud
reconocidos internacionalmente, amplia disponibilidad de talento humano de altos estándares
de formación académica e investigativa y centro de atención de pacientes internacionales.
En la encuesta de la revista América Economía de mayo de 2007, sobre la calidad de vida en

las principales ciudades de América Latina, Medellín obtuvo el primer lugar entre 40 ciudades
evaluadas al preguntar acerca de la calidad de los servicios de las clínicas privadas de la ciudad.
El sector de la salud en Medellín se ha desarrollado durante un largo período de tiempo, primero,

alrededor de sus facultades de medicina, enfermería, odontología y salud pública; luego bajo
el impulso de los diferentes programas tanto de investigación y desarrollo como de los exito-
sos grupos de trasplantes, y más recientemente de la mano de clínicas y hospitales que han
logrado extender los servicios de sus instituciones a pacientes internacionales. Los principales
procedimientos demandados por los pacientes extranjeros han sido: la cirugía plástica estética,
trasplantes renal, hepático, de médula ósea, corazón, pulmón y córnea.
Medellín cuenta con una amplia infraestructura integrada por un total de 919 instituciones, con
ánimo de lucro o sin él, que prestan servicios de salud, entre las cuales vale la pena destacar un
notorio predominio del sector privado (90% del total de las instituciones).
En los servicios de apoyo diagnóstico y complementación terapéutica, Antioquia cuenta con

516 instituciones prestadoras de servicios, con 138 instituciones prestadoras de servicios de
atención extramural, 1.447 instituciones que prestan servicios de consulta externa y 471 institu-
ciones que ofrecen servicios quirúrgicos.
Los servicios sociales y de salud representan 6% del PIB de Antioquia, y del PIB de servicios
sociales y de salud agregado para Colombia, el departamento genera 20%.
El tejido empresarial que se ubica en este cluster, está constituido por 3.277 empresas, con
activos totales por cerca de USD2.064 millones.
96
Gráfico 36.
Composición empresarial Cluster Servicios de Salud, según tamaños
8.4% Pequeña
2.0% Mediana
1.0% Grande
86.6% Micro
2.3 Medición de Productividad del Valor Agregado en sectores estratégicos9
A continuación se relacionan un conjunto de lecturas, análisis y recomendaciones transversales

en los diferentes clusters a partir de la Medición de la Productividad del Valor Agregado (ver
indicadores en anexo 2) en un grupo de empresas representativas de los mismos. En los aná-
lisis se hace referencia al grupo de empresas como “sector”, sin embargo se debe aclarar que
si bien se trata de empresas representativas de los sectores, no componen una muestra válida
para definir tendencias en los mismos, no obstante se proponen análisis que, tomados con las
consideraciones necesarias, pueden ser relevantes en el momento de formular estrategias y
proyectos respecto de los clusters.
2.3.1 Producción textil10
La rentabilidad se ve afectada principalmente por el comportamiento en el mercado del sector,

cuyo margen de valor ha permanecido constante en el período de análisis.
9 Elaborado por el Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia –CTA–. Trabajo realizado por el CTA en el año 2007 para un conjunto de 44
empresas, en el marco del proyecto “Fortalecimiento Cluster”, impulsado por el municipio de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia.
10 Para una muestra de trece empresas. 97
La competitividad del sector se ha basado en el mejoramiento de la eficiencia operativa mas no

en la participación en el mercado de las empresas de la muestra, eficiencia que ha estado sus-
tentada en la disminución de los factores productivos: activos y empleados, a fin de tener una
mejor eficiencia con organizaciones más livianas, subcontratando más servicios, disminuyendo
activos y acudiendo a la subcontratación de la maquila, lo cual no ha generado los resultados de
rentabilidad esperados por la muestra.
Se observa que el capital se está volviendo más productivo mas no rentable y continúa siendo
más intensivo en mano de obra.
El nivel salarial tiene una leve tendencia a disminuir, además de un comportamiento decreciente
de la productividad laboral comparada con otros sectores.
Las ventas del sector siguen siendo estacionales, lo que ha traído problemas financieros en las
empresas ya que se han aumentado los costos de endeudamiento, los cuales se requieren para
financiarse en los primeros meses cuando sus ingresos decaen. Esto ha llevado a incrementar
los márgenes de participación en el valor agregado del sector financiero debido a los altos nive-
les de endeudamiento.
La participación del trabajo es buena, el nivel salarial y la productividad laboral no son elevados
a causa de que no se está generando suficiente valor.
Recomendaciones
• El sector debe generar más valor y después ajustar su distribución, principalmente entre los
trabajadores.
• Teniendo en cuenta la sensibilidad del sector a la subcontratación de sus servicios, es nece-

sario que las empresas mejoren las gestiones con sus proveedores con el fin de garantizar
el desarrollo eficiente de las actividades subcontratadas desde el punto de vista de costo,
calidad y precio.
• El sector debe explorar nuevos mercados y productos que lleven a mejorar su posiciona-
miento y a mitigar las consecuencias de las ventas estacionales.
98
Ilustración 2.
Referenciación sectorial textil / confección
Nivel salarial
(miles de pesos)
14.665 13.895 14.075
2004 2005 2006
Productividad laboral
Participación del trabajo (miles de pesos)
21.004 22.497
69.82% 77.79% 62.56% 17.862
2004 2005 2006

2004 2005 2006
Intensidad del capital Productividad del capital
59.439 55.926 57.468

35.34% 39.15%
31.94%
2004 2005 2006 2004 2005 2006
Participación del capital Rotación del capital Razón de valor agregado
0.56
37.72% 37.22% 38.03%
0.94 1.03
0.86
0.08
0.15
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Rentabilidad
0.20
0.03
0.06
2004 2005 2006
Fuente: Proyecto fortalecimiento de Cluster 2007.
99
2.3.2 Hoteles11
Ilustración 3.
Referenciación sectorial turismo, alojamiento y hoteles
Nivel salarial
(miles de pesos)
14.007 14.354 14.698
2004 2005 2006
33.055
50% 47% 28.290 30.813
44%
2004 2005 2006 2004 2005 2006
122.070 32%
108.210 28%
104.089 23%
2004 2005 2006 2004 2005 2006
0.19 0.56
0.11 0.52
0.45 52% 55% 57%
0.11
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Rentabilidad
0.06
0.03
0.02
2004 2005 2006

11 Para una muestra de cinco hoteles.
100
El mejoramiento de la productividad del sector está basado en la utilización de los activos pro-
ductivos de los hoteles, lo cual indica que este es un sector que se está posicionando en el mer-
cado debido al crecimiento del turismo en el municipio de Medellín, sin embargo la rentabilidad
del sector se debe mejorar ya que 6% no constituye un nivel óptimo.
De esta forma, mayores turistas generan economías de escala que hacen más eficientes la uti-
lización de las instalaciones y la disminución de los costos.
La productividad laboral a la vez que el nivel salarial vienen en aumento debido a que los hote-
les han ido especializando su mano de obra con el fin de satisfacer las necesidades del sector
turístico que cada día cuenta con mayor demanda de turistas internacionales.
Recomendaciones
• Los hoteles deben mejorar el nivel de utilización de sus instalaciones, buscando encadenar-
se al sector turístico de la región, de modo que puedan ofrecerse paquetes turísticos que
incluyan una amplia oferta de servicios.
• Se debe continuar especializando el capital humano del sector con el fin de satisfacer a ple-
nitud los requerimientos de los turistas internacionales.
• Generar servicios innovadores para el sector que garanticen el crecimiento de su posiciona-

miento en el mercado.
2.3.3 Servicios turísticos12
Este es un sector que ofrece servicios de alto valor agregado con una utilización mínima de re-
cursos, generando una alta utilidad para los propietarios del capital. Sin embargo, sus indicado-
res de productividad factorial como su rentabilidad vienen mostrando una tendencia decreciente,
producto del aumento de la oferta de este tipo de servicios en el mercado.
La tendencia de los indicadores del sector al impactar sobre la productividad laboral ha afectado
directamente el nivel salarial.
12 Para una muestra de cinco empresas.

101
Recomendaciones
• El sector debe explorar servicios innovadores que atraigan a sus clientes con el fin de no
disminuir su participación en el mercado y por ende su rentabilidad. De la misma forma, el
sector debe incrementar la participación de sus trabajadores en el valor agregado.
• La ciudad y la región deben profundizar su estrategia de internacionalización para garantizar

flujos más homogéneos de visitantes y suavizar los picos para la industria del turismo, de
manera que se logre una mayor estabilidad en el negocio en el mediano y largo plazos. Con
ello, la sofisticación en servicios para el turismo y la calidad de la mano de obra que deberán
tener un efecto en mejores salarios.
Nivel salarial (miles de pesos) Ilustración 4.
Referenciación sectorial servicios turísticos
22.033 22.033 20.469
2004 2005 2006
13.62% 14.70% 151.08 153.09

13.37% 161.71
2004 2005 2006 2004 2005 2006
132.940 115.16
122.460 117.382 132.06 128.72
2004 2005 2006 2004 2005 2006
0.81 0.78 0.78

57% 83.25% 78.06%
52% 55% 75.29%
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Rentabilidad
1.07
1.01 0.90
2004 2005 2006
102
2.3.4 Servicios de ingeniería13
El sector presenta una tendencia en el último período de incremento de la productividad del ca-
pital y la rentabilidad como consecuencia de un crecimiento considerable de las ventas, con un
aumento de los pagos a terceros en una proporción menor, dado un control de costos internos
de las empresas.
Ilustración 5.
Referenciación sectorial servicios de ingeniería
Nivel salarial (miles de pesos)
18.271
16.020 15.083
2004 2005 2006
93% 32.976
78% 17.308 19.437%
55%
2004 2005 2006 2004 2005 2006
43.001 79.369
40% 42%
56.692
34%
2004 2005 2006 2004 2005 2006
0.30
0.24
1.46 33% 32%
0.20 1.29 28%
1.03
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Rentabilidad
0.12
0.09
0.07
2004 2005 2006

13 Para una muestra de nueve empresas.
103
El aumento de las ventas no es el resultado de un mejoramiento del posicionamiento en el mer-

cado del sector, sino de una mayor demanda de los servicios ofrecidos.
El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompañado de una

caída de la participación del trabajo, permite concluir que el sector en el último período creció en
su generación de valor agregado.
Al analizar la participación del valor se denota una distribución más equitativa entre empleados
y capitalistas ya que para 2004 esta relación era de 93% y 24% para empleados y capitalistas
respectivamente, y en 2006 llegaba a 55% y 30%.
Recomendaciones
• Como recomendación para el sector se debe realizar un análisis separando la parte opera-
tiva de la parte de ingeniería, de modo que no se presenten sesgos que puedan perturbar
los resultados de la muestra. Por eso, indicadores como la razón de valor agregado muestra
márgenes de valor relativamente bajos, para un sector de generación de conocimiento.
2.3.5 Construcción14
Las empresas de la muestra trabajan con productos de bajo valor agregado ya que el modelo de
negocio de la mayoría de ellas se basa en la administración delegada, dependiendo su margen
de rentabilidad y productividad del capital de los volúmenes de venta.
La competitividad de los productos ofrecidos por las empresas, posiblemente fue el resultado de es-
quemas de disminución de costos y gastos de operación que generaron mejoramientos de rentabilidad.
En la muestra se denota una desaceleración de las ventas del sector y un ajuste de los costos
internos, lo cual ha permitido un sostenimiento de los resultados del sector.
El comportamiento creciente de la productividad laboral y del nivel salarial, acompañado de una

caída de la participación del trabajo, permite concluir que en el último período el sector creció en
su generación de valor agregado.
14 Para un grupo de cuatro empresas.

104
De la misma forma, la repartición del valor es más equitativa entre los empleados y los accionistas
debido al comportamiento mostrado por los indicadores de participación del capital y del trabajo.
Ilustración 6.
Referenciación sectorial construcción
Nivel salarial
(miles de pesos)
31.847
29.036
23.558
2004 2005 2006
49.595
83.46%
69.96% 41.505
64.21% 28.226
2004 2005 2006 2004 2005 2006
121.832
48.76%
40.99% 40.71%
68.853 85.124
2004 2005 2006 2004 2005 2006
0.46 6.84 12.38%

0.10 6.23
0.12 5.99% 7.83%
3.29
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Rentabilidad
0.19
0.06
0.04
2004 2005 2006
105
Recomendaciones
• El sector debe explorar modelos de trabajo que permitan un mejoramiento del índice de
creación de valor, con mecanismos como negocios de riesgo o riesgo compartido, buscando
obtener mayor valor con menor rotación del capital, y de esta forma lograr amortiguar la caída
de las ventas del sector.
2.3.6 Fabricación de equipos eléctricos17

Ilustración 7.
Referenciación sectorial fabricación equipos eléctricos
Nivel salarial (miles de pesos)
31.847
29.036
23.558
2004 2005 2006
Participación del trabajo Productividad laboral (miles de pesos)
83.46% 49.595
69.96%
64.21% 41.505
28.226
2004 2005 2006 2004 2005 2006
121.832
48.76%
85.124 40.99% 40.71%
68.853
2004 2005 2006 2004 2005 2006
6.84 6.23 12.38%

0.46
0.10
0.12 5.99% 7.83%
3.29
2004 2005 2006 2004 2005 2006 2004 2005 2006
Rentabilidad
0.19
0.04
0.06
2004 2005 2006

17 Para una muestra de ocho empresas.
106
El sector está orientando su actividad, en un mayor volumen, más hacia la comercialización de

terceros que a la producción propia, lo cual lleva a disminuir el margen de valor generado y a
incrementar la rotación del capital; a pesar de que este modelo produce rentabilidad a causa del
crecimiento de las ventas, el mercado llega a un punto de saturación donde la actividad pierde
su margen de ganancia, limitando la capacidad de la empresa de generar productos diferencia-
dores ante el cliente.
Los salarios han crecido un poco más que el valor, ajustándose hasta un nivel de participación
de 58%.
Recomendaciones
• Las empresas del sector deben buscar procesos innovadores que agreguen más valor ante los
ojos del cliente, integrando sus procesos de reparación y ventas de equipos a los procesos de
operación del cliente, de esta forma pueden lograr un posicionamiento sostenible en el mercado.
2.4 Competitividad empresarial de los clusters
El conocimiento de las dinámicas empresariales que encierran los clusters resulta relevante
a la hora de querer generar condiciones y acciones que propendan al crecimiento de dichos
agrupamientos. Es en esta dirección hacia la cual se orienta una gran línea de trabajo de esta
iniciativa: a través de un ejercicio de recolección de información secundaria y de compilación
del conocimiento y la experiencia de los empresarios en temas como estructura empresarial,
situación económica, conectividad, integración a la iniciativa cluster, y factores críticos para el
desarrollo de la actividad entre otros, se buscó tener un mayor conocimiento del estado actual
de la competitividad de los eslabones de los clusters estratégicos: “Textil/Confección, Diseño y
Moda”, “Construcción”, “Energía eléctrica”, y “Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones”, al
igual que el de “Servicios de Medicina y Odontología”, y orientar, a partir de este, una política
para su fortalecimiento empresarial.
Se desarrolló un estudio de naturaleza cualitativa (ver Anexo 3) en el que participaron 1.025

empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medellín y el Valle
de Aburrá.
107
Este trabajo arrojó importantes resultados que servirán de insumo para el trabajo de las direccio-
nes de los clusters y de las diferentes instituciones de apoyo en el ámbito regional y nacional; y,
de igual manera, para orientar una política de fortalecimiento empresarial.
Como hallazgos destacables se observa la mayor disposición de las empresas para la reali-
zación de actividades en innovación y desarrollo tecnológico y la inversión en ésta, el mayor
relacionamiento con los proveedores más allá de lo estrictamente comercial, una actitud positiva
de los empresarios en cuanto a la calidad de sus productos/servicios, y una alta disposición a
participar en la iniciativa de los clusters, como un medio para alcanzar mayores niveles de com-
petitividad. También se destaca la presencia y el reconocimiento de las instituciones que traba-
jan por los diferentes sectores, y las posibilidades de desarrollo de nuevos negocios alrededor
de aquellos insumos que no se proveen suficientemente en el ámbito local.
Por otro lado, los aspectos que aparecen como críticos y sobre los cuales debe construirse una
agenda de trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas; el
menor aprovechamiento de las TIC’s como herramienta para la búsqueda de nuevos mercados,
la comercialización tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentración
en el mercado local, que refleja bajos niveles de internacionalización, y el trabajo aislado de la
mayoría de las empresas, expresado en un escaso interés por realizar alianzas con otras em-
presas del sector.
2.4.1 Resultados generales
Se entrevistaron 1.025 empresas, que en conjunto generan 79.977 empleos, concentrados prin-
cipalmente en las áreas de producción y servicios.
A nivel general, de los hallazgos del estudio, puede decirse que los niveles de calificación del re-
curso humano continúa siendo una tarea pendiente, sobre todo en confección y construcción, lo
que no implica que sea satisfactorio para los otros tres agrupamientos analizados. No obstante,
en este aspecto se destaca la capacitación permanente en las empresas, realizada principal-
mente con recursos propios, pero con personal externo.
En el tema de innovación y desarrollo tecnológico, en los últimos tres años se observa una gran
dinámica de las empresas en la realización de actividades orientadas a mejorar los procesos
108
internos y los productos/servicios que ofrecen, y la implementación de nuevos procesos. El

desarrollo de nuevos productos, sin embargo, aparece como la actividad menos frecuente, es-
pecialmente en los clusters de construcción y energía.
La realización de actividades de innovación y desarrollo tecnológico en las empresas son lidera-

das fundamentalmente por la gerencia (o área administrativa); sólo cincuenta de las empresas
encuestadas poseen un área específica de diseño o investigación y desarrollo. Se observa una
escasa participación de organismos estatales y universidades en cuanto al acompañamiento a
las empresas en actividades de I+D, lo que muestra que sigue existiendo una brecha entre el
sector productivo y las agremiaciones gubernamentales encargadas de brindarles apoyo.
Así mismo, el esfuerzo empresarial en temas de innovación y desarrollo tecnológico no se ha

reflejado (materializado) en certificaciones de los productos/servicios; se observa una escasa
certificación de las empresas en gestión de la calidad, a pesar de ser ésta la de mayor presen-
cia en las empresas analizadas. Esto se explica en parte por los altos costos de un proceso de
certificación, y de forma relevante, por la concentración de la producción en mercados locales, y
poca orientación a mercados externos, con altos niveles de exigencia en calidad.
La realización de mejoras e implementación de nuevos procesos han estado acompañadas a su

vez por inversión en maquinaria y equipos nuevos, y en software especializado. La tecnología
utilizada en las empresas se considera de mediana tecnología, entendida como aquella que no
es de punta, pero que continúa siendo ampliamente usada en el medio.
En cuanto a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s), se observa una amplia

utilización de software, principalmente genérico, y administrativo y contable, con menor presen-
cia de software especializado para la operación de los negocios. Dicho software es desarrollado
mediante la contratación con terceros.
Gran parte de las empresas están conectadas a Internet de banda ancha, y se utiliza fundamen-
talmente como herramienta de oficina (comunicación interna con el personal, comunicación con
clientes vía e-mail, y elaboración de informes, entre otros); no se concibe masivamente la Inter-
net como herramienta para la búsqueda de nuevos negocios, o como canal de comercialización,
las empresas que le dan este tipo de uso son más comunes en los clusters de Energía y Turismo
de Negocios, Ferias y Convenciones.
109
En el tema de proveedores son varios los aspectos que se deben resaltar, toda vez que es uno
de los principales determinantes en la competitividad de las empresas. En primer lugar, para las
empresas encuestadas sus proveedores son en su mayoría locales, especialmente en construc-
ción y turismo, lo que muestra una conexión (integración) comercial entre las empresas locales,
factor fundamental para trabajos que favorecen las redes de trabajo y cooperación.
Segundo, aunque las empresas resaltan la calidad de la oferta de sus proveedores locales, los
proveedores internacionales y nacionales obtienen mejor calificación cuando de la calidad de los
productos/servicios ofrecidos se trata.
Tercero, se destaca en la relación con los proveedores, que en general ésta va más allá de una
simple relación comercial, y se complementa en la gran mayoría de las empresas con progra-
mas de capacitación por parte de los proveedores, y en algunos casos de parte de la empresa
que demanda los insumos/servicios.
Y cuarto, en la gran mayoría de las empresas encuestadas se ha incrementado el número de

proveedores, en buena parte por la aparición de nuevos oferentes, lo cual, según los empresarios,
ha garantizado en cierta forma un amplio abanico de posibilidades y opciones para adquirir
materias primas de calidad y precios muy diversos, logrando con ello que las empresas puedan
competir en un mercado cada vez más reñido.
La mayoría de las empresas analizadas ha buscado fuentes de financiación externas, princi-

palmente en el sector financiero y en menor medida con sus proveedores. Aunque la banca
comercial es la fuente de financiación más utilizada, existe inconformismo en las pymes, porque
perciben un apoyo limitado del sector financiero. Cabe destacar en este sentido que la principal
razón para la búsqueda de financiación continúa siendo el aumento del capital de trabajo; la
modernización y expansión de la capacidad instalada son secundarias.
El principal mercado para las empresas encuestadas es el local (Medellín y el Valle de Aburrá, y en
alguna medida los demás municipios de Antioquia), donde se realizan aproximadamente 74% de
las ventas, esto se ve más en los clusters Construcción y de Servicios de Medicina y Odontología.
Entre las empresas que atienden el mercado nacional se destacan Bogotá, la costa atlántica
y Cali como los mercados que representan los mayores ingresos; y en el plano internacional,
Venezuela, Estados Unidos, y en general los países de América Latina.
110
Coherente con lo anterior, los principales competidores para el común de las empresas en-
cuestadas son los locales; y consideran que sus productos/servicios son iguales o mejores en
relación con estos.
El agregado de las ventas anuales de las empresas que participaron en este trabajo superan los
14,5 billones de pesos: en promedio, un poco más de 60% de ellas venden anualmente entre 0 y
5.000 millones. Dichas ventas son realizadas principalmente de manera directa, lo que muestra
una escasa utilización de formas alternas como las comercializadoras, las ventas por catálogo
o el e-commerce. Las licitaciones, por su parte, aparecen como un canal de comercialización
importante en los clusters de Construcción y Energía, y también en el de Servicios de Medicina
y Odontología.
En cuanto a los principales obstáculos visualizados desde las empresas para la operación de los
negocios, se destacan la alta competencia y el comportamiento del dólar, unido a esto aparecen
los altos impuestos y las tasas de interés de los bancos, los elevados costos de la materia prima
y el contrabando.
La asociatividad continúa siendo un factor crítico sobre el cual se debe seguir trabajando, sin
escatimar esfuerzos. Más de la mitad de las empresas encuestadas no han realizado ningún tipo
de alianza con empresas de su sector, y en las que sí las han hecho, predominan las alianzas
de tipo comercial y económico. De igual manera se observa una escasa participación en activi-
dades y/o programas de promoción comercial como ferias, o misiones comerciales de carácter
nacional e internacional.
Cabe resaltar la presencia y participación de entes gubernamentales, gremiales, asociaciones,

centros de desarrollo tecnológico, que apoyan a la gran mayoría de los empresarios, principal-
mente a través de eventos informativos, capacitaciones, eventos comerciales y asesoría/asisten-
cia técnica lo cual muestra una presencia institucional importante que soporta y acompaña a los
diferentes clusters y actividades analizadas. En el Cluster Servicios de Medicina y Odontología se
observa una mayor presencia de empresarios que no han tenido apoyo de instituciones externas.
Finalmente, en cuanto a la existencia del cluster15, más de la mitad de los empresarios expre-
saron no tener conocimiento de esta iniciativa, lo que obedece principalmente a la novedad y
15 Aplica para los clusters: Construcción; Energía Eléctrica; Textil/confección, Diseño y Moda; y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.
Nota: No aplica para Salud porque en la época en que se realizarón las encuestas, no se había hecho el lanzamiento del Cluster.
111
el corto año de promoción de esta iniciativa. El interés por participar (estar inscritos) en esta
obedece, según los empresarios, a las posibilidades que ofrece en relación con un mayor desa-
rrollo del negocio, la visualización de posibles alianzas estratégicas y en general el aumento de
la competitividad.
La razón de que quienes a pesar de conocer la existencia del cluster no forman parte de este,
se centra fundamentalmente en que no cuentan con información suficiente, o dicha información
no es funcional. Sin embargo, en general, los empresarios muestran alto interés en participar de
la Comunidad Cluster.
2.4.2 Resultados Cluster Energía Eléctrica
2.4.2.1 Caracterización empresas encuestadas
Para el Cluster Energía se encuestaron 200 empresas, ubicadas principalmente en Medellín,

seguido por los municipios del Aburrá Sur, Itagüí, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se
orientó a las pymes y grandes empresas, en este cluster se abordó un número importante de
microempresas, dada su relevancia dentro del sector. Las empresas, según tamaño, se distribu-
yeron de la siguiente forma:
Gráfico 37.
Empresas encuestadas según tamaños
Mediana
14%
Grande
Pequeña 8%
40%
Micro
38%
112
Las empresas analizadas se agruparon en 16 actividades, que corresponden a los eslabones

del cluster. Sobresalen por el número de encuestas siete actividades: comercialización de equi-
pos y artículos eléctricos, producción de equipos eléctricos, montajes, servicios de ingeniería
eléctrica, mantenimiento (de motores, subestaciones, plantas e instalaciones eléctricas), ilumi-
nación y generación de energía.
Tabla 8.
Empresas encuestadas según eslabón del cluster
Eslabones No. empresas %
1 Comercialización equipos y artículos eléctricos 66 33,0

2 Producción de equipos eléctricos 42 21,0
3 Montajes 38 19,0
4 Ingeniería eléctrica 12 6,0
5 Mantenimiento 11 5,5
6 Producción de iluminación 9 4,5
7 Generación energía 6 3,0
8 Producción de equipos mecánicos 3 1,5
9 Producción de estructuras metálicas 3 1,5
10 Subestaciones 3 1,5
11 Comercialización energía 2 1,0
12 Comercialización equipos mecánicos 1 0,5
13 Comercialización estructuras metálicas 1 0,5
14 Distribución de energía 1 0,5
15 Software 1 0,5
16 Transmisión de energía 1 0,5
TOTAL 200 100%
Otras dos de las características evaluadas en la investigación fueron el año de fundación de la

empresa, que habla de su permanencia en el mercado, y el tipo de propiedad de las instalacio-
nes en las que se desarrolla la actividad económica. En cuanto a la primera, cerca de la mitad
de las empresas fueron fundadas antes de 1990, característica que predomina en las medianas
y grandes empresas; en las micro, más de una tercera parte se constituyeron entre 1991 y
2000. En relación con la segunda, un poco más de la mitad de este grupo de empresas poseen
113
instalaciones arrendadas: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las micro y
pequeñas empresas, mientras que en las grandes y medianas son más comunes las instalacio-
nes arrendadas.
2.4.2.2 Personal
El grupo de empresas analizadas para el Cluster Energía generaban en conjunto 15.332 em-
pleos en 2007, correspondientes en su gran mayoría a las empresas grandes y medianas. Por
eslabones, aquellos que concentran el mayor número de empleos son: generación, transmisión
y distribución de energía, fabricación de equipos eléctricos, montajes, servicios de ingeniería
eléctrica, y comercialización de equipos y artículos eléctricos.
Tabla 9.
Empleos generados por empresa según eslabón
Eslabones
Total
Comercialización Producción de Producción empresas
Ingeniería Generación
equipos y artícu- equipos Montajes Mantenimiento artículos Cluster
eléctrica energía
los eléctricos eléctricos iluminación
1-25 empleados 88% 6% 61% 58% 73% 67% 67% 137
26-50 empleados 6% 12% 16% 18% 17% 21
51-75 empleados 3% 10% 3% 8% 9% 11% 11
76-100 empleados 3% 5% 6
Más de 100 empleados 14% 21% 33% 22% 17% 25
Total empresas 66 42 38 12 11 9 6 200
El mayor número de los puestos de trabajo en las empresas del cluster corresponde a las áreas
de producción y prestación de servicios.
En cuanto al nivel educativo, la secundaria aparece como el nivel mínimo exigido para los ope-
rarios en un poco más de la mitad de las empresas del cluster, sin importar su tamaño.
Sin embargo, se destaca que en todos los tipos de empresa, en mayor o menor medida, apare-
cen los niveles técnico, tecnológico y profesional. El nivel técnico sobresale entre las microem-
presas, y el tecnológico entre las grandes. En las mipymes se observa que aproximadamente la
décima parte de estas no exige a sus operarios ningún nivel educativo.
114
Gráfico 38.
Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa (% empresas)
Ninguno 9,0%
Primaria 13,0%
Secundaria/Bachiller 54,5%
Técnico 10,5%
Tecnológico 6,0%
Profesional 7,0%
Prescindir de algún nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es más frecuente
entre las empresas de los eslabones de producción de equipos eléctricos, montajes, y servicios
de ingeniería eléctrica.
Tabla 10.
Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo de la empresa, según eslabón
Eslabones
Total
Comercialización Producción Producción empresas
equipos y artícu- de equipos Montajes Mantenimiento artículos Cluster
eléctrica energía
Ninguno 6% 10% 18% 25% 18

Primaria 6% 19% 24% 18% 11% 27
Secundaria 67% 62% 37% 25% 45% 78% 33% 111
Técnico 5% 2% 16% 25% 36% 17% 22
Tecnológico 6% 5% 25% 11% 17% 14
Profesional 11% 2% 5% 33% 17
Base total 66 38 42 12 11 9 6 200
empresas
Por otro lado, en materia educativa, las capacitaciones al personal operativo son un común
denominador en las empresas del Cluster Energía, especialmente en las medianas y grandes.
Según eslabones, las unidades productivas en las que las capacitaciones aparecen con una
frecuencia menor son las dedicadas a la comercialización de equipos y artículos eléctricos, y a
la producción de artículos de iluminación.
115
Tabla 11.
Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón
Eslabones
Comercialización Total
Producción de Producción empresas
equipos Ingeniería Generación
equipos Montajes Mantenimiento artículos Cluster
y artículos eléctrica energía
eléctricos iluminación
eléctricos
Sí 50% 83% 84% 92% 73% 56% 67% 142

No 50% 17% 16% 8% 27% 44% 33% 58
Total empresas 66 42 38 12 11 9 6 200
Las actividades de capacitación en las firmas son realizadas comúnmente con recursos
propios y capacitadores externos, o con personal interno solamente. No obstante, una revi-
sión por tamaño de empresa deja ver que es mucho más frecuente en las microempre-
sas la realización de capacitaciones a través de entidades de apoyo y sin costo para ellas.
Dicha situación, por eslabones, es más recurrente en montaje, ingeniería eléctrica, y producción
de artículos de iluminación.
Tabla 12.
Actores en el proceso de capacitación, según eslabón
Eslabones
Total
Comercialización Producción Producción empresas
equipos y artículos de equipos Montajes Mantenimiento artículos Cluster
eléctrica energía
eléctricos eléctricos iluminación
Personal interno solamente 42% 57% 50% 73% 75% 60% 75% 81
Recursos propios pero con

67% 63% 59% 100% 38% 60% 75% 95
capacitadores externos
Con apoyo de entidades

48% 49% 66% 82% 50% 60% 50% 79
sin costo para la empresa
Otro 1
Total empresas
33 35 32 11 8 5 4 142
que realizan capacitaciones
Nota: respuesta múltiple.
116
2.4.2.3 Innovación y desarrollo tecnológico
Un alto porcentaje de las firmas analizadas para el Cluster Energía realizó, durante el perío-
do 2005-2007, mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/servicios que
ofrecen; esto aplica en general para todos los tipos de empresas. No obstante en el grupo de
microempresas estas actividades se efectúan con una frecuencia menor, y más específicamente
en las dedicadas a la comercialización de equipos y artículos eléctricos.
Gráfico 39.
Realización de mejoras/innovación en procesos/productos
Mejora en los procesos internos 86.5%
Mejoras en los productos/servicios existentes 82.0%
Implementando nuevos procesos 70.5%
Adecuaciones en la estructura organizacional 66.5%
Desarrollo nuevos productos (servicios) 64.5%
Ninguno 5.5%
Nota: respuesta múltiple, base encuestados 200.
Las actividades correspondientes a procesos de innovación –desarrollo de nuevos productos,

implementación de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional– presentan
también (aunque en menor porcentaje, en relación con las actividades anteriormente analiza-
das) una alta frecuencia entre las empresas del cluster (dos terceras partes), y de dichas prácti-
cas, la que menos se realiza en ellas es la innovación en nuevos productos. Para el caso espe-
cífico de las microempresas, tan sólo un poco más de la mitad de estas lleva a cabo actividades
de innovación, y la que menos realizan es la de adecuaciones de la estructura organizacional.
Los eslabones del cluster más dinámicos en procesos de innovación son: ingeniería eléctrica,
producción de artículos para iluminación, producción de equipos eléctricos, servicios de mante-
nimiento (de plantas, subestaciones, redes, motores), y montajes.
117
Gráfico 40.
Desarrollo de nuevos productos, según eslabón
Generación energía
Mantenimiento
Producción de iluminación
Sí
Ingeniería eléctrica
No
Montajes
Producción de equipos eléctricos
Comercialización equipos y artículos eléctricos
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gráfico 41.
Implementación de nuevos procesos, según eslabón
Generación energía
Ingeniería eléctrica
Producción de iluminación
Sí
Mantenimiento
No
Producción de equipos eléctricos
Montajes
Comercialización equipos y artículos eléctricos
0% 20% 40% 60% 80% 100%
En la mayoría de las firmas del cluster que realizan actividades de mejoramiento o de innovación en
procesos y productos/servicios, existe un área responsable de su desarrollo e implementación. Según
tamaños, un alto porcentaje de empresas grandes y pymes (más de las tres cuartas partes) tienen
definida esa área, en el caso de las microempresas dicha proporción es significativamente menor.
Como se muestra en la siguiente tabla, las unidades productivas de ingeniería eléctrica, producción
de artículos para iluminación y de mantenimiento son en las que, proporcionalmente, menos apa-
rece definida un área específica encargada de realizar actividades de mejoramiento e innovación.
118
Tabla 13.
Definición de un área responsable de mejoras e innovación, según eslabón
Eslabones
Comercialización Producción Producción Total empresas

Ingeniería Generación cluster
equipos y artículos de equipos Montajes Mantenimiento artículos
eléctrica energía
Sí 80% 93% 81% 58% 70% 67% 80% 152
No 20% 7% 19% 42% 30% 33% 20% 37
Total
59 42 36 12 10 9 5 189
empresas
Base: empresas que han realizado innovación y/o desarrollo tecnológico.
A pesar de que una mirada de este agregado puede ser alentadora en cuanto a que las empre-
sas tengan definido quién se encarga de los procesos relacionados con innovación, son muy
pocas las que cuentan con un área específica, distinta de la Administrativa o de Gerencia, que
se dedique de manera exclusiva a esos desarrollos: sólo una décima parte cuenta con un área
de Investigación y Desarrollo (o Diseño), y se presenta entre las firmas de producción de equi-
pos eléctricos y las de artículos de iluminación.
Gráfico 42.
Área responsable de liderar mejoras y/o nuevos desarrollos
8%
7%
4% Área administrativa / gerencia
4% Área operativa / técnica / producción

Calidad
3%
Área comercial / ventas / mercadeo / compras
1%
Diseño / investigación y desarrollo
73% Recursos humanos
Todas las áreas / transversal
119
La realización de actividades de mejoramiento e innovación en el Cluster Energía ha recibido

poco apoyo de entidades externas: sólo una tercera parte de las empresas analizadas obtuvo
acompañamiento, situación que es menos frecuente en las microempresas, y –según eslabones–
en las actividades de ingeniería eléctrica, y manufacturas de equipo eléctrico y de iluminación.
Gráfico 43.
Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación
Micro
Pequeña
Sí
No
Mediana
Grande
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instituciones externas que más presencia han tenido en las organizaciones son, en orden de
importancia: universidades, entes gubernamentales, empresas de consultoría nacional y cen-
tros de desarrollo tecnológico.
No obstante los esfuerzos de las firmas en cuanto a procesos de mejoramiento e innovación,

estos no se ven aún reflejados en certificaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o
sobre sus procesos internos. La ausencia de certificaciones es mucho más crítica para las micro
y pequeñas empresas.
Las certificaciones más frecuentes entre las empresas del cluster son las de ISO 9001 (Gestión
de la Calidad) y las del Retie (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas).
120
Tabla 14.
Certificaciones que tienen las empresas, según eslabón
Eslabones
Total
Comercialización Producción Producción
Ingeniería Generación empresas
equipos y artícu- de equipos Montajes Mantenimiento artículos
eléctrica energía Cluster
ISO 9001 (Gestión de la 9% 45% 34% 58% 27% 22% 17% 62

calidad)
ISO 14001 (Ambiental) 2% 3% 9% 17% 4
ISO 27001 (Seguridad 3% 17% 2

informática)
ISO 18001/OHSAS 3% 8% 2
(Seg. ocupacional)
BPM (Buenas Prácticas 11% 1

de Manufactura)
RETIE (Reglamento
Técnico de Instalaciones 3% 10% 5% 8% 11% 12
Eléctricas)
NTS (Norma Técnica 2% 1

Sectorial)
Ninguna 88% 48% 63% 42% 73% 67% 83% 131
Otro 2% 7% 3% 11% 7
Base total empresas 66 42 38 12 11 9 6 200
Así mismo, durante el período 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del cluster realizó
inversiones relacionadas con la compra o reposición de maquinaria y equipo, y de software especia-
lizado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas realizó alguno de estos tipos de in-
versiones, en tanto que en las microempresas se observa una frecuencia menor (un poco más de las
dos terceras partes), específicamente en las de comercialización de equipos y artículos eléctricos.
Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existen-
tes) fueron las más frecuentes, especialmente entre las microempresas, y en los eslabones de
ingeniería eléctrica, generación de energía, y producción de equipos eléctricos.
121
Tabla 15.
Inversiones realizadas durante el período 2005-2007
Eslabones
Producción Producción
equipos y Ingeniería Generación empresas
de equipos Montajes Mantenimiento artículos
artículos eléctrica energía Cluster
eléctricos
Compra de maquinaria 48% 83% 79% 92% 73% 56% 83% 139
y equipos nuevos
Reposición de
maquinaria y equipos 36% 48% 47% 67% 55% 44% 33% 95
depreciados
Software especializa-
do para la actividad 53% 40% 37% 58% 27% 44% 67% 91
de su empresa
No realizó inversión 26% 5% 16% 8% 18% 44% 33
En relación con el tipo de tecnología utilizado, según los directivos de las empresas encuesta-
das, un poco más de la mitad de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnología16, una
tercera parte de última17 tecnología, y un porcentaje menor de poca18 tecnología. Esta última se
presenta con mayor frecuencia en las micro y pequeñas empresas, y por actividades, en la pro-
ducción de artículos de iluminación, de equipo eléctrico y en montajes. Las grandes y medianas
empresas combinan generalmente tecnología de punta y mediana.
Gráfico 44.
Tecnología de la maquinaria y equipos utilizados por las empresas, según tamaño
Grande
De última tecnología / tecnología de punta
Mediana De mediana tecnología
Pequeña De poca tecnología
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
16 Mediana: no es de punta, pero continúa siendo muy utilizada en el mercado.

17 Última: de punta, la más moderna.
122
18 Poca: obsoleta, antigua, poco utilizada.
2.4.2.4 Tecnología de la información y la comunicación
En las empresas del Cluster Energía, la Internet es una herramienta disponible en la gran ma-
yoría de ellas, a excepción de un número reducido de unidades de comercialización de equipos
y artículos eléctricos principalmente. El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o
banda ancha, que constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet
conmutada, por su parte, es más utilizada en las microempresas.
Gráfico 45.
Conexión a Internet
Banda ancha / dedicada 11%
No tiene Internet 9%
Conmutada / línea telefónica 80%
La utilización de Internet en las empresas del Cluster se ha limitado a la realización de tareas

básicas del negocio (usos como herramienta de oficina, comunicación electrónica, entre otros),
y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia
para el funcionamiento de las firmas que aún no explotan suficientemente, son: compra de
materias primas/insumos; comercialización de productos/servicios, o búsqueda de nuevos mer-
cados. Esto aplica indistintamente para las empresas de cualquier tamaño; entre las grandes y
medianas apenas se percibe un porcentaje superior en dichos usos, en relación con las micro y
pequeñas empresas.
En los eslabones de mantenimiento y montajes son menos frecuentes las unidades productivas
que le den usos alternativos a la Internet, en relación con los otros eslabones analizados.
123
Tabla 16.
Usos de Internet, según eslabones
Eslabones
Total
Comercialización Producción Producción
equipos y artículos de equipos Montajes Mantenimiento artículos
Transacciones
77% 79% 68% 58% 67% 75% 100% 135
comerciales/realizar pagos
Buscar nuevos mercados/
59% 56% 35% 67% 33% 63% 67% 96
buscar proveedores
Vender productos/
38% 49% 22% 42% 22% 38% 33% 69
comercializar los servicios
Comprar materias primas/
32% 44% 19% 58% 22% 25% 33% 61
insumos
Como herramienta de trabajo
93% 87% 100% 100% 100% 100% 100% 173
dentro del proceso/negocio
Otro 2% 3% 3% 4
Base: empresas con internet

56 39 37 12 9 8 6 183
(respuesta múltiple)
Otra situación que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que sólo un poco más de
la tercera parte de las firmas que poseen conexión, disponen de una página web. Este punto
resulta crítico en las microempresas, entre las cuales sólo una décima parte de ellas cuenta con
un sitio web, y de igual manera en las unidades de fabricación de equipos eléctricos, ingeniería
eléctrica y generación de energía; en las pequeñas empresas esta proporción aumenta a un
poco más de la mitad.
Gráfico 46.
Posee página web
Grande
Mediana
Sí
Pequeña
No
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
124
Otro aspecto analizado en cuanto al uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación

es el relacionado con los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del cluster. El
software genérico (referido a las herramientas de Office) resulta el más frecuente entre las empre-
sas analizadas, seguido por el software administrativo/contable. El software especializado es el de
menor presencia, y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del Cluster Energía.
Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver
grandes deficiencias en cuanto a la tenencia de software tanto administrativo/contable como
especializado. Para el caso de las empresas de montajes y mantenimiento, este último es el de
menor presencia.
Tabla 17.
Software que poseen las empresas, según eslabón
Eslabones
Total
Comercialización Producción de Producción
equipos y artículos equipos Montajes Mantenimiento artículos
Software especializado 37.9% 47.6% 58.9% 58.3% 9.1% 5.6% 50.0% 82

para el negocio
Software administrativo/ 62.1% 69.0% 73.7% 75.0% 63.6% 66.7% 83.3% 137
contable
Software genérico 74.2% 90.5% 92.1% 100.0% 81.8% 100.0% 83.3% 170
No tiene software 13.6% 4.8% 7.9% 18.2% 16
Las empresas que poseen software especializado, lo han desarrollado fundamentalmente con
terceros, de dos formas: la mayoría lo hacen mediante la contratación directa del diseño del
software, y un número menor a través de la contratación de asesores para el acompañamiento
al personal interno encargado de su desarrollo.
La utilización de personal interno de manera exclusiva constituye una práctica realizada en la

tercera parte de las unidades productivas que lo poseen. Dicha modalidad es más frecuente en
las actividades de ingeniería eléctrica y de montajes.
125
Gráfico 47.
Forma de desarrollar software especializado
Contratación con terceros 52.4%
Personal interno
de la empresa únicamente 31.7%
Personal interno de la
29.3%
empresa y apoyo de terceros
Nota: respuesta múltiple, base empresas con software especializado 82.
2.4.2.5 Proveedores
Del total de las compras realizadas por las empresas analizadas en el Cluster, un poco más
de la mitad de estas corresponden a proveedores locales, y el resto se reparte casi proporcio-
nalmente entre proveedores nacionales e internacionales. En el caso de las microempresas,
la menor participación la tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes y
medianas, dichos proveedores representan aproximadamente la tercera parte de sus compras.
Las actividades con mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento

corresponden a montaje y mantenimiento. En tanto que los proveedores internacionales son de
mayor importancia para las actividades de producción y comercialización de equipos y disposi-
tivos eléctricos, incluyendo iluminación, y de generación de energía.
Tabla 18.
Promedio compras realizadas por mercados (%), según eslabón
Comercializa-
Producción de Producción
ción equipos y Ingeniería Generación
equipos Montajes Mantenimiento artículos
artículos eléctrica energía
eléctricos
Locales 42.8% 52.0% 80.3% 67.0% 91.8% 64.4% 51.7%
Nacionales 28.0% 25.6% 16.8% 20.8% 7.3% 2.2% 30.0%
Internacionales 29.2% 22.4% 2.8% 12.2% 0.9% 33.3% 18.3%
126
Los proveedores internacionales son muy bien calificados por los empresarios en cuanto a la
calidad y relación costo/beneficio –de los productos– se refiere. Los proveedores locales por su
parte, parecen ser mejores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen.
Gráfico 48.
Calificación de los proveedores
4.1
Cumplimiento en la entrega 3.9
4.1
4.5
Calidad del producto 4.3
4.3
4.0
Locales
Servicio al cliente 4.0
Nacionales
4.1
Internacionales
3.9
Condiciones comerciales 4.0
4.1 Base: empresas con proveedores:
Locales = 187
4.3 Nacionales= 141
Relación costo beneficio 4.1 Internacionales= 93
4.0
Nota: calificación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima calificación).
En cuanto al relacionamiento con los proveedores, se observa que entre las mipymes la práctica
más común es que los proveedores les brinden capacitación; en el caso de las grandes empre-
sas, además de recibir capacitaciones por parte de los proveedores, éstas también los capacitan.
Es de resaltar que sólo la cuarta parte de las firmas del Cluster Energía mantiene con sus pro-
veedores una relación estrictamente comercial, situación que es más común en los eslabones
de producción de equipos eléctricos y de iluminación, y de generación de energía.
127
Tabla 19.
Relaciones con los proveedores, según eslabón
Eslabones
equipos Ingeniería Generación empresas
y artículos eléctrica energía Cluster
eléctricos
Su empresa ha
capacitado a los 12.1% 22.0% 10.5% 16.7% 22.2% 16.7% 30
proveedores
Sus proveedores los han

invitado a programas de 75.8% 46.3% 73.7% 100.0% 72.7% 55.6% 50.0% 136
capacitación
La relación con los

proveedores es 21.2% 51.2% 23.7% 27.3% 33.3% 33.3% 56
solamente comercial
En el ámbito local, más de la mitad de las empresas analizadas consideran que por lo menos
uno de los insumos o servicios críticos para la operación del negocio no se provee de manera
suficiente, sea por su calidad, o porque no existe oferta de este. En el Cluster Energía los prin-
cipales insumos con una oferta limitada son: equipos (eléctrico, electrónico, de protección, y
sistemas de control, entre otros), cables y alambres, tubería y bombillos.
Gráfico 49.
Insumos críticos con insuficiente oferta local
30
25
20
Frecuencia
15
10
5
0
Equipos
Alambre
Tubería
Bombillos
Herramientas
Componentes
electrónicos
Acero
Repuestos
Conectores / reconectores
Transformadores
Lámparas
Aislantes eléctricos
Cobre
Terminales eléctricas
Iluminación
Resinas
Válvulas
Fibra óptica y sus

elementos
Cables
128
Para más de la mitad de las firmas, el número de proveedores con que cuentan aumentó duran-
te el período 2005-2007. Esto se debió fundamentalmente al buen desempeño de las empresas,
expresado en el incremento de las ventas y del número de líneas de productos/servicios ofreci-
dos, y a una mayor oferta de proveedores en el mercado.
Gráfico 50.
Comportamiento del número de proveedores en los últimos tres años
61.8%
Entre el 2005 y el 2007, el número 33.7%

de proveedores de su empresa ha... 4.5%
Aumentado Permanece Disminuido

igual
Aumento oferta nuevos Se sienten a gusto con los Disminución de ventas

proveedores 48.8% actuales proveedores 47.8%
Reducción líneas de
Crecimiento de la empresa 45.5% No es necesario conseguir 38.8% productos o servicios de la
otros proveedores empresa
Ampliación líneas de productos 35.8%
o servicios de la empresa No han conseguido otros por 29.9% Los proveedores se han ido
razones comerciales
Incremento de las ventas de la 31.7% Baja calidad de los productos
empresa Las ventas no se han 13.4%
incrementado Condiciones de precio
Condiciones favorables de 13.8% desfavorables
precio Otra 11.9%
No eran rentables para la
Auge y expansión del sector 10.6% empresa
Alta calidad de los productos de Base total empresas 67 No hay suficientes
los proveedores 8.1% proveedores en el mercado
Entrada de proveedores 6.55% Otra
extranjeros
Otra 4.1%
Base total empresas 9
2.4.2.6 Acceso a crédito / Financiación
Aunque en general la gran mayoría de las empresas del cluster ha buscado fuentes de financia-
ción, el porcentaje se reduce de forma importante en el caso de las microempresas. Por eslabo-
nes, los grupos de mantenimiento, generación de energía, y producción de equipos eléctricos
y de iluminación, presentan porcentajes superiores (en relación con otros eslabones) de firmas
que no las han solicitado.
129
La principal fuente de financiación para el grupo de unidades productivas analizadas la constituye el

sector financiero/banca comercial. La emisión de bonos y acciones es la menos frecuente entre las
mipymes, que esencialmente buscan fuentes de financiación alternativas en los socios y proveedores.
Gráfico 51.
Fuentes de financiación utilizadas, según tamaño de empresa
Grande
Mipymes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sector financiero / banca comercial Emisión de bonos / Emisión de acciones

Otras fuentes Proveedores
Socios
Dicha financiación, la mayoría de las veces, es solicitada para capital de trabajo, especialmente
en las mipymes. La financiación para aumento de la capacidad instalada y/o modernización de
la maquinaria/equipos son prácticas más comunes entre las grandes empresas; y entre las pe-
queñas y las medianas, el aumento de la capacidad instalada alcanza frecuencias importantes.
Tabla 20.
Motivos de la financiación, según eslabones
Eslabones
eléctricos
Aumento capacidad instalada/ 32.1% 35.7% 28.6% 25.0% 42.9% 50.0% 75.0% 55
planta nueva/más personal
Capital de trabajo/recursos 92.5% 82.1% 92.9% 91.7% 57.1% 66.7% 50.0% 130
para operar en el día a día
Modernización/compra 15.1% 46.4% 17.9% 66.7% 42.9% 50.0% 75.0% 50

maquinaria nueva
Reconversión productiva/ 7.5% 25.0% 7.1% 8.3% 16.7% 17

cambiar línea de producción
Base total empresas que 53 28 28 12 7 6 4 153

han buscado financiación
130
2.4.2.7 Competencia y mercado
Las ventas realizadas por las unidades del Cluster Energía se concentran principalmente en el
mercado local (Medellín y Antioquia) y nacional. Según tamaños, la gran empresa vende un por-
centaje importante a países extranjeros; en el caso de las pymes, la inserción en los mercados
internacionales es incipiente.
Gráfico 52.
Porcentaje de ventas según mercado de destino
Grande
Mediana
Locales
Pequeña Nacionales
Internacionales
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Los mercados internacionales son de relevancia en los eslabones de producción de equipos

eléctricos, producción de artículos de iluminación, estructuras metálicas, ingeniería eléctrica y
transmisión y comercialización de energía. Otros eslabones importantes como los de manteni-
miento, montajes y subestaciones, aún no logran una inserción importante en dichos mercados.
Tabla 21.
Porcentaje de ventas a los diferentes mercados, según eslabones
Comercialización
equipos Ingeniería Generación
y artículos eléctrica energía
eléctricos
Locales 74.5% 56.1% 82.6% 59.2% 86.4% 55.9% 37.2%
Nacionales 25.1% 34.2% 15.9% 30.4% 13.6% 37.3% 62.8%
131
En el plano local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas
del Cluster Energía; Bogotá a escala nacional, seguido de Cali y la costa atlántica; y los países
de América Latina en el contexto internacional, donde se destacan Venezuela, Ecuador, Estados
Unidos y Costa Rica.
La comercialización de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría

mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones, y las comer-
cializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de tecnologías de la infor-
mación, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster Energía.
Tabla 22.
Canales de distribución utilizados, según eslabón
Eslabones
eléctricos
Venta directa 89.4% 88.1% 68.4% 66.7% 100.0% 88.9% 50.0% 168
Licitaciones 18.2% 26.2% 52.6% 50.0% 45.5% 11.1% 50.0% 66
Comercializadoras/ 18.2% 40.5% 7.9% 9.1% 33.3% 33.3% 42

distribuidores
Ventas por catálogo 6.1% 11.9% 2.6% 9.1% 22.2% 15
E-commerce (comer- 7.6% 7.1% 8.3% 9.1% 22.2% 13

cio electrónico)
Otro 1.5% 4.8% 3
El desempeño de las empresas analizadas del Cluster durante el período 2005-2007, fue favo-
rable para la gran mayoría, lo cual coincide con las altas tasas de crecimiento económico de la
región registradas en los últimos años. Adicional a este factor coyuntural que les ha significado
más ventas a las empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo
de las empresas del Cluster Energía, y que son considerados por un número significativo de ellas:
132
• Calidad y precio de los productos de la empresa.

• Seguridad.
• Calidad de los proveedores.
• Apoyo de los proveedores.
• Contar con mano de obra calificada y cualificada.
• Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento técnico/ experiencia/ antigüedad de la empresa.
• Facilidad para adquirir equipos y tecnología.
• Agilidad en trámites.
• Alta competencia.
• Cercanía de los proveedores.
De igual forma, se identifica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster
como las mayores dificultades para el desempeño de los negocios:
• Altos impuestos e intereses bancarios.
• Altos costos de la materia prima.
• Contrabando.
• Carencia de mano de obra calificada.
• Falta de recursos económicos/ poco capital de la empresa.
• Inseguridad.
La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del Clus-
ter –a excepción del de generación de energía–, más que un factor desfavorable, puede verse
como positivo en la medida en que impone mayores retos a los productores en términos de su
eficiencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos mayor. No obstan-
te, para el caso de las empresas del cluster, la alta concentración en el mercado local convierte
la competencia en una variable crítica negativa.
Se destaca también la mano de obra calificada que aparece a su vez como un determinante
positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de firmas actualmente cuentan con mano de obra
calificada, existe un déficit de ésta para otras empresas del Cluster, específicamente para los
eslabones de producción de equipos eléctricos, montajes, mantenimiento e ingeniería eléctrica,
entre los cuales se observan mayores demandas de personal técnico y tecnológico.
133
2.4.2.8 Asociatividad
Menos de la mitad de las unidades productivas ha realizado algún tipo de alianza estratégica con
otras compañías del sector. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes empresas que
en las mipymes. De igual forma, es mucho menos frecuente en los eslabones de producción y
comercialización de artículos eléctricos; mantenimiento, y producción de artículos de iluminación.
Gráfico 53.
Realización de alianzas estratégicas con otras empresas, según tamaño
Grande
Sí
No
Mipymes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las alianzas más frecuentes entre las firmas del Cluster son las comerciales, seguidas de las
económicas. Las coaliciones con propósitos tecnológicos al parecer son de mayor asiduidad entre
las micro y pequeñas empresas, específicamente en los eslabones de producción de artículos de
iluminación, mantenimiento e ingeniería eléctrica.
Tabla 23.
Tipo de alianzas realizadas, según eslabón
Eslabones
Comecialización Total
eléctricos
Alianzas comerciales 27.3% 31.0% 47.4% 75.0% 18.2% 44.4% 50.0% 76
Alianzas tecnológicas 1.5% 9.5% 5.3% 16.7% 18.2% 22.2% 16
Alianzas económicas o 3.0% 2.4% 7.9% 8.3% 9.1% 10

financieras
Ninguna 72.7% 64.3% 39.5% 16.7% 63.6% 55.6% 33.3% 113
Otra 13.2% 8.3% 16.7% 7
134 Nota: respuesta múltiple.

Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente ex-
plotado por las empresas del Cluster Energía, especialmente entre las micro y pequeñas; y
según eslabón, en las actividades de mantenimiento, montajes y comercialización de equipos
y artículos eléctricos.
Tabla 24.
Asistencia a eventos comerciales, según eslabón
Eslabones
eléctricos
Ferias nacionales 31.8% 52.4% 23.7% 50.0% 18.2% 33.3% 33.3% 74
Ferias internacionales 13.6% 28.6% 7.9% 8.3% 18.2% 22.2% 33.3% 37
Misiones comerciales 7.6% 9.5% 9.1% 16.7% 15

nacionales
Misiones comerciales 6.1% 14.3% 5.3% 16.7% 11.1% 16.7% 21
internacionales
Ninguna 63.6% 42.9% 73.7% 50.0% 81.8% 44.4% 50.0% 116
Los eventos comerciales orientados a mercados internacionales son los de menor frecuencia
entre las firmas del Cluster, lo cual ratifica una vez más lo que se ha mostrado en apartes ante-
riores acerca de la escasa inserción e interés en mercados externos.
Existe una alta conciencia entre los empresarios del Cluster Energía, sobre la existencia de un
conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan por el
sector eléctrico. Las instituciones de mayor recordación son: las Cámaras de Comercio, el Cidet,
Aciem, Fenalco y Camacol.
No obstante, un porcentaje importante de las firmas parece no haber recibido ningún tipo de
apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las micro y pequeñas empresas.
135
Tabla 25.
Apoyo recibido de las instituciones que trabajan por el sector
Eslabones
Comecialización Total
eléctricos
Eventos informativos/ 54.5% 66.7% 63.2% 58.3% 54.5% 44.4% 50.0% 121
charlas y conferencias
Cursos de capacitación 42.4% 50.0% 52.6% 52.6% 27.3% 33.3% 50.0% 93
Asistencia técnica/ 28.8% 35.7% 21.1% 8.3% 27.3% 22.2% 16.7% 55

asesoría
Créditos 3.0% 7.1% 7.9% 8.3% 11
Ferias/misiones comerciales 28.8% 42.9% 39.5% 50.0% 18.2% 22.2% 33.3% 69
No ha recibido ningún apoyo 37.9% 33.3% 31.6% 25.0% 45.5% 44.4% 50.0% 68
Otro 1.5% 2
El Cluster Energía Eléctrica, como iniciativa, tiene un reconocimiento importante, aunque no

suficiente entre las firmas que realizan actividades ligadas a éste. En el primer año de gestión
de la iniciativa cluster, menos de la mitad de las empresas analizadas conocían de su existencia.
Entre las unidades productivas que conocen la iniciativa cluster, un poco más de la mitad de
ellas ya se encontraban inscritas al Cluster. Sus motivaciones son las siguientes:
• Posibilidad de desarrollo del negocio/ aumento de la competitividad.

• Realización de alianzas estratégicas.
• Incursionar en nuevos mercados.
• Conocimiento de otras empresas del sector.
La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Energía no
forman parte de él, adujeron principalmente no contar con suficiente información para vincularse
a la iniciativa.
136
2.4.2.9 Conclusiones
El trabajo de la Dirección del Cluster Energía, y del conjunto de empresas e instituciones que lo
respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades para
las empresas del sector:
• Capacitación del recurso humano.

• Apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo de nue-
vos productos y/o servicios.
• Cooperación y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.
• Certificaciones de los productos de cara a mercados externos.
• Acceso a fuentes alternas de financiación.
• Promoción de nuevos negocios, enfocados en aquellos insumos que no se proveen local-
mente de forma suficiente.
2.4.3 Resultados Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda
En el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda se encuestaron 270 firmas, ubicadas principal-

mente en Medellín e Itagüí; según tamaño se distribuyeron de la siguiente forma:
Gráfico 54.
Mediana 20%
Pequeña 61% Grande 7%
Micro 12%
137
Las empresas analizadas se agrupan en 17 actividades, que corresponden a los distintos

eslabones del Cluster. El análisis se concentrará en las actividades que agrupan el mayor
número de empresas, a saber: confección, comercialización de confecciones, comercializa-
ción de textiles, acabados de confección, insumos y accesorios para la confección, maquila y
producción de textiles.
Tabla 26.
Empresas encuestadas según eslabón del Cluster

1 Confección 99 36.7
2 Comercialización confecciones 44 16.3
3 Comercialización textiles 27 10.0
4 Acabados 26 9.6
5 Insumos y accesorios 17 6.3
6 Maquila 15 5.6
7 Producción textiles 15 5.6
8 Accesorios de vestir 6 2.2
9 Acabados textiles 5 1.9
10 Maquinaria confecciones 4 1.5
11 Producción tejido de punto 4 1.5
12 Bordados 2 0.7
13 Tintes 2 0.7
14 Maquinaria textil 1 0.4
15 Maquinaria acabado 1 0.4
16 Repuestos maquinaria confección 1 0.4
17 Repuestos maquinaria textil 1 0.4
TOTAL 270 100%
En cuanto a la permanencia de las empresas analizadas, cerca de la mitad de ellas fueron cons-
tituidas antes de 1990, característica que predomina en las grandes empresas.
138
Gráfico 55.
Permanencia de las empresas analizadas, según tamaño
Grande Antes de 1990

Entre 1991 y 2000
Después de 2000
Mipymes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instalaciones en las que funcionan las empresas del Cluster son, en su mayoría, arrenda-
das: según tamaños, las instalaciones propias predominan en las grandes y medianas empre-
sas, mientras que en las pequeñas y micro son más comunes las instalaciones alquiladas.
2.4.3.2 Personal
En conjunto, las empresas analizadas en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda generaron

en 2007 40.378 empleos, concentrados principalmente en las firmas grandes y medianas. Por
eslabones, aquellos que agrupan el mayor número de funcionarios son: producción de textiles,
confecciones, acabados, comercialización de confecciones y maquila.
Tabla 27.
Eslabones
Total
Comerciali-
Comercialización Insumos y Producción empresas
Confección zación Acabados Maquila
confección accesorios textiles Cluster
textiles
1-25
empleados 44.4% 54.5% 85.2% 11.5% 47.1% 26.7% 20.0% 127
26-50
empleados 18.2% 15.9% 14.8% 7.7% 23.5% 13.3% 33.3% 48
51-75
empleados 7.1% 6.8% 30.8% 11.8% 13.3% 6.7% 24
76-100
empleados 5.1% 6.8% 11.5% 5.9% 20.0% 6.7% 17
Más de 100
empleados 25.3% 15.9% 38.5% 11.8% 26.7% 33.3% 54
Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270
139
El mayor número de los puestos de trabajo en las empresas del Cluster se ubican en las áreas
de producción y comercialización.
Para la contratación de los operarios, un alto porcentaje de las empresas del Cluster –cualquiera
sea su tamaño– tiene como requisito mínimo haber terminado la secundaria. Sin embargo, se
observa que en las pequeñas firmas un porcentaje significativo –una cuarta parte de ellas– no
exige nivel educativo alguno, en tanto que entre las grandes y medianas aparecen los niveles
técnico y tecnológico.
Gráfico 56.
Ninguno 14,1%
Primaria 13,3%
Secundaria / bachiller 68,1%
Técnico 1,9%
Tecnológico 1,9%
Profesional 0,7%
Los más bajos niveles de educación exigidos para el personal educativo se ubican con mayor
frecuencia entre las empresas de –en orden de importancia– maquila, acabados, confecciones
y su comercialización.
Tabla 28.
Eslabones
Total
Comercialización Comercialización Insumos y Producción empresas
Confección Acabados Maquila
confección textiles accesorios textiles Cluster
Ninguno 15.2% 9.1% 3.7% 15.4% 5.9% 46.7% 6.7% 38
Primaria 14.1% 13.6% 3.7% 11.8% 11.8% 6.7% 13.3% 36
Secundaria/
bachiller 66.7% 70.5% 85.2% 82.4% 82.4% 40% 73.3% 191
Técnico 4% 2.3% 6
Tecnológico 2.3% 3.7% 6.7% 6.7% 5
Profesional 2.3% 3.7% 3
Total
empresas 99 44 27 26 17 15 15 270
140
Como compensación a esos bajos niveles de exigencia en materia educativa, las capacitaciones
al personal operativo son un común denominador entre las empresas del Cluster Textil/Confec-
ción, Diseño y Moda, especialmente en las medianas y grandes. En el caso de las unidades
productivas relacionadas con la producción y el comercio de confecciones, y la comercialización
de textiles, las capacitaciones aparecen con menor asiduidad.
Tabla 29.
Realización de programas de capacitación, según eslabón
Eslabones
Total
Sí 63.6% 63.6% 66.7% 96.2% 82.4% 80% 86.7% 193
No 36.4% 36.4% 33.3% 3.8% 17.6% 20% 13.3% 77
Total
99 44 27 26 17 15 15 270
empresas
Las capacitaciones al personal operativo son realizadas principalmente con recursos propios y
capacitadores externos. No obstante, una revisión por tamaño deja ver que es mucho más fre-
cuente entre las micro y pequeñas empresas la realización de capacitaciones sin costo ofrecidas
por entidades de apoyo.
Según eslabones, entre las firmas dedicadas a la comercialización de confecciones y la maquila es,
comparativamente, menos frecuente la inversión de recursos propios en procesos de capacitación.
Tabla 30.
Eslabones
Total
Confección Acabados Maquila Cluster
confección textiles accesorios textiles

71.4% 60.7% 77.8% 76% 71.4% 66.7% 84.6% 134
Con apoyo de entidades

39.7% 50% 61.1% 56% 50% 41.7% 46.2% 90
sin costo para la empresa
Personal interno
solamente 49.2% 46.4% 11.1% 56% 42.9% 41.7% 46.2% 85
Total empresas que

63 28 18 25 14 12 13 193
realizan capacitación
141
Entre 2005 y 2007 un alto porcentaje de las empresas analizadas para el Cluster Textil/Confec-
ción, Diseño y Moda realizó mejoras en procesos internos y también mejoras a los productos/
servicios que ofrecen, lo cual aplica en general para todos los tipos de empresas. Sin embargo,
en las microempresas las mejoras en productos presentan una frecuencia relativamente menor,
y más específicamente en las dedicadas a la confección, maquila, y la comercialización de tex-
tiles y prendas de vestir.
Gráfico 57.
Realización de mejoras/innovación en procesos/productos
Mejora en los procesos internos 91.1%
Implementando nuevos procesos 83.0%
Desarrollo nuevos productos (servicios) 75.6%
Ninguno 0.7%
Otro 0.4%
Nota: respuesta múltiple, base empresas 270.
La innovación, expresada en actividades de desarrollo de nuevos productos, implementación

de nuevos procesos y adecuaciones en la estructura organizacional, presenta de igual manera
–aunque en menor proporción en relación con los procesos de mejora– una alta frecuencia entre
las empresas del Cluster; y de dichas prácticas, la que menos se ejecuta es la correspondiente
a transformaciones de sus estructuras.
En las micro y pequeñas empresas, en relación con las medianas y grandes, se presentan
menores porcentajes en cuanto al desarrollo de nuevos productos/servicios, y la realización de
adecuaciones en la estructura organizacional.
142
Los eslabones del Cluster más dinámicos en procesos de innovación en nuevos productos son:
producción textil, insumos y accesorios para la confección, acabados y confección.
Gráfico 58.
Producción textiles
Maquila
Insumos y accesorios
Sí
Acabados
No
Comercialización textiles
Comercialización confecciones
Confección
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gráfico 59.
Producción textiles
Maquila
Insumos y accesorios
Sí
Acabados
No
Comercialización textiles
Comercialización confecciones
Confección
0% 20% 40% 60% 80% 100%
En la mayoría de las empresas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, para las labores
de mejoramiento o de innovación en procesos y productos/servicios, se tiene definida un área
responsable de su desarrollo e implementación.
143
Tabla 31.
Eslabones
Total
Sí 86.7% 81.8% 92.6% 88.5% 82.4% 86.7% 93.3% 229

No 13.3% 18.2% 7.4% 11.5% 17.6% 13.3% 6.7% 39
Total empresas que

98 44 27 26 17 15 15 268
realizan mejoras/innovación
Si bien esto parece ser positivo, son pocas las empresas que cuentan con un área específica,
distinta de la Administrativa o de Gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desa-
rrollos: sólo un poco más de la décima parte cuentan con un área de Investigación y Desarrollo (o
Diseño), y se presenta principalmente entre las unidades productivas de confección y acabados.
Gráfico 60.
4%
5%
7%
Área administrativa / gerencia
10% Área operativa / técnica / producción
Calidad
Recursos humanos
12%
62%
La realización de actividades de mejoramiento e innovación en procesos y/o en productos/ser-

vicios en las empresas del Cluster, recibe poco apoyo de entidades externas: sólo una tercera
parte de las firmas que han ejecutado dichas actividades recibió acompañamiento. Este es más
común entre las grandes empresas.
144
Gráfico 61.
Mipymes
Sí
No
Grandes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instituciones externas que más asistencia han tenido entre las firmas del Cluster para el
acompañamiento en procesos de mejoramiento y/o innovación son, en orden de importancia:
entes gubernamentales, centros de desarrollo tecnológico, universidades, y empresas de con-
sultoría nacional.
Si bien se observa un alto dinamismo entre las empresas del Cluster en cuanto a procesos de
mejoramiento e innovación se refiere, estos no se ven aún irradiados en multiplicidad de certifi-
caciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos internos. La ausencia
de certificaciones es mucho más grave para las micro y pequeñas empresas.
Tabla 32.
Eslabones
Total
ISO 9001 (Gestión de

la calidad) 17.2% 6.8% 3.7% 3.8% 17.6% 6.7% 20% 31
ISO 14001 (Ambiental) 5.9% 1

BPM (Buenas Prácticas
de Manufacturas) 6.7% 1
NTS (Norma Técnica

Sectorial) 6.7% 1
Ninguna 75.8% 93.2% 96.3% 80.8% 82.4% 86.7% 60% 223

Otro 8.1% 19.2% 6.7% 13.3% 17
Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270

145
Por otro lado, en el período 2005-2007 la mayoría de las empresas del Cluster Textil/Confección,
Diseño y Moda realizó inversiones en compra y/o reposición de maquinaria y equipo, y en soft-
ware especializado. En el caso de las grandes empresas, una quinta parte de ellas no realizó
ningún tipo de inversión, mientras que entre las pymes se observa un mayor número de empresas
que invierten.
Los eslabones en los cuales, proporcionalmente, un menor número de firmas han invertido, son:
comercialización de textiles y confecciones, maquila, e insumos y accesorios para la confección.
Tabla 33.
Eslabones
Total
Compra de maquinaria 74.7% 52.3% 33.3% 88.5% 76.5% 73.3% 86.7% 185
y equipos nuevos
Software especializado
para la actividad de su 65.7% 52.3% 44.4% 73.1% 23.5% 13.3% 60% 151
empresa
Reposición de maquinaria 49.5% 45.5% 37% 50% 58.8% 53.3% 66.7% 131
y equipos depreciados
No realizó ninguna 11.1% 20.5% 29.6% 3.8% 17.6% 26.7% 6.7% 40

inversión
Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270
La tecnología de la maquinaria y equipos utilizados por más de la mitad de las empresas del
Cluster, es calificada por sus directivos como mediana; otra tercera parte cuenta con tecnología
de punta, y el resto con tecnología obsoleta. Esta última se presenta con mayor frecuencia en
las firmas micro y pequeñas; y por actividades, en las de confección, maquila y la comercializa-
ción de textiles y confecciones.
146
Gráfico 62.
Tecnología utilizada según tipo de empresa
De última tecnología /
Grande
tecnología de punta
(la más moderna).
Mediana De mediana tecnología (no es
de punta, pero continúa siendo
muy utilizada en el mercado).
Pequeña
De poca tecnología (obsoleta,
antigua, poco utilizada.
Micro Después de estas se han
realizado muchas mejoras,
nuevas versiones).
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Disponer de conexión a Internet constituye una generalidad entre las firmas del Cluster, a excep-
ción de un número reducido de unidades de comercialización de confecciones y de maquila. El
tipo de conexión más usado es la Internet banda ancha; el conmutado se conserva, aunque de
manera marginal, principalmente en unidades productivas micro y pequeñas.
No tiene internet 3% Gráfico 63.

Conmutada / Línea telefónica 8%
Banda ancha / dedicada 89%
La Internet en las empresas del Cluster –independientemente de su tamaño– es subutilizada: a

través de ésta se realizan tareas básicas de oficina, comunicación electrónica, y transacciones/
pagos virtuales, entre otros. Otras aplicaciones, como la búsqueda de nuevos mercados, o la
comercialización de sus productos/servicios y compra de insumos –de gran importancia para
el funcionamiento del negocio–, se explotan de forma insuficiente, lo cual se observa con más
frecuencia entre las firmas dedicadas a la maquila.
147
Tabla 34.
Eslabones
Total
Como herramienta de
trabajo dentro del proceso/ 89.8% 92.5% 92.3% 96.2% 88.2% 100% 78.6% 236
negocio
Transacciones
comerciales/realizar pagos 78.6% 70% 69.2% 73.1% 58.8% 58.3% 85.7% 193

proveedores 36.7% 35% 42.3% 50% 41.2% 8.3% 42.9% 104
Vender productos/
comercializar servicios 36.7% 27.5% 34.6% 15.4% 35.3% 16.7% 28.6% 83
Comprar materias
primas/insumos 21.4% 17.5% 19.2% 30.8% 41.2% 16.7% 28.6% 64
Otro 3.1% 2.5% 3.8% 8.3% 6
Total empresas 98 40 26 26 17 12 14 260
De las unidades productivas que cuentan con conexión a Internet, sólo un poco más de la terce-
ra parte dispone de una página web, lo cual ratifica la subutilización de dicha herramienta entre
las empresas del Cluster.
Carecer de una página web es una situación común entre las firmas relacionadas con los esla-
bones de comercialización de textiles, maquila y acabados.
Gráfico 64.
Grande
Posee página web
Mediana
Pequeña
Sí
Micro No
0% 20% 40% 60% 80% 100%

148
En relación con la disponibilidad de software entre las firmas del Cluster Textil/Confección, Dise-
ño y Moda, el genérico, referido a las herramientas de Office, es el más frecuente, seguido por
el software administrativo/contable. El software especializado resulta ser el de menor presencia,
y se ubica en menos de la mitad de las unidades productivas del cluster. Esto aplica para em-
presas de todos los tamaños.
Sin embargo, una revisión por eslabones permite ver que las firmas entre las cuales es menos
frecuente disponer de un software especializado son las dedicadas a la producción y comercia-
lización de insumos y accesorios para la confección, y a la maquila.
Tabla 35.
Eslabones
Total
Software genérico 88.9% 90.9% 85.2% 88.5% 88.2% 66.7% 66.7% 230
Software administrativo/
contable 81.8% 88.6% 81.5% 88.5% 88.2% 53.3% 80% 219
para el negocio 64.6% 40.9% 40.7% 61.5% 17.6% 26.7% 53.3% 138
No tiene Software 2% 4.5% 3.7% 20% 6.7% 10

Otro 1% 2.3% 2
Total empresas
98 40 26 26 17 12 14 260
con Internet
El desarrollo de software especializado en las empresas que lo poseen, ha estado a cargo

principalmente de terceros, ya sea mediante la contratación directa de su diseño, o a través del
acompañamiento al personal interno encargado de su desarrollo.
Gráfico 65.
Personal interno
Personal interno de la Base: empresas con

26.8% software especializado 138
empresa y apoyo de terceros

149
La utilización de funcionarios internos de forma exclusiva es una situación común en cerca de una
cuarta parte de las empresas que cuentan con software especializado, especialmente en aque-
llas vinculadas a la producción y comercialización de textiles, acabados, maquila y confecciones.
2.4.3.5 Proveedores
De las compras realizadas por las firmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, las
dos terceras partes corresponden a proveedores locales. En las micro y pequeñas empresas,
la menor participación la tienen los mercados internacionales, y en las empresas grandes y
medianas, dichos proveedores representan aproximadamente una cuarta parte del monto de
sus adquisiciones.
Las actividades de acabados y maquila presentan las mayores demandas de insumos en el

área metropolitana y el departamento. Los proveedores internacionales son de mayor impor-
tancia para las actividades de producción y comercialización de textiles, e insumos y acceso-
rios para la confección.
Tabla 36.
Promedio compras realizadas por mercados, según eslabón
Eslabones
Comercialización Comercialización Insumos y Producción

Locales 66.3% 65.7% 69.1% 89.2% 55.4% 78.8% 54.9%

Nacionales 26.1% 28.0% 9.4% 4.6% 30.6% 19.1% 22.3%
Los proveedores internacionales son muy bien calificados en cuanto a calidad y relación costo/
beneficio –de los productos– se refiere. Los proveedores locales y nacionales parecen ser me-
jores en servicio al cliente y en las condiciones comerciales que ofrecen.
150
Gráfico 66.
4.1
4.1
4.4
4.3 Locales
4.1 Nacionales
Servicio al cliente 4.0 Internacionales
4.1
3.9
Base: empresas con proveedores
Locales = 255
4.1
Nacionales= 163
4.2 Internacionales = 83
Relación costo beneficio 3.9
3.9
Para un alto porcentaje de las firmas del Cluster, las relaciones con sus proveedores son de carácter
estrictamente comercial, especialmente en las pequeñas empresas, y en las actividades de produc-
ción textil, confecciones y su comercialización, insumos y accesorios para la confección, y maquila.
Entre las empresas que presentan otro tipo de relación con sus proveedores, la práctica más
común es recibir capacitación por parte de estos. Brindar capacitación a los proveedores es el
tipo de relación menos establecida, especialmente en las unidades de acabados y maquila.
Tabla 37.
Eslabones
Total
Sus proveedores los

han invitado a progra- 51.5% 46.5% 77.8% 80.8% 52.9% 60% 46.7% 151
mas de capacitación
La relación con los
proveedores es 47.5% 51.2% 18.5% 19.2% 47.1% 40% 53.3% 112
solamente comercial
Su empresa ha
capacitado a los 13.1% 11.6% 18.5% 3.8% 6.7% 28
proveedores
Total empresas 99 43 27 26 17 15 15 267
151
En relación con la oferta local, por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para la opera-
ción de las firmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda no se provee de manera suficien-
te, sea por su calidad, o porque no existe oferta suficiente de este. Esto constituye una realidad
para un poco menos de la mitad de las firmas del cluster. Los principales insumos con una oferta
limitada son: telas e insumos para la confección (cierres y botones, entre otros accesorios).
Gráfico 67.
45
40
35
30
Frecuencia
25
20
15
10
0
Algodón
Lycra
Fibra
Hilos
Hilaza
Insumos para
la confección
Colorantes
Tela
Elásticos
Nylon
Insumos químicos
Repuestos
de maquinaria
Encajes
Marquillas
Maquinaria
Para la mitad de las empresas analizadas, el número de proveedores aumentó durante los últi-
mos tres años. Esto se explica principalmente por el buen desempeño de las empresas, expre-
sado en el aumento de las ventas y del número de líneas de productos/servicios ofrecidos, y a
una mayor oferta de proveedores en el mercado.
152
Gráfico 68.
49.4%
Entre el 2005 y el 2007, el número de 39.0%

proveedores de su empresa ha... 11.6%

igual
Crecimiento de la empresa 44.7% No es necesario conseguir Disminución en ventas 35.5%

otros proveedores 42.3%
Aumento oferta de nuevos Los proveedores se han ido 16.1%
proveedores 39.4% Se sienten a gusto con los
actuales proveedores 39.4% Reducción líneas de
Ampliación líneas de productos 37.1% productos o servicios de la 12.9%
o servicios de la empresa No han conseguido otros por 18.3% empresa
razones comerciales
Incremento de las ventas de la 27.3% Condiciones de precios 9.7%
empresa Las ventas no se han 9.6% desfavorables
incrementado
Condiciones favorables de 22% No hay suficientes 6.5%
precios Otra 18.3% proveedores en el mercado
Alta calidad de los productos de 12.1% No eran rentables para la 3.2%
los proveedores empresa
Base total empresas 104 Baja calidad de los productos 3.2%
Auge y expansión del sector 11.4%
Entrada de proveedores Otra 35.5%
extranjeros 5.3%
Otra 6.8%
En general, la mayoría de las firmas del Cluster han buscado fuentes de financiación; no obstan-
te se observa una mayor asiduidad en el caso de la micro y pequeña empresa.
La menor demanda por recursos financieros se presenta entre las unidades productivas dedi-
cadas al comercio de textiles y confecciones, la producción y comercialización de insumos y
accesorios, y la manufactura textil.
La principal fuente de financiación, para las firmas del Cluster, es el sector financiero/banca
comercial, seguido por los proveedores y socios. La emisión de bonos y acciones constituye un
recurso inexplorado por las empresas analizadas.
153
Gráfico 69.
Grandes
Pymes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sector financiero / banca comercial Socios

Proveedores Otras fuentes
Los recursos financieros obtenidos por las firmas del Cluster, generalmente se convierten en ca-
pital de trabajo. Otras finalidades como el aumento de la capacidad instalada y/o modernización
de la maquinaria/equipos, son más frecuentes entre las grandes empresas.
Tabla 38.
Eslabones
Total
Capital de trabajo/
recursos para operar 96.3% 89.7% 89.5% 75% 66.7% 69.2% 83.3% 181
en el día a día
Modernización/ compra
maquinaria nueva 51.2% 34.5% 21.1% 79.2% 66.7% 61.5% 50% 101
Aumento capacidad
instalada/ planta nueva/ 37.8% 44.8% 10.5% 66.7% 25% 84.6% 66.7% 87
más personal
Reconversión
productiva/ cambiar 19.5% 20.7% 5.3% 20.8% 16.7% 15.4% 41.7% 39
línea de producción
Otro 2% 2.4% 2
Total empresas que
82 29 19 24 12 13 12 207
buscan financiación
154
Un poco más de la mitad de las ventas realizadas por el conjunto de empresas analizadas en el
Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, se consolidan en el mercado local (Medellín y Antio-
quia). Las ventas en plazas internacionales son particularmente importantes para las grandes
firmas, aunque en las pymes se observan también porcentajes significativos de ventas, que
dejan ver un grupo de empresas con disposición a la internacionalización.
Gráfico 70.
Grande
Mediana
Locales
Nacionales
Pequeña Internacionales
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Los mercados internacionales son de significación entre las empresas dedicadas a confección, ma-
quila, producción textil, y comercialización de confecciones. Otros eslabones importantes como los
de acabados e insumos y accesorios, aún no logran una inserción importante en esos mercados.
Tabla 39.
Eslabones
Comercialización Comercialización Insumos y Producción

Locales 31.8% 58.3% 74.2% 88.7% 74.6% 81.0% 44.4%

Nacionales 38.1% 27.8% 25.1% 3.3% 19.6% 0.0% 39.1%
155
En el ámbito local, Medellín y el área metropolitana son el principal mercado para las empresas
del cluster; Bogotá a escala nacional, seguido de Cali y el eje cafetero; y en el contexto interna-
cional, Venezuela, Estados Unidos y México.
La distribución de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría me-

diante venta directa, seguida de las comercializadoras (muy frecuente en las empresas de pro-
ducción textil y de confecciones). El comercio virtual, tal como se pudo ver en el análisis de
tecnologías de la información, es una herramienta poco explotada en las empresas del Cluster.
Tabla 40.
Canales de distribución, según eslabón
Eslabones
Total
Venta directa 76.8% 84.1% 92.6% 80.8% 100% 80% 80% 224
Comercializadoras/
distribuidores 42.4% 11.4% 7.4% 15.4% 17.6% 20% 40% 70
Ventas por catálogo 13.1% 11.4% 3.7% 11.8% 24

Licitaciones 1% 3.7% 5.9% 13.3% 6
E-commerce (comer-
cio electrónico) 3% 5
Otro 3% 2.3% 3.8% 6.7% 6
Total empresas 99 44 27 26 17 15 15 270
En el período 2005-2007, el desempeño de la gran mayoría de las empresas analizadas fue fa-
vorable, lo cual concuerda con las altas tasas de crecimiento económico de la región, registradas
en dicho período. Complementario a este factor coyuntural que les significó más ventas a las
empresas, existe un conjunto de elementos positivos que facilitan el desarrollo de los negocios del
Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, y que son ampliamente reconocidos entre las firmas:

• Calidad y cercanía de los proveedores.
• Seguridad.
156

De igual forma, se identifica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del Cluster
como las mayores dificultades para el buen funcionamiento de las firmas:
• Contrabando.
• Estancamiento del sector.
La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del Cluster
(especialmente los de producción y comercialización de textiles, acabado, y maquila), se cons-
tituye a su vez en un factor positivo en la medida en que impone mayores retos a los productos
en términos de su eficiencia, y permite a los consumidores contar con un portafolio de productos
mayor. No obstante, la alta concentración en el mercado local de algunas actividades convierte
la competencia en una variable negativa.
Se destaca también la mano de obra calificada que aparece a su vez como un determinante
positivo. Ello sugiere que si bien un conjunto de firmas actualmente cuenta con mano de obra
calificada, existe un déficit de ésta para otras, específicamente en los eslabones de maquila,
producción y comercio de confecciones, e insumo y accesorios.
La realización de alianzas estratégicas con otras empresas del sector se lleva a cabo en menos
de la tercera parte de las empresas analizadas. Este recurso es mucho más utilizado en las
grandes firmas, y se observa con menor frecuencia entre las empresas de confección, produc-
ción textil, insumos y accesorios, y maquila.
157
Gráfico 71.
Grande
Mediana
Pequeña
Micro Sí No
0% 20% 40% 60% 80% 100%
El tipo de alianza más común entre las firmas del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda es
la comercial, seguida por la tecnológica. Esta última al parecer tiene mayor asiduidad entre las
pymes y grandes empresas, y más específicamente en las firmas dedicadas a la maquila.
Tabla 41.
Eslabones
Total
Alianzas comerciales 21.2% 36.4% 40.7% 38.5% 29.4% 6.7% 26.7% 72
Alianzas
tecnológicas 5.1% 6.8% 7.4% 5.9% 20% 6.7% 15
Alianzas económicas
o financieras 3% 6.8% 3.7% 6.7% 10
Ninguna 73.7% 59.1% 55.6% 61.5% 70.6% 66.7% 73.3% 185
Otra 2% 2.3% 3.7% 3.8% 5
Base total
99 44 27 26 17 15 15 270
empresas
158
En relación con la participación en eventos comerciales, este es un recurso utilizado por un

porcentaje significativo de empresas de todos los tamaños, siendo las ferias nacionales y las
internacionales las de mayor asistencia. Las grandes empresas exhiben más experiencia en las
misiones comerciales, tanto nacionales como internacionales, especialmente las de producción
de textiles, confecciones, e insumos y accesorios.
Tabla 42.
Eslabones
Total
Ferias nacionales 60.6% 43.2% 77.8% 50% 58.8% 33.3% 53.3% 145
Ferias internacio-
nales 33.3% 18.2% 14.8% 19.2% 29.4% 6.7% 46.7% 68
Misiones comercia-
15.2% 11.4% 7.7% 23.5% 20% 32
les nacionales
Misiones comer-
ciales 14.1% 9.1% 3.8% 5.9% 26.7% 26
internacionales
Ninguna 29.3% 54.5% 18.5% 30.8% 35.3% 66.7% 40% 103
Otro 1% 3.8% 6.7% 3
Base total
99 44 27 26 17 15 15 270
empresas
En la región, las empresas del Cluster identifican un grupo de instituciones (agremiaciones,

asociaciones o grupos de interés) que trabajan en beneficio del desarrollo empresarial, y las de
mayor recordación son: Inexmoda, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Fenalco
y Proexport.
A pesar de ello, una quinta parte de las firmas analizadas no ha recibido ningún tipo de apoyo
por parte de la institucionalidad local, especialmente las pymes.
159
Tabla 43.
Eslabones
Total
Eventos informativos/
72.7% 72.7% 70.4% 84.6% 52.9% 66.7% 60% 197
charlas y conferencias
Cursos de capacitación 63.6% 54.5% 59.3% 76.9% 52.9% 46.7% 53.3% 162
Ferias/misiones
53.5% 34.1% 44.4% 42.3% 35.3% 26.7% 46.7% 125
comerciales
Asistencia técnica/
27.3% 38.6% 11.1% 34.6% 23.5% 26.7% 26.7% 75
asesoría
Créditos 5.1% 4.5% 3.7% 7.7% 5.9% 13.3% 14
No ha recibido ningún
20.2% 27.3% 22.2% 11.5% 35.3% 26.7% 40% 60
apoyo
Otro 5.9% 6.7% 2
El Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda como iniciativa, tiene un reconocimiento importante,

aunque no suficiente, entre las firmas que realizan actividades ligadas al Cluster.
En el primer año de gestión de la iniciativa, un poco más de la mitad de las empresas analizadas
conocían de su existencia, y de éstas, la tercera parte ya se encontraba inscrita. Entre los prin-
cipales motivos expuestos para justificar su participación se encuentran:

La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento de la existencia del Cluster
no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con suficiente información para vincu-
larse a la iniciativa.
160
El trabajo de la Dirección del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda y del conjunto de empre-
sas e instituciones que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen
como debilidades para las empresas:

• Mejor aprovechamiento de las TIC’s, tanto en procesos especializados como para la comer-
cialización de productos.
• Mayor acompañamiento a las empresas en procesos de innovación y desarrollo.
• Actualización de tecnologías utilizadas.
• Mayor apertura a mercados externos, y en esta medida mayores esfuerzos en el desarrollo
de nuevos productos y/o servicios.
• Fortalecimiento del trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.
2.4.4 Resultados Cluster Construcción
Para el Cluster Construcción se encuestaron 319 empresas, ubicadas principalmente en Mede-

llín, y los municipios del Aburrá Sur, Itagüí, Envigado y Sabaneta. Aunque la encuesta se orientó
a las pymes y grandes empresas, se abordó un número significativo de microempresas. Las
empresas analizadas, según tamaño se distribuyeron de la siguiente forma:
Micro 8%
Gráfico 72.
Grande 6%
Mediana 26% Pequeña 60%
161
Las empresas analizadas se reúnen en 22 actividades, las cuales son afines a los eslabones
del cluster. Sobresalen por el número de respuestas las siguientes actividades: insumos de obra
blanca, insumos de obra negra, construcción de edificaciones, dotación para el hogar, obras
civiles (infraestructura), agencias de arrendamiento, y servicios de ingeniería y consultoría.
Tabla 44.

1 Insumos obra blanca 46 14.4
2 Insumos obra negra 39 12.2
3 Construcción edificaciones 38 11.9
4 Dotación hogar 35 11.0
5 Infraestructura 34 10.7
6 Arrendamiento 26 8.2
7 Ingeniería consultoría 26 8.2
8 Alquiler equipos 12 3.8
9 Inmobiliaria 11 3.4
10 Ventas 10 3.1
11 Otros insumos 9 2.8
12 Agregados 7 2.2
13 Acabados 4 1.6
14 Diseño 5 1.3
15 Equipos construcción 4 1.3
16 Inversiones 4 1.3
17 Lotes urbanizados 3 0.9
18 Adecuación terrenos 2 0.6
19 Ensayo materiales 1 0.3
20 Reforma y reparación 1 0.3
21 Software 1 0.3
22 Transporte especializado 1 0.3
TOTAL 200 100%
Cerca de la mitad de las empresas analizadas fueron fundadas antes de 1990, característica
que predomina en las pymes y grandes empresas; en las micro, cerca de la mitad de ellas fueron
constituidas entre los años 2000 y 2007.
162
Un poco más de la mitad de las empresas del Cluster Construcción desarrolla su actividad en
espacios propios. Las instalaciones arrendadas predominan en las microempresas, y las pro-
pias constituyen el común denominador entre las grandes.
2.4.4.2 Personal
Las unidades productivas analizadas para el Cluster Construcción generaban en 2007 19.340
empleos, correspondientes en su gran mayoría a empresas grandes y pymes. Por otro lado,
según eslabones, aquellos que reúnen el mayor número de plazas son: insumos de obra negra,
infraestructura, construcción de edificaciones, insumos obra de obra blanca, servicios de inge-
niería/consultoría, servicios inmobiliarios, y dotación de hogar.
Tabla 45.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
1-25 empleados 60.9% 35.9% 44.7% 57.1% 58.8% 46.2% 46.2% 58.3% 63.6% 189
25-50 empleados 19.6% 20.5% 18.4% 22.9% 11.8% 11.5% 11.5% 33.3% 18.2% 50
51-75 empleados 8.7% 10.3% 10.5% 8.6% 2.9% 15.4% 15.4% 9.1% 25
76-100 empleados 2.2% 10.3% 15.8% 2.9% 2.9% 7.7% 7.7% 8.3% 17
Más de 100 empleados 6.5% 23.1% 7.9% 8.6% 23.5% 19.2% 19.2% 9.1% 36
No tiene empleados 2.2% 2.6% 3
Base total empresas 46 39 38 35 34 26 26 12 11 319
Dichos puestos de trabajo están concentrados en mayor medida en las áreas de producción,
prestación de servicios, y ventas.
Las exigencias en materia educativa para los puestos de trabajo del área operativa son míni-
mas: cerca de la mitad de las organizaciones vincula personal que tiene como mínimo educa-
ción secundaria, y una tercera parte se divide entre educación básica y ningún nivel educativo,
situación que se repite en todo el grupo de empresas, indistintamente de su tamaño.
163
El nivel técnico y tecnológico aparece con mayor frecuencia entre las pymes, en tanto que el
nivel profesional como requisito es más común entre las grandes empresas.
Gráfico 73.
Ninguno 17,2%
Primaria 19,1%
Secundaria / Bachiller 47,2%
Técnico 4,4%
Tecnológico 4,4%
Profesional 7,5%
Especialización / Maestría 0,3%
En este mismo sentido, pero mirado desde los eslabones, las actividades entre las cuales se obser-
van menores niveles de exigencia, por parte de las empresas, en cuanto a formación, son: insumos
de obra negra, construcción de obras civiles (infraestructura) y servicios de alquiler de equipos.
Tabla 46.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Primaria 17.8% 43.6% 10.8% 14.3% 17.6% 26.9% 41.7% 9.1% 61

Secundaria/ Bachiller 71.1% 25.6% 48.6% 62.9% 38.2% 65.4% 38.5% 41.7% 45.5% 150
Técnico 2.6% 5.4% 5.7% 8.8% 7.7% 3.8% 14
Tecnológico 4.4% 16.2% 2.9% 5.9% 7.7% 3.8% 9.1% 14
Profesional 13.5% 8.8% 15.4% 11.5% 36.4% 24
Especialización/ Maestría 2.7% 2.9% 3.8% 1
Doctorado
Ninguno 6.7% 33.3% 16.2% 17.1% 26.5% 11.5% 11.5% 25.0% 52
Base total empresas
con empleados 45 39 37 35 34 26 26 12 11 316
164
Las actividades de capacitación del personal operativo en las unidades productivas constituyen
una práctica frecuente, especialmente entre medianas y grandes. Los grupos de empresas entre
los cuales la capacitación se da en menor medida son aquellos vinculados a servicios de arren-
damiento y dotación del hogar.
Tabla 47.
Realización de programas de capacitación al personal operativo, según eslabón
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Sí 77.8% 74.4% 81.1% 62.9% 91.2% 42.3% 84.6% 75.0% 90.9% 234
No 22.2% 25.6% 18.9% 37.1% 8.8% 57.7% 15.4% 25.0% 9.1% 82
Base total empresas
con empleados 45 39 37 35 34 26 26 12 11 316
Las capacitaciones son realizadas principalmente con recursos propios y orientadores externos. La
modalidad en la cual se cuenta con el apoyo de entidades externas, que no representa costo alguno
para la empresa, se observa con mayor frecuencia entre pymes y grandes unidades.
Tabla 48.
Eslabones
Dotación hogar
Arrendamiento
Ingeniería con-
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
Cluster
equipos
Alquiler
Total
sultoría
blanca
negra
Personal interno solamente 51.4% 41.4% 46.7% 45.5% 48.4% 45.5% 45.5% 33.3% 60.0% 109

capacitadores externos 68.6% 72.4% 76.7% 68.2% 67.7% 45.5% 81.8% 77.8% 80.0% 167
Con apoyo de entidades sin

costo para la empresa 48.6% 55.2% 43.3% 50.0% 45.2% 72.7% 40.9% 44.4% 70.0% 116
Base total empresas

con empleados 35 29 30 22 31 11 22 9 10 234
165
Entre los años 2005 y 2007 el mejoramiento de los procesos internos y de los productos/servi-
cios ofrecidos, se constituye en una generalidad entre las empresas del Cluster Construcción.
En este, no se evidencian diferencias importantes entre los distintos grupos de empresas, ya
sea de acuerdo con sus tamaños o según el eslabón al que pertenecen.
Gráfico 74.
Realización de mejoras/innovación de procesos/productos
Mejoras en los procesos internos 89.4%
Implementado nuevos procesos 77.8%
Desarrollo nuevos productos o servicios 69.4%
Ninguno 4.1%
Otro 0.3 %
Las actividades de innovación, correspondientes al desarrollo de nuevos productos, la imple-

mentación de nuevos procesos y/o las adecuaciones de la estructura organizacional, durante el
período analizado, fueron también (aunque en menor porcentaje, en relación con las actividades
anteriormente analizadas) comunes entre las empresas del cluster. De dichas actividades, la
que menos se realiza es la de desarrollo de nuevos productos, especialmente entre las pymes,
en comparación con las grandes; sucede lo mismo en lo referente a innovación de procesos.
Los eslabones del Cluster Construcción más dinámicos en cuanto a innovación se refiere, son:
actividades inmobiliarias, construcción de edificaciones, insumos de obra negra e insumos de
obra blanca.
166
Gráfico 75.
Ventas
Inmobiliaria
Alquiler equipos
Ingeniería Consultoría
Arrendamiento Sí
No
Infraestructura
Dotación hogar
Construcción edificaciones
Insumos obra negra
Insumos obra blanca
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gráfico 76.
Ventas
Inmobiliaria
Alquiler equipos
Ingeniería Consultoría
Arrendamiento Sí
No
Infraestructura
Dotación hogar
Construcción edificaciones
Insumos obra negra
Insumos obra blanca
0% 20% 40% 60% 80% 100%
167
La mayoría de las empresas del Cluster que han realizado actividades de mejoramiento y/o de
innovación de procesos y productos/servicios, tiene definida un área responsable de su diseño y
ejecución. Aunque esto es cierto para organizaciones de todos los tamaños, se presenta una me-
nor frecuencia entre aquellas dedicadas a la construcción de edificaciones.
Tabla 49.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Sí 91.3% 89.7% 71.1% 81.8% 87.9% 90.0% 96.2% 91.7% 90.9% 259
No 8.7% 10.3% 28.9% 18.2% 12.1% 10.0% 3.8% 8.3% 9.1% 47
Base total empresas
que realizan mejoras/ 46 39 38 33 33 20 26 12 11 306
innovación
En la mayoría de las empresas del Cluster que han estado involucradas en procesos de mejora-
miento e innovación, el área administrativa ha sido encargada de estos menesteres; son muy po-
cas las empresas que cuentan con un área específica que se dedique a ellos de manera exclusiva.
Gráfico 77.
11%
7% Área administrativa/ gerencia

Calidad
5%
Área operativa/técnica/producción
4% Área comercial/ventas/mercadeo/compras
70% 2% Diseño/investigación y desarrollo
1%
Recursos humanos
Todas las áreas/transversal
168
La participación de instituciones externas que apoyen y acompañen procesos de mejoramiento

e innovación en las firmas del Cluster Construcción ha sido poca; menos de la tercera parte re-
cibió acompañamiento. Esta situación es mucho más crítica para las pymes, y específicamente
para las unidades productivas dedicadas a la prestación de servicios de ingeniería/consultoría,
construcción de obras civiles, y fabricación y comercialización de insumos de obra negra e in-
sumos de obra blanca.
Gráfico 78.
Mipymes
Sí
No
Grandes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instituciones externas que más presencia han tenido en las empresas, son en orden de im-
portancia: universidades, empresas de consultoría nacional, entes gubernamentales y centros
de desarrollo tecnológico.
Si bien se observa un dinamismo en los últimos años en relación con la innovación y mejora-
miento en el interior de las firmas, no sucede lo mismo con el tema de las certificaciones sobre
procesos o productos/servicios: sólo una cuarta parte de ellas posee por lo menos una certifica-
ción. La ausencia de certificaciones es mucho más recurrente en las micro y pequeñas empre-
sas, y específicamente en aquellas dedicadas a servicios de arrendamiento, alquiler de equipos,
dotación del hogar, insumos de obra blanca y obra negra, y servicios inmobiliarios.
Las certificaciones más comunes entre las empresas del Cluster son las de ISO 9001 (Gestión
de la Calidad) y la ISO 14001 (Ambiental).
169
Tabla 50.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
ISO 9001 (Gestión de la calidad) 13.0% 12.8% 36.8% 8.6% 70.6% 61.5% 8.3% 18.2% 79
ISO 14001 (Ambiental) 2.2% 5.1% 2.6% 8.8% 7.7% 10
ISO 27001 (Seguridad

2.9% 1
Informática)
ISO 18001/ OHSAS

8.8% 3.8% 4
(Seguridad Ocupacional)
BPM (Buena Prácticas

2.2% 1
de Manufacturas)
RETIE (Reglamento Técnico

4.3% 2
de Instalaciones Eléctricas)
NTS (Norma Técnica Sectorial) 2.2% 1

Ninguna 87.0% 87.2% 63.2% 91.4% 29.4% 100.0% 38.5% 91.7% 81.8% 239
Otro 2.2% 2.9% 3.8% 5
En el período 2005-2007, las firmas del Cluster Construcción también exhiben un alto dina-
mismo relacionado con inversiones en maquinaria y equipo (compra de nuevo o reposición), y
en software especializado. En el caso de la mediana y gran empresa, casi la totalidad de ellas
realizó por lo menos una de dichas inversiones; entre la pequeña y la micro la presencia de
empresas que no efectuaron ningún tipo de inversión es más alta, especialmente en la micro.
Las inversiones orientadas a la compra de nueva maquinaria y equipo, coherente con un desem-
peño positivo de la economía, fueron las más frecuentes, principalmente entre las unidades
productivas de los eslabones de alquiler de equipos, inmobiliaria, insumos de obra negra y en
servicios de ingeniería-consultoría.
170
Tabla 51.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Compra de maquinaria y
equipos nuevos 76.1% 84.6% 63.2% 51.4% 76.5% 50.0% 84.6% 91.7% 90.9% 233
Reposición de maquinaria y
equipos depreciados 54.3% 71.8% 57.9% 34.3% 64.7% 46.2% 65.4% 100.0% 72.7% 185
Software especializado para

la actividad de su empresa 47.8% 48.7% 68.4% 37.1% 61.8% 50.0% 65.4% 83.3% 81.8% 179
No realizó inversión en
maquinaria, equipo o software 17.4% 12.8% 13.2% 34.3% 5.9% 19.2% 11.5% 46
La maquinaria y equipo utilizados por un poco más de la mitad de las firmas del Cluster se
califica como de mediana tecnología, que para este ejercicio se ha definido como aquella que
aunque no es la más avanzada, resulta ampliamente utilizada en el medio; y sólo una décima
parte de ellas posee tecnología de punta.
La utilización de tecnología obsoleta resulta más frecuente entre las unidades micro, y específi-
camente en aquellas dedicadas a las actividades de alquiler de equipos, inmobiliaria, ingeniería
y consultoría, e insumos de obra negra.
Gráfico 79.
Grande De última tecnología / tecnología

de punta (la más moderna)
Mediana De mediana tecnología (no es de punta, pero

continúa siendo muy utilizada en el mercado)
Pequeña
De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco
utilizada. Después de estas se han realizado
muchas mejoras, nuevas versiones)
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%

171
2.4.4.4 Tecnologías de la información y la comunicación
La Internet es una herramienta utilizada por la gran mayoría de las empresas del Cluster Cons-
trucción, a excepción de un número reducido de unidades micro y pequeñas dedicadas a la
producción y comercialización de insumos de obra blanca e insumos de obra negra.
El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda ancha; el conmutado aparece
marginalmente en pequeñas empresas.
Gráfico 80.
No tiene internet 4%
Conmutada / línea telefónica 4%

Banda ancha /dedicada 92%
El uso dado a la Internet se concentra principalmente en la realización de tareas básicas de

oficina, y de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). La búsqueda de nuevos
mercados o la venta de los productos/servicios a través de dicho medio son prácticas llevadas
a cabo por la tercera parte de las empresas del Cluster, especialmente medianas y grandes.
En los eslabones de infraestructura y alquiler de equipos son menos las empresas que le dan
un uso alternativo a la Internet, referido a la comercialización de productos/servicios. Adicional-
mente, la compra de materias primas a través de la red es la actividad menos frecuente entre
las firmas del Cluster.
172
Tabla 52.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Transacciones comerciales/
realizar pagos 69.8% 78.4% 75.7% 77.4% 67.6% 57.7% 76.9% 83.3% 72.7% 229

buscar proveedores 53.5% 40.5% 40.5% 38.7% 58.8% 7.7% 50.0% 66.7% 45.5% 133
Vender productos/
comercializar los servicios 32.6% 35.1% 54.1% 38.7% 17.6% 30.8% 42.3% 16.7% 45.5% 110
Comprar materias primas/

insumos 32.6% 24.3% 21.6% 22.6% 29.4% 38.5% 41.7% 18.2% 80
Como herramienta de trabajo

dentro del proceso / negocio 90.7% 89.2% 100.0% 96.8% 91.2% 88.5% 92.3% 83.3% 100.0% 288
Otro 4.7% 2.7% 3.8% 5
Base empresas
que tienen Internet 43 37 37 31 34 26 26 12 11 307
En concordancia con lo anterior, sólo un poco más de la tercera parte de las unidades producti-
vas con acceso a Internet cuenta con una página web.
Del total de las empresas analizadas en el Cluster, poseer una página web es mucho más co-
mún entre las grandes y medianas, en relación con lo que sucede en las firmas de menor tama-
ño, y específicamente entre las dedicadas a arrendamiento, infraestructura, y a la producción y
comercialización de insumos de obra negra.
Gráfico 81.
Posee página web
Grande
Mediana
Sí
Pequeña
No
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100% 173

Un alto porcentaje de las empresa del Cluster Construcción dispone de software genérico (re-
ferido a las herramientas de Office), y un porcentaje relativamente menor cuenta con software
administrativo/contable. Por el contrario, el software especializado está presente en menos de
la mitad de las firmas analizadas, lo cual aplica principalmente a las de menor tamaño (micro y
pequeñas), y particularmente a las dedicadas a la producción y comercialización de insumos,
tanto de obra blanca como de obra negra.
Tabla 53.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
para el negocio 37.0% 33.3% 63.2% 25.7% 52.9% 42.3% 57.7% 50.0% 81.8% 148
Software administrativo/ contable 84.8% 84.6% 73.7% 71.4% 79.4% 73.1% 73.1% 75.0% 72.7% 249
Software genérico 82.6% 94.9% 94.7% 88.6% 94.1% 96.2% 84.6% 83.3% 72.7% 289
No tiene software 6.5% 2.6% 8.6% 3.8% 10
Las empresas que tienen software especializado lo han desarrollado en su gran mayoría con terce-
ros, bien sea mediante la contratación directa del diseño del software, o a través del acompañamiento
al personal interno encargado de su desarrollo –aunque en un porcentaje significativamente inferior–.
El uso de personal interno únicamente, es una labor realizada en más o menos una quinta parte
de las empresas que lo poseen. Dicha modalidad resulta más recurrente en las actividades de
ingeniería y consultoría, y en servicios inmobiliarios.
Gráfico 82.
Contratación con terceros 64,9%
Personal interno de la empresa y terceros 24,3%
Personal interno de la empresa únicamente 19,6%
174
2.4.4.5 Proveedores
Las materias primas e insumos requeridos por las empresas del Cluster Construcción, son en
un alto porcentaje (tres cuartas partes) adquiridos en el mercado local. En el caso de las mi-
croempresas, los mercados internacionales tienen una participación ínfima, mientras que en las
grandes, dichos proveedores representan aproximadamente la décima parte de sus compras.
Las firmas ubicadas en el eslabón de insumos de obra blanca presentan las menores demandas
a escala local –área metropolitana y Antioquia– y, en cambio, un porcentaje importante de sus
compras proviene de otros departamentos del país.
Tabla 54.
Promedio compras realizadas por mercados, según eslabón
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
Inmobiliaria
consultoría
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
blanca
hogar
negra
Locales 44.2% 73.3% 82.1% 73.3% 89.5% 90.0% 83.0% 90.0% 85.0%
Nacionales 36.5% 22.1% 15.8% 16.7% 9.6% 10.0% 8.3% 8.3% 14.6%
Internacionales 19.3% 4.7% 2.0% 10.0% 0.9% 0.0% 8.7% 1.7% 0.4%
Los proveedores internacionales son muy bien calificados por los empresarios del Cluster en
cuanto a la calidad de los productos se refiere. Los proveedores locales y nacionales, por su
parte, parecen ser mejores en servicio al cliente, condiciones comerciales y cumplimiento en
la entrega.
175
Gráfico 83.

3.9
4.0
4.4
4.3
3.9
Servicio al cliente Locales
4.0
4.0 Nacionales
Internacionales
3.8
4.1 Base empresas con proveedores
4.1 Locales = 281
Relación costo beneficio 4.1 Nacionales = 175
4.1 Internacionales = 88
Nota: calificación de 1 a 5 (siendo 5 la máxima calificación)
Aproximadamente una tercera parte de las firmas del Cluster tienen con sus proveedores una
relación estrictamente comercial; en el caso específico de las micro esto aplica para más de la
mitad de ellas, y particularmente en las empresas ubicadas en los eslabones de arrendamiento,
y dotación de hogar.
El tipo de relacionamiento más frecuente entre empresas y sus proveedores es aquel en el cual
las primeras reciben capacitación por parte de los segundos.
Tabla 55.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Total
Alquiler
blanca
hogar
negra
Su empresa ha capacitado
a los proveedores 10.9% 10.3% 7.9% 5.7% 8.8% 15.4% 12.5% 24
Sus proveedores los han invitado

a programas de capacitación 65.2% 61.5% 65.8% 57.1% 61.8% 21.1% 57.7% 66.7% 50.0% 180
La relación con los proveedores

es solamente comercial 32.6% 35.9% 34.2% 42.9% 32.4% 78.9% 38.5% 33.3% 37.5% 119
Base total empresas

con proveedores 46 39 38 35 34 19 26 12 8 306
176
En cerca de la mitad de las empresas del Cluster Construcción existe por lo menos uno de los
insumos o servicios críticos para su operación, que no se proveen de manera suficiente. Los
principales insumos con una oferta limitada son: maquinaria y equipos, repuestos de maquina-
ria, mármol, aceros y pisos.
Gráfico 84.
20
18
16
14
12
10
Perfilería
Mármol
Pisos
PVC
de yeso
Ladrillo
Equipos
Granitos
Tubería
Ascensores
especializado
maquinaria
Maquinaria
Aceros
Vidrio
Repuestos
Placas
Software
En el período 2005-2007 el volumen de proveedores para más de la mitad de las empresas del
Cluster aumentó. Esto se explica esencialmente por el buen desempeño de las empresas (y el
correspondiente incremento tanto en ventas como en nuevas líneas de productos/servicios), y a
una mayor oferta de proveedores en el mercado.
177
Gráfico 85.

59.6%
Entre el 2005 y el 2007, el número de 38.1%


igual
Crecimiento de la empresa 59.56% No es necesario conseguir Disminución de ventas 28.6%

Incremento de las ventas de la Reducción líneas de
empresa 36.61% Se sienten a gusto con los productos o servicios de la 14.3%
actuales proveedores 38.5%
empresa
Ampliación líneas de productos
o servicios de la empresa 36.07% No han conseguido otros por No hay suficientes
razones comerciales 17.1% 14.3%
proveedores en el mercado
Aumento oferta de nuevos
proveedores 33.88% Las ventas no se han Otra 57.1%
incrementado 8.5%
Otra 12%
Condiciones favorables de Base total empresas 7
precios 14.75%
Alta calidad de los productos de Base total empresas 117
los proveedores 10.93%
Entrada de proveedores 4.92%

extranjeros
Otra 6.0%
La gran mayoría de las empresas del Cluster Construcción ha buscado fuentes de financiación;
no obstante, cerca de la mitad de las microempresas no lo ha hecho. De igual manera, según
actividad, los grupos de insumos de obra negra, insumos de obra blanca, y de ingeniería/consul-
toría, presentan porcentajes superiores de firmas que no han buscado financiación.
Un alto porcentaje de las empresas que requieren capital, acude al sector financiero. Las uni-
dades productivas de menor tamaño recurren adicionalmente a la financiación a través de los
socios. La emisión de bonos y acciones es la menos frecuente entre las pymes, que buscan
principalmente fuentes de financiación alternativas en los socios y proveedores.
178
Gráfico 86.
Grandes
Mipymes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sector financiero / banca comercial Emisión de bonos / Emisión de acciones

Socios Otras fuentes
Proveedores
Aumentar el capital de trabajo y adquirir nueva maquinaria son los principales objetivos de las
empresas del Cluster cuando buscan recursos adicionales, indistintamente de su tamaño. El
aumento de la capacidad instalada y/o el cambio en líneas de producción son propósitos más
comunes entre las empresas de insumos de obra blanca e insumos de obra negra.
Tabla 56.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Aumento capacidad instalada/

planta nueva/ más personal 42.9% 55.2% 23.3% 33.3% 10.3% 31.3% 31.6% 30.0% 20.0% 82
Capital de trabajo/ recursos para

operar en el día a día 74.3% 58.6% 96.8% 85.7% 93.1% 62.5% 73.7% 70.0% 90.0% 188
Modernización/ compra
maquinaria nueva 37.1% 72.4% 35.5% 42.9% 31.0% 25.0% 52.6% 90.0% 60.0% 111
Reconversión productiva/
cambiar línea de producción 20.0% 31.0% 6.5% 14.3% 10.3% 18.8% 5.3% 10.0% 32
Otro 2.9% 3.2% 3.4% 12.5% 5.3% 7
Base total empresas que

han buscado financiación 35 29 31 21 29 16 19 10 10 236

179
Sin importar su tamaño, las empresas del Cluster Construcción concentran sus ventas en los
mercados local (Medellín y Antioquia) y nacional.
Gráfico 87.
Grande
Mediana
Locales
Nacionales
Pequeña
Internacionales
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Los mercados nacionales son de mayor importancia entre las empresas de los eslabones de
ingeniería/consultoría, construcción de obras civiles, y dotación de hogar.
Tabla 57.
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
Inmobiliaria
consultoría
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
blanca
hogar
negra
Locales 80.6% 83.2% 87.9% 75.3% 78.4% 91.5% 69.4% 86.3% 93.2%
Nacionales 17.7% 13.3% 9.4% 20.1% 21.6% 8.5% 26.9% 13.8% 6.6%
Internacionales 1.7% 3.6% 2.7% 4.7% 0.0% 0.0% 3.7% 0.0% 0.2%
180
Medellín y el área metropolitana son el principal mercado local para las empresas del Cluster;
Bogotá a escala nacional, seguido del eje cafetero y Cali; y Estados Unidos y Venezuela en el
ámbito internacional.
Para la mayoría de las firmas del Cluster, los canales de distribución más importantes son la venta
directa, seguida de las licitaciones, y las comercializadoras. El comercio virtual, tal como se pudo ver
en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco utilizada entre las empresas
del Cluster (a excepción de los eslabones de construcción de edificios y dotación para el hogar).
Tabla 58.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Venta directa 91.3% 92.3% 86.8% 94.3% 35.3% 88.5% 61.5% 91.7% 100.0% 263
Licitaciones 19.6% 17.9% 28.9% 14.3% 76.5% 92.3% 25.0% 9.1% 97
Comercializadoras / distribuidores 23.9% 25.6% 17.1% 7.7% 7.7% 16.7% 27.3% 43
Ventas por catálogo 6.5% 5.1% 5.3% 31.4% 2.9% 3.8% 16.7% 9.1% 26
E-commerce (comercio electrónico) 6.5% 2.6% 18.4% 11.4% 3.8% 22
Otro 2.6% 2.9% 5.9% 3.8% 3.8% 11
El balance de las firmas analizadas en el Cluster Construcción, durante el período 2005-2007,

fue en general positivo, lo cual es coherente con el buen desempeño económico de la región
en dichos años. Además de este factor coyuntural que les significó más ventas a las empresas,
concurren otros elementos favorables que han facilitado el desarrollo de los negocios, y según
su orden de importancia son:

• Seguridad.
• Disponibilidad de mano de obra calificada y cualificada.
181
• Calidad de los proveedores

• Agilidad en trámites
• Apoyo de los proveedores
• Facilidad para adquirir equipos y tecnología
Simultáneamente se identifica un conjunto de factores catalogados por los empresarios del

Cluster como las mayores dificultades para el desempeño de los negocios:
• Escasez de proveedores locales.
• Clima / condiciones ambientales.
La alta competencia, considerada un elemento crítico en la mayoría de los eslabones del cluster,
más que un factor desfavorable, puede verse como positivo en la medida en que impone ma-
yores retos a los productores en términos de eficiencia y calidad, y permite a los consumidores
contar con un portafolio de productos mayor. No obstante, para el caso de las empresas de Clus-
ter Construcción, la alta concentración en el mercado local y nacional convierte la competencia
en una variable crítica negativa.
De igual manera, la mano de obra calificada aparece simultáneamente como un elemento po-
sitivo y negativo. Ello sugiere que si bien un conjunto de firmas actualmente cuenta con mano
de obra calificada, existe un déficit de esta para otras empresas del cluster, específicamente en
las actividades de construcción de edificaciones, obras civiles, insumos de obra blanca y obra
negra, e ingeniería/consultoría.
Menos de la mitad de las empresas analizadas en el Cluster Construcción ha realizado algún

tipo de alianza estratégica con otras compañías de sus respectivos sectores. Esta práctica es
menos frecuente en las mipymes, y particularmente en las firmas vinculadas a los eslabones de
arrendamiento, dotación hogar e insumo de obra blanca y obra negra.
182
Gráfico 88.
Grandes
Mipymes Sí No
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las alianzas más comunes entre las unidades productivas del cluster son las comerciales y las
económicas. Las alianzas tecnológicas son de mayor frecuencia entre las microempresas, espe-
cíficamente en los eslabones de inmobiliaria, alquiler de equipos, construcción de edificaciones
e ingeniería/consultoría.
Tabla 59.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
Inmobiliaria
consultoría
empresas
Ingeniería
Cluster
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Alianzas comerciales 26.1% 41.0% 47.4% 28.6% 55.9% 7.7% 65.4% 83.3% 81.8% 129
Alianzas económicas o financieras 4.3% 5.1% 15.8% 5.7% 14.7% 3.8% 11.5% 25.0% 90.9% 42
Alianzas tecnológicas 6.5% 7.7% 13.2% 2.9% 2.9% 11.5% 16.7% 36.4% 27
Ninguna 67.4% 59.0% 42.1% 71.4% 35.3% 84.6% 23.1% 16.7% 168
Otra 5.3% 2.9% 3.8% 3.8% 6
Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial no es un recurso ampliamente uti-
lizado por las empresas del Cluster Construcción, especialmente en mipymes vinculadas a las
actividades de alquiler de equipos, arrendamiento, construcción de obras civiles (infraestructura)
e ingeniería/consultoría.
183
Tabla 60.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Ferias nacionales 43.5% 53.8% 47.4% 34.3% 23.5% 19.2% 23.1% 16.7% 63.6% 116
Ferias internacionales 10.9% 17.9% 39.5% 17.1% 8.8% 3.8% 7.7% 8.3% 72.7% 61
Misiones comerciales nacionales 8.7% 2.6% 10.5% 5.7% 7.7% 27.3% 20
Misiones comerciales internacionales 15.2% 12.8% 5.3% 5.7% 7.7% 36.4% 25
Ninguna 56.5% 43.6% 42.1% 57.1% 76.5% 80.8% 69.2% 83.3% 18.2% 184
Otro 2.9% 3
Los eventos comerciales de carácter internacional son los de menor frecuencia entre las firmas
del cluster, lo cual es concordante con lo mostrado en apartes anteriores acerca de la escasa
inserción de estas en mercados externos.
En relación con la institucionalidad regional y local, los empresarios del Cluster reconocen la exis-
tencia de un conjunto de entidades (agremiaciones, asociaciones o grupos de interés) que trabajan
por el sector de la construcción. Estas son: Camacol, Cámaras de Comercio, Fenalco, La Lonja,
Sociedad Antioqueña de Ingenieros –SAI– y la Cámara Colombiana de la Infraestructura –CCI–.
Sin embargo, un porcentaje importante de firmas micro y pequeñas no ha recibido ningún tipo de
apoyo por parte de dichas entidades, especialmente las dedicadas a las actividades de dotación
de hogar, arrendamiento e ingeniería/consultoría.
184
Tabla 61.
Eslabones
Arrendamiento
Infraestructura
Insumos obra
Insumos obra
Construcción
edificaciones
empresas
Inmobiliaria
consultoría
Cluster
Ingeniería
Dotación
equipos
Alquiler
Total
blanca
hogar
negra
Eventos informativos/ charlas y
conferencias 60.9% 94.9% 89.5% 42.9% 73.5% 61.5% 57.7% 75.0% 100.0% 226
Cursos de capacitación 56.5% 71.8% 84.2% 40.0% 70.6% 50.0% 57.7% 50.0% 100.0% 197
Asistencia técnica/ asesoría 26.1% 43.6% 57.9% 17.1% 41.2% 34.6% 26.9% 33.3% 63.6% 118
Créditos 4.3% 5.3% 2.9% 7.7% 11.5% 8.3% 14
Ferias/ misiones comerciales 45.7% 69.2% 55.3% 22.9% 44.1% 34.6% 19.2% 50.0% 81.8% 145
No ha recibido ningún apoyo 26.1% 5.1% 5.3% 48.6% 17.6% 38.5% 30.8% 25.0% 72
El Cluster Construcción como iniciativa de región tiene un reconocimiento importante, aunque

no suficiente, entre las firmas que realizan actividades ligadas a este. En el primer año de ges-
tión de la iniciativa cluster, específicamente para el caso de construcción, menos de la mitad de
las empresas analizadas conocía de su existencia.
Entre las empresas que conocían la iniciativa, una cuarta parte de ellas ya se encontraba inscrita
al Cluster. Las motivaciones de los empresarios para pertenecer a éste son:
• Posibilidad de desarrollo del negocio / aumento de la competitividad.

• Interés por participar de una agremiación.
La gran mayoría de las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster Construcción
no forman parte de él, adujeron principalmente no contar con suficiente información para vincu-
larse a la iniciativa.
185
El trabajo de la dirección del Cluster Construcción, y del conjunto de empresas e instituciones

que lo respaldan, debe orientarse a temas clave y estratégicos que aparecen como debilidades
para las empresas del sector:

2.4.5 Resultados Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones
Para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, se encuestaron 114 empresas,

ubicadas en su gran mayoría en Medellín. Las empresas, según tamaño, se distribuyeron de la
siguiente forma:
Gráfico 89.
Micro 24% Empresas encuestadas según tamaños
Grande 3% Pequeña 67%
Mediana 6%
Las empresas analizadas se distribuyeron en 12 actividades, o eslabones del Cluster. Sobre-

salen por el número de encuestas seis actividades: transporte terrestre, agencias de viajes,
hoteles (alojamiento), restaurantes, transporte aéreo y operadores de eventos.
186
Tabla 62.

Transporte terrestre 28 24.6
Agencias de viajes 25 21.9
Hoteles 25 21.9
Restaurantes 18 15.8
Transporte aéreo 6 5.3
Operadores de eventos 5 4.4
Turismo receptivo 2 1.8
Bureau 1 0.9
Centro ferias 1 0.9
Centro recreación 1 0.9
Alquiler vehículos 1 0.9
Suministros eventos 1 0.9
TOTAL 114 100%
Más de una tercera parte de las empresas analizadas llevan en el mercado más de dieciocho
años, característica que predomina en las pequeñas y medianas empresas; en las micro, cerca
de la mitad se fundaron después del año 2000.
Cerca de la mitad de este grupo de firmas posee instalaciones arrendadas: según tamaños, las
instalaciones propias predominan en las medianas y grandes empresas, mientras que en micros
y pequeñas son más comunes las instalaciones arrendadas.
2.4.5.2 Personal
Las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, genera-

ban –en conjunto– 3.211 empleos en 2007, correspondientes en su gran mayoría a las pymes.
Los eslabones que concentran el mayor número de empleos son: hoteles, restaurantes, trans-
porte aéreo y terrestre, y agencias de viajes.
187
Tabla 63.
Empleos generados por empresa, según eslabón
Eslabones
Total
Transporte Agencia de Transporte Operador empresas
Hotel Restaurantes Cluster
terrestre viajes aéreo de eventos
1-25 empleados 75.0% 88.0% 60.0% 44.4% 50.0% 80.0% 77

26-50 empleados 7.1% 12.0% 16.0% 22.2% 16.7% 20.0% 17
51-75 empleados 10.7% 4.0% 22.2% 33.3% 11
76-100 empleados 3.6% 4.0% 5.6% 3
Más de 100 empleados 16.0% 5.6% 5
No tiene empleados 3.6% 1
Base total empresas encuestadas 28 25 25 18 6 5 114
El mayor número de empleos generados en las empresas del Cluster se ubica en el área de
prestación de servicios.
En relación con el nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo, la educación secun-
daria aparece con un alto porcentaje entre las firmas analizadas, especialmente en las pymes.
Se destaca en las empresas medianas que más de la tercera parte exigen formación técnica y pro-
fesional al personal operativo. En el caso de las microempresas, si bien es importante la presencia
de formación técnica, cerca de la cuarta parte de ellas no demanda nivel de formación alguno.
Gráfico 90.
Ninguno 11%
Primaria 17%
Secundaria/Bachiller 72%
Técnico 14%
Tecnológico 8%
Profesional 6%
Especialización /Maestría 1%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

188
Prescindir de algún nivel educativo a la hora de contratar personal operativo, es común entre las
unidades productivas dedicadas a hotelería, restaurantes y transporte terrestre.
Tabla 64.
Eslabones
Total
Primaria 18.5% 20.0% 27.8% 15

Secundaria / Bachiller 51.9% 56.0% 56.0% 55.6% 33.3% 60.0% 63
Técnico 7.4% 32.0% 16.7% 20.0% 12
Tecnológico 11.1% 8.0% 4.0% 7
Profesional 4.0% 4.0% 33.3% 20.0% 5
Especialización / Maestría 16.7% 1
Doctorado
Ninguno 11.1% 16.0% 16.7% 10
Base empresas con empleados 27 25 25 18 6 5 113
En materia educativa las capacitaciones al personal operativo son bastante frecuentes entre las
empresas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, especialmente entre las
pymes. Según actividad económica, las unidades productivas con una frecuencia relativamente
menor en cuanto a capacitaciones son las dedicadas a transporte terrestre, realización de even-
tos, y hotelería.
Tabla 65.
Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón
Eslabones
Total
Sí 81.5% 92.0% 88.0% 94.4% 100.0% 80.0% 99

No 18.5% 8.0% 12.0% 5.6% 0.0% 20.0% 14
Base empresas con empleados 27 25 25 18 6 5 113
189
Las capacitaciones del personal operativo en las firmas del Cluster son efectuadas principal-
mente con recursos propios y capacitadores externos. La realización de capacitaciones a través
de entidades de apoyo y sin costo para las empresas es mucho más frecuente en las mipymes.
Las unidades productivas que al parecer reciben más apoyo de entidades externas para capa-
citar su personal son los hoteles y las agencias de viajes.
Tabla 66.
Eslabones
Total
Personal interno solamente 41% 43% 36% 41% 33% 50% 41

capacitadores externos 68% 74% 91% 88% 100% 50% 80

costo para la empresa 27% 52% 55% 47% 17% 25% 43
Empresas que realizan

capacitación 22 23 22 17 6 4 99
Durante el período 2005-2007 la gran mayoría de las firmas analizadas para el Cluster Turismo
de Negocios, Ferias y Convenciones, realizó mejoras en procesos internos y también mejoras a
los productos/servicios que ofrecen.
Gráfico 91.
Mejoras en los procesos internos 93.9%
Mejoras en los productos servicios 93,0%
Implementados nuevos procesos 82,5%
Desarrollo nuevos productos y servicios 75,4%
Adecuaciones en estructura organizacional 71.1%
Ninguno 1,8%
190
Nota: respuesta múltiple, base empresas 114.
En igual período, un porcentaje importante (aunque inferior en relación con el presentado ante-
riormente) de firmas efectuó también actividades de innovación: implementación de nuevos pro-
cesos, desarrollo de nuevos productos, y adecuaciones a la estructura organizacional. Las dos
últimas son las que presentan menores frecuencias entre las empresas del Cluster. Para el caso
específico de las microempresas, un poco más de la mitad de éstas lleva a cabo actividades de
innovación, y la que menos realizan es la implementación de nuevos procesos.
Los eslabones del Cluster con menor dinámica en cuanto a procesos de innovación se refiere,
son transporte terrestre y aéreo.
Gráfico 92.
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Sí
Restaurantes
No
Transporte aéreo
Operador de eventos
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gráfico 93.
Transporte terrestre
Agencia de viajes
Hotel
Sí
Restaurantes
No
Transporte aéreo
Operador de eventos
0% 20% 40% 60% 80% 100%

191
Para la realización de actividades de mejoramiento o de innovación –en procesos y productos/ser-

vicios– en las unidades productivas del Cluster, un alto porcentaje de ellas ha definido un área res-
ponsable de su desarrollo e implementación. Según tamaños, un alto porcentaje de las pymes (más
de las tres cuartas partes) tiene definida dicha área, en el caso de las microempresas la proporción
es relativamente menor.
Tabla 67.
Eslabones
Total
Sí 85.19% 88.00% 95.83% 88.89% 100.00% 80.00% 101

No 14.81% 12.00% 4.17% 11.11% 0.00% 20.00% 11
Total 27 25 24 18 6 5 112
Base: empresas que han realizado innovación y/o desarrollo tecnológico.
No obstante lo anterior, son muy pocas las empresas que cuentan con un área distinta de la
administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichos desarrollos. Otras
áreas a las que se les asignan la función de mejoramiento e innovación son la operativa, de
calidad, y de recurso humano.
De las empresas analizadas sólo una, de hotelería, cuenta con un área de investigación y desarrollo.
Gráfico 94.
4% 1% 1%
5%
9%

Área operativa / técnica / producción
Calidad
Recursos humanos
80% Diseño / Investigación y desarrollo
192
Las firmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, en general, han recibido
poco acompañamiento de entidades externas en la realización de actividades de mejoramiento
e innovación: sólo una tercera parte de las empresas analizadas recibió apoyo. Esta situación
se agudiza en el caso de las microempresas, y es de mayor frecuencia entre las empresas de
transporte aéreo, operadores de eventos y restaurantes.
Gráfico 95.
Mediana
Pequeña
Sí
No
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instituciones externas que más presencia han tenido entre las firmas del Cluster, son en or-
den de importancia: empresas de consultoría nacional, entes gubernamentales, y universidades.
De lo expuesto hasta ahora, en materia de mejoramiento e innovación, las firmas del Cluster en
conjunto han presentado una dinámica positiva en los últimos tres años. No obstante, esto no se
ve reflejado en certificaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre sus procesos
internos, lo cual es más crítico para las micro y pequeñas empresas.
La certificación más frecuente entre las empresas del Cluster es la de ISO 9001 (Gestión de
la Calidad).
193
Tabla 68.

Eslabones
Total
ISO 9001 (Gestión de la calidad) 3.6% 24.0% 8.0% 16.7% 12
BPM (Buena Prácticas

de Manufacturas) 11.1% 2
NTS (Norma Técnica Sectorial) 8.0% 2
Ninguna 96.4% 68.0% 76.0% 83.3% 50.0% 80.0% 90

Otra* 24.0% 24.0% 5.6% 33.3% 20.0% 16
Base total empresas 28 25 25 18 6 5 114
*• IQNET: certificado de calidad turística • Arch of Europe

• NTC AB1-NTC AB2 -NTC AB4 • Certificado de Responsabilidad Social Comfenalco
• NTSH006: categorización estrellas • HACCP (seguridad industrial)
• Painforents Alliance (proceso y manejo social) • IATA
Entre los años 2005 y 2007 un porcentaje importante de empresas del Cluster realizó inversio-
nes relacionadas con la compra o reposición de maquinaria/equipo, y la adquisición de software
especializado. Casi la totalidad de las pymes efectuó por lo menos alguna de ellas; caso contra-
rio al de las microempresas, en las cuales se observa una frecuencia menor, especialmente en
las firmas de transporte terrestre.
Tabla 69.
Eslabones
Total
Transporte Agencia Transporte Operador empresas
terrestre de viajes aéreo de eventos
Compra de maquinaria y
equipos nuevos 53.6% 96.0% 72.0% 83.3% 100.0% 100.0% 90
Reposición de maquinaria y
equipos depreciados 39.3% 80.0% 64.0% 77.8% 50.0% 80.0% 72
Software especializado para la

actividad de su empresa 39.3% 72.0% 76.0% 22.2% 66.7% 60.0% 63
No realizó inversión 32.1% 8.0% 5.6% 12

194
En referencia con el tipo de tecnología utilizado por las empresas del Cluster, cerca de la mitad
de ellas posee maquinaria y equipo de mediana tecnología, y otro porcentaje significativo, de
última tecnología. La tecnología obsoleta es la de menor frecuencia, y se observa entre las micro
y pequeñas empresas, y en las actividades de restaurantes, hoteles y transporte terrestre. Las
medianas empresas combinan tecnología de punta y mediana.
Gráfico 96.
De última tecnología /
tecnología de punta
Mediana (la más moderna)
De mediana tecnología (no es

de punta, pero continúa siendo
Pequeña muy utilizada en el mercado)
De poca tecnología (obsoleta,

antigua, poco utilizada.
Micro Después de estas se han
realizado muchas mejoras,
nuevas versiones)
0% 20% 40% 60% 80% 100%
La Internet es una herramienta disponible en casi la totalidad de las empresas analizadas del
Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Actualmente el tipo de conexión más
usado es la Internet dedicada o banda ancha, el cual constituye la generalidad en las pymes; la
Internet conmutada resulta más frecuente entre las microempresas.
4% 1% Gráfico 98.
Conmutada / línea telefónica

Banda ancha / dedicada
No tiene Internet
95%
195
Las firmas del Cluster utilizan la Internet principalmente para realizar tareas básicas del negocio
(de oficina, comunicación electrónica, entre otros) y transacciones virtuales (pagos y operacio-
nes bancarias); no obstante, es de resaltar que para este Cluster la búsqueda de nuevos merca-
dos y la comercialización de los productos/servicios alcanzan frecuencias importantes entre las
empresas. La compra de materia prima e insumos en línea, otro uso de gran importancia para el
funcionamiento del negocio, aún no se aprovecha suficientemente.
Entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre, la hotelería, y la operación de

eventos, son menos frecuentes los usos alternativos de Internet: tanto en el tema de comerciali-
zación (de insumos y productos/servicios) como en la búsqueda de nuevos mercados.
Tabla 70.
Eslabones
Total
Hotel Restaurantes
terrestre de viajes aéreo de eventos Cluster
Transacciones comerciales/realizar pagos 60.7% 84.0% 64.0% 77.8% 66.7% 60.0% 82
Buscar nuevos mercados/buscar

proveedores 28.6% 52.0% 28.0% 38.9% 66.7% 20.0% 47
Vender productos/comercializar los

servicios 25.0% 80.0% 52.0% 38.9% 66.7% 40.0% 60
Comprar materias primas/insumos 17.9% 16.0% 12.0% 38.9% 33.3% 20.0% 25
Como herramienta de trabajo dentro

del proceso/negocio 89.3% 100.0% 92.0% 94.4% 83.3% 100.0% 107
Otro 12.0% 3
Cerca de la mitad de las firmas del Cluster dispone de una página web. Sin embargo, una mira-
da por tamaños, permite ver que la disponibilidad de ésta resulta mucho mayor en la mediana
empresa, mientras que en las pequeñas y micro el porcentaje es de menos de la mitad.
Según eslabón, entre las unidades productivas dedicadas al transporte terrestre de pasajeros,
es menos frecuente tener una página web.
196
Gráfico 98.
Posee página web
Mediana
Sí
Pequeña No
Micro
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Otro aspecto relacionado con el uso de tecnologías de la información y la comunicación es el

tipo de software utilizado en las empresas. El software genérico (referido a las herramientas de
Office) y el administrativo/contable son los más comunes entre las firmas analizadas. El software
especializado es el de menor presencia, y se ubica en un poco más de la mitad de las unidades
productivas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.
Lo anterior aplica para las empresas de todo tipo; no obstante, una mirada a las micro deja ver
mayores deficiencias en cuanto a la presencia de software especializado, especialmente en las
actividades de restaurantes y transporte terrestre de pasajeros.
Tabla 71.
Eslabones
Total
Hotel Restaurantes
terrestre de viajes aéreo de eventos Cluster
Software genérico 100.0% 92.0% 96.0% 88.9% 100.0% 100.0% 109
Software administrativo/contable 78.6% 88.0% 84.0% 88.9% 66.7% 60.0% 95
Software especializado para el

negocio 42.9% 60.0% 60.0% 44.4% 50.0% 60.0% 59
No tiene software 4.0% 5.6% 2
197
Las empresas que poseen software especializado lo han desarrollado mediante la contratación
con terceros; la utilización de personal interno, de manera exclusiva, es una práctica realizada
en menos de una quinta parte de las firmas. Dicha modalidad resulta más común en las agen-
cias de viajes y las empresas de transporte terrestre.
Gráfico 99.
Personal interno
de la empresa y apoyo a terceros 25.4%
15.3%
empresa únicamente
2.4.5.5 Proveedores
El conjunto de las empresas analizadas en el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convencio-

nes, realiza en el mercado local (Medellín y Antioquia) un poco más de las tres cuartas partes
de sus compras de insumos.
Las firmas con mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el departamento son
las de hotelería, transporte terrestre, y operadores de eventos. Mientras que los proveedores
nacionales son de importancia para los restaurantes; y los internacionales para el transporte
aéreo y las agencias de viajes.
Tabla 72.
Transporte Agencia de Transporte Operador

Hotel Restaurantes
Locales 88.6% 59.4% 88.9% 66.4% 47.0% 86.0%

Nacionales 8.1% 17.9% 10.8% 32.4% 11.7% 11.0%
Internacionales 3.2% 22.7% 0.2% 1.2% 41.3% 3.0%
198
Los proveedores locales y nacionales ofrecen condiciones similares a las firmas del Cluster; sin
embargo se observa un mejor servicio al cliente y mayor cumplimiento en los locales. Si bien las
compras en el exterior son un bajo porcentaje, los proveedores internacionales ofrecen buenas con-
diciones a las agencias de viajes y a las empresas de transporte aéreo.
Gráfico 100.
4.5 Base empresas con proveedores

4.3
Locales = 105
4.7
Calidad del producto 4.4 Nacionales = 55
4.4
Internacionales = 28
4.5
4.3
4.4 Locales
4.2 Nacionales
4.4 Internacionales
Relación costo beneficio 4.2
4.2
En cuanto al relacionamiento con los proveedores, la mitad de las unidades productivas del
Cluster mantiene con estos una relación estrictamente comercial. Para el resto de las empresas,
recibir capacitación de parte de sus proveedores es la práctica más común.
Entre las pymes es más común que los proveedores les brinden capacitación; en el caso de las
microempresas, las dos terceras partes mantienen con sus proveedores una relación solamente
comercial.
Tabla 73.
Eslabones
Total
terrestre viajes Áereo de eventos

es solamente comercial 60.7% 24.0% 60.0% 55.6% 50.0% 60.0% 58
Sus proveedores los han invitado

a progamas de capacitación 39.3% 72.0% 36.0% 44.4% 50.0% 40.0% 54
Su empresa ha capacitado a los provee-

dores 8.0% 12.0% 5.6% 8
199
Una tercera parte de las firmas analizadas considera que por lo menos uno de los insumos o
servicios críticos para la operación del negocio no se provee de manera suficiente en el ámbito
local, sea por su calidad, o por la menor oferta de éste. En el Cluster Turismo de Negocios,
Ferias y Convenciones, algunos insumos relevantes con una oferta limitada son: software espe-
cializado, traductores simultáneos, equipos audiovisuales, repuestos especializados para trans-
porte terrestre y aéreo, y equipo de cocina.
Tabla 74.
Insumos críticos con insuficiente oferta local,
según eslabón (No. de empresas que los consideraron)
Agencias de viajes Operador de eventos

Paquetes turísticos (internacionales) 2 Equipos (audiovisuales) 1
Servicio de hotelería 2 Traductores simultáneos 1
Software especializado 1 Merchandising 1
Sistemas de reservas 1 Software especializado 1
Tiquetes aéreos 1 Souvenirs 1
Hoteles Restaurantes
Suministro de habitaciones 5 Equipos de cocina 5
Equipos de cocina 2 Material de empaque 4
Mantenimiento de equipos 1 Delantales meseros 2
Aire acondicionado 1 Especias 2
Suministro de alimentos y bebidas 1 Frutos secos 2
Publicidad 1 Productos del mar 2
Transporte aéreo Transporte terrestre
Repuestos aeronaves 5 Repuestos especializados 6
Lavadoras 2 Carrocerías 1
Herramientas 2 Administración de vehículos 1
Mantenimiento de máquinas 1 Compra y venta de cupos 1
Software especializado 1 Llantas 1

Centro de ferias Centro de ferias
Papelería y mantenimiento 1 Guías 1
Equipos (audiovisuales) 1 Traductores simultáneos 1
Silletería y mantenimiento 1
Traducciones simultáneas 1
200
Para la mitad de las empresas, el número de sus proveedores aumentó durante el período 2005-
2007. Esto obedeció principalmente al buen desempeño de las empresas –expresado en el aumento
del número de líneas de productos/servicios ofrecidos y de las ventas–, y a una mayor oferta de
proveedores en el mercado.
Gráfico 101.
Comportamiento del número de proveedores en el período 2005-2007
50.4%
Entre el 2005 y el 2007 el número de 47.8%


igual
Crecimiento de la empresa 54.4% No es necesario conseguir Disminución de ventas 50%

Ampliación líneas de productos No hay suficientes
o servicios de la empresa 29.8% Se sienten a gusto con los 40.7% proveedores en el mercado 11.1%
actuales proveedores
Aumento de la oferta de 26.3%
proveedores No han conseguido otros por 14.8%
razones comerciales Base total empresas 2
Incremento de las ventas de la 21.1%
empresa Las ventas no se han 7.4%
incrementado
Alta calidad de los productos de 10.5%
los proveedores Otra 7.4%
Condiciones favorables de
5.3% Base total empresas 54
precio
Entrada de proveedores 3.5%
extranjeros
Otra 4.1%

Dos terceras partes de las firmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, ha
buscado fuentes de financiación, con un mayor peso de las micro y pequeñas empresas. Por
actividades, las operadoras de eventos, de transporte aéreo y transporte terrestre presentan fre-
cuencias superiores (en relación con otros eslabones) en la búsqueda de financiación.
La principal fuente de financiación, para el grupo de unidades productivas analizadas, es el sector

financiero. La financiación a través de los proveedores resulta más frecuente en las pymes, mientras
que fuentes alternas como la emisión de bonos o los socios son más comunes entre las empresas 201
de mayor tamaño.
Gráfico 102.
Mediana
Sector financiero / banca

Pequeña comercial
Otras fuentes
Emisión de bonos / emisión de
acciones
Micro
Proveedores
Socios
0% 20% 40% 60% 80% 100%
La búsqueda de recursos adicionales, por parte de las firmas del Cluster, es motivada princi-
palmente por la necesidad de aumentar su capital de trabajo. La financiación para incremento
de la capacidad instalada o modernización de maquinaria y equipo son prácticas más comunes
entre pymes.
Tabla 75.
Eslabones
Total
Aumento capacidad instalada / planta

22.86% 13.64% 28.00% 39.13% 27.27% 14.29% 33
nueva/ más personal
Capital de trabajo recursos para

40.00% 63.64% 24.00% 26.09% 27.27% 71.43% 50
operar en el día a día
Modernización / compra maquinaria

25.71% 13.64% 36.00% 34.78% 27.27% 14.29% 36
nueva
Reconversión productiva / cambiar

8.57% 9.09% 12.00% 18.18% 10
línea de producción
Otro 2.86% 1
Base empresas que han

28 17 16 13 7 5 89
buscado financiación

202
Las ventas hechas por el conjunto de empresas del Cluster se concentran principalmente en el
mercado local (Medellín y Antioquia). Según tamaños, las pymes venden un porcentaje impor-
tante en el ámbito nacional, y otro porcentaje menor a mercados internacionales, aunque esto
último es incipiente.
Gráfico 103.
Mediana
Pequeña
Locales
Nacionales
Micro Internacionales
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Los mercados internacionales son de alguna relevancia para las agencias de viajes y las firmas
de transporte aéreo. En los eslabones de transporte terrestre, restaurantes y operadores de
eventos, el mercado local concentra toda la gestión de las empresas.
Tabla 76.
Eslabones
Transporte Agencia de Transporte Operador

Hotel Restaurantes
Locales 96.4% 54.4% 58.9% 97.8% 26.7% 86.0%

Nacionales 3.6% 25.2% 34.5% 1.4% 57.5% 12.0%
Internacionales 0.0% 20.4% 6.6% 0.8% 15.8% 2.0%
203
del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones; Bogotá en el ámbito nacional, y Esta-
dos Unidos y los países latinoamericanos en el contexto internacional.
La comercialización de los productos/servicios de las empresas se realiza en su gran mayoría

mediante venta directa, seguida de la contratación pública a través de licitaciones, y el comercio
electrónico. Este último sin embargo constituye una herramienta poco explotada en las empre-
sas del Cluster, lo que es coherente con la subutilización de la Internet vista anteriormente.
Tabla 77.
Eslabones
Total
Venta directa 89.3% 96.0% 88.0% 100.0% 66.7% 60.0% 102
Licitaciones 21.4% 16.0% 8.0% 5.6% 66.7% 60.0% 21
E-commerce 16.0% 32.0% 16.7% 17
Comercializadoras / distribuidores 3.6% 12.0% 16.0% 16.7% 9
Otro 12.0% 12.0% 8
Ventas por catálogo 3.6% 8.0% 8.0% 16.7% 6
En el período 2005-2007 la calidad y el precio de los productos/servicios ofrecidos, y las mejores

condiciones de seguridad y orden público, fueron factores determinantes para el buen desem-
peño de los negocios del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. Adicionalmente,
los empresarios identificaron otro grupo de elementos positivos que han facilitado el desarrollo
de las firmas:
• Crecimiento económico.
• Mayor demanda de los productos/servicios ofrecidos.
204
• Apoyo de otras empresas y/o instituciones.

• Posicionamiento/ reconocimiento/ conocimiento técnico/ experiencia/ antigüedad de la empresa.
En cuanto a factores negativos que dificultan la actividad empresarial, los empresarios señalan
los siguientes:
• Falta de apoyo de otras empresas y/o instituciones.
• Clima, condiciones ambientales.
La alta competencia, considerada un elemento desfavorable en las actividades de transporte

terrestre de pasajeros, agencias de viaje y hoteles, puede ser positiva en la medida en que im-
pone mayores retos a las empresas en términos de su eficiencia, y permite a los consumidores
acceder a un amplio portafolio de servicios. Sin embargo, en el caso de las firmas del Cluster, la
alta concentración en el mercado local convierte la competencia en una variable negativa.
Se destaca también la mano de obra calificada, que aparece simultáneamente como factor posi-
tivo y negativo, lo cual indica que si bien algunas unidades productivas cuentan en la actualidad
con mano de obra calificada, existe un déficit de ésta en otras, específicamente en las empresas
de hotelería y restaurantes –entre los cuales se observan menores exigencias en materia edu-
cativa para el personal operativo–.
Cerca de dos terceras partes de las firmas del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Con-
venciones han realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compañías del sector. Las
alianzas son más comunes en las pymes que en las microempresas, y según actividad, menos
frecuentes en hoteles y restaurantes.
205
Gráfico 104.
Micro
Pequeña
Sí
No
Mediana
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las coaliciones que más se realizan entre las empresas del Cluster son las comerciales: aque-
llas con propósitos tecnológicos son de mayor asiduidad entre las pymes, al igual que las de tipo
comercial, las cuales se destacan entre las agencias de viajes, empresas de transporte terrestre
y restaurantes.
Tabla 78.
Eslabones
Total
Alianzas comerciales 50.0% 76.0% 48.0% 27.8% 50.0% 60.0% 61
Ninguna 39.3% 20.0% 52.0% 61.1% 33.3% 40.0% 46
Alianzas tecnológicas 3.6% 32.0% 5.6% 10

Alianzas económicas
o financieras 10.7% 16.0% 11.1% 9
Otra 3.6% 4.0% 8.0% 5.6% 16.7% 6
En relación con la participación en eventos de tipo comercial, esta es una práctica frecuente
entre un poco más de la mitad de las empresas del Cluster, especialmente en las pymes. Las
compañías que no poseen ninguna experiencia en dicho campo se ubican en los eslabones de
transporte terrestre de pasajeros, operadores de eventos y restaurantes.
206
Tabla 79.
Eslabones
Total
Ferias nacionales 35.7% 52.0% 60.0% 33.3% 50.0% 40.0% 55
Ferias internacionales 7.1% 28.0% 16.0% 5.6% 16.7% 40.0% 21
Misiones comerciales nacionales 3.6% 28.0% 20.0% 11.1% 19

Misiones comerciales internacio-
nales 20.0% 8.0% 20.0% 12
Ninguno 64.3% 44.0% 32.0% 55.6% 50.0% 60.0% 54
Otro 16.7% 1
En los eventos comerciales enfocados a mercados externos se observa una menor participación
de las firmas, lo que ratifica la escasa inserción e interés en mercados internacionales.
Por otro lado, para el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones existe un conjunto de
entidades que, desde la percepción de los empresarios, son las agremiaciones, asociaciones o
grupos que más trabajan por el sector.
Las instituciones de mayor recordación son: Asociación Colombiana de Agencias de Viajes y

Turismo –Anato–, Asociación Hotelera de Colombia –Cotelco–, Cámaras de Comercio, y Fe-
deración Nacional de Comerciantes –Fenalco–. Sin embargo, un porcentaje importante de las
firmas (una cuarta parte) parece no haber recibido ningún apoyo por parte de esas entidades,
especialmente las micro y pequeñas empresas.
207
Tabla 80.
Eslabones
Total
Eventos informativos/
charlas y conferencias 57.1% 92.0% 92.0% 72.2% 33.3% 60.0% 84
Cursos de capacitación 42.9% 80.0% 84.0% 66.7% 16.7% 60.0% 73
Ferias/ misiones comerciales 46.4% 56.0% 72.0% 27.8% 33.3% 20.0% 56
Asistencia técnica/ asesoría 32.1% 48.0% 52.0% 16.7% 16.7% 39
No ha recibido ningún apoyo 35.7% 8.0% 8.0% 27.8% 66.7% 40.0% 28
Créditos 3.6% 4.0% 4.0% 11.1% 5
La iniciativa del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones tiene un reconocimiento

importante, aunque no suficiente, entre las firmas que realizan actividades relacionadas con
este: en el primer año de gestión, menos de la mitad de las empresas analizadas conocía de su
existencia, y de estas, menos de la tercera parte se encontraba inscrita.
Entre los principales motivos expuestos por los empresarios para formar parte de la Comunidad
Cluster están:

Las empresas que a pesar de tener conocimiento del Cluster no forman parte de él, adujeron en
su gran mayoría no contar con suficiente información para vincularse.
208
El trabajo del Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones deberá orientarse a temas
clave y estratégicos que aparecen como debilidades para las empresas:

• Mayor acompañamiento a las empresas en procesos de innovación y desarrollo.
cialización de servicios (productos).
• Mayor relacionamiento con proveedores locales.
2.4.6 Resultados Cluster Servicios de Medicina y Odontología
Para el Cluster Servicios de Medicina y Odontología fueron encuestadas 122 empresas, ubicadas
principalmente en Medellín. Las empresas, según tamaño, se distribuyeron de la siguiente forma:
Micro 2%
Gráfico 105.
Grande 4%
Pequeña 70%
Mediana 24%
209
Las firmas analizadas se ubican en nueve actividades económicas. Sobresalen por el número
de encuestas ocho actividades: servicios de salud, fabricación y comercialización de productos
farmaceúticos, fabricación y comercialización de suministros, ayudas diagnósticas, comerciali-
zación de equipos y laboratorio.
Tabla 81.

1 Servicios de salud 45 38.9
2 Comercialización productos farmacéuticos 16 13.1
3 Comercialización suministros 13 10.7
4 Fabricación de suministros 11 9.0
5 Ayudas diagnósticas 9 7.4
6 Comercialización equipos 9 7.4
7 Fabricación productos farmacéuticos 9 7.4
8 Laboratorio 8 6.6
9 Apoyo administrativo 2 1.6
TOTAL 122 100%
Las empresas de servicios de salud se agrupan a su vez en 15 áreas diferentes:
Gráfico 106.
Empresas de Servicios de salud según área de la Salud
Atención domiciliaria
Anestesiología 4% Cardiología
4% 4%
Cirugía
Ortopedia
4%
7%
Cirugía plástica
4%
Visual Oncología 4%
17% Dermatología 2%
Deportiva 2%
Otros
11% Otorrinoralingología 2%
Reproducción 2%
Urología 2%
Odontología
19%
General
23%
210
En relación con la permanencia en el mercado, cerca de la mitad de las unidades productivas

fueron constituidas en la década de 1990, y una tercera parte antes de ésta; característica que
predomina entre las medianas y grandes firmas. Las constituidas después de 2000 son en su
totalidad pequeñas empresas.
Las instalaciones en donde las empresas desarrollan su actividad son –en la mitad de ellas–
arrendadas. Según tamaño de la firma, las instalaciones propias predominan en grandes, mien-
tras que en las pymes son más comunes las alquiladas.
2.4.6.2 Personal
El grupo de empresas analizadas para el Cluster Servicios de Medicina y Odontología generaba,

en 2007, 8.894 empleos, concentrados en las pymes, y específicamente en las actividades de
servicios de salud y fabricación de productos farmacéuticos.
El mayor número de los puestos de trabajo en las firmas se ubica en las áreas de servicios y
comercial.
Tabla 82.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
1-25 empleados 48.9% 68.75% 76.9% 63.6% 55.6% 55.6% 11.1% 37.5% 65
26-50 empleados 20.0% 6.25% 15.4% 33.3% 33.3% 22.2% 25.0% 23
51-75 empleados 8.9% 12.5% 12.5% 7
76-100 empleados 6.7% 6.25% 7.7% 9.1% 11.1% 22.2% 9
Más de 100 empleados 15.6% 6.25% 27.3% 11.1% 44.4% 25% 18
Base total empresas 45 16 13 11 9 9 9 8 122
Para la contratación del personal operativo, un alto porcentaje de las firmas analizadas tiene como
requisito mínimo de formación el bachillerato. Sin embargo, cabe resaltar que en las pymes y gran-
des empresas se observa un porcentaje significativo de aquellas que exigen nivel técnico, mientras
que los niveles tecnológico y profesional aparecen exclusivamente entre las pymes, aunque con una
frecuencia menor. 211
Gráfico 107.
Ninguno 2,5%
Primaria 1,6%
Secundaria / Bachiller 72,1%
Técnico 12,3%
Tecnológico 4,9%
Profesional 5,7%
Especialización / Maestría 0,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Tabla 83.
Nivel educativo mínimo exigido para el personal operativo, según eslabón
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Laboratorio
Fabricación
Cluster
productos
productos
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
Ninguno 6.3% 18.2% 3

Primaria 11.1% 11.1% 2
Secundaria/ Bachiller 64.4% 93.75% 84.6% 81.8% 33.3% 77.8% 88.9% 50% 88
Técnico 17.8% 7.7% 44.4% 25% 15
Tecnológico 6.7% 7.7% 11.1% 11.1% 12.5% 7
Profesional 11.1% 11.1% 37.5% 10
Especialización/ Maestría 11.1% 2
Las capacitaciones al personal operativo son un común denominador entre las firmas del Cluster
Servicios de Medicina y Odontología. Según eslabones, las unidades productivas en las que
las capacitaciones aparecen con menor asiduidad son las dedicadas a la comercialización de
productos farmacéuticos y suministros, y a la comercialización de equipos.
212
Tabla 84.
Realización de programas de capacitación a personal operativo, según eslabón.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmaceúticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
Cluster
productos
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
Sí 93.3% 75% 76.9% 90.9% 100% 77.8% 88.9% 100.0% 108
No 6.7% 25% 23.1% 9.1% - 22.2% 11.1% - 14
Las capacitaciones son realizadas en su mayoría con recursos propios y capacitadores exter-
nos. No obstante, cerca de una tercera parte de las empresas analizadas –tanto pymes como
grandes– recibe apoyo de otras instituciones, que les ofrecen capacitaciones gratuitas.
Dicha situación, por eslabones, es más recurrente en las unidades productivas dedicadas a la
fabricación de productos farmacéuticos y de suministros.
Tabla 85.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas

92.9% 25.0% 100.0% 50.0% 88.9% 57.1% 62.5% 87.5% 88
Personal interno solamente 52.4% 66.7% 60.0% 60.0% 66.7% 57.1% 75.0% 75.0% 60

52.4% 58.3% 20% 70.0% 44.4% 42.9% 75.0% 37.5% 55
costo para la empresa
Otro 2.4% 1
Base total empresas que

42 12 10 10 9 7 8 8 108
realizan capacitaciones

213
Un alto porcentaje de las firmas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología –indistintamente
de su tamaño– realizó, en el período 2005-2007, mejoras en procesos internos y también en los
productos/servicios que ofrecen.
Gráfico 108.
Mejora en los procesos internos 95,9%
Mejoras en los productos / servicios 94,3%
Implementando nuevos procesos 85,2%
Adecuaciones en la estructura 82,8%
Desarrollo nuevos productos 76,2%
Ninguno 2,5%
Nota: respuesta múltiple, base total empresas 122.
Las actividades de innovación (de productos, procesos y adecuaciones de la estructura organi-

zacional) constituyen también, aunque en menor medida que las de mejoramiento, una práctica
frecuente en las empresas del Cluster, y de ellas, la que menos se realiza es la de desarrollo
de nuevos productos/servicios, especialmente en los eslabones de fabricación y comercializa-
ción de equipos médicos, laboratorio, soporte administrativo, y comercialización de productos
farmacéuticos.
De igual manera, entre las firmas dedicadas a la fabricación de productos farmacéuticos se ob-
serva una menor implementación de nuevos procesos.
214
Gráfico 109.
Comercialización de suministros
Servicios de salud
Comercialización productos farmacéuticos
Laboratorio
Sí
Fabricación productos farmacéuticos No
Fabricación de suministros
Equipos
Ayudas diagnósticas
Apoyo administrativo
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Gráfico 110.
Comercialización de suministros
Servicios de salud
Comercialización productos farmacéuticos
Laboratorio
Sí
Fabricación productos farmacéuticos
No
Fabricación de suministros
Equipos
Ayudas diagnósticas
Apoyo administrativo
0% 20% 40% 60% 80% 100%
En la mayoría de las firmas –independientemente de su tamaño– que realizan actividades de

mejoramiento y/o innovación, existe un área responsable de su desarrollo e implementación. Sin
embargo, se observa una menor frecuencia entre las empresas dedicadas a la comercialización
de productos farmacéuticos.
215
Tabla 86.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
Sí 95.6% 53.85% 84.6% 90.9% 88.9% 88.9% 100.0% 75.0% 104
No 4.4% 46.15% 15.4% 9.1% 11.1% 11.1% 25.0% 15
Base empresas que realizan

mejoras e innovación 45 13 13 11 9 9 9 8 119
Si bien lo anterior es muy positivo, son muy pocas las empresas que cuentan con un área espe-
cífica, distinta de la administrativa o de gerencia, que se dedique de manera exclusiva a dichas
actividades: sólo en las unidades de fabricación de productos farmacéuticos y de servicios de
salud, aparece marginalmente un área de investigación y desarrollo.
Gráfico 111.
Área responsable de liderar mejoras o nuevos desarrollos
3% 2%
5%
6%
7% Calidad
Área operativa / técnica / producción
58% Recursos humanos
Área comercial / ventas / mercadeo /compras
19%
Todas las áreas / transversal
Los procesos de mejoramiento e innovación de las firmas del Cluster Servicios de Medicina y
Odontología cuentan con el acompañamiento de entidades externas: cerca de la mitad de las
empresas analizadas recibió apoyo, cifra que se reduce en los eslabones de equipos médicos,
ayudas diagnósticas y comercialización de suministros.
216
Gráfico 112.
Apoyo de otras instituciones en los procesos de mejoramiento/innovación, según tamaño
Grandes Sí
Pymes No
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Las instituciones externas con mayor presencia entre las firmas son, en orden de importancia:
universidades, entes gubernamentales, y empresas de consultoría nacional.
Si bien las empresas del Cluster muestran importantes esfuerzos en mejoramiento e innovación,
estos no se ven aún reflejados en certificaciones sobre los productos/servicios que ofrecen, o sobre
sus procesos internos. La ausencia de certificaciones es mayor en las firmas de menor tamaño.
Tabla 87.
Eslabones
Servicios de salud
Comercialización
Comercialización
de suministros
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
Fabricación
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Equipos
Total
Ayudas
ISO 9001 (Gestión de la calidad) 28.9% 6.3% 30.8% 36.4% 33.3% 33.3% 33.3% 87.5% 39
BPM (Buenas Prácticas

55.6% 5
de Manufacturas)
ISO 14001 (Ambiental) 2.2% 11.1% 2

ISO 27001 (Seguridad
Informática) 2.2% 1
Otro 20.0% 7.7% 22.2% 11.1% 37.5% 16
Ninguna 51.1% 93.8% 69.2% 63.6% 44.4% 66.7% 22.2% 67
217
En el período 2005-2007 un alto porcentaje de las empresas del Cluster invirtió en maquinaria/
equipo, y/o en software especializado. En el caso de las grandes empresas, la totalidad de ellas
realizó alguno de estos tipos de inversión, en tanto que en las pymes se observa una frecuencia
relativamente inferior, sobre todo en aquellas dedicadas a la producción y comercialización de
equipos, fabricación de suministros y laboratorio.
Las inversiones orientadas a la compra de maquinaria y equipo nuevo (adicional a los existen-
tes) fueron las más frecuentes, especialmente entre los eslabones de ayudas diagnósticas,
servicios de salud, laboratorios, y fabricación y comercialización de suministros.
Tabla 88.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
Servicios de
suministros
Fabricación
Laboratorio
suministros
productos
productos
Cluster
Equipos
Total
Ayudas
salud
Compra de maquinaria
88.9% 62.5% 84.6% 81.8% 100.0% 66.7% 66.7% 87.5% 100
y equipos nuevos
Software especializado para la

77.8% 56.25% 53.8% 45.5% 100.0% 55.6% 44.4% 87.5% 83
actividad de su empresa
Reposición de maquinaria
77.8% 43.75% 61.5% 63.6% 66.7% 55.6% 44.4% 62.5% 78
y equipos depreciados
No realizó inversión 6.7% 25% 7.7% 18.2% - 22.2% - 12.5% 13
En relación con el tipo de tecnología utilizado, más de la mitad de las firmas analizadas poseen
maquinaria y equipo de última tecnología, y un porcentaje relativamente inferior, de mediana
tecnología; es de resaltar que sólo dos de cada de cada cien empresas reportan exclusivamente
tecnología obsoleta.
La tecnología de punta se observa con mayor frecuencia en las unidades productivas de labo-
ratorios y ayudas diagnósticas.
218
Gráfico 113.
De última tecnología / tecnología

de punta (la más moderna).
Grandes
De mediana tecnología (no es de punta,
Pymes pero continúa siendo muy utilizada en el mercado).
0% 20% 40% 60% 80% 100% De poca tecnología (obsoleta, antigua, poco utilizada.
Después de ésta se han realizado muchas mejoras,
nuevas versiones).
En las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología, la Internet es una herramienta
disponible en la gran mayoría, a excepción de un número reducido de unidades de fabricación
de suministros, y laboratorio. El tipo de conexión más usado es la Internet dedicada o banda
ancha, el cual constituye la generalidad en las grandes y medianas empresas. La Internet con-
mutada, por su parte, aparece marginalmente entre las pequeñas.
Gráfico 114.
Conmutada / Línea telefónica 5%
No tiene Internet 4%
Banda ancha / Dedicada 91%
El uso de Internet en las firmas del Cluster se concentra en la realización de tareas básicas, y
de transacciones virtuales (pagos y operaciones bancarias). Otros usos, de gran importancia
para el funcionamiento del negocio, que aún no explotan suficientemente –y que los realizan
219
sólo la quinta parte de ellas– son: compra de materias primas/insumos, y comercialización de

productos/servicios. La búsqueda de nuevos mercados, por otra parte, alcanza una frecuencia
significativamente superior, en especial entre las grandes empresas.
En los eslabones de fabricación y comercialización de productos farmacéuticos, son menos

comunes las unidades productivas que le dan usos alternativos a la Internet.
Tabla 89.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
Servicios de
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Equipos
Total
Ayudas
salud
Como herramienta de trabajo dentro del
proceso/negocio 95.6% 76.9% 92.3% 100.0% 88.9% 100.0% 77.8% 85.7% 107
Transacciones comerciales/realizar pagos 73.3% 84.6% 92.3% 80.0% 88.9% 77.8% 77.8% 71.4% 93
buscar proveedores 35.6% 15.4% 53.8% 50.0% 44.4% 77.8% 33.3% 42.9% 47
Vender productos/ comercializar

los servicios 28.9% 23.1% 30.8% 30.0% 33.3% 33.3% 11.1% 28.6% 33
Comprar materias primas/insumos 24.4% 7.7% 30.8% 40.0% 22.2% 22.2% 22.2% 26
Base total empresas que tienen Internet 45 13 13 10 9 9 9 7 117
Otro hecho que muestra el uso restringido que se da a Internet, es que menos de la mitad de
las firmas que poseen conexión, disponen de una página web. Este punto resulta crítico en las
pymes, entre las cuales sólo un poco más de la tercera parte tiene página web, y especialmente
en las unidades dedicadas a la producción y comercialización de insumos.
Gráfico 115.
Posee página web
Grandes Sí
Pymes No
0% 20% 40% 60% 80% 100%

220
En cuanto a los tipos de software con los cuales cuentan las empresas del Cluster Servicios
de Medicina y Odontología, el software genérico es el más común, seguido por el software ad-
ministrativo/contable. Adicionalmente se destaca en el Cluster una alta presencia de software
especializado, tanto en las pymes como en las grandes empresas.
Tabla 90.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
Software genérico 91.1% 68.8% 84.6% 90.9% 77.8% 100.0% 88.9% 87.5% 106
Software administrativo/contable 84.4% 56.3% 76.9% 90.9% 77.8% 77.8% 88.9% 75.0% 97
Software especializado para negocio 80.0% 75.0% 46.2% 54.5% 88.9% 33.3% 55.6% 100.0% 86
No tiene software 18.8% 9.1% 4
Dicho software es desarrollado mediante la contratación de terceros, de dos maneras: la ma-

yoría de las empresas contratan todo el diseño y desarrollo, y un número menor, el acompaña-
miento al personal interno encargado.
La utilización de personal interno de manera exclusiva para el desarrollo de software especiali-

zado, constituye una práctica común en cerca de la cuarta parte de las firmas. Dicha modalidad
es más frecuente en los eslabones de fabricación de suministros, laboratorio y servicios de salud.
Gráfico 116.

empresa y apoyo de terceros 24.4%
Personal interno
221
2.4.6.5 Proveedores
Del total de las compras realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odon-
tología, cerca de dos terceras partes corresponden a proveedores locales, y le siguen en orden
de importancia los proveedores nacionales. En el caso de las pymes, la menor participación la
tienen los mercados internacionales, mientras que en las grandes dichos proveedores constitu-
yen más de la tercera parte de sus compras.
Los eslabones que presentan mayores demandas de insumos en el área metropolitana y el de-
partamento, son: comercialización de productos farmacéuticos, servicios de salud, ayudas diag-
nósticas, laboratorio y fabricación de suministros. En tanto que los proveedores internacionales
son de mayor importancia para las firmas de comercialización de suministros y equipos médicos.
Tabla 91.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
Servicios de
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Equipos
Ayudas
salud
Locales 71.2% 72.3% 25.4% 66.8% 68.9% 33.4% 54.7% 68.8%
Nacionales 17.9% 27.4% 39.6% 25.4% 21.1% 39.6% 36.3% 31.3%
Internacionales 10.8% 0.3% 35.0% 7.8% 10.0% 27.0% 9.0% 0.0%
Los proveedores locales son muy bien calificados por los empresarios del Cluster en cuanto al
cumplimiento en la entrega y el servicio al cliente, mientras que los nacionales ofrecen mayor
calidad del producto y mejores condiciones comerciales. Los proveedores internacionales, por
su parte, están mejor calificados en la relación costo-beneficio.
222
Gráfico 117.
4.3
4.2 Locales
4.6
Calidad del producto 4.7 Nacionales
4.6 Internacionales
4.3
4.3
4.2
Condiciones comerciales 4.2 Base empresas con proveedores:
4.2
Locales = 115
4.1
Relación costo beneficio 4.0 Nacionales = 85
4.2
Internacionales = 39
El relacionamiento de las empresas del Cluster con sus proveedores, en general va más allá
de las relaciones comerciales: cerca de tres cuartas partes de las firmas reciben capacitaciones
por parte de sus proveedores, mientras que una cuarta parte los capacita; esta situación es más
frecuente entre las pymes.
Las unidades productivas que manejan con sus proveedores una relación estrictamente comer-
cial, son en su mayoría empresas pequeñas, que se ubican en los eslabones de fabricación de
productos farmacéuticos, equipos médicos y fabricación de suministros.
Tabla 92.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
Servicios de
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Equipos
Total
Ayudas
salud
Sus proveedores los han invitado a

programas de capacitación 75.6% 68.8% 100.0% 54.5% 66.7% 77.8% 55.6% 62.5% 88

es solamente comercial 24.4% 31.3% 45.5% 33.3% 22.2% 33.3% 37.5% 33
Su empresa ha capacitado a los

proveedores 15.6% 6.3% 15.4% 18.2% 11.1% 22.2% 33.3% 19

223
Cerca de la mitad de las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología consideran
que por lo menos uno de los insumos o servicios críticos para su operación no se provee de
manera suficiente en el ámbito local: ya sea por su calidad, o porque no existe oferta de éste. En
el Cluster el principal insumo con una oferta limitada lo constituyen los equipos médicos.
Tabla 93.
Laboratorio Suministros
Reactivos 4 Equipos médicos 5

Apoyo administrativo Resinas 2
Auditoría 2 Sillas de ruedas 3
Producción y comercialización Soluciones salinas 2
de productos farmacéuticos
Instrumentos médicos (de mano) 2
Medicamentos 5
Servicios de Salud
Componentes químicos para elaboración
2 Equipos médicos especializados 11
de medicamentos
Ayudas diagnósticas Medicamentos 3
Papel para fotografía 2 Material radioactivo para diagnóstico 3
Equipos médicos 2 Radio fármacos 2
Software especializado 1 Productos para análisis de laboratorio 2
Equipos Productos médico - quirúrgicos 2
Equipos médicos 4 Mantenimiento de equipos 2
Equipos para laboratorio 2 Lentes 2
Repuestos equipos 1 Cuchillas para cirugía 2

Células madre 2
En más de la mitad de las firmas analizadas, el número de proveedores aumentó durante el

período 2005-2007, lo que se explica por el buen desempeño de las empresas –expresado en
el crecimiento de las ventas y de las líneas de productos/servicios ofrecidos–, y a su vez por un
mayor número de proveedores en el mercado.
224
Gráfico 118.
Comportamiento del número de proveedores 2005-2007
57.4%
38.5%
Entre el 2005 y el 2007 el número de 4.1%
proveedores de su empresa ha...
igual
Crecimiento de la empresa 61,4% Se sienten a gusto con los Reducción líneas de

actuales proveedores 53,2%
productos o servicios de la 20,0%
Aumento oferta nuevos 42,9% empresa
proveedores No es necesario conseguir 34,0%
otros proveedores Condiciones de precio
Ampliación líneas de productos 30,0% desfavorables 20,0%
o servicios de la empresa Las ventas no se han 10,6%
incrementado Otra 60,0%
Entrada de proveedores 17,1%
extranjeros No han conseguido otros por 10,6%
razones comerciales
Incremento de las ventas 15,7% Base total empresas 5
de la empresa Otra 21,3%
Condiciones favorables 14,3%

de precio
Alta calidad de los productos de 11,4%
los proveedores
Auge y expansión del sector 2,9%
Otra 5,7%

La gran mayoría de las empresas del Cluster ha buscado fuentes de financiación. Por eslabo-
nes, las firmas de producción de fármacos, servicios de salud y laboratorio, presentan porcenta-
jes superiores de firmas que no las han solicitado.
La principal fuente de financiación para el grupo de unidades productivas analizadas es el sector

financiero; la emisión de bonos/acciones y los proveedores presentan una frecuencia importante
en las grandes empresas, y los socios en las pymes.
225
Gráfico 119.
Grandes
Mipymes
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Sector financiero/banca comercial Emisión de bonos / Emisión de acciones

Proveedores Socios
Otras fuentes
La búsqueda de fuentes de financiación en las firmas obedece en más de la mitad de ellas, a

la necesidad de capital de trabajo. A esta le siguen la modernización de maquinaria/equipo y el
aumento de la capacidad instalada. La reconversión productiva aparece marginalmente entre
las empresas del Cluster, y se presenta con mayor frecuencia entre las firmas dedicadas a la
prestación de servicios de ayudas diagnósticas.
Tabla 94.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
de suministros
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
Servicios de
suministros
Fabricación
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Equipos
Total
Ayudas
salud
Capital de trabajo / recursos

para operar en el día a día 66,7% 80.8% 90,9% 70,0% 55,6% 100.0% 66,7% 66,7% 70
Modernización / compra
maquinaria nueva 75,8% 20.0% 54,5% 40,0% 77,8% 12,5% 66,7% 50,0% 53
Aumento capacidad instalada /

planta nueva / más personal 69,7% 20.0% 54,5% 20,0% 77,8% 66,7% 50,0% 48
Reconversión productiva /
cambiar línea de producción 12,1% 27,3% 10,0% 44,4% 12
Empresas que han

buscado financiación 33 10 11 10 9 8 6 6 95
226
Las ventas realizadas por las empresas del Cluster Servicios de Medicina y Odontología están
centralizadas en el mercado local (Medellín y Antioquia), y se observa una escasa inserción en
los mercados internacionales.
Gráfico 120.
Grande
Mediana
Pequeña
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Locales Nacionales Internacionales
Los mercados nacionales son de considerable importancia para las unidades productivas dedi-
cadas a la fabricación de productos farmacéuticos, la producción y comercialización de equipos
médicos, y la fabricación de suministros.
Tabla 95.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
de suministros
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
suministros
Fabricación
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Servicios
de salud
Equipos
Ayudas
Locales 93.1% 92.5% 71.9% 65.3% 98.7% 58.9% 37.8% 93.6%
Nacionales 5.0% 7.5% 27.7% 32.0% 1.1% 41.1% 60.1% 6.4%
Internacionales 1.9% 0.4% 2.7% 0.2% 2.1%
227
del Cluster; Bogotá a escala nacional, seguida del eje cafetero y la costa atlántica; y Estados
Unidos y los países de América Latina en el contexto internacional.
La comercialización de los productos/servicios se realiza principalmente mediante venta directa,

seguida de la contratación pública a través de licitaciones. El comercio virtual, tal como se pudo
ver en el análisis de tecnologías de la información, es una herramienta poco explotada por las
firmas del Cluster.
Tabla 96.
Eslabones
ción productos
farmacéuticos
Comercializa-
farmacéuticos
Comercializa-
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Fabricación
Laboratorio
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
ción
de
Venta directa 93,3% 100.0% 84,6% 81,8% 88,9% 88,9% 55,6% 87,5% 108
Licitaciones 17,8% 25.0% 46,2% 36,4% 33,3% 44,4% 33,3% 12,5% 34
Comercializadoras 23,1% 27,3% 11,1% 66,7% 13
E-commerce 15,4% 11,1% 7
Ventas por catálogo 15,4% 11,1% 11,1% 4
Otro 32.6% 11,1% 11,1% 119
Para el período 2005-2007, los directivos y empresarios del Cluster identificaron un conjunto de
elementos positivos que favorecieron el desempeño de sus negocios, y que van más allá de los
efectos positivos de una economía en crecimiento:

• Facilidad para adquirir equipos y tecnología.
• Reorganización interna de procesos.
228
De igual forma, identificaron un conjunto de factores que han sido catalogados como las mayo-
res dificultades para la actividad empresarial:
• Contrabando.
• Falta de apoyo de otras entidades.
En el caso de las empresas del Cluster, la alta concentración en el mercado local convierte la
competencia en una variable crítica negativa, principalmente en las empresas de laboratorio,
fabricación y comercialización de productos farmacéuticos, y fabricación de suministros.
En general, contar con mano de obra calificada es un factor positivo para las firmas del Cluster;
sin embargo, se observa un déficit de esta, principalmente en las empresas de los eslabones de
producción y comercialización de productos farmacéuticos.
Sólo un poco más de la tercera parte de las unidades productivas analizadas en el Cluster Servi-
cios de Medicina y Odontología han realizado algún tipo de alianza estratégica con otras compa-
ñías del sector. Este recurso es mucho más utilizado en las grandes empresas que en las pymes.
De igual forma, resulta mucho menos frecuente en las actividades de laboratorio, fabricación y
comercialización de suministros, y fabricación y comercialización de productos farmacéuticos.
Gráfico 121.
Realización de alianzas estratégicas con otras empresas
Grandes
Pymes Sí No
0% 20% 40% 60% 80% 100%
229
Las alianzas más frecuentes entre las firmas del Cluster son las comerciales. Las coaliciones
con propósitos económicos y tecnológicos son de menor asiduidad y se observan entre las
pymes, específicamente en las empresas de equipos médicos y ayudas diagnósticas.
Tabla 97.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
Alianzas comerciales 37.8% 18.8% 15.4% 27.3% 33.3% 55.6% 33.3% 12.5% 37
Alianzas económicas/financieras 6.7% 6.3% 22.2% 33.3% 9
Alianzas tecnológicas 8.9% 6.3% 22.2% 7
Ninguna 55.6% 75.0% 84.6% 72.7% 33.3% 22.2% 66.7% 87.5% 76
Otro 4.4% 6.3% 11.1% 11.1% 5
Por otro lado, la participación en eventos de tipo comercial constituye un recurso que ha sido
utilizado por cerca de las dos terceras partes de las firmas analizadas; sin embargo, es menos
frecuente la participación de pequeñas empresas, y según eslabón, de las actividades de labo-
ratorio, comercialización de productos farmacéuticos y fabricación de suministros.
Tabla 98.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
Alianzas comerciales 46.7% 25% 61.5% 45.5% 66.7% 66.7% 55.6% 25.0% 58
Ferias internacionales 11.1% 12.5% 23.1% 11.1% 22.2% 44.4% 17
Misiones comerciales nacionales 8.9% 23.1% 22.2% 33.3% 12
Misiones comerciales internacionales 4.4% 15.4% 11.1% 12.5% 6
Ninguna 44.4% 68.75% 30.8% 54.5% 33.3% 33.3% 22.2% 75.0% 56
Otro 4.4% 7.7% 3
230
Las ferias y misiones comerciales internacionales son los eventos de menor frecuencia entre
las unidades productivas del Cluster, lo que reafirma la escasa inserción e interés en mercados
externos, mencionada anteriormente.
Las empresas del Cluster reconocen un amplio portafolio de instituciones de apoyo (agremiacio-
nes, asociaciones o grupos de interés) presentes en el medio; las más recordadas son: Fenalco,
cámaras de comercio, y la Andi.
Los apoyos recibidos de dichas entidades se concentran fundamentalmente en eventos infor-

mativos, charlas y conferencias, y cursos de capacitación. Las firmas que han recibido menor
acompañamiento son las pequeñas.
Tabla 99.
Eslabones
Comercialización
Comercialización
Fabricación de
farmacéuticos
farmacéuticos
diagnósticas
empresas
suministros
suministros
Fabricación
Laboratorio
productos
productos
Cluster
Servicios
de salud
Equipos
Total
Ayudas
Eventos informativos, charlas
y conferencias 48,9% 75,0% 53,8% 81,8% 66,7% 44,4% 100,0% 37,5% 73
Cursos de capacitación 35,6% 62,5% 61,5% 45,5% 44,4% 22,2% 88,9% 37,5% 57
Ferias / misiones comerciales 16,6% 43,8% 30,8% 36,4% 22,2% 33,3% 77,8% 37,5% 37
Asistencia técnica / asesoría 15,6% 31,3% 23,1% 27,3% 33,3% 22,2% 56,6% 25,0% 30
No ha recibido ningún apoyo 25,0% 15,4% 18,2% 11,1% 12,5% 11
Créditos 46,7% 31,3% 38,5% 18,2% 33,3% 55,6% 62,5% 46
231
Es de resaltar la disposición de las empresas del sector para participar en este proceso de in-
vestigación: de alrededor de 200 empresas convocadas, se obtuvo una respuesta positiva en
más de 60% de ellas.
Como parte de la caracterización resultado de este estudio, saltan a la vista condiciones particu-
lares de las empresas del sector de servicios de salud y actividades conexas, que favorecen su
desempeño y generan mejores condiciones para un trabajo en red y la inserción en mercados
internacionales:
• Buenos niveles de calificación del recurso humano.

• Utilización de tecnologías modernas.
• Calidad de los servicios (productos).
El trabajo de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y de otras instituciones de

la región que apoyan y promueven los servicios de salud, deberán orientarse a temas clave y
estratégicos que aparecen como debilidades y/u oportunidades para las empresas del sector:
cialización de servicios (productos).
• Certificaciones (o estandarización) de los servicios (productos) de cara a mercados externos.
• Cooperación y trabajo conjunto entre las empresas: en temas tecnológicos y comerciales.
232
c a p í t u l o 3
Desarrollo de la
Comunidad Cluster
234
3. Desarrollo de la
Comunidad Cluster*
C
Contextualizar el proceso de fortalecimiento de cluster es el propósito de este apartado. Sólo

reseñaremos los elementos más relevantes, pues ya hay otros textos que sirven a este propósi-
to, en particular “Cluster. Una estrategia para crear ventaja competitiva” de la serie Documentos
Comunidad Cluster y el texto que sistematiza el proyecto Medellín mi Empresa: “Nos Integramos
para Fortalecernos”.
El proyecto “Fortalecimiento de Cluster” es una iniciativa impulsada por la Cámara de Comercio

de Medellín para Antioquia y por el municipio de Medellín, orientado a darle fuerza a la construc-
ción de redes de negocios y cooperación, basado en la generación de confianza entre los diferen-
tes actores y con énfasis en tasas internas de retorno positivas para las empresas participantes.
Su objetivo ha sido fortalecer la competitividad del tejido empresarial de los clusters estratégicos
identificados, a través de actividades orientadas a la creación de condiciones en los empresarios y
* Elaborado a partir de la sistematización del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medellín en 2007, realizada por el consultor
Juan Fernando Sierra Vásquez. 235
las empresas para mejorar su desempeño competitivo y conectividad. Con ello se busca mejorar
la posición de las empresas para competir en mercados globales, cualificar la demanda y mejorar
la conectividad con las industrias de soporte de cada uno de los clusters.
3.1 Principios orientadores de la estrategia
Un cambio importante en la base empresarial y en las instituciones de apoyo supone un tipo par-
ticular de estrategia metodológica, la que se ha ido construyendo en la ciudad de Medellín y se ha
puesto en juego en el proyecto de Fortalecimiento de Cluster tiene los siguientes fundamentos:
• Trabajo de empresarios y con los empresarios. Los actores fundamentales de la transformación

empresarial son los mismos empresarios. Sin ellos el proceso es vacío, sin ellos no es posible
crear “masa crítica”, sin ellos no es posible llegar de manera pertinente a la base empresarial.
• Ofertas para redes, no para empresarios individuales. Cada vez más hay un convencimiento
de que para crear tejido empresarial hay que trabajar con grupos de empresarios que interac-
túan entre sí, que se encuentran, que aprenden juntos, que realizan negocios juntos. Hacer
ofertas para empresarios individuales sólo se justifica para fortalecer algunos aspectos parti-
culares de cada empresa y en ciertos momentos del proceso, pero ello se debe acompañar
de otras acciones que impliquen interactuar con otros.
• Trabajo orientado a la demanda. La definición de la oferta institucional de servicios tendien-

tes al desarrollo empresarial debe partir de un análisis de lo que los empresarios requieren
para el ejercicio de la actividad empresarial y no de lo que las instituciones definen unilate-
ralmente que debe ser ofertado.
• Efectos demostrativos. El cambio de mentalidad no se induce sólo por la práctica de cam-

pañas mediáticas o por dar información sobre las intenciones del proceso. Es necesario
mostrar ejemplos concretos de los beneficios que trae trabajar juntos, mostrar que es posible
y experimentar los beneficios concretos de participar de estas iniciativas así sean pequeños
en un principio. Estas acciones tienen un gran impacto y actúan al modo de bola de nieve.
Además son instrumentos potentes para vencer resistencias mentales a cambiar, al mostrar
que el cambio es útil, posible y fácil. Esto no se termina creyendo sólo por oírlo, hay que
experimentarlo de alguna manera.
236
Desarrollo de la Comunidad Cluster
• Focalización en unas pocas causas fundamentales. Enfrentar unas pocas causas centrales
permite eliminar o transformar un número grande de efectos. Al mismo tiempo, debido a que
las empresas son sistemas interdependientes, el afectar procesos clave o empresas clave
desencadena cambios o pide cambios en otras empresas o procesos.
• Simultaneidad de las acciones. El desarrollo empresarial se hace al mismo tiempo que se

amplían y conquistan mercados, no antes ni preferiblemente después. Las intervenciones
deben efectuarse en múltiples campos, permitiendo un crecimiento equilibrado de los distin-
tos campos en los que es necesario que las empresas crezcan. El crecimiento de un campo
jala o supone el crecimiento de otros campos.
• Apertura al aprendizaje. Si bien el desarrollo de cluster tiene ya alguna trayectoria mundial,

cada región posee un camino propio que no es posible asimilar a ningún otro, especialmente
por las particularidades culturales, económicas y sociopolíticas de cada una de ellas. Esto
determina que sobre la base de aprendizajes realizados en otros lugares sea necesario el
propio proceso de aprendizaje de manera consciente. Hacerlo de esta manera implica estar
aprendiendo constantemente de los aciertos y desaciertos del camino. La evaluación y la
sistematización son instrumentos fundamentales en este proceso, además de la voluntad
para estar incorporando rápidamente los aprendizajes que la reflexión sobre la práctica
permite hacer.
• Eficacia, eficiencia. La acción de Fortalecimiento de Cluster está orientada al logro de resul-

tados y una aplicación óptima de los recursos. No se trata de hacer por cumplir una norma-
tividad establecida o por alimentar el espectáculo de la acción. Se hace para lograr determi-
nados resultados previamente definidos y se aplican recursos en función de esos resultados
y no del cumplimiento de presupuestos previamente aprobados.
• Agilidad y flexibilidad. La acción en función de resultados, el enfrentamiento oportuno de las

dificultades y contingencias y la corrección de los errores exigen una gestión muy ágil en los
procedimientos y muy flexible para modificarlos en la medida en que la marcha lo exija para
el logro de los resultados y las metas previstas.
• Sostenibilidad política, económica, organizacional, social. Dado que la naturaleza del fortale-
cimiento de los clusters es de tipo estratégico, territorial y de largo plazo, no puede hacerse
237
de manera efectiva sin una intervención sostenida en el tiempo que involucre cada vez más
a todos los actores de la sociedad incluidos y simultáneamente involucre una gran cantidad
de recursos que implican un compromiso de muchos actores aportando en el tiempo.
3.2 Las políticas que fundamentan la estrategia
El Plan de Desarrollo de la ciudad dedica un capítulo al desarrollo empresarial y la competitivi-

dad y otro a la internacionalización donde se esquematizan asuntos relacionados con las políti-
cas de desarrollo empresarial, la política de innovación y la política de promoción y retención de
inversión, que son el fundamento de esta estrategia.
Para integrar este propósito de política y en el marco del programa bandera de la Administración
Municipal, Cultura E, se estructuró el programa “Medellín mi Empresa”. De ahí se derivan dife-
rentes proyectos para fortalecer y potenciar la base empresarial de la ciudad.
3.3 Liderazgo de Cluster
Esta actividad se viene desarrollando desde el año 2006 en el marco del proyecto “Medellín mi
Empresa”. Se fortalece con la constitución de la institucionalidad básica de los clusters (direc-
ciones y consejos directivos) y se sigue desarrollando en el trabajo hecho con los clusters de
Servicios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones.
Sobre el principio de que toda estrategia hay que gerenciarla, para cada cluster se designó un
director, acompañado por un consejo directivo integrado por empresarios de la región, que es-
tructura y orienta la estrategia.
3.3.1 Desarrollo de “Liderazgo de Cluster” en el proyecto “Medellín mi Empresa”
En el marco del proyecto “Medellín mi Empresa” se contrató un equipo de trabajo integrado por
dos consultores de alto nivel en coaching corporativo, que a su vez forman parte de una red mun-
dial de consultores que muestran experiencias exitosas en trabajos de competitividad y liderazgo.
238
Este equipo tuvo la tarea de estrechar y consolidar el tejido empresarial en tres de los clusters,
enmarcados en los Convenios Regionales de Competitividad (Textil-confección Diseño y Moda,
Energía Eléctrica y Construcción), a través de procesos de formación con metodologías de
aprendizaje transformadoras de actitudes y tendientes a desarrollar en los participantes habili-
dades, destrezas y pensamiento estratégico para gerenciar su sector. En el desarrollo de este
proyecto se ha fortalecido un grupo de 43 empresarios líderes relacionados con cada actividad,
centrando el trabajo en la construcción de estrategias conjuntas.
Las actividades realizadas en el proyecto tuvieron dos grandes etapas:
La primera etapa consistió en la realización de un diagnóstico para identificar el capital cultural

de las iniciativas de cluster, es decir, los diferentes niveles de competitividad del recurso humano
de los líderes y empresarios convocados. Incluye la identificación de la visión que tienen las per-
sonas involucradas en el proceso sobre sí mismas y la iniciativa de cluster (actual y deseable).
Esta etapa arroja como resultado el perfil competitivo deseable para cada cluster, y una lectura
de necesidades del cliente interno y externo, entre las empresas que componen los clusters y
los clientes potenciales.
Para la realización de este diagnóstico se trabajó con líderes y promotores empresariales así
como con empresarios de base. Los líderes y promotores empresariales fueron invitados por la
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia a formar parte de esta iniciativa teniendo en
cuenta su trayectoria en el sector, su liderazgo, su potencialidad y el que fuera representativo de
un eslabón importante del cluster. Inicialmente se trata de una invitación a las personas, pues
aún no existe una estructura colectiva tipo “asamblea” que permita hablar de representación
tanto de la empresa como del eslabón. Hay que anotar que el cluster no es una instancia gremial
para representar intereses sectoriales, sino un agrupamiento de empresas que forman parte de
una cadena de valor, junto con las entidades de apoyo, para hacer negocios. En este sentido la
estructura organizativa debe ser funcional a este propósito.
Se utilizaron herramientas de Diagnóstico de Cultura que permiten comparar la desalineación

de los distintos actores, generando en los líderes la capacidad de leerse a sí mismos y a sus
iniciativas de cluster. El proceso de diagnóstico apreció los procesos y resultados –actuales y
deseables– de cada iniciativa de cluster, determinó la cultura corporativa –actual y deseable–
de cada iniciativa de cluster y dio orientación –actual y deseable– a los líderes de cada cluster.
239
La segunda etapa consistió en la creación de planes conjuntos de mejora, identificando las

fortalezas y debilidades del capital humano de las iniciativas de cluster y preparando planes de
acompañamiento de la gestión del capital humano. Una vez creados los planes se aportaron
elementos para fortalecer el nivel de liderazgo requerido para los diferentes escenarios que
deben enfrentar los líderes de una iniciativa de cluster y acompañar el proceso de implantación,
respetando y atendiendo las necesidades y la visión del cliente interno y externo. En esta etapa
es fundamental crear confianza entre los miembros del cluster y fortalecer el liderazgo.
La segunda fase consolida, por medio del coaching corporativo y el coaching individual, la crea-
ción de un equipo que lidera la competitividad dentro del cluster. Para este objetivo se trabaja
sobre un eje cuantitativo (lectura de necesidades del cliente interno y externo) y del avance
sobre un eje cualitativo (logro del perfil competitivo deseable o cultura corporativa deseable).
El coaching corporativo trabaja con base en el comité de líderes de competitividad definidos por
los responsables de cada iniciativa de cluster para la generación de confianza, la gestión del
conocimiento interno, la mejora continua de los procesos conjuntos y en donde la cooperación
es la base para la eficiencia de la cadena empresarial.
De esta etapa del proceso de fortalecimiento de cluster hay dos grandes resultados:
• Un equipo de líderes que se integra como consejo directivo. Es preciso anotar que aún este
consejo, que se trata de una organización de empresarios, no es una entidad formal, no
cuenta con personería jurídica ni con una asamblea de socios. Esto ha funcionado así mien-
tras madura el proceso de constitución de una base empresarial inscrita y organizada en el
cluster para promoverlo y organizarlo de forma más consciente y sistemática.
• Un plan de trabajo hacia el futuro. Dentro de este plan de trabajo los asuntos más inmedia-
tos y relevantes son el diseño de nuevos programas que permitan consolidar la estrategia y
posicionen a la ciudad en el ámbito nacional.
240
3.3.2 El inicio y la constitución de la institucionalidad cluster
Los consejos directivos
Del grupo de empresarios y entidades que formaron parte del ejercicio inicial de construcción de
Liderazgo de cluster, se integraron las juntas directivas de los tres clusters que están hoy más es-
tructurados: Textil/Confección, Diseño y Moda, Energía Eléctrica y Construcción.
La integración de estas juntas se ha ido ajustando de tal manera que se vean incluidos los esla-
bones más importantes de cada cluster.
Las direcciones de cluster
Para poner en marcha el plan diseñado para cada cluster, es necesario tener un liderazgo que lo
gestione en el día a día con sentido estratégico. Las gerencias de los clusters son un elemento
central para ello. En esta etapa del proceso las gerencias, junto con sus juntas directivas, son la
locomotora de este tren.
La Dirección de cluster debió ser elegida con sumo cuidado. Equivocarse en su elección hubiera
sido grave para el proceso. Para ello se hizo la selección con el apoyo de una entidad consultora
experta en este tipo de procesos y la decisión final fue tomada por los empresarios, miembros
del consejo de dirección.
En la determinación de su perfil se han tenido en cuenta criterios como los siguientes:
• Alto conocimiento de la actividad del cluster, teniendo experiencia en varios de sus esla-
bones. Esta condición es necesaria para interactuar con los empresarios y para orientar la
acción. No resulta suficiente con tener altas calidades gerenciales si no se conocen bien la
complejidad de los actores y las actividades involucradas en el cluster.
• Tener reconocimiento y buena aceptación entre los empresarios del cluster. Esta condición
es necesaria para generar confianza entre ellos mismos.
• Tener sentido estratégico, ser visionario y una amplia visión del mundo para integrar elemen-
tos muy diversos. Esto les va a permitir estar sembrando en el día a día una plantación que
sólo dará su cosecha madura en algunos años. 241
• Tener una larga trayectoria profesional que les haya permitido alcanzar una madurez y un
nivel de logros tal que no estén en función de obtener su propio posicionamiento personal.
Esto les da libertad para servir a una causa tan compleja.
Las responsabilidades principales de un director de cluster son las siguientes:
• Liderar la relación con el consejo directivo de la Comunidad Cluster.

• Canalizar la agenda competitiva del tema cluster en la ciudad.
• Administrar las variables competitivas de la iniciativa cluster como son evolución del portafo-
lio, valor, promoción y comunicación del mismo.
• Seleccionar el equipo humano de soporte de la iniciativa cluster.
• Establecer relaciones con entidades públicas y privadas que tienen relación con las activida-
des de los empresarios del cluster.
• Establecer relaciones con empresarios.
• Establecer relaciones con el sector público local, nacional e internacional.
Grupo primario de directores de cluster
Los directores de cluster se reúnen con frecuencia para compartir sus experiencias y hacer re-
troalimentación de su actividad.
Para los gerentes estos intercambios se consideran de suma importancia porque en un momen-
to en el que muchas cosas son relativamente nuevas, la posibilidad de conversarlas de forma
oportuna y entre pares es una gran riqueza.
Equipo de apoyo
En esta primera etapa del desarrollo de la iniciativa de organización de los clusters, la Cámara
de Comercio de Medellín para Antioquia, con el apoyo de la institución de educación superior
Esumer y de Acopi, ha servido de plataforma de soporte para este proceso.
Adicionalmente este proyecto cuenta con el apoyo de la Unidad de Investigaciones Económi-

cas y la Dirección de Comunicaciones Corporativas de la Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia.
242
3.3.3 Liderazgo en los clusters de Servicios de Medicina y Odontología y Turismo

de Negocios, Ferias y Convenciones1
En el marco de los trabajos realizados con la Alcaldía de Medellín para fortalecer la estrategia
cluster, se desarrollaron algunas actividades dirigidas al fortalecimiento de los clusters de Servi-
cios de Medicina y Odontología y Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones. En la metodolo-
gía de fortalecimiento de cluster estas actividades forman parte de los primeros pasos tendien-
tes a ir configurando un núcleo de empresarios que asuman el liderazgo en la dinamización del
cluster y creen los instrumentos básicos para ello.
Con el Cluster Servicios de Medicina y Odontología se apoyó la realización de la Feria de la

Salud en el mes de septiembre de 2007 y se contrató un coordinador del evento, responsable de
la organización, invitación de públicos internacionales y convocatoria de empresas del Cluster.
La Feria de la Salud es una iniciativa de la Alcaldía de Medellín para dar a conocer la calidad
y los servicios de la salud en la ciudad como un sector competitivo, capaz de lograr un puesto
destacado en el ámbito internacional y encontrar un sello propio que sustente esta cadena en el
campo de la medicina. Medemed 2007 fue una gran oportunidad de negocios para el sector ya
que la exportación de servicios de salud se ha proyectado como una posibilidad atractiva para la
generación de nuevos ingresos y posicionamiento de los profesionales de la salud, las clínicas
y los hospitales. Todo lo anterior es razón suficiente para poder alcanzar y trascender fronteras,
con el fin de proyectar la calidad médica existente por medio de Medemed 2007 y así resaltar
la importancia del sector de la salud en el plano nacional y en el internacional como una gran
oportunidad al poder contar con la presencia de entidades extranjeras, como aseguradoras y
reaseguradoras, las cuales podrán comprobar la calidad de nuestros servicios médicos. Las ins-
tituciones que organizaron la primera versión de Medemed 2007 fueron la Alcaldía de Medellín y
la Universidad de Antioquia, y contaba con el apoyo de la Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia y el proyecto de fortalecimiento empresarial “Medellín mi Empresa”.
En septiembre 18 de 2007, en rueda de prensa y ante más de cincuenta periodistas e invita-

dos especiales, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia y la Alcaldía de Medellín
lanzaron oficialmente el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones, al presentar a la
comunidad el Cluster y resaltar su importancia en cuanto al papel que cumple en la promoción de
1 Ejercicios similares ya se habían realizado en años anteriores para los clusters Energía, Construcción y Textil/Confección, Diseño y Moda.
243
una cultura de integración institucional para la construcción de redes y generación de nuevos

negocios con el fin de mejorar la competitividad como ciudad de turismo, ferias, negocios y con-
venciones. Hoy en día cuenta con su propia dirección, al igual que los otros clusters.
También se realizó la Bolsa Turística de las Américas –BTA–, con el objetivo de promover las
potencialidades turísticas de las diferentes regiones de Colombia, Centroamérica, el Caribe y el
resto de los países andinos que tienen infraestructura para el turismo de convenciones, negocios
y eventos en general, y además generar espacios de contacto directo, posicionamiento e ima-
gen entre los oferentes y los clientes reales y potenciales de los grupos objetivo seleccionados.
Este evento fue una excelente oportunidad de negocios en los ámbitos nacional e internacional,
para el desarrollo del turismo de negocios, eventos, convenciones, congresos y viajes de incen-
tivos, de ahí que haya sido el puente para que el Proyecto Fortalecimiento de Cluster, promovido
por la Alcaldía de Medellín y la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, promocionara
el Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones a las diferentes instituciones, entidades
gremiales, empresarios del sector y público en general, considerando que dicho evento reúne lo
más representativo del sector turístico.
En los meses de octubre, noviembre y diciembre se realizó un conjunto de presentaciones del

Cluster en diversos eventos y ante diversas entidades, tanto en Medellín como en otros lugares
del departamento de Antioquia.
3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters
Por su naturaleza territorial y por la confluencia de actores públicos y privados en la gestión de

los clusters es indispensable trabajar sobre condiciones públicas que favorezcan el desarrollo
empresarial. En este proceso reciente hay tres grandes actividades en esa dirección: la creación
de Cultura E, la generación de opinión pública y la creación de políticas favorables.
La creación de Cultura E
Cultura E representa un avance importante al ser una plataforma de desarrollo empresarial clara
y en proceso de integración. Tiene seis ejes de trabajo:
244
• Empresarismo barrial y comunitario. Este eje incluye el Banco de las Oportunidades, la Red
de Microcrédito, el Concurso Capital Semilla, los Cedezos, Jornadas de Empresarismo Social.
• Educación y formación. En esta línea están los Semilleros de Emprendimiento, el Parque E,

los Talleres Empresariales y Formación para el Trabajo.
• Creación de mipymes. Este eje incluye varios concursos, Tecnnova y “Medellín mi Empresa”.
• Fortalecimiento
de mipymes. El proyecto central es Integración Empresarial “Medellín mi
Empresa”. También hay otro proyecto denominado “Productivamente”.
• Inversión. El programa central es ¿Por qué Medellín? Este programa, liderado por la Alcaldía
de Medellín, está orientado a retener y atraer inversión local y extranjera en la ciudad con
énfasis en los clusters estratégicos de la región.
• Otros componentes. Está el Fondo del Emprendimiento, que es una especie de Banco de
las Oportunidades para emprendedores con mayor formación que forman parte de alguno
de los componentes de Cultura E. Es un convenio entre la Alcaldía de Medellín y el Fondo
de Garantías de Antioquia. Opera con condiciones muy favorables de mercado para los em-
prendedores. Como acciones de soporte de Cultura E hay foros, conversatorios, campañas,
programa de televisión, eventos de mercadeo y página web.
Si bien los clusters aún no integran de manera orgánica a las pequeñas empresas y a las microem-
presas, la existencia de este gran paraguas que es Cultura E, facilitará esta tarea en el futuro, pues
hay un trabajo intensivo no sólo en la creación de empresas que pueden fortalecer eslabones débi-
les de los clusters sino en el fortalecimiento de empresas que pueden cumplir este mismo propósito.
Hay que mantener presente que el desarrollo consciente de los clusters es la estrategia global de de-
sarrollo empresarial y que un eje central del desarrollo regional lo constituye el desarrollo empresarial.
La generación de opinión pública alrededor de temas críticos para los clusters
Si bien la tarea de los clusters no es suplantar a los gremios en su tarea clásica de interlocución y
negociación con los gobiernos, los clusters en cuanto gestores de conocimiento sobre la actividad
245
empresarial y en cuanto redes de empresarios pueden tener un papel importante en la genera-

ción y puesta en la escena pública de una opinión cualificada sobre temas críticos.
La idea es que los clusters se conviertan en un punto de referencia obligado para los decisores
de política pública, porque poseen conocimiento y legitimidad, como también en una fuente per-
manente de noticias para los medios de comunicación.
La creación de política pública favorable
En este punto hay dos asuntos que en el futuro próximo pueden avanzar hacia darle un soporte
institucional mayor a este proceso.
En el Plan de Desarrollo del alcalde Alonso Salazar se tuvieron en cuenta todos los elementos
de política necesarios para consolidar esta estrategia en la ciudad, incluyendo zonas de menor
desarrollo que se vincularán a las nuevas dinámicas del mercado de Medellín y el Valle de Aburrá.
El Programa de Beneficios Específicos Comunidad Cluster
A fin de aumentar el nivel de conocimientos y la competitividad, así como para introducir nuevas
aptitudes en todo el tejido productivo local de las empresas pertenecientes a los clusters, se
han diseñado una serie de beneficios para las empresas que se inscriben en los clusters. Los
clusters incluyen productos y servicios, desde básicos hasta especializados, y crean un clima
de negocios en el que todas las empresas e instituciones participantes se benefician y pueden
mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad. Estos esquemas de organización empre-
sarial se convierten en motor de ventajas competitivas.
246
Tabla 100.
Beneficios de la Comunidad Cluster
1.1 Diagnóstico empresarial y plan de mejoramiento

1. Fortalecimiento 1.2 Estructuración de proyectos de expansión empresarial
empresarial 1.3 Asesorías empresariales
1.4 Realización de ruedas financieras
2.1 Formación en gestión empresarial
2. Formación empresarial 2.2 Formación en gestión comercial
2.3 Formación en gestión contable y financiera
3.1 Misiones comerciales
3. Promoción comercial 3.2 Ruedas de negocios
nacional 3.3 Salón de proveedores
3.4 Información centro de subcontratación
4. Asesoría en comercio 4.1 Formación en comercio exterior

exterior 4.2 Asesorías
5. Información en comercio 5.1 Información de oportunidades comerciales

exterior 5.2 Informes de comercio exterior
6.1 Misiones internacionales
6. Promoción
6.2 Ferias internacionales
comercial internacional
6.3 Agendas comerciales
3.5 Algunos resultados específicos del proyecto Fortalecimiento de Cluster
3.5.1 Cambios en la visión y en los comportamientos empresariales
• La asistencia a las tertulias relacionadas con transferencia de conocimiento y a la mayor

parte de los eventos académicos fue bastante nutrida en términos generales. Algunas de las
experiencias compartidas y de los temas tratados generaron gran expectativa, pues era la
posibilidad de escuchar lecciones aprendidas por empresarios exitosos y conceptos novedo-
sos que enriquecen la visión de la actividad empresarial.
• Para la gran mayoría de las empresas que se comprometieron con el proceso, el tema Me-
dición de la Productividad y el Valor Agregado ha sido todo un éxito. Han encontrado niveles
de eficiencia y agregación de valor inesperados en ciertas actividades, y en los planes de
247
mejora se evidenciará el impacto que tendrá en el lineamiento estratégico y productivo de los

sectores. Sin embargo, en algunos casos específicos ha habido problemas de compromiso,
y tras muchos intentos de acercamiento y sensibilización se tuvo que prescindir de empresas
que definitivamente no compartieron el espacio para el desarrollo de la metodología. Los
mapas de referenciación sectorial fueron compartidos con los empresarios participantes y los
directores de cada cluster, quienes al compararlos detectaron debilidades y fortalezas que
pondrán en conocimiento de las juntas directivas y serán la base de la definición de activi-
dades de los próximos años. La utilidad, sin embargo, va mucho más allá, porque le permite
a cada cluster referenciarse nacional e internacionalmente, y establecer las necesidades de
trabajo específico que deben realizarse para alcanzar uno de los objetivos fundamentales de
la estrategia cluster, competitividad a través de agregación de valor. La mayor parte de las
empresas asistentes agradecieron el haber sido tenidas en cuenta a la hora de participar en
este programa, según éstas les ha servido mucho para elevar la productividad de sus empre-
sas llevando a cabo las acciones correctivas recomendadas.
• La misión comercial del Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda, dio la oportunidad de cam-
biar la percepción de su negocio, convirtiendo su estrategia de venta, no en la venta de una
prenda, sino en la venta de un concepto de moda, que es lo que busca el cliente final y por
esta razón los clientes internacionales potenciales. También ven la necesidad de asociativi-
dad entre empresas colombianas para superar los desafíos que los emergentes mercados
asiáticos representan para este sector. La asistencia a la Feria Material World les dio herra-
mientas para evaluar su competitividad frente a empresas del mencionado continente, obli-
gándolas a pensar en cambios que deberán realizar en su estrategia de crecimiento empre-
sarial. Durante las visitas a la feria, los empresarios lograron evaluar y comparar productos,
conocer nuevos proveedores, y generar acercamientos con el sector para así, en un futuro,
pensar en participar como expositores. En la feria pudieron analizar diferencias tecnológicas
y conocer diversos sistemas. A través de la inmersión en el mercado, los empresarios logra-
ron conocer las características y tendencias del mercado, modelos de venta, administración
y comercialización, y estudiar la posibilidad de desarrollar proyectos de inversión directa o
indirecta en la ciudad.
• En la misión exploratoria del Cluster Construcción a Panamá a la feria CAPAC HÁBITAT 2007,
los empresarios lograron conocer las características y tendencias del mercado, analizar dife-
rencias tecnológicas, enterarse de diversos sistemas y entornos de apuntalamiento financiero,
248
modelos de venta, administración y comercialización, y estudiar la posibilidad de llevar a

cabo en un futuro proyectos de inversión directa o indirecta en la ciudad. Durante las visitas a
la feria los empresarios lograron evaluar y comparar productos, además de conocer la com-
petencia en este mercado y generar acercamientos con el sector para pensar en participar
como expositores. Los terminados de las construcciones son de inferior calidad a los ofreci-
dos en Colombia, lo que puede ser una oportunidad de desarrollo de productos competitivos
para esa región. Se auguran grandes desarrollos urbanísticos en la ciudad de Panamá, que
requerirán un incremento de la oferta habitacional. Los empresarios invitados del cluster
afianzaron sus vínculos comerciales, adelantando negociaciones, objetivo estratégico de la
metodología cluster.
• En cumplimento del objetivo del evento comercial FISE 2007, empresarios vinculados al
Cluster Energía Eléctrica tuvieron la oportunidad de realizar reuniones de negocios con 28
empresarios de diferentes países de Latinoamérica en función de generar alianzas comer-
ciales y relaciones de valor. Inicialmente se fijó una meta de participación de 10 empresas
internacionales y finalmente de 27. La feria dejó negocios iniciados por una suma cercana a
los 1.035 millones de dólares lo que supera de lejos todas las expectativas en esta materia.
Hay comentarios frecuentes en las evaluaciones de las actividades que resaltan la calidad y
pertinencia de los eventos y recomiendan continuarlos, buscando extender las charlas técni-
cas a las empresas visitantes internacionales.
• El Cluster Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones es el que menos activos financieros

tiene comparado con los otros, pero constituye un eje transversal que dinamiza estos clus-
ters, ya que es una actividad que congrega lo comercial, lo vacacional y los negocios.
La dinámica que se ha realizado con el Cluster ha permitido poner a andar la iniciativa. Se

han identificado empresarios del turismo que apoyan la iniciativa, se ha sensibilizado a un
número importante de empresas del sector, se han inscrito más de cien empresas al Cluster,
hay universidades y entidades públicas y privadas participando activamente, con un grupo de
líderes que tuvo la responsabilidad de nombrar su director durante 2008.
249
Se llevó a cabo la primera rueda de negocios de turismo corporativo en el país, realizada en

la XI Bolsa Turística de las Américas. Empresarios asistentes a la rueda financiera solicitaron
créditos por $9.760 millones, cifra que es 558% superior a la calculada al inicio de la jornada.
El número de citas como de asistentes nacionales registraron un aumento significativo; se te-
nían pre-agendadas 678 citas comerciales, pero se concretaron 828, cifra que representa un
crecimiento de 20% durante el evento. El número de empresarios nacionales se incrementó
en 40%, al pasar de 100 a 140. Por su parte, la rueda de negocios contó con la presencia de
50 compradores invitados de diferentes regiones como Argentina, Brasil, Canadá, el Caribe,
Chile, Centroamérica, Ecuador, Estados Unidos, México, Perú y Venezuela entre otros.
Se ha venido cambiando el modelo tradicional de reuniones orientadas a la asociatividad

como un fin en sí misma, a la asociatividad con fines de eficiencia y agregación de valor. Este
es uno de los pilares de crecimiento y evolución de los clusters en una región.
3.5.2 Fortalecimiento de la institucionalidad cluster
En diversas actividades del proyecto se hizo un esfuerzo por inscribir empresas a cada cluster.
En esto se avanzó, aunque está claro que la labor sola de inscripción no garantiza una participa-
ción efectiva en el mismo. Sin embargo permite ir estableciendo una base de empresas que le
van a ir dando fortaleza a cada cluster. En esta etapa inicial de fortalecimiento de la Comunidad
Cluster, esta tarea ha arrojado resultados muy positivos.
Se ha sensibilizado a un buen grupo de empresarios, políticos, gremios y entidades en la necesidad

de pensar estratégicamente en términos de competitividad desde la dinámica cluster. Muchos de
los eventos dejan en la mente de los empresarios conceptos que enriquecen la visión del trabajo en
enfoque de cluster, pero sobre todo retos e inquietudes para abordar este trabajo de manera más
profunda y práctica. Los empresarios y en especial la institucionalidad de los clusters, se apropian
cada vez más de la agenda de competitividad para cada una de las actividades empresariales.
Cluster no es la única estrategia de desarrollo, pero al entrar en el modelo se genera un compro-

miso de continuidad y concertación política, que hasta ahora, afortunadamente, se mantiene a
cabalidad en la ciudad. Un resultado muy importante que deja este conjunto de cambios es que
se fortalecen los lazos y la confianza entre empresarios que antes no interactuaban. Pero tan
250
importante como eso es que se va configurando un liderazgo colectivo de cluster alrededor de

las juntas directivas que le da posibilidades de crecimiento a la Comunidad Cluster de la región.
Se hizo una reflexión de cómo estamos, qué hemos logrado y en qué debemos seguir traba-
jando, si queremos lograr un cambio trascendental y constante en la región y en la nación. Esta
reflexión posibilitó un intercambio entre los integrantes de los consejos directivos de los clusters
altamente valorado.
Las actividades formativas no sólo aportan conceptos a los empresarios, sino que los invitan a
comprometerse con el cluster y a generar una dinámica participativa que es necesaria para que
con el tiempo se consolide la Comunidad Cluster. Los eventos académicos y de intercambio de
experiencias no sólo sirvieron para que los empresarios pudieran nutrirse de nuevos conceptos,
sino que allí se generaron oportunidades de negocio y de establecimiento de lazos de diverso
tipo. Encontrarse posibilita crear unos lazos que no siempre están previstos en las intenciones
explícitas de los eventos.
Este proyecto contribuye a marcar un claro liderazgo de la región antioqueña en la construcción

de Comunidad Cluster en el país. La velocidad y la intensidad con las que se ha ido dando el
proceso, permiten decir a algunos invitados internacionales que es un proceso que va por muy
buen camino y a un ritmo más rápido del que normalmente marchan estos procesos.
251
252
c a p í t u l o 4
Aprendizajes
y perspectivas
254
4. Aprendizajes
y perspectivas*
4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters
Ser competitivos es más que ser eficientes, es asimilar empresarialmente la productividad, iden-
tificar los espacios que se generan en el mercado global, incluir el conocimiento y agregar valor
en el producto o servicio final, y desarrollar los canales de comunicación y transporte necesarios
para llevar la producción a su consumidor final. Sobre estos temas se viene trabajando, y si bien
los resultados hoy son visibles, los gobiernos regionales y locales comprenden que su compro-
miso debe continuar, sin perder de vista la intención de incrementar radicalmente la participación
de la producción antioqueña en el PIB nacional.
Hay retos y amenazas para la competitividad que se vislumbran desde el entorno regional, espe-
cialmente los relacionados con la posición internacional de Venezuela con la que existe una gran
* Elaborado a partir de la sistematización del proyecto Fortalecimiento de Cluster en la ciudad de Medellín en 2007, realizada por el consultor
Juan Fernando Sierra Vásquez.
255
dependencia exportadora y el riesgo grave que puede ser la no aprobación del TLC con Estados
Unidos. La competitividad debe ofrecer estabilidad, y es así como se pretende disminuir el nivel
de riesgo al diversificar el portafolio de productos y mercados. Es cierto que las exportaciones
no tradicionales vienen creciendo, al igual que aquellas que ofrecen valor agregado, pero el
esfuerzo es aún insuficiente y la competitividad en Colombia sigue dependiendo en gran medida
de la tasa de cambio, y los productos que soportan la balanza comercial continúan siendo bási-
camente commodities.
Uno de los pilares de la idea de incremento de la competitividad de la estrategia de la Comuni-

dad Cluster es la diferenciación y especialización. Está claro que cuando se dan las condiciones
de aplicación de conocimiento y apropiación de un nicho de mercado con posibilidad de liderar-
se, la empresa termina generando riqueza en un nivel bastante superior.
En el sector eléctrico es un desafío ofrecer soluciones integrales. Se logra a partir de la cons-

trucción de una muy completa y actualizada base de datos de especialistas y colaboradores que
se encuentren en cualquier lugar del país, y que le permita a la empresa en un momento dado
contar con la persona indicada para cada coyuntura específica de un negocio internacional. El
trabajo en equipo, el integrar fuerzas y conocimiento para equilibrar los estándares externos y
el manejo de riesgo compartido son clave en licitaciones internacionales. Unirse no sólo implica
fortalecerse sino competir en mejores condiciones.
El tema de la cadena de suministros en el Cluster Textil/Confección, Diseño y Moda toma una

nueva visión cuando se comprende que forma parte del proceso de generación de valor de la
compañía, que no sólo es sensible por los tiempos de entrega, sino que además debe proveer
seguridad y confianza para fortalecer los procesos de negociación internacional, y que a medida
que se optimiza lleva a mejorar las condiciones de bodegaje y almacenamiento, incrementando
los márgenes de rentabilidad de la empresa. Es un servicio perfectamente tercerizable, dejando
en manos expertas su control y administración siempre y cuando no sea uno de los procesos
críticos o protegibles de la empresa, reduciendo así costos inoperantes.
En el Cluster Construcción quedan dos grandes asuntos planteados. En primer lugar, la con-
certación política con los principales actores políticos de la ciudad en un modelo de largo plazo,
que sea superior a los gobernantes de turno, y que pueda conservarse más allá de los vaivenes
políticos. Generar la relación público-privada es más fácil que generar la relación interna entre
256
Aprendizajes y perspectivas
diferentes instituciones públicas, y en ese frente la ciudad tiene aún mucho por avanzar. A partir
del sentido de pertenencia e identidad se puede avanzar hacia buenos resultados.
En segundo lugar, para que pueda establecerse un modelo económico sostenible y un balance
de estabilidad social hay que diversificar la estructura productiva de la región y evitar que de-
penda de las estacionalidades y los ciclos de un único producto o servicio. Se debe contar con
sectores intensivos en generación de riqueza, por un lado, y en generación de empleo, por otro.
Para innovar hay que viajar constantemente, no sólo la cabeza de la empresa, sino diversas per-
sonas de diferentes funciones. Hay que asistir a ferias especializadas, visitar a los proveedores
de materias primas, conocer de primera mano los mercados, ver cómo funcionan los centros
comerciales en otros lugares. Hay que renovarse a diario. Tal renovación en los locales tiene que
ser total cada dos o tres años.
Asociarse, con todos los riesgos y dificultades que implica, es una medida de posicionarse com-
petitivamente y generar nuevos negocios, madurando siempre una idea de sostenibilidad en el
tiempo. Empresas asociadas que surgieron como una respuesta a los requerimientos de tamaño
exigidos por los pliegos licitatorios, han descubierto que la transferencia interna de conocimiento
les genera valor agregado, volviendo más eficientes sus procesos, compartiendo cadenas de
suministros y encontrando un mayor número de oportunidades de negocios al trabajar como
grupo de empresas. Cuando una empresa ha adquirido un nivel alto de especialización y dife-
renciación, y es líder en su mercado, no teme compartir su estrategia, no se reduce a un secreto
de marca o de proceso, y esto permite un diálogo abierto.
La integración eficiente de diferentes culturas corporativas en los procesos de asociatividad ge-

nera competitividad, mejores productos, economías de escala, y precio final competitivo, a la vez
que cada una de las empresas participantes optimiza sus procesos gracias a la especialización.
Los aspectos críticos de las empresas de la región sobre los que debe construirse una agenda de
trabajo son: los bajos niveles educativos del personal operativo de las empresas, el menor apro-
vechamiento de las TIC’s como herramienta para la búsqueda de nuevos mercados y la comercia-
lización tanto de sus productos como la compra de insumos; la alta concentración en el mercado
local, que refleja bajos niveles de internacionalización; y el trabajo aislado de la mayoría de las
empresas, expresado en un escaso interés por realizar alianzas con otras empresas del sector.
257
Se debe cambiar el mito en cuanto a las grandes cantidades que ofrecen los mercados asiáticos.
En la muestra comercial se encontraron empresas que ofrecían productos a muy bajos precios y
cantidades asequibles. Para contrarrestar esta amenaza, se ve como salida la asociatividad de
empresas, creando un distribuidor propio para así eliminar intermediaciones, ahorrar la logística
y poder llegar al mercado americano con unos precios más competitivos.
4.2 Aprendizajes sobre el apoyo al fortalecimiento de cluster
• Hay algunas personas que piensan que los casi diez años que transcurrieron entre el Informe
Monitor y el inicio de “Medellín mi Empresa” ha sido tiempo perdido porque no se pasó a la
materialización rápida de las iniciativas de cluster. Lo que hay que señalar aquí es que sin
esos esfuerzos que llevaron a crear un norte de acción, un liderazgo claramente comprometi-
do con la iniciativa, unas condiciones mínimas de política pública y una sensibilización impor-
tante entre los empresarios, los esfuerzos de “Medellín mi Empresa” y Cultura E no hubieran
sido más que iniciativas con poca fuerza y posiblemente con poco éxito.
• Hay líderes que creen profundamente en las iniciativas cluster y tienen un firme compro-
miso en sacarlas adelante. Sin estos liderazgos, que paulatinamente van configurando un
liderazgo colectivo, resulta prácticamente imposible sacar adelante y hacer sostenible esta
iniciativa. Es indudable y notorio el liderazgo, la capacidad de convocatoria y la solidez para
operar iniciativas de esta magnitud de la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
y la Alcaldía de Medellín. Los empresarios sienten seriedad, respaldo, compromiso y altas
posibilidades de éxito de las iniciativas que impulsa la Cámara. A este liderazgo se le suma
la voluntad del alcalde, que poco a poco fue ganando confianza en este proceso, y a ello
se suma el compromiso y la dedicación de un grupo de líderes empresariales, de entidades
gremiales y de apoyo, que ad honorem se han dispuesto para que esta iniciativa prospere.
• Una iniciativa de esta naturaleza puede tener todos los recursos del mundo y el compromiso de
las instituciones de apoyo, pero si no existe compromiso y participación de los empresarios no
hay nada. Los actores fundamentales de las redes que dan solidez a las relaciones y acciones
en cluster son los empresarios, que son quienes llevan a cabo los negocios. Además, los em-
presarios son los que pueden hacer creíble para otros empresarios estas iniciativas, porque la
“bola de nieve” que se debe crear en la base empresarial sólo es posible cuando hay resultados
visibles de empresarios que hacen cluster de manera consciente, ordenada y con método.
258
• Hace tres años nadie se imaginó que este proceso fuera a tener la dinámica y el crecimiento
tan rápido que hoy tiene. Las demandas y los resultados son crecientes y sorprendentes. Sólo
a modo de ejemplo, en la Feria de la Energía de 2007 el tipo promedio de negocios de la feria
de 2006 se multiplicó casi por 10 y un solo negocio, que es la excepción a la regla, la multiplicó
por más de cien veces. Las demandas de empresarios que piden ingreso a los consejos direc-
tivos de los clusters crecen. Los empresarios que se inscriben a los clusters también van en
aumento. Todas estas sorpresas positivas requieren incrementar rápidamente la capacidad de
respuesta. Afortunadamente estas demandas se han enfrentado de manera adecuada.
• Para los clusters es importante que las empresas del sector se conozcan, saber qué hacen las
empresas del sector, para poder evaluar posibles oportunidades o analizar su empresa con res-
pecto a la competencia. Esto se logra teniendo un mapa claro del sector, con las empresas, sus
proveedores, clientes y demás. Los espacios sociales permiten que las personas que representan
empresas creen relaciones, confianza que en el largo plazo puede generar negocios, oportunida-
des de apertura de mercados, etc. Estos espacios hacen posible que las empresas conozcan un
poco cómo se está moviendo el sector sin necesidad de tener ellos que buscar la información.
• Es un reto realizar una evaluación periódica, quizá bianual, del trabajo y los resultados eco-
nómicos de cada uno de los clusters. Aunque por naturaleza se dan redes de integración
automática entre los empresarios, la institucionalidad cluster identifica y optimiza estas redes
y les da trascendencia internacional. Si un cluster no funciona, es decir, sus actores no com-
paginan de manera eficiente, sus resultados no generan sinergias evaluables, los procesos
se ralentizan por condiciones culturales o gerenciales. La existencia de cluster no debe de-
fenderse a ultranza, sino que debe justificarse por sus resultados medibles.
• Si las actividades cluster que se proponen son relevantes a los procesos organizacionales
del día a día, si hay calidad de los expositores, si hay un buen tema para exponer y si hay
convocatoria con los perfiles indicados, es fácil cumplir con las metas de asistencia. La parti-
cipación de personajes de talla internacional en los procesos formativos crea una atmósfera
muy valiosa para el proyecto y para los empresarios, valida la iniciativa cluster y fideliza la
participación activa de los convocados a este y otros eventos.
• Para la convocatoria, selección de las empresas, estrategia de divulgación y apoyo logístico a

los eventos, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia ha ido construyendo equipos
259
de trabajo especialmente ligados a la Dirección de Comunicaciones Corporativas, y unos

protocolos bastante ágiles y eficientes que hacen que los participantes se sientan altamente
satisfechos con el desarrollo de las actividades. Esto se constituye en un gran apoyo para la
actividad que desarrollan las gerencias de cluster. En donde se hace imperativo avanzar es
en la construcción de sistemas de información, en particular de bases de datos, que permitan
una captura más oportuna de la información relativa a la ubicación y perfil de las empresas
de la región.
• En los eventos en los que participan las empresas del cluster se efectúa una interacción
directa entre ellas que genera oportunidades de negocios y redes de colaboración animadas
por las ideas trabajadas por los conferencistas. Entender que los empresarios cuando se
juntan alrededor de ciertos temas no sólo adquieren conocimientos sino que buscan oportu-
nidades de negocios y relaciones válidas.
• Esde gran importancia generar espacios que permitan estar evaluando y compartiendo
cómo está y para dónde va la Comunidad Cluster. Los encuentros entre consejos directivos
son una muy buena herramienta para este propósito.
• Las medianas empresas cuentan con recursos limitados para investigación de mercado, por
tanto las ayudas que brindan estos proyectos son necesarias. En la asistencia a misiones
internacionales se requiere garantizar que quienes vayan puedan defenderse en el idioma
requerido, especialmente el inglés.
• Las misiones son una estrategia que hay que continuar y ampliar, sin embargo es necesario
dar información suficiente a los empresarios para que la decisión de participar sea más acorde
a las características del evento. Es un desafío y un compromiso que el conocimiento adquirido
en las misiones en cuanto a relaciones, productos, competencia, condiciones de proveedores e
insumos, tecnologías, entre otros, deben favorecer el incremento de la competitividad del cluster
como un conjunto, por esta razón los participantes deben actuar como multiplicadores a lo largo
de todo el cluster compartiendo con las demás empresas toda la experiencia adquirida. La mi-
sión fue programada como medio para estrechar contactos y relaciones entre empresas homó-
logas, pero la información allí recopilada deberá ser pública entre los vinculados, no responderá
a beneficios individuales. Quedan abiertas las puertas para compartir con las demás empresas
del cluster todo el conocimiento y la experiencia adquirida por los participantes en la misión.
260
• La inmersión en el mercado es una herramienta fundamental para romper paradigmas, y

conocer la cultura de negocios de los mercados internacionales. La participación como grupo
arroja resultados que serían diferentes si se viaja individualmente.
• Es un desafío poder generar un liderazgo colectivo en el Cluster Servicios de Medicina y

Odontología. A pesar de algunos resultados positivos señalados por los participantes, la Fe-
ria de la Salud no logró a cabalidad lo que se proponía. Asistió muy poca gente y su organi-
zación fue muy rápida. Para próximas ocasiones es necesario organizarla con más tiempo,
hacer un buen trabajo de divulgación y promoción, cuidar mucho más la metodología y la
logística del evento, escoger una fecha que no coincida con otros eventos en la ciudad.
4.3 Perspectivas
Generar innovación para hacer la diferencia competitiva: Uno de los temas más estratégicos en
la construcción de cluster es la innovación. Sólo así se puede ser más productivos, hacer la di-
ferencia y en últimas ser más competitivos. Sin esta fortaleza las iniciativas cluster no logran su
propósito. Sin embargo constituye uno de los temas más débiles en los clusters. Es prioritario el
desarrollo de estrategias de investigación aplicada sobre la base de identificar los puntos débiles
en los eslabones cluster y en estos eslabones, debilidades críticas en sus actividades. Para ello
se cuenta con una línea de financiación para investigaciones de cluster en Colciencias a la cual
se puede acceder fácilmente, pues en estos temas aún no hay mucha demanda nacional.
Construir institucionalidad pública para darle soporte al proceso: Para garantizar continuidad en
este proceso se hace necesario explorar nuevas figuras al estilo de las agencias de desarrollo
local, que permitan operar la política pública con mayor facilidad y que tengan una relativa auto-
nomía frente a los ritmos y restricciones que posee la administración central. Esta institucionali-
dad se debe enmarcar en un acuerdo municipal que permita darle continuidad a Cultura E como
estrategia de desarrollo empresarial para la ciudad.
Fortalecimiento de la red público-privada para darle sostenibilidad social al proceso: En el nivel

más alto de la Comunidad Cluster es necesario fortalecer un liderazgo colectivo. De él deben
formar parte empresarios de gran presencia y liderazgo en la ciudad, entidades de apoyo, gre-
mios, administración municipal, centros de investigación. Esto daría una relativa independencia
261
y sostenibilidad a la iniciativa cluster más allá de cualquier administración municipal. Este lide-
razgo colectivo puede convertirse en la instancia que desde la sociedad soporte el proceso y
hacer las veces de comité directivo de la Comunidad Cluster.
Construcción de independencia administrativa y financiera de los clusters frente a la Cámara de

Comercio de Medellín para Antioquia para fortalecer la organización del cluster. Esta constituye
una tarea importante, aunque no se considera la más urgente. Su propósito consiste en que
cada vez más las direcciones de cluster tengan un soporte administrativo y financiero propio que
facilite su labor. Esta independencia es el resultado de un proceso de maduración de la Comuni-
dad Cluster que genere sus propios recursos por la venta de sus servicios a las empresas y por
atraer sus propios recursos de cooperación.
262
Anexos
264
ANEXO 1
ANEXO 1.
Clasificación Tecnológica CIIU
Rev. 2 y CIIU Rev. 3*
División Agrupación CIIU Clasif.

CIIU Grupo Clase Descripción rev 2 Tecnol.
rev 3
15 Elaboración de productos alimenticios y de bebidas
Producción, transformación y conservación de carne y pescado
151 1511 Producción, transformación y conservación de carne y sus derivados cárnicos
1512 Transformación y conservación de pescado y de derivados del pescado
Elaboración de frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas
152 1521 Elaboración de alimentos compuestos principalmente de frutas, legumbres y hortalizas
1522 Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal
153 1530 Elaboración de productos lácteos
Elaboración de productos de molinería, de almidones y productos derivados del almidón
y alimentos preparados para animales
154 1541 Elaboración de productos de molinería
1542 Elaboración de almidones y de productos derivados del almidón
1543 Elaboración de alimentos preparados para animales 311- 312
Elaboración de productos de panadería, macarrones, fideos, alcuzcuz y productos farináceos similares Fabricación
de productos RB
155 1551 Elaboración de productos de panadería
alimenticios,
1552 Elaboración de macarrones, fideos, alcuzcuz y productos farináceos excepto bebidas
Elaboración de productos de café
1561 Trilla de café
156 1562 Descafeinado
1563 Tostión y molienda del café
1564 Elaboración de otros derivados del café
Ingenios, refinerías de azúcar y trapiches
157 1571 Fabricación y refinación de azúcar
1572 Fabricación de panela
Elaboración de otros productos alimenticios
158 1581 Elaboración de cacao, chocolate y productos de confitería
1589 Elaboración de otros productos alimenticios n.c.p.
159 Elaboración de bebidas
Destilación, rectificación y mezcla de bebidas alcohólicas; producción de alcohol etílico a partir
1591
de sustancias fermentadas 313 Industria
1592 Elaboración de bebidas fermentadas no destiladas RB
de bebidas
1593 Producción de malta, elaboración de cervezas y otras bebidas malteadas
1594 Elaboración de bebidas no alcohólicas; producción de aguas minerales
16 314 Industria
160 1600 Fabricación de productos de tabaco RB
del tabaco
17 Fabricación de productos textiles
171 1710 Preparación e hilatura de fibras textiles
172 1720 Tejedura de productos textiles
173 1730 Acabado de productos textiles no producidos en la misma unidad de producción
Fabricación de otros productos textiles
321 Fabricación
1741 Confección de artículos con materiales textiles no producidos en la misma unidad, excepto prendas de vestir BT
de textiles
174 1742 Fabricación de tapices y alfombras para pisos
1743 Fabricación de cuerdas, cordeles, cables bramantes y redes
1749 Fabricación de otros artículos textiles n.c.p.
175 1750 Fabricación de tejidos y artículos de punto y ganchillo
18 Fabricación de prendas de vestir; preparado y teñido de pieles 322 Fabricación de
181 1810 Fabricación de prendas de vestir, excepto las de piel prendas de vestir, BT
182 1820 Preparado y teñido de pieles; fabricación de artículos de piel excepto calzado
265

rev 3
19 Curtido y preparado de cueros; fabricación de calzado; fabricación de artículos de viaje, maletas,
bolsos de mano y similares; artículos de talabartería y guarnicionería.
191 1910 Curtido y preparado de cueros
Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano, y artículos similares; fabricación de artículos de talabartería
y guarnicionería 323 Industria del
cuero y productos del
Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y similares elaborados en cuero; Fabricación de artículos de
1931 cuero y sucedáneos BT
193 talabartería y guarnicionería
del cuero y piel,
Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano y artículos similares elaborados en materiales sintéticos, excepto calzado
1932
plástico e imitaciones de cuero
1939 Fabricación de artículos de viaje, bolsos de mano, y artículos similares elaborados con materiales n.c.p.
Fabricación de calzado
1921 Fabricación de calzado de cuero y piel, con cualquier tipo de suela, excepto calzado deportivo
1922 Fabricación de calzado de materiales textiles; con cualquier tipo de suela excepto el calzado deportivo 324 Fabricación
1923 Fabricación de calzado de caucho, excepto el calzado deportivo de calzado, y sus
192 BT
1924 Fabricación de calzado de plástico, excepto el calzado deportivo partes, excepto el de
1925 Fabricación de calzado deportivo, incluso el moldeado caucho o plástico
1926 Fabricación de partes del calzado
1929 Fabricación de calzado n.c.p.
20 Transformación de la madera y fabricación de productos de madera y de corcho, excepto muebles;
Fabricación de artículos de cestería y espartería
201 2010 Aserrado, acepillado e impregnación de la madera 331 Industria de la
madera y productos
Fabricación de hojas de madera para enchapado; fabricación de tableros contrachapados,
202 2020 de la madera y el BR
tableros laminados, tableros de partículas y otros tableros y paneles
corcho, excepto
203 2030 Fabricación de partes y piezas de carpintería para edificios y construcciones muebles
204 2040 Fabricación de recipientes de madera
209 2090 Fabricación de otros productos de madera; fabricación de artículos de corcho, cestería y espartería
21 Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón
Fabricación de papel, cartón y productos de papel y cartón 341 Fabricación de
2101 Fabricación de pastas celulósicas; papel y cartón papel y productos BR
210 de papel
2102 Fabricación de papel y cartón ondulado, fabricación de envases, empaques y de embalajes de papel y cartón
2109 Fabricación de otros artículos de papel y cartón
22 Actividades de edición e impresión y de reproducción de grabaciones
Actividades de edición
2211 Edición de libros, folletos, partituras y otras publicaciones
221 2212 Edición de periódicos, revistas y publicaciones periódicas
2213 Edición de materiales grabados
2219 Otros trabajos de edición
222 2220 Actividades de impresión 342 Imprentas, edi-
toriales e industrias MAT
Actividades de servicios relacionadas con las de impresión conexas
2231 Arte, diseño y composición
2232 Fotomecánica y análogos
223
2233 Encuadernación
2234 Acabado o recubrimiento
2239 Otros servicios conexos n.c.p.
224 2240 Reproducción de materiales grabados
23 Coquización, Fabricación de productos de la refinación del petróleo, y combustible nuclear
232 Fabricación de productos de la refinación del petróleo
353 Refinerías
2321 Fabricación de productos de la refinación del petróleo, elaborados en refinería MAT
de petróleo
354 Otros derivados
2322 Elaboración de productos derivados del petróleo, fuera de refinería BR
del petróleo y carbón
24 Fabricación de sustancias y productos químicos
Fabricación de sustancias químicas básicas
2411 Fabricación de sustancias químicas básicas, excepto abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados
241 2412 Fabricación de abonos y compuestos inorgánicos nitrogenados 351 Fabricación de
sustancias químicas MAT
2413 Fabricación de plásticos en formas primarias industriales
2414 Fabricación de caucho sintético en formas primarias
243 2430 Fabricación de fibras sintéticas y artificiales
266
ANEXO 1

rev 3
24 Fabricación de otros productos químicos
2421 Fabricación de plaguicidas y otros productos químicos de uso agropecuario
2422 Fabricación de pinturas, barnices y revestimientos similares, tintas para impresión y masillas 352 Fabricación
242 de otros productos MAT
2423 Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y productos botánicos
químicos
2424 Fabricación de jabones y detergentes, preparados para limpiar y pulir, perfumes y preparados de tocador
2429 Fabricación de otros productos químicos n.c.p.
25 Fabricación de productos de caucho y de plástico
Fabricación de productos de caucho
2511 Fabricación de llantas y neumáticos de caucho
355 Fabricación de
251 2512 Reencauche de llantas usadas BR
productos de caucho
2513 Fabricación de formas básicas de caucho
2519 Fabricación de otros productos de caucho n.c.p.
Fabricación de productos de plástico
356 Fabricación de
252 2521 Fabricación de formas básicas de plástico BT
productos plásticos
2529 Fabricación de artículos de plástico n.c.p.
26 Fabricación de otros productos minerales no metálicos
362 Fabricación de
261 2610 Fabricación de vidrio y de productos de vidrio vidrio y productos BT
de vidrio
Fabricación de productos minerales no metálicos n.c.p.
361 Fabricación de
2691 Fabricación de productos de cerámica no refractaria, para uso no estructural objetos de barro, BT
loza y porcelana
2692 Fabricación de productos de cerámica refractaria
269
2693 Fabricación de productos de arcilla y cerámica no refractarias, para uso estructural 369 Fabricación
2694 Fabricación de cemento, cal y yeso de otros productos
BR
2695 Fabricación de artículos de hormigón, cemento y yeso minerales no
2696 Corte, tallado y acabado de la piedra metálicos
2699 Fabricación de otros productos minerales no metálicos n.c.p.
27 Fabricación de productos metalúrgicos básicos
271 2710 Industrias básicas de hierro y de acero
Fundición de metales 371 Industrias
básicas de hierro MAT
273 2731 Fundición de hierro y de acero y acero
2732 Fundición de metales no ferrosos
272 Industrias básicas de metales preciosos y de metales no ferrosos 372 Industrias
2721 Industrias básicas de metales preciosos básicas de metales MAT
2729 Industrias básicas de otros metales no ferrosos no ferrosos
28 Fabricación de productos elaborados de metal, excepto maquinaria y equipo
Fabricación de productos metálicos para uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor
2811 Fabricación de productos metálicos para uso estructural
281
2812 Fabricación de tanques, depósitos y recipientes de metal
2813 Fabricación de generadores de vapor, excepto calderas de agua caliente para calefacción central 381 Fabricación de
Fabricación de otros productos elaborados de metal y actividades de servicios relacionados productos metálicos,
BT
con el trabajo de metales exceptuando
2891 Forja, prensado, estampado y laminado de metal; pulvimetalurgia maquinaria y equipo
289 Tratamiento y revestimiento de metales; trabajos de ingeniería mecánica en general realizados
2892
a cambio de una retribución o por contrata
2893 Fabricación de artículos de cuchillería, herramientas de mano y artículos de ferretería
2899 Fabricación de otros productos elaborados de metal n.c.p.
29 Fabricación de maquinaria y equipo n.c.p.
Fabricación de maquinaria de uso general
2911 Fabricación de motores y turbinas excepto para aeronaves, vehículos automotores y motocicletas 382 Construcción
2912 Fabricación de bombas, compresores, grifos y válvulas de maquinaria,
MAT
291 2913 Fabricación de cojinetes, engranajes, trenes de engranajes y piezas de transmisión exceptuando la
2914 Fabricación de hornos, hogares y quemadores industriales eléctrica
2915 Fabricación de equipo de elevación y manipulación
2919 Fabricación de otros tipos de maquinaria de uso general n.c.p.
267
rev 3
29 Fabricación de maquinaria de uso especial

2921 Fabricación de maquinaria agropecuaria y forestal
2922 Fabricación de máquinas herramienta
2923 Fabricación de maquinaria para la metalurgia
292 2924 Fabricación de maquinaria para la explotación de minas y canteras y para la construcción 382 Construcción
de maquinaria,
2925 Fabricación de maquinaria para la elaboración de alimentos, bebidas y tabaco MAT
exceptuando
2926 Fabricación de maquinaria para la elaboración de productos textiles, prendas de vestir y cueros la eléctrica
2927 Fabricación de armas y municiones
2929 Fabricación de otros tipos de maquinaria de uso especial n.c.p.
30 300 3000 Fabricación de maquinaria de oficina, contabilidad e informática
293 Fabricación de aparatos de uso doméstico n.c.p.
2930 Fabricación de aparatos de uso doméstico n.c.p.
31 Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos n.c.p.
311 3110 Fabricación de motores, generadores y transformadores
312 3120 Fabricación de aparatos de distribución y control de la energía eléctrica
313 3130 Fabricación de hilos y cables aislados 383 Fabricación
314 3140 Fabricación de acumuladores y de pilas eléctricas de maquinaria,
315 3150 Fabricación de lamparas eléctricas y equipos de iluminación aparatos, accesorios MAT
319 3190 Fabricación de otros tipos de equipo eléctrico n.c.p. y suministros
Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión y comunicaciones eléctricos
32
321 3210 Fabricación de tubos y válvulas electrónicas y de otros componentes electrónicos
322 3220 Fabricación de transmisores de radio y televisión y de aparatos para telefonía y telegrafía
Fabricación de receptores de radio y televisión, de aparatos de grabación y reproducción del sonido o de la
323 3230
imagen, y de productos conexos
33 Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de precisión y fabricación de relojes
Fabricación de aparatos e instrumentos médicos y de aparatos para medir, verificar, ensayar, navegar y otros 385 Fabricación de
fines, excepto instrumentos de ópticas material profesional
3311 Fabricación de equipo médico y quirúrgico y de aparatos ortésicos y protésicos y científico, instru-
331 mentos de medida
Fabricación de instrumentos y aparatos para medir, verificar, ensayar, navegar y otros fines, excepto equipo MAT
3312 y control n.e.p.
de control de procesos industriales
Aparatos fotográficos
3313 Fabricación de equipo de control de procesos industriales
e instrumentos
332 3320 Fabricación de instrumentos ópticos y de equipo fotográfico de óptica
333 3330 Fabricación de relojes
34 Fabricación de vehículos automotores, remolques y semirremolques
341 3410 Fabricación de vehículos automotores y sus motores
342 3420 Fabricación de carrocerías para vehículos automotores; fabricación de remolques y semirremolques
343 3430 Fabricación de partes, piezas y accesorios (autopartes) para vehículos automotores y para sus motores
35 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte n.c.p.
Construcción y reparación de buques y de otras embarcaciones
351 3511 Construcción y reparación de buques 384 Construcción
de equipo y material MAT
3512 Construcción y reparación de embarcaciones de recreo y de deporte de transporte
352 3520 Fabricación de locomotoras y de material rodante para ferrocarriles y tranvías
353 3530 Fabricación de aeronaves y de naves espaciales
3591 Fabricación de motocicletas
3592 Fabricación de bicicletas y de sillones de ruedas para discapacitados
36 Fabricación de muebles; industrias manufactureras n.c.p.
Fabricación de muebles
332 Fabricación
3611 Fabricación de muebles para el hogar de muebles y
3612 Fabricación de muebles para oficina accesorios, excepto
361 BT
3613 Fabricación de muebles para comercio y servicios los que son
3614 Fabricación de colchones y somieres principalmente
metálicos
3619 Fabricación de otros muebles n.c.p.
Industrias manufactureras n.c.p.
3691 Fabricación de joyas y artículos conexos
3692 Fabricación de instrumentos musicales 390 Otras industrias
369 BT
3693 Fabricación de artículos deportivos manufactureras
3694 Fabricación de juegos y juguetes
3699 Otras industrias manufactureras n.c.p.
37 Reciclaje
268 * Esta tabla permite relacionar de manera general clases CIIU Rev3 con agrupaciones CIIU Rev2; no obstante, esta homologación no es uno a uno.
BR: Basadas en recursos BT: Baja Tecnología MAT: Media y Alta Tecnología
ANEXO 2
ANEXO 2.
Indicadores de la Medición de
Productividad del Valor Agregado –MPVA-
Nivel salarial ($/empleado): Es la razón entre costo del personal y el número de empleados, e indica cuál es
el pago promedio a los trabajadores, incluyendo prestaciones.
Puede relacionarse con el nivel de satisfacción, así como con el grado de habilidad de la fuerza laboral utilizada.
Participación del trabajo (%): Es la razón entre salarios y valor agregado, e indica qué porcentaje de la rique-
za generada por la empresa es utilizada para remunerar a su recurso humano.
Productividad laboral ($): Es la razón entre valor agregado y número de empleados, e indica cuánta riqueza
económica (expresada como valor agregado) genera la empresa a partir del aporte en trabajo de cada uno de
los empleados.
Productividad del capital (%): Es la razón valor agregado/valor de los activos, e indica cuánto valor agregado
se genera en la empresa a partir del uso del capital.
Puede interpretarse como la efectividad de la empresa para generar riqueza a partir de sus recursos de capital.
Intensidad del capital ($/empleado): Es la razón de valor de los activos/número de empleados, e indica
cuánto capital utiliza la empresa por cada trabajador.
Puede usarse para identificar si la empresa tiene suficientes recursos para operar, o por otro lado, si tiene un
exceso de recursos invertidos.
Razón de valor agregado (%): Es la razón entre valor agregado y valor de las ventas, e indica si la empresa
está adecuadamente posicionada en su mercado, para generar valor agregado a partir de sus actividades de
producción y venta.
Rotación del capital (%): Es la razón entre valor de las ventas y valor de los activos, e indica cuál es la velocidad
o eficiencia de la empresa para producir y generar ingresos por venta, a partir de los recursos de capital que utiliza.
Razón utilidad operativa y VA (%): Es la razón utilidad operativa/valor agregado, e indica el porcentaje de la
riqueza generada por la empresa que queda como excedente, después de cubrir todos los costos de produc-
ción, ventas y administración de la empresa.
Rentabilidad (%): Es la razón utilidad operativa/valor de los activos, e indica cuál es el rendimiento del capital
utilizado. Este rendimiento es calculado después de cubrir costos de producción, ventas y administración.
269
ANEXO 3.
Metodología de la investigación
so
sobre los eslabones de los clusters
Se desarrolló un estudio de naturaleza cuantitativa mediante la realización de entrevistas perso-

nales en las empresas pertenecientes a los clusters, ubicadas fundamentalmente en Medellín y
el Valle de Aburrá. En este trabajo participaron 1.025 empresas (de 1.000 planteadas inicialmen-
te), que a través de sus gerentes o directivos proporcionaron información valiosa relacionada
con sus particularidades en temas como: capacitación y recurso humano, innovación y desarro-
llo tecnológico, tecnologías de la información y comunicación, proveedores, acceso a crédito,
acceso a mercados, asociatividad e integración a la iniciativa cluster, y factores críticos para el
desarrollo de la actividad.
Ficha Técnica
Empresa Contratante: Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia
Empresa de Investigación: Consenso S.A.
Referencia del Estudio: Investigación sobre clusters estratégicos en Medellín y el Valle de Aburrá
Naturaleza del Estudio: Cuantitativa
Entrevistas personales con aplicación de cuestionario estructurado en las empre-

Técnica:
sas definidas por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia.
Alcance: El Valle de Aburrá y algunos municipios de Antioquia
Target 1.025 empresas asociadas a los clusters en mención
Período del Trabajo de Campo: Del 27 septiembre al 19 noviembre de 2007
270
Hacia una iniciativa Cluster en Antioquia
La muestra de empresas quedó distribuida, por cluster, de la siguiente manera:
Muestra Muestra
Cluster
inicial final
1 Textil / Confección, Diseño y Moda 300 270
2 Construcción 300 319
3 Energía Eléctrica 200 200
4 Turismo de Negocios, Ferias y Convenciones 100 114
5 Servicios de Medicina y Odontología 100 122
TOTAL 1.000 1.025
Como complemento de este trabajo se realizó un foro de socialización para cada uno de los
clusters, a los que se invitaron las juntas directivas de estos y a los empresarios que respondie-
ron la encuesta. En dichos foros se compartió con los empresarios los resultados del trabajo de
investigación, con el propósito de validarlos y que hubiese una retroalimentación para comple-
mentar los análisis finales.
271
Empresas que participaron en la encuesta
• Industrias J.P. Ltda. • Ana Cristina Restrepo Ltda.

• A Fondo Viajes y Turismo Ltda. • Anb Dental
• A. Parra y Cía. S.en C. • Andina de Construccion y Asociados S.A.
• AÉléctricos Jhon Jairo Restrepo Sepúlveda • Anglo Trading Ltda.
• A4 (A Cuatro) • Aplicar Ltda.
• Ac Equipos Ltda. • Aplisalud S.A.
• Acabados la Casa Ideal Ltda. • Arango Piedrahita Sergio
• Accesorios y Herrajes J.M. • Arauca S.A.
• Aceros y Concretos • Arbeláez Jiménez Jairo
• Acevedo Szpul y Cía. S.C.A. Viajes Eupacla L’alianxa • Arconci Obras Civiles Ltda.
• Acuatubos S.A. • Áridos de Antioquia S.A.
• Adental S.A. • Arnolia y Cía. S.A
• Adrissa S.A. • Arquitectos e Inversiones Ltda.
• Aerotaxi S.A. • Arquitectura Visual E.U.
• Aerovisión Ltda. • Arquitectura y Construcción
• Aesthetic Face And Body S.A. • Arquitectura Imagen y Realismo Ltda.
• Agencia de Viajes de Turismo Receptivo Destino Colombia Ltda. • Arredondo Madrid Ing. Civiles Aim Ltda.
• Agencia de Viajes Génesis S.A. • Arrendaequipos Sa
• Agencia de Viajes y Turismo Explorer Tours y Cía. Ltda. • Arrendamientos La Aldea
• Ágil S.A. • Arrendamientos El Dandy S.A.
• Agregados Garantizados del Norte S.A. • Arrow Medical de Accidentes Sp
• Agua Pura, Lavandería y Tintorería S.A. • Artigiano Ltda.
• Aguas de la Cabaña S.A. • Asesorías Diseños y Construcciones S.A.
• Alba Luz García Ramírez • Asfaltadora Colombia Ltda.
• Alberto Córdoba y Cía. Ltda. • Asfaltos y Vías Ltda.
• Alberto Gómez Montoya Cía. Ltda. • Asociación Técnica Comercial e Industrial
• Industrias Alcor Ltda. • Asuras Ltda.
• Alejandro Arboleda y Cía. S.A. • Atención Hospitalaria Domicilaria S.A.
• Alejandro Morales y Cía. • Aviones Ejecutivos Ltda. Aviel
• Alexánder Castro Construciones Civiles • B. Peláez y Cía. Ltda.
• Alfarera Piedecuesta S.A. • Baldopisos Ltda.
• Aliar Estrategia y Comunicación • Balltronics S.A.
• Alltex S.A. • Balsillas S.A.
• Almacén El Constructor • Base y Anclajes Ltda.
• Almacén El Fogonazo • Baterías Astra Ltda.
• Almacén Mil y Más Novedades S.A. • Bazar Americano Ltda.
• Almacén Milán • Bensa S.A
• Almacenes e Industrias Roca S.A. • Bésame S.A.
• Alquiler S.A. • Bien Raíz S.A.
• Altavisión S.A. • Big Star de Colombia S.A.
• Alternativa de Moda S.A. • Bioforma S.A.
• Alternativas Modulares S.A. • Biosystems Antioquia S.A.
• Álvarez Agudelo Néstor • Bodegas Pisende S.A.
• Americana de Iluminaciones Ltda. • Bodegas Sésamo
272
• Bordados Himar Ltda. • Cementos Argos S.A.

• Bornacol Ltda. • Cemex Colombia
• Bosquema S.A.. • Centro de Ortopedia El Poblado S.A.
• Branchi • Centro de Ortopedia y Traumatología
• Builes y Cía. Ltda. • Centro Odontológico de Especialistas Brasilia Iii y Cía. Ltda.
• Bustamante Correa Álvaro / Nali Cuello • Centro Radiológico Oral La 70 S.A.
• Bustamante Vélez Jairo Antonio • Centro Radiológico Oral Las Vegas S.A.
• C. Baldion E.U. • Centro Sur S.A.
• C.I.Expofaro S A. • Centrolab S.A
• C.I. Fenix S.A. • Cerámicas Aragón S.A.
• C. Cibeles Representaciones Turisticas S.A. C. Cibeles S.A. • Cerámicas Los Gómez
• C. Ctex S.A. • Cerramientos Constructivos S.A.
• C.I. Aleaciones y Metales S.A. • Chamat Ingenieros Ltda.
• C.I. Angel S.A. • C.I. Alfatex S.A.
• C.I. Contructora de Iluminación y Eléctricos S.A. • C.I. Codelin S.A.
• C.I. Distrijeans Ltda. • C.I. Comaquila S.A.
• C.I. Dolce S.A. • C.I. Confecciones Balalaika S.A.
• C.I. El Globo S.A. • C.I. Confecciones Profesionales Ltda.
• C.I. Panti Export • C.I. Fashion 4 Bra Ltda.
• C.I. Parodoxe Colombia S.A. • C.I. Insugas Ltda.
• C.I. Teen Club S.A. • C.I. Intermoda S.A.
• C.I. Tig E.U. • C.I. Onda de Mar S.A.
• C.I. W-A S.A. • C.I. Tejidos y Confecciones Dino S.A.
• C.I. Aparell Wear S.A. • Cicm Ltda.
• C.I. Creaciones Soffy S.A. • Cie Ltda.
• C.I. Gumon S.A. • Cielotek Divitek S.A.
• C.I. Isolux S.A. • Cima Imágenes Diagnósticas
• C.I. Phax S.A. • Cimbrados S.A.
• C.I. Sport World S.A. • Ciu Colombia S.A.
• C.I. Único Interior S.A. • Civil Hidráulica y Sanitaria Chs S.A.
• C.l. Confecciones J,C,A Ltda. • ClÍnica de Odontología Estética Avanzada S.A.
• Cablelec Ltda. • Clínica Medellín S.A.
• Cables y Accesorios Eléctricos S.A. • Clínica Occidente de Otorrinolaringología S.A.
• Cacharrería Bomboná Ltda. Peláez Escobar y Cía. • Clínica Oftalmológica de Laureles S.A.
• Cademac S.A. • Clínica Oftalmológica de Medellín S.A.
• Café El Botón Ltda. • Codemarcas Comercial de Marcas y Cia. Ltda.
• Cálculo y Constituciones E.U. • Codilum S.A.
• Calle Ramírez Jaime Alberto • Colbordados Ltda.
• Calzado Noval Ltda. • Colecciones Exclusivas de Textiles S.A.
• Camilo Vásquez Marketing Logístico S.A. • Colombia Limpia Ltda.
• Canteras Copacabana S.A. • Colombiana de Distribuciones Mayorista S.A.
• Canteras de Colombia S.A. • Colombiana de Servicios de Transportes
• Canteras de los Andes S.A. • Colpol Ltda.
• Cardioestudio Vascular Ltda. • Coltejer / Texkasa
• Cardiología Diagnóstica Ltda. • Comatex E.U.
• Caricia Íntima Ltda. • Comercial Alpa S.A.
• Casa Christian • Comercial Eléctrica Ferretera Ltda.
• Castaño Zuluaga Claudia Patricia • Comercial Raíz Ltda.
• Cedimed S.A. • Comercial Sale
• Celsa S.A. • Comercializadora Bagicol S.A.
• Cementar S.A. • Comercializadora Eléctrica de Colombia S.A.
273
• Comercializadora Industrial Ltda. • Coninsa y Ramón H.
• Comercializadora Internacional Confecciones Papell S.A. • Conpilog Ltda.
• Comercializadora Internacional Maxifarma S.A. • Concesión Túnel Aburrá-Oriente S.A.

• Comercializadora Internacional Racketball S.A. • Construcciones Ap S.A.
• Comercializadora Internacional W. A. S. A. • Construcciones e Inversiones Sevilla Ltda.
• Comercializadora Leonidas Ltda. • Construcciones El Cóndor S.A.
• Comercializadora Mapa S.A. • Construcciones Prefabricadas en Acero Construacero S.A.
• Comercializadora Mejía y Cuesta Cía. Ltda. • Construcciones Técnicas S.A.
• Comercializadora Morillo Giraldo • Construcciones y Arquitectura Coarte Ltda.
• Comercializadora Silver S.A. • Construcciones y Servicios S.A.
• Comercializadora Strong S.A. • Constructora Belarrú S.A.
• Comercializadora Terrano S.A. • Constructora Capital S.A.
• Comercializadora Thosy • Constructora CML
• Comergil • Constructora Coreman S.A.
• Compañía Colombiana de Consultores S.A. • Constructora de Propiedad Raíz de Antioquia Ltda.
• Compañía de Construcción Asociados S.A. • Constructora Ecco S.A.
• Compañía de Servicios Logísticos De Colombia Ltda. • Constructora El Recreo S.A.
• Compañía de Turismo Andino Ltda. • Constructora Luis Horacio Gómez J. S.A.
• Compañía del Hotel Nutibara S.A. • Constructora Nacional S.A.
• Comti S.A. • Constructora Portón de La Plaza
• Comunicaciones Efectivas Estrategia y Producción S.A. • Constructora Punto Dorado S.A.
• Comusa S.A. • Constructora Rincón de San Lucas
• Conalturas Construcciones y Vivienda S.A. • Constructora Urco S.A.
• Concepto Avanzado de Diseño S.A. • Construtubos S.A.
• Concrearenas Ltda. • Consultorías Técnicas Ambientales E.U.
• Concretos Prefabricados S.A. • Consultorios Eléctricos y Electrónicos
• Concretos y Asfaltos S.A. • Contacto Textil S.A.
• Condiseño S.A. • Control Planta Eléctrica
• Conectar S.A. • Control Sistematizado S.A.
• Confebolsos E.U. • Contrulab Ltda.
• Confecciones Amapola S.A. • Convel S.A.
• Confecciones Aventuras S.A. • Corbic
• Confecciones Bravass S.A. • Corporación Hotelera La Florida S.A.
• Confecciones Brio In • Covial
• Confecciones Colombia S.A. • Covin Ltda.
• Confecciones Industriales para Importación S.A. • Creaciones Amatiss
• Confecciones J.R. Ltda. • Creaciones Felja S.A.
• Confecciones Lithium Ltda. • Creaciones Jp Ltda.
• Confecciones Luthier S.A • Creaciones Lorely
• Confecciones Millar S.A. • Creaciones Monteblanco S.A.
• Confecciones Nuevo Siglo S.A. • Creaciones Muebles Mundial Ltda.
• Confecciones Pamure S.A. • Creaciones Segar
• Confecciones Porky Comercializadora Internacional S.A. • Creaciones y Confecciones Rico S.A.
• Confecciones Rasher Ltda. • Cuatro en Textiles S.A.
• Confecciones Roglo S.A. • Cuatro H Urrea Ltda.
• Confecciones Ronicar Ltda. • Cuello Tex
• Confecciones Topo S.A. • Cuervo Filho Jose Aníbal
• Confecciones Toval S.A. • De Costa a Costa
• Confecciones Tres Jotas Ltda. • De La Roche M. y Cía. Ltda.
• Confecciones y Entretelas Ltda. • Decoraciones Pel S.A.
• Conferintex S.A. • Decorativos Cárdenas
274
• Decorinplast S.A. • Eléctricos Hemar S.A.

• Degres Ltda. • Eléctricos Jiménez y Mejía y Cía. Ltda.
• Demic S.A. • Eléctricos William Enrique Mejía Díez
• Dentales Antioquia Ltda. • Eléctricos Willy
• Dentales Universo Ltda. • Eléctricos y Materiales Queens
• Depósito de Drogas Monaco S.A. • Electrion Ltda.
• Depósitos Miranda • Electro Antioquia San Juan
• Dermatológica S.A. • Electro Energía Ltda.
• Desarrollos Plástico y Metálicos - Cimelca S.A. • Electro Ingenierías Upegui
• Designe Ltda. • Electro Medellín
• Digital Ltda. • Electro Rayo / Álvarez Vásquez
• Dimensiones y Diseños Ltda. • Electrocontrol S.A.
• Dirección Integral de Proyectos S.A. • Electrogabinetes Ltda.
• Disandes S.A. • Electromateriales Toro Ltda.
• Disbel Ltda. • Electrónica Avs S.A.
• Disdroblan S.A • Electrónica Médica y Control Emco S.A
• Diseño Acústico y Bioclimático S.A. • Electrónicas Laser S.A.
• Diseños Básicos S.A. • Electroporcelana Gamma S.A.
• Distecsa Ltda. • Electroservimos y/o Manuel Pemberthy
• Distriandes S.A. • Electrotécnicas S.A.
• Distribuciones Carmonas y Cía. Ltda. • Electrovariedades Barbosa
• Distribuciones Medife Ltda. • Electrovarios Madrigal
• Distribuidora Colcemento Ltda. • Elemento Arquitectónico S.A.
• Distribuidora de Textiles y Confecciones S.A. • Elico Ltda.
• Distribuidora Medellín S.A. • Emi Antioquia S.A.
• Distribuidora Roal Ltda. • Empresa Colombiana de Pisos Colpisos S.A.
• Distribuidores Técnicos Colombianos Ltda. • Empresa de Taxis Belen S.A.
• Districostura Ltda. • Empresa Transportadora de Taxis Individual S.A.
• Divitex Ltda. • Empresas de Taxis Super S.A.
• Dmi y Cía. Ltda. • Enecon Ltda.
• Doh Importaciones S.A. • Energizando Ingeniería y Construcción Ltda.
• Donuts de Antioquia Ltda. • Entretelas y Adornos
• Dona Ltda. • Equielect Ltda.
• Douglas Gilchirst B y Cía. Ltda. • Equipo y Servicios Civiles Ltda.
• Drogas La Bastilla • Equipos Amc S.A.
• Drogas Odeón Ltda. • Equipos Gleason S.A.
• Drogueria Ética E.U. • Equipos y Construcciones S.A.
• Drovancal Ltda. • Equipos y Equipos Ltda.
• Duarte Achuri Noel Antonio • Escarcha Viajes y Turismo Ltda.
• Ducon Ltda. • Escobero S.A.
• E.I.E. Ingenieros Ltda. • Escri Muebles y/o Luis Fernando Dávila
• Ebingel S.A. • Espivei S.A.
• Ecoluz S.A. • Estampado El Taller S.A.
• Édgar Fabio Jaramillo Ramírez y Cía. S.C. • Estampados Especiales Ltda.
• Edificaciones y Proyectos Limitada • Estrada Velásquez Óscar Ferrocables
• EEPPM • Estrategia Comercial de Colombia S.A
• El Bodegón de La Cerámica S.A. • Estructuras y Carpas
• El Cielo S.A. • Estudio de Moda S.A.
• Electorlumen Ltda. • Estudios Eléctricos y Energéticos Ltda.
• Eléctrica de Medellín Ltda. • Estyma Estudios y Manejos S.A.
• Eléctricas y Materiales Delta Ltda. • Eurocircuitos S.A.
• Electricidad Geryalpe Ltda. • Euromuebles Ltda.
275
• Eventos Perfectos E.U. • Gómez Castaño Margarita María
• Excavaciones y Retrotierras • Gómez González S. en C.S.
• Excedentes Riochevi Ltda. • Gómez Suescún Óscar Aníbal

• Exclusivas Dalys Ltda. • Goncalves Correa y Cía. S.C.S.
• Expedición S.A. • González Polo Neyla Luz
• Fabio Ramírez M. y Cía. Ltda. • Gonzalo Aristizábal M. y Cía.
• Fabratriplex Ltda. • Gourmet y Cocina Express Ltda.
• Fábrica de Calcetines Crystal • Gourmet y Cocina Ltda.
• Fábrica de Telas No Tejidas y Textiles Técnicos Recudir S.A. • G.R. y Cía. Ltda.
• Fabricasas S.A. • Graset Ltda.
• Fabritex Ltda. • Gruma S.A.
• Factor Seguridad Ingenieros Ltda. • Grupo Carvacaro S.A.
• Famel Ltda. • Grupo de Cirugías Las Américas S.A.
• Familias Unidas en Transportes Especiales S.A. • Grupo Dos Mil Clínica Colombiana de Implantes Dentales S.A.
• Fanalcor Ltda. • Grupo Monarca S.A.
• Farmacia Blanca S.A. • Grupo Oncológico Internacional S.A.
• Farmacia Céspedes S.A. • Grupo Suites S.A.
• Farmacia Dermalife Ltda. • Gummytex S.A.
• Fashion Kavariss Ltda. • H.A. Express S.A.
• Fecon Ltda. • H.R. Bobinados
• Ferragro • H.R. Constructora Ltda.
• Ferretería Proyeléctricos • Halston Sport S.A.
• Ferro Válvulas S.A. • Hamburguesas del Oeste
• Ferrocortes • Hatoviejo Ltda.
• Ferrosvel S.A. • Hcg Ingeniero E.U.
• Ferrycurvas • Heligolfo S.A.
• Figuras Aplicadas S A • Heliservice
• Filtros en Equipo Ltda. • Heredia Heredia Jorha Iván
• Finishtex Ltda. • Hernández Corrales Luis Óscar
• Formas y Obras S.A. • Hernández Dávila Elber de Jesús
• Framutex • Herrajes Eléctricos Ltda.
• Francisco Murillo y Cía. S.A • Herrajes y Montajes González
• Frm Explotaciones S.A. • Hidroturbinas Delta S.A.
• Full Package Sociedad de Comercialización Internacional S.A. • Higuera Monsalve Héctor
• Fundación Medellín Conventions & Visitours Bureau • Hilandería de los Andes S.A.
• Fundalco S.A. • Hilazas Comercial Lovito S.A.
• Furel S.A. • Hilazas y Textiles de Colombia S.A.
• Furima S.A. • Hmv Ingenieros Ltda.
• Gabriel Márquez C. La Civil Contratista • Hongos
• Galco S.A. • Hotel Dann Carlton Medellín S.A.
• Galvaceros S.A. • Hotel Familiar Reymar
• García Zapata Willmar • Hotel Four Point Sheraton
• Gazzuti Ltda. • Hotel Poblado Plaza S.A.
• Generación y Control • Hotel Portón de La 10 S.A.
• Generadora Unión S.A. E.S.P. • Hotel Portón Medellín
• Generar S.A. E.S.P. • Hoteles y Turismo S.A.
• Gf Aislantes Eléctricos • Hummalab S.A.
• Gimnasio Forma • I2R Ltda.
• Giraldo Buitrago José Hernán • IC Asesorías y Proyectos Ltda.
• Global Ltda. • IDC Inversiones S.A.
• Globo Representaciones • IFI y Asociados
• GM Constructores y Cía. Ltda. • Ignacio Soto Correa y Cía. S. En C.
276
• Industrias Tecnimuebles • Inmel S.A.

• Ilum Ltda. • Inmobiliaria Centro Verde
• Iluminaciones y Lámparas Ltda. • Inmobiliaria Quisa
• Imaco Ltda. • Inmobiliaria Tarapaca Ltda.
• Imagen y Moda Ltda. • Inmobiliaria Villaflores S.A.
• Implatec Ltda. • Insast Ltda.
• Importaciones Invercontinental Ltda. • Instelec Ltda.
• Incamet Ltda. • Insteléctricas S.A.
• Inciviles S.A • Instituto Antioqueño de Reproducción
• Incoelec Ltda. • Instituto Cardiovascular y de Estudios Especiales Las Vegas
• Indural S.A. • Instituto de Alta Tecnología Médica de Antioquia
• Industria de Lámparas Ltda. • Instituto de Cancerología S.A.
• Industria de Variedades Textiles S.A. • Integral Ingeniería de Consulta S.A.
• Industria Marqui y Cía. Ltda. • Inter Matex Medellín Ltda.
• Industria para Laboratorio S.A. • Interfin Asociados Ltda.
• Industrias Alpes Sport • Intertex S.A.
• Industrias Astro Ltda. • Inv. Las Palmeras S.A.
• Industrias Carvaco Ltda. • Invelectrónica Ltda.
• Industrias Ceno S.A. • Invercol y Cia. S. en C.
• Industrias Confecciones Macon Ltda. • Inversan S.A.
• Industrias de Aluminio arquitectónico y Ventanería Alco S.A. • Inversión Inmobiliaria S.A.
• Industrias Dique S.A. • Inversiones Anca Ltda.
• Industrias e Inversiones Cid S.A. • Inversiones 3 Ejes S.A.
• Industrias El Toro Internacional Ltda. • Inversiones Campoamalla S.A.
• Industrias Electrogol Ltda. • Inversiones Cema S.A.
• Industrias Giofran Ltda. • Inversiones Diletto Ltda.
• Industrias Joral Ltda. • Inversiones El Esmeraldar
• Industrias Metálicas 2000 • Inversiones El Ranchón Ltda.
• Industrias Ovelma S.A. • Inversiones Estructurales de Colombia
• Industrias Owner • Inversiones Generales S.A.
• Industrias Quasar S.A. • Inversiones Gómez Cano S.A. (Asados La 80)
• Industrias SDT E.U. • Inversiones Hoteleras S.A.
• Industrias Vacaro Ltda. • Inversiones Jubilee S.A.
• Industrias Vans S.A. • Inversiones Ortopédicas
• Ingeleco Ltda. • Inversiones Pérez Vélez S.A.
• Ingelel S.A. • Inversiones S y F S.A.
• Ingema S.A. • Inversiones Sauces de La Vega San Gabriel S.A.
• Ingemer Ltda. • Inversiones Sierra Gómez
• Ingeniería de Servicios Metalmecánico • Inversiones Talón S.A.
Eléctrica y Electrónica Ltda. • Inversiones Transportes Expreso Cisneros Nus Ltda.
• Ingeniería del Color S.A. • Inversiones Univiajes Sa
• Ingeniería Eléctrica y Civil Electro Civil S.A. • Inversiones Uno Más S.A.
• Ingeniería Especializada S.A. • Inversiones Uribe Molina E.U.
• Ingeniería Inmobiliaria S.A. • Inversiones Urrea Ramírez y Cía. S. en C.
• Ingeniería Mecánica Electrotécnica C.I. S.A. • Inversiones y Construcciones Prisma S.A.
• Ingeniería Total • Inversiones y Provisiones Médicas Ltda.
• Ingeniería Total Ltda. • Investigaciones Geotécnicas Solingral Sa
• Ingeniería y Representaciones Hlp y Cía. Ltda. • IPS Megaservicios Integrales de Salud S.A.
• Ingenieros Diseñadores Asociados S.A. • IPS Punto de Salud S.A.
• Ingenieros Servicios Constructivos S.A. • IPS Salud Familiar Tarazá
• Ingeniería Civil Hidráulica y Ambiental S.A. • ISA - Interconexión Eléctrica S.A.
• Ingeolíneas y Cía. Ltda. • Isagen S.A. E.S.P.
• Ingerk Ltda. • Ispera Nesa Ltda. 277
• ITG Colombia S.A. • Laser Excimer S.A.
• J Doble F Ltda. • Latinoamericana de Textiles S.A. Latintex
• J y C Delicias Ltda. • Laumayer Colombiana Comercializadora S.A.

• Jaime Alberto Escobar Urrea - Mineral • Laundry S.A.
• Jaime Armando Duque Mejía • Lavandería Industrial Nelco
• Jaime Gómez B. y Cía. Ltda. • Lavatec S.A.
• Jaime Mortelo y Cía. Over Rutassa • Lavatinsa S.A.
• Jaramillo Ramírez Rafael Antonio • Lavanderías Industriales S.A.
• Javier Londoño S.A. • Lemur 700 S.A.
• JCP y Cía. Ltda. • Ligia Calle de Jaramillo y Cía.
• Jean Color Ltda. • Línea Blanida Ingeort Ltda.
• Jeantech S.A. • Línea Directa S.A.
• Jesús Tobón Piedrahita Conrado • Liz Tienda Ltda.
• Jhon Trujillo Ladrillera Delta • Londoño Blair Juan Luis
• John Uribe e Hijos S.A. (Textimoda S.A.) • Londoño Gómez S.A.
• Jorge Hernán Vieira Mejía y Cía. Ltda. • López Jaramillo Fernando Antonio
• José Jaramillo Mesa y Cía. Ltda. • Los Ángeles S.A.
• José Manuel González C. • Los Restrepos A R Inmobiliaria
• Juan Gonzalo Tirado Maya • Loval Colombia Ltda.
• Kibys Ltda. • Luis Calos Gallego Sánchez
• Kromia S.A. • Luis Gonzalo Mejía C. y Cía. Ltda.
• L Isaza Peña e Hija de la Peña Ltda. • Lula’s Decoración
• LÀlianxa Travel Network Colombia S.A. • Lumen Ltda.
• La Florida Tropical S.A. • Luminex S.A.
• La Mansión Deko Ltda. • C.I. C. & F. International S.A.
• La Marca Textil S.A. • M y Z S.A.
• La Stamperia • M.P. Arquitectura Integral S.A.
• La Tienda del Triplex Ltda. • Macrodental S.A.
• Laboratorio Cerámica Dental Ltda. • Maderas Ts S.A.
• Laboratorio de Endocrinología Ltda. • Maderinco S.A.
• Laboratorio de Patología y Citología • Maga Luces Ltda.
• Laboratorio de Patología y Citología Ltda. • Maluma Ltda.
• Laboratorio Médico Echavarría S.A. • Mangle Colorao Ltda.
• Laboratorio Médico Las Amëricas Ltda. • Manotex Ltda.
• Laboratorio Profesional Farmacéuticos S.A. • Mansión Europea Ltda.
• Laboratorios América S.A. • Mantax S.A.
• Laboratorios de Medellín Ltda. • Manufacturas Diez S.A.
• Laboratorios Ecar S.A. • Manufacturas Metálicas Ltda.
• Laboratorios Funat S.A. • Manufacturas Othello Lota
• Laboratorios Higietex S.A. • Manufacturas Salto Sport Ltda.
• Laboratorios Lister S.A. • Maquila y Desarrollo Creativo S.A.
• Laboratorios MeDick Ltda. • Maquinados y Equipos Ltda.
• Laboratorios Naturfar Ltda. • Maquinaria Ingeniería Construcción Ltda.
• Ladrillera Alcarraza Ltda. • Mar S.A.
• Ladrillera Altavista Ltda. • Marco Antonio Posada Henao
• Ladrillera El Ajizal S.A. • Marfedry
• Ladrillera El Noral • Marlen´S Telas
• Ladrillera Nacional • Marmo S.A.
• Ladrillera San Cristóbal S.A. • Mármoles Bosconia Ltda.
• Lámparas Ilumeco S.A. • Mármoles y Granitos Alicante Ltda.
• Lámparas Proluz Ltda. • Mármoles y Servicios S.A.
• Las Américas Farma Store S.A. • Marnitex Ltda.
278 • Las Buseticas S.A. • Materiales Eléctricos Ltda.
• Maxdecor • Núcleos e Inversiones Forestales de Colombia S.A.

• Mayor Dent Ltda. • O.G. Acrílicos
• Medicamentos y Servicios Ltda. • Obras Civiles y Eléctricas
• Medicamentos y Suministros Hospitalarios Ltda. • Odinec S.A.
• Médicas Duque • Odontovida Ltda.
• Medicina 2000 • Only Pisos Ltda.
• Medicina Nuclear y Cía. Ltda. • Operadora Hotelera Cabo De La Vela S.A.
• Médicos Asociados S.A. • Optec
• Médicos Especialistas en el Diagnóstico por Imágenes S.A. • Óptima S.A. Vivienda y Contrucción
• Medina y Compañía S.A. • Oral Center Troncoso Paffen Ltda.
• Mega Cerámicas S.A. • Oralser Ltda.
• Megadentales Ltda. • Organización Hotelera Gran Hotel S.A.
• Megaluz E.U. • Organización Hotelera Lazo S.A.
• Megaproyectos S.A. • Organización Murillo Sánchez Ltda.
• Mejía Acevedo Ltda. • Orthopraxis S.A.
• Melva María Duque Mejía • Ortopedistas Las Vegas
• Meneses Zapata Miryam de Jesús • Orva S.A.
• Mensula S.A. • Over Travel Center S.A.
• Mercaelectro Ltda. • Oxisalud Ltda.
• Mercantil de Textiles S.A. • P y C Textiles
• Meriléctrica S.A. y Cía. S.C.A. E.S.P. • Pablo Malla y Cía. Ltda.
• Metalúrgica de Los Andes S.A. • Palacio Osorio José Mauricio
• Metalfer Ltda. • Palacio Roldán Ramiro
• Metalglass S.A. • Palma Caoba S.A.
• Metromáquinas Ltda. • Palomares Tour S.A.
• Milenium Travel Ltda. • Paniagua Agudelo Carlos Hernán
• Mitsumo de Colombia E.U. • Park 10 Hoteles S.A.
• Mix Supplier S.A. • Parque Residencial Ecológico
• Mobiliario Arquitéctonico Ltda. • Partex Ltda.
• Moda Avanzada S.A. • Pavezgo S.A.
• Modas y Diseños S.A. • Personal Express S.A.
• Mona y Villegas Ingenieros Constructores Ltda. • Pineli Ltda.
• Mónica Toro Muebles • Pinturas Industriales Ltda.
• Monitel Ltda. • Pinturas y yesos Ltda.
• Montevivo Ltda. Reserva Natural • Pisicula El Gaitero
• Montoya Chavarriaga Jorge Enrique y/o Almacenes Estamos • Planta de Refabricación y Arenas de Tarazá
• Moreno Giraldo y Cía. S.C.A. Representaciones Edmor • Plaza Mayor
• MTG Ltda. • Polinylon S.A.
• Muebles Ideas S.A. • Portales del Campestre S.A.
• Muebles Juventud S.A. • Portales del Sur S.A.
• Multicréditos Medellín Ltda. • Pórticos Ingenieros Civiles S.A.
• Multivariedades P.R. y Cía. Ltda. • Posadas Correas y Cía. Ltda.
• Mundoluce Ltda. • Prenco Ltda.
• Mvm Ingeniería de Software • Prendas Confeccionadas
• Calzado Machos • Primordial S.A.
• Nacartat S.A. • Procal S.A.
• Naguare Ingeniería y Arquitectura Inteligente Ltda. • Procatex Ltda.
• Negocios Rockefeller Ltda. • Prodisel Ltda.
• Neira Corral Jairo • Productora Glaco S.A.
• Neotécnica Ltda. • Productos Industriales Garden Ltda.
• Newtrans Ltda. • Productos Infantiles S.A.
• Dragón de Oro • Productos Minerales Calcáreos Ltda.
• Novaruta Ltda. • Productos y Materiales de Confección S.A. 279
• Proelásticos S.A. • Saldarriaga Acosta María Paulina
• Proeléctrico • Saldarriaga Urruego Carlos Alberto
• Profesionales en Turismo S.A. • Salvatierra E.U.

• Prolab S.A. • Samuel Mejía y Cía. Ltda.
• PromonTajes Ltda. • San Antonio S.A. Administradora de Arriendos
• Promotora Civilcon S.A. • Sanblas Color S.A.
• Promotora La 31 S.A. • Sánchez Sepúlveda Gustavo
• Promotora Luquietudes Inmobiliarias S.A. • Sandoval Echeverry Alejandro
• Promotora Médica Las Américas S.A. • Sandri de Colombia Ltda.
• Promotora Orense Ltda. • Santamaría Builes William
• Promotora Portobelo • Sari
• Promta S.A. • Sociedad Aeronáutica de Santander S.A.
• Propiedades Confuturo S.A. • Schonthal C.I. Ltda.
• Prosaltex Ltda. • Sci Trayecto Íntimo S.A.
• Procesos y Terminados de Confecciones S.A. • Sem y Cía. Ltda.
• Proyecto Cauca Viejo S.A. • Servicios de Ingeniería Civil S.A.
• Proyectos y Vías • Serie Ingenieros Ltda.
• PSI Proyectos y Servicios de Ingeniería • Servibriggs Ltda.
• Puertas Álvarez Juan Carlos • Servicios Ambientes y Geográficas
• Punto Estampa Ltda. • Servicios Especiales Colectivos y Turísticos Ltda.
• Punto G Lingerie • Empresa de Servicios de Ingeniería Ltda.
• Punto Textil • Servilav S.A.
• Puntomoda S.A. • Servimetales Frey Ltda.
• Químicos J.M.S.A. • Serviredes Ltda.
• Quinta Generación • Servitex S.A.
• Quirurgil S.A. • Set Servicio Especializado de Transporte S.A.
• Raigoza Hernández Luz Stella • Siemens S.A.
• Ramírez Duque José Jairo • Sirio S.A
• Ramírez Vásquez Lina María • SJM International Tradingeniero Corp
• Ramos Moreno Luis Daniel • SME Instrumentación S.A.
• Ravena Industrial Ltda. • Sociedad de C.I Prisma Piel Ltda.
• Raycol Ltda. • Sociedad de Comercialización Internacional Coltejer S.A.
• Reductores y Controles Ltda. • Sociedad de Ecografía Clínica del Prado
• Redyco Ltda. • Sociedad de Tecnologías Ecológicas S.A.
• Rendón Ltda. Soluciones Eléctricas • Soluciones Geotécnicas S.A.
• Rendón Varela Heriberto De Jesús • Somoscolor S.A.
• Representación Textiles S.A. • Sonatta Sport
• Representaciones Electromecánicas Reme Ltda. • Soto Duque José Jesús
• Representaciones Turísticas Caribeschool Ltda. • Special Tours
• Resistencias Industriales Camtal • St. Even S.A.
• Rincones de Levante S.A. • Star On Comercializadora
• Rodando División Industrial S.A. • Stilo y Mármol
• Rodríguez Osorio y Cía. Transportes Salgar S.A. • Stop S.A.
• Ror IngenIería S.A. • Subestaciones y Redes Eléctricas E.U.
• Rp Médicas S.A. • Subsidio Transportes América S.A.
• Ruby-Plak • Sudaderas Babata
• Rurales Financieras S.A. • Suiches y Accesorios Ltda.
• Rutas Verdes y Blanco Ltda. • Sumelec Ltda.
• Rutas y Destinos S.A. • Suministros de Colombia S.A.
• Rymel Ltda. • Suministros de Drogas
• S y R Eléctricos • Supledent Ltda.
• S.G. Propiedad Raíz Ltda. • Suramericana de Arrendamientos S.A.
280 • SĆhetex Ltda. • Surandina de Transportes S.A.
• Taborda Maya y Compañía S. en C. • Transporte La Paisita Ltda.

• Taller Palacio Ríos y Cía. S.A. • Transportes Aéreos de América Ltda.
• Taller Román Vélez • Transportes Exprebelmira S.A.
• Tamayo Palacio y Cía. S.A. • Transportes Juan Bautista Vásquez y Cía. S.C.A
• Tania S.A. • Transportes Superior S.A.
• Tax Ballesteros S.C.A. • Trayectos Ltda.
• Tax Estadio S.A. • Tronex Battery Company S.A.
• Tax Real Ltda. • Tur Colombia Ltda.
• Taxi Aéreo Antioqueño S.A. • U.S.M Colombia S.A.
• Tecnibienes S.A. • Uba Coomeza Clínica Conquistadores IPS Ltda.
• Técnicas Constructivas S.A. • Ultrabordados Ltda.
• Tecnidecor S.A. • Umati S.A.
• Tecnopinturas Ltda. • Undex S.A.
• Tejar Santa Cecilia S.A. • Unidad Estomatológica Las Vegas S.A.
• Tejar Vélez Vélez • Unidad Oftalmológica Maranata Ltda.
• Maniquíes Displays Maré • Unidad Visual Global S.A.
• Termimoda S.A. • Unión Eléctricas S.A.
• Terminados y Teñidos del Milenio S.A. • Unión Metalúrgica Internacional S.A.
• Terminales Colombianas Ltda. • Unitubos S.A.
• Termita Ltda. • Urbanismos y Equipos S.A.
• Tex Fashion S.A. • Urbaniza S.A.
• Texfina S.A. • Uribe Jaramillo Luz Amparo del Socorro
• Texmaquila S.A. • Uribe Ochoa Roberto
• Texmes y Elásticos Tropicana Ltda. • Valencia & Cía. S.C.A.
• Texsuperior S.A. • Valsatex S.A.
• Textil Fabricato Tejicóndor • Variadores S.A.
• Textiles Color Gama S.A. • Vásquez Arango Arquitectos
• Textiles Decorativos Ltda. • Vega de Sabaneta S.A.
• Textiles del Río S.A. Riotex • Velásquez Amanda Ligia Hernández
• Textiles El Gato • Mondongos
• Textiles Espiral S.A. • Vélez Arango & Cía. S.C.A.
• Textiles Mirotex • Velpa Soluciones IntegraLes S.A.
• Textiles Papagallo S.A. • Vendamos Ltda.
• Textiles Prisma S.A. • Vestimundo S.A.
• Textiles Prontomoda S.A. • Viajes Bolívar Ltda.
• Textiles Rionegro y Cía. Ltda. • Viajes Molitur S.A.
• Textiles Texgom Ltda. • Viajes Palomares Ltda.
• Textiles y Servicios Ltda. • Viajes Universo Niño y Cía. Don Diego
• Texvel y Cía. Ltda. • Viajes Villanueva Ltda.
• Three Amigos Ltda. • Vieco Ingeniería de Suelos Ltda.
• Tiempo Rent A Car S.A. • Visual Laser S.A.
• Tienda Eléctrica DA Ltda. • Vitigres Ltda.
• Tierra Sagrada • Viviendas Financiadas Constructora de Obras S.A.
• Tintorería Sobieski Ltda. • Viviendas y Proyectos
• Titán Ingeniería Ltda. • Volemos Ltda.
• TM Codemaco S.A. • Wálter de Jesús Muñetón Pulgarín
• Todo Comercio de Confecciones S.A. • Wash S.A.
• Todo Para Construcciones S.A. • XM Cía. de Expertos en Mercados S.A.
• Todo Tapicero S.A. • Yohana Patricia Jerez Ochoa
• Transconcord S.A. • Zagros Sport Ltda.
• Transformadores Maxwell S.A. • Zugom y Cía. Ltda.
• Transformadores Suntec S.A. • Zuleta Castaño y Compañía S.C.A.
• Translada Ltda.
281
BIBLIOGRAFÍA
• Alcaldía de Medellín, Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana, Cámara de Comercio de
Medellín para Antioquia. “Oportunidades de inversión en el sector construcción de Medellín, Colombia”. Medellín, 2008.
Versión electrónica.
Medellín para Antioquia. “Oportunidades de inversión en el sector textil, confección, diseño y moda de Medellín, Colom-
bia”. Medellín, 2008. Versión electrónica.
• Alcaldía de Medellín, Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana, Cámara de Comercio
de Medellín para Antioquia. “Oportunidades de inversión en el sector eléctrico de Medellín, Colombia”. Medellín, 2008.
Versión electrónica.
Medellín para Antioquia. “Oportunidades de inversión en el sector salud de Medellín, Colombia”. Medellín, 2008. Versión
electrónica.
Medellín para Antioquia. “Guía general de inversión en Medellín, Colombia”. Medellín, 2008. Versión electrónica.
• Alcaldía de Medellín, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, ESUMER Institución Universitaria, ACOPI. “Mede-
llín mi Empresa. Nos integramos para fortalecernos”. Medellín, diciembre de 2007.
• Alcaldía de Medellín, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, Gobernación de Antioquia. “Bases para la discu-
sión y concertación de una estrategia de competitividad para Antioquia”. Medellín, noviembre de 2003.
• Altenburg, Tilman. Hillebrand, Wolfgang. Meyer-Stamer, Jörg. “Building Systemic Competitiveness. Concept and Case
Studies from Mexico, Brazil, Paraguay, Korea and Thailand”. Reports and Working Papers 3/1998. German Development
Institute Berlin, 1998.
• Andersson, Thomas. Schwaag Serger, Sylvia. Sörvik, Jens. Hansson, Emily Wise. “The cluster policies whitebook” IKED.
International Organization for Economy and Enterprise Development. Sweden, 2004.
• Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. “Antioquia avanza hacia nuevos esquemas de desarrollo empresarial”,
Medellín, 2001.
• Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. “La ventaja competitiva de la actividad empresarial antioqueña hacia el
siglo XXI”. Medellín 1999.
• Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. Documentos Comunidad Cluster No. 1. “Cluster. Una estrategia para
crear ventaja competitiva”. Medellín, noviembre de 2006.
• Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. “Informe Monitor: La ventaja competitiva de Medellín”. Medellín, 1995.
• Centro de Ciencia y Tecnología de Antioquia. “Si Antioquia aprende habrá futuro, aproximación a una agenda de innova-
ción y desarrollo científico y tecnológico para Medellín y Antioquia”. Medellín, 2004.
• Centro de Investigaciones Económicas. CIE. Universidad de Antioquia. “Desarrollo y competitividad de la industria de

Antioquia en un contexto de integración económica”. Medellín, 2005.
• CEPAL. “Escalafón competitivo de los departamentos de Colombia”. CEPAL. Bogotá, 2002.
• Comisión Tripartita (Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, Área Metropolitana del Valle de Aburrá). “Historia,
dinámica y futuro de la Comisión Tripartita”. Medellín, diciembre de 2006.
• Comisión Tripartita (Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, Área Metropolitana del Valle de Aburrá), Cámara de
Comercio de Medellín para Antioquia. “Agenda Interna. Estrategia de competitividad para Medellín, el Valle de Aburrá y
Antioquia”. Medellín, diciembre de 2006.
• Comisión Tripartita (Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, Área Metropolitana del Valle de Aburrá), Cámara de
Comercio de Medellín para Antioquia. “Estrategia para la internacionalización de Medellín, el Área Metropolitana del Valle de
Aburrá y Antioquia”. Medellín. Junio de 2007.
282
• Comisión Tripartita (Gobernación de Antioquia, Alcaldía de Medellín, Área Metropolitana del Valle de Aburrá), Cámara
de Comercio de Medellín para Antioquia. “Oportunidades comerciales de Antioquia con diferentes bloques económicos”.
Medellín, 2006.
• Consejo Nacional de Política Económica y Social, República de Colombia, Departamento Nacional de Planeación,
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Documento Conpes 3280. “Optimización de los instrumentos de desarrollo
empresarial”. Versión aprobada. Bogotá, D.C., 19 de abril de 2004.
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y la Productividad. Do-
cumento Conpes 3439. “Institucionalidad y principios rectores de política para la competitividad y productividad”. Versión
aprobada. Bogotá D.C., 14 de agosto de 2006.
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Departamento Nacional de Planeación–Dirección de Desarrollo Empresarial
Documento Conpes 3484. “Política nacional para la transformación productiva y la promoción de las micro, pequeñas y
medianas empresas: un esfuerzo público-privado”. Versión aprobada Bogotá, D.C., 13 de agosto de 2007.
• Consejo Nacional de Política Económica y Social, República de Colombia, Departamento Nacional de Planeación, Mi-
nisterio de Comercio, Industria y Turismo Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y la Productividad, Consejo
Privado de Competitividad. Documento Conpes 3527. “Política nacional de competitividad y productividad”. Versión
aprobada. Bogotá D.C., 23 de junio de 2008.
• DANE. Encuesta Anual de Servicios, 2005.
• Departamento Nacional de Planeación, DNP. “Agenda interna para la productividad y la competitividad. Documento
regional Antioquia”. DNP. Bogotá, 2007.
• Departamento Nacional de Planeación, DNP. “Plan Nacional de Desarrollo 1994-1998, El Salto Social” Versión electróni-
ca, www.dnp.gov.co
• Departamento Nacional de Planeación, DNP. “Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006, Hacia un Estado Comunitario”.
Versión electrónica, www.dnp.gov.co
• Departamento Nacional de Planeación, DNP. “Programa Visión Colombia 2019”. Versión electrónica, http://www.dnp.gov.co/
PortalWeb/Pol%C3%ADticasdeEstado/Visi%C3%B3nColombia2019/tabid/92/Default.aspx
• Fogarty, Michel S. and Garofalo, Gasper A. “Urban spatial structure and productivity growth in the manufacturing sector of
cities”. Journal of Urban Economics, Vol. 23, N° 1, enero 1988.
• Gobernación de Antioquia. Plan de Desarrollo de Antioquia 2004-2007, “Antioquia nueva, un hogar para la vida”. Mede-
llín, 2004.
• Gómez, Diego. “Repensando el desarrollo. Una aproximación sistémica”. ECSIM. Centro de Estudios en Economía Sis-
témica. CCMA, Alcaldía de Medellín, Gobernación de Antioquia. Área Metropolitana. Escuela de Ingeniería de Antioquia.
Medellín, 2005.
• Malecky, E. J., Varaiya, P. “Innovation and changes in regional structure”. En Edwin Mills (Ed) Handbook of Regional and
Urban Economics, Vol. II, No 7. New York, North Holland, 1987.
• Moncayo, Édgard. “Impactos territoriales de la globalización: Una perspectiva macro-sectorial”. Universidad Autónoma
Latinoamericana. Sistema Universitario de Investigación –SUI–. Grupo Editorial Ibáñez. Bogotá, 2007.
• Municipio de Medellín. Plan de Desarrollo 2004-2007, “Medellín, compromiso con toda la ciudadanía”. Medellín, 2004.
• Municipio de Medellín. Plan de Desarrollo 2008-2011, “Medellín es competitiva y solidaria”. Medellín, 2008.
• Nelson, R. R. “National Innovation Systems: A Retrospective on a Study.” En: Industrial and Corporate Change Vol. 1, No.
2, pp. 347 - 74. 1992.
• Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial. ONUDI. “Informe sobre el desarrollo industrial corres-
pondiente 2002/2003”. ONUDI. Viena, 2002.
283
• Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial ONUDI, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo
de la República de Colombia. “Curso de capacitación sobre indicadores de competitividad industrial”. Bogotá, septiembre
de 2007.
• Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial, ONUDI. “Competitividad industrial del Ecuador”. Mi-
nisterio de Comercio Exterior, Industrialización, Pesca y Competitividad de Ecuador. Imprenta Mariscal. Quito, Ecuador,
2004.
• Organización Mundial del Turismo. “Barómetro OMT del turismo mundial”. Volumen 6, No 1. Enero de 2008. 5 p. Disponi-
ble en http://www.visitingevolution.com/blog/estadisticas-de-turismo-a-nivel-mundial organizacion-mundial-del-turismo/
• Plan Estratégico de Antioquia, PLANEA. “Informe al Consejo Rector”. Medellín, abril de 2003.
• Reiljan, Janno; Hinrikus, Maria; Ivanov, Anneli Key Issues. In Defining And Analysing The Competitiveness Of A Country.
Tartu University Press. 2000.
• Rodrik, Dani (1995). “Trade and industrial policy reform”. En Handbook of development. Vol. III J Behrman, T N Sriniva-
san. Amsterdam. Elsevier science B V.
• Sanjaya, Lall. “Comparing National Competitive Performance: An Economic Analysis of World Economic Forum’s Compe-
titiveness Index”. QEH Working Paper – QEHWPS61 Page 1. Queen Elizabeth House, Oxford. January 2001.
• Sanjaya, Lall. “Reinventing industrial strategy: The role of government policy in building industrial competitiveness”. QEH
Working Paper Series – QEHWPS111 Page 1. Queen Elizabeth House, Oxford. October 2003.
• Secretaría de Productividad y Competitividad de la Gobernación de Antioquia. “Antioquia avanza en la perspectiva de la

competitividad: evolución institucional y aproximación a sus potencialidades exportadoras”. Medellín, agosto 2007.
• Silva, Iván. “Disparidades, competitividad territorial y desarrollo local y regional en América Latina”, CEPAL, Serie Gestión
Pública, número 33. Santiago, 2003.
• Sistema de Indicadores Turísticos. SITUR. Informe 004 del Sistema de Indicadores Turísticos”. Disponible en: http://www.
situr.gov.co/html/boletin_gen_004.pdf
• Sölvell, Örjan, Lindqvist, Göran. Ketels, Christian. “The Cluster Initiative Greenbook”. First Edition, Bromm Tryck AB,
Stockholm, 2003.
• Thirlwall, A.P. “La naturaleza del crecimiento económico. Un marco alternativo para comprender el desempeño de las
naciones”. Fondo de Cultura Económica. México, 2003.
• Universidad de Antioquia, Comisión Tripartita, Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, “Indicadores de competi-
tividad de Antioquia y sus regiones”. 2007.
• Visión Antioquia siglo XXI. “El Norte está claro”. Antioquia - Imprenta Departamental. 1997.
• World Economic Forum, WEF. “The global competitiveness report 1999”. By Schwab, K., Porter, M. E., Sachs, J. D.,
Warner, A. M. and Levinson, M. Oxford: Oxford University Press. 1999.
• World Economic Forum, WEF. “The global competitiveness report 2000”. By Porter M. E., Sachs, J. D., Warner, A. M.,
Cornelius, P. K., Levinson, M. and Schwab, K. Oxford: Oxford University Press. 2000.
• Para estadísticas del sector energía: http://eia.doe.gov/iea/elec.html
• Para estadísticas industriales de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial. ONUDI: http://
www.unido.org/index.php?id=4879
284

Avances Estrategia Cluster Medellin Antioquia

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Avances Estrategia Cluster Medellin Antioquia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Documento Comunidad Cluster No.

Vicepresidente de Planeación y Desarrollo

UNIDAD DE INVESTIGACIONES ECONÓMICAS

Jefe de Investigaciones Económicas

Profesional de Investigaciones Económicas

Asistente de Investigaciones Económicas

Los contenidos de esta publicación, incluyendo gráficos

Desde hace más de un lustro, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia

En la búsqueda de un entorno de negocios que posibilite a las empresas ser más

La estrategia parte y se profundiza sobre las actividades económicas en las

El trabajo que se presenta incluye: los fundamentos teóricos que sustentan la

En esta medida, el presente trabajo forma parte de la serie Documentos Cluster

De esta manera, la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia continúa

LINA VÉLEZ DE NICHOLLS ALONSO SALAZAR JARAMILLO

1. Hacia una iniciativa cluster en Antioquia 9

1.1 Fundamentos teóricos 11

2. Dinámica económica y empresarial de los clusters estratégicos 53

2.1 Desempeño industrial de Antioquia en el contexto internacional 55

2.3 Medición de productividad del valor agregado

3. Desarrollo de la Comunidad Cluster 235

3.1 Principios orientadores de la estrategia 236

3.4 Condiciones favorables a las actividades de los clusters 244

4. Aprendizajes y perspectivas 251

4.1 Aprendizajes en lo relativo al fortalecimiento de los clusters 255

Hacia una iniciativa

1.1. Fundamentos teóricos

Se ha pasado a una gran liberación comercial y a la concepción de un solo mercado, el mundo,

orientación exportadora condicionan el desempeño económico de regiones y países (Comisión

El reforzamiento de la tendencia a la demanda diferenciada; la reducción de los ciclos de inno-

Los sistemas industriales y sus actores principales (productores, compradores, subcontratistas)

Dentro de este análisis los niveles determinantes de la competitividad son:

a. El nivel macroeconómico debe estar caracterizado por la estabilidad y la existencia de un

b. El nivel microeconómico debe estar caracterizado por un alto desempeño económico y

Porter (citado en Altenburg, Hillebrand, Meyer-Stamer, 1998) ha establecido que la competi-

Los sectores de mayor innovación se construyen sobre externalidades positivas: oferentes de

De esta forma, “la creación de factores avanzados de competitividad implica necesariamente

d. El metanivel o espacio de concertación muestra la disposición de la sociedad para la inte-

e. La organización y estrategias de los sistemas productivos han cobrado mayor significado

La nueva orientación de la política industrial

En un contexto de creciente apertura y desregulación de mercados, cobran mayor importancia

El éxito de la implementación de políticas de promoción industrial en el sudeste asiático estu-

Cluster: Un modelo de organización del sistema productivo, para el incremento de la

La importancia de un cluster reside en hacer explícita la construcción de redes de cooperación

resaltando la participación de todos los agentes relevantes: empresas, proveedores de servi-

La estrategia de cluster se puede convertir en motor clave de crecimiento económico en loca-

La identificación y el fortalecimiento de clusters estratégicos en una región o localidad y brindan

• Aumento de la capacidad de las firmas para inducir habilidades complementarias, recono-

• Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster y posibilitar nuevas ideas

• Facilitamiento del desarrollo de una infraestructura de servicios profesionales, legales y fi-

• Fortalecimiento de la coordinación y transacciones entre empresas, permitiendo la difusión

• Fortalecimiento de la atracción y permanencia de capitales extranjeros, lo que a su vez pue-

• Posibilitan la inserción de la base productiva de la región a las cadenas mundiales de valor

• Fortalecer la posición dentro de la cadena de valor a través de la promoción de la participa-

Pero para lograr el desarrollo de un cluster exitoso es necesaria la interacción de organismos

Las iniciativas cluster: fortalecimiento de la política regional de competitividad

Específicamente las iniciativas impulsan el desarrollo de las regiones de dos maneras:

• Posibilitando procesos de desarrollo de conocimiento e innovación a través de la interacción

• Investigación: recolección de información, publicación de reportes de los clusters, semina-

• Política: fortalecimiento del contacto entre las firmas.

• Cooperación comercial: asistencia de negocios, inteligencia de mercados, promoción de

• Educación: capacitación de la fuerza de trabajo.

• Innovación y tecnología: mejoramiento de procesos de producción, difusión de nueva tecnología.

La experiencia internacional ha mostrado que los objetivos referentes a la promoción de la inno-

El papel de la Gerencia de la Iniciativa Cluster en su desempeño