RIESGO POSITIVO

CAPITULO 1

Los clientes son personas que definimos en estos días como curiosas y muy propensas al
cambio, un día están quietos otro pueden cambiar de marca, precio, se sienten atraídos por las
ofertas, por los lujos, muestran distintas formas de comprar, cada día se tornan más exigentes,
quieren un automóvil más grande y luego más pequeño.

Cuando las prioridades de los clientes cambian el diseño empresarial se encuentra en riesgo,
ya que de vez en cuando deciden comprar artículos a otro proveedor, entonces empezamos a
perder los clientes, este riesgo consiste en no saber qué va a suceder, que están pensando los
clientes, si se pueden saber estas cosas se puede reaccionar con el tipo de precios adecuado,
marketing y oferta que puede motivar a nuestros clientes a permanecer con nosotros, la
información es importante y nos permite conservar clientes en base a:

Necesidades e intereses de nuestros clientes que buscan y que esperan que nosotros les
ofrezcamos, programas de relación con los clientes enfocándose aquí a las relaciones
perdurables y de gran rentabilidad, debemos manejar una cultura centrada en el cliente que
proporcione a los empleados habilidades, para hacer las cosas adecuados para cliente y la
empresa.

Frankfort es uno de los ejecutivos más exitosos del mundo y su compañía, Coach Inc., es una
de las empresas más rentables y de mayor crecimiento en los Estados Unidos.

El mundo de la moda se caracteriza por el riesgo relacionado con los clientes. La única certeza
en la moda es el cambio errático, el hecho de que cualquiera que sea el color, la tela o el estilo
de mayor demanda hoy, va a estar más que en la sombra el año próximo por la misma época.
Más aún, la oportunidad precisa de los cambios es fundamental para el éxito de la industria de
la moda.

COACH es una compañía famosa por sus clásicos bolsos femeninos valuada en 2500mdd; se ha
convertido líder de la moda dentro de sus segmentos, más sin embargo Coach fue pasando las
décadas como un ícono de buen gusto, por lo que el cambio se vio impulsado en parte por
transformaciones en el estilo de vida de las mujeres.

CAPITULO 2

MEDIDAS DE COACH PARA PREVENIR LOS RIESGOS: Creas flujos de información sobre los
clientes, utilizar múltiples puntos de contacto con los clientes para mejorar los pronósticos de
demanda, reducir costos fijos, acortas tiempo de ciclo de los nuevos productos, aprender por
múltiples variaciones de nuevos productos.

LLEGAR A LOS CLIENTES UNA Y OTRA VEZ.

El sector de entretenimiento y la comunicación se ve asediado por cambio constante y difícil

de nuevos productos de los medios, tales productos pueden dividirse en centenares
categorías, grandes y pequeñas, cada una con un conjunto complejo, entreverado y en
constante cambio de clientes reales y potenciales. El reto para los distribuidores de los medios
es sobrecogedor.

DEL 5% MÁS AL 1000% MÁS

El sistema de Tsutaya sigue involucrado. Comenzó siendo receptivo a las preferencias de los
consumidores, llegando mucho más allá de la trampa de la idea del “consumidor promedio”
para analizar la variación entre los clientes. Con una satisfacción en aumento, el sistema ofrece
actualmente servicios proactivos que hacen del CCC un recurso aún más valioso para los
clientes. TOL es la tecnología más potente para estar en contacto con los clientes desplegadas
por el CCC, entre los avanzados sistemas de la compañía se encuentran:

· Sistemas de Marketing de Área (AMS) ,Sistema descentralizado de pedidos por

representación y Tsutaya Navi

LA ISLA DEL TESORO

La reversión de los riesgos como medio para crecer

A LOS GERENTES de Toyota le gusta decir que “los problemas son tesoros”. Meditar sobre el
riesgo estratégico es un modo de pensar, no una lista de las amenazas por manejar. Su
ambiente está en constante evolución, y siempre habrá la necesidad de reorientar
regularmente el perfil de riesgos de su compañía para adaptarlo al dinamismo de su mercado.
Para saber los riesgos de su empresa, identifique los principales riesgos que afronta sus
negocios; el mejor modelo de hacer es cambiar de velocidad y ver su empresa desde afuera.
¿Qué riesgos vería si fuera un inversionista, cliente o competidor? Con mucha frecuencia, los
agentes externos pueden ver nuestros riesgos con mayor claridad que nosotros. Hay que estar
preparado para lo peor. Luego escriba su propia lista. Es como crear su propia y personal
“Galería de los horrores”, una experiencia aterrorizante, aleccionadora, una experiencia que
suele revelar cuánto hemos dependido de una mezcla mágica de inercia y suerte para salir
adelante. Ya no necesitamos apostar nuestra empresa a esos dos factores.

EL PROBLEMA DE LA PERSPECTIVA

Entonces ¿Cómo obtiene una perspectiva de la historia de su propia empresa? Si usted trabaja
en el sector industrial, haga amistad con algunos gerentes de firma de servicios, medios o
marketing. Si usted está en el sector de alta tecnología, relaciónese con un banquero, con el
gerente de una tienda de descuentos, con el director de arte de una agencia de publicidad y
con alguien que dirija una cadena hotelería. Haga de estas personas su junta asesora informal.
Pídales que inviertan unos minutos a la semana para revisar las noticias sobre su sector – lo
suficiente como para conocer el vocabulario básico y algunos de los retos fundamentales que
usted enfrenta -, y cuando haya desarrollado el historial de riesgo de su compañía, invítelos a
almorzar y emplee un par de horas para averiguar que piensan.

Capítulo 3
El riesgo de la transición y el secreto de la doble apuesta:

El riesgo de transición se ha extendido de su nicho tradicional de los sectores de la alta

tecnología para infectar a una amplia gama de tipos empresariales. En consecuencia las
compañías no tecnológicas encuentran cada vez más oportunidades de utilizar la doble
apuesta como estrategia de control de riesgos y búsqueda de nuevo crecimiento. La apuesta
doble proporciona el seguro que protege a la empresa y abre una fuente potencialmente
importante de crecimiento nuevo.

Factores que obstaculizan la apuesta doble.

No encarar la realidad, en segundo lugar es una lógica estratégica equivocada y el tercer factor
es el temor a gastar.

CAPITULO 4

JUEGUE UN JUEGO DISTINTO

Robyn Waters hizo una teoría de diseño de las 3C: Cabeza, es la necesidad que impulsa una
compra, Cartera es el valor representado por el artículo y su precio y Corazón es el imán
emocional creado por un gran diseño.

A medida que Target crece , el historial de riesgos de la compañía continúa evolucionando.

Uno de los mayores campos de crecimiento de la cadena son las nuevas tiendas Súper Target,
que comprenden secciones completas de víveres y son en general comparables con los Wal –
Mart. En el 2005 había 136 Súper Targets lo cual constituye al 40% del crecimiento futuro
proyectado de la compañía.

Hoy un riesgo que enfrenta Ulrich es que tendrá que dominar con toda finura es el escenario
de los víveres contra Wal – Mart , el lograrlo aumentaría un 70% de éxito.

CAMBIE LA ECUACIÒN: Cada una ha inventado un juego distinto y un modo distinto de jugar, y
cada una genera excelente resultados financieros con el difícil ambiente minorista.

MEDIDAS DE PREVENCIÒN DE RIESGOS DE TARGET: Juegue un juego distinto, Racionar el

Sistema, Buscar que no exista superposición, Volverse elegante a bajo costo, Hacer que se
hable de la empresa para que los clientes le presten una atención y Utilizar tecnología y
capacitación rigurosa de los empleados para crear un servicio insuperable.

PREVENCIÒN DE LOS RIESGOS DE SU EMPRESA

He aquí algunas preguntas: ¿Tiene nuestro diseño empresarial un sistema de alerta temprana
para identificar nuevos competidores poderosos cuando entran en escena?, ¿Existe ya un
competidor único que opere en nuestro espacio empresarial?, ¿Cuáles son las principales
diferencias que dan ventaja al competidor único?, ¿Cómo podemos ajustar nuestro diseño
empresarial para crear diferencias significativas en comparación con el competidor único?,
¿Qué activos poseemos que puedan ponernos en capacidad de ofrecer beneficios a los clientes
que el competidor único se encuentre en dificultades para igualar?, ¿Qué suposiciones tácitas
en torno a nuestra empresa obstaculizan la creación de un juego nuevo y distinto en el cual
podamos superar a nuestro competidor único?

CAPITULO 5

Poderoso, orgulloso y poderoso

La revisión de su diseño empresarial para proteger su marca: Las marcas se originan como un
intento de escapar del riesgo. A los consumidores, e incas a los compradores corporativos, les
gustan las marcas porque ofrecen garantía de calidad. No solo crean un sobreprecio,
volúmenes adicionales de ventas y un boca a boca positivo, sino que también ofrecen una
protección parcial con respecto a la competencia.

La propia fortaleza de una gran marca infecta el pensamiento de sus propietarios y los conduce
a emitir juicios equivocados que suelen ser fatales.

El proceso comienza como saber por qué se erosiona la marca que exige un desciframiento
detallado de las fortalezas y debilidades de la marca, medido en relación con las características
que los clientes consideran más importantes. Finalmente establezca el puntaje que tiene la
marca entre los clientes más importantes, en comparación con el competidor más fuerte.

Una vez identificado el problema, se puede comenzar con las mejoras del producto, el diseño
empresarial y la manera como se comunica la propia señal de marca.

EL ARTE DE LA MARCA POR CAPAS EN SAMSUNG Y OTROS SITIOS: El proceso de marca por
capas fue utilizado por Jong-Yong Yun que permite hacer inversiones en los tres vértices del
Triángulo de oro, que deben de ser coherentes con los atributos positivos existentes y
agreguen atributos positivos a la imagen de marca. El centro de atención no es simplemente el
posicionamiento de marca o las inversiones en señal, como aquellas en publicidad o
marketing, sino una combinación cuidadosamente estructurada de inversiones adecuadas,
destinadas a dar nueva forma al portafolio de productos y al diseño empresarial en apoyo de la
marca. En todo el proceso de marca se reduce mediante la posición estratégica de capas de
atributos nuevos que no destruyan, sino que más bien modifiquen, mejoren o complemente
los antiguos. De la misma manera la fortaleza del producto puede apuntalar o socavar la
marca; la fortaleza de la marca puede apoyar o debilitar al diseño empresarial; y la fortaleza
del diseño empresarial puede mejorar o erosionar la marca y el producto. De igual modo,
“invertir en la marca” significa mucho más que el gasto en publicidad, los costos de
comercialización y los programas de marketing. La “inversión de marca” debe redefinirse para
que comprenda todas las inversiones significativas para la experiencia de compra y la
percepción de la marca por parte de los clientes.

CAPITULO 6

SOLUCIÓN Y RE-SOLUCIÓN DEL ROMPECABEZAS DE LA INVERSIÓN DE MARCA: La mezcla

adecuada de inversiones no es una decisión que pueda tomarse una vez cierto número de
años. Con el tiempo, a medida que la marca atraviesa las distintas etapas de su ciclo de vida y
el mercado cambia, la mezcla de inversiones de marca inevitablemente necesita ajustes. Por
consiguiente, reconocer la situación actual de la marca tiene impacto directo sobre la
naturaleza de las inversiones de marca que deben hacerse. Las compañías inteligentes
realinean sus inversiones de marca según lo dicta la naturaleza específica de los riesgos de
marca que enfrenta.

ANALISIS DE MERCADO: Esto se refiere a un análisis exhaustivo del mercado que se desea
atender, la elección de un plan de marketing orientado a cumplir los objetivos de la compañía.
Dicho lo anterior se involucra el pasado, presente y futuro de la industria donde se compite o
se desea incursionar. En esta etapa es imprescindible contar con un concepto básico de
“competencia” y decidirse por un modelo de negocio. Para ello es preciso responder a la
pregunta ¿Cuál es la forma de hacer transacciones en Internet?

OPERACIONES: La sección de operaciones busca generar la estrategia de comercialización, esto

conlleva la elaboración de un plan para contemplar riesgos y prevenir, aquí se debe tener en
cuenta el plan de producción, el personal, clientes y planes de investigación, y desarrollo son la
esencia de las operaciones.

También deben revisarse cuestiones como el organigrama de la empresa, políticas de

administración (calidad, servicio al cliente, devoluciones, apoyo a la ecología, sistemas de
calidad, producción o remuneraciones).

RIESGOS CRITICOS: La idea de este punto es identificar zonas problemáticas que pudieran
afectar el funcionamiento de la empresa, con el fin de tener planes preventivos.

Capítulo 7

La invención de nuevas formas de demanda

Cuando el crecimiento de su empresa se detiene: Las primeras dos tareas de un sistema de

gestión de riesgo estratégico son esquivar los golpes innecesarios y mitigar los golpes
inevitables, los mayores riesgos suelen ser las mayores oportunidades de crecimiento.

Dos vectores de crecimiento en las empresas son las innovaciones en la demanda y el

descubrimiento de la siguiente gran idea para su empresa.

La caja pequeña y la caja grande de innovación en la demanda: La caja pequeña es un

producto; la grande es la economía del cliente. Satisfacer las necesidades de la caja grande del
cliente puede multiplicar el tamaño de su mercado. La innovación de la demanda supone
concretar la actividad económica en la caja grande. Las compañías que han sabido encontrar la
manera de practicar innovación en la demanda pueden resistir la corriente del estancamiento
y lograr el crecimiento de las ventas y utilidades.

AIR LIQUIDE: el paso de bienes homogeneizados a servicios exclusivos en su oferta a los

clientes.
Procter & Gamble: la maestría en la antropología de la demanda : Las medidas tomadas por
procter & Gamble son parte de una gama más amplia de medidas para el crecimiento nuevo.
La innovación en la demanda, nacida en el mundo de la relación electrónica entre empresas.

Capítulo 8

Isla del tesoro

La reversión de los riesgos como medio para crecer: los grandes riesgos son enormes tesoros.
Cada empresa revirtió dicha fuerza para evitar daños y crear un avance hacia el incremento.

El problema de la perspectiva: A veces nos encontramos en la peor posición posible para ver lo
que más pueda perjudicarnos, lo que es obvio para otras personases invisible para nosotros.

Desarrolle un sistema de gestión de riesgos estratégicos: Desarrollar un programa bien

diseñado para identificar, medir, motorizar, minimizar, y revertir los riesgos estratégicos que
encara su compañía es solo el comienzo. También es importante inculcar un modo de pensar
en cuanta a la gestión y la reversión de riesgos entre los gerentes de todos los niveles de su
organización. Hacerlo es en extremo importante y sorprendentemente difícil. La importancia:
Los gerentes de primera línea desempeñan un papel crucial en todo programa de gestión de
riesgos. Están enfocados en las realidades del mercado, sortean las quejas de los clientes,
tratan con proveedores y distribuidores. La dificultad: Los gerentes del nivel medio tienen un
poder de veto efectivo sobre cualquier sistema de gestión de riesgos que se cree. Si no lo
aceptan, no se aplicara y en algunos casos pueden negarse.