Cadenas de suministro orientada a resultados

Las cadenas de suministro del mañana deben ofrecer grados variables de seis
resultados: el beneficio tradicional relacionado con los costos más la capacidad de
respuesta, la seguridad, la sostenibilidad, la resiliencia y la innovación, según las
necesidades de los clientes clave.
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Imagen cortesía de Wal-Mart.

Cuando se diseñó y operó adecuadamente, la cadena de suministro tradicional ofreció a
los clientes tres beneficios principales: costo reducido, entrega más rápida y calidad
mejorada. Pero los gerentes están reconociendo cada vez más que estas ventajas, si bien
son necesarias, no siempre son suficientes en el mundo de los negocios modernos. Está
surgiendo un nuevo paradigma de una cadena de suministro más sofisticada, que
también sirve como vehículo para desarrollar y mantener una ventaja competitiva bajo
una variedad de objetivos de desempeño.
En términos académicos, podríamos decir que, si bien la antigua cadena de suministro
estaba estratégicamente desacoplada y basada en los precios, la nueva cadena de
suministro está estratégicamente unida y en función del valor. En pocas palabras, la
cadena de suministro debe diseñarse y gestionarse para ofrecer resultados
específicos. Así concluyeron los participantes en la iniciativa de investigación Supply
Chain Management 2010 y más allá, un conjunto de cuatro años de encuestas y talleres
en los que se basa este artículo.
Creemos que las cadenas de suministro deben proporcionar uno o más de los seis
resultados básicos: "costo", capacidad de respuesta, seguridad, sostenibilidad,
resiliencia e innovación.
Sobre la investigación
Este artículo se basa en gran parte en los hallazgos de la iniciativa de investigación
Supply Chain Management 2010 y más allá, que desde su inicio en 2005 ha llevado a
cabo una revisión a gran escala de la literatura sobre gestión de la cadena de suministro,
desarrolló un instrumento de encuesta (cuestionario) para identificando los principales
problemas asociados con las cadenas de suministro de hoy y mañana, y completé cuatro
talleres de investigación.
El cuestionario se construyó originalmente a partir de los hallazgos de la revisión de la
literatura, pero también se consideró un documento vivo, ya que posteriormente se
modificó según fuera necesario para reflejar las ideas obtenidas de cada taller. La
selección de los participantes de la encuesta se consideró de primordial importancia para
el éxito del estudio. Por lo tanto, el equipo de investigación seleccionó investigadores
académicos reconocidos de la cadena de suministro y representantes bien informados de
compañías generalmente consideradas como líderes en la práctica de la gestión de la
cadena de suministro.
Los talleres fueron diseñados para reunir a todos los participantes en un grupo de
encuesta para revisar los hallazgos de la encuesta, identificar los estados actuales y
futuros de la gestión de la cadena de suministro y ayudar a descubrir las principales
brechas que afectan el progreso de las cadenas de suministro desde los estados actuales
hasta los futuros. Debido a que la administración de la cadena de suministro está muy
influenciada por la práctica y porque es un campo emergente, los talleres brindaron una
valiosa oportunidad para que los participantes compartan sus experiencias en un entorno
estructurado. (El número de investigadores académicos se limitó a un máximo de uno
por cada dos profesionales; y para asegurar una discusión activa entre los participantes,
cada taller se limitó a un máximo de 40 personas). Cada taller tenía una característica de
organización central, lo que permitió a los investigadores centrarse en temas específicos
de importancia para el proyecto, así como adaptar parte del contenido a las necesidades
e intereses de los anfitriones locales. (Los talleres se llevaron a cabo en Michigan,
Suiza, Virginia y Alberta).
En general, los talleres revisaron las respuestas a las solicitudes de la encuesta,
identificaron el estado presente y futuro de la gestión de la cadena de suministro y
exploraron cómo reducir los obstáculos y mejorar los facilitadores de la cadena de
suministro del futuro. Una vez finalizado cada taller, el equipo de investigación volvió a
reunirse para recabar información sobre lo que se aprendió e identificar resultados
inesperados.
Ver menos
Costo . Reducir el precio (inicialmente) y el costo (en última instancia) son los
objetivos clave. Este resultado de "costo" es una combinación de costo monetario (el
criterio de desempeño primario) y entrega y calidad (criterio secundario). Usando la
terminología de Terry Hill, 1 costo es el "ganador del pedido", mientras que la entrega y
la calidad son "calificadores".
La capacidad de respuesta es la capacidad de cambiar rápidamente en términos de
volumen, mezcla o ubicación en función de las condiciones cambiantes. Por lo general,
la capacidad de respuesta garantiza un precio más alto.
La seguridad es un resultado que recientemente ha recibido una gran atención, con
casos de productos alimenticios contaminados de China y medicamentos genéricos
contaminados de la India. Implica que los productos de la cadena de suministro no
estarán contaminados o serán inseguros.
La sostenibilidad difiere de la seguridad, ya que implica cadenas de suministro
“verdes”, ambientalmente responsables, que eliminan los desechos, reducen la
contaminación y contribuyen de manera positiva a mejorar la calidad del medio
ambiente a través de procesos ecológicos, subconjuntos y productos terminados. La
reducción de la huella de carbono a lo largo de la cadena de suministro es un ejemplo.
La resiliencia asegura que la cadena de suministro pueda recuperarse de manera rápida
y rentable de las interrupciones causadas por desastres naturales (como terremotos),
factores sociales (huelgas de empleados), emergencias médicas (epidemias como la
gripe H1N1), contratiempos económicos (la quiebra de una crisis crítica). Enlace en la
cadena) o fallos tecnológicos (una crisis de software).
La innovación . En los últimos años, muchas empresas han confiado cada vez más en
sus cadenas de suministro como fuente de nuevos productos y procesos o mejoras en los
 existentes. Las tareas clave de innovación de las organizaciones se han realizado no solo
internamente sino también en colaboración con los socios de la cadena de
suministro. 2 Por ejemplo, Lafley y Charan 3 relatan cómo Procter & Gamble Co.
obtuvo una nueva tecnología antiarrugas de una pequeña empresa de cosméticos
francesa, lo que llevó a la exitosa línea de cremas para la piel Olay Regenerist de P&G.
Una vez que se selecciona el resultado deseado, influye en las características y prácticas
críticas de la cadena de suministro; Algunos de estos rasgos de diseño se resumen en la
tabla "Resultados de la cadena de suministro y rasgos de diseño clave" (p. 37). Pero es
importante reconocer que si bien los rasgos deben estar presentes en algún lugar de la
cadena de suministro, no necesitan manifestarse en todos y cada uno de los enlaces. Sin
embargo, la creación y el aprovechamiento de estos rasgos en los lugares correctos es
una importante tarea de gestión, especialmente cuando la cadena de suministro está
compuesta por más de una empresa.
Para muchos gerentes que son nuevos en la gestión de la cadena de suministro, este
desafío se hace más abrumador por la falta de marcos y directrices útiles, que son
necesarios si los gerentes deben responder preguntas como:
 ¿Cómo diseña una cadena de suministro para un resultado específico deseado?
 ¿Cuándo se pueden combinar los resultados y en qué condiciones no deberían ser?
 ¿Cómo convierte su cadena de suministro en un arma competitiva?
Nos dirigimos a estas preguntas aquí.

Mezcla de resultados de la cadena de suministro

Algunos investigadores y gerentes podrían sentirse tentados a considerar los seis
resultados básicos de la cadena de suministro como mutuamente excluyentes. Pero en la
práctica, las cadenas de suministro efectivas suelen ser híbridos, lo que refleja varias
combinaciones de los seis. De hecho, Hau L. Lee 4 concluyó de su extenso estudio que
las cadenas de suministro centradas en solo uno de los seis resultados tenían fallos
fatales, ya que no podían desarrollar y mantener una ventaja sostenible sobre la
competencia. En particular, Lee descubrió que las cadenas de suministro que ofrecían
un bajo costo por sí solas no podían responder lo suficiente a los cambios inesperados
en la demanda y la oferta.

MEZCLAR LOS RESULTADOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA LOGRAR UNA

VENTAJA COMPETITIVA
 Ver exposición
De manera similar, los talleres SCM 2010 y más allá indicaron que tales cadenas de
suministro "sobre enfocadas" a menudo no pueden cumplir con los requisitos del nuevo
entorno empresarial emergente. En la figura "Combinación de los resultados de la
cadena de suministro para lograr una ventaja competitiva", por ejemplo, parece que la
Compañía D está demasiado centrada en el costo. Es probable que supere a cualquier
competidor siempre que el cliente exija el precio más bajo por encima de todo lo
demás. Sin embargo, las otras tres compañías son más adaptables y ágiles, ya que
ofrecen una combinación de resultados.
El objetivo es llegar a una combinación que diferencie una cadena de suministro de sus
competidores, una combinación que los clientes clave encuentran atractiva y por la que
están dispuestos a pagar. Considere las siguientes proposiciones sobre la combinación
de resultados, respaldadas por los resultados actuales del proyecto SCM 2010 y más
allá:
Mezclar resultados significa hacer concesiones. Cuando la cadena de suministro
manifiesta numerosos resultados, es poco probable que supere, en un solo resultado,
otra cadena de suministro que esté más centrada en ella. Ese es el precio pagado por
tener una cadena de suministro que sea adaptable, y ayuda a la compañía a diferenciarse
en el mercado. Por otro lado, una combinación mayor puede posicionar una cadena de
suministro para una adaptación más rápida cuando cambian las condiciones del
mercado.
Cuando se combinan los resultados, es importante que al menos uno de ellos se
destaque. Puede ser tentador tratar de construir una cadena de suministro que haga un
trabajo "decente" en cada resultado, pero que no sobresalga en ninguno de ellos. El
problema con este enfoque es que la compañía puede sufrir por la maldición de la
mediocridad, posiblemente convirtiéndola en un competidor débil.
La combinación de resultados pone mayor énfasis en la alineación de los incentivos
dentro de la cadena de suministro. La flexibilidad obtenida mediante la mezcla
permite una mayor capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes críticos, lo
que potencialmente resulta en una cadena de suministro más competitiva. Pero los
incentivos necesarios para garantizar las acciones y el desempeño apropiados pueden
variar sustancialmente para diferentes resultados. Los incentivos para la reducción de
costos, por ejemplo, pueden entrar en conflicto con los de capacidad de respuesta y
capacidad de recuperación. 5
La mezcla de resultados complica el proceso de medición del rendimiento. Tratar
con un solo resultado facilita el diseño de un conjunto de métricas simple y mutuamente
coherente. Sin embargo, cuando se combinan varios resultados, la medición del
rendimiento se vuelve por necesidad más compleja; por ejemplo, podría ser necesario
reducir el rendimiento en una dimensión, por ejemplo, para permitir mejoras en el
rendimiento en otras dimensiones. También es importante elegir las medidas de
rendimiento con cuidado. Si el objetivo es, por ejemplo, desarrollar una cadena de
suministro que ofrezca capacidad de respuesta y sostenibilidad, un enfoque en medir y
recompensar los costos puede crear confusión y frustración.
Bajo ciertas condiciones, la combinación de resultados permite el aprovechamiento
de prácticas y recursos. Algunas combinaciones de resultados son complementarias,
ya que las prácticas y los recursos necesarios para respaldar un resultado particular
también pueden servir a otros resultados deseados. Por ejemplo, una cadena de
suministro centrada en los costos, con su énfasis en la reducción y el control de los
desechos, puede transformarse más fácilmente en una cadena de suministro sostenible
porque muchas de las herramientas y procesos subyacentes son los mismos. Del mismo
modo, el intercambio de prácticas y recursos también es posible cuando se combina la
capacidad de respuesta y la capacidad de recuperación. La capacidad de respuesta a
menudo exige reservas con respecto a la capacidad, el tiempo de entrega y el inventario,
lo que también ayuda a aumentar la resistencia a las interrupciones de la cadena de
suministro.
Se pueden lograr resultados iguales o similares siguiendo diferentes caminos. Dada
la diversidad de formas en que diferentes compañías pueden alcanzar sus objetivos de
cadena de suministro, no existe un enfoque monolítico para un conjunto de resultados
de la cadena de suministro. Por ejemplo, si una empresa quiere hojear los segmentos del
mercado que no son sensibles a los precios para recuperar su costo de innovación, y otra
compañía favorece una estrategia de penetración para ganar una gran participación de
mercado en un margen más bajo, los resultados podrían ser muy similares. Los
diferentes enfoques pueden ser inevitables, incluso deseables, ya que cada compañía
debe abordar su base de clientes única de una manera óptima.
Pero mientras algunos resultados pueden combinarse de manera efectiva, otros
resultados probablemente nunca deberían serlo. Un ejemplo principal es la innovación y
el costo (especialmente si se persigue este último resultado mediante el uso de sistemas
lean y otras prácticas de reducción de inventarios). Aquí, los procedimientos para lograr
un resultado afectan negativamente la capacidad de la cadena de suministro para lograr
el otro resultado. Las cadenas de suministro orientadas a los costos consideran la
holgura como una forma de desperdicio, algo que debe eliminarse o reducirse. Pero la
innovación exige holgura para el éxito. Debido a que es probable que ocurra una falla
durante el proceso de innovación, slack proporciona seguridad en forma de recursos
para completar la tarea sin poner en peligro otros aspectos del negocio.
Las cadenas de suministro basadas en costos también suelen exigir la estandarización de
los procesos. En tales sistemas, el mantra es a menudo "Sin la estandarización, no hay
oportunidad de mejora". Sin embargo, para que la innovación sea realmente exitosa, a
menudo se necesita una diversidad de procesos y enfoques.

Adaptabilidad: Clave para el Éxito

Al comenzar con los resultados y diseñar la cadena de suministro para entregarlos, el
objetivo no es simplemente alinear los incentivos o las métricas. Más bien, también es
alinear las capacidades de la cadena de suministro con la visión compartida de los
miembros para el éxito competitivo, basado en una profunda comprensión de los
clientes clave. La realización completa de este objetivo depende de una variedad de
factores, que incluyen los siguientes:
Conductores críticos de la cadena de suministro. Compañías como Wal-Mart, Toyota
y Dell han desarrollado cadenas de suministro que son impulsadas por la demanda. Pero
las cadenas de suministro también pueden ser impulsadas por el suministro, como
cuando se trata de petróleo, gas, electricidad y otros productos que no pueden
almacenarse durante largos períodos de tiempo. Las cadenas de suministro también
pueden ser impulsadas por la tecnología. Lo que funciona bien en una industria o
contexto podría no funcionar en otra.
Ubicaciones donde se despliega la cadena de suministro. La mayor parte del trabajo
académico realizado en la gestión de la cadena de suministro se ha limitado a las
economías desarrolladas. Sin embargo, a medida que las compañías se enfocan más en
el
abastecimiento de países de bajo costo y otras estrategias que dependen de las
economías emergentes, se deben revisar muchas de las suposiciones tradicionales con
respecto a factores como el transporte, la infraestructura, la fuerza laboral y la
seguridad.

RESULTADOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y RASGOS DE DISEÑO CLAVE

Ver exposición
Diferencias culturales de los países. Los términos y prácticas comerciales que
funcionan bien o se entienden claramente en, por ejemplo, América del Norte pueden
convertirse en fuentes de confusión o ser totalmente mal entendidos cuando se aplican
en otro entorno. Este punto fue llevado a casa durante el segundo taller de 2010 y más
allá, celebrado en Lausana, Suiza, en junio de 2007. Durante las discusiones de los
participantes, los facilitadores, que eran de los Estados Unidos, destacaron la
importancia de la colaboración. Este término fue molesto para algunos de los
participantes europeos, sin embargo, quienes lo compararon, como resultado de su
historia, con el servicio servil a un invasor hostil. Incluso cuando se trabaja con los
participantes británicos, la verdad perdurable de la observación clásica de George
Bernard Shaw, de que Estados Unidos e Inglaterra son dos países "separados por un
idioma común", se hizo evidente.
Culturas corporativas. Un tema crítico que no se aborda en gran medida en los
estudios de gestión de la cadena de suministro es el de la cultura corporativa o, como
dijo un participante, "lo que la gente hace cuando el jefe no está presente". Este
problema ayuda a determinar cómo reaccionan los empleados en diferentes situaciones
y cómo tratan con los cambios. Influye en lo que ven los miembros de la cadena de
suministro, con quién interactúan y cómo realizan sus rutinas diarias. Tales
comportamientos reflejan los valores fundamentales de las empresas, que deben
alinearse para que la cadena de suministro tenga éxito.
Etapa de vida del producto. Las demandas impuestas a la cadena de suministro, así
como los tipos de atributos del producto que el cliente considera aceptables, cambian a
medida que el producto avanza a través de varias etapas de evolución. Por ejemplo, los
resultados de capacidad de respuesta, innovación y seguridad pueden ser críticos
durante la introducción y las etapas iniciales de crecimiento, pero no tanto a medida que
el producto madura y las preocupaciones por el costo y la resistencia se vuelven
dominantes. Esperamos que el diseño de la cadena de suministro y la capacidad de
adaptación a estos factores cambiantes.
Nuestro objetivo aquí ha sido demostrar que un solo tamaño no se ajusta a todos y que
las futuras cadenas de suministro deben, ante todo, adaptarse al usuario final. En el
mundo actual, es típico que el bajo costo se pueda replicar fácilmente y, por lo tanto, es
poco probable que conduzca a una ventaja competitiva a largo plazo. Los gerentes de la
cadena de suministro tendrán éxito solo si entienden las necesidades de los clientes
clave y se esfuerzan por mantener la alineación entre el diseño de la cadena de
suministro y las necesidades y deseos cambiantes de sus clientes. Parafraseando a
Charles Darwin, no es lo más fuerte lo que sobrevive, es lo más adaptable al cambio.
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SOBRE LOS AUTORES

Steven A. Melnyk es profesor de operaciones en el Departamento de Marketing y

Gestión de la Cadena de Suministro de la Escuela de Administración Eli Broad de la
Michigan State University; Edward W. Davis es el Profesor Oliver Wight de
Administración de Empresas y Robert E. Spekman es el Profesor Tayloe Murphy de
Administración de Empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de
Virginia; y Joseph Sandor es profesor de práctica en gestión de suministros de
Hoagland-Metzler en la Escuela de Administración Eli Broad de la Universidad Estatal
de Michigan.

REFERENCIAS (7)

1. T. Hill, "Estrategia de fabricación: texto y casos", 3ª ed. (Educación Superior

McGraw Hill, 2000).

2. D. Tapscott y A. Williams, “Wikinomics: Cómo la colaboración en masa lo cambia

todo” (Nueva York: Penguin Group USA, 2008).

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ETIQUETAS: Gestión de la Innovación , Supply Chain Diseño , Suministro
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