Reporte Laboral Marzo 2019

Comunicación Institucional– Articulación con Análisis Administrativo
Cuadernillo de Cátedra 2019 - Prof. Marcela Rios

Carrera Comunicación Social
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL?
Podemos definir la comunicación organizacional como el entramado de mensajes formados por símbolos
verbales y signos no verbales que se transmiten diádicamente y de manera seriada dentro del marco de la
organización. De la definición anterior destacamos los siguientes aspectos:
1.- La comunicación organizacional se estructura por medio de mensajes. Una cadena comunicativa,
cualquiera que sea su longitud, se articula mediante una serie de eslabones: los mensajes que se producen
entre dos sujetos. Es obvio que en la organización hay muchos mensajes circulando a través de soportes
escritos o técnicos.
2.- La comunicación organizacional se compone de elementos verbales y no verbales. Indicadores
comunicativos verbales, compuestos por los signos lingüísticos. Parece que este tipo de mensajes
conforman una tercera parte de la comunicación. Indicadores comunicativos no verbales. Transmiten
aproximadamente los dos tercios de los contenidos comunicativos. Por tanto, resulta evidente que el
componente no verbal de nuestras comunicaciones es más relevante que el simple lenguaje.
3. La comunicación organizacional se transmite de manera diádica o seriada. El proceso abarca, pues, las
interacciones cara a cara de dos sujetos (A<- ->B), así como las cadenas formadas por la adición de varias
interacciones (serie comunicativa) (A<-->B<-->C<-->D..).
La definición propuesta se centra exclusivamente en aquellas comunicaciones que se producen dentro de

la organización (comunicación interna) y que, afectan a las relaciones que mantienen sus miembros,
aunque hay autores que defienden que toda la actividad comunicativa de la organización, interna y externa,
debe integrarse en un sistema altamente coordinado (Regouby, 1988; Weil, 1990; Bartoli, 1991).
La comunicación cuando se aplica en las organizaciones es denominada comunicación organizacional.
Esta comunicación se da naturalmente en toda organización, cualquiera que sea su tipo o su tamaño y en
consecuencia no es posible imaginar una organización sin comunicación. Bajo esta perspectiva, la
comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio, (Fernández, 1999).
Según Gary Kreps (1995), la comunicación organizacional "es el proceso por medio del cual los miembros
recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios que ocurren dentro de ella".
Para autores como Carlos Ramón Padilla la comunicación organizacional es " la esencia, el corazón mismo,
el alma y la fuerza dominante dentro de una organización".
La comunicación organizacional se comprende también como un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o
entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos
internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más
rápidamente con sus objetivos. Estas técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya
que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de
comunicación, (Fernández, 1999).
Por su parte, Trelles (2001) asevera que “la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la
organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de
procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización;
por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las
empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre
sus clientes”.
En conclusión, se puede afirmar que la comunicación organizacional será determinada como un sistema o
conjunto de procesos de construcción de símbolos, significados compartidos e intercambios de información,
establecidos entre los integrantes de una organización para con ellos mismos y con el entorno externo. Un
subsistema en interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organización.
La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse en:
Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos,
gerencia media, empleados y obreros). Se define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través
del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para
contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
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Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos de la organización (accionistas,
proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicación, etc.). Se
entiende como el conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes clientes
externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o
a promover sus productos y servicios.
De acuerdo a Antonio Lucas Martín, el interés sobre el estudio de la comunicación organizacional surge en
las necesidades teóricas y prácticas de las organizaciones, encausadas a los intentos de mejorar las
propias habilidades de comunicación de quienes intervienen en los procesos económicos y en la evolución
que, según las teorías de la organización, se encuentran cada vez más enfocadas en la cultura
organizacional (Lucas, 1997:90-92).
El mismo autor afirma que la comunicación es el medio que permite orientar las conductas individuales y
establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para alcanzar una meta.
También nos dice que la comunicación ayuda a los miembros de una organización, pues les permite:
Discutir sus experiencias críticas y desarrollar información relevante, la cual desmitifica actividades; facilita
los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como las de la organización, al permitirles interpretar
los cambios y, en último lugar, animándoles a coordinar la satisfacción de sus necesidades personales con
el cumplimiento de sus responsabilidades específicas con la organización, siempre cambiantes.
Finalmente, asegura que la comunicación sirve como un mecanismo para que los empleados se adapten a
la empresa, además de que ayuda a ésta a integrarse en su propio entorno concebido en nuestra sociedad
global.
Por otro lado, para Hodgetts y Aitman citados por Martinez y Nosnik, la comunicación organizacional “es el
proceso mediante el cual un individuo o una de las subpartes de la organización se pone en contacto con
otra subparte u otro individuo”.
De acuerdo a Golhaber, la comunicación organizacional reúne los siguientes puntos:
1. Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al medio ambiente.
2. Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.
3. Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, relaciones y habilidades.
Así propone una definición incluyente: “es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes”. (Goldhaber, 1984:23).
Fuentes citando a Nosnik, afirma que “la comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes,
que se intercambian entre los integrantes de una organización y, entre ésta y su medio”. (Fuentes, 2003:32).
Dentro de este mismo texto cita a Gary Kreps y describe a la comunicación organizacional como
El proceso mediante el cual los miembros recolectan información pertinente acerca de su
organización y los cambios que ocurren dentro de ella (…) La comunicación ayuda a los miembros
a lograr las metas individuales y de la organización, al permitirles interpretar el cambio y finalmente
coordinar el cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de sus responsabilidades
evolutivas en la organización (:30-31).
HISTORIA
Estudio de los fenómenos comunicativos
El estudio de los fenómenos comunicativos adquiere carta de naturaleza a lo largo de la segunda mitad del
siglo XX, al finalizar la Segunda Guerra Mundial, momento en que surge un nuevo clima científico que
potencia el análisis de la comunicación. Como explica H. Andrade (1991), a partir de la segunda mitad de
los años cuarenta, en Estados Unidos un número creciente de investigadores empieza a centrar su atención
en el estudio sistemático de la comunicación de las organizaciones, aunque ya bastante antes algún autor
aislado, como Chester Barnard, reconocido experto en organizaciones, destacará la importancia del
dominio de la comunicación para el buen desempeño de las tareas de un ejecutivo (Barnard, 1938). Entrada
la década de los cincuenta, puede afirmarse con rotundidad que la comunicación organizacional adquiere
el carácter de una disciplina propia, cuyo desarrollo no ha dejado de incrementarse, tanto en sus principios
teóricos como en su vertiente aplicada. El espectacular desarrollo de las nuevas tecnologías de la
comunicación social está provocando cambios muy rápidos y profundos en unos valores y unas
concepciones ideológicas del individuo. El avance en el conocimiento de los hechos comunicativos ha
2
generado una nueva paradoja, pues cuanto más se profundiza en ellos, más se evidencian las limitaciones
que conlleva su dominio. G. Gamaleri (1981) ha sintetizado perfectamente el fenómeno al sugerir que los
efectos de la sociedad de la comunicación están siendo más veloces que su control.
Envuelta en la vorágine globalizadora del fin del siglo XX, la Comunicación Institucional se convirtió
paulatinamente en uno de los elementos esenciales para el éxito de las empresas. Junto a otros valores
intangibles como la Identidad, la Cultura y la Imagen, la misma conformó el nuevo Paradigma Institucional
que permitiría a las organizaciones el logro de la diferenciación y, por tanto, de un posicionamiento
estratégico dentro de una sociedad altamente competitiva.
En el ámbito teórico los procesos comunicativos dentro del campo organizacional fueron investigados una
y otra vez por numerosos estudiosos, en el mundo y en Cuba, entre los que se destacan Carlos Fernández
Collado (1997), Gerald M. Goldhaber (2009), Antonio Lucas Marín (2004), Norberto Mingués (2001), María
Luisa Muriel y Gilda Rota (1980), José Luis Piñuel (1997), Txema Ramírez (2000), Nuria Saló (2004), Irene
Trelles Rodríguez (2004), Cees B.M van Riel (2010), Justo Villafañe (1999), entre otros. Sin embargo,
los resultados todavía son polémicos. Las diferencias se establecen tanto etimológica– empleo indistinto
de los términos comunicación organizacional, institucional, corporativa, empresarial, entre otros- como
conceptualmente –diversidad de criterios sobre su objeto de estudio, las funciones que cumple dentro de
las organizaciones y los distintos elementos que la integran-. El resultado de todo ello es el tratamiento
múltiple del tema desde la teoría y desde la praxis, y por tanto, la existencia de un cúmulo de enfoques que
se han ido complementando o superando con el desarrollo del conocimiento y la investigación de la materia.
El punto de partida de estos investigadores ha sido pues, la definición de la Comunicación Institucional. En
un análisis sistematizado de las diferentes reflexiones que se han realizado en torno al concepto, se puede
determinar la oscilación de posiciones que van desde su concepción como instrumento para la transmisión
de información, como elemento mediador y mediado, como parte imprescindible del sistema organizacional,
con carácter estratégico para la construcción de significados y la gestión de la imagen institucional; hasta
la posición extrema de considerarla como la organización misma. (Trelles, 2004:11)
El enfoque instrumental y trasmisivo de la comunicación predominó, fundamentalmente, en los primeros
teóricos reconocidos de la disciplina como es el caso de Charles Redding y George Sanborn, citados en
Fabregat, L (2008: 12), en su Trabajo de Diploma en Comunicación Social. Dentro de esta tendencia se
concebía a la comunicación organizacional un proceso lineal, cuyo objetivo exclusivo era trasladar
información. El éxito de dicho proceso se medía al tomar como parámetro el logro de los efectos
previamente concebidos por el emisor, obviando así, por completo, el carácter activo del receptor. A este
enfoque le corresponde lo que autores como Jablin y Putnam han denominado perspectiva mecánica (Jablin
y Putnam, 1987, citado en Trelles, 2004: 9). Además de las características ya mencionadas cabe subrayar
que la perspectiva centra su atención en la claridad y precisión del mensaje a trasmitir y por tanto, en la
pertinencia y efectividad de los canales y flujos de la comunicación; también obvia las relaciones con el
entorno, dejando a la institución aislada y descontextualizada.
Después de estos primeros momentos, en los años 60 del siglo XX el corpus teórico de la comunicación
organizacional se fue engrosando con los aportes de investigaciones que enfocaban el proceso
comunicativo desde diversas perspectivas. Se encuentra pues, como contraparte del enfoque mecánico a
la perspectiva psicológica, la cual considera a los miembros de la organización como elementos decisivos
para su funcionamiento y por lo tanto las prioridades de la organización deben radicar en la búsqueda de
la satisfacción, participación e implicación del personal utilizando para ello mensajes de contenido humano.
Dicha perspectiva si bien reconoce la importancia de la comunicación interna para el desarrollo de la
entidad, tiende a la sobrevaloración de la misma y continúa sin tener en cuenta al entorno.
En décadas posteriores la aproximación al fenómeno comunicativo se fue haciendo más compleja e
integradora. Dentro de los nuevos enfoques se encontraban posiciones que señalaban el carácter
sistémico, simbólico e interpretativo de la comunicación mediante una visión sinérgica de la misma. La
primera de estas corrientes, la sistémica, ve a la comunicación como un “elemento de interrelación entre
los componentes del sistema organizacional, y entre este y el entorno externo. Hace énfasis particular en
la retroalimentación; en los procesos de importación, transformación y exportación de energía del entorno
y en la detección y solución de conflictos.” (Trelles, 2004:11). A pesar del punto de avance que constituyó
esta perspectiva al concebir a la comunicación como la responsable de posibilitar el equilibrio interno y
externo de la organización y por lo tanto la cohesión entre los subsistemas de la misma, esta presenta la
deficiencia de no considerar la interrelación indisoluble entre comunicación y cultura, aspecto que si va a
ser contemplado dentro de la perspectiva simbólico-interpretativa.
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En particular la perspectiva simbólica interpretativa trata la comunicación como “un conjunto de procesos
de construcción de significados compartidos, sin abandonar las ventajas del enfoque sistémico” (Trelles,
2004:11). Esta autora hace referencia a la misma como componente indispensable en la construcción e
intercambio de significados compartidos entre los miembros de la organización, y por lo tanto, que posibilita
la conformación y el desarrollo de la cultura institucional, en función de la consecución del proyecto
empresarial.
Estas posiciones son defendidas por reconocidos investigadores de todas las regiones del mundo. Entre
ellos cabría citar a Joan Costa, José Luis Piñuel (1997) e Irene Trelles (2004), cuyas propuestas, en la
opinión del autor, resultan las más abarcadoras y por tanto, las más adecuadas para finalizar este acápite
de delimitaciones conceptuales.
Según Costa, citado por Fabregat Castellanos (2008: 16): “la comunicación corporativa, ligada a la acción
y la conducta global de la organización, será el vehículo y soporte de la calidad del servicio (porque el
servicio es comunicación y relación) y ambos (comunicación y servicio) el vector de la imagen corporativa.
La comunicación corporativa es holista e integradora, es decir que en ella se coordinan, se integran y
gestionan las distintas formas de comunicación como un todo orgánico en el sentido corporativo”. La
conceptualización ofrecida por este investigador, ubica a la comunicación como parte integrante del sistema
organizacional, que, siguiendo los objetivos del mismo, trabaja sinérgicamente con el fin de lograr una
imagen corporativa favorable.
Por su parte, el teórico José Luis Piñuel (1997), citado en Fabregat Castellanos, Lisandra (2008), posee
una concepción dialéctica de la comunicación que resulta ser la más detallada en cuanto al conjunto de
mediaciones e interrelaciones que se producen entre los sistemas organizacionales. Este autor
conceptualiza la comunicación en las organizaciones teniendo como eje central de la misma a los individuos
(actores, sujetos, agentes) que la conforman o se encuentran en relación con ella; concibiéndola entonces,
como el “sistema peculiar de comunicación en el que el intercambio de expresiones entre actores colectivos
(como emisores, las organizaciones; y como receptores, sus públicos o audiencias), se somete a los
procesos de producción y consumo de un servicio convertido en mercancía profesional y que consiste en
facilitar, por el intercambio de datos codificados y decodificados por los actores y agentes sociales, la
reproducción de conocimientos a propósito del acontecer social y material que compromete a la
organización, y que es su universo de objetos de referencia frente al cual los miembros de la organización
y de la colectividad social necesitan ajustar sus conductas como agentes y como sujetos con aspiraciones
sociales y materiales.”
Del contexto cubano llega la propuesta de la Dra. Irene Trelles, investigadora, que luego de un estudio
pormenorizado de la disciplina, entiende a la Comunicación Organizacional desde la integración de los
enfoques sistémico, simbólico interpretativo y por lo tanto, concibe a la misma como “…procesos colectivos
de construcción de significados, de orientación hacia la razón de ser de una organización, y de búsqueda
de sentido de esta, sea el nivel que sea, mediante la interpretación de símbolos que se construyen en la
comunicación con otros miembros”. (Trelles 2004:15)
Después de haber analizado los diferentes enfoques y perspectivas mediante los cuales se ha concebido
la Comunicación Institucional y haber sistematizado las pautas conceptuales ofrecidas por importantes
investigadores, se puede definir a la misma como: la herramienta estratégica de gestión que posibilita la
interrelación de todos los componentes de la organización y de ésta con su entorno, la construcción e
intercambio de símbolos, y por tanto, la gestión favorable de la imagen corporativa.
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: UNA APROXIMACIÓN CONCEPTUAL.

DOCTRINAS QUE HAN CONTRIBUIDO AL DESARROLLO DE LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
En la comunicación una parte del todo, no puede ser lo que predomine sobre lo general. Eso pasa cuando
se le llama Relaciones Públicas, Publicidad o Marketing a un área que debe gestionar como sombrilla madre
a todas las demás, por lo tanto, debe llamarse Comunicación, Comunicaciones o Comunicación
Corporativa.
Aunque la comunicación, ya sea estratégica, social o corporativa es una ciencia aún en desarrollo y que
constantemente cambia producto de encontrar un marco, contexto y delimitación como las otras
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especialidades, no menos cierto es que ya hay parámetros, teorías y reglamentaciones que deben ser
respetadas como pasa en la medicina, derecho o cualquier otra carrera “tradicional”.
Y en función de ello, el área que maneja las estructuras operacionales de la empresa, la dirección,
presidencia o gerencia y Recursos Humanos, como buena práctica deben hacer consultas o benchmarking
(intercambios de buenas prácticas) para asegurarse de que están colocando el nombre de acuerdo a la
visión y proyección de crecimiento, y no empezar a limitarlo desde su nacimiento.
El hecho de que la gestión global de la Comunicación todavía se denomine Relaciones Públicas Modernas
tiene su surgimiento por la década de 1920, cuando el sobrino de Sigmund Freud, el doctor Edward Bernays
Freud las bautiza con este nombre. Hubo un tiempo en que la denominaron en la escuela norteamericana
“Mass Communication Research”, luego, Public Relation y Comunicación Corporativa, Gobal
Communication ya en los 90, surgiendo la figura que debe gestionarla en Francia: el Dircom.
Hay que hurgar, definitivamente, en las teorías para poder dar soportes entendibles y consistentes. Es
importante partir de que el área de Comunicaciones, Comunicación o Comunicación Corporativa tendrá
que, de acuerdo a Linda L. Putnan, Joan Costa y Francisco J. Garrido, “generar y mantener una estrategia
flexible para el largo plazo de todos los sistemas y subsistemas de comunicación en la empresa y con la
sociedad. Aquí se visualiza es “Alma Mater”, bajo lo cual funcionan Comunicación Interna, Comunicación
Externa (Comunicación de Crisis, RRPP, Responsabilidad Social Corporativa, Relaciones con la
Comunidad), Protocolo, Marketing, Publicidad, Lobby, Publicaciones o Ediciones. Hay empresas en las que
hasta los servicios de biblioteca y documentación reportan a Comunicaciones.
IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA
El hecho de querer difundir una idea integral de la organización hace necesario que los interlocutores
externos también intervengan en ella. Debe existir una correlación entre la identidad expresada por la
organización y la imagen percibida por los interlocutores. Así, Villafañe define la imagen de una empresa
como “el resultado interactivo que un amplio conjunto de comportamientos de aquélla produce en la mente
de sus públicos”. 1
El concepto de identidad corporativa nace a comienzos del siglo XX, y exponía la necesidad de representar
una institución a través de signos visuales. En los años 80 se descubrió que la identidad corporativa también
debía contener una dimensión conceptual. Es decir, la identidad corporativa comprende la identidad visual
y la identidad conceptual.
La imagen corporativa, ha sido utilizada desde la Segunda Guerra Mundial para resumir la percepción que
los ciudadanos albergaban sobre cualquier entidad social.
Será a comienzos de los años 80 cuando surjan las primeras propuestas para una teoría de la comunicación
institucional basada en el binomio identidad/imagen: la identidad se entendía como la actividad organizada
de difundir en el mercado informativo la esencia de la organización, y la imagen reflejaba la intelección de
dicho acto por los públicos.
La identidad institucional es el resultado de articular tres componentes:
 La misión de la entidad.
 La cultura institucional.
 La comunicación.
Pero, el binomio identidad e imagen corporativa no resuelve las necesidades comunicativas de las
instituciones en el mercado de la información. Primero, sitúa en el mismo nivel semántico dos conceptos
que no son equiparables. Asimismo, propone un modelo de comunicación, que, pese a las apariencias, es
de naturaleza unilateral: la potestad de informar queda al arbitrio de los miembros de la organización. En
tercer lugar, el resultado de la comunicación, la imagen, presenta caracteres ambiguos, y a través de ella
no se logra demostrar que la institución justifique socialmente su existencia, ya que puede manipularse con
facilidad.
1 VILLAFAÑE, J. Op. Cit., 1998.

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LA CO Y SU INTEGRACIÓN CON LA VISIÓN, MISIÓN Y ESTRATEGIA DE LA

ORGANIZACIÓN.
No es posible concebir una organización sin la comunicación. El proceso de comunicación se da todos los
días no importa la actividad que se desempeñe. Los procesos de interacción y de integración en una
organización sólo pueden ser posibles a través de la comunicación. En los tiempos actuales, de cambios
vertiginosos, se hace necesaria una estrategia para comunicar las diversas posiciones institucionales y las
estrategias ante esos cambios, pero no sólo con la idea de difundirlos sino también con la intención de que
los integrantes de la organización los conozcan, los integren a sus objetivos personales e interactúen
creando una sinergia para el logro de la visión institucional.
De acuerdo a diversas investigaciones, aun cuando muchas organizaciones cuentan con una visión
estratégica, sólo un 33% logran convertirla en realidad; menos del 60% de los ejecutivos y menos del 10%
de los empleados creen que tienen una comprensión clara acerca de la estrategia de su organización
(Hermoso, 2009). Por otra parte, Charan y Calvin (1999), determinaron que menos del 10% de las
estrategias formuladas son aplicadas con efectividad. Esta situación me ha hecho reflexionar sobre las
posibles razones por las cuales una organización no logra compartir su visión de una manera general: Una
buena parte no conoce la visión, otra no conoce las estrategias establecidas para lograr esa visión y una
de las fallas principales de que esa visión institucional no sea compartida, es la falta de una estrategia de
comunicación.1 La parte más importante de toda organización es el factor humano, por lo tanto, éste
requiere de principios claros de integración e interacción que agrupe sus esfuerzos alrededor de los
objetivos institucionales. Es por esta razón que me propongo realizar un ensayo que destaque la
importancia de vincular la tarea de comunicación con los objetivos medulares de la organización para lograr
una visión compartida. Es claro que nadie puede enfocar sus esfuerzos a metas u objetivos que le son
desconocidos, más aún, cuando éstos no han encontrado los puntos de coincidencia entre los intereses de
la organización y los personales. Al texto lo titulo “Comunicación efectiva para el logro de una visión
compartida” porque pretende que, desde el mismo título del ensayo, se asuma su objetivo. En estos tiempos
de avanzada tecnología, y de mercados globalizados, la comunicación ha dejado de ser sólo un “simple”
proceso para convertirse en un proceso “fundamental” de la planeación estratégica. Por lo anterior, este
trabajo abarcará un análisis de la comunicación organizacional interna para conocer y reforzar algunos
conceptos básicos del proceso de la comunicación dentro de las organizaciones; además, conceptos
importantes que definen una gestión estratégica de la comunicación, estableciendo su importancia e
influencia en el logro de una visión compartida. La comunicación se convierte en el vínculo entre el marco
conceptual de la organización y el marco operativo que implica la ejecución de las estrategias para el logro
de la visión institucional, tal y como se muestra en la figura 1:
Mucho se habla del entorno globalizado y competitivo en el cual operan hoy las organizaciones. No
obstante, muchas de esas organizaciones ignoran que para mantener su competitividad y enfrentarse con
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éxito al cambio es necesario motivar a su equipo humano, inculcándoles una verdadera cultura corporativa
para que se sientan identificados con los objetivos institucionales.
El marco conceptual, en el cual se sustenta la razón de ser de las organizaciones integrado por la Misión,
Visión, Objetivos, Valores que definen la identidad de cada organización, debe estar alineado con los
objetivos particulares de sus integrantes y, en todo caso, debe ser conocido por todos y cada uno de ellos
(Kaplan & Norton, 2004). El conocimiento profundo del proyecto institucional propicia un proceso adecuado
de integración e interacción en todos los niveles de la organización. Por esta razón, cobra importancia el
diseño y planeación de difusión de la información a través de estrategias definidas que permitan la
vinculación de esa parte conceptual con la parte operativa.
La comunicación es un elemento fundamental para la transmisión de la visión institucional. Senge (1992),

considera la visión compartida como una de las cinco disciplinas que debe observar una organización
exitosa, por lo cual, el proceso de comunicación para compartir la visión resulta, también, importante.
Sólo a través de la comunicación efectiva es posible crear una visión compartida que vincule los intereses
personales y organizacionales. En este sentido, la comunicación se convierte en un elemento fundamental
de la planeación estratégica para lograr la integración y la interacción del capital humano.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Todo especialista en Comunicación Institucional ha tenido que enfrentar, sobre todo en el contexto cubano,
cuestionamientos sobre la funcionalidad de su especialidad –dígase la utilidad de la disciplina a la que se
dedica-. Es por ello que desde el campo teórico se hace énfasis, como paso siguiente a la definición de su
objeto de estudio, en las funciones que realiza la comunicación en las organizaciones.
La tipología base de la que parten diferentes estudiosos para tratar el tema se corresponde con la realizada
por Daniel Katz y Robert Kahn (1979), quienes proponen el análisis desde dos niveles diferentes: el
organizacional, donde tienen lugar las funciones generales de la comunicación: producción, mantenimiento,
adaptación y dirección; y el interpersonal, donde ocurren funciones más específicas: instrucciones de
trabajo, consideraciones necesarias acerca de la labor a realizar, rutinas organizacionales e información
ideológica para inculcar el sentido de la misión. (Kahn y Katz, 1979, citado en Trelles, 2004: 30).
Existen otras tipologías desarrolladas por reconocidos investigadores, entre los que cuentan Carlos
Fernández Collado (1997) y Fernando Martín Martín (1997), citados por Trelles, 2004:2,4), que establecen
funciones de la comunicación en correspondencia con áreas específicas de la organización.
Fernando Martín Martín (1995) (citado por Trelles, 2001.p.4) las puntualiza en tareas como coordinar y
canalizar el plan o la estrategia de comunicación de la organización; gestionar acciones encaminadas a
mejorar la imagen pública; potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación; conseguir que esta
sea clara, veraz, transparente; mantener estrecha relación de colaboración con los medios y verificar y
controlar la calidad e incidencias informativas y publicitarias de todas las acciones de comunicación.
Fernando Martín Martín (1995) 2 sintetiza las funciones de la comunicación organizacional así:
Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la concepción de las
situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.
Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la manera en que
lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos comunicacionales que se están
produciendo.
Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que
fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.
Función informativa, comprendida como una estrategia para interactuar y permitir que fluyan las diferentes
informaciones en las empresas.
Para Luis Barreiro Pousa, Profesor del Centro de estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de
la Habana, dicha materia pretende, entre otras cosas: crear una imagen exterior de la empresa, coherente
con la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado y lograr una
adaptación permanente a los cambios del entorno mediante el conocimiento actualizado del sector de
competencia de manera tal que le permita conocer lo más exactamente posible las necesidades, deseos y
2 Citado por Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas. México, 1997
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comportamientos de sus usuarios actuales o potenciales; los movimientos de sus competidores y del resto
de los factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad empresarial, a fin de elaborar y desplegar
una estrategia adecuada que le asegure el éxito.
Trelles se adscribe al siguiente patrón3:
 Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la

concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.
 Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de
la manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos
comunicacionales que se están produciendo.
 Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado
y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y CULTURA
Peiró, José M.; Bresó, Irene La comunicación en las organizaciones: Una aproximación desde el modelo de análisis multifacético para la gestión y
la intervención organizacional (modelo Amigo) Persona, núm. 15, enero-diciembre, 2012
La cultura de la organización es otra faceta esencial de la identidad de una organización, es un aspecto

constituyente. Es como la personalidad en un individuo. Se concibe como un elemento constitutivo básico
de la organización y no como un recurso más. La cultura es el “ser” de la organización. Es importante insistir
en que las organizaciones no tienen culturas, son culturas.
La cultura hace referencia al sistema de creencias y supuestos compartidos por parte de los miembros de
la organización que fundamentan sus interpretaciones acerca de lo que ocurre en ella, inspirando y
orientando sus comportamientos en este contexto. Con frecuencia, tiene en sus componentes más básicos
un carácter implícito, y con frecuencia no-consciente, que hace que las interpretaciones basadas en la
cultura parezcan lo más natural del mundo cuando, en realidad, no es más que una opción dentro de las
opciones básicas y fundantes (de creencias y valores) posibles (Peiró, 1999).
Las culturas no puedan concebirse como algo que se tiene y que es fácil de cambiar. Todo lo contrario,
cuando se cambia la cultura se cambia la esencia de la organización. Entramos en el terreno de la
transformación organizacional.
De nuevo aquí, la comunicación en la organización juega un papel esencial. La cultura implica valores y
creencias compartidas, y ello requiere comunicación. Se trata de un proceso de comunicación complejo y
muy elaborado, aunque se aplica, con frecuencia, de forma poco reflexiva. Nos referimos a los procesos de
aculturación y socialización organizacional.
La misión y visión como elementos y valores intangibles esenciales de la organización han de ser
comunicadas para que tengan valor, y por ello, la comunicación se convierte en un componente esencial
de estas facetas.
Es una comunicación distintiva porque no solo es cognitiva, que busca informar, sino también conativa -
Que intenta dirigir la conducta del oyente - y afectiva. Se trata de comunicar y también contagiar un proyecto
para crear las condiciones para que vaya convirtiéndose en realidad; no de informar sin más de algo que
existe, sino de ofrecer un objetivo, un proyecto capaz de ilusionar y movilizar recursos, esfuerzo, adhesión
y compromiso.
Es algo futuro pero que ha de inspirar, influir y moldear el presente.
Además, hay otro componente en este tipo de comunicación, se trata de una comunicación que ha de
interpelar personal y colectivamente. Si la misión y la visión no son ampliamente compartidas por los
miembros de la organización (e incluso por su entorno) y los públicos relevantes, simplemente no serán, no
se convertirán en realidad ni se realizarán.
Esta es la apasionante y retadora característica de todo proyecto humano, especialmente el colectivo, su
carácter aspiracional, soñador (recordemos el “I have a dream” de Martin L. King) pero también su riesgo
3Trelles Rodríguez, Irene (Compiladora). Comunicación organizacional. Edit Félix Varela. Ciudad de La Habana, 2001.
p.4
8
de quedar en quimera o simple “ilusión” si no se avanza en su realización movilizando recursos, esfuerzos,

compromiso y actividad compartida de un colectivo.
Mediante procesos de comunicación de expectativas, retroalimentación acerca de la mayor o menor
conformidad de la persona focal (objeto de la socialización) con esas expectativas, tácticas de socialización
mediante varios métodos de influencia social y otras estrategias de refuerzo, recompensa o castigo, se van
produciendo estrategias de socialización en la cultura de los nuevos miembros. En todos estos procesos el
papel del liderazgo, en sus múltiples funciones (elaboración de sentido, carisma, apoyo social, coaching,
etcétera) es fundamental (Peiró & Rodríguez, 2008).
Por otra parte, colectivamente se van realizando “descubrimientos exitosos” ante problemas, necesidades
o demandas del colectivo y de su entorno, que lleva a consolidar determinadas asunciones como eficaces
para ello y por lo tanto van constituyendo el “repositorio” de creencias compartidas que configuran la cultura
y que se intentan transmitir, con frecuencia de forma asumida e implícita, a los nuevos miembros, y sin
discusión.
Así pues, la comunicación de las creencias y los valores, como estrategia de transmisión de la cultura
organizacional y de socialización de los nuevos miembros, es un monumental y complejo proceso, con
frecuencia eficaz.
Ello no significa que no haya progreso y transformación cultural, e incluso revolución cultural, y que no
puedan existir culturas minoritarias e incluso contra-culturas en una organización. Todo ello es posible,
como también puede serlo una revolución cultural, un cambio radical de identidad de la organización. Pero
en todos estos cambios y situaciones la comunicación en sus diferentes funciones y formas tendrá un papel
esencial.
Otra faceta importante de la organización, que curiosamente no forma parte de ésta pero que la condiciona,
y en cierta medida influye en su propia configuración, realidad y condición, es el ambiente o entorno en el
que se desenvuelve y encuentra.
Las organizaciones nunca se mueven ni encuentran en el vacío. Poseen un ambiente externo que se va
perfilando, delimitando y cobrando relevancia a partir del conjunto de intercambios que la propia
organización mantiene con ese entorno, caracterizado por otros agentes, organizaciones, instituciones,
recursos, realidades físicas y sociales, etcétera.
Así, la organización se concibe como un sistema social abierto que interactúa con su entorno. En muchas
ocasiones, las organizaciones cambian por exigencias del ambiente externo; en otras, son capaces de
modificar parte de ese entorno o sucumben ante elementos nocivos y ataques que las llevan a desaparecer.
La interacción y el intercambio con el entorno se basan, en buena medida, en la comunicación. La
comunicación en este caso ha de permitir a la organización conocer bien su entorno, sus demandas,
amenazas y oportunidades, no solo actuales sino también futuras, teniendo en cuenta que el propio entorno
es complejo, dinámico, más o menos predecible y con múltiples actores y contingencias que pueden tener
implicaciones e impactos importantes en ella.
Por otra parte, la comunicación ha de permitir que la organización sea conocida e influir sobre su entorno,
moldearlo o adaptarse a él de forma que haga posible una interacción y transacciones facilitadoras de la
supervivencia y el desarrollo de la organización.
Es tal la importancia de la comunicación entre entorno y organización que se han desarrollado una gran
cantidad de estrategias, metodologías y complejas prácticas profesionales que ayudan a la organización
en esta función.
Por una parte, hay estrategias para conocer el entorno y la percepción que este tiene de la propia
organización: estudios de su imagen corporativa, de su posicionamiento y de sus productos en el mercado,
de su propio mercado y el de la competencia, análisis del entorno para la planificación estratégica, etcétera.
Por otra parte, hay también un amplio conjunto de metodologías y técnicas para influir en el ambiente: la
publicidad, el marketing, las relaciones públicas, los planes de comunicación y desarrollo de la imagen
corporativa y la gestión de la relación con los medios, la página web y la presencia en las redes sociales,
incluso las estrategias de lobbying y de influencia en actores y elementos relevantes de la opinión pública.
La articulación de la organización con el ambiente de una forma planificada y relativamente estable y
coherente, que permita el desarrollo de la misión y el proyecto de la realidad organizacional se persigue
mediante la estrategia de la organización. De hecho, la estrategia se define como la coordinación futura o
actual, en el tiempo y en el espacio, de los principales objetivos y acciones que permiten alinear
continuamente la organización con su entorno (Farjoun, 2002). Las organizaciones, en especial las
pequeñas y las medianas, deberían promover el pensamiento y la planificación estratégica de forma que la
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dirección y el alineamiento de las actuaciones tengan una clara referencia de que ha sido explícita y
óptimamente elaborada y formulada por consenso, entre los diferentes grupos de interés relevantes.
En la elaboración de la estrategia, así como en las actuaciones para su implantación, monitorización y
evaluación son ineludibles y relevantes los diversos procesos y las prácticas de comunicación. Es
importante estructurar la participación y elaboración de documentación para la formulación y adopción de
la estrategia. Para ello, existen múltiples metodologías para analizar la situación en grupos de trabajo y
elaborar los documentos relevantes. Es importante también promover, una vez aprobados, el conocimiento
y la comprensión de parte de todos los grupos interesados; ello implica un adecuado plan de comunicación.
Además, la determinación de los logros y la identificación de mejoras durante el proceso de monitorización
y de evaluación requieren también procesos de comunicación entre los grupos interesados.
Las facetas hard de la organización
La comunicación juega también un destacado papel en las cuatro facetas hard de la organización: recursos
económicos e infraestructura, estructura de la organización, tecnología, y sistema de trabajo.
Veamos en qué sentido la comunicación es relevante en cada una de ellas.
Un elemento importante para entender las organizaciones y sus procesos de cambio es el de los recursos
económicos y la infraestructura disponibles. En muchas ocasiones, no es posible la consecución de los
fines de la organización porque no se cuenta con ellos en los niveles requeridos; pues su disponibilidad y
una adecuada asignación son necesarias para un funcionamiento eficaz y eficiente. Además, es
conveniente destacar la importancia de las características de la infraestructura (centralizada o distribuida y
dispersa), su estado y su adecuación para las actividades y funciones que la organización ha de desarrollar.
Por otra parte, los recursos suficientes son determinantes en el éxito de las operaciones y el funcionamiento
de la organización. En los dos aspectos incluidos en esta faceta de la organización la comunicación juega
un papel esencial.
En lo que se refiere a los recursos económicos, la adecuada información de los disponibles en cada caso,
las condiciones, requisitos y procedimientos para utilizarlos, y las formas en que ha de justificarse su uso,
son aspectos que necesitan ser comunicados.
En cuanto a la infraestructura, son también múltiples los aspectos relativos a la comunicación: la
señalización e información adecuada en las instalaciones, el plan de emergencia, la evacuación, la
información para la prevención de riesgos y la seguridad, las zonas restringidas, los controles de accesos,
constituyen información relevante para la adecuada localización de las diferentes instalaciones y el uso
eficaz de estas por parte de los trabajadores, los proveedores, los visitantes o el personal de contratas.
Otra faceta hard de la organización es la referida a su estructura, que constituye un aspecto importante
para comprender la organización y sus cambios. La estructura hace referencia al soporte de las normas y
mecanismos de trabajo que permiten a las organizaciones conducir, controlar y coordinar sus actividades.
La estructura delimita los tipos de cambios que pueden ocurrir en una organización. Así, la estructura
burocrática hace difíciles los cambios de calado (transformacionales) en las organizaciones. Este tipo de
estructura se basa mucho en reglas y normas. Suelen estar presentes en ambientes estables y maduros
que cuentan con una reglamentación muy desarrollada, la cual legitima y perpetúa el comportamiento en
su seno. Asimismo, se trata de sectores poco permeables a la hora de aprender y utilizar criterios y prácticas
de otros sectores. Los grupos con poder en estas organizaciones suelen sentirse cómodos con el statu quo,
por lo que la capacidad para la acción se resiente.
Por el contrario, las estructuras orgánicas o muy flexibles (por ejemplo, las que adoptan la forma de red o
las que se configuran como adhocracias) tienen mayor capacidad para adaptar su estructura a ambientes
dinámicos e inciertos (Minztberg, 1979). No existe un marco reglamentario tan desarrollado y los grupos de
poder se muestran más abiertos a los cambios transformacionales. Se estimula más la capacidad para la
acción y la permeabilidad para aprender criterios y prácticas de otros sectores. Este tipo de estructura
incrementa las posibilidades de un cambio transformacional de cultura o divergente.
El análisis de la estructura organizacional puede beneficiarse de diversos modelos teóricos. Entre ellos, el
modelo de Minztberg permite diferenciar cinco tipos de organizaciones en función de sus características
estructurales, que resulta muy útil para comprender el papel de la estructura en relación con otras
características de la organización y las principales configuraciones que esta suele adoptar: simple,
burocrática mecanizada, burocrática profesionalizada, divisionalizada y adhocrática.
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La estructura integra también diversos elementos de comunicación para su adecuada implantación y

utilización, al tiempo que determina muchos componentes esenciales de esa comunicación.
En primer lugar, la estructura debe ser conocida y adecuadamente considerada en las actividades de la
organización, para que su utilización sea correcta.
En segundo lugar, esa estructura condiciona muchos componentes de la comunicación: la disponibilidad
de los instrumentos y tecnologías de la comunicación, su diseño en red, los canales de comunicación
privilegiados, los que se mantienen abiertos y los que están restringidos o cerrados.
Otro aspecto importante es el relativo a la comunicación entre las diferentes unidades estructurales. Por lo
general, la configuración de unidades influye en la identidad de los diferentes grupos de la organización y,
por lo general, introduce diferenciación entre los miembros de esa unidad y los externos a ella. Todos esos
procesos de identidad y de delimitación sin duda inciden sobre la comunicación, y en parte son inducidos
por ella. En especial, la gestión de la comunicación entre las unidades suele resultar un elemento importante
para un adecuado funcionamiento de la organización y de cada una de esas unidades.
La tecnología es otra faceta hard importante en la organización. Además, esa importancia ha ido creciendo
con el desarrollo y la sofisticación tecnológica, en especial la relacionada con las tecnologías de la
información y la comunicación (TIC), así como la globalización de la información y el incremento de la
“conectividad”, aunque esa importancia no se limita únicamente a ese tipo de tecnología.
En efecto, la tecnología de la organización incluye sistemas técnicos, herramientas, aparatos e
instrumentos, pero también las técnicas y procedimientos utilizados para transformar los inputs en outputs.
No solo considera el hardware, sino que contempla también la “tecnología del conocimiento”.
En ocasiones, se ha puesto el acento casi exclusivamente en las herramientas o hardware, olvidando en
buena medida la faceta que incide en los procesos y procedimientos técnicos y de gestión, así como en el
conocimiento experto del personal de apoyo y de los usuarios de la tecnología.
Otro elemento importante de la tecnología en las organizaciones es su flexibilidad, es decir, el grado en que
la organización es capaz de adaptarla a los cambios con un mínimo de penalización en tiempo, esfuerzo,
coste económico y resultados (Nelson, Nelson & Ghods, 1998). Esta flexibilidad tiene dos facetas:
estructural y de proceso. Para estimular los cambios o adaptarse a ellos, las organizaciones han de contar
con cierta capacidad para diseñar y organizar una tecnología cambiante a lo largo del tiempo (flexibilidad
estructural), pero las personas también han de ser capaces de adaptarse a los cambios tecnológicos
utilizando los procesos de gestión que existen (flexibilidad en el proceso). También en esta faceta juega un
papel esencial la comunicación.
En primer lugar, una buena parte de la tecnología apoya las funciones de comunicación, se trata de las TIC,
sus características y el adecuado diseño e implantación van a repercutir notablemente sobre la
comunicación que se da en la organización, sus contenidos, procesos, distorsiones, adecuación temporal,
comprensión de los mensajes, etcétera.
En segundo lugar, muchas de esas tecnologías se refieren al registro, almacenamiento recuperación,
procesamiento y comunicación de información, que en muchas ocasiones tiene acceso controlado y
restringido por parte de los empleados de la organización y está protegida y es utilizada adecuadamente,
de acuerdo con la legislación aplicable. Nos referimos a las múltiples bases de datos que las organizaciones
utilizan.
Un tercer aspecto de la comunicación referida a la tecnología es la relativa a su comprensión y su uso
adecuado. La complejidad de las tecnologías es cada vez mayor y sus cambios son cada vez más
frecuentes. Ello implica la realización de procesos de aprendizaje continuos para la utilización de las nuevas
tecnologías en la organización. Es decir, una adecuada formación para que su uso sea seguro y eficaz, y
se minimicen los deterioros y las disfunciones. En suma, la comunicación juega un importante papel para
una adecuada comprensión, gestión e intervención en la faceta referida a la tecnología, al igual como lo
hace en el resto de las facetas.
El sistema de trabajo es la última faceta considerada en el bloque de facetas hard.
Es, sin duda, la más importante de este bloque, porque en cierta medida, con el apoyo de todas las otras
(y en interacción con las soft) es central en la producción, distribución o venta, de los productos y servicios,
lo que ha de permitir la consecución de la misión de la organización.
También toma en consideración todos los procesos relevantes para atender al resto de actuaciones que
han de posibilitar y facilitar la consecución de los fines de la organización. Tiene como componentes
principales todos los procedimientos y procesos de trabajo, así como las condiciones exigidas para la
11
realización del trabajo como consecuencia de la organización de la tarea, del equipo de trabajo y de las
relaciones entre los diferentes puestos.
Muchos de los cambios que se producen en las organizaciones se basan o exigen modifcaciones en los
sistemas de trabajo. Por ejemplo, una organización que quiere implantar un sistema de calidad, y ser
acreditada a tal efecto, necesita en muchos casos un proceso de reflexión, definición y mejora de sus
procedimientos de trabajo que, a su vez, modifican las exigencias laborales de los profesionales y
trabajadores involucrados. También en este caso, son importantes los aportes de la comunicación.
El sistema de trabajo para su funcionamiento ha de estar claramente descrito y comunicado atendiendo a
diferentes aspectos relevantes.
Mencionemos, en primer lugar, los objetivos que se han de conseguir en cada unidad de trabajo y en cada
proceso. La gestión de esos objetivos es compleja e implica múltiples procesos de comunicación: su
determinación decidida por los responsables, con la participación de los trabajadores o negociada; la
asignación de esos objetivos, su seguimiento y monitorización, evaluación de los objetivos conseguidos.
Por otra parte, la comunicación sobre el sistema de trabajo se aplica también a otros aspectos, como la
descripción de los puestos de trabajo, las competencias requeridas, la calidad que se pretende y la
información sobre los programas de mejora de esa calidad (grupos de mejora, círculos de calidad, sistemas
de sugerencias, entre otros). La información sobre los flujos y procesos de trabajo y la que permite la
coordinación y las demandas procedentes de “clientes” externos e internos son entre otros, aspectos
esenciales para el adecuado análisis de esta faceta
Las facetas soft de la organización
Describen aspectos de la organización menos tangibles y cuantificables, pero que influyen de manera muy
significativa en ésta y en sus procesos de cambio.
Las facetas consideradas son: el clima y la comunicación, las políticas y prácticas de recursos humanos, la
dirección, las personas y los equipos.
Veamos las implicaciones de la comunicación organizacional para cada una de ellas. La primera faceta
incluye la comunicación y el clima organizacional.
En un apartado previo de este capítulo nos hemos referido a los principales aspectos de la comunicación
en la organización, habida cuenta de que es el tema y cuestión central del presente capítulo y su descripción
y consideración era requerida para, posteriormente, ver sus implicaciones sobre el resto de las facetas.
Atenderemos, pues, aquí al otro aspecto que se considera en esta faceta soft: el clima organizacional.
Se define como el conjunto de características de la organización que sus miembros perciben y describen
de manera compartida. Se trata de una realidad que se vive de manera consciente y visible. El clima de la
organización es muy sensible a los cambios.
Un factor que determina en buena medida el clima existente en una organización es la comunicación. Las
percepciones pueden, en parte, ser influidas por la forma en que se comunican las características y
situaciones de la organización.
Por otro lado, la comunicación influye también sobre el grado en que se comparten esas percepciones. Nos
referimos a la comunicación de la propia organización sobre sus aspectos formales, a la que realizan los
directores y supervisores tanto de manera formal como informal, y la que se da entre los trabajadores.
Todas pueden incidir sobre las percepciones de clima.
Además, en las metodologías utilizadas para evaluar el clima y devolver los resultados obtenidos, de nuevo
la comunicación juega un papel esencial. Es a través de ésta (por lo general cumplimentando un
cuestionario) cómo los trabajadores proporcionan los datos para un análisis de clima, y es también a través
de las metodologías de survey feedback, esencialmente de carácter comunicativo, como se devuelven los
resultados del estudio de clima y se informa del clima evaluado, al tiempo que se diseñan estrategias y
actuaciones para mejorarlo.
En suma, cabe señalar que la comunicación impregna todos los procesos de formación del clima y sus
influencias sobre las conductas y las actitudes de los miembros de la organización. Esta estrecha relación
(quizás más estrecha que la que se da con otras facetas) es la que nos ha llevado a considerar el clima y
la comunicación como partes de una misma faceta.
Las políticas y prácticas de recursos humanos son otro elemento esencial en la realidad y el funcionamiento
de una organización. Hacen referencia al conjunto de orientaciones y actuaciones que regulan las
relaciones de la organización con sus miembros y, en ocasiones, las de los distintos miembros entre sí
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(reclutamiento y selección de personas, formación, desarrollo de equipos, compensaciones, gestión de la

disciplina y sanciones, desvinculación de los trabajadores).
Los cambios de calado en la organización suelen requerir intervenciones profesionales en las prácticas de
recursos humanos. Por ejemplo, es difícil pensar en un cambio importante de tecnología (en los procesos)
sin el acompañamiento de un desarrollo de las personas y los equipos de trabajo. Un adecuado
funcionamiento de esta faceta requiere, en múltiples sentidos, de la comunicación.
En primer lugar, es importante determinar –y que se conozcan– esas políticas y prácticas en la organización
por parte de sus miembros.
En segundo lugar, su implantación requiere de procedimientos y obtención de información, que implican
comunicación en las dos direcciones entre los profesionales de la función de recursos humanos y los
propios empleados. No resulta difícil comprender que actividades como el reclutamiento, la selección, la
promoción y la reubicación (outplacement), no pueden funcionar bien sin una fluida y adecuada
comunicación entre el proveedor o los proveedores del servicio y los usuarios y destinatarios de este.
Por otra parte, todo lo relativo a las compensaciones (pagos e incentivos, evaluación de rendimientos,
reconocimiento) implica complejos y “delicados” procesos de comunicación.
También la gestión de las relaciones laborales (disciplina, conflictos, relaciones con sindicatos) incluye un
conjunto de actividades intensivas en comunicación.
Las actividades de recursos humanos relacionadas con el desarrollo del personal (formación, desarrollo
potencial, etcétera) son también intensivas en comunicación y lo mismo se puede decir de las actuaciones
dirigidas a promover la calidad de vida laboral y la prevención de riesgos y accidentes, y a promover la
salud y el bienestar de los miembros de la organización.
Las funciones de dirección son también relevantes en el sistema organizativo. Las personas que ocupan
puestos directivos han de saber hacer compatibles sus maneras de pensar y actuar que, a priori, pueden
parecer incompatibles (Hooijberg & Quinn, 1992). La responsabilidad de conducir la organización, impulsar
el proyecto, determinar rumbos estratégicos es, entre otras, responsabilidades de la dirección.
Es extensa la literatura que estudia las funciones de dirección y liderazgo y que define sus diferentes
componentes. Es interesante analizar tanto las contribuciones normativas: lo que la dirección debe realizar
en una organización –sus funciones y responsabilidades– como también las aportaciones y análisis
descriptivos –lo que los directores realizan con más o menos frecuencia (Peiró, 1996).
Con el fin de mostrar la amplitud de roles que la dirección puede cumplir y desempeñar en las
organizaciones presentaremos aquí la taxonomía ofrecida por Mintzberg (1973). Este autor distingue tres
tipos de funciones de la dirección que incluyen diez roles diferenciados.
La primera función se refiere al procesamiento de información e incluye básicamente los siguientes roles:
a) diseminador o comunicador; b) monitor (gestión de reuniones, escrutar el entorno); c) portavoz
(relaciones públicas, relaciones con los propietarios y los accionistas, etcétera).
La segunda función es la de decisor, e integra los siguientes roles: a) emprendedor (aporta innovaciones,
mejora continua, promueve el aprendizaje); b) gestor de las alteraciones e imprevistos (análisis y resolución
de problemas); c) asignador de recursos y de personal mediante planificación; y d) negociador (establece
contratos y resuelve conflictos).
La tercera función es la interpersonal. En esta función Mintzberg incluye los siguientes roles: a) conector
(establece relaciones, redes y alianzas; b) cabeza o responsable (ejerce la autoridad formal y es modelo
de rol); y c) liderazgo, que incluye actividades como integrar a las diferentes unidades, contratar, entrenar,
dirigir, reconocer y valorar, promover, despedir, etcétera.
Junto a las funciones es importante considerar en los directores o líderes los estilos o tipos de
comportamientos con los que se ejerce el liderazgo. Una distinción clásica es la que considera los estilos
autocrático, democrático o laissez faire. Otra, relacionada con el contexto y cuya eficacia depende de una
adecuada combinación entre estilo y situación es la que distingue entre liderazgo directivo, persuasivo,
participativo y delegativo.
Es inmensa la literatura sobre estas cuestiones y no podemos siquiera sintetizarla aquí, pero es importante
constatar que esta faceta es de una gran importancia para el sistema organizativo y tiene mucha relación
con la comunicación. En efecto, una de las bases del ejercicio de la dirección y el liderazgo es la
comunicación.
Cabe afirmar que sin comunicación es imposible el proceso de liderazgo tanto desde el líder como desde
el seguidor; el cual requiere poner en juego múltiples procesos de comunicación. Uno de los más
importantes es la elaboración de sentido (sensemaking).
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Por otra parte, en las organizaciones la comunicación, en especial la formal, se da habitualmente a través
de la línea jerárquica en sus diferentes niveles. En este sentido, los procesos centrales en la dirección que
requieren de comunicación son los siguientes: asignación de objetivos, motivación, desarrollo, feedback,
reconocimiento, evaluación de rendimientos, consideración, apoyo, coaching, delegación, persuasión, entre
otros. Por ello, es importante que los directores sean competentes en diversas técnicas de comunicación:
presentación, entrevistas, dirección de reuniones. Los procesos de influencia y las relaciones de poder
están también fuertemente anclados en la comunicación, y los directores han de ser competentes en estos
aspectos.
Las personas y los equipos son un componente esencial e ineludible de las organizaciones. Es bien sabido
que sin su implicación activa es muy difícil que las organizaciones cumplan su misión y logren sus objetivos.
Por un lado, las personas aportan sus rasgos de personalidad, sus actitudes, sus conocimientos y sus
competencias. También su tiempo, su energía, su dedicación y su cualificación profesional. Cuando
participan en la toma de decisiones, se identifican más con los objetivos que se delimitan finalmente y son
capaces de desarrollar comportamientos y esfuerzos que van más allá de las exigencias formales de sus
puestos. En cambio, si no participan en la toma de decisiones, el desempeño y la motivación se resienten.
Por otro lado, muchos de los procesos de la organización dirigidos a la consecución de sus fines y a su
desarrollo en el entorno exigen el trabajo en equipo, que lleva a que en las organizaciones con frecuencia
se diseñen formalmente equipos de trabajo. La composición del equipo (o de los equipos) que ha de
participar, de una manera u otra, en los procesos de trabajo es crítica, como también lo son los inputs que
la organización proporciona en su diseño, su estructura y sus procesos.
En el trabajo en equipo el adecuado desarrollo de los múltiples procesos relevantes puede llevar a las
ganancias de proceso o, por el contrario, su inadecuación puede producir pérdidas de proceso en el trabajo
grupal.
Es necesario estimular una visión compartida del equipo y de los procesos colectivos funcionales para la
eficacia del trabajo, pero, al mismo tiempo, es importante la heterogeneidad grupal, la cual introduce riqueza
y aporta recursos humanos al funcionamiento del grupo. Lógicamente, en esta faceta la comunicación es
un componente esencial que la impregna en su totalidad.
Es importante que en la organización se promuevan competencias en los procesos de comunicación
interpersonal con sus características (y niveles) de empatía, claridad en el mensaje, feedback, inteligencia
emocional. Es también importante que los miembros de la organización sean competentes en el
procesamiento de información, gestión de incertidumbre, gestión de la información y de la comunicación,
precisamente en la era de la información.
Por último, es importante que se realice una adecuada gestión de la información y el conocimiento de los
miembros de la organización.
Por otra parte, los equipos también se sustentan en la comunicación, la cual es ineludible; de hecho, una
amplia variedad de técnicas y metodologías de trabajo en equipo se basan en la comunicación, como las
técnicas de trabajo intelectual en grupo.
Además, el desarrollo de los equipos requiere que se avance en la visión, la misión, los procedimientos y
criterios de equidad compartidos; para ello es importante promover modelos mentales compartidos y
procesos para conseguirlos. En resumen, la faceta referida a las personas y los equipos es crucial para la
organización, y la comunicación es uno de los elementos, que la impregna en su totalidad y resulta esencial
para que esta faceta sea productiva.
FILTROS, BARRERAS Y FUENTES DE DISTORSIÓN EN LA COMUNICACIÓN

ORGANIZACIONAL
Como todo proceso, la comunicación además de contar con estrategias y medios, también debe enfrentar
una serie de obstáculos o elementos que las limitan como son las barreras de la comunicación, las cuales
constituyen una limitante que impide la fluidez del proceso y obstaculiza la transmisión del mensaje,
facilitando una inadecuada o nula retroalimentación. Sin embargo, las barreras comunicacionales son
impedimentos que pueden solventarse si se consideran estrategias específicas destinadas a atacar cada
una de ellas, pero inicialmente conocerlas es la primera medida para dirimirlas.
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Chiavenato (2004), considera que el proceso de comunicación no siempre funciona correctamente, existen
barreras que obstaculizan o impiden la comunicación entre las personas. Son variables no deseadas que
intervienen en el proceso, provocando que el mensaje recibido sea diferente al enviado.
Mientras que Krohling (2002) señala que las barrearas son problemas que interfieren en la comunicación y
la dificultan. Son “ruidos” que perjudican la eficacia comunicacional. Las barreras generales o comunes
pueden ser de naturaleza mecánica, fisiológica o psicológica.
Considera que en el ámbito organizacional hay barreras generales y comunes en el proceso comunicativo,
mientras que en la comunicación organizacional existen barreras más específicas.
En relación con lo planteado, Chiavenato (2004) afirma que las barreras de comunicación están constituidas
por los siguientes tipos:
Barreras personales: son las interferencias que se derivan de las emociones y valores de cada persona.
Las barreras personales más comunes que interfieren los procesos fluidez de información son: deficientes
para escuchar, las percepciones, las emociones, las motivaciones y los sentimientos personales.
Barreras físicas: son aquellas interferencias que se manifiestan en el ambiente donde se desarrolla el
proceso comunicacional, ejemplo de ello, la distancia, un canal saturado y congestionado, limitaciones
físicas (paredes que se interponen), ruidos de estática, entre otros.
Barreras semánticas: son las restricciones o variaciones que provienen de los símbolos por medio de los
cuales se da la comunicación, las palabras u otras formas de comunicación como gestos, señales,
símbolos, entre otros.
Barreras y fallas en la comunicación organizacional Las principales barreras en la comunicación en
coherencia con (Núñez King, 2011) específicamente en el caso de las organizaciones son:
Falta o ausencia de planeación
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una comunicación
organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia de una
planeación, tanto de análisis y formulación del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; además
de que la persona que se comunicará debe elegir el canal de comunicación más conveniente así como el
espacio de tiempo indicado para la transmisión de la información, y de esta forma detener la resistencia al
cambio.
Supuestos o hechos confusos
Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por entendidos ciertas situaciones
y por lo cual no se comunican con el resto de la información que se transmite, un ejemplo de esto se
presenta cuando un cliente envía un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las instalaciones
de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede dar por entendido
que el proveedor organizará su llegada, desde la cuestión de transporte, como en cuanto a hospedaje y
además prepara un programa de recibimiento y revisión dentro de sus instalaciones. En cuanto al
proveedor, este puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones
personales, motivo por el cual, visitará las instalaciones de la organización, pero como parte de una
actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran
entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamaño.
Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de culturas, lenguaje y normas de
acciones diferentes y variadas, complica más la transmisión de información. Un ejemplo se presenta al
tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de trabajo que pueden variar
considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser ofensivos, sino se maneja
adecuadamente. Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma No todas las
personas están acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden mantener una comunicación
sin que haya una conexión real con la temática manejada, además muchas personas tienden a juzgar el
contenido de una información precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la información
recibida. Desconfianza o temores en la comunicación La relación que se mantiene entre superiores y
colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la información mejoren o empeoren
considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional
favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la
desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la comunicación Exceso de información Cuando el flujo
de información es demasiado grandes la comprensión se puede limitar, y los colaboradores de la empresa
ponderan el valor informativo en relación a sus creencias y puntos de vista, restándole importancia en
15
algunos casos a datos que el emisor considere importante, también se da el caso donde la sobrecarga de
datos puede generar conflictos y errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar
el contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no haya filtros
que resten valor y contenido a la información comunicada por la empresa o viceversa.
Según G.M. Goldhaber (1979) no existen dos personas que tengan una mentalidad igual y, por lo tanto, la
comunicación organizacional se desarrolla por medio de conexiones personales, caracterizadas por una
interpretación individual de los mensajes que se intercambian.
Es evidente que, si el objetivo de nuestra comunicación radica en llegar a comprendernos totalmente,
deberíamos contar con una semántica compartida, pero desgraciadamente los seres humanos estamos
hoy por hoy muy lejos de alcanzar de manera generalizada esta comunión semántica.
En un trabajo publicado en 1973 por E. Huse y J. Bowdichet se hace hincapié en la interpretación individual
de la comunicación a través de los dos ejemplos siguientes:
a) Una empresa que auditaron se veía inmersa en un estado permanente de distorsión perceptiva, originada
por el convencimiento por parte del 85% de los supervisores de que sus empleados tenían un sentimiento
de total libertad para hablar del trabajo con ellos, mientras que solamente el 50% de los subordinados
compartía esta idea.
b) Por otra parte, más del 90% de los encargados y el 100% de los cargos directivos creía mantener una
comunicación abierta y flexible respecto a los cambios que afectaban a las condiciones personales o
laborales de sus empleados, pero únicamente el 40% de éstos pensaba lo mismo.
c) En otro estudio sobre la motivación laboral de los miembros de un departamento de policía, se concluía
que todos los altos mandos de este departamento estaban convencidos de mantener una comunicación
libre y abierta con sus subordinados, pero sólo un tercio de éstos compartía el parecer de sus superiores.
El otro tema que origina distorsiones es el de la “distancia de información semántica”; con este término
F.M. Jablin (1979) se refiere a los desfases en la información y la comprensión existentes entre superiores
y subordinados al tratar algún tema puntual. Dicho desajuste, que acaece con mucha frecuencia, influye de
forma negativa en el flujo de la comunicación, pues distorsiona la realidad en el sentido de que los
superiores tienden a sobreestimar, de modo totalmente infundado, el grado de conocimiento de sus
subordinados acerca de determinados aspectos de la actividad laboral. Por nuestra parte, destacamos que
este conflicto comunicativo no sólo aparece en la comunicación vertical, sino que también se halla presente
en las relaciones mantenidas por personas de igual rango. Posiblemente, todavía hoy, resulta
extremadamente difícil entender que son los individuos, y no las palabras, los que determinan los
significados; aún existen ideas imperantes en las organizaciones referidas a que "las comunicaciones serán
buenas" siempre y cuando "el lenguaje sea claro y simple".
Por otra parte, el sentido de la interacción en una organización viene determinado dentro de un contexto,
entendiendo como tal el conjunto de factores personales, socioculturales y ecológicos tanto de carácter
físico y/o simbólico. El binomio contexto-comunicación tiene una influencia decisiva para calificar la
comunicación de un sujeto, pues si ésta no se adecua al contexto en que se da, con toda probabilidad la
conducta de la persona será calificada como anómala. En otro sentido, la percepción del contexto constituye
un elemento esencial para la eficacia comunicativa: si los participantes lo interpretan de forma similar, sus
comunicaciones serán funcionales. Por el contrario, las divergencias surgidas en la interpretación del
significado del contexto producirán graves distorsiones comunicativas.
El trasmitir la información seriada representa otra dificultad de comunicación en las organizaciones, esta
forma de trasmisión implica una repetición de mensajes a través de distintos sujetos; estas cadenas
comunicacionales reciben el nombre de redes comunicativas de la organización y son los canales por los
que circula la información.
Los mensajes a medida que se trasmiten por las redes de la organización tienden a perder detalles
(absorción incierta). En 1973 los autores R.W. Pace y R. Boren publican el libro The Human Transaction en
la que exponen las siguientes conclusiones:
 En los procesos seriados se omiten detalles, aunque su número no decrece de manera uniforme:
al principio de la serie se elimina una cantidad alta de detalles, pero después esta pérdida se atenúa de
16
forma gradual hasta que, en un eslabón determinado de la serie comunicativa, puede detenerse por
completo y lograrse, a partir de aquí, una transmisión exacta.
 La información retenida por los diversos sujetos adquiere una gran importancia y significado. No
sólo se retienen detalles esenciales del mensaje, sino que, paralelamente, es habitual añadirle ciertos
matices con el propósito de embellecerlo.
 Los detalles de la información se modifican, asimismo, para adecuarlos a las expectativas e
intereses del receptor. Este fenómeno se intensifica si el emisor, por las circunstancias que sean, quiere
causar una buena impresión al receptor.
 Los elementos del mensaje tienden a sintetizarse en un concepto unitario. Por ejemplo, algo que
concierne a tres individuos distintos se convierte en un asunto que afecta a un grupo.
 Los acontecimientos son descritos siguiendo el orden "normal" para el emisor y no según su orden
real.
 El sentido de los detalles se varía para que los hechos parezcan más creíbles.
 Ciertas frases se adaptan al estilo de expresión propio del nivel social de los individuos
colectivamente involucrados en la reproducción seriada del mensaje.
Estos estudios se complementaron con un trabajo posterior por parte de Pace y Boren, en colaboración con
B. Peterson, que complementaron al anterior análisis afirmando que los errores en la transmisión seriada
aumentan cuando:
a) se mezclan mensajes de varios canales;
b) se intenta procesar un número excesivo de mensajes, y
c) los mensajes circulan a una velocidad excesiva.
COMUNICACIÓN NO VERBAL (Ver bibliografía anexa) Libro Paul Ekman. Cómo detectar mentiras
EN BUSCA DEL DESENREDOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.
Griselda Guillen Ojeda (México),

Susana Espinosa Velázquez (México).
En años recientes se han desarrollado en distintos tipos de organizaciones, estudios de
Comunicación Organizacional (CO) con el propósito de aportar elementos que les permita a las mismas
lograr sus objetivos organizacionales. Estos estudios se han realizado a partir de las distintas disciplinas
involucradas en desarrollar las organizaciones; pocos son los estudios sobre el comportamiento de la
comunicación en las organizaciones a partir de las ciencias de la comunicación a pesar de que ésta tiene
mucho que aportar.
En el ámbito académico muchos de los fundamentos teóricos provienen del cobijo de las ciencias
administrativas. La teoría organizacional puede considerarse los mecenas del desarrollo de la comunicación
organizacional. Sin embargo, al ver a la comunicación organización desde el camino de las ciencias de la
comunicación, hay mucho que aportar.
Evidente es la falta de acuerdos entre académicos y profesionales respecto a qué es y cómo trabajar la
CO, ello ha generado una creciente preocupación e interés de cada vez más investigadores por delimitar
el concepto, aspecto que dificulta demarcar los alcances, límites y elementos que intervienen en el estudio
y tratamiento de este sub campo de las ciencias de la comunicación.
Enredos. La comunicación organizacional.
Las organizaciones por las características propias de su actividad y su relación con las condiciones y
necesidades de su campo y entorno, para comprender lo que ocurre en estas, puede acudirse a estudiar
sus distintos procesos de comunicación organizacional y distinguir entre las diferentes prácticas
comunicativas y sus diversos públicos. El tratamiento que ha recibido no ha considerado tal distinción, ni
los elementos que la conforman, sino que se ha abordado de manera tan abarcadora que no en pocas
ocasiones suele provocar dificultad y discusión; para entender la comunicación organizacional, se requiere
ante todo conocer cuál es el sentido que le otorgan los actores del proceso a la comunicación organizacional
en general y a la comunicación en particular.
17
Entre los conceptos de comunicación organizacional se encuentra el de la investigadora cubana Saladigas

H. (2003) que la conceptualiza como un proceso de producción e intercambio de significados, de naturaleza
mediadora y mediada, planificado y espontáneo, que genera flujos de sentido, que se dan tanto dentro de
las organizaciones como entre éstas y el entorno, con el fin de facilitar el cumplimiento de sus objetivos y
el fortalecimiento de su identidad y cultura”; y a la comunicación en este subcampo investigadores de
comunicación organizacional particularmente estratégica la entienden como una herramienta que permite
la sincronía de las realidades compartidas entre los diferentes públicos que se encuentran en el entorno
corporativo, entendido éste como construcción colectiva mediada por los paradigmas y la cultura de la
organización, y de los campos con los que interactúa; la realidad corporativa es una trama del imaginario
llena de significados desde donde emerge la interpretación y construcción de lo cotidiano en las
organizaciones, donde se van construyendo y reconstruyendo sus signos de identidad y cultura. (Manucci,
2005).
Estos conceptos han ido cambiando con el tiempo y con el desarrollo de las ciencias sociales a partir de
las distintas posturas teóricas desde las que han sido abordadas, por lo que para facilitar su recorrido se
harán algunas paradas en el trayecto.
Primer paradero. Contribución para encontrar el camino del desenredo. Paradigmas teóricos para
el abordaje de la comunicación organizacional.
Las tendencias teórico-metodológicas identifican tres grandes paradigmas ontológicos: la visión

instrumental, la interpretativa-simbólica y la crítica. En el caso de la primera, la literatura clásica de la
comunicación organizacional, cita diferentes escuelas teóricas, o teorías desde la que se ha enfocado la
comunicación organizacional. Este paradero al observarla desde una visión cronológica se identifica un
marcado desarrollo empírico-teórico de las disciplinas afines o limítrofes de las ciencias sociales y
humanísticas, que influye de manera importante a las áreas de la comunicación social y adiciona a las
ciencias empresariales y a la administración. Hacia fines de los 70, Linda Putnam (1987) identificó cuatro
grandes “familias” de interés teórico y metodológico para esos años, a saber, la política, la retórica, el
procesamiento informativo, y la cultural. La investigadora cubana Hilda Saladrigas (2003) siguiendo a
Putnam, postula que la CO, como disciplina, emergió de cuatro tradiciones de esta disciplina en los Estados
Unidos: la “comunicación del habla” (speech communication); los estudios sobre persuasión (es decir,
publicidad y propaganda); el discurso público u oratoria y la teoría de la comunicación humana.
En los años ochenta el Handbook of Communication, clasificó los presupuestos teóricos de la comunicación
organizacional en: mecanicista o mecánico; psicológico; interpretativo-simbólico, y sistémico. J. Habermas
(1989:44) reclasifica Epistemológicamente las tendencias de la ciencia en:
a) empírico- analíticas, conocida como positivista, donde ubica al funcionalismo;
b) las interpretativas, conocidas como fenomenológica-hermenéutica y lingüística y;
c) la dialéctica o sistemática de la acción también conocida como crítica.
Ya en la década de los noventa, con la influencia de las ciencias sociales y humanísticas aparecieron en la
literatura clasificaciones como las ofrecidas por Daniels, Spiker y Papa (1991) quienes consideran como
perspectivas de la CO: la tradicional o positivista, la interpretativa y la crítica, a lo cual se adscribe el profesor
Federico Varona, quien nos habla de escuelas funcionalistas, críticas e interpretativas y que se suma el
mexicano Fernández Collado (1997:116- 118) al incorporar las teorías críticas y posmodernas en el
abordaje de estas temáticas.
Se considera pertinente adentrarse en cada una de las posturas teórico- epistemológicas para reconocer
las aportaciones que las mismas han hecho al estudio de la vida de las organizaciones.
Enredo. Estudios positivistas o empírico- analíticos.
Habermas se refiere al paradigma empírico-analítico en los siguientes términos: “Con un interés técnico
pragmático, el sistema de referencia, pre-juzga el sentido de los posibles enunciados científico-
experimentales, fija reglas tanto para la construcción de teorías como para su comprobación crítica. Son
18
apropiadas para teorías interrelaciones hipotético-deductivas de enunciados que permiten la deducción de

hipótesis empíricamente llenas de contenido. Reporta una vocación instrumental, es decir, se trata de un
saber que sirve para hacer cosas, para resolver problemas, para predecir eventos y para mejorar el
desempeño de las instituciones y de las organizaciones.
Los primeros estudios modernos sobre CO se originaron en Estados Unidos en las décadas de 1930 y 1940
(Jablin, 2001; Thopki, 2000); para mediados del mismo siglo XX, la primera revisión del estado del arte
realizado por el mismo autor, (1965-1967) registró más de cien trabajos de investigación empírica. El interés
de acuerdo con el autor, se centró en categorías clásicas del estudio de la comunicación, es decir, sobre el
funcionamiento, los elementos de la comunicación como canales formales e informales, relaciones de
subordinación, conducta del subordinado y problemas ocasionados por ello, como salto de niveles en la
estructura y participación. Desde esta concepción se desarrollan la perspectiva mecánica, psicológica y
sistémica.
Perspectiva mecánica.
Esta perspectiva supone que la emisión-recepción del mensaje es lineal, de allí reconocida como la teoría
clásica de la administración. El enfoque mecánico sintetiza la influencia de la Teoría Matemático
Informacional (Shannon y Weaver, 1948), la Teoría Clásica de las Organizaciones (Taylor, 1911; Fayol,
1929 y Weber, 1947) y la Psicología Conductista (Watson y Skinner, 1900- 1950), las cuales para la
comunicación masiva dejaron influencias en modelos hipodérmicos-conductistas como el propuesto por
Harold Lasswell (1948). Este enfoque se centra en la transmisión y recepción acuciosa del mensaje a través
del canal que liga al emisor con el receptor, considerado este último generalmente pasivo. Este proceso
que se ve como lineal
y transmisivo pone poco interés en la retroalimentación y tiene la función de ofrecer la información precisa
para lograr la eficiencia organizacional necesaria, pero con flujos verticales descendentes que refuerzan la
autoridad de la administración.
Otra línea dentro de este enfoque es la tendencia How-to, con la intención de reconocer el cómo se
hace, principalmente relacionado con los análisis o diagnósticos. Al mismo tiempo o paralelamente
Thopking (2000) reconoce algunas categorías propias o particulares de la CO así como el uso de conceptos
y teorías básicas entre el “emisor” y el “receptor”. Una de las posturas reconoce no haber un canal recto
entre los elementos del proceso, pues existen factores que median la recepción y los efectos del mensaje,
entre los cuales son advertidos, en primer lugar, los rasgos o estados psicológicos del individuo y la
influencia de los grupos de pertenencia.
Entre los temas abordados por esta perspectiva, se analizó el clima organizacional, el cual fue aceptado
como elemento que media la comunicación efectiva, concepto entendido como la capacidad de generar tal
grado de persuasión que los receptores aceptan la propuesta del emisor.
Este puede considerarse una de las nociones más representativas de la visión lineal de la comunicación,
visión clásica correspondiente a la década de los 60’s.
En este mismo perfil, en Europa se desarrolla el estudio de la comunicación en el sector público, con el
enfoque de la comunicación institucional, particularmente en Alemania donde se desarrolla la publicity, las
relaciones públicas, la propaganda política, empleada por los servicios de información y administración
pública, cuyo objetivo se focalizaba en aumentar la moral pública y engañar al enemigo.
Perspectiva psicológica en el ámbito organizacional.
Se desarrolla como la escuela de las relaciones humanas. A partir de los estudios realizados por Elton
Mayo (1933), Mc. Gregor (1960), Likert (1961), en relación con las aportaciones de las representaciones
de Malinowski (1942), Lazarfeld (1945) y Merton (1949), así como con los de psicología cognitiva (1960),
se llega a la conclusión de que las cogniciones que realiza el receptor están relacionadas con los filtros
conceptuales bajo los cuales decodifica los mensajes y por ello se comporta de la forma que lo hace. Se
considera al receptor como sujeto activo de consumo de mensajes; se enfatiza la relación entre las
intenciones de los mensajes con aspectos humanos, se acentúa el rol de la exposición selectiva, así como
en las frecuentes asociaciones de relación lineal entre conocimiento y conducta, por lo que proliferan los
mensajes como instrumentos de mediatización.
19
Entre las principales implicaciones de este enfoque, puede señalarse que la comunicación es asociada a
la administración, se estudian los patrones del feedback, manejo de conflictos, trabajo en grupos y equipo,
así como la repercusión de la participación en la toma de decisiones. Se acepta la subjetividad, como válida,
es decir, el reconocimiento del poder de la mente humana en el ejercicio de la libertad y la capacidad de
creación. Sin embargo, los estudios de CO mantuvieron su racionalidad instrumental, al continuar tratando
de desarrollar métodos que permitieran pensar a la organización como generadora de confianza y
credibilidad moral, hacerlo bien, hacerlo saber y provocar confianza para tener mayor seguridad y certeza.
Perspectiva sistémica.
Fundamentada en la teoría general de sistemas de Von Bertalanffy, Parson y otros (1950), se enfoca
principalmente en el tratamiento de la información como energía; concibiéndose a la comunicación como
sistema abierto (Rivadeneira, 1988).
Trabajar la comunicación en las organizaciones fundamentada en las teorías del sistema abierto permite
no solo alcanzar los objetivos, sino provocar sinergia. Una de las expectativas que provocó esta corriente
fue suponer que el tratamiento de sistemas permitiría mantener la unidad y secuencia de las actividades
organizadas, mantener en armonía las actividades, obtener la información necesaria de su ambiente para
poder adaptarse continuamente a los cambios que se producen en éste y provocar cambios en el sistema.
Sin embargo, Martín Serrano (2004), plantea que la interdependencia se expresa de diferentes formas
dependiendo de las condiciones en las que se encuentra cada subsistema, reconoce la no linealidad, por
lo que el cambio de un componente implica cambios de doble sentido con otro u otros componentes. Es
decir, cada subsistema puede reaccionar de manera distinta por tanto fue muy difícil mantener la unidad y
secuencia de las actividades organizadas al mismo ritmo, así como la armonía de las actividades. Esta
teoría ha sido la premisa idónea de pensamiento para entender la complejidad de los procesos de
comunicación y los problemas de la comunicación tanto social como organizacional. Durante esta etapa
empieza a cobrar importancia la identificación de diferencias y particularidades de cada sistema, con lo que
queda totalmente descartada la vieja visión de masa y reacción de masa.
La complejidad, tanto del sistema como del entorno, excluye cualquier forma totalizante de diferencia en
uno y otro sentido (Luhmann, 1978). Tratar de entender “lo que pasa” y su comportamiento cada vez ha
sido menos probable, las generalizaciones quedan descartadas por lo que para comprender los procesos
de comunicación organizacional se requiere situarlos en tiempo, espacio, tipo de actores, sus condiciones
y sus capacidades, tomando en cuenta que como proceso o sistema es dinámico. Habermas (1989)
propone analizar el acto comunicativo a partir de la lingüística puesto que es el medio de intercambio y
articulación entre sistema y entorno.
En el caso de la comunicación organizacional, también se considera energía a la información y
comunicación, y se acepta que la comunicación puede ser no solo mediada sino medida. La perspectiva
del estudio desde la complejidad, y mediada por diferentes factores poco se desarrolla y prevalece la que
es medida.
Mientras tanto, Redding, (citado por Godhaber, 1989) recomendó estar seguros del número óptimo de
elementos seriados y nuevamente se pone énfasis en la fidelidad de la recepción y del sentido para generar
cambios. Se desarrolla la premisa de que el clima organizacional es más importante que las técnicas y los
medios. El clima gerencial ideal está compuesto por a) apoyo, b) realizar decisiones participativas, c)
desarrollar veracidad, confianza y credibilidad, d) tener comportamiento abierto y cálido y e) hacer énfasis
en poner en práctica los objetivos establecidos.
Un par de años después la visión de la complejidad fue aceptada y es el español José Luis Piñuel (1999),
quien al aplicar su famosa auditoria de comunicación, reconoce la existencia de un sistema peculiar de
comunicación (1997) en cada proceso administrativo de la organización.
Nosnik (1991:180) por su parte ya aseveraba que “explicar a la comunicación organizacional como un
sistema permite estudiarla como proceso, como dinámica organizacional formadora de estructuras formales
e informales (redes de comunicación estructuradas), reconocerlas facilita examinarlas desde diferentes
modalidades (intra e inter organizacional o grupal) a partir cuatro niveles de análisis: fisiológico, psicológico,
sociológico y tecnológico”.
La visión contingencial o enfoque contingente de la conducta y del diseño empresarial (Burns y Stalker,
1961; Woodward, 1965; Lawrence y Lorsch, 1967), se basa en los principios de la teoría de los sistemas
20
abiertos y supone que la eficiencia empresarial es el resultado del grado en que una organización pueda
adaptar su estructura y su política, configura las variables situacionales como la tecnología, el ambiente, la
gente y la cultura en la que se inserta (Fernández Collado, 2000).
En general todos estos enfoques son considerados funcionalistas toda vez que concentran sus análisis en
las acciones y función que dentro de la organización desempeña la comunicación, la cual es vista, con más
o menos matices, como una variable más que influye en la productividad o efectividad de la organización
(sistema social) mediante su relación con las motivaciones de los individuos implícitos en ella.
Otro camino. Estudios dialécticos o de la acción crítica.
Por su parte, la visión crítica se interesa en el análisis de dinámicas sociales como el autoritarismo, la
transformación de los conflictos y en sociedades altamente industrializadas. Su reflexión se centra en
profundizar y examinar las dinámicas económicas del capitalismo, y para observarlas se concentra en el
estudio de las prácticas de comunicación institucional y cómo éstas son sistemáticamente distorsionadas
dando un sentido aparentemente social (Habermas, 1989) para servir a los intereses de quienes están en
una posición de poder dentro de “la sociedad de instrucciones”.
La visión crítica tiene sus raíces en el marxismo y el neo-marxismo de Gramsci (1998), la Escuela de
Frankfurt, fundamentalmente Habermas y la obra de Foucault. Tal vez sea esta perspectiva la menos
difundida en el estudio de la comunicación organizacional, particularmente por su abierto rechazo a la
investigación administrativa y su manifiesto interés en transformar el orden social (Conquergood, 1991,
citado por Fernández Collado, 1997). El objetivo de la investigación crítica es descubrir: primero, qué
prácticas comunicativas son sistemáticamente distorsionadas a través del uso del lenguaje o retórica
organizacional y qué símbolos emplean para ello; segundo, desenmascarar los intereses a los que sirven;
y tercero, crear una conciencia que demuestre y por ende rechace toda forma de dominación y opresión
dentro de la organización. Un ejemplo de esta postura la encontramos en el investigador de origen mexicano
Rafael Ávila (2004:18-19) quien advierte lo nocivo que ha resultado el discurso funcionalista de la
comunicación, que convirtió a la comunicación organizacional en un dispositivo de gestión, en instrumento
administrativo al servicio del mangement, otra crítica al positivismo fue considerar nocivo olvidarse o dejar
en un segundo plano el significado sociocultural de la comunicación, misma que es observada de manera
secundaria, como problema de orden técnico esencialmente administrable y subordinada al imaginario
gerencial y sus intereses. Sin embargo, Kaplún (2000) llama la atención, a los investigadores sobre el
riesgo de reducir los fenómenos sociales al análisis cultural como reflejo ideológico de los intereses de
clase.
Caminos en América Latina y México. Positivismo contemporáneo o neopositivismo.
De acuerdo con el investigador Daniel Prieto (2004), la comunicación organizacional ha avanzado mucho
más en el campo de lo profesional más que en el académico. En el campo profesional han prevalecido los
estudios diagnósticos y de intervención, los cuales han tenido como principal basamento teórico-
metodológico la perspectiva positivista, en menor medida los estudios fundamentados en la perspectiva
interpretativa simbólica y muy pocos investigadores han cimentado su trabajo en la postura crítica.
Los trabajos positivistas se interesaron en destacar las características de la comunicación respecto a la
plataforma productiva, con énfasis tanto en la estructura como en la función. Las auditorías se interesaron
en temas de comunicación interna y externa e imagen corporativa, en análisis de sociometría y en procesos
de gestión de resultados.
Entre los positivistas contemporáneos se encuentra Nosnick (2000), quien se apoya en el trabajo de Kurt
Lewin, Harold Laswell, Lakatos y Popper, y considera a los auditores como agentes de cambio en la
organización, pues sus teorías y métodos coadyuvan a la función de desarrollo organizacional. El objetivo
de las intervenciones de los auditores está vinculado con la misión que se ha impuesto la organización y
con el máximo de eficacia y eficiencia posibles. Tratan de investigar cuál es el sistema de comunicación
que da vida a la organización cuando ésta se encuentra en su punto máximo de realización en términos
humanos, ecológicos, y económicos.
El comunicador dentro de esta vertiente, analiza el estado de los flujos de información y comunicación de
la organización (función descriptiva), las pondera con las teorías y métodos (función evaluadora), y trata de
vincular a su organización con la misión que se ha impuesto, con el máximo de eficacia y eficiencia posible
21
(función de desarrollo). El analista-asesor se reconoce como mediador que observa desde fuera, pero las
preguntas y respuestas las realizan los de adentro. Su objetivo fundamental es descubrir, entender, y
promover la innovación en procesos y sistemas sociales y organizacionales. Es decir, la organización se
maneja entre la rigidez y la flexibilidad.
Según Varona (1993), el neopositivismo utiliza como métodos la entrevista apreciativa, se trata de investigar
cuál es el sistema de comunicación que da vida a la organización cuando ésta se encuentra en su punto
máximo de realización en términos humanos, ecológicos, y económicos.
Varona (Ídem) encuentra que en muchas ocasiones las estructuras funcionales altamente especializadas y
el estilo de dirección de los gerentes, ha propiciado que cada área y a veces, cada trabajador, sólo conozca
lo que a él le corresponde hacer. Por su parte, al estudiar el impacto de los mensajes, señala que los
mensajes positivos permiten mayor credibilidad y seguridad, reducen la incertidumbre; este autor, en sus
estudios sobre clima organizacional, afirma que si se modifica el clima es posible mejorar todas las partes
de la organización, especialmente producción y satisfacción.
Fernández Collado y Varona se inclinan por la Teoría apreciativa, y el constructivismo con visión ecléctica,
empleando un modelo dialógico en sus intervenciones. Tanto Nosnick como Fernández Collado y Varona,
analizan los procesos comunicativos agrupando a los actores por su nivel de responsabilidad y los
caracterizan para reconocer cómo fluye la información y comunicación entre niveles de responsabilidad
diferentes. Sin embargo, no diferencian de acuerdo a las condiciones y necesidades de cada tipo de trabajo
y ello impide observarlos en relación a las condiciones de contexto.
Interaccionismo simbólico.
Al analizarse las organizaciones desde las teorías sistémicas, como la teoría del caos, el pensamiento
complejo, y la teoría de la estructuración de la dualidad de Giddens (2006), queda inscrito el reconocimiento
a la dimensión interactiva e interpretativa de la experiencia humana, lo que posibilitó examinar la
complejidad de los procesos comunicativos de una estructura alejada del equilibrio. Desde esta visión, el
determinismo y el azar, las contradicciones, las polaridades, y los juegos de poder, conviven en un mismo
sistema y redefinen permanentemente sus relaciones y su entorno. Entre las concepciones de la
comunicación organizacional desde esta perspectiva se encuentra la que la concibe como “una herramienta
que permite la sincronía de las realidades compartidas entre los diferentes públicos” (Manucci, 2005).
En esta postura se pueden encontrar estudios socio-lingüísticos como los de Tovar Mendoza (2005) quien
en acuerdo con John Searle, afirma que cuando hablamos ejecutamos un número restringido y específico
de acciones, a estas acciones las llama “actos de habla”. El conocimiento se desplaza desde lo observado
hacia el observador, para conocer a quién habla y cómo se compromete con lo que dice.
Los métodos y técnicas de investigación empleados en esta perspectiva permitieron identificar matrices
basadas en dinámicas de gestión sistémica y desarrollar cada elemento. Entre las discusiones se pueden
encontrar posturas diversas respecto a la importancia de las barreras semánticas, cognoscitivas,
psicológicas y administrativas, así como a la forma de eliminarlas.
De las auditorías de la comunicación los tópicos más estudiados han sido la dualidad de la estructura
significativa, las propiedades estructurales de los sistemas, la estructura como responsable de formar a la
persona y la sociedad de manera simultánea (Giddens, 1979; 69-70 citado por Alvarado y Garrido (2003);
estos estudios se centran en aspectos cognitivos y motivacionales conscientes e inconscientes de los
actores y en el tipo de consecuencias que se derivan de sus acciones.
De la misma manera que existen condiciones para la acción que operan más allá de la capacidad de
conocimiento del actor –condiciones inadvertidas- y que su acción tiene consecuencias desconocidas para
el mismo –consecuencias no intencionadas- los aspectos motivacionales para la acción son solo una parte
de su conducta social, que al ejercerla la va aprendiendo, la va dominando como reflejo, como rutinización
y la va incorporando a sí mismo; este proceso se va interiorizando y se va apropiando de él, a este proceso
Bourdieu ( 2000:133 ) lo llamó habitus.
Postura crítica.
Uno de los representantes de esta perspectiva es el investigador argentino Mario Kaplún quien desde la
postura ambientalista piensa la comunicación organizacional como la disciplina de intersección, como el
nodo de una red conformada por varias organizaciones y grupos. En los trabajos (Kaplún, 2000) se
encuentra el análisis de metáforas del discurso cotidiano; en esta perspectiva de estudio, no puede faltar el
22
análisis de los medios y mensajes, los espacios y proyectos, las relaciones de grupo, y las causas de sus
luchas, la tarea, la conducción de reuniones, las prácticas, la relación ente comunicación interna y externa.
A través de sus investigaciones, Kaplún reconoce que en las organizaciones hay mucha información, el
problema es la falta de comunicación, la necesidad de escuchar a la gente de adentro y de abajo y la
necesidad de entablar una interacción cara-cara. De acuerdo con Marcuse (1968) afirma Kaplún que el
aparato productivo tiende hacia el totalitarismo, en el sentido de que en las organizaciones los de arriba
determinan no solo las ocupaciones, aptitudes y actitudes socialmente necesarias, sino también las
necesidades y aspiraciones individuales. De ese modo borra la oposición entre la existencia privada y
pública, entre las necesidades individuales y sociales y la tecnología, se ha instrumentado para instituir
formas de control social puesto que determina las formas de producción y las necesidades existentes
(Marcuse, 1968), es decir, la libertad está controlada y manipulada por las formas de producción,
distribución y tecnología. Su mayor fortaleza radica en hacer pensar a los individuos y los grupos que son
ellos quienes deciden qué hacer, sin darse cuenta que las opciones que tienen están no solo sugeridas,
sino controladas y previamente delimitadas.
Esta práctica productiva se refleja en sus interacciones a nivel social, por lo que en proceso la sensación
de impotencia e incertidumbre, provoca desinterés, y apatía; se genera una necesidad de autoprotección,
y realizar una serie de acciones que le resguarden y entre ello se encuentra la innovación, pero también la
corrupción y la “tranza”.
Otro de los intereses de esta postura fue descubrir lo que la gente valora, espera y desea del sistema de
comunicación para que mejore la organización. Se propone investigar qué es lo que funciona bien y por
qué; reconoce que también deben descubrirse aquellas formas deficientes de comunicación (injustas,
problemáticas, abusivas) que tienen un potencial positivo relacionado con el trabajo.
Entre los métodos y técnicas empleados, se busca encontrar las metáforas de autopercepción, se propone
iniciar la búsqueda por los bordes. Utilizan técnicas proyectivas e historias familiares para analizar los
imaginarios sobre la organización. Los dibujos colectivos son parte de las discusiones de esta tendencia,
así como los talleres de discusión, aunque preferentemente se inclinan por realizar análisis del discurso.
COMUNICACIÓN Y CAMBIO DE PARADIGMA. LA NUEVA TEORÍA ESTRATÉGICA

Rafael Alberto Pérez. El estado del arte en la Comunicación Estratégica. Mediaciones Sociales, Nº 10, I semestre 2012
La NTE refunda la estrategia desde la comunicación.
¿Qué plantea?
 Un enfoque más consensual. El conflicto va unido a interdependencias y en las que la

cooperación y negociación dan mejores resultados que la confrontación
 Una orientación más dialógica y participativa de la Estrategia. La lideran economistas y han
olvidado que la comunicación es la madre de lo intangible y posibilitadora de todos los
consensos.
 Compartir el conocimiento ha recibido una respuesta parcial. Se tropieza con una visión
competitiva de las situaciones y con la ausencia de la comunicación en las actuales
formulaciones.
La Estrategia que surge de esta refundación difiere sustancialmente de la teoría que todavía hoy se imparte
en las Business School: la NTE es una teoría general de la estrategia y no solo militar; trabaja desde un
nuevo paradigma científico: la complejidad; tiene un nuevo sujeto: el ser humano relacional; mira las
situaciones sociales desde una nueva perspectiva dialogante. Una teoría articuladora necesitaba un
sistema de articulación y lo encuentra en la comunicación. Ya no se trata de una conexión: es toda una
alianza.
1. Una nueva teoría estratégica menos geométrica y más hermenéutica, menos racional y más racional.
2. Concebir la estrategia como una ciencia de la relación y de la articulación social: es una trama
dinámica y multidimensional de relaciones construidas sobre precepciones valoradas.
23
3. Ponerse en el lugar del otro, da a la estrategia una orientación dialogante, negociadora y cooperativa.
El primer paso es conocer, entender y respetar la percepción ajena.
4. Adicionarle a los factores económicos otros más relacionales e intangibles. En el mundo flexible y
cambiante, los jugadores individuales y colectivos se ven obligados a adaptarse.
5. Propicia otros tipos de reglas: - Reglas hermenéuticas: apoyo en el momento de interpretar. – Reglas
de elección: ayudan a gestionar su discurso
Propone 7 cambios con respecto a las formulaciones al uso:
1) En el paradigma: de la fragmentación a la complejidad.
Fragmentación metodológica: Estudiar ordenadamente las partes por separado. Característica:

simplicidad. La ciencia nueva nos aporta la visión de un mundo complejo y lleno de cambios
constantes.
Fragmentación académica: Ciencias que son estudiadas en las universidades. Y que limitan para
la captación de lo complejo. La NTE permite aplicar a todos los campos de la actividad humana.
2) En el sujeto: del actor racional al hombre relacional. El ser humano como sujeto relacional es la pieza
clave para que los modelos estratégicos aterricen. Las estrategias son elaboradas por humanos con
razones y emociones, pero sobretodo con sus incoherencias, contradicciones, estados de ánimo, etc
3) En la organización: de unidad de producción a nódulo de innovación y de significación. La estructura de

gobierno va a dejar de ser jerárquica y pasa a ser una con flujos de elementos que se autoproducen para
lograr su sostenibilidad y competencia.
4) En el objeto de estudio y en el enfoque: de lo contingente a lo inmanente y de ciencia del conflicto a

ciencia de la articulación. La NTE propone que el objeto de estudio sean los procesos humanos de
elección de estrategias. Y frente a un enfoque conflictivo propone un dialogante mediante la articulación
adecuada de las percepciones plurales.
5) En la matriz de estudio: de la Economía a la Comunicación. La estrategia es reformulada y el lugar

desde donde se haces es desde la comunicación. Desde allí se estudian las relaciones humanas
6) En el método: nuevas herramientas. Se deben aplicar métodos complejos que tengan la capacidad de
describir intersecciones, flujo, los movimientos de los sistemas no lineales, relaciones en la red. Lo
métodos preceden de otras disciplinas.
7) En la metodología: nuevos modelos. Los nuevos modelos estratégicos generan nuevas rutas y
contextos, por lo tanto, nuevas formas de hacer las actividades
El cambio en el paradigma central: adiós a un mundo fragmentado, lineal y estático
El cambio: El ser humano se aferra a visiones del entorno que ha heredado, por lo tanto, se le hace difícil
cambiar la manera como entiende el mundo. Por la era en que se enfrenta la humanidad no sería funcional
seguir con modelos estandarizados y controlables.
Fragmentación. Esta ciencia ha dado resultados durante 3 siglos. Para estudiar algo complejo se estudiaba
por separado.
Causalidad Linealidad: Señala que existe un sistema lineal y que solo siguen un determinado orden. Se
emplean para proyectar acciones que se quieren que suceda generando potenciales soluciones.
Estatismo: Cuando no varían procesos y todas las transformaciones son obstaculizadas por pensamientos
que no se enfrentan a cambios.
EL MUNDO DE LO FLUÍDO
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Nos encontramos en un momento acelerado que nos hace vivir un cambio permanente. La era de la
discontinuidad, lo que era seguro ayer hoy no lo es. Es necesario perder el miedo a entrar a zonas de
incertidumbre.
Para cambiar la visión del mundo y captar las dinámicas que nos ofrece, debemos estar decididos a tirar el
lastre que nos impide pensar en lo fluido
El cambio a lo fluido lo debemos hacer en zonas desordenadas, caminar por mundos fronterizos y entender
que solo se cambia cuando se logra inaugurar un nuevo territorio
Pensar en cambiar internamente, para generar cambios en el entorno y aceptar a los demás tan cual como
son.
SEGUNDO CAMBIO. Pasar del actor racional al hombre relacional:
Sujeto activo y pasivo de la estrategia. El hombre que se ve como sistemas abiertos, dinámicos y complejos,
insertos en una trama de relaciones en la que participamos transformándola y al mismo tiempo
transformándonos.
Tercer cambio. En la Organización. De unidad de producción a red de innovación y de significación
La manera de ver y entender las organizaciones. Los seres humanos se asocian para alcanzar metas, que
difícilmente lo pueden hacer de forma individual.
El concepto de organización surge en un contexto de grandes cambios en los modos de producción del
siglo XIX en un momento de ruptura del orden regulado y de disgregación social.
La organización es el gran sujeto de la estrategia:
- En una O. no se puede manejar la improvisación y menos si se manejan metas a largo plazo.
- Las personas que pertenecen a una organización donde se manejen estrategias claras, deben alinearse
hacia las metas ya sean a medio o largo plazo.
Cuarto cambio: En el objeto, concepto y enfoque. De ciencia del conflicto a ciencia de la articulación.
Otra manera de pensar y hacer la Estrategia
Cambio en Objeto: El objeto de estudio debe ser la capacidad estratégica humana y los procesos que le
permiten adoptar estrategias.
Cambio en el concepto: NO es el paquete de decisiones (esto serían los productos concretos) Estrategia
ES un sistema de procesos permanentes, que impulsados por una capacidad determinada nos ayuda a
conducir nuestro vivir fluido.
Cambio en el enfoque: El cambio se da de un enfoque conflictivo a uno comprensivo y dialogante
El cambio necesario
De la concepción lineal de la comunicación a la compleja
 Relación por íntima conexión entre la comunicación y el pensamiento humano (Vigotsky).

 Homo simbolicus – relación de la comunicación con capacidad simbólica, cultura y humanidad
(Cassirer).
 La comunicación no es competencia sólo de comunicadores, estos deben trabajar intra y
transdiciplinariamente (personas e interacción).
De la concepción plana de la comunicación a la multidimensional.
 Para comunicar necesitamos pensar la complejidad de la comunicación como una manera de

encontrar posibles puntos de encuentro entre las alteridades presentes en cada situación.
 Entender el fenómeno comunicativo en toda su multidimensionalidad
APROXIMACIÓN HACIA LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
La Comunicación Estratégica es, para la Escuela de Comunicación Estratégica de Rosario, una nueva
perspectiva teórica y metodológica abierta a la multidimensionalidad del fenómeno comunicacional; un
enfoque superador de las tradicionales caracterizaciones de receptores y modos de comunicación. “Si
buscamos hablar de comunicación, en la actualidad, ello implica un gran esfuerzo por salirnos del corset
de los mensajes para abordarla en todo su espesor, en tanto fenómeno que está haciéndose y rehaciéndose
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todo el tiempo”4. La comunicación es entendida como un proceso abierto y permanente de sentidos,

superando las visiones tradicionales en que el término “comunicar” se considera como la pura transmisión
de un mensaje, de un emisor a un receptor. Desde la comunicación estratégica se piensa a los estudios
comunicacionales desde la perspectiva de lo fluido, es decir la comunicación ya no centrada en analizar las
significaciones transmitidas sino en relación con su aporte al cambio, a la transformación. “Ya no hay un
mensaje a transmitir sino un problema a resolver” 5.
Este abordaje de los procesos de comunicación implica pensarlos como fenómenos complejos y en
constante movimiento, reconociendo las diferentes realidades y respetando las identidades culturales, los
conocimientos y los modos de percibir y hacer en un tiempo y espacio dado. La comunicación es entonces
el momento relacionante de la diversidad sociocultural y, por lo tanto, el espacio del cambio, de la
transformación.
Se despliega en territorios diversos donde se requiere articular las acciones de múltiples grupos y sectores
que tienen el objetivo, en mayor o menor medida, de aportar a cierta transformación sociocultural en
particular: un cambio social conversacional.
El “encuentro” es un núcleo de la mirada específicamente comunicacional y, las estrategias dispositivos de
comprensión/indagación que trabajan en la constitución de este cambio social conversacional. No son
planes elaborados para ser aplicados, sino dispositivos de investigación-acción flexibles que están
especialmente atentos a lo situacional en tanto espacio fluido, lugar habitado en el que coexisten las
alteridades socioculturales. Se trata de artificios cuya configuración habilita la visibilidad de algo que no pre
existe, sino que emerge con el dispositivo mismo.
La acción y la investigación en comunicación estratégica son pensadas en sintonía acuífera, como un cauce
que genera ambientes ecosistémicos a su paso: “La comunicación es como el agua: gota y gota hace
aguacero y río y mar y nube. Como el agua, cuando comunico hago crecer y entonces cambio. Transformo
y me transformo”6.
La Comunicación Estratégica trabaja con matrices socioculturales (esquemas básicos que describen los
rasgos principales de la lógica de funcionamiento de un grupo social) por lo tanto los actores emergen en
torno a problemáticas, es decir que no son previos al análisis, sino que surgen del recorte operado en
función del objetivo de investigación.
Trabajar de esta manera supone abordar la comunicación desde lo contingente y situacional.
Desde esta mirada se propone una metodología de investigación acción que facilite la integración del
conocimiento circulante a la producción de nuevos conocimientos. “La perspectiva de comunicación
estratégica es hoy ante todo, un espacio de debate, de reflexión en torno a un gran desplazamiento que se
ha producido durante los últimos 20 años respecto de las modalidades de pensamiento y de acción
comunicacional”.7
“En la contemporaneidad las dicotomías han estallado, vivimos en un mundo de realidades virtuales en el
que se hace imperioso concebir nuevos paisajes cognitivos que permitan tejer vínculos entre áreas de la
experiencia que estaban escindidas y minusvaloradas en las perspectivas clásicas y hacer lugar a la
emergencia de nuevas posibilidades completamente inéditas”8.
No parece válido seguir pensando por separado ni por opuestos (sujeto-objeto, cuerpo-mente, individuo-
sociedad) pues el conocimiento no se puede escindir del hombre, toda persona conoce a partir de su
temporalidad, su corporalidad, desde su lugar en el mundo. Como indica Varela “el conocimiento se
relaciona con el hecho de estar en un mundo que resulta inseparable de nuestro cuerpo, nuestro lenguaje
y nuestra historia social”9.
Resulta pertinente traer a colación una frase de Denise Najmanovich quien señala que “todo conocimiento
es una configuración actual del mundo producida en la interacción y el intercambio”10. Los abordajes de la
4 MASSONI, S (2011) “Los desafíos de la comunicación en un mundo fluído” en Comunicación Estratégica.

Comunicación para la innovación. Homo Sapiens Ediciones. Rosario.
5 Ibídem.
6 MASSONI, Sandra. (2008) “Comunicación y desarrollo. Encuentros en la diversidad”. Texto publicado en el libro Grises de la extensión, la
comunicación y el desarrollo. INTA-UNRC

7 MASSONI, Sandra. (2008) “Comunicación y desarrollo. Encuentros en la diversidad”. Texto publicado en el libro Grises de la extensión, la
comunicación y el desarrollo. INTA-UNRC

8 NAJMANOVICH, Denise (2001) “Arte-Tecnología para reinventarla fiesta del conocimiento”. Presentado en las Jornadas “As redes cotidianas de
conhecimentos e a tecnologia no espaço/tempo da escola e em outros espaços/tempos educativos”, Río de Janeiro.

9 VARELA, Francisco (1996) “Conocer”. Gedisa. Barcelona
10 NAJMANOVICH, Denise (2011) “El desafío de la complejidad: redes, cartografías dinámicas y mundos
implicados”. Artículo presentado en el Tercer Seminario Bienal de Implicaciones Filosóficas de las Ciencias de la Complejidad. La Habana, Enero
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complejidad brindan la oportunidad de reinventar el juego del conocimiento. La comunicación estratégica lo

piensa como acción encarnada, colectiva y múltiple. Es un emergente de las actividades cognitivas mismas,
es decir que no consiste sólo en representaciones. No está escindido del campo de experiencias propias.
El conocimiento no está en el objeto ni tampoco en el sujeto, es una tensión que emerge, enactúa a medio
camino entre ambos, tal como señala Varela.
Y habilita un pensar y un hacer distinto en torno a la comunicación. El conocimiento es acción en el mundo
y las estrategias de comunicación son un plan para la acción enactiva: hacen emerger nuevos mundos.
Las imbricaciones de la comunicación, el desarrollo y la mirada estratégica

La Comunicación Estratégica, señala Sandra Massoni, “trabaja desde las raíces latinoamericanas del
pensamiento comunicacional, con los nuevos paradigmas de la ciencia y es subsidiaria de las teorías de la
complejidad, los estudios culturales y las semióticas de la presencia”11. La teoría de la comunicación
estratégica implica una nueva ponderación de la complejidad del mundo. La complejidad no es una suma
de simplicidades; es una manera diferente de vivir, de habitar, de ser en el devenir. Una concepción
dinámica como modo de existencia. Nunca escindida, siempre con otros.
Se invita a pensar a la comunicación y el desarrollo en Latinoamérica como comunicación estratégica
proponiendo una mirada que respete las diversidades presentes en la situación que se desea transformar.
Se trata de explorar las modalidades de construcción de lo social sobre las diferencias, no negándolas. El
modelo de trabajo de la comunicación estratégica, por lo tanto, sostiene racionalidades múltiples, y propicia
modalidades de articulación respetuosas de lo heterogéneo, de las identidades.
Busca indagar en la dimensión comunicacional de la sostenibilidad, considerándola como un espacio en el
que se ponen en juego múltiples conflictos de un sistema de acción social.
Así, lejos de una significación previa la comunicación es una tensión que emerge en la situación misma.
Frente a los problemas de las personas, la comunicación estratégica ofrece la posibilidad de encontrar las
soluciones en conjunto. Se logra un desplazamiento del actor individual o particular frente a un entorno y
una alteridad amenazante y coercitiva, al actor que interactúa y se relaciona con su entorno y con los otros
para convivir mejor con ellos.
El énfasis se desplaza entonces desde la descripción hacia el “poner en común” en relación a un objetivo
de transformación que se define a partir de lo situacional y en el marco de lo fluido.
“La comunicación estratégica es un modelo de desarrollo en tanto es una manera de ser y de transformar.
Un programa de planificación y gestión que aborda problemas reales y no solo debates reales. Un plan
para la acción que busca ir generando puntos de encuentro entre las alteridades presentes en cada
situación”12
Desde este enfoque se propone pensar al desarrollo como transformación. No se trata de alcanzar algo
exterior, el cambio no es un proceso exógeno, sino que es siempre desde adentro. Tal como lo plantea
Fernando Flores “no es posible separar innovación de raíces. Con la innovación la gente se siente
satisfecha porque está participando en un proyecto donde siente que agrega valor al mundo, está haciendo
algo, desde aquello que lo diferencia”13.
Es importante también señalar que desde la Comunicación Estratégica se considera al desarrollo como
desarrollo sostenible. Este concepto de sostenibilidad es inherente a la búsqueda de sistemas de
producción locales, específicos para cada sitio, que promuevan al mismo tiempo condiciones para una
regeneración perpetua del ambiente. Pero a pesar que en América del Sur la idea de la sostenibilidad tiene
vigencia desde la década ‘80 se puede afirmar que el sistema de conocimiento de lo agropecuario en esta
región no ha contribuido a articular y formular estrategias de desarrollo tendientes a promover reales
condiciones de sostenibilidad. Se ha dejado de lado el componente humano de la cuestión. Hasta el
momento la mayoría de los abordajes se han dedicado a investigar los modelos de desarrollo sostenible
sólo mediante instrumentos aislados o yuxtapuestos, lo cual no ha ayudado a formular estrategias de
intervención más integrales.
11 MASSONI, Sandra (2011) “Comunicación Estratégica: innovación comunicacional en sintonía acuífera”.

Publicado en Antología del Instituto Latinoamericano de Comunicación y Desarrollo, Asunción del Paraguay.
12 MASSONI Sandra (2008) “Los desafíos de la comunicación en un mundo fluido”. Ponencia presentada en el VI Encuentro Iberoamericano de
Estrategias de Comunicación. Málaga .España

13 Fernando Flores citado en Massoni, S: “Comunicación y desarrollo. Encuentros en la diversidad”, en
Thornton, R. y Cimadevilla G. (ed.): Grises de la extensión, la comunicación y el desarrollo. INTA- UNRC 2008.
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La Comunicación Estratégica, por el contrario, reconsidera al ser humano como núcleo del debate sobre la
cuestión comunicacional y propone un modelo comunicacional de abordaje transdisciplinario cuyo objetivo
central es la idea de acción concertada para el desarrollo sostenible, entendido como cambio social
conversacional. El mismo facilita la incorporación de la comunicación a los programas de desarrollo como
espacio estratégico de intervención en las dinámicas socioculturales.
MANIFIESTO POR EL COMUNICADOR ESTRATÉGICO Y OTROS CONOCIMIENTOS

BENÉVOLOS
 Dejarse ser fluidamente es estar siendo un comunicador estratégico. Estar abierto al cambio,
a la transformación. Intentar aportar en esa dirección buscando aumentar nuestras capacidades
de conexión, para adaptarnos a un mundo en transformación, un mundo fluido.
 Trabajar con situaciones de comunicación es estar siendo un comunicador estratégico.
Hacernos cargo de la cuestión del lugar como morada: el abordaje de situaciones de comunicación
nos permite concentrarnos en las particulares tensiones que se van dando en torno a una
problemática en un determinado espacio sociocultural.
 Pensar y actuar en las transformaciones es estar siendo un comunicador estratégico.
Habitar nuevos territorios compartidos en el marco de lo fluido, porque es un espacio siempre
dinámico y siempre con otros. El conocimiento es actividad y pensar es dar forma, configurar la
experiencia. Necesitamos ejercitarnos en pensar y actuar para favorecer los vínculos, los
intercambios, la afectación mutua.
 Trabajar en redes y en sistemas complejos evolutivos, es estar siendo un comunicador
estratégico. Porque el contexto no es lo que nos rodea sino lo que nos hace. Estamos siendo,
junto, contra, desde, con...otros. Nunca escindidos.
 Estrategar, también al investigar, es estar siendo un comunicador estratégico. Tenemos
herramientas específicas para esto: las marcas de racionalidad comunicacional como una
modalidad que opera desde una dinámica vincular no dualista, no esencialista; las mediaciones y
las matrices socioculturales como una mirada concentrada en el movimiento generativo de los
grupos y sectores en torno a problemáticas comunicacionales situadas.
 Abordar a la comunicación como fenómeno de segundo orden, es estar siendo un
comunicador estratégico. Si el mundo social no es sólo una estructura definida, sino que también
es producto y componente de una dinámica de estructuración del propio conocimiento, tenemos
que pasar del pensamiento producto al pensamiento configurativo como actividad poiética
multidimensional. Aquí, la propuesta es no renunciar a promover lo que creemos bueno y
asociarnos con quienes compartimos ese deseo, pero sin olvidar ni por asomo que eso no tiene
que ver ni con la verdad ni con el bien. Y que lo que es bueno lo es hoy y para alguien, no para
todos y en cualquier momento. El universo como red fluyente o entramado relacional; la
comunicación como una mirada especializada en las modalidades del vínculo macrosocial.
 Reconocer y operar distintas racionalidades comunicacionales es estar siendo un
comunicador estratégico. Nuestro desafío como comunicadores es construir una gramática
transformacional centrada en la acción y en la poiesis. Se trata de una reconfiguración de nuestras
formas de producir, validar y compartir lo que hacemos. Nuestras estrategias de comunicación son
dispositivos de inteligibilidad de las alteridades socioculturales que buscan conjugar de múltiples
maneras los distintos niveles del cambio -deseable y posible- en una situación dada.
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Reporte Laboral Marzo 2019

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Comunicación Institucional– Articulación con Análisis Administrativo

Cuadernillo de Cátedra 2019 - Prof. Marcela Rios

¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL?

La definición propuesta se centra exclusivamente en aquellas comunicaciones que se producen dentro de

Estudio de los fenómenos comunicativos

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: UNA APROXIMACIÓN CONCEPTUAL.

IDENTIDAD E IMAGEN CORPORATIVA

1 VILLAFAÑE, J. Op. Cit., 1998.

LA CO Y SU INTEGRACIÓN CON LA VISIÓN, MISIÓN Y ESTRATEGIA DE LA

La comunicación es un elemento fundamental para la transmisión de la visión institucional. Senge (1992),

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Trelles se adscribe al siguiente patrón3:

 Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y CULTURA

La cultura de la organización es otra faceta esencial de la identidad de una organización, es un aspecto

de quedar en quimera o simple “ilusión” si no se avanza en su realización movilizando recursos, esfuerzos,

Las facetas hard de la organización

La estructura integra también diversos elementos de comunicación para su adecuada implantación y

Las facetas soft de la organización

(reclutamiento y selección de personas, formación, desarrollo de equipos, compensaciones, gestión de la

FILTROS, BARRERAS Y FUENTES DE DISTORSIÓN EN LA COMUNICACIÓN

EN BUSCA DEL DESENREDOS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL.

Griselda Guillen Ojeda (México),

Enredos. La comunicación organizacional.

Entre los conceptos de comunicación organizacional se encuentra el de la investigadora cubana Saladigas

Las tendencias teórico-metodológicas identifican tres grandes paradigmas ontológicos: la visión

Enredo. Estudios positivistas o empírico- analíticos.

apropiadas para teorías interrelaciones hipotético-deductivas de enunciados que permiten la deducción de

Perspectiva psicológica en el ámbito organizacional.

Otro camino. Estudios dialécticos o de la acción crítica.

Caminos en América Latina y México. Positivismo contemporáneo o neopositivismo.

COMUNICACIÓN Y CAMBIO DE PARADIGMA. LA NUEVA TEORÍA ESTRATÉGICA

La NTE refunda la estrategia desde la comunicación.

 Un enfoque más consensual. El conflicto va unido a interdependencias y en las que la

Propone 7 cambios con respecto a las formulaciones al uso:

1) En el paradigma: de la fragmentación a la complejidad.

Fragmentación metodológica: Estudiar ordenadamente las partes por separado. Característica:

3) En la organización: de unidad de producción a nódulo de innovación y de significación. La estructura de

4) En el objeto de estudio y en el enfoque: de lo contingente a lo inmanente y de ciencia del conflicto a

5) En la matriz de estudio: de la Economía a la Comunicación. La estrategia es reformulada y el lugar

El cambio en el paradigma central: adiós a un mundo fragmentado, lineal y estático

De la concepción lineal de la comunicación a la compleja

 Relación por íntima conexión entre la comunicación y el pensamiento humano (Vigotsky).

 Para comunicar necesitamos pensar la complejidad de la comunicación como una manera de

APROXIMACIÓN HACIA LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

todo el tiempo”4. La comunicación es entendida como un proceso abierto y permanente de sentidos,

4 MASSONI, S (2011) “Los desafíos de la comunicación en un mundo fluído” en Comunicación Estratégica.

comunicación y el desarrollo. INTA-UNRC

comunicación y el desarrollo. INTA-UNRC

conhecimentos e a tecnologia no espaço/tempo da escola e em outros espaços/tempos educativos”, Río de Janeiro.

complejidad brindan la oportunidad de reinventar el juego del conocimiento. La comunicación estratégica lo

Las imbricaciones de la comunicación, el desarrollo y la mirada estratégica

11 MASSONI, Sandra (2011) “Comunicación Estratégica: innovación comunicacional en sintonía acuífera”.

Estrategias de Comunicación. Málaga .España

MANIFIESTO POR EL COMUNICADOR ESTRATÉGICO Y OTROS CONOCIMIENTOS

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