Etsrategia Procesos Texto de Estudio

MBA Estrategia: Objetivos,
proceso estratégico y
formulación
Objetivos
Concepto y Evolución de la Estrategia
Objetivo General
• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos
• Entender la conceptualización de la estrategia de
empresa, sus diferentes enfoques y metodologías
para el abordaje estratégico empresarial.
Objetivos Estratégicos de la empresa
Objetivo General
• Manifestar a los formandos que los objetivos
estratégicos son los resultados que una empresa
pretende alcanzar, su importancia en la consecución
del éxito y la motivación de sus colaboradores
0
Objetivos
El Proceso Estratégico
Objetivo General
• Trasmitir al formando todos los pasos que se deben
llevar a cabo para la elaboración, seguimiento y
cumplimiento del plan estratégico.
Formulación de la Estrategia
Objetivo General
• Conocer el proceso establecido para la formulación
de la estrategia y sus diferentes alternativas.
INDICE
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1. Concepto y Evolución de la Estrategia
1.1. Concepto de la estrategia

1.2. El éxito de la estrategia
1.3. Estrategia de empresa y de negocio
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa
1.5. Medir el beneficio
1.6. Visión y misión
1.7. El análisis sectorial
1.8. Análisis dinámico del Entorno
1.9. Análisis del atractivo del sector: Las Cinco
Fuerzas de Porter
1.10. Factores claves de éxito
1.11. Análisis interno
1.12. Cadena de Valor
1.13. Capacidades Básicas y Dinámicas
2. Objetivos Estratégicos de la empresa
2.1. Introducción
2.2. Maximizar el valor de los accionistas
2.3. Crecimiento sostenido
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes -
Estructura
2.5. Fidelización de clientes
2.6. Satisfacción de clientes
2.7. Optimización de los plazos de entrega
2.8. Calidad de procesos
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento
2.10.Incentivación y motivación de recursos humanos
2.11. Mejores prácticas y habilidades (Best Practices)
2.12.Activos intangibles - Capital intelectual
2.13.Renovación Backoffice - Inversiones en TIC
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3. El proceso estratégico
3.1. El proceso estratégico

3.2. Diferencias entre estrategia y táctica
3.3. Dimensiones de la estrategia
3.4. Criterios para una estrategia eficaz
3.5. La estrategia como plan
3.6. La estrategia como patrón
3.7. Tipos de estrategias
3.8. Estrategias en torno a – qué
3.9. La estrategia como posición
3.10.La estrategia como perspectiva
4. Formulación de la estrategia
4.1. El concepto de estrategia corporativa

4.2. Relacionar las oportunidades con los recursos
4.3. Identificación de la competencia corporativa y de los
recursos
4.4. Identificación de los puntos fuertes y las fuentes de las
capacidades
4.5. Evaluación de estrategias de negocios
4.6. Principios de la evaluación de las estrategias
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Estrategia: Objetivos,
proceso estratégico
y formulación 1.1. Concepto de estrategia
En la actualidad toda organización o empresa,

1. Concepto y evolución de la cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestión y
estrategia funcionamiento sobre un concepto que se considera
fundamental: la estrategia. Estrategia para la guerra,
para el deporte y, por supuesto, estrategia para la
empresa en lo que se refiere a planificación,
organización, gestión de sus recursos humanos,
marketing, etc.
La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza

la dirección de la empresa, la cual persigue que su
organización funcione de manera eficiente, y la mejor
manera de que ello ocurra es que no existan conflictos
en la misma.
Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá

planificar su estrategia en función de los objetivos que
persiga, para lo que deberá definir claramente lo que
quiere conseguir, la forma de conseguir los objetivos
fijados y, posteriormente, un sistema de control. Es lo
que se denomina Formulación e Implantación de la
estrategia, las cuáles no se quedan sólo en el estudio
previo, sino que en la práctica se desarrollan de
manera simultánea.
Con la formulación de la estrategia, la dirección de la

empresa define los objetivos que pretende alcanzar.
Para ello, parte de un análisis de su propia empresa,
así como del entorno que la rodea. Con la puesta en
práctica del análisis anterior, la empresa busca ser
competitiva en el mercado, lo cual ha de permitirle
obtener beneficios superiores a los alcanzados por la
competencia.
El instrumento más común que se emplea para
realizar un completo análisis de la empresa y del
entorno que la rodea es el llamado Análisis DAFO. Esta
matriz permite identificar internamente las
Debilidades y Fortalezas de la empresa, así como las
Amenazas y Oportunidades que ofrece el mercado en
el que ésta desarrolla su actividad. Este método de
análisis tiene una alta consideración y una elevada
valoración por parte de las empresas y organizaciones
que lo utilizan gracias a su sencillez y, a su vez, a la
amplitud que abarca en su marco de análisis.
Empresas dinámicas, en constante cambio
Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir una

amenaza del mercado en una oportunidad de negocio.
Para concluir este apartado, se ofrecen definiciones

formales del concepto de estrategia:
- La definición de las metas y objetivos a largo plazo de

una empresa, la adopción de acciones y la asignación de
los recursos necesarios para la consecución de estos
objetivos. Alfred Chandler, Strategy and Structure
(Cambridge, MA: MIT Press, 1962).
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- ...es el patrón de objetivos, propósitos o metas y de
las principales políticas y planes para alcanzarlos,
planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de
compañía que pretende ser. Kenneth Andrews, The
Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, La estrategia empresarial,
1971).
en una palabra, es ventaja
- La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva.
competitiva... El único propósito de la planificación
estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja
sostenible sobre sus competidores. La estrategia
corporativa supone, así, un intento de alterar las
fortalezas relativas de la compañía para distanciarse
de sus competidores de la manera más eficiente.
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist
(Harmondsworth: Penguin Books, 1983).
1.2. El éxito de la estrategia
El equipo directivo que diseña una determinada

estrategia lo hace porque de esta manera considera que
logrará los fines que se propone para la supervivencia
de la empresa.
Como venimos diciendo, la empresa debe saber

responder claramente a dos preguntas: ¿qué objetivos
perseguimos?, y ¿qué acciones hemos de desarrollar
para el logro de tales fines?
En el campo de la Dirección Estratégica se consideran

unas condiciones claves para el logro del éxito de la
estrategia:
a) Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los

objetivos marcados han de tener estas características,
entendiendo la coherencia como las posibilidades reales
de la empresa para conseguirlos. El hecho de que sean
a largo plazo lo relacionamos con la difícil vuelta atrás
que tienen las decisiones estratégicas que se toman.
b) Conocimiento profundo del entorno competitivo.
La empresa debe conocer las reglas del juego a la
perfección, lo que le facilitará ventajas competitivas
siempre que sea dinámica y sea capaz de mover a
tiempo sus piezas.
c) Valoración objetiva de los recursos. La empresa,

persona u organización, o cualquiera que aplique
estos principios, debe considerar la autocrítica como
elemento indispensable para poder competir. Es la
misma empresa quien mejor se conoce. Una vez que
está al tanto de sus fortalezas y debilidades tratará de
reducir los aspectos negativos con el fin de apuntalar
los aspectos positivos.
d) Implantación efectiva. Una vez que hemos

formulado la estrategia aplicando los anteriores
conceptos, toca implantarla con éxito para competir
en un entorno tan dinámico como el actual.
Elementos de las estrategias de éxito

Éxito en la estrategia.
Estrategia
de éxito
Implantación efectiva
Objetivos Conocimiento
profundo del Valoración
sencillos,
entorno objetiva de
coherentes y
competitivo recursos
a largo plazo
1.3. Estrategia de empresa y de negocio

La estrategia, como todos los aspectos de la empresa,
tiende hacia la obtención de beneficios, por lo que
trata de superar la rentabilidad del capital al coste de
oportunidad del mismo.
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Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá
considerar qué le otorga mayores beneficios en
términos de rentabilidad: si destinar sus esfuerzos a
la elección del sector adecuado, o luchar por
conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre
sus competidores. Siempre tratamos de conseguir
una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad
superior depende fundamentalmente de dos
factores:
a) El sector en el que nos encontramos. Por

ejemplo, durante años las empresas de acero
inoxidable fueron sistemáticamente más rentables
que las de acero común.
b) La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre

las demás del sector. Durante años ciertas
empresas han sido mucho más rentables que el
resto de sus competidoras.
Fuentes de rentabilidad superior

La rentabilidad en base a una estrategia.
Rentabilidad
¿Cómo “hacemos” dinero?
Atractivo del Ventaja

sector: competitiva:
¿En qué sectores ¿Cómo competir

debemos estar? en el sector?
Estrategia Estrategia
corporativa de
negocio
En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa

de lo que es estrategia de negocios.
a) La estrategia corporativa define el ámbito de la
empresa en términos de sectores y mercados,
selecciona el ámbito en el que la empresa compite.
b) La estrategia de negocios se ocupa de cómo

compite la empresa en el mercado seleccionado.
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa
A nivel directivo la estrategia se emplea como el

medio para realizar diversas funciones, como:
a) Ser el soporte de los procesos de toma de

decisiones: aporta sencillez y coherencia a las
decisiones que se toman en la empresa, tanto en las
pequeñas del día a día como en las más importantes.
La unidad en las decisiones de la empresa, en cuanto
a que todas sigan una misma dirección, es
fundamental para alcanzar el éxito.
b) Proceso de coordinación y comunicación: responde

al concepto de planificación estratégica, que sirve
para lograr la coordinación y el consenso de las
decisiones empresariales.
c) Meta: el propósito estratégico. Una estrategia de

éxito se orienta a largo plazo y persigue como fin
último la supervivencia de la empresa.
Otro punto de vista de la empresa: Shareholders –

Stakeholders
Este apartado, que denomino como “otro punto de

vista de la empresa”, abarca a todas aquellas personas
u organizaciones que, de una u otra forma, se
benefician de la implantación con éxito de una
estrategia en una determinada empresa.
Shareholders
Son los accionistas de la empresa.

La estrategia corporativa
define el ámbito de la
empresa en términos de
sectores y la estrategia de
negocios se ocupa de
cómo compite la empresa
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Stakeholders
Son los grupos que tienen interés en que la empresa

sobreviva. Estos grupos de interés (personas u
organizaciones) pueden afectar o verse afectados por
las decisiones de la empresa en la que están
interesados.
La actividad de la empresa no sólo afecta a los

accionistas, sino también a sus trabajadores,
consumidores (clientes), competidores, y a la sociedad
en general. Por ello es preciso analizar las
consecuencias de las acciones empresariales para los
diversos grupos. Este análisis de las consecuencias y la
implantación de mejores prácticas empresariales
constituyen parte de la responsabilidad social de la
empresa. Actualmente existe un gran interés en la
mejora el comportamiento ético de las empresas tanto
por parte de las empresas como de las
administraciones públicas y diferentes grupos sociales.
El comportamiento ético de las empresas
1.5. Medir el beneficio
Los beneficios que crea una empresa no son

fácilmente medibles, pues están en función de a qué
persona u organización le interesen los resultados o la
supervivencia de la misma.
En el caso de los accionistas sí que se pueden medir

los beneficios económicos que le reportan sus
acciones. Es el caso más sencillo de medición del
beneficio. Más compleja resulta la medición para los
stakeholders, puesto que cada uno de ellos tiene
diversidad de intereses en la empresa, partiendo de la
supervivencia de la misma.
A continuación ponemos algunos ejemplos de

intereses posibles de cada uno de estos grupos:
a) Clientes. Creación de valor para sí mismos con los

productos o servicios que requieren de la empresa.
b) Competidores. Los resultados de la empresa, la

organización interna.
d) Entidades financieras. La solvencia de la empresa.
e) Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la empresa.
f) Sindicatos de trabajadores. La defensa y protección derivadas de las condiciones de trabajo de

los empleados.
g) Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver a la sociedad: vinculación con las actividades
ciudadanas, respeto al medio ambiente,...
h) Estado. Los beneficios de la empresa, respecto a los impuestos que recauda.
1.6. Visión y misión
Visión
La Visión de una empresa, organización o persona, es cómo ve la misma un determinado negocio

en un futuro fijado.
Misión
Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de los considerados
anteriormente. En otras palabras, es la función de una organización dentro de su particular visión
del entorno.
Se aconseja formular la Misión desde una perspectiva del cliente y no centrados en una tecnología.
El ejemplo que se suele dar es el de las empresas de ferrocarriles, para las cuáles su misión original
era poner trenes en funcionamiento. Estaban enfocados a una tecnología.
Si los ferrocarriles definen su misión en términos de transportar pasajeros y carga de forma rápida
y cómoda, cuando el autobús o el avión pasaron a ser los medios de transporte preferidos por los
consumidores pudieron plantearse cambiar de tecnología y entrar en el transporte carga, sin
embargo ese nicho no fue explotado.
Ejemplo de misión y visión de empresas
Walt Disney
Visión: Cada vez más gente se quiere divertir y de formas muy variadas.
Misión: Divertir a la gente.
1.7. El análisis sectorial
En el análisis externo, vamos a ver cómo afecta el entorno al funcionamiento de la empresa en

cuanto a oportunidades de aumentar su beneficio. Realizaremos el imprescindible análisis externo
que nos guía en la definición y puesta en práctica de la estrategia.
Con el análisis sectorial se pretende:
a) Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad.
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b) Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la
empresa, siendo esta última menor cuanto mayor sea la primera.
c) La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor.
Por ejemplo, el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas
de mayor edad, ya que existen múltiples oportunidades de negocio que se abren con la atención
a las personas de la tercera edad.
d) Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.
e) Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la

competencia.
Se trata, por tanto, de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien
atendida por los competidores?, o nosotros con nuestros recursos, ¿Qué parte podemos atender
mejor?
1.8. Análisis dinámico del entorno
Relación información – tiempo – cambio
Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que éste puede propiciar beneficios
importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación, se observa lo importante que
es la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de ella y
saber utilizarla en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con el
margen de tiempo que le permite ese dinamismo para llevar a cabo los cambios más rápida y
adecuadamente que sus competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las
condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas
condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir.
Análisis dinámico del entorno
Objetivo:
DAFO dinámico
Transformar:
- Amenazas en
Oportunidades
- Debilidades en
Fortaleza
Acontecimiento
Tiempo
Del análisis del entorno al análisis sectorial
El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al

funcionamiento de la empresa, directa o indirectamente.
Por ello la Empresa debe hacer un estudio del entorno, y
en él distinguir lo que es simplemente importante de lo
que es realmente imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado la

estrategia de una empresa, ya sean factores políticos,
económicos, sociales,.... Todos pueden generar
oportunidades de negocio para la empresa. Lo que interesa
es saber de qué manera estos factores globales del
entorno (macro entorno) afectan al entorno sectorial de la
empresa (micro entorno). Un entorno sectorial compuesto
por clientes, proveedores y competencia.
Determinantes del beneficio sectorial: demanda y

competencia
Un Entorno en continuo cambio.
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios
suficientes que garanticen la supervivencia de la empresa.
Al mismo tiempo, con nuestros productos o servicios
tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en
general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean

valor para quien los disfruta, el precio de los mismos crece,
aunque éste dependerá de las condiciones en las que la
empresa compita, la estructura del sector, la intensidad de
la competencia...etc.
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en

un sector dependen de:
a) El valor del producto o servicio para el cliente.
b) La intensidad de la competencia.
c) El poder de negociación relativo en los diferentes niveles

de la cadena de producción.
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La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en qué estructura
de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro del mismo y el
comportamiento de la competencia, lo que favorecerá el dinamismo de nuestra empresa, y ello
deberá traducirse en beneficios económicos. Observamos en el siguiente cuadro la tipología de
estructuras sectoriales que se dan en el mercado.
Tipología de estructuras sectoriales
Competencia Oligopolio Duopolio Monopolio

perfecta
Concentración Muchas Empresas Pocas Empresas Dos Empresas Una Empresas
Barrera de
entrada y salida No hay Barreras significativas Importantes
Depreciación Productos
del producto Posibilidad de diferenciación
homogéneos
Información Flujo Imperfecta

perfecto
Paradigma ERC
Estructura – Conducta - Resultado
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este es

el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura del sector
condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.
1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de
Porter
Dentro del análisis del entorno sectorial,

indiscutiblemente, hay que mencionar a Michael Porter
(Harvard Business School). Porter considera que el
nivel de intensidad de un sector y su rentabilidad
vienen determinados por las propias características de
dicho sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de

analizar y clasificar los factores que afectan a un sector
determinado. Porter considera que la rentabilidad de
un sector (tasa de rendimiento sobre el capital
invertido) está determinada por cinco fuentes de
presión competitiva.
En el siguiente gráfico, observamos esquemáticamente

el modelo que desarrollamos en los siguientes
apartados.
Las Fuerzas de Porter.
Las cinco fuerzas de Porter
Suministradores
Poder de negociación Amenaza

de
sustitución
Competidor
Productos Productos
Potenciales
es en el sustitutivos
sector
Amenaza
de nuevos
entrantes Poder de negociación
Clientes
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La competencia de los productos sustitutivos
Cada vez aparecen más productos que, aparentemente, poseen las mismas características del
producto original. Además de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la
aparición de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de éstos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos que no tienen productos que los sustituyan, por
lo que en este caso el consumidor debe aceptar el precio que se impone si quiere disfrutar de los
mismos. Se dice entonces que la demanda es inelástica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la comunicación por mensajería o las empresas de
telefonía, han encontrado en los últimos años la competencia de productos sustitutivos
proveniente de la adaptación de las nuevas tecnologías, como por ejemplo el correo electrónico
o las redes sociales. En este caso el consumidor es más sensible al precio, por lo que se dice que
la demanda es elástica con respecto al precio. En este caso los precios disminuyen y el margen
de beneficio es escaso, puesto que además de la calidad se compite en el precio del producto.
Pero no siempre el consumidor compra el producto sustitutivo por razones de precio. La relación
de confianza del consumidor con un producto es mayor cuanto más complejas sean las
necesidades satisfechas por el mismo. En este caso al consumidor no le importa pagar más por
un producto que ya conoce y que le da óptimos resultados antes que arriesgarse a adquirir un
nuevo producto, aunque sea más barato.
Además, el producto original (el más caro) se ve beneficiado cuando el producto sustitutivo es
una copia mala y barata del original. En este caso se refuerza la relación entre el producto y el
consumidor. La imitación de ropas de marca o de perfumes son claros ejemplos de lo que
estamos hablando.
9.2. Amenaza de entrada de nuevos competidores
Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es
superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo será muy grande
y rápida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece dicho mercado.
En este momento, podemos estudiar si un sector es atractivo o no, lo que depende de la

existencia de barreras de entrada y salida. Es por esta razón que un sector será contestable
cuando no existan estas barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del sector
(ley de la oferta y la demanda), sin que influya el número de empresas que existan en el sector.
La existencia de barreras de entrada trae consigo los llamados “costes hundidos”, que son
aquellos que debe afrontar la empresa para invertir a través de determinados activos sin poder
recuperarlos cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay “costes hundidos” las empresas “utilizan” el sector, en el
sentido de no estar interesadas en su supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que
pueda generar en un momento determinado, cuando han extraído intensivamente estos
beneficios, se marcharán.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean barreras de entrada, que son las siguientes:
a)Inversión necesaria. En determinados sectores la
inversión que se necesita tan solo para formar parte
de los mismos es tan amplia que las empresas no
pueden afrontarla, por muy grandes que sean. Esto es
lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros,
en el que Boeing y Airbus tienen un dominio tan
aplastante del mercado que difícilmente otras Un sector será atractivo
empresas pueden competir con ellos. Otros sectores
no tienen costes de entrada tan fuertes, como suele cuando no existan estas
ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario. barreras, en el que los
b) Economías de escala. Hay sectores en los que la
precios dependen del
pequeña producción no es eficiente para la empresa, nivel competitivo del
por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que sector (ley de la oferta y la
ocurre con las empresas de publicidad, donde se dan
importantes costes fijos y en las que los costes
demanda), sin que influya
variables apenas se aprecian en función de la cantidad el número de empresas
producida, sobre todo si esta es pequeña. Es por esta que existan en el sector
razón, que una empresa que desee formar parte de
este sector tendrá que decidir si entra con una escala
pequeña de producción, lo que implica costes
unitarios muy importantes, o bien entra con una gran
capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a
que dicha capacidad sea infrautilizada mientras el
volumen de producción no sea suficiente, con los
costes que ello conlleva.
c) Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los

primeros en llegar a un sector, unido a otros factores -
como el abastecimiento de una materia prima o las
economías de aprendizaje-, provocan que la empresa
que ya está dentro del sector tenga ventajas en costes,
lo que supone un impedimento importante para
aquellas empresas que quieren formar parte de ese
sector.
d) Diferenciación del producto. Es muy difícil para una

empresa que entra nueva en un sector competir
contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es
que estas empresas asentadas a las que nos referimos
cuentan ya con una marca reconocida y una clientela
fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar
importantísimas inversiones en publicidad, un coste
que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la
que ya es su competencia en el sector. Otro camino
que pueden recorrer estas nuevas empresas para no
gastar tanto en publicidad es competir en precios con
las empresas establecidas, o bien actuar en nichos de
mercados que ésta no considera.
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e) Acceso a canales de distribución. Esta barrera es
muy importante, ya que el consumidor final no tendrá
posibilidad de adquirir el producto, si no lo ve en el
punto de venta. Y para una empresa nueva en el
La efectividad de las sector, no es sencillo ocupar un lugar en los canales de
barreras de entrada para distribución, los cuales ya están ocupados por las
disuadir a las empresas empresas conocidas. Además, muchas empresas
noveles no tienen esa relación de confianza con el
entrantes depende de los vendedor final como para ocupar un puesto de
recursos con los que ésta privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de ello es lo
cuente. que ocurre en los supermercados, donde el espacio
está limitado al que ofrecen las estanterías y que ya
están ocupados por las empresas asentadas en el
sector. Y es que si se impide el acceso a los canales se
imposibilita el éxito de la empresa.
f) Barreras administrativas y legales. Son las impuestas

por los gobiernos y organismos superiores, y se
relacionan con la obtención de licencias expedidas por
autoridades públicas, patentes, copyright, requisitos
relacionados con el medio ambiente, la seguridad,...
Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis
y televisiones (licencias), los trabajos de investigación
(patentes),... Estas barreras, que cada vez son mayores
(sobre todo en lo relacionado con calidad y medio
ambiente), suponen costes importantes para la
entrada de nuevas empresas.
g) Represalias. Referidas a las revanchas que pudieran

tomar las empresas ya existentes en el sector, según
interpreten la entrada de la nueva empresa. Estas
represalias podrían consistir en campañas de
publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta
asfixiar a la nueva empresa, cuyo margen de beneficios
será inferior porque está empezando. Esta última
medida conllevaría la ruina de la nueva empresa. En
función de la reacción de las empresas establecidas,
entrarán más o menos empresas nuevas.
h) Eficacia de las barreras de entrada. Al hablar de la

eficacia de las barreras de entrada, hay que considerar
diversas opiniones. Por un lado, los estudios realizados
por Bain y Mann encontraron que la rentabilidad es
superior en sectores con barreras de entrada muy altas
que en aquellos en las que son relativamente bajas.
Por otro lado, George Yip no cree que la razón de que Un mercado altamente competitivo
las empresas decidan no entrar en un determinado
sector de su interés sea debido a las barreras de
entrada, puesto que esas barreras pueden superarse, si
se cuenta con los recursos y capacidades suficientes
para poder competir. Es por este razonamiento que
podemos concluir diciendo que la efectividad de las
barreras de entrada para disuadir a las empresas
entrantes depende de los recursos con los que ésta
cuente.
Rivalidad entre competidores establecidos
La situación actual del mercado en cualquiera de los

sectores que se nos ocurra viene marcada por la
competencia entre empresas y la influencia de ésta en
la generación de beneficios. Si las empresas compiten
en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino
que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae
la entrada de nuevas empresas.
En los sectores en los que no se compite en precios, se

compite en publicidad, innovación, calidad del producto
o servicio, etc. Para determinar la intensidad de la
competencia hay que considerar la influencia de los
siguientes factores:
a) Concentración: Se refiere al número de empresas

que compiten en un sector y al tamaño de las mismas.
Hay una relación entre el número de empresas
existentes y el precio de sus productos. En mercados de
dominio de una empresa (como Microsoft en sistemas
operativos para PCs), la empresa dominante tiene
libertad para la fijación de precios. En el caso de
oligopolios (mercados liderados por un pequeño grupo
de empresas), la competencia en precios queda
limitada a acuerdos de “precios paralelos” entre las
mismas. En mercados en los que dominan claramente
dos empresas (Coca Cola y PepsiCo), la competencia no
se da en precios, ya que son similares, sino en
campañas de publicidad y promoción de marca.
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b) Diversidad de competidores: Hace algunas
décadas, las empresas que competían dentro de un
mercado tenían características muy similares en
cuanto a su estructura organizativa, costes e incluso
objetivos.
Ello provocaba menor rivalidad al tener un

funcionamiento tan similar. Con la globalización, la
apertura de fronteras y el comercio electrónico, la
competencia ha crecido enormemente, así como las
condiciones en las que se compite, puesto que las
empresas han cambiado y tienden a la
deslocalización. Las que aún no se han deslocalizado
tienen orígenes, estructuras, costes y objetivos
distintos, pero un solo mercado de actuación.
c) Diferenciación del producto: La tendencia por

parte de los consumidores a sustituir un producto
por otro será mayor cuanto más se parezcan los
productos que ofertan las empresas. Dicha situación
obliga a las empresas a reducir los precios, con el fin
de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del llamado

“producto o servicio commodity”, que es aquel que
sólo se diferencia del resto por el precio. Por ello, en
este caso, la competencia solo se da en el precio, que
suele ser muy bajo, como bajos son también los
beneficios que ofrece. Ejemplos de este tipo de
productos son la sal, los ladrillos y el cemento para la
construcción, los productos de la minería, etc.
d) Exceso de capacidad y barreras de salida: Hay que

considerar la capacidad de una empresa, con el
objetivo de emplear de la forma más eficaz todos los
recursos de los que dispone. El hecho de no ser
capaz de lograr esa eficacia hace que la empresa
deba reducir los precios de sus productos para lograr
un mayor volumen de ventas y un mayor uso de su Con la globalización, la
capacidad disponible. Junto a esto, hemos de hacer apertura de fronteras y el
referencia a las barreras de salida, que son los costes
que tendría que afrontar una empresa a su salida. comercio electrónico, la
Las barreras de salida pueden ser la inversión en competencia ha crecido
recursos duraderos y especializados, o la protección enormemente, así como
contractual de los empleados en caso de despido.
las condiciones en las que
e) Condiciones de los costes: economías de escala y se compite.
relaciones entre costes fijos y costes variables.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde podemos llegar en la reducción de
precios dependerá de la estructura de costes de la empresa. Como norma general, la empresa ha
de cubrir siempre sus costes variables. Así, en la relación entre costes fijos y variables,
predominan los primeros; la empresa tratará de emprender cualquier negocio para cubrir así los
costes variables.
Poder de negociación de los compradores
Dentro de cada sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de
factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de
obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que
son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos, son dos los factores que influyen en la determinación de la
fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes:
Sensibilidad de los compradores al precio. Depende de:
• El coste del componente sobre el coste total (por ejemplo, empresas de bebidas).
• El grado de diferenciación del producto.
• La intensidad de la competencia entre los compradores (por  ejemplo, el sector del

automóvil).
• La importancia de la calidad del producto.
• Poder relativo de negociación.
El acuerdo como éxito de la negociación.
27
En el poder de negociación de los compradores con
respecto a los vendedores influyen los siguientes
factores:
a) El tamaño y la concentración de los compradores

con respecto a los proveedores.
b) La información de los compradores.
c) La posibilidad de integración vertical.
Poder de negociación de los proveedores
Este apartado de poder de negociación de los

proveedores es análogo al anterior (el poder de
negociación de los compradores), con la diferencia de
que ahora los compradores son las empresas del
sector y los productores de los inputs son los
Poder de Negociación. proveedores.
Definición del sector: ¿cuál es el mercado relevante?
En primer lugar, una empresa debe delimitar cuál es el

sector del que participa. Para los economistas, el
sector es un grupo de empresas que suministra a un
mercado. De acuerdo a ello, cuando definimos el
mercado en el que queremos actuar, hemos de
ponerle límites. Es decir, hasta dónde llega el mercado
relevante.
La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma

la que, con su mejor juicio, marque los límites en los
que desarrollará su actividad, es decir, hasta dónde va
a competir, ya sea físicamente o en términos de
capacidad productiva.
Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del límite de su sector o mercado,
debido a que un cambio en las condiciones externas podría favorecer su estrategia, sin que antes
estuviera centrada en el mercado cambiante.
PROVEEDORES
Los factores que determinan el poder de

los proveedores respecto a los productos
son los mismos que determinan el poder
de los productores respecto a los
compradores.
AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES AMENAZA DE PRODUCTOS
RIVALIDAD
SUSTITUTIVOS
 Economías de escala  Diversidad de
 Venta absoluta en costes competidores  Propensión del
 Diferenciación de producto  Concentración comprador a sustituir el
 Acceso a canales de  Diferenciación del producto
distribución producto  Precios relativos y
 Barreras administrativas o  Exceso de capacidad y rendimiento de los
legales barreras de salida productos sustitutivos.
 Represalias  Condiciones de costes
PODER DE LOS COMPRADORES
Sensibilidad al precio
 Coste del producto en relación al coste total
 Diferenciación del producto
 Competencia entre competidores
Poder de negociación
 Tamaño y concentración relativa de los compradores respecto a los
productos.
 Costes de cambio de los compradores
 Información de los compradores
 Amenaza de creíble de integración hacia atrás.
29
1.10. Factores claves de éxito
Los factores claves del éxito de la estrategia de la

empresa son aquellos que, en última instancia, le
permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan
competitivo. Y para lograr este objetivo la empresa ha de
cumplir dos condiciones:
a) Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo

que desean adquirir.
b) Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la

Dirección de la empresa debe conocer, en primer lugar,
cuáles son sus clientes y considerarlos la base de su
supervivencia. Una vez que sabe cuáles son los clientes
deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos,
es decir, el por qué deciden escoger una oferta en lugar
de otra. A partir de este momento, la empresa podrá
trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que
le haga alcanzar el objetivo de la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la

Factores claves de éxito empresa debe ingeniárselas para aguantar la presión que
efectúan sus competidores.
Requisitos previos
Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del que
participa y las reglas del juego que lo rigen, es decir, si la
competencia es intensa o no, si se compite en precios o
¿Qué ¿Cómo por diferenciación de los productos/servicios, etc.
desean los sobrevivir a la
clientes? competencia? 1.11. Análisis interno
La estrategia basada en los recursos
Los recursos de la empresa son el fundamento de la

Análisis de la estrategia, entendidos éstos como sus tácticas y
Análisis de la capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo,
demanda competencia
¿Quiénes son un stock, con el que la empresa pretende crear valor y
- Factores que la
nuestros clientes? dirigen
obtener beneficios; una capacidad es un flujo,
¿Cómo eligen - Tamaño de precisamente la puesta en valor de los recursos, la
entre distintas competidores generación de rentas desde el momento en que los
ofertas? - Intensidad recursos empiezan a trabajar.
- ¿Cómo mejorar
la posición? En la actualidad, hemos pasado de una economía de
empresa, en donde eran ellas quienes creaban el
mercado, a una economía del consumidor
Factores clave
Ahora las empresas están obligadas a investigar e innovar más rápidamente en la creación de
nuevos productos y servicios. Han de estar preparadas para adaptarse a un nuevo entorno en
donde los clientes han pasado de tener una posición meramente receptora a condicionar
directamente las decisiones de las empresas en cuanto a las decisiones sobre sus recursos y la
forma de utilizarlos en el mercado. Es por estas condiciones cambiantes que no basta sólo con
conocer el mercado, ya que esto lo puede hacer cualquier empresa. Debe diferenciarse, hacer
cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovación y el cambio a partir del profundo
conocimiento de los recursos con los que la empresa cuenta.
En un entorno estable, el análisis externo es más importante. Pero en la actualidad, y con el

fenómeno de la globalización como telón de fondo, el entorno para nada es estable. Es por esta
razón, que el análisis interno es más importante en este sentido, en función de cuantos más
recursos que nos diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector. Como
vemos en el gráfico siguiente, la relación principal en este entorno cambiante es la que une la
empresa (representada en sus recursos y capacidades) y la estrategia. Es la constatación de que
han cambiado las tornas desde el análisis de Porter, cuando las condiciones eran muy estables.
Relación estrategia-empresa
La Empresa
Entorno sectorial
- Objetivos y valores.
- Competidores
- Recursos y
capacidades. Estrategia - Clientes
- Proveedores
- Estructura y sistemas
Relación empresa-estrategia Relación estrategia-entorno
Modelo VRIO
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus

recursos, los cuáles deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que forjen una
empresa diferente, se puede lograr el éxito de la estrategia. Para ello nos basamos en el análisis
de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la empresa
es un recurso VRIO, cuando aporta una ventaja competitiva para ella. A continuación
explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO:
• Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado.
• Raros, únicos o escasos: específicos de la empresa, difíciles de comprar / obtener en el

mercado.
• Inimitables: difíciles de copiar por la competencia.
• Inmersos en la Organización de la empresa: se complementan con otros recursos.
31
Modelo VRIO
Valiosos Raros
Cádiz es una pequeña
ciudad del sur de España,
Inimitables Organizados
pero su carnaval es muy
grande, enorme. De
hecho, está catalogado
como “de interés turístico
Ejemplo 1 de modelo VRIO de estrategia: Carnaval
de Cádiz internacional”. Este
carnaval no es el carnaval
Cádiz es una pequeña ciudad del sur de España, pero
su carnaval es muy grande, enorme. De hecho, está
del espectáculo, ni de la
catalogado como “de interés turístico internacional”. samba, ni de las máscaras.
Este carnaval no es el carnaval del espectáculo, ni de En Cádiz estos
la samba, ni de las máscaras. En Cádiz estos
ingredientes se sustituyen por el ingenio, la gracia y el
ingredientes se sustituyen
arte de los gaditanos. Es la fiesta de la libertad, cuando por el ingenio, la gracia y
todo un pueblo se echa a la calle durante una semana el arte de los gaditanos. Es
para pasarlo bien y disfrutar.
la fiesta de la libertad,
Las calles llenas de gente a todas horas y las cuando todo un pueblo se
agrupaciones cantando en plena calle, en cualquier echa a la calle durante
escalera, desde por la mañana hasta... el día siguiente
casi. Y así todos los días. Un espectáculo admirable, una semana para pasarlo
auténticos artistas que no actúan en teatros bien y disfrutar.
solamente, sino que el espectáculo está en la calle,
libre y gratuito.
Carnaval de Cádiz, la fiesta de la libertad, la fiesta de la

realidad, en la que el gaditano se ríe de sus propias
miserias durante una semana. En el que la crítica no
cesa ni deja títere con cabeza: políticos, personajes
públicos, de la iglesia, del deporte,... pura ironía que
relata el sentir de un pueblo durante el año, sus
alegrías y tristezas al ritmo del 3x4.
El carnaval es un recurso VRIO para la ciudad de Cádiz
por los beneficios que trae como consecuencia para la
misma. Es un recurso VRIO su ingenio, su gracia, su
forma de disfrutar de la vida pese a las penurias. Todo
ello constituye una ventaja competitiva ante otras
ciudades que compiten en el sector turístico.
A continuación se justifica:
• Valiosos: el carnaval de Cádiz tiene un gran

potencial, que se traduce en talento y beneficios
económicos para toda la ciudad.
• Raros: indudablemente, las características del

carnaval de Cádiz son únicas, muy propias. Hay
muchos carnavales en el mundo, pero ninguno
como el de Cádiz, que se diferencia, lo que le da la
ventaja competitiva frente a la competencia.
• Inimitables: el ingenio es imposible de copiar, es algo

intangible, algo que no puede compararse, que no
La correcta elección de entorno es puede medirse.
fundamental para VRIO.
Inmersos en la Organización de la empresa: en este
caso, el arraigo de la fiesta en la ciudad, donde se
comenta que “es carnaval todo el año”.
Ejemplo 2 de modelo VRIO: Paradores Nacionales de

Turismo de España, S.A.
Este es el caso de una empresa española dedicada a la

actividad hotelera.
Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan

de gran riqueza sentimental, puesto que se adecuaron
las peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante
la restauración de castillos, palacios y conventos,
rescatándose de la ruina y el abandono monumentos
vinculados al patrimonio histórico cultural español.
Esta empresa une las comodidades de la sociedad

actual a la riqueza patrimonial de las instalaciones que
ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos
de historia o inmersos en privilegiados entornos
naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos
por todo el país, en los que cumple con los siguientes
objetivos:
33
a) Desarrollar un producto turístico de calidad, que sea imagen de la hostelería española a
nivel internacional e instrumento de política turística del Estado.
b) Facilitar la recuperación del patrimonio histórico con fines turísticos, permitiendo su

conservación y mantenimiento para conocimiento y disfrute de las generaciones
presentes y futuras.
c) Fomentar el turismo en áreas con escaso movimiento turístico o económico, alentando

el desarrollo sostenible y respetuoso con el medio ambiente de aquellas zonas donde se
ubican los establecimientos, y sirviendo como polo de atracción para la iniciativa privada.
d) Promover la tradicional gastronomía regional, ahondando en la investigación que

permita rescatar recetas y formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos
de calidad de nuestra tierra.
e) Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de naturaleza, contribuyendo

con ello a una diversificación de la oferta turística española y a trasladar una imagen
más enriquecedora de nuestro país al visitante extranjero.
f) Desarrollar estas actividades del modo más rentable posible, de forma que se
satisfagan las expectativas en intereses del Estado como único accionista, de la sociedad
española en su conjunto, y de los propios empleados.
Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus
instalaciones y a las propias características de estas, suponen una ventaja competitiva
para la empresa, por lo que se adecuan perfectamente a la definición de recurso VRIO:
• Valiosos: sus instalaciones tienen gran valor histórico, y se encuentran en lugares privilegiados
por su entorno natural.
• Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los hoteles modernos de las grandes
cadenas multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un convento, o situado
a la misma orilla del Mar Mediterráneo o el Océano Atlántico.
• Inimitables: la competencia no puede copiar este recurso.
• Inmersos en la Organización de la empresa: todos los hoteles siguen la misma línea, lo que
hacen de esta una empresa diferente.
Tipología de recursos de la empresa

Tres son los tipos de recursos que pueden darse en una empresa: tangibles, intangibles y
humanos.
Recursos tangibles
Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar,
se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: físicos y financieros.
Recursos intangibles
Actualmente son muy importantes para las empresas.

De hecho, muchas empresas se benefician más de sus
recursos intangibles que de los tangibles. Estos
recursos no aparecen en los estados contables de la
empresa y son de difícil valoración. A continuación los
analizamos e ilustramos con ejemplos.
a) Reputación. Está relacionada con la relación de

confianza entre la empresa y el consumidor. Es por ello
que un consumidor está dispuesto a pagar una
cantidad extra por el producto o servicio de una
determinada empresa en la que confía plenamente.
Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva
importantísima. La reputación se relaciona con la
propia notoriedad de una marca entre los clientes, de
los productos, y las relaciones de una empresa con
respecto a los proveedores, administraciones públicas
y la sociedad.
b) Tecnología. Es un recurso realmente valioso para las

empresas que lo explotan. Se relaciona con la
innovación y la propiedad intelectual, esto es, registro
de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos
comerciales...
c) Cultura. De todos es el recurso más intangible pero,

a la vez, de los más valiosos, y es que la cultura
identifica a la empresa: su forma de trabajar, sus
rutinas, su orientación, sus comportamientos...
Recursos humanos
Entendemos por Recursos Humanos al trabajo que

aporta el conjunto de los empleados o colaboradores
de una organización. Frecuentemente es la función o
gestión que se ocupa de seleccionar, contratar, formar,
emplear y retener a los empleados de la organización.
Es muy complicado dirigir un equipo de personas
debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles
de valorar porque, como ocurre con los recursos La cultura identifica a la
intangibles, no aparecen en los estados contables, y es empresa: su forma de
que una persona está contratada por una empresa,
pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son
trabajar, sus rutinas, su
un activo, sí, importantísimo para que la empresa orientación, sus
sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo. comportamientos...
35
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas que han poner en juego dentro de la
empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.
Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de
ellas quieren que sean. De cómo sean las personas, podemos sacar una idea de cómo es la
empresa: cuáles son sus valores, cómo es su forma de organizarse, de trabajar, etc; en general, lo
que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que
deben tener las personas que trabajen en ellas:
• Conocimiento.
• Comunicación.
• Motivación.
Recursos, capacidades y ventaja competitiva
Para alcanzar una ventaja competitiva, hemos de identificar bien, mediante un análisis interno,
cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Los recursos son activos de
la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear
capacidades organizativas (o rutinas organizativas). De esta manera los recursos se transforman
en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las
relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar
con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa, y desde ahí nacen las
ventajas competitivas. La estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la
supervivencia de la misma y, por consiguiente, los objetivos fijados. Y todo ello está ligado a los
factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.
Ventaja Factores clave

Estrategia
competitiva de éxito
Capacidades organizativas
Recursos
Tangible Intangible Humanos

Físicos Reputación Conocimientos
Financieros Tecnología Comunicación
Cultura Motivación
1.12. Cadena de valor
El análisis de la cadena de valor se emplea como un

criterio para identificar las capacidades de una
empresa a partir de la desagregación de sus
actividades. Se trata de ver, paso a paso, todo el
proceso desde que surge un producto hasta que llega
a las manos del consumidor, incluyendo todos los
servicios que puedan darse (distribución, servicio
postventa, etc.).
Y para explicar el análisis de la cadena de valor, nos

basamos en el análisis de Porter, quien propuso este
concepto de cadena de valor, y que vemos en el
siguiente gráfico. Porter distingue entre actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades
primarias a las que se refiere Porter son aquellas
relacionadas con la transformación de los inputs y la
relación con el cliente. Las actividades de apoyo están
más relacionadas con las estructura de la empresa
para poder desarrollar todo el proceso productivo.
La cadena de valor.
La cadena de valor de Porter

Actividades de Infraestructura
Actividades de grupo
Gestión de los Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Margen
Servicios Generales
Logística Marketing
Logística Servicio
Interna Producción y
Externa Postventa
Ventas
37
1.13. Capacidades básicas y dinámicas
Capacidades básicas
Son aquellas con las que ya cuenta la empresa. Se

definen como “...habilidades de coordinación y
movilización de recursos que generan ventajas Las capacidades básicas
competitivas (rentas)”. Eso podemos comentarlo como se hacen muy rígidas y
la ventaja competitiva traducida en resultados
económicos beneficiosos para la organización, que se difíciles de cambiar si no
generan como consecuencia del trabajo conjunto de los se renuevan
recursos (stocks, activos) con los que cuenta la
empresa.
Pero con las capacidades básicas ocurre lo mismo que

con las rutinas organizativas que comentábamos
anteriormente, y es que existe un riesgo, ya que estas
capacidades básicas se hacen muy rígidas y difíciles de
cambiar si no se renuevan; lo mismo que ocurre con
una rutina, ya que estas son muy difíciles de cambiar
cuando se encuentran muy asentadas en una
organización.
Capacidades dinámicas
Son las nuevas capacidades que debe poseer una

empresa debido al entorno en el que se mueve, tan
inestable, competitivo y dinámico. Y es que se exige que
las organizaciones sean flexibles, capaces de responder
a los cambios que se den en su entorno.
Para la creación de capacidades dinámicas partimos de:
a) Capacidades latentes. Son esos recursos que están

disponibles en la organización y que se pueden utilizar
para regenerar viejas capacidades, construyendo de
esta manera otras nuevas y superando rigideces
actuales. Proceden de la experiencia acumulada y se
consideran las organizaciones como almacenes de
conocimiento. Implica un olvido de lo anterior para
poder aprender nuevas rutinas.
b) Capacidades periféricas. No pertenecen a las
capacidades básicas actuales, pero existen en
cualquier otro lugar de la organización. Están
especialmente separadas de las capacidades básicas.
Actúan como reserva de conocimientos y recursos que
sirven para renovar las capacidades básicas. En ellas
influye la transferencia de capacidades desde fuera de
la organización hasta el núcleo de la misma.
La empresa debe ser flexible, adecuándose a esta

flexibilidad desde dentro, es decir, desde los recursos y
capacidades con los que cuenta en un momento dado.
Con este requisito la empresa podrá adelantarse a los
cambios del entorno, en lugar de que éstos ocurran
antes y condicionen su supervivencia. Una empresa
flexible y dinámica tiene mayor facilidad que otra para
encontrar la ventaja competitiva.
El potencial de las capacidades dinámicas. Capacidades dinámicas
Capacidades
latentes
+recursos y
capacidades complementarias: Capacidades
proveedores, clientes y empresas dinámicas
Capacidades
periféricas
39
y formulación 2.1. Introducción
Los objetivos empresariales inspiran la formulación
estratégica, dando lugar a los objetivos estratégicos, que
2. Objetivos estratégicos son guía del comportamiento operacional y táctico de la
de la empresa compañía.
Modelo de objetivos estratégicos de una empresa:
• Maximizar el valor de los accionistas: maximizar el

valor de la empresa.
• Crecimiento Sostenido: crecimiento de servicios y

clientes estratégicos.
• Incrementar la rentabilidad: reducción Costes

Estructura.
• Fidelización de Clientes: incrementar la vinculación de

los clientes actuales.
• Mejora del nivel de satisfacción de clientes actuales.
• Optimización de los plazos de entrega.
• Mejora en la calidad de procesos.
• Optimización de la cadena de aprovisionamiento.
• Incentivación y motivación de los recursos humanos.
• Best Practices y Habilidades.
• Renovación BackOffice IT .
Los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard

(Cuadro de Mando Integral, que se estudiará más
adelante) se deben desplegar en toda la organización.
La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no la

implementa sólo el equipo de Dirección, sino que debe
contar con la colaboración del mayor número de
personas de la organización.
2.2. Maximizar el valor de los accionistas
El objetivo estratégico de maximizar el valor de los

accionistas es el objetivo por excelencia en las
organizaciones con ánimo de lucro, ya que tienen por
objeto maximizar el beneficio de sus propietarios.
a) Descripción: aunque el objetivo de maximizar el

valor de la empresa es muy genérico responde a los
intereses a largo plazo de la organización.
b) Perspectiva de los accionistas, financiera, de

utilidades o perspectiva de valor.
c) Indicadores estratégicos (ejemplos):
• Flujo libre de Caja.

• Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio
neto / Recursos propios.
• Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio
antes de intereses e impuestos  (BAII) /
Activo Total.
Maximizar el valor de los accionistas
• Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficios
después de impuestos –  Coste de los
fondos propios.
d) Acciones estratégicas (ejemplos):
Creación del comité estratégico OSM. La labor de la

dirección estratégica adquiere especial importancia en
la economía actual. Los continuos cambios en los
mercados y las mayores exigencias del cliente potencial
obligan a crear un proceso regular de análisis
estratégico. La metodología del Cuadro de Mando
Integral ofrece el marco idóneo para gestionar y
"pilotar" los nuevos retos estratégicos.
La Gerencia Estratégica debe asumir las funciones de

la OSM (oficina de gestión estratégica), como división
transversal y directa del CEO:
41
• Guiar y desarrollar la revisión del diagnóstico estratégico.
• Garantizar la gestión continuada de la estrategia.
• Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organización.
• Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.
METAS Y OBJETIVOS
Visión
Retos estratégicos
Metas de objetivos
Iniciativas estratégicas
Actividades operativas
• Alinear las actividades operativas (de los
empleados) con las competencias de los objetivos
estratégicos.
• La gerencia estratégica debe ser responsable de

adaptar y revisar la estrategia para mantenerla
alineada y focalizada con la organización. La perspectiva financiera
• Sentar las bases para establecer un sistema de recoge todos aquellos
valoración de empresas permanente. factores que la empresa
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: espera respecto al
normalmente es considerado el primer objetivo a crecimiento y rentabilidad
conseguir. de los capitales invertidos
• Gestión por Procesos.
• Valoración de Empresas.
• Informes Dinámicos.
• Plan de Negocios.
• Cuadro de Mando Integral.
• Outsourcing Financiero.
• Informes Dinámicos.
La perspectiva financiera recoge todos aquellos

factores que la empresa espera respecto al
crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos,
así como otros objetivos relacionados con el capital
circulante, inversiones y aumento de beneficios.
2.3. Crecimiento sostenido
El objetivo estratégico de Crecimiento Sostenido es

un objetivo que puede ser estandarizable a todo tipo
de organizaciones. Aunque no hay que olvidar que la
estrategia de una empresa debe ser única y
diferencial.
43
a) Descripción: para conseguir una posición de liderazgo en el mercado es necesario
establecer un ritmo de crecimiento sostenible.
b) Perspectiva de utilidades, de los accionistas, financiera o perspectiva económico
financiera. Recoge todos aquellos factores que la empresa espera respecto a cómo
satisfacer las necesidades de los propietarios.
• Crecimiento de las Ventas.
• Nº de clientes nuevos.
• Ventas en nuevos segmentos.
• Expansión por zona geográfica.
• Concentración por zonas o segmentos.
• Campañas de comunicación.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: el crecimiento rentable tiene un efecto de

correlación positivo sobre el valor de la empresa.
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura
El objetivo estratégico de Reducción Costes - Estructura busca la meta genérica de incrementar

la rentabilidad, que es un eje estratégico por antonomasia.
a) Descripción: incrementar la rentabilidad mediante la optimización de los gastos de

estructura.
b) Perspectiva financiera de los accionistas, de valor o perspectiva económico financiera.
• Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas
• Umbral de rentabilidad sobre ventas = Umbral de rentabilidad x 100 /Ventas
• Diseño y planificación de acciones especificas de optimización de costes.
• Reporting de actividades.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente se correlaciona con el objetivo de
maximizar el valor de los accionistas.
2.5. Fidelización de clientes
El objetivo estratégico de fidelización de clientes suele

ser un requisito necesario, aunque no suficiente, para
La fidelización se basa en tratar conseguir un crecimiento sostenible.
de conseguir una relación
estable y duradera con los los a) Descripción: El marketing de retención se basa en
"vincular" a los clientes actuales (fidelización) y generar
usuarios finales de los beneficios con base en su rentabilidad. Cuanto mayor
productos que vende. Un plan sea la duración de la relación comercial mejores van a
de fidelización debe mostrar ser los resultados.
tres «C»: captar, convencer y
conservar. b) Perspectiva de clientes o de mercado.
• Tiempo medio de Retención.
• Índice de repetición de compra.
• Tasa de deserción de clientes.
• Campañas de promoción Top Clientes.
• Tarjeta Promocional.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: crecimiento

sostenido.
Perspectiva de clientes
Su satisfacción estará supeditada a la propuesta de

valor planteada por la organización, su capacidad para
abordar factores como calidad, precio, relaciones,
imagen, de manera que proporcionen en su conjunto
valor agregado al cliente.
2.6. Satisfacción de clientes 
La satisfacción de clientes es un objetivo estratégico de

primer orden y adopta un papel de posicionamiento
primordial en el mapa estratégico.
45
Mapas estratégicos
a) Descripción: El objetivo es proponer una
estrategia de nivel de servicio al cliente como
resultado de aplicar técnicas de CRM (Customer
Relationship Management), con el fin de satisfacer al
cliente y generar su lealtad en beneficio de los
resultados financieros de la organización.
b) Perspectiva de mercado o de clientes.
• % de quejas.
• Nº de incidencias.
• Tasa de adhesión de nuevos clientes.
• Encuesta sobre el grado de satisfacción de

clientes.
• Ofensiva en el servicio postventa.
• Promoción de productos segmentados.
• Inclusión de productos de valor añadido.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: como

resultado de mejorar el nivel de servicio, se consigue
generar clientes más fieles.
En la medida en que se mejore la calidad de los

productos o servicios, es previsible que la empresa
aumente su notoriedad, así como que su imagen de
marca se vea reforzada. Ello redundará en una
mayor satisfacción de los consumidores, lo que hará El objetivo es proponer
que éstos repitan y lo recomienden a otros clientes.
una estrategia de nivel de
servicio al cliente como
resultado de aplicar
técnicas de CRM
(Customer Relationship
Management), con el fin
de satisfacer al cliente
47
2.7. Optimización de los plazos de entrega
El objetivo estratégico optimización de los plazos de entrega sirve para lograr clientes más
satisfechos, más fieles, más recurrentes y, por tanto, más rentables.
a) Descripción: una planificación automatizada para alcanzar una buena productividad de la

cadena de suministro y para hacer las entregas a los clientes en el plazo requerido por los
mismos.
b) Perspectiva de mercado o de clientes.
• % cumplimiento de entregas.
• Demoras en el servicio a clientes.
• Primera marcha servicio tracking.

• Sistema de penalización operativa.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de satisfacción de los clientes
El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa de manera efectiva la buena marcha del resto
de objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.
La planificación automatizada y coordinada de un equipo informado

2.8. Calidad de procesos
La excelencia en la calidad de procesos da lugar al

posicionamiento real en el mercado. Procesos más
eficientes y eficaces permiten asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de las
perspectivas de nivel superior.
a) Descripción: implementar los medios para permitir

la mejor descripción posible de la organización, para
detectar y limitar los funcionamientos incorrectos.
b) Perspectiva de procesos internos, o perspectiva

interna.
• Índice de control unidades.
Secuencia positiva de la Calidad • Nº de quejas por calidad.
• Creación de Normas de Calidad.
• Sistema Seis Sigma.
Objetivo interrelacionado o de impulso: optimización

RENTABILIDAD SERVICIO
plazos de entrega.  En la perspectiva de procesos
internos: ¿cuál debe ser el nivel de calidad y eficiencia
de los procesos para satisfacer las necesidades de los
objetivos de la perspectiva de clientes?
PLANIFICACIÓN
COSTE
Y EVALUACIÓN
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento
El objetivo estratégico de optimizar la cadena de

aprovisionamiento persigue el éxito de todos los
actores que forman parte de la cadena de suministro
para minimizar costes y procurar entregas de pedido a
tiempo.
a) Descripción: Lograr la integración óptima de los

proveedores como parte de una estrategia para
obtener un buen posicionamiento en la industria y el
mercado.
b) Perspectiva interna o de procesos internos.
4
• % entrega en tiempo.
• Días de stock (promedio).
• Software de automatización de procesos. En la perspectiva de

procesos internos: cuál
• Sistema de penalización por suministros fuera de
plazo.
debe ser el nivel de
calidad y eficiencia de los
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de procesos para satisfacer
servicio entregas de pedido
las necesidades de los
En la perspectiva de procesos internos: cuál debe ser objetivos de la perspectiva
el nivel de calidad y eficiencia de los procesos para
satisfacer las necesidades de los objetivos de la
de clientes.
perspectiva de clientes.
2.10. Incentivación y motivación de recursos

humanos (RRHH)
El objetivo estratégico motivar al cliente interno

(RRHH) es clave para conseguir procesos de mayor
calidad y una mayor eficiencia en la gestión de
personas.
a) Descripción: Supone la implantación de un

sistema de retribución variable que permita alinear
los objetivos de los trabajadores con los objetivos
estratégicos de la empresa.
b) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de

potenciales de los empleados o perspectiva de
recursos y capacidades
La dinámica del mercado y la falta de respuesta para

adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a
nuevas herramientas en la gestión de recursos
humanos.
Las claves del nuevo enfoque en la gestión de RRHH

son:
• Globalización del mercado, volumen de

información disponible y desarrollo de nuevas
TIC.
• Clientes y usuarios cada vez más exigentes.
• Aumento de la competencia, obligando a las empresas a innovar.
• Necesidad de una mayor iniciativa de los empleados en los procesos productivos.
c) Indicadores de Recursos Humanos (ejemplos): La manera de gestionar los recursos humanos

en la empresa, la situación laboral de los empleados, las relaciones de los profesionales y las
exigencias del entorno han variado en los últimos tiempos.
Los indicadores de recursos humanos proporcionan no sólo un instrumento para medir el

rendimiento, capacidades, competencias, objetivos...etc., sino un medio para controlar y anticipar
resultados futuros. Es muy recomendable realizar un análisis comparativo tanto por
departamento, área o unidad (benchmarking interno), así como respecto a empresas o centros
del mismo sector (benchmarking externo).
• Rotación de los Recursos Humanos.
• Nº días de baja.
• Gastos en formación.
• Absentismo.
• Encuestas de clima laboral.
Un correcto enfoque es la clave de la nueva gestión de los RRHH
51
El objetivo estratégico mejores • Sistema de Incentivos por objetivos.
prácticas y habilidades permite
identificar los procesos, • Sistema de Formación.
actividades o habilidades que
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora de la
por su excelencia deben calidad de procesos.
consolidarse en la organización
para que sirvan de ejemplo en Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva
el saber hacer de los suele incluir la formación de los empleados, ya sea
trabajadores como objetivo estratégico o como una iniciativa para la
mejora en la satisfacción de los empleados.
Si esta formación va acompañada de una política de

retribución variable por incentivos conseguiremos
personas más motivadas. Éste es un proceso
interactivo, que fluye en todas las direcciones, y tendrá
un efecto multiplicador sobre el resto de los objetivos.
2.11. Mejores prácticas y habilidades (best practices)
El objetivo estratégico mejores prácticas y habilidades

permite identificar los procesos, actividades o
habilidades que por su excelencia deben consolidarse
en la organización para que sirvan de ejemplo en el
saber hacer de los trabajadores.
a) Descripción: a través de la implantación de un

sistema de mejores prácticas se consigue estandarizar
los procesos más eficientes.
b) Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de

potenciales de las personas o perspectiva de
capacidades y recursos.
• Nº de procedimientos interdependientes.
• Cuestionario de cualificación personal.
• Comité de Mejores Prácticas.
• Formación Técnica.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora en la
calidad de procesos.
La implantación de un sistema de mejores prácticas

asegura la continuidad en el saber - hacer de las
organizaciones. Una vez identificados los patrones de
excelencia - best practices, se normalizan, se
reproducen y se repiten. La perpetuación de los mismos La gestión del
en la compañía preservará la continuidad de sus activos conocimiento está
intangibles como inductores de valor.
traspasando el plano
puramente teórico, dando
2.12. Activos intangibles - capital intelectual paso a un enfoque más
pragmático mediante la
En la economía actual, las empresas necesitan medir y
gestionar su capital intelectual como factor esencial de
utilización del Cuadro de
creación de valor. Mando Integral.
Las grandes corporaciones ya incorporan los activos
intangibles a sus balances e informes anuales, mientras
que las PYMES son conscientes de la importancia que el
capital intelectual representa como fuente de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo.
En la nueva economía, la gestión del conocimiento está

traspasando el plano puramente teórico, dando paso a
un enfoque más pragmático mediante la utilización del
Cuadro de Mando Integral.
Para ahondar en el conocimiento del capital intelectual

se establece su clasificación en tres grandes bloques:
a) Capital Humano: se refiere al conjunto de

competencias, habilidades y conocimientos que poseen
las personas.
b) Capital Estructural: comprende los sistemas de

información, de gestión y comunicación, la cultura
organizativa, mejores prácticas, patentes y
procedimientos.
c) Capital Relacional: como conjunto de relaciones que

la organización mantiene con los grupos de interés
(clientes, proveedores, accionistas...).
53
El Cuadro de Mando Integral no transforma los activos
intangibles en unidades monetarias, pero mediante la
utilización de indicadores no financieros y relaciones de
causalidad se consigue gestionar su aportación a los
mecanismos de generación de valor.
2.13. Renovación back-office inversiones en TIC
El objetivo estratégico de renovación sistemas de

BackOffice forma parte de la estrategia de dotar a la
organización de los medios tecnológicos que permitan
afrontar los retos del futuro con garantías de éxito en
materia de gestión de la información.
a) Descripción: ayudando a reducir el riesgo y el coste

del proceso de transformación a través del modelado y
el uso progresivo de herramientas de integración más
automatizadas.
b) Perspectiva de capacidades y recursos de

potenciales de las personas o perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
• Nº incidencias soporte técnico.
• Índice de intervenciones.
• Fallos procesos volcado de datos.
• Compra programas GC y GE.
• Tracking de pedido.
e) Objetivo interrelacionado o de impulso: optimización

cadena de suministro.
Hoy en día, los sistemas de información proporcionan

los medios necesarios para que los recursos
organizativos puedan optimizar sus procesos.
y formulación 3.1. El proceso estratégico
Definiciones
3. Formulación de estrategia Estrategia
Es el patrón o plan que integra las principales metas y

políticas de una organización, y a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones a seguir.
La formulación adecuada de la misma ayuda a poner

orden y a asignar los recursos y deficiencias de una
organización, con el fin de poder lograr una situación
viable y original, anticipando posibles cambios en el
entorno y acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.
Metas u objetivos
Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán

alcanzados los resultados, pero no cómo serán
logrados.
Políticas
Son las reglas o guías que expresan los límites dentro

de los cuales debe ocurrir la acción.
Metas estratégicas
Son las metas principales que afectan a la dirección

general y a la viabilidad de la organización.
Políticas estratégicas
Son las que guían la dirección general y la posición de

la organización.
Programas
Especifican paso a paso la secuencia de las acciones

dentro de los límites establecidos por las políticas,
necesarias para alcanzar los principales objetivos.
55
Programas estratégicos
Son los que determinan el empuje y la viabilidad.
Decisiones estratégicas
Establecen la dirección general de una organización y

Las estrategias efectivas su máxima viabilidad a la luz de los cambios
se desarrollan alrededor (predecibles e impredecibles) que ocurren en los
de pocos conceptos ámbitos de su interés. Ayudan a delinear los límites
dentro de los cuáles se va a operar, y determinan los
claves e impulsos recursos que la empresa habrá de destinar a sus
tareas.
3.2. Diferencias entre estrategia y táctica
Las estrategias existen en todos los niveles de la

organización, relacionadas jerárquicamente.
Desarrollo de estrategias y sinergias
La diferencia con las tácticas radica principalmente en
la escala de acción o perspectiva del líder (por
ejemplo, lo que puede ser una táctica para el ejecutivo
puede ser una estrategia para el jefe de marketing).
Tácticas
Son los lineamientos de corta duración, ajustables,

asumen la acción e interacción y pueden surgir a
cualquier nivel.
Estrategias
Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen

una base continua para enfocar estos ajustes hacia
propósitos más ampliamente concebidos.
Las estrategias pueden considerarse:
a) A Priori: Como guías de acción.
b) A Posteriori: Como el resultado de un

comportamiento decisorio real. La estrategia real
suele diferir de la estrategia planeada a priori, por lo
que para conocer la verdadera estrategia hay que
tener en cuenta el patrón aparente de las metas
operativas, las políticas y los principales programas de
la empresa.
3.3. Dimensiones de la estrategia
a) Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:
Metas u objetivos más importantes.
Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.
Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas definidas
dentro de los límites establecidos.
c) Deben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido. Se debe tratar de construir

una posición sólida pero a la vez flexible que permita a la organización lograr sus metas a pesar
de lo imprevisible del comportamiento.
d) Existen múltiples "rangos" de grandes estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables

entre sí, congruentes con el nivel de descentralización de la organización.
3.4. Criterios para una estrategia eficaz
Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:
Objetivos claros y decisivos
Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad. No tienen porqué estar
escritos o enumerados, pero sí deben entenderse bien.
Conservar la iniciativa
Una posición reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e incrementa los costes.
Concentración
Reúne el poder en el lugar y en el momento justo.
Flexibilidad
Debe ser dúctil y manejable
Liderazgo coordinado y comprometido
Los líderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus propios intereses y valores
coincidan con los del papel que se les asigne en la empresa.
Sorpresa
La sorpresa puede hacer que se alcance un éxito fuera de toda proporción y así poder cambiar
posiciones estratégicas.
La estrategia
La estrategia asegura la asignación de recursos y otros aspectos operativos fundamentales.
3.5. La estrategia como plan
Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía para abordar una situación
específica.
Las estrategias tienen dos características esenciales:
a) Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarán.
b) Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
Las estrategias como plan pueden ser:
a) Generales.
b) Específicas.
Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para lograr un
objetivo.
3.6. La estrategia como patrón
La estrategia es un modelo. Es un patrón, un flujo de acciones.
La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Un

patrón de comportamiento puede ser una estrategia o no.
Las estrategias pueden ser:
Intencionales
Son el desarrollo de acciones humanas.
Elaboradas
Surgen del diseño humano.
Deliberadas
Son aquellas estrategias que se asumirán como patrón tal cual se planeó, en forma consciente, y
provienen de los altos mandos.
59
Emergentes Evaluación constante de la estrategia.
También provienen del alto mando pero requieren

consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna.
3.7. Tipos de estrategias
Estrategia planeada
Formulada por un liderazgo central y controlada

formalmente. Son muy deliberadas.
Estrategia empresarial
Existe como una visión colectiva y desarticulada de un

solo líder y con control personal. Son relativamente
deliberadas, aunque pueden surgir de manera
espontánea.
Estrategia ideológica
Las intenciones forman una visión colectiva. Se controla

a través de normas rígidas que todos acatan, es una
organización proactiva. Estas estrategias son, como
mucho, deliberadas.
Estrategia sombrilla
El liderazgo define los objetivos estratégicos o límites a

través de un control parcial, permitiendo de modo
intencional la flexibilidad de maniobrar y el desarrollo
de patrones dentro de parámetros establecidos. Por lo
que pueden considerarse deliberadamente
emergentes. Son parcialmente deliberadas.
El proceso de la estrategia
El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso

estratégico, dejando el verdadero contenido de la
estrategia a otros. Son parcialmente deliberadas en
cuanto al proceso, y en parte emergentes en cuanto al
contenido.
Estrategia desarticulada
Los miembros o subunidades generan patrones a partir

de sus propias acciones y no tienen cohesión con las
intenciones centrales de la organización. Son
deliberadas para el que las hace.
Estrategia de consejo
A través del ajuste mutuo se generan patrones que

penetran en la organización en ausencia de intenciones
centrales. Son emergentes.
Estrategia impuesta
El entorno externo dicta los patrones de acción

mediante la imposición directa. Son emergentes en
términos organizacionales, aun cuando puedan ser
interiorizadas.
3.8. Estrategias en torno a – qué
Se asocia "estrategia" a las cosas importantes y

"tácticas" a los detalles. Pero algunas veces los detalles
pueden ser "estratégicos".
Ningún aspecto es inevitablemente más importante

que otro. Lo que hoy parece ser táctico puede ser
estratégico mañana.
Los distintos aspectos serán estratégicos según el

contexto, sin importar si la intencionalidad estuvo
presente antes de la acción o si fue asumida después.
La estrategia se aplica en torno a todo: productos,

procesos, clientes, ciudadanos, control, etc.
3.9. La estrategia como posición
Es la fuerza mediadora entre la organización y el medio

ambiente, entre el contexto interno y el externo.
Una posición puede definirse en función de un solo

contrincante, varios contrincantes o en relación a los Se asocia "estrategia" a
mercados.
las cosas importantes y
Nicho "tácticas" a los detalles.
Porción de un segmento de mercado en la que los
Pero algunas veces los
individuos poseen características y necesidades detalles pueden ser
homogéneas, y estas últimas no están del todo "estratégicos".
cubiertas por la oferta general del mercado.
61
3.10.. La estrategia como perspectiva
El contenido de la estrategia como perspectiva implica no solo la selección de una posición, sino
una manera particular de percibir el mundo.
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización a través
de sus intenciones y acciones. Es la mente colectiva.
Interrelación
a) La estrategia como posición o perspectiva resulta compatible con la estrategia como plan o
como patrón.
b) Una estrategia emergente implica que un patrón surgió y fue reconocido, de tal modo que dio
origen a un plan formal, quizás con una perspectiva global.
c) Los planes y las posiciones pueden modificarse pero las perspectivas son inmutables. Son más
difíciles de cambiar y se acercan más a un patrón que a un plan.
d) La posición puede modificarse con facilidad si es compatible con la perspectiva existente.
La necesidad de eclecticismo en la definición
Ninguna definición predomina sobre la otra y todas se complementan.
a) Como Plan: Abarca el aspecto de la percepción, definiendo como se conciben las intenciones
en el cerebro humano.
b) Como Pauta de acción: Nos muestra cómo las distintas maniobras (amenazas y artificios) son
usadas en la organización. Sin embargo, la estrategia en sí es un concepto enraizado en la
estabilidad de los planes y patrones y no en el cambio.
c) Como Patrón: Permite a los líderes saber cómo establecer las direcciones específicas de la
organización. Se centra en la acción y en el comportamiento.
d) Como Posición: Considera a las organizaciones en su entorno competitivo, cómo evitan,

enfrentan y vencen a la competencia.
e) Como Perspectiva: Plantea inquietudes sobre cómo se difunden las intenciones en un grupo
de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales, y al
comportamiento en un contexto colectivo.
y formulación 4.1. El concepto de estrategia corporativa
Estrategia corporativa
3. Formulación de estrategia Es un patrón o modelo de decisiones que determina y
revela sus objetivos, propósitos o metas. Dicho patrón
produce las principales políticas y planes para lograr tales
metas, define la esfera de negocios a la que aspira una
compañía, establece la clase de organización económica y
humana que pretende ser y precisa la naturaleza de las
contribuciones que intenta aportar a sus accionistas,
empleados, clientes y comunidad.
Este patrón hará posible la especificación de objetivos y

gobernará de forma directa la movilización de recursos
para hacer que las decisiones sean efectivas. Algunos
aspectos de este patrón de decisiones serán inalterables,
tales como: el compromiso con la calidad, con la
tecnología, las buenas relaciones laborales...etc., y otros
aspectos de la estrategia se podrán modificar: como será
la línea de producción, el proceso de manufactura o el
estilo de ventas.
La unidad, la coherencia y la consistencia interna de las

decisiones estratégicas son los aspectos que ubican a la
organización en su medio y que les confiere su identidad,
su capacidad de mover fuerzas y su posibilidad de éxito
en el mercado.
Una estrategia se diferencia de otra por:
a) Línea de productos o servicios ofrecidos.
b) Mercados o segmentos del mercado en los que se

ofrecen los productos o servicios.
e) Seguridad del capital frente a niveles de rentabilidad.
f) Abastecimiento.
g) Manufactura.
h) Investigación y desarrollo.
i) Relaciones laborales.
63
j) Tamaño, forma y clima de la organización.
Formulación de la estrategia
La estrategia corporativa es un proceso

organizacional, pero es posible abstraer del proceso
los aspectos importantes: la formulación y la
implantación.
Las principales actividades y subactividades de la

formulación de la estrategia incluyen:
a) La identificación de oportunidades y amenazas en

el entorno en el que se desarrolla la compañía.
b) La estimación de los riesgos.
c) La valoración de los puntos fuertes y débiles de la

organización, así como los recursos disponibles.
El nivel aceptable de Riesgo. c) La financiación de la operación.
d) Objetivos en cuanto a utilidad.
e) La evaluación de la capacidad real y potencial para

tomar ventaja en relación con las necesidades de
mercado.
La opción estratégica que resulte de mezclar la

oportunidad y la capacidad en un nivel aceptable de
riesgo constituye la estrategia económica.
Además, la determinación de la estrategia requiere

considerar qué opciones prefieren el ejecutivo y sus
subordinados, ya que las aspiraciones y los ideales
ejercen influencia sobre la elección final de los
propósitos.
La formulación de la estrategia es un proceso

intelectual, que busca el equilibrio óptimo entre lo que
la compañía podría hacer en función de las
oportunidades del medio y lo que puede hacer en
función de su habilidad y poder.
La elección de una estrategia contiene un importante

rasgo ético, asociándolo con lo que la compañía
debería hacer.
La implantación de la estrategia comprende una serie
de actividades y subactividades de naturaleza
administrativa:
a) Diseño de una estructura organizacional apropiada,

con sistemas de información y relaciones que
permitan la coordinación de actividades subdivididas.
Siempre, debemos tener
b) Sistemas de incentivos, controles y evaluación de en cuenta la proposición
desempeño para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
lógica que sostiene que la
estructura debe seguir a
Para el éxito de la estrategia el papel del liderazgo la estrategia
personal es importante y decisivo.
Siempre, debemos tener en cuenta la proposición

lógica que sostiene que la estructura debe seguir a la
estrategia, a fin de que luego se pueda considerar el
hecho organizacional.
Existe una gran interdependencia entre la

formulación y la implantación del objetivo
corporativo.
4.2. Relacionar las oportunidades con los recursos
La determinación de la estrategia adecuada para una

empresa se inicia con la identificación de las
oportunidades y los riesgos en su entorno.
La formulación de la estrategia se emprende con el

futuro en mente. Los ejecutivos que participan en el
proceso de planificación estratégica deberán ser
conscientes de todos aquellos aspectos del entorno
de su compañía, especialmente los susceptibles a la
clase de cambio que puede afectar el futuro.
a) Tecnología: Los desarrollos tecnológicos son los

que mayor alcance tienen para ampliar o restringir las
oportunidades (descubrimientos científicos,
productos relacionados con éstos, innovación de
procesos, etc.).
65
b) Ecología: Como resultado de la implementación de productos y procesos con calidad se
debe tener muy en cuenta el impacto que pueden tener las actividades de la empresa
sobre el medio ambiente.
c) Economía: Las consecuencias de las tendencias mundiales necesitan ser monitoreadas

con mucho mayor detalle debido a la globalización.
d) Industria: A pesar que el sector industrial es aquel del cual los estrategas creen tener
mejor conocimiento, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son a menudo
mal interpretados por exceso de familiaridad, así como una aceptación sin elementos
críticos de la relativa posición establecida de los competidores.
e) Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas va desde las
luchas por la igualdad de los grupos minoritarios hasta los patrones cambiantes en
general de cualquier parte de la sociedad.
f) Política: Como último eslabón del análisis general, encontraremos las políticas a seguir y
las políticas imperantes no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional.
4.3. Identificación de la competencia corporativa y de los recursos
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en
determinar si la organización posee la capacidad de emprenderla con éxito. La capacidad es su
habilidad actual y potencial de llevar a cabo lo que se ha propuesto realizar en contra de la
oposición circunstancial o competencia. Será prudente extender o maximizar las fuerzas y
minimizar las debilidades.
Una empresa debe conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener una constante y adecuada
observación del entorno en el que se mueve.
La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos específicos se
convierte en un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación, permitiendo a los directivos
aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantan.
4.4. Identificación de los puntos fuertes y las fuentes de las capacidades
Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, se acrecientan principalmente en la experiencia de fabricar y comercializar una
línea de productos o servicios, así como en la habilidad de diferenciación para explotar una
oportunidad.
La habilidad o capacidad distintiva de una organización es aquello que hace particularmente bien.
Así, podemos empezar por analizar la línea de productos vigente y definir las funciones que
cumple en los mercados.
Para gran parte de las empresas, no es viable el
En toda empresa, el estilo en que la liderazgo en productos, por lo que el lanzamiento de
competencia, los recursos y valores nuevos productos y patentes no debe ser la única vía
se combinan debería ser único y de acceso a nuevas oportunidades. Otras vías pueden
original, brindándole a la estrategia ser los servicios de marketing, nuevos métodos de
un tratamiento de singularidad. distribución, combinaciones de calidad y precio, la
publicidad creativa, etc.
La manera de disminuir el margen de opciones

consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia,
una vez que cada una de ellas han sido definidas y que
su importancia futura haya sido calculada.
En toda empresa, el estilo en que la competencia,

los recursos y valores se combinan debería ser
único y original, brindándole a la estrategia un
tratamiento de singularidad.
4.5. Evaluación de estrategias de negocios
Constituye un paso esencial en el proceso de dirección

de una empresa. La evaluación constituye un esfuerzo
por mirar a corto plazo más allá de los hechos obvios
en relación a su progreso y valorar los factores y
tendencias fundamentales que gobiernan cualquier
éxito en el campo de acción elegido.
El producto de la evaluación de las estrategias de

negocios presenta las respuestas a tres preguntas:
a) ¿Son adecuados los objetivos de negocio?
b) ¿Son adecuados los planes y las políticas principales?
c) ¿Los resultados obtenidos hasta ahora confirman las

premisas en las que se apoya la estrategia, o las
contradicen?
Los puntos importantes que el analista deberá

confrontar en la evaluación estratégica son:
a) Si la estrategia está dedicada como prioridad a la

selección de metas y objetivos.
b) Si la estrategia de negocios es tratada como única y

de manera original.
c) Si la tarea de evaluación de estrategias implica un

estilo administrativo que se sustenta.
67
4.6. Principios de la evaluación de las estrategias
Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas y

planes que considerados en conjunto definen el alcance
de la empresa, su modo de supervivencia y éxito. Es
imposible demostrar como conclusión que una
estrategia específica de negocios es óptima o incluso La estrategia no
garantizar que funcionará. Entre las diversas pruebas a deberá presentar
las que puede someterse una estrategia de negocios, se metas ni políticas
pueden distinguir los siguientes criterios generales.
inconsistentes
Consistencia entre sí.
La estrategia no deberá presentar metas ni políticas
inconsistentes entre sí. Una función clave de la
estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la
organización. Algunos indicadores de inconsistencia
son:
a) Problemas de coordinación y planificación a pesar

de haber efectuado cambios de personal.
b) Cuando el éxito de un departamento de la

organización implica o tiende a implicar el fracaso
para otro departamento.
c) A pesar de delegar autoridad, problemas

operativos llegan a la alta administración para la
solución de asuntos relativos a la política
empresarial.
Consonancia
La estrategia deberá representar una respuesta

adaptativa al entorno externo, así como a los cambios
relevantes que en él ocurren. En su relación con el
entorno, todo negocio debe:
a) Enfrentarse o adaptarse a su medio ambiente:

Estrategia genérica. Tiene que ver con la misión
básica o alcance del negocio. El análisis se realiza
mediante la observación de cambios económicos
y sociales a lo largo del tiempo.
b) Competir con otras empresas: Estrategia

competitiva. Se relaciona con la posición
competitiva o situación. El análisis se concentra
casi siempre en las diferencias existentes entre
las empresas en un momento dado.
Estrategia genérica (B) versus estrategia competitiva (C)
La noción de consonancia implica concentrarse en la estrategia genérica.
Cuando se analiza la consonancia, el evaluador examinará las relaciones económicas que

caracterizan al negocio y determinará si se está generando un valor suficiente como para
sostener la estrategia.
La clave para evaluar la consonancia es comprender cómo y por qué el negocio asumió su actual
conformación.
Superioridad
La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el área

elegida de actividades.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más
notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.
69
La estrategia competitiva se centra en las diferencias
entre las empresas. Se trata de ir más allá de una
estrategia genérica y encontrar la forma de competir
en el negocio.
Raíces de superioridad:
a) Recursos superiores.
b) Habilidades superiores.
c) Posición superior: La superioridad posicional puede

ser obtenida mediante previsión, habilidades, recursos
superiores y/o suerte. Toda posición puede ser
defendida por dos motivos:
i. Porque se logra el valor suficiente como para

asegurar su continuidad.
ii. Porque a los rivales les resultaría muy costoso

La importancia de los factores ambientales. emprender ataques en gran escala al núcleo del
negocio.
La posición de una empresa está expuesta a los

cambios en los factores ambientales:
a) Si el entorno es estable, las empresas

atrincheradas permanecerán inmóviles.
b) Si el entorno es cambiante se puede mantener o

aumentar la posición por medio de la innovación o de
la competencia.
Tipos de superioridad
a) Escala productiva:
Si la escala aumenta: se reducen los costes

marginales y los costes totales por unidad producida.
Si aumenta el aprendizaje (curva de la

experiencia) y aumenta la eficiencia de los
procesos: se reducen los costes marginales y los
costes totales disminuyen más rápidamente, ya que
hay una mayor distribución de los costes fijos en un
mayor volumen de producción.
b) Tamaño: no toda superioridad posicional está
asociada con el tamaño, pero las grandes empresas
tenderán a operar en mercados y a emplear
procedimientos que harán de su tamaño una ventaja.
c) Marcas exitosas.
d) Propiedad de fuentes de materias primas.

Si aumenta el aprendizaje
(curva de la experiencia) y
e) Ubicación geográfica cercana a clientes, cuando aumenta la eficiencia de
existen altos costes de transporte.
los procesos: se reducen
f) Ser líder en el campo de servicios. los costes marginales y los
g) Ser productor de una línea completa en un costes totales disminuyen
mercado saturado. más rápidamente
Amplia reputación de un producto o servicio que es
requerido de manera confiable y segura.
Las empresas con superioridad posicional realizan

una retroalimentación positiva a través de la
reinversión de sus utilidades en investigación,
desarrollo, publicidad, etc.
Factibilidad
La estrategia no deberá agotar los recursos

disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles.
Implica la evaluación de:
a) Recursos físicos y humanos.
b) Recursos financieros.
Para evaluar la factibilidad de una estrategia han de

estudiarse tres puntos básicos:
a) Una estrategia carecerá de factibilidad cuando la

persona o departamento en el que recaiga la
responsabilidad de ejecutar la estrategia no tenga la
capacidad o conocimientos para hacerlo.
b) Junto a habilidades especializadas también se

requieren habilidades integradoras.
c) La estrategia fracasará si no estimula o motiva a los

directivos relevantes.
71

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MBA Estrategia: Objetivos,

Concepto y Evolución de la Estrategia

Objetivos Estratégicos de la empresa

1.1. Concepto de la estrategia

3.1. El proceso estratégico

4.1. El concepto de estrategia corporativa

En la actualidad toda organización o empresa,

La estrategia es el objetivo de la actividad que realiza

Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá

Con la formulación de la estrategia, la dirección de la

Empresas dinámicas, en constante cambio

Una empresa ágil y dinámica será capaz de convertir una

Para concluir este apartado, se ofrecen definiciones

- La definición de las metas y objetivos a largo plazo de

1.2. El éxito de la estrategia

El equipo directivo que diseña una determinada

Como venimos diciendo, la empresa debe saber

En el campo de la Dirección Estratégica se consideran

a) Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo. Los

c) Valoración objetiva de los recursos. La empresa,

d) Implantación efectiva. Una vez que hemos

Elementos de las estrategias de éxito

1.3. Estrategia de empresa y de negocio

a) El sector en el que nos encontramos. Por

b) La ventaja competitiva de nuestra empresa sobre

Fuentes de rentabilidad superior

Atractivo del Ventaja

¿En qué sectores ¿Cómo competir

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa

b) La estrategia de negocios se ocupa de cómo

1.4. Funciones de la estrategia en la empresa

A nivel directivo la estrategia se emplea como el

a) Ser el soporte de los procesos de toma de

b) Proceso de coordinación y comunicación: responde

c) Meta: el propósito estratégico. Una estrategia de

Otro punto de vista de la empresa: Shareholders –

Este apartado, que denomino como “otro punto de

Son los accionistas de la empresa.

Son los grupos que tienen interés en que la empresa

La actividad de la empresa no sólo afecta a los

Los beneficios que crea una empresa no son

En el caso de los accionistas sí que se pueden medir

A continuación ponemos algunos ejemplos de

a) Clientes. Creación de valor para sí mismos con los

b) Competidores. Los resultados de la empresa, la

e) Organizaciones no gubernamentales. La labor social de la empresa.

f) Sindicatos de trabajadores. La defensa y protección derivadas de las condiciones de trabajo de

h) Estado. Los beneficios de la empresa, respecto a los impuestos que recauda.

1.6. Visión y misión

La Visión de una empresa, organización o persona, es cómo ve la misma un determinado negocio

Ejemplo de misión y visión de empresas

Misión: Divertir a la gente.

1.7. El análisis sectorial

En el análisis externo, vamos a ver cómo afecta el entorno al funcionamiento de la empresa en

Con el análisis sectorial se pretende:

d) Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.

e) Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la

1.8. Análisis dinámico del entorno

Relación información – tiempo – cambio

Análisis dinámico del entorno

El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al

Cualquier factor condiciona en un momento dado la

Determinantes del beneficio sectorial: demanda y

• La intensidad de la competencia entre los compradores (por  ejemplo, el sector del