REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA

EDUCACIÓN UNIVERSITARIA,
CIENCIA Y TECNOLOGÍA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN VALENCIA

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATEGICO PARA LA GESTION DEL

SISTEMA DE CALIDAD EN EL PROCESO DE ENREJADOS
VENEZUELA ENREVENCA, C.A.
Propuesta de Trabajo de Grado como requisito para optar al Título de
Ingeniero Industrial

Autor: Osmirian Colina

Tutor Académico: Ing. Raúl Ramos

Valencia, Marzo 2018

1
 INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”

AUTORIZACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN ORAL DE LA PROPUESTA

DE TRABAJO DE GRADO

Por la presente hago constar que he leído el Proyecto de Investigación, que

como Propuesta de trabajo de Grado ha presentado la ciudadana OSMIRIAN
DEL VALLE COLINA CAYAMA, Cédula de Identidad N° 14396.680 Cursante
de la Carrera Ingeniería Industrial; el cual lleva por título, PROPUETA DE UN
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA GESTION DEL SISTEMA DE CALIDAD EN
EL PROCESO DE LA EMPRESA: ENREJADOS VENEZUELA
ENREVENCA C.A., y considero que reúne los requisitos y méritos suficientes
para ser presentado ante el jurado evaluador que se designe.

En la ciudad de Valencia a los 12 días del mes de marzo de 2018.

Firma:
Nombre y Apellido Tutor: Ing. Raúl Ramos.
C.I. V-14818509

2
 DEDICATORIA

Primeramente la gloria sea para a Dios jehová, que por medio de su hijo
amado cristo Jesús, pude vencer mover montañas, y gigantes,
manteniéndome en victoria en la sangre de Jesús, a pesar de sentir no poder
más, el me dio la fortaleza para continuar y alcanzar las metas y objetivos
que me he propuesto en esta vida y una de ellas es lograr ser Ingeniero
Industrial.
Este trabajo lo dedico especialmente a mi Sra. Madre Elvia cayama por su
apoyo humilde e incondicional a pesar de la distancia, a mis hijas Camila
Fernández, y Amy Fernández por su amor y espera, por sus sacrificios y
motivación son mi mayor impulso para dar lo mejor de mí siempre.

3
iii
 AGRADECIMIENTO

Le agradezco a DIOS jehová por estar siempre en compañía de su

espíritu santo, guiándome, enviando a sus ángeles guardianes, por su
fortaleza en los momentos de debilidad y por brindarme una vida llena de gozo,
experiencias, aprendizajes, éxito y felicidad.

Le doy gracias a mi madre Elvia Cayama por impulsar a ser mejor persona
siempre.

A mis hermanas en cristo clarisa, La pastora Luyinan Méndez, por estar

presentes en mi vida como ángeles guardianes.

A mi profesores, Raúl Ramos, Rosalía Rodríguez, Esteban Brea, Leída

Galindo por su colaboración y dedicación.

Osmirian del valle Colina.

iv4
 ÍNDICE GENERAL

Pág.

DEDICATORI A iii
AGRADECIMIENTOS iv
LISTA DE CUADROS vii
LISTA DE FIGURAS viii
LISTA DE GRAFICOS ix
RESUMEN x
INTRODUCCIÓN 11

CAPÍTULOS

I.EL PROBLEMA 13

Contextualización del Problema 13

Objetivos de la Investigación 19
Objetivo General 19
Objetivos Específicos 19
Justificación de la Investigación. 20

II.MARCO REFERENCI AL 22

Reseña Histórica del Problema. 22

Antecedentes de la Investigación 23
Bases Teóricas 27
Plan estratégica 27
Fases para la elaboración de un plan estratégico 28
Análisis FODA 31
Sistema de la calidad 33
Mejora cont inua 34
Beneficios de la mejora continua. 34
Indicadores de Gestión 36
Tipos de Indicadores 37
Objetivo de un Indicador 39
Control 42
Control de calidad 42
El OEE eficiencia general de los equipo 43
Análisis costo beneficio 47
Matriz de riego 48

v5
Bases Légale 48
Sistema de Variable 50
Definición de Términos Básicos 52

III. MARCO METODOLÓGICO 53

Modalidad de Investigación 53
Diseño de la Investigación 54
Tipo de investigación 54
Procedimientos 55
Fase de diagnóstico 55
Fase Análisis de la información 56
Fase Propuestas 56
Población y muestra 58
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 60
Técnicas de Análisis de Datos 61

IV. RESULTADOS 62

Análisis e interpretación de resultados 62

Fase Diagnostico 62
Fase de alternativa de solución 63
Fase de propuesta 75
Análisis de costo benéfico. 79

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones 80
Recomendaciones 82

REFERENCI AS 84

ANEXOS 90
Anexo A-1 91
Anexo A-2 92
Anexo B 93
Anexo C 94
Anexo D 95
Anexo E-1 96
Anexo E-2 97

vi
6
LISTA DE CUADROS

CUADRO pág.

1. Inconformidades de los productos en el área de carpintería 17

2. Identificación y definición de las variables 51

3. Población de la investigación
57

4. Muestra de la investigación 59

7
 vii
LISTA DE FIGURAS

FIGURAS pág.

1. Fases de un plan estratégico 29

2. Ciclo del proceso de mejora continua o ciclo de Deming 35

3. Proceso del área de carpintería 64

4. Tablas desportilladas 65

5. Frentes de gaveta desportillada 65

6. Mal perforado 65

7. Mala Manipulación del producto 65

8. Pieza sobrantes 66

9. Piezas para hacer repisas 66

10. Esqueleto para pufs 66

11. Pufs fabricados con las piezas sobrantes e inconformes 67

8
viii
 LISTA DE GRAFICOS

GRAFICOS pág.

1. Producción planificada por pedido, producción ejecutada por

Pedido y rendimiento en el Área de Carpintería de la empresa
Enrevenca 16

ix9
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIOPOLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO” EXTENSION VALENCIA
INGENIERÍA DE INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

GESTIÓN DEL SISTEMADE LA CALIDAD EN EL ÁREA D
ENREJADOS VENEZUELA ENREVENCA, C.A.

Propuesta de Trabajo Especial de Grado

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GEESTION DE LA CALIDAD - MEJORA
CONTINUA

Autor: Osmirian Colina

Tutor: Ing. Raúl Ramos
Mes, Año: Marzo 2018
Resumen
El presente proyecto tiene como propósito establecer un plan
estratégico en el proceso de la gestión del sistema de calidad en la
empresa enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.”, específicamente
en el Área de Carpintería se presenta un problema, dicho proyecto
está apoyado en una investigación tecnológica con un diseño
proyecto factible y se estructura como un estudio de campo de tipo
descriptiva, y proyectiva ya que se recolectara los datos directamente
de la realidad donde acurre la problemática planteada, brindando la
oportunidad de mejoras en los procesos y productos terminados. En
ese contexto, la investigación se desarrollará en tres fases; en la
primera se examinará la situación actual en el Área de Carpintería para
identificar los factores que influyen en el proceso de producción, en la
segunda se analizó la información obtenida a fin de establecer las
estrategias de mejora y en la última se hizo una propuesta de un plan
estratégico en el proceso de la gestión del sistema de la calidad.
Donde se utilizó la revisión documental, observación directa y
entrevista no estructurada como técnicas de recolección de datos;
mientras que la matriz FODA, se aplicarán como técnicas de análisis
de datos. De esta manera, se brindará a la empresa una propuesta de
un plan estratégico para el proceso de la gestión del sistema de la
calidad en el Área de Carpintería.

Descriptores: FODA, Estrategia, Gestión, Calidad.

x
10
 INTRODUCCION

Las exigencia del mercado y la toma de conciencia de derechos por partes

de los consumidores, obligan a las empresas dedicadas a bienes y servicios a
enfrentar escenarios cada día más competitivos y; muchas de ellas han
experimentado un crecimiento significativo en los últimos años, entre otros,
motivos por el aumento en la demanda de viviendas y apartamentos nuevos
en la región de Carabobo, los cuales son el target al cual apunta la empresa
Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A., buscando clientes de poder adquisitivo
medio alto, donde ofrece una línea de cocinas empotradas, closet, juegos de
cuartos infantiles y modulares armables.
Así pues, el proyecto de industrialización surge como una oportunidad de
atender un mercado de mayor volumen, entre otras causas, se encuentra la
necesidad de aumento de la producción y de ventas y, poder atender los
crecientes y cambiantes requerimientos de sus clientes, así como disminuir los
productos no conformes y aumentar la calidad y la satisfacción de sus clientes.
De acuerdo a lo antes mencionado, se justifica la importancia de mejorar la
gestión del sistema de la calidad, en donde se debe abordar desde la entrada
de la materia prima, producto en proceso, producto terminado llegando hasta
las instalaciones del cliente. En ese sentido, se efectuará la propuesta de un
plan estratégico para la mejora del sistema de gestión de la calidad cumpliendo
con los estándares de control que permita identificar y controlar las posibles
inconformidades de los productos que se realizan.
En ese contexto, la metodología utilizada en esta investigación es
proyectiva con un diseño de proyecto factible y se estructura como un estudio
de campo de tipo descriptiva ya que se recolectaran los datos directamente de
la realidad donde acurre la problemática. Adicionalmente, el estudio está
estructurado en tres capítulos que son: capítulo I denominado el problema, el
cual se expone la contextualización del problema, los objetivos de la

11
investigación general y específico, así como la justificación del estudio; el
capítulo II definido como marco referencial, donde se describe la reseña
histórica del problema, los antecedentes de la investigación, bases teóricas,
bases legales y algunas definiciones de términos básicos; y el capítulo III,
llamado marco metodológico, que comprende la modalidad, diseño y tipo de
la investigación, el procedimiento, la población, la muestra, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos utilizados y las técnicas de análisis y por
último se presenta el Capítulo IV donde se le da respuesta a todas los objetivos
propuesto, se dieron a conocer detalles de la situación actual de la empresa,
y se aplicó un análisis Foda donde se identificaron las oportunidades,
debilidades, fortalezas, amenazas , y estrategias que llevaron a la creación de
la propuesta de un plan estratégico donde se cumplen con los objetivos
planteados, esperando por la organización la aceptación y ejecución del
mismo.

12
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Contextualización del Problema

Actualmente, las empresas se encuentran en un mercado competitivo en el

que constantemente se impulsan nuevas tecnologías, y existen clientes cada
vez más estrictos que exigen productos con características específicas que
satisfagan sus necesidades; obligándolas a trabajar mediante un proceso de
mejora continua que permita implementar normas estandarizadas para lograr
la calidad máxima de los productos que ofrecen, lo cual es un modelo de
gestión denominado sistema de gestión de la calidad (Palacios, et. al, 2015).
Cabe destacar que, la herramienta principal para la creación de modelos de
negocio y/o planes de gestión, tradicionalmente ha sido el plan estratégico,
cuyo resultado es un análisis muy exacto y detallado de la situación de la
empresa y su entorno, que aporta información de gran valor a los empresarios
a la hora de tomar decisiones (Ortiz y Capó, 2015), pues en éste se integran
de forma coherente los objetivos, la línea de actuación y las normas básicas
de la organización, orientando de un modo claro hacia dónde se dirige ésta y
el modo en que se debe actuar (Maldonado, 2016).
Así que, si una empresa desea crecer, la manera más efectiva de lograr
este objetivo es desarrollando estrategias empresariales que se formularán de
acuerdo al ambiente interno y externo de competencia, es decir, una
organización puede adoptar diferentes tipos de estrategia según su condición
particular, pero fundamentada en una estructura subyacente conformada por

13
Un diagnóstico que explica la naturaleza del desafío, una política de
orientación para hacer frente a éste y un diseño de acciones coordinadas para
llevar a cabo la política de guía (Slusarczyk y Morales, 2016).
En consecuencia, puede inferirse que las estrategias corporativas son
de gran importancia para cualquier empresa, ya sea pequeña o grande, debido
a que una buena estrategia conecta a la visión, con la misión y las probables
tendencias futuras, dándole un giro positivo a la organización, de manera tal
que facilita la realización de su misión con eficacia y eficientemente para
alcanzar el éxito (Maldonado, 2016).
En ese sentido, el proceso de planificación estratégica es por sí mismo
desafiante y motivante para los administradores, ya que si se logran alcanzar
los objetivos, se adquiere confianza en la capacidad de los miembros de la
organización y se obtiene una mejor coordinación entre todos los individuos;
logrando hacer frente a los cambios de forma exitosa, pues se está consciente
de lo que pasa en el alrededor y los retos que se deben asumir (Hernández,
2014).
Por ejemplo, una empresa del Eje Cafetero en la ciudad de Pereira en
Colombia, en la necesidad de adaptarse al entorno cambiante del sector en el
que se desempeña tuvo que diseñar un plan estratégico de marketing a través
del cual se establecieron metas y objetivos para materializarlos mediante
estrategias que le permitieron ajustar las capacidades de la organización a las
exigencias de la demanda, buscando nuevos servicios y aumentando el
consumo de los actuales (Ramírez, 2007).
Por su parte, en la empresa Tecnomega C.A ubicada en el Distrito
Metropolitano de Quito en Perú se desarrolló el direccionamiento estratégico
de la compañía, fijando las estrategias empresariales y determinando los
indicadores de gestión estableciendo así los lineamientos a seguir en el futuro
de la organización, resumidos en un plan estratégico que conduce y guía el
desarrollo exitoso de la misma (Izquierdo y Coral, 2013).

14
 Por otro lado, en Argentina se encuentra una empresa Láctea Tucumana
que para mejorar su efectividad y eficiencia aplicó estrategias generales
orientadas hacia la definición de sus objetivos a largo plazo, aprovechamiento
de las oportunidades de financiamiento disponibles y formalización de ciertos
aspectos administrativos; aunado a estrategias comerciales como la
segmentación del mercado para ser la empresa láctea líder en el norte del país
en el mediano plazo, brindando productos lácteos seleccionados para su
público objetivo, tanto en mercados de consumidores finales como de
negocios (Cano y Soria, 2014).
Ahora bien, en Venezuela está el caso de la empresa Enrejados Venezuela
Enrevenca, C.A. Dicha empresa, está ubicada en la Zona Industrial La
Quizanda en Valencia, Estado Carabobo y se dedica a la fabricación y venta
directa de cocinas empotradas fabricadas en tableros de melaninas, muebles
de baño, juego de cuartos infantiles, muebles de entretenimiento, mesas de
computadora, entre otros; así como una variedad de productos de hierro como
rejas y puertas de seguridad, cerramientos y rejas protectoras; cuyo proceso
productivo se divide en tres áreas de producción que son: Carpintería, Herrería
y Granitería; siendo objeto de estudio el Área de Carpintería debido al
crecimiento y el avance tecnológico que ha presentado los últimos 2 años,
enfocado en la exportación de los productos, es por ello que se requiere un
control que identifique las inconformidades presentadas en la empresa
aumentar la calidad , la eficiencia y efectividad de los productos y procesos y
minimizar productos no conforme que se originan en dicha área.
Actualmente la empresa tiene como enfoque proponer un plan estratégico
que permita mejorar la gestión del sistema de calidad debido que ha
presentado constantes rechazos por parte de los clientes por diversas
inconformidades originadas por el almacenamiento inadecuado de las materia
prima, problemas en la instalación por productos fuera de especificaciones,
pérdidas de materia prima, desperdicios, entre otros aspectos.

15
 Cabe destacar que, el Área de Carpintería está conformada por cinco líneas
de producción alimentadas por las piezas cortadas en la máquina sierra
vertical donde se despiezan las láminas de MDF (por sus iniciales en inglés
Medium Density Fibreboard) que luego son armadas por los carpinteros para
formar los módulos; si las piezas llevan canto lateral son pasadas por la
máquina Canteadora, la cual pega el canto (orillas de la lámina de madera que
viene cruda) y se cubre con el mismo color de la lámina.
Ahora bien, en el Área de Carpintería se ha evidenciado una diferencia entre
la producción planificada y la producción ejecutada, lo cual ha impedido que
se obtenga el 85 por ciento de rendimiento que es la meta de producción
mensual en el Área de Carpintería; situación que se puede observar en gráfico
1.

Gráfico 1. Producción planificada por pedido, producción ejecutada por pedido y

rendimiento en el Área de Carpintería de la empresa Enrevenca. Tomado del
Departamento de Producción de Enrevenca (2017)

16
En ese sentido, se demuestra que en los primeros cuatro meses de este año
2017 la producción ejecutada se ha ubicado por debajo de la meta establecida
por el Departamento de Producción, siendo abril el mes más crítico con un
rendimiento de 70%. Así pues, está diferencia y el bajo rendimiento en los
niveles de producción, son aspectos que ponen de manifiesto que las
inconformidades presentadas en el Área de Carpintería impiden que la
empresa cumpla con los objetivos establecidos, trayendo consigo una cantidad
de unidades rechazadas que originan un porcentaje de inconformidad en la
producción, tal como se visualiza en el cuadro 1.

INCONFORMIDADES DE LOS PRODUCTOS EN EL AREA DE CARPINTERIA

Motivo de la
devolución ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
UNIDADES
Rectificación de
medidas 40 30 30 25 45 50

Falta de tornillería
20 10 9 10 11 10

Falta de 15 10 10 11 9 10
comunicación
Mal canteo 50 45 30 29 50 50

Astillado y
desportillado 30 25 21 25 35 40
Total de productos
no conforme 155 120 100 100 150 160

Cuadro 1. Cuadro por motivos de inconformidad por mes en el Área de Carpintería de

la empresa Enrevenca. Tomado del Departamento de Producción de Enrevenca (2017).

Según el cuadro 2 en el Área de Carpintería existe una cantidad de unidades

rechazadas que en el transcurso del año 2017 se ha incrementado, teniéndose
para el mes de enero 155 unidad rechazada y ubicándose en el mes de junio
en 160 unidades rechazadas; obteniéndose una disminución mensual de
unidades conformes con respecto a la producción ejecutada

17
 En consecuencia, la mayoría de las inconformidades registradas en el
primer semestre de este año 2017 en el Área de Carpintería, se les atribuye
Rectificación de medidas, mal canteo, según datos suministrados por el
Departamento de Producción que son calculados considerando las unidades
conformes y las unidades defectuosas, detectadas mediante inspecciones
visuales realizadas por la Coordinación de Calidad.
A pesar de que la empresa tiene establecidos algunos estándares de
calidad para el desarrollo eficiente del proceso productivo, los mismos no se
cumplen, y no existe ningún control formularios que permita monitorear y
cuantificar los productos no conformes en el área de carpintería; como el mdf
que se pierde en metros cuadrados por sobrantes de materia prima, por mala
manipulación del equipo de trabajo como la seccionadora de piezas,
impactando significativamente en los beneficios financieros, trayendo consigo
pérdidas económicas.

De acuerdo a toda la situación planteada, la gerencia de la empresa afirma

que no se cuenta con un plan estratégico para la gestión del sistema de
calidad en el proceso, eficiente a través del cual pueda medirse el desempeño
del proceso productivo, permitiendo la cuantificación del grado de
cumplimiento de la visión, objetivos y metas establecidas; garantizando la
optimización de la materia prima, del producto en proceso y del producto
terminado de Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.

En relación a ello, se plantea la necesidad de proponer un plan estratégico

en donde se identifiquen los factores críticos internos y externos y se
reconozcan los factores de éxito de la compañía, que conduzcan al
establecimiento de estrategias de mejora que conlleven a estructurar
indicadores de gestión para cada uno de los factores de éxito utilizando
parámetros relacionados a las metas; logrando de esta manera ejecutar el

18
sistema de gestión de la calidad en el Área de Carpintería en la empresa
Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.

En concordancia con el planteamiento anterior, se formulan las siguientes

interrogantes: ¿a través del diagnóstico de la situación actual en el Área de
Carpintería se podrán identificar los factores internos y externos que influyen
en el proceso de producción de Enrevenca, C.A.? ¿Mediante el análisis de
dichos factores se podrán establecer las estrategias de mejora en Enrevenca,
C.A.? ¿Al proponer un plan estratégico basado en las estrategias establecidas
se podrá mejorar la gestión del sistema de calidad en el Área de Carpintería
de Enrevenca, C.A.?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General
Proponer un plan estratégico para el Sistema de Gestión de la Calidad en
el proceso de Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual en el Área de Carpintería a través de

observación directa, revisión documental y entrevista no estructurada,
identificando los factores internos y externos que influyen en el proceso de
producción.

Analizar la situación actual mediante la Matriz FODA, a fin de establecer

las estrategias de mejora a aplicar.

19
 Proponer un plan estratégico para el Sistema de Gestión de la calidad en
el proceso de la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.

Justificación de la Investigación

Los sistemas de calidad son herramientas que permiten asegurar el

cumplimiento de un conjunto de características específicas que forman parte
fundamental para evitar que el producto final sea defectuoso. En concordancia
con ello, se hace necesaria la adecuada gestión de dichos sistemas, a través
de la cual se efectúan una serie de actividades coordinadas para dirigir y
controlar a una organización con respecto a la calidad de sus procesos,
productos y servicios; aspectos que pueden resumirse en un plan estratégico.
Lo descrito anteriormente justifica la importancia del desarrollo de esta
investigación, pues teórica y metodológicamente, en la misma se indican la
información necesaria y los pasos a seguir para diseñar un plan estratégico
mediante el cual puedan establecerse diversas estrategias de mejora
orientadas a lograr los objetivos y cumplir con la misión de la empresa, y de
esta manera, mejorar la gestión del sistema de calidad en el Área de
Carpintería de Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.
Adicionalmente, en los aspectos técnico y práctico, con la materialización
de dichas estrategias se podrá aumentar la eficiencia, eficacia y competitividad
de la compañía, ya que con las mismas se busca perfeccionar sus condiciones
internas y externas que orientarán hacia la inserción exitosa del mercado en
el que se desenvuelve; lo cual también le dará mayor solidez a las bases
financieras, permitiendo incrementar su rentabilidad.
En ese sentido, como resultado de todo este proceso, se espera disminuir
las inconformidades presentadas en los productos elaborados en el Área de
Carpintería, y de esta forma, aumentar la efectividad de la calidad, de las
ventas y del despacho del producto terminado; factores que influyen

20
positivamente en las ganancias económicas de la empresa. Así pues, desde
el punto de vista económico, esta investigación es una herramienta
fundamental para la organización, ya que en ella se muestran los lineamientos
para planificar, dirigir y controlar su economía de manera estratégica.
En cuanto al ámbito gerencial y/o empresarial, es un eficaz instrumento de
diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en beneficio
de la situación actual y el camino que deben recorrer en el futuro de ésta y
otras organizaciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno.
En relación al aspecto social, la puesta en marcha de este plan estratégico
es una herramienta de integración y motivación para los trabajadores, ya que
permitirá el establecimiento de acciones que contribuirán a cultivar las
relaciones entre todas las áreas de la empresa, que serán mutuamente
satisfactorias y de largo plazo, creando así vínculos que conllevarán a la
mejora continua de los procesos, productos y servicios, incrementando los
beneficios organizacionales.
Con respecto a la perspectiva académica, este trabajo significa una
contribución valiosa para los estudiantes de ciencias gerenciales y de
ingeniería, debido a que abarca los lineamientos básicos para la estructuración
de un plan estratégico y, también incluye los aspectos asociados a la gestión
de sistemas de la calidad como son desarrollo, medición y cumplimiento de la
misión, visión y objetivos; además le permite al autor ampliar sus conocimiento
a favor de su crecimiento personal y profesional.
Finalmente, con respecto a la parte institucional este trabajo le brindará al
Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” la oportunidad de
aumentar la colección de trabajos de investigación referidos al área de
ingeniería y ciencias gerenciales; ampliando y fortaleciendo su estructura
investigativa.

21
 CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

En este apartado, se presentan diferentes fuentes bibliográficas que han

elaborado teorías, conceptos y/o trabajos de investigación asociados a la
problemática estudiada y que permiten dar fundamento y soporte a la presente
investigación; todo ello en concordancia con el Manual de Trabajos de Grado
de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales UPEL (2010), en donde se
menciona que en el marco teórico referencia “… usualmente se explican los
conceptos y términos relacionados con el problema en estudio…” (p.34).

Reseña Histórica del Problema

A través de un plan estratégico se pueden aplicar una serie de actuaciones

que indican los pasos a seguir para alcanzar la misión, visión y objetivos de
una organización, garantizando así un mejor posicionamiento dentro del sector
en el cual se desenvuelve para obtener mejores resultados en el largo,
mediano y mejor aún, corto plazo.
Tal es el caso de la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A., que
actualmente se encuentra en un proceso de cambio hacia el mejoramiento de
la gestión del sistema de calidad en el Área de Carpintería y, por tal motivo,
los directivos solicitaron el diseño de un plan estratégico cuyas tareas a cumplir
aseguren la toma de decisiones correctas que conlleven eficazmente a la
situación deseada

22
 Es importante acotar que, a pesar de que la empresa ha orientado todos
sus esfuerzos al mejoramiento continuo de su sistema de calidad, los mismos
no han producido resultados positivos, pues se han presentado una serie de
inconformidades que han originado constantes rechazos por parte de los
clientes; situación que impacta negativamente en la efectividad de la calidad,
de las ventas y del despacho producto terminado; e indudablemente afecta la
rentabilidad debido a las pérdidas económicas que ello significa.
Debido a lo anterior, es necesario elaborar un plan estratégico que basado
en estrategias surgidas mediante el diagnóstico y análisis de los factores
internos y externos que influyen en el proceso de producción de la compañía,
permitan mejorar la gestión del sistema de calidad en el Área de Carpintería
de la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.; lo cual es el propósito
fundamental de la presente investigación.

Antecedentes de la Investigación

De acuerdo con Arias (2012), en la conceptualización de los antecedentes

de la investigación se “reflejan los avances y el estado actual del conocimiento
en un área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras
investigaciones” (p.106). En ese contexto, a continuación se exponen algunos
estudios que por su naturaleza constituyen un aporte teórico y metodológico
para el presente trabajo.
Primeramente se tiene a Pinto (2015) que desarrolló un trabajo de grado
titulado: Diseño de una propuesta de mejora basada en un plan estratégico, a
fin de disminuir las unidades defectuosas originadas en la línea c1 de la
empresa Venvidrio C.A. en el Instituto Universitario Politécnico Santiago
Mariño en Valencia-Venezuela para optar al título de Ingeniero Industrial, que
tuvo como propósito diseñar una propuesta de mejora basada en un plan
estratégico, a fin de disminuir las unidades defectuosas, originadas en la línea
C1 de la empresa VENVIDRIO C. A.

23
 Para ello, esta investigación se enmarcó en la modalidad de proyecto
factible apoyado en una investigación de campo de tipo descriptiva y estuvo
constituida por tres fases metodológicas en las cuales se diagnosticó la
situación actual en la línea C1, se analizaron los datos obtenidos en el
diagnóstico y se elaboró una propuesta de mejoras; aplicando como técnicas
de recolección de datos observación directa, entrevista no estructurada y
revisión documental y como técnicas de análisis diagrama de causa- efecto,
técnica de grupo nominal y mapa estratégico.
Como resultados, se identificaron las posible fallas en el proceso de
fabricación de envases de vidrio, para las cuales se establecieron alternativas
de mejoras que constituirán la propuesta, basada en un plan estratégico que
permitirá disminuir de 20% a 3 % las unidades defectuosas y/o re-
seleccionadas, invirtiendo para su desarrollo una cantidad por debajo del
beneficio esperado; estimándose así una relación beneficio/costo igual a 1,09
que indica que la ejecución de la propuesta es factible.
Este trabajo sirve como fundamento teórico y metodológico para la presente
investigación, pues orienta en la elaboración de planes estratégicos a aplicar
en empresas como la objeto de estudio, que se encuentran en la búsqueda de
soluciones innovadoras para mejorar continuamente, optimizando sus
procesos, productos y servicios, hacia el cumplimiento de las metas
propuestas.
Adicionalmente, se expone a Calderón y González (2014) quienes
realizaron una investigación titulada: Plan estratégico de marketing para
posicionar en el mercado la agencia de festejos Chiquimix S.A. Municipio
Baruta para optar al título de Licenciado en Administración en la Universidad
Nueva Esparta Sede Los Naranjos Caracas-Venezuela; cuyo objetivo principal
fue desarrollar un plan estratégico de marketing para posicionar en el mercado
la agencia de festejos Chiquimix S.A.
Dicha investigación, estuvo enmarcada dentro de la modalidad mixta,
documental y de campo, en la cual a través de observación directa, entrevista
y encuesta y el establecimiento de cuatro poblaciones seleccionadas

24
maestralmente, se logró diagnosticar los factores internos y externos de la
empresa, además por medio de un análisis FODA, se determinaron las
posibles estrategias que conformaron el plan estratégico de marketing acorde
a la agencia de festejos, el cual fue evaluado económicamente estimando el
VAN y TIR.
En ese sentido, se reconoció la importancia que tienen la imagen, el
reconocimiento y la percepción de la marca, como factores para el
posicionamiento de la empresa, debido a que son determinantes para la toma
de decisiones del consumidor y para el desarrollo de la fidelidad de la marca o
incluso de la organización; aspectos que pueden afianzarse a través de
distintas estrategias diseñadas que garantizarán el posicionamiento de la
marca y su valor en el mercado; teniéndose así un plan estratégico de
marketing que representa una inversión viable y eficiente, pues según los
indicadores evaluados, se beneficia el incremento de las ventas.
Este trabajo resulta ser un aporte significativo para la presente
investigación, debido a que se utilizan técnicas de recolección de información,
para determinar los factores internos y externos que influyen en la
problemática planteada y, a su vez, orienta en cuanto a el establecimiento de
estrategias mediante un análisis FODA para el desarrollo de un plan
estratégico que ayudará al reconocimiento de la marca lo cual contribuirá al
posicionamiento y expansión de la organización; así mismo presenta la
evaluación económica del plan a través de la determinación de los indicadores
VAN y TIR; herramientas que serán utilizadas para dar solución a la
problemática estudiada.
Finalmente, Hernández (2014) elaboró un trabajo titulado: Propuesta de un
plan estratégico para el Centro de Vinculación Sistema Universitario de Mejora
Empresarial en la Universidad Veracruzana en Xalapa-México para optar al
título de Maestra en Administración, que tuvo como finalidad generar una
propuesta de un plan estratégico para un centro de vinculación, instalado en
la Facultad de Contaduría y Administración Zona Xalapa de la Universidad

25
Veracruzana denominado Sistema Universitario de Mejora Empresarial
(SUME).
Para tal fin, este estudio se diseñó como una investigación aplicada de tipo
descriptivo y propositivo; para que apoyado en otras investigaciones y
utilizando una matriz FODA, se identificarán las estrategias que permitan al
Sistema Universitario de Mejora Empresarial desarrollar sus actividades bajo
un enfoque estratégico; además de determinar los resultados, resaltando las
fortalezas y debilidades del SUME y determinando sus perspectivas de
desarrollo; formulando finalmente un plan estratégico para que dicho sistema
genere resultados positivos a largo plazo.
En relación a ello, se obtuvo que existen grandes fortalezas y oportunidades
que pueden posicionar al SUME como un Centro de Vinculación exitoso, pero
también se identificaron debilidades y amenazas que representan un gran reto
para el sistema que deben considerarse; toda esa información fue valiosa ya
que permitió el diseño de las estrategias básicas a fin de que se desarrolle un
plan estratégico adecuado a las necesidades de dicho centro, para que el
SUME logre los objetivos propuestos con un horizonte de 5 años; cuyo éxito
dependerá de su aceptación por parte de la comunidad universitaria.
Esta investigación contribuye en el desarrollo del presente trabajo, debido a
que en el mismo se explica la metodología a seguir para la elaboración de
planes estratégicos que, sustentados a través del estudio de modelos de
algunos autores y de un análisis FODA, permitieron definir los aspectos
internos y externos y diseñar las estrategias para el desarrollo del plan
estratégico hacia el cumplimiento de los objetivos planteados; lo cual se desea
aplicar en este proyecto para lograr las mejoras en la empresa estudiada.

26
 Bases Teóricas

En esta sección, se presentan una seria de conceptos y aspectos teóricos

pertinentes con la problemática planteada que fundamentan la presente
investigación y con los cuales se pretende su enriquecimiento hacia la
consecución de los objetivos propuestos. Al respecto, Arias (2012) explica que:
“Las bases teóricas implican un desarrollo amplio de los conceptos y
proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado” (p.107).

Plan Estratégico

Un plan estratégico es definido por Mendoza (2013) como “el proceso de

establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los
mismos, antes de emprender la acción” (p.31). Así pues, puede afirmarse que
un plan estratégico se utiliza, para dar la orientación de la organización en un
periodo de tiempo, de forma que suele estar formado por un conjunto de
decisiones de gestión que se centran en lo que hará la empresa para alcanzar
el éxito y la forma en que lo hará.

Estrategias y su determinación

Cuando se habla de estrategias, se está haciendo referencia a un plan,

debido a que se establece el curso de la acción y se efectúa de forma
consciente y reflexionada (Hernández, 2014). Al respecto, Levy (2013) explica
que una estrategia es “un plan de acción que decide emprender una empresa
en pro de obtener y alcanzar las metas anheladas” (p.28).
En consecuencia, puede decirse que una estrategia es un conjunto de
decisiones más favorables que permite a la organización, cumplir con la misión
y alcanzar los objetivos marcados, a medio-largo plazo coordinar las acciones
de todas las partes implicadas en la consecución de dicho fin.

27
 Ventajas de un plan estratégico: Mendoza (2013 cita que el desarrollo un
plan estratégico trae consigo las siguientes ventajas:

Mejora el planteamiento estratégico: Al establecer una visión y una misión,

la planificación y determinación de objetivos, influye positivamente en el
desempeño de una organización.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: La
planeación estratégica es una forma intencional y coordinada para que las
empresas u organizaciones enfrenten la mayoría de sus problemas críticos
como: reducir gastos, buscar nuevas formas de financiamiento, reordenar
procesos; intentando resolverlos, proporcionando un marco útil para afrontar
decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar la organización: Una buena
planificación, exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles y programas.

Fases para la elaboración de un plan estratégico

Moreno (2012) explica que la elaboración de un plan estratégico puede

cumplirse mediante tres fases (ver figura 1). La primera contempla, el análisis
de la situación externa y de la situación interna, los cuales conllevan al
diagnóstico de la situación actual. La segunda fase consiste en la toma de
decisiones estratégicas, en donde se define el sistema de objetivos
corporativos y se determinan las estrategias corporativas y funcionales. Y la
tercera fase, en donde se establecen las decisiones operativas, definiendo los
planes de acción que funcionarán según unos plazos y unos recursos.

28
Figura 1. Fases de un plan estratégico. Tomado de Moreno (2012).

Seguimiento y evaluación del plan estratégico

Un plan estratégico es un proceso constante y flexible, motivo por el cual

los responsables de implementar las estrategias se encuentren permanente
para velar por su cumplimiento y, si es necesario, tomar decisiones relativas a
algunos cambios no previstos en el inicio; así pues, surge la importancia del
seguimiento y evaluación, actividades conjuntas que deben realizarse
periódicamente, estableciendo plazos y medios adecuados, cumpliendo así
con las siguientes funciones (Hernández, 2014):
1.- Conocer el grado de avance real del plan.

2.- Contar con información acerca de la efectividad de los instrumentos

utilizados.

3.- Conocer el desempeño de las personas responsables de programas y

proyectos.

4.- Brindar la oportunidad de modificar la estrategia para responder de mejor

manera a la dinámica de la realidad.

29
5.- Mantener la coherencia entre actividades, proyectos y programas de la
estrategia.

En tal sentido, Arveláez (2013) explica que es importante establecer

indicadores, criterios y sistemas de información que permitan evaluar y
retroalimentar el avance y nivel de cumplimiento de lo previsto, con el fin de
conocer continuamente los resultados y su impacto en términos del nivel de
rendimiento de los alumnos, y de los procesos docentes y administrativos, para
así tomar decisiones sobre los ajustes hechos y por hacer a la programación
establecida; siguiendo los siguientes pasos:

Establecimiento de estándares

Debido a que los planes son puntos de referencia, con respecto a los cuales
los gerentes establecen los controles, los estándares son simples criterios de
desempeño, seleccionados en todo programa de planificación en donde se
realizan mediciones del desempeño, para que la organización pueda conocer
cómo van la cosas.

Medición del desempeño

Debería hacerse de forma anticipada, para que las desviaciones sean

detectadas antes de que ocurran y así evitar errores y ajustes, mediantes las
acciones apropiadas.

Corrección de Desviaciones

Los estándares deben reflejar los diversos puestos en la estructura

organizacional; si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil
corregir las desviaciones y aplicar las medidas correctivas en la asignación de
las tareas individuales o grupales.

30
 Análisis FODA

A través del análisis FODA, una organización puede identificar los puntos
fuertes para aprovechar las oportunidades del entorno, e intentar corregir los
puntos débiles con objeto de evitar y atenuar en la medida de lo posible la
incidencia de las amenazas del entorno; tal como explica Moreno (2012).
En ese sentido, se elabora una matriz en la cual se puede dar especial
relevancia a los Puntos Fuertes (PF) y Puntos Débiles (PD) que forman parte
de los pilares de lo que pudiera ser una ventaja o desventaja competitiva,
aquellas que serán de gran utilidad para formular la estrategia corporativa de
la empresa; dichos puntos componen la matriz y se determinan mediante un
análisis externo y un análisis interno, lo cual se explica a continuación:

Análisis Externo

Permite detectar correctamente las oportunidades de la empresa e

identificar las amenazas a las que podría verse sometida; aspectos que
marcarán el atractivo o el desinterés del entorno que la rodea. Ésta es una
importante labor, dado que ello permitirá tomar las decisiones adecuadas.

Oportunidades:

Se detecta una oportunidad cuando existen factores externos a la empresa

que pueden favorecer el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.

Amenazas

Se refiere a aquellos factores que perjudicarán los objetivos y metas de la

organización.

Análisis Interno

31
 Permite reconocer las fortalezas más notables de la organización, además
de explorar acerca de las debilidades más influyentes que se presentan en la
misma. Estos factores, marcan las ventajas y desventajas competitivas que
tiene la empresa frente a sus competidores.

Fortalezas

Son aquellos aspectos que favorecen o pueden favorecer la consecución

de los objetivos de la empresa.

Debilidades

Son los factores que contribuyen negativamente a las metas de la empresa.

En resumen, por medio del análisis externo y el análisis interno se logran

determinar las ventajas y desventajas competitivas de la compañía, las cuales
giran en torno al valor percibido por los clientes respecto a la empresa y en
cómo se desarrollan los servicios y actividades, clave de generación de valor
de manera que se logre la excelencia en el posicionamiento de la organización.

Por su parte Brodsky (2013) explica que, por medio del desarrollo de la
matriz FODA se pueden vincular las fortalezas y debilidades internas a la
organización con las oportunidades y amenazas que plantea el entorno,
surgiendo cuatro tipos de estrategias FO, FA, DO y DA que la empresa puede
adoptar, la cuales se definen a continuación:

Estrategias FO

32
 Utilizan las fortalezas de la empresa para aprovechar las oportunidades del
entorno. Esta es la situación ideal y por regla general, las organizaciones
siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situación
donde puedan aplicar estrategias FO.

Estrategias FA

Se valen de aquellas fortalezas internas que posibiliten impedir o minimizar

las amenazas del exterior.

Estrategias DO

Buscan superar las debilidades de la empresa a través del aprovechamiento

de las oportunidades del entorno.

Estrategias DA

Pretenden reducir al mínimo las debilidades y evitar las amenazas en una

estrategia defensiva.

Sistema de la calidad

Un sistema de la calidad exhorta a todo el personal de la empresa, sin

importar el nivel y preparación, a trabajar en equipo, a sacar provecho de la
experiencia colectiva y de las habilidades con que cuentan, a analizar
procesos y sistemas, a utilizar la información para identificar la naturaleza y
magnitud de cada problema, y a diseñar y ejecutar acciones que mejoren los
servicios. Si al principio no se obtienen los resultados esperados, el personal
puede continuar mejorando hasta que los objetivos sean alcanzados
(Villamizar, 2012).

33
 En ese contexto, es importante que existan políticas de calidad que
capaciten a cada trabajador, desde el gerente hasta el empleado de más bajo
nivel jerárquico, que lo lleven a evolucionar y mejorar su criterio en cuanto al
trabajo, con una mejor capacidad de análisis y observación de los procesos,
perfeccionando sus destrezas, previniendo los errores y la eliminación
temprana de defectos (Aguilar y Landaeta, 2012).
En consecuencia, la calidad es fundamental para toda organización, ya que
es el sello de garantía que la empresa ofrece a sus clientes, es el medio para
obtener los resultados planeados, proporcionando satisfacción al consumidor
y a los miembros de la organización en términos de rentabilidad e imagen
frente a sus competidores (Villamizar, 2012).

Mejora continua

De acuerdo con Álvarez (2012), la mejora continua tiene:

…el propósito de la mejora continua es de promover la participación
y la responsabilidad de los operadores y empleados para lograr
objetivos de mejora, dar la oportunidad a cada miembro de la
organización de participar en el logro de la calidad de lo que se
fabrica, donde dichas mejoras están enfocadas en aumentar la
productividad, reducir costos, optimizar la calidad, aprovechar los
espacio utilizado, reducir el tiempo de cambios de modelos, mejorar
la seguridad, entre otros. (p.31)
En concordancia con lo anterior, la gerencia de una organización puede
adaptar y usar las técnicas de mejora continua, para perfeccionar los servicios
en un área o los de varias unidades a la vez; y sin importar su amplitud o
extensión, lo primero con lo que se debe contar es con el sólido compromiso
de la gerencia, así como también es necesario disponer de los recursos
apropiados y del tiempo suficiente para que el desarrollo sea exitoso
(Villamizar, 2012).
Cabe destacar que, que el proceso de mejora continua queda
completamente representado con el famoso ciclo de Deming o ciclo de mejora,

34
mostrado en la figura 2; en el cual se observa que existen cuatro fases para
llevar a cabo el proceso de mejora continua, las cuales son:
Planificar: En la que se selecciona la oportunidad de mejora, se registra la
situación, se estudian y eligen las acciones correctivas se observan los
resultados
Realizar: Consiste en llevar a cabo las acciones correctivas.
Comprobar: Donde se realizan los diagnósticos a partir de los resultados.
Actuar: Consiste en confirmar y normalizar las acciones de mejora.

Figura 2. Ciclo del proceso de mejora continua o ciclo de Deming. Tomado de Rodríguez
y Mujica (2011).

De lo anterior, se deduce que a través de un ciclo de mejora continua se

puede apoyar cualquier proyecto de desarrollo, implantación o mejoramiento
de la gestión de un sistema de calidad, pues entre tantos aspectos, sirve para
afirmar en una organización el buen desempeño y resultado de sus objetivos
organizacionales.

Beneficios de la mejora continúa

35
 Según Villamizar (2012), el proceso de mejora continua trae consigo los
siguientes beneficios:
Ventajas en el desempeño mediante capacidades organizacionales
mejoradas.

Alineación de las actividades mejoradas a todos los niveles de acuerdo con

un propósito estratégico de la organización.

Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades.

Utilizar un enfoque consistente y amplio de la organización hacia la mejora

continua del desempeño de la organización.

Proporcionar a las personas capacitación en los métodos y las

herramientas de la mejora continua.

Hacer de la mejora continua de los productos, los procesos y los sistemas

el objetivo de cada individuo de la organización.

Establecer metas para guiar y medidas para trazar la mejora continua.

Reconocer y tomar conocimiento de las mejoras.

Indicadores de Gestión

Según Gitman (2010), son “los medios, instrumentos o mecanismos para

evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos
estratégicos” (p. 11). Los indicadores son medidas que permite evaluar el
desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia; producen información para
analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el
cumplimiento de los objetivos en términos de resultados, y detectan y prevén
desviaciones en el logro de los objetivos.
Los indicadores de gestión son herramientas necesarias para poder medir,
y con ello, controlar los procesos con el objetivo de realizar una gestión eficaz

36
de los mismos. Son utilizadas para determinar el éxito de un proyecto o una
organización. Los indicadores de gestión suelen establecerse por los líderes
del proyecto u organización, y son posteriormente utilizados continuamente
para evaluar el desempeño y los resultados. Los indicadores de gestión suelen
estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción
de costos en manufactura.

Tipos de Indicadores

Los tipos de indicadores según Carrasco, J. (2014) pueden definirse en “Un

indicador de gestión es la medición cualitativa del comportamiento y el
desempeño de un sistema de producción o proceso, la cual puede ser
comparada con un nivel de referencia, detectando desviación y luego tomando
las acciones correctivas y preventivas” (p. 85). Los indicadores suelen ser
definidos como aquella información respecto al control del funcionamiento de
una determinada actividad. Su objetivo es analizar la articulación de dicha
actividad, señalando las técnicas de su control.
También se pueden clasificar y definir según categorías de la siguiente
manera:

Indicadores de cumplimiento
Según Alabarta, A. (2011) “Los indicadores de cumplimiento tienen que ver
con los atributos de calidad ofrecidos al cliente.” (p. 160). Los indicadores de
cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos.

37
Indicadores de eficiencia
Según Miranda J. (2007) “Estos indicadores también son conocido como de
seguimiento, de control, de monitoreo, que permiten la valoración de la
“eficiencia” en la utilización de los recursos durante el tiempo que se adelante
el plan, programa o proyecto. Estos indicadores asumen la tarea de valorar los
rendimientos o productividad física de insumos, recursos y esfuerzos,
encaminados a obtener ciertos objetivos, condicionados por prepuestos,
calidad y tiempo.” (p.402). Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo
de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones
que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación
de inventarios.

Indicadores de eficacia
Según Miranda J. (2007). “El indicador de eficacia está relacionado con el
logro de los objetivos/resultados propuestos, llamado también indicadores de
éxito, externo, de impacto, o de objetivo que permiten la valoración de los
cambios en las variables económicas y sociales propiciadas por el proyecto.”
(p. 402). Eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado
de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos Indicadores de
gestión
Torrealba y Flores (2009) señalan que un indicador de gestión “Es aquella
magnitud física y financiera que permite apreciar el grado de consecución de
los objetivos trazados (eficacia); de utilización de recursos (eficiencia).” (p.
126). Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos
programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados
con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo:

38
administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de
fabricación y de los cuellos de botella.

Objetivo de un Indicador

Según expone Jaramillo, B. (2007) el objetivo de un indicador es

básicamente identificados porque: “Debe expresar el ¿para qué? queremos
gerencial el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar.)
(p.98)
El objetivo, en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones
preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá
de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.
No es lo mismo atacar un problema de productos (% de defectuosos) al
momento de diseñar el producto, que al momento de cumplir la producción del
día. El objetivo nos permitirá tener claridad sobre lo que significa mantener un
estándar en niveles de excelencia (cero defectos que se convierten en partes
por millón, cero accidentes, cero retrasos en las entregas.) y adecuarlo
permanentemente ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos
retos.
Utilidad de los indicadores

Son muchas las razones que justifican el diseño y cálculo de indicadores

para seguimiento y evaluación de proyectos y de la organización como tal. Al
respecto se mencionan una serie de ventajas asociadas al uso de indicadores:
Elemento de planificación:
1. Se pueden utilizar durante la fase de planificación para establecer las
metas a donde se quiere llegar y la formulación de políticas de mediano
y largo plazo.
2. Sirven como estándar o medio de verificación de un proceso.

39
 3. Permiten mayor eficiencia en la asignación de recursos físicos,
humanos y financieros.

Estándar de seguimiento y control

Sirven de termómetro de una problemática o fenómeno, permitiendo

identificar qué tan lejos se está de donde se desea estar, es decir, ayudan a
determinar la brecha entre lo planificado o esperado y el punto actual en el que
se hace la valoración o medición.
Un buen indicador muestra permanentemente cómo se desarrollan los
procesos y permite implementar los correctivos necesarios en forma oportuna.

Herramienta para la toma de decisiones

Los indicadores son factores para establecer el logro y el cumplimiento de

la misión, objetivo y metas en determinado proceso, proporcionando la
información de apoyo para la toma de decisiones y el planteamiento de
políticas y estrategias a partir de los impactos generados.
Permiten la identificación de oportunidades de mejoramiento, el
establecimiento de una gerencia basada en datos y hechos. Incrementan la
autonomía y responsabilidad de los directivos y proporcionan una base de
seguridad y confianza en su desempeño al conjunto de los funcionarios
implicados en su implementación
Beneficios derivados de los indicadores de gestión

Por su parte, Serna (2008), cita “Las actividades suelen medirse con
parámetros que orientados a la toma de decisiones son signos para hacer
seguimiento a la gestión, así se asegura que las actividades se desarrollen
correctamente y permiten evaluar los resultados de una gestión respecto a sus
objetivos, metas y responsabilidades” (p. 128). Entre los diversos beneficios

40
que puede proporcionar a una organización la implementación de un sistema
de indicadores de gestión, se tienen:

Satisfacción del cliente

Los autores Kotler y Keller (2007) definen la satisfacción de cliente como:
“Una sensación de placer o de decepción que resulta de comparar la
experiencia del producto (o los resultados esperados) con las expectativas de
beneficios previas. Si los resultados son inferiores a las expectativas, el cliente
queda insatisfecho. Si los resultados están a la altura de las expectativas, el
cliente queda satisfecho. Si los resultados superan las expectativas, el cliente
queda muy satisfecho o encantado” (p.144)
La identificación de las prioridades para una empresa marca la pauta del
rendimiento. En la medida en que la satisfacción del cliente sea una prioridad
para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias
con los indicadores de gestión, de manera que el personal se dirija en dicho
sentido y sean logrados los resultados deseados.

Monitoreo del proceso

Según Espinoza, C. (2009) “El éxito del monitoreo depende del

establecimiento de un sistema de información que identifique los usuarios de
la información, los tipos de información prioritaria, y vincule las necesidades y
las fuentes de información, con el objetivo de establecer métodos apropiados
para efectuar la recopilación de datos y la identificación de los recursos
necesarios para su funcionamiento” (p. 9). El mejoramiento continuo sólo es
posible si se hace un seguimiento exhaustivo a cada eslabón de la cadena que
conforma el proceso. Las mediciones son las herramientas básicas no sólo
para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las
acciones.

41
 Control

Según Guerra (2008), la conceptualización del control se refiere a: “Una

función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa
el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo,
el control es un proceso esencialmente regulador” (p.84).
El control es el proceso de verificar el desempeño de distintas áreas o
funciones de una organización. Usualmente implica una comparación entre un
rendimiento esperado y un rendimiento observado, para verificar si se están
cumpliendo los objetivos de forma eficiente y eficaz y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario.
La función de control se relaciona con la función de planificación, porque el
control busca que el desempeño se ajuste a los planes. El proceso
administrativo, desde el punto de vista tradicional, es un proceso circular que
se retroalimenta. Es por esto que, en la gestión, el control permite tomar
medidas correctivas.

Control de calidad
Según Bertrand L. (2008) “El conjunto de técnica y procedimientos de que
se sirve la dirección para orientar, supervisar y controlar todas las etapas
mencionadas hasta obtención de un producto de calidad deseado.” (p. 5). Es
un proceso integral que busca lograr que la actividad principal de la empresa
cumpla con ciertos parámetros de calidad. No es sólo verificar la calidad del
producto o servicio terminado, sino que también controla los procesos
intermedios y las materias primas. Un aspecto importante del control de
calidad es que también tiene en cuenta a las personas involucradas en la
producción, dado que elementos como la capacitación, entrenamiento y el
ambiente de trabajo impactan en la calidad.

42
El OEE eficiencia general de los equipo (Overall Equipment
Effectiveness).

El OEE fue utilizado por primera vez Sellchi Nakajiman, fundador del TPM
(mantenimiento productivo total) como herramienta de medición fundamental
para conocer el rendimiento productivo de las maquinarias industrial. Su reto
fue aún mayor al crear un sentimiento de responsabilidad conjunta entre los
operadores de las máquinas y sus responsables de mantenimiento para
trabajar en las mejoras continua y optimizar la eficiencia general de los
equipos (Sistema OEE de productividad industrial, 2016).

OEE Disponibilidad Eficiencia Eficacia de los equipos.

Cruelle (2010) explica que las ventajas del OEE frente a otras razones es
que mide a único indicador todos los parámetros fundamentales en la
producción industrial : la disponibilidad el rendimiento y la calidad se dice
que engloba todos los parámetros fundamentales porque del análisis de las
tres razones que forman el OEE , es posible saber si lo que falta hasta 100%
se ha perdido por disponibilidad ( la maquinaria estuvo en cierto tiempo
parada.) , rendimiento , ( la maquinaria estuvo funcionando a menos de su
capacidad ),o calidad ( se ha producido unidades defectuosas).
Mediante el OEE se hace posible detectar las fallas más comunes y
repetitivas de una línea de producción con el objetivo de poder combatirlas.
Su aplicación ayuda a mejorar la efectividad de las líneas, reducir las pérdidas
por calidad y así mejorar la rentabilidad.

Calculo del OEE.

La base del cálculo del OEE es tan simple como brillante; en una mano
asume una capacidad máxima teórica y en la otra la actual salida o
producción. El OEE no solo proyecta las perdidas entre estos dos puntos de

43
manera clara e inequívoca , sino, la más importante que es totalmente
entendible para todo el equipo involucrado, tales como operadores,
supervisores , personal técnico, ingenieros, etc. Hasta donde se conoce el
OEE es el único indicador de producción con un efecto de balance (que
normalmente solo se encuentra en el mundo de las finanzas). Si alguna cosa
es “olvidada” o “exagerada”, una diferencia aparecerá en algún otro lugar.
En adicción el cálculo del OEE combina los factores de tiempo, velocidad y
calidad de una manera útil y responsable (OEE Industry Estándar foundation,
1999).
En pocas palabras el cálculo OEE plantea tres preguntas, el primer
respecto si la maquina está o no operando, la segunda respecto a la rapidez
de la máquina, la tercera sobre la cantidad de productos que cumplen con
las especificaciones.

Disponibilidad:

Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado

produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría
haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado
produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total
menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones
legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se
denominan Paradas Planificadas.

Disponibilidad = (TO / TPO) x 100

Dónde:
TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas
TO= TPO - Paradas y/o Averías
La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar
porcentualmente.

44
Rendimiento:
Incluye

Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.

Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente

producidas por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La
cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando
el tiempo en producción por la capacidad de producción nominal de la
máquina.

Siendo:

Capacidad Nominal, "Machine Capacity", "Nameplate Capacity", "Ideal Run

Rate", "Theoretical Rate": Es la capacidad de la máquina/línea declarada en la
especificación (DIN 8743). Se denomina también Velocidad Máxima u Óptima
equivalente a Rendimiento Ideal (Máximo / Óptimo) de la línea/máquina. Se
mide en Número de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal
se puede utilizar el Tiempo de Ciclo Ideal.

Tiempo de Ciclo Ideal, "Ideal Cicle Time", "Theoretical Cicle Time": Es el

mínimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en
circunstancias óptimas.

La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser

establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante,
aunque suele ser una aproximación, ya que puede variar considerablemente
según las condiciones en que se opera la máquina o línea. Es mejor realizar
ensayos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deberá ser
determinada para cada producto (incluyendo formato y presentación). Pueden
presentarse dos casos:

45
a) Existen datos. Será el valor máximo especificado por el OEM9 para la
máquina o línea.

b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las

mejores 4 horas de un total de 400 horas de funcionamiento.

El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea.

Rendimiento

Tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en

tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la
ideal.

Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación / Nº Total

Unidades)

Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad

Máxima)

El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente.

Calidad:

Incluye:

Pérdidas por Calidad.

Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar

productos defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas,
Downtime, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos
conformes.

Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:

Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades mal fabricadas.

46
Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricar las
unidades defectuosas.

Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser

reprocesadas, incluyen:

Tiempo de reprocesado.

Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en

tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al
número total de unidades fabricadas.

Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades Conformes/Nº

unidades Totales

Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes,

malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser
reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes. La OEE sólo considera
Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas. Por
tanto las unidades que posteriormente serán reprocesadas deben
considerarse Rechazos, es decir, malas.

Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el
total de piezas producidas incluyendo piezas re trabajadas o desechadas.

La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar

porcentualmente.

El análisis de costo-beneficio o coste-beneficio.

Es un término que se refiere tanto a una disciplina formal (técnica) a utilizarse

para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que
en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos; o un
planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por inteligencia

47
inherente a toda acción humana. Se usa para determinar las opciones que
proveen la mejor forma de conseguir beneficios manteniendo los ahorros.

Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o

implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los
beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor
opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están
las técnicas formales que incluyen análisis costo-eficacia y análisis de la
eficacia del beneficio.

El costo-beneficio es una lógica o razonamiento basado en el principio de

obtener los mayores y mejores resultados al menor esfuerzo invertido, tanto
por eficiencia técnica como por motivación humana. Se supone que todos los
hechos y actos pueden evaluarse bajo esta lógica, aquellos dónde los
beneficios superan el costo son exitosos, caso contrario fracasan.

MATRIZ DE RIESGO DEL CONTROL DE LA GESTION DE CALIDAD

La Matriz de Riesgos es una herramienta de gestión que permite determinar
objetivamente cuáles son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de
los trabajadores que enfrenta una organización. Su llenado es simple y
requiere del análisis de las tareas que desarrollan los trabajadores.
La matriz de riesgo identifica las fortalezas y debilidades del proceso, se
observa las consecuencias, descripción, acción, control y prevención según
el riesgo, los responsables de la acción y las fechas en la cual se inicia el
tratamiento y se cierra el mismo.

Bases Legales

En el Manual de Trabajo Especial de Grado del Instituto

Universitario Politécnico “Santiago Mariño” (2015), se explica que

48
generalmente en las investigaciones, como son las diseñadas como proyecto
factible proponen:

…el diseño o creación de un producto para solucionar específicos

problemas confrontados por una comunidad o una institución, el
cual debe estar sustentado y amparado por las leyes, reglamentos,
normas y procedimientos generados en el país, en la región, en la
localidad y en instituciones productivas, que regulan tanto la
creación como la aplicación de los productos respectivos. (p.54)

A continuación se exponen los fundamentos legales sobre los cuales

apoya el desarrollo de la presente investigación.
En la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) gaceta
establece en su artículo 117 que todas las personas tienen derecho de
disponer bines y servicios de calidad, así como la información adecuada
acerca de las características del producto y/o servicios; además se estipula
que el consumidor posee la libre decisión de elegir con un trato equitativo y
digno, siendo esto un reto para las nuevas gerencias en su afán de captar
nuevos mercados. En tal sentido, se considera la Ley Orgánica del Sistema
gaceta número Venezolano para la Calidad (2002) en la cual se proponen los
mecanismos necesarios para garantizar estos derechos. Así pues, dicha ley
vincula lo estipulado en la regulación venezolana a los compromisos
internacionales suscritos por la República, convirtiendo el Régimen de
Metrología Legal y el Control de Calidad en un Sistema Nacional compuesto
por los subsistemas de Normalización, Metrología, Acreditación, Certificación,
Reglamentaciones Técnicas y Ensayos.
El 23 de septiembre de 2015, se publicó la nueva versión ISO 9001(2015)
La revisión de la norma surgió por la necesidad de adaptar la norma a los
tiempos actuales en los que se ven envueltas las organizaciones, Cambios en
su estructura Las empresas certificadas por la norma ISO 9001(2015) mejoran
los procesos internos y están menos sujetas a errores. Además del ahorro, las
empresas con alta cultura de la calidad cometen 46% menos errores, 75%

49
menos errores “significativos” y 75% menos errores detectados por los
clientes, según la empresa norteamericana de consultoría CEB.

Sistema de Variables

Según Hernández (2007) definen variable como "una propiedad que puede
fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse u observarse" (p.123). Una
variable presenta un grado re abstracción que impide utilizarla como tal en la
investigación, por lo tanto, hay que operacionalizarla. Para establecer el
sistema de variables, es necesario valerse de la definición conceptual y
operacional de aquellas, es decir, sus dimensiones e indicadores (Ver Cuadro

50
Identificación y definición de las variables
Objetivo General Diseñar un plan estratégico que permita mejorar la gestión del sistema de la calidad en el proceso
de Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.
Sistema de variable

Objetivo Variable Definición Dimensión Indicador

Diagnosticar la situación actual situación actual en la línea Evaluación que se %de material Cantidad de piezas defectuosas
en el área de carpintería a través de producción del área de realiza para Mdf por problemas varios.
de revisión documentada, carpintería determinar cual es desperdiciado
observación directa, y entrevista la situación y sus por mes Cantidad de material sobrante en
no estructurada, identificando los tendencias bolívares y m2.
factores internos y externos que
influyen en el proceso de Formularios de control de
producción. procesos.
Analizar la información obtenida Detectar la principales Indagar y encontrar Eficiencia ,
mediante la Matriz FODA a fin de causas que determinan el las causas que eficacia Medición OEE
establecer las estrategias de problema determinan la disminución de ( Disponibilidad
mejoras. problemática del producto no eficiencia
proceso productivo conforme y calidad)
resaltando las
fortalezas y
debilidades e
identificar las
oportunidades.
Elaborar Un plan estratégico para Estrategia de mejoras para Mejora planeada Costos VAN, TIR
la gestión del sistema de calidad el proceso. para el proceso de Económico
en el proceso de enrejado producción en la
Enrevenca línea de producción
C. A.
Cuadro 2. Sistema de variable

51
 Definición de Términos Básicos

Aseguramiento de la calidad: Es un conjunto de actividades planificadas y

sistemáticas para proporcionar la confianza de que se cumplen con los parámetros
de calidad.
Eficacia: Es la manera en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
Eficiencia: Es el modo de operar con el mínimo desperdicio de tiempo, es decir,
utilizar el tiempo, los materiales y las personas de la mejor manera posible.).
Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos
con las acciones necesarias para lograrlos; en otros términos, orientan el cómo
alcanzar cada uno de ellos.
Inconformidad: Se refiere al tipo de desviación o falla presentada en la unidad
fabricada.
Mejora continua: Proceso de búsqueda constante de todo el personal de una
organización, de mejores niveles de desempeño en calidad, costo, tiempo de
entrega, moral, seguridad y ambiente.
Productividad: Se define como los resultados obtenidos de producir más
al menor costo posible y con mayor calidad.
Visión: Es un concepto mucho más concreto que indica dónde se quiere que la
compañía se posicione en un tiempo determinado.
Rendimiento: Es el cociente entre la producción ejecutada y la producción
planificada.
Satisfacción del cliente: Cumplimiento de los requisitos o necesidades del cliente.

52
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

En este apartado, se establecen la modalidad, diseño y tipo de investigación; se

definen los eventos estudiados y su medición; se delimitan, seleccionan y describen
las unidades de estudio; se exponen técnicas e instrumentos de recolección y
análisis de datos y; se presenta el procedimiento metodológico a seguir para dar
consecución a los objetivos previamente planteados; todo ello forma parte de los
métodos, técnicas, tácticas y estrategias de la investigación, como lo señala Hurtado
(2012).

Modalidad de la Investigación

En el Manual de Trabajo de Grado del Instituto Universitario Politécnico

“Santiago Mariño” (2015), se explica que un trabajo se enmarca dentro de la
modalidad de una investigación tecnológica más proyectiva cuando en la misma se
aplican conocimientos para satisfacer necesidades mediante la producción de
bienes y servicios, dando así respuestas adecuadas para atender las exigencias del
ser humano en su devenir existencial, facilitando o simplificando los procesos. En
ese sentido, este estudio se desarrollará como una investigación tecnológica,
debido a que a través del mismo se pretende dar solución a las deficiencias
existentes en la gestión del sistema de la calidad en el Área de Carpintería de la
empresa Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.

53
 Diseño de la investigación

Este trabajo se diseñará como una investigación tecnológica, debido a que en el

mismo se diseñará una propuesta de un plan estratégico que brindará la
oportunidad de mejorar la gestión del sistema de la calidad en el Área de Carpintería
de la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A. En ese contexto, en el Manual
de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2010) se
expone que un proyecto factible “consiste en la investigación, elaboración y
desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupo sociales…”
(p.21)
Adicionalmente, esta investigación se apoyara como un estudio de campo ya
que se recolectarán los datos directamente de la realidad donde ocurre la
problemática planteada como lo es el Área de Carpintería de la empresa Enrejados
Venezuela Enrevenca, C.A.; logrando así identificar los factores internos y externos
que influyen en el proceso de producción. Con respecto a ello, Arias (2012)
menciona que: “La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección
de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren
los hechos” (p.31).

Tipo de Investigación

Este trabajo de grado se tipificará como una investigación descriptiva, puesto que
en éste se especifican los aspectos y/o características significativas asociadas a la
situación actual presentada en el Área de Carpintería de la empresa Enrejados
Venezuela Enrevenca, C.A.; conllevando al reconocimiento de los factores internos
y externos que influyen en el proceso de producción; pudiendo describirlos,
relacionarlos y compararlos.
En relación a ello, Hurtado (2012) afirma que:
…en la investigación descriptiva el propósito es exponer el evento
estudiado, haciendo una enumeración detallada de sus características,
de modo tal que en los resultados se pueden obtener varios niveles,

54
 dependiendo del fenómeno y propósito del investigador: un nivel más
elemental en el cual se logra una clasificación de la información de
función de características comunes, y un nivel más sofisticado en el cual
se ponen en relación los elementos observados a fin de obtener una
descripción más detallada. (p.109)

Procedimiento

En este apartado se describe el procedimiento aplicado, que de acuerdo al

Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales
(2010) “presenta un resumen de cada paso de la ejecución de la investigación”
(p.35). Cabe destacar que, dicho procedimiento está estructurado en tres fases
metodológicas que se describen a continuación:

Fase I. Examinar la situación actual en el Área de Carpintería a través de

observación directa, revisión documental, y entrevista no estructurada, para
identificar los factores internos y externos que influyen en el proceso de
producción

Para dar secuencia a esta primera fase de la investigación, será necesario

efectuar una visita de campo en la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A.,
específicamente en el Área de Carpintería, todo con el propósito de identificar los
factores internos y externos que influyen en el proceso de producción.
Para ello, primeramente se realizó la revisión documental de información
suministrada por el Departamento de Producción de la empresa, con la finalidad de
obtener datos precisos y confiables de los registros y reportes llevados en el área
de Carpintería asociados a la gestión del sistema de la calidad.
Además, se efectuó la observación directa a fin de identificar visualmente
apoyada con registros fotográficos y registrar según la perspectiva del investigador,
cada uno de los factores internos y externos que repercuten, ya sea positiva o
negativamente, en el proceso productivo.
También, se aplicó una entrevista no estructurada a los trabajadores adscritos al

55
Área de Carpintería de la empresa, quienes según su criterio y experiencia, opinaron
acerca de la situación actual en el Área de Carpintería, brindando información más
precisa y detallada de los aspectos que impactan en la problemática planteada.

Fase II. Análisis de la información obtenida en la fase anterior mediante una

Matriz FODA, a fin de establecer las estrategias de mejora

Esta segunda fase de la investigación, consistió en el análisis de la información

obtenida en la identificación situacional en el Área de Carpintería de la empresa
Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A. y su objetivo será establecer las estrategias
para mejorar la gestión del sistema de la calidad.
En ese contexto, inicialmente se elaboró una Matriz FODA con la cual se podrán
clasificar como debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, según sea el
caso, cada uno de los factores internos y externos; y a través de la vinculación de
éstos, se establecerán las estrategias de mejora que darán solución al problema
planteado.

Fase III. Elaboración de Propuesta de un plan estratégico para la gestión del

sistema de la calidad en el proceso de la empresa Enrejado Venezuela
Enrevenca, c.a

En esta última fase, se procedió a la elaboración de las propuestas de un plan

estratégico que brindo a la empresa la oportunidad de mejorar la gestión del sistema
de la calidad en el Área de Carpintería. Así pues, este plan estratégico contemplará:
(i) misión y visión, (ii) conceptualización, (iii) fundamentación, (iv) características, (v)
alcance, (vi) usuarios, (vii) descripción de las estrategias a aplicar, (viii)
responsables de la aplicación y (ix) inversiones, costos y factibilidad.

56
 Población y Muestra

Población

Con base en lo señalado por Hernández (2010), la población en estudio “…es el

conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones”
(p.174). Ahora bien, para este estudio la población se definirá como finita y
manejable debido a que se conoce la cantidad de elementos que la integran (Arias,
2012); los cuales son los equipos y los empleados de la empresa, considerando lo
antes ya mencionado la población se expresa como se aprecia en el cuadro 3.

Cuadro 3
Población de la investigación

Equipos
Cantidad de Total de
Área Tipo de equipo
equipos equipos
Cortadora/Seccionadora 1
Enchapadora/Canteadora 1
Carpintería 3
Taladro/Fresadora 1

Total de equipos 3

Nota: Tomado del Departamento de Producción de Enrevenca (2017).

57
Cuadro 3 (Cont.)

Empleados
Total de
Cantidad de
Área Tipo de empleados empleados
empleados
por área

Supervisores 2
Carpintería Operadores 17
19

Gerente de producción 1
Coordinador de
1
producción
Coordinador de calidad 1
Ensamblador 3
Herrería 13
Operador 5
Ingeniero de
1
mantenimiento
Ayudante de
1
mantenimiento
Total de empleados 32
Nota. Datos Tomado del Departamento de Producción de Enrevenca (2017).

De este modo, la población estará conformada por los 3 equipos de la empresa

Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A. y por los 38 empleados, divididos en 25 en
el Área de Carpintería y 13 en el Área de Herrería.

Muestra

Adicionalmente, es de importancia determinar la muestra de la investigación que

según Arias (2012), es “…un subconjunto representativo y finito que se extrae de la
población accesible.” (p. 83) y que será seleccionada con base a un muestreo
probabilístico intencional u opinático, el cual se lleva a cabo de acuerdo a criterios
preestablecidos por el investigador (Arias, 2012).

58
Cuadro 4
Muestra de la investigación
Equipos
Área Tipo de equipo Cantidad de
equipos
Carpintería Cortadora/Seccionadora 1
Enchapadora/Canteadora 1
Taladro/Fresadora 1

Empleados
Área Cargos Cantidad de
empleados

Supervisores 2

Carpintería

Ayudantes de
producción 17

Total de empleados 19
Nota. Datos Tomado del Departamento de Producción de Enrevenca (2017).

En ese contexto, la muestra de este estudio estará conformada por 2

supervisores y 1 trabajador por cada maquinaria de trabajo en Enrejados Venezuela
Enrevenca, C.A. un total de 19 trabajadores adscritos al Área de Carpintería

59
 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

De acuerdo con Arias (2012), las técnicas de recolección de datos son las
“distintas formas o maneras de obtener la información” (p.69); mientras que según
Hurtado (2012) los instrumentos “representan la herramienta con la cual se va a
recoger, filtrar y codificar la información, es decir, el con qué” (p.161); además
explica que los mismos deben estar en correspondencia con las técnicas a utilizar.
En primer lugar, se utilizó la observación directa que de acuerdo con Arias
(2012) “es una técnica que consiste en visualizar o captar, en forma sistemática,
cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o sociedad,
en función de unos objetivos de investigación preestablecidos” (p.69). En
concordancia con ello, con la observación directa se reconocerán los factores que
inciden en el proceso productivo, que serán captados a través de un diario de campo
apoyado en el método fotográfico
De este modo, se utilizó como segundo técnica, la revisión documental
definida por Hurtado (2012) como “una técnica en la cual se recurre a la información
escrita, ya sea bajo la toma de datos que pueden haber sido producto de mediciones
hechas por otros o como texto que en sí mismo constituyen los eventos de estudio”
(p.427). En ese contexto, con la revisión documental se indagarán diversos reportes
y registros del Departamento de Producción, los cuales serán los instrumentos para
obtener datos confiables asociados a la gestión del sistema de la calidad del Área
de Carpintería.
Y finalmente, se aplico la entrevista no estructurada, definida por Arias (2012) es
una modalidad en la que “no se dispone de una guía de preguntas elaboradas
previamente, sin embargo se orienta por unos objetivos preestablecidos para definir
el tema de la entrevista” (p. 73); de esta manera se abordarán las preguntas de
acuerdo al desenvolvimiento de la conversación, sin utilizar un guion de entrevista,
sino que la información será registrada a través de notas de campo, obteniendo
datos, que según los entrevistados impacta en la problemática en estudio.

60
 Técnicas de Análisis de los Datos

En el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis

Doctorales (2010) se especifica que en el análisis de los datos “se describen las
técnicas estadísticas o de otro tipo utilizadas para el procesamiento de los datos y
la información recopilada para la investigación” (p.35).
En función de lo anterior,
Se empleó la Matriz FODA que es denominada por Morón (2012) como “…una
herramienta que resulta muy útil cuando se desea desarrollar planes estratégicos
para el mediano y largo plazo, ya que ello representa analizar y expresar de manera
clara y sencilla la situación actual de la organización” (p.18). Con base en lo anterior,
esta técnica permitió obtener un análisis completo de los factores internos y
externos que repercuten en el problema planteado, hasta el punto de establecer las
estrategias de mejora a través de la conexión entre éstos.

61
 CAPITULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Según Hurtado (2000) el propósito del análisis de resultado es aplicar un

conjunto de estrategias y técnicas que le permitan al investigador obtener el
conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de los datos
recogidos.

En este capítulo se presentan los objetivos planteados, resultados y análisis

obtenidos, por medio de la aplicación de las técnicas de recolección de datos,
donde va a permitir el cumplimiento a cada uno de los propósitos planteados en el
desarrollo de este proyecto. Con la finalidad de presentar las conclusiones y
recomendaciones. A continuación se presentan los resultados obtenidos, para cada
una de las fases establecidas.

Fase I. Examinar la situación actual en el Área de Carpintería a través de,

observación directa de revisión documental y entrevista no estructurada, para
identificar los factores interno/externos que influyen en el proceso de
producción.

Observación Directa.

En esta primera fase se presenta el diagnóstico apoyada en el registro

fotográfico, con la observación directa del área de carpintería donde se encuentra
la problemática y las inconformidades, esta fase se llevó a cabo con la finalidad de
describir mediante fotos tomadas donde se observa y se analiza las
inconformidades del área, cada uno de defectos del proceso la cual se les atribuye:
por el almacenamiento inadecuado de la melanina (MDF), sobrantes excesivo de
tablas de (MDF) , canteo inadecuado, desportillados de las piezas, perforación

62
defectuosa, rectificación de medidas, diferencia de color en la melanina, mala
manipulación de los productos entre otros aspectos.
También se pudo observar en el área de procesos los siguientes defectos:
Dentro del proceso, no existe un control de registro de los productos no
conforme.
Existe un plan de mantenimiento de la cual no se lleva acabo, solo se cuenta
con un coordinador de mantenimiento.
Ausencia de formatos que controlen y monitoreen de los proceso en el área de
carpintería.
La empresa no posee registros de los riesgos de proceso de gestión de la calidad.
Existencia de Clientes molestos por atrasos en la entrega e instalaciones del
producto
Por falta de insumos en el almacén de stock existen atraso en la planificación
de producción.
La existencia de productos no conforme trae como consecuencia reclamos, por
parte de los clientes.
Falta de comunicación y concientización en los procesos de carpintería.
No existe una disciplina de orden y la limpieza.
La empresa no posee registro de indicadores que presenten el porcentaje y
cuantifique las pérdidas de MDF en metros cuadrados de los productos no
conforme.
La empresa no cuenta con formatos o registros que indiquen la disponibilidad,
eficiencia y eficacia en el proceso productivo.
A continuación se presenta el proceso en la figura 2 el de proceso del área de
carpintería.

63
 Proceso del área de carpintería.

Figura 3 Proceso del área de carpintería.

64
 DESPORTILLADOS Y MALA PERFORACION

Figura 4 tablas desportilladas Figura 5 frentes de gaveta desportillada

Figura 6 Mal perforado Figura 7pieza instalada desportillad

65
 Tablas sobrantes y múltiples inconformidades

Figura 7 Tablas sobrantes. Figura 8 Tablas sobrantes.

Figura 9 Mala Manipulación del producto Figura 10 Mala manipulación de producto.

66
Figura11 Esqueleto para pufs Figura12 piezas para hacer repisas.

Figura 13 Pufs fabricados con las piezas sobrantes e inconformes

67
Revisión Documental

En la revisión documental se pudo evidenciar el retraso de la planificación de

producción mediante revisión de las fechas de productos cotizados, notas de
entregas de pedidos en el departamento de despacho e instalaciones al cliente,
documentación, control de calidad, producto terminado, de igual manera los
retrasos se presentan por diferentes factores, falta de insumos en almacén de
stock, diferencia entre el pedido del cliente y el diseño, problemas en la instalación
por productos fuera de especificaciones, pedidos & diseños, rectificación de
medidas entre otros.

Planilla de planificación y control de la producción.

El siguiente documento muestra toda la planificación de producción por

semana, donde la semana 50 identifica el mes de noviembre, y diciembre de los
años 2017. Donde se puede observar uno de los cliente milagro rojas donde tiene
fecha de entrega entre el 13 de diciembre al 16 de diciembre 2017, la cual se le
hace el despacho el día 26 de enero del 2018, donde se muestra en la figura 12,
el atraso del cumplimiento hacia los clientes.
A continuación se muestra la figura 14.

68
 PLANIFICACIÓN SEM 50
CARPINTERIA
C FECHA
DPTO PRODUCTO CLIENTE COLOR PEDIDO F. PROFIT SEM FE MES SEM
O ENTREGA
6
CARPINTERIA COCINAS DANY CONTRERA MAREL 5147 24-10-2017 43 1-12-2017 12 48
9
7
CARPINTERIA MUEBLES DE BAÑO LUIS CERMEÑO WENGUE 5303 12-12-2017 50 8-12-2017 12 49
2
7
CARPINTERIA MUEBLES DE BAÑO CARLOS GOMEZ WENGUE 5425 7-12-2017 49 8-12-2017 12 49
1
7
CARPINTERIA MUEBLES DE BAÑO CARLOS GONZALEZ MAREL 5408 19-12-2017 51 8-12-2017 12 49
1
6
CARPINTERIA CLOSETS JEFFERSON TORRES ASPEN 4911 7-12-2017 49 8-12-2017 12 49
9
6
CARPINTERIA COCINAS JEFFERSON TORRES ASPEN / BLANCO 4910 7-12-2017 49 8-12-2017 12 49
9
7
CARPINTERIA COCINAS MUNDO DIGITAL JB CA MAREL 5357 8-12-2017 49 15-12-2017 12 50
1
7
CARPINTERIA COCINAS MUNDO DIGITAL JB CA MAREL 5358 8-12-2017 49 15-12-2017 12 50
1
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA CARLOS GARCIA WENGUE 5343 8-12-2017 49 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 2
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA RICHARD KRIST WENGUE 5350 6-12-2017 49 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 2
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA LUIS URDANETA WENGUE 5362 5-12-2017 49 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 2
MUEBLES TV Y CENTROS 0
CARPINTERIA YOLGUI RODRIGUEZ WENGUE 5374 20-11-2017 47 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 1
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA ADELAIDA LOPEZ ASPEN 5371 6-12-2017 49 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 1
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA CARLOS HAMON WENGUE 5366 12-12-2017 50 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 3
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA FELICE RIVALTA WENGUE 5381 14-12-2017 50 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 3
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA JORGE CERQUERA WENGUE 5438 20-12-2017 51 8-12-2017 12 49
DE ENTRETENIMIENTO 3
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA ELIZABETH GONZALEZ WENGUE 5424 6-12-2017 49 15-12-2017 12 50
DE ENTRETENIMIENTO 1
MUEBLES TV Y CENTROS 6
CARPINTERIA DAYANA BLANCO ASPEN 4982 15-12-2017 50 15-12-2017 12 50
DE ENTRETENIMIENTO 9
MUEBLES TV Y CENTROS 7
CARPINTERIA NAJWAN MASOUD MAREL 5209 15-12-2017 50 15-12-2017 12 50
DE ENTRETENIMIENTO 0
CARPINTERIA MODULARES CORPORACION K-NIO C.A. WENGUE 5330 16-11-2017 46 15-12-2017 12 50
1
CARPINTERIA TOCADOR DAVID GUEVARA WENGUE 5375 20-11-2017 47 15-12-2017 12 50
7
MAREL / 7
CARPINTERIA ESTANTES RAMON MENDEZ 5376 20-11-2017 47 15-12-2017 12 50
WENGUE 1
7
CARPINTERIA CLOSETS CARLOS GONZALEZ MAREL 5331 6-12-2017 49 15-12-2017 12 50
1
7
CARPINTERIA CLOSETS CARLOS GONZALEZ MAREL 5332 6-12-2017 49 15-12-2017 12 50
1
CARPINTERIA CLOSETS CARLOS GONZALEZ ASPEN / WENGUE 5328 - - #¡VALOR! 15-12-2017 12 50
7
CARPINTERIA VESTIER CARLOS GONZALEZ MAREL 5334 6-12-2017 49 15-12-2017 12 50
1
7
CARPINTERIA CLOSETS CARLOS GONZALEZ MAREL 5333 7-12-2017 49 15-12-2017 12 50
1
7
CARPINTERIA COCINAS ELIZABETH LEBRUN MAREL 5287 5-12-2017 49 15-12-2017 12 50
1
7
CARPINTERIA CUARTOS INFANTILES ADELAIDA LOPEZ HAYA 5372 14-12-2017 50 15-12-2017 12 50
1
7
CARPINTERIA CUARTOS INFANTILES JESUS ALDANA HAYA 5052 15-12-2017 50 15-12-2017 12 50
0
7
CARPINTERIA CUARTOS INFANTILES JORGE CERQUERA HAYA / MAREL 5439 20-12-2017 51 15-12-2017 12 50
3
7
CARPINTERIA CUARTOS INFANTILES OSMAN SARMIENTO ROBLE ARGENTO 5423 12-12-2017 50 15-12-2017 12 50
2
6
CARPINTERIA CLOSETS WILLIAM ALVAREZ WENGUE 4800 15-12-2017 50 15-12-2017 12 50
9
6
CARPINTERIA CLOSETS WILLIAM ALVAREZ WENGUE 4801 15-12-2017 50 15-12-2017 12 50
9
7
CARPINTERIA MODULARES OSMAN SARMIENTO WENGUE 5423 12-12-2017 50 15-12-2017 12 50
2
6
CARPINTERIA COCINAS JOSE QUIJADA WENGUE 5056 15-12-2017 50 15-12-2017 12 50
9
7
CARPINTERIA COCINAS MILAGROS ROJAS BLANCO 5403 13-12-2017 50 15-12-2017 12 50
3
ASPEN / ROBLE 7
CARPINTERIA COCINAS ROSMARY ALVEZ 5361 22-12-2017 51 15-12-2017 12 50
OSCURO 1
7
CARPINTERIA COCINAS JORGE CERQUERA WENGUE 5440 20-12-2017 51 15-12-2017 12 50
3
7
CARPINTERIA COCINAS MAYELA OJEDA MAREL 5397 14-12-2017 50 15-12-2017 12 50
3
7
CARPINTERIA COCINAS RONALD ORTIZ BLANCO 5401 14-12-2017 50 22-12-2017 12 51
1
Figura 14 Planificación
CARPINTERIA y control deROSSANA
COCINAS producción
CERDA cuadro #1. Tomado
WENGUE 5391 del Dpto. de50planificación
13-12-2017
7
22-12-2017 12 51
2
6
CARPINTERIA COCINAS WILSON ROMAN BLANCO 5351 13-12-2017 50 22-12-2017 12 51
de producción. 2017 8
0
CARPINTERIA REPISAS CONINVERCA CA WENGUE 5445 25-11-2017 47 22-12-2017 12 51
1
BOUTIQUE INFANTIL 0
CARPINTERIA CUBOS DECORATIVOS ASPEN 5444 25-11-2017 47 22-12-2017 12 51
BAJITO CA 1
INVERSIONES DEILIMIL MAREL / 7
CARPINTERIA COCINAS 5404 13-12-2017 50 22-12-2017 12 51
C.A. WENGUE 2
ACARPINTERIA
continuación se DE
MUEBLES muestra
BAÑO en la figura 15, la cual muestra
LOURDES LOPEZ 5459 el producto
WENGUE
20-12-2017 51 cotizado
22-12-2017
7
3
12 51
INMETCI VENEZOLANA BLANCO 0
CARPINTERIA COCINAS 5169 4-12-2017 49 22-12-2017 12 51
por elCARPINTERIA
cliente. COCINAS
C.A
LUIS CERMEÑO
CRISTAL
MAREL 5316
1
7
2
12-12-2017 50 22-12-2017 12 51

69
 PRODUCTO COTIZADO

Figura 15 Factura de cotización del producto con fecha de entrega tomados del Dpto. De
Documentación. 2017.

Aquí se da evidencia del despacho del producto al cliente, donde el mismo recibe el
producto y firma como recibido el día 26 de enero del 2018.

70
 NOTA DE DESPACHO

Figura 16 Factura Nota de despacho y con fecha de entrega. Tomados del Dpto. de despacho
e instalación. 2017

71
 A continuación se muestra la figura 17 la cantidad de clientes y los motivos de
la inconformidades, Se muestra los 10 primeros clientes de 70 inconformes.

REPORTES DE PRODUCTOS NO CONFORMES.

PRODUCTOS PENDIENTES POR AJUSTES Y PRODUCTOS AJUSTADOS AL 11/01/2018.

PIEZAS
CLIENTE PEDIDO CONTRATO MOTIVO DE LA DEVOLUCION O SOLICITUD DE CONTINUIDAD
ITEM ENTREGADAS
1 JOSE GREGORIO MARTINEZ 4872 6921 1 FUE FABRICADA CIEGA Y ES DE VIDRIO

2 CORINA RODRIGUEZ 1 DAAÑADA EN EL PROCESO DE INSTALACION, LA REJA CAYO SOBRE LA MESA

3 FELICE RIVALTA 5165 7111 1 EL TOPE DE LA COCINA ROSA CON LA GAVETA, SE SOLICITA REDUCIR.

MEDIDAS DE PUERTAS GRANDES / PARA CULMINAR INSTALACIÓN DE LA COCINA Y

4 ROGELIO MEDINA 4883 / 4906 6936 / 6937 2 LAVANDERIA, SOLICITAMOS FABRICACION DE LOS PRODUCTOS DESCRITOS EN CUADRO
ANTERIOR

5 WILLIAMS ALVAREZ 4801 6905 0 CONTINUIDAD DE INSTALACION.

6 WILLIAMS ALVAREZ 4801 6905 3 1 PTA. PARA REDUCIR EL ANCHO Y 2 ENTREPAÑOS QUE QUEDARON PEQUEÑOS

CLIENTE DEVUELVE 1 PTA CON DESPORTILLA EN LAS ORILLAS Y MAL ACABADO EN CANTO /
7 CARLOS HAMON 5345 7124 3 VIDRIO RAYADO EN TRASLADO O INSTALACION / PTA GOLPEADA EN TRASLADO O
INSTALACION.

SAN JUDAS TADEO SHOPPING CAR'S,

8 4598 6732 0 CONTINUIDAD DE INSTALACION.
C.A.
2 PUERTAS PARA MALETERO SIN PERFORAR Y LA PUERTA DE ROPERO CON CANTO DAÑADO
9 ADELAIDA LOPEZ 6399 7167 3 POR UN LADO.

Figura1017. Clientes inconformes.5397

MAYELA OJEDA tomados7326
del Dpto.0 de despacho e instalaciones..2017
CONTINUIDAD DE INSTALACION.

72
Entrevista No Estructurada.
En esta fase se desarrolló la entrevista No Estructurada a la muestra
seleccionada de la población donde se obtuvo la información necesaria
suministrada por los trabajadores, se pudieron realizar preguntas relacionadas con
el proceso, esto con la finalidad de conocer la información manejada por el personal
en cuanto a la planificación de producción, la gestión de la calidad en proceso la
cual se obtuvo datos importantes que fueron considerados en la investigación, a
continuación se presenta la entrevista no estructurada.
Cuadro 5 Entrevista no estructurada, preguntas y respuestas.

PREGUNTAS SI NO
Se cumple la planificación según lo programado. X
Existe un plan de mantenimiento a diario para los equipos o
X
maquinarias.
El plan de mantenimiento a diario de las maquinas se cumple luego o
X
antes de ser operada la máquina.
Se aplica un sistema de Gestión de la Calidad en el área. X
Se cambian los discos de cortes de la seccionadora X
Existen controles y monitoreo que identifiquen el riesgo del proceso. X
Existe algún registro que mida la disponibilidad eficiencia y eficacia
X
de del operador
Existe supervisión constante en el área. X
Estas capacitado para leer los pedidos de producción X
Estas capacitado para operar las máquinas utilizadas en el área. X
Existen diferencias de láminas MDF X
Sabes detectar alguna defecto de corte del equipo, como
X
desportillado, pandeo entre otros.
Sabes reconocer una pieza mal canteada. X
Conoce una pieza está mal perforada. X
Cuáles son las características de un producto conforme. X

73
 Resultado de la entrevista no estructurada.
Se analizaron las respuestas del personal tomado como muestra en el área de
carpintería, obteniendo los siguientes resultados: falta de controles y monitoreo en
el área, falta de capacitación a los operadores, no se cuenta con una matriz de
riesgo en el proceso, la supervisión es escasa en el área. Todas estas variables
dan como resultado las inconformidades que se vienen presentando en el área
productiva y la dificultad de entregar un producto en óptimas condiciones con
calidad garantizada.

74
Fase II. Análisis de la información obtenida en la fase anterior mediante una
Matriz FODA, a fin de establecer las estrategias de mejora.
Tomando la información de la observación directa, la entrevista no estructurada y
la revisión documental se obtuvieron los siguientes
FODA
FORTALEZAS
1- Se cuenta con un plan de
mantenimiento prev entiv o.
2-La emprersa cuenta con
maquinaria de av ance
tecnológico, requerido para la
fabricación de productos
deriv ados de la madera.
3-Se cuenta con los elementos
necesarios para el buen
manejo de materia prima y
suministros.
DEBILIDADES
1- Falta de control y
monitoreo de las distintas areas
del proceso de produccion
2- No se tiene identificado los
riesgos de control del proceso
que puedan afectasr las
activ idades en el proceso de
copntrol de calidad.
3- Material sobrante que no se
reutiliza
Cuadro 6 Análisis Foda.
OPORTUNIDADES
1-Disposición de la empresa para dar uso de los
sobrantes de las piezas en el area de carpinteria.
2-Personal dispuesto a recibir capacitacion para la
manipulacion de producto en las distintas áreas
del proceso.
3- La organización es dispuesta a capacitar al
personal para mecanismo de control y sastifacion
al cliente.
4- Actualmente la empresa está implementando
un sistema de gestión de la calidad bajo la norma
ISO 9001:2015 para lograr su certificación,
reduccion de perdidas, mejorar la calidad y
productiiv idad, mecanismos de control y
aumentando su potencia en la demanda y
exportacion de los producto.
ESTRATEGIAS (DO)
1-Capacitar al personal que opera las maquinas
para que realicen el mantenimiento diario y
correctiv o de las maquinas y herramientas en el
area de trabajo.
2- Elaborar indicadores que controlen y
cuantifiquen las piezas no conforme.
3- Establecer formato wque mida la disponibilidad
rendimiento y calidad del proceso.
4- Realizar con el material reutilizable bases para
puff y ípiezas para repisas
ESTRATEGIAS (DF)
1- Incentiv ar al personal para que cumplan con la
organización mediante charlas de motiv acion ,
comunicación y sencibilizacion a la calidad.
2-Diseñar una Matriz de Riesgo
3- Elaborar un plan para optimizar el proceso de
almacenamiento orden y limpieza de los
productos, y el area donde laboran.
75
AMENAZAS
1- No se cuenta con personal
capacitado para la reparación y
mantenimiento de las maquinas.
2- Poca disponibilidad de repuestos
y herramientas para la ejecución de
las activ idades de mantenimiento.
3-Falta de inspecion en las
diferentes etapas del proceso.
4- No se llev a control de los
productos no conformes.
ESTRATEGIA (DA)
1- Superv isar que el departamento
de mantenimiento de cumplimiento
a el plan de mantenimiento
prev entiv o y correctiv o.
2 -Implementar control e inspección
en las diferentes areas de proceso.
ESTRATEGIAS (FA)
1- Ofrecer oportunidades de
desarrollo personal y profesional que
estimulen el compromiso,
colaboración y sentido de
pertenencia a la empresa.
2- llev ar a cabo inspecciones en la
implementación de indicadores
para cuantifiacr de piezas
dañadas.
3- disponibilidad de superv isores
para dar cumplimiento al correcto
suministro de materia prima y
suministros.
4- Elaborar formulario para el
registro de productos no conformes.
Fase III. Elaboración de Propuesta de un plan estratégico para la gestión del
sistema de la calidad en el proceso de la empresa Enrejado Venezuela
Enrevenca, c.a

Propuesta
La siguiente fase tiene como propósito desarrollar todas las alternativas de
mejora, brindando la solución y controlar la problemática planteada que se presenta
en el área de carpintería en la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca, C.A. la
cual presenta varias inconformidades en el área que afectan la calidad de los
productos desde que se recibe la materia prima hasta que se instala el producto
terminando.

Objetivo de la Propuesta
Apoyar la implementación del sistema de la gestión de la calidad basado en la
norma ISO 9001-2015 en enrejados Venezuela Enrevenca C.A, implementando
indicadores, formatos e inspecciones desde la recepción de la materia prima hasta
el producto terminado.

Justificación de la Propuesta.

Por la necesidad de exportar, general divisas, y la competitividad del mercado

internacional nace el crecimiento de la organización buscando la certificación bajo
la norma ISO 9001-2015 de la empresa, donde se requiere el cumplimiento de
requisitos lo que justifica la importancia de plan estratégico para la gestión del
sistema de la calidad, en donde se debe abordar desde la entrada de la materia
prima, producto en proceso y producto terminado En ese sentido, se efectuará el
monitoreo que permita identificar y controlar las posibles inconformidades de los
productos que se realizan en el área de carpintería, así como la implementación de
acciones correctivas que permitan garantizar calidad rendimiento y disponibilidad

76
del procesos, así buscara dar el mejor cumplimiento a las necesidades para el
desempeño, competencia del personal, y la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes.
Esto trae como beneficio a la empresa que se traduce con el tiempo mayor
productividad, el aumento mercado, reducción de desperdicio, menor tiempo
improductivo, control de los productos no conforme, aumento de la calidad de los
productos y servicio, manteniéndose como una empresa líder en el sector. Por tal
razón los aspectos contemplados en esta propuesta van dirigidos a mejorar la
gestión del sistema de calidad en el proceso de carpintería, satisfaciendo la
demanda del mercado.

Alcance de la Propuesta.
Abarca la inspección de la materia prima, hasta la entrega del producto
terminado, mediante la aplicación de controles y monitoreo que garanticen un
producto de calidad para la exportación y crecimiento de la empresa.

Delimitación de la Propuesta
Determina los riesgos, controles y minimización de las inconformidades del área
de carpintería, midiendo la disponibilidad, rendimiento y calidad en los proceso de
los productos fabricados.

Desarrollo de la Propuesta Plan estratégico para la gestión del sistema de la

calidad en el proceso de Enrejados Enrevenca C.A.
La nuevas tendencias y tecnologías de los procesos, la competitividad
nacional e internacional hace que la organización apueste al desarrollo de nuevas
estrategias. Creando planes de crecimiento y ajustes en los proceso, para llegar a
la mayor productividad de sus productos en el mercado, ofreciendo productos de
calidad garantizada y satisfaciendo las necesidades de sus cliente, manteniendo el

77
target, en la organización. A continuación se presenta el cuadro del plan
estratégico.
Esta propuesta indica los periodos de tiempo en la que se desarrollara el plan y
todas y cada una de las acciones a tomar con responsabilidad incluida, rigiéndose
por los canales necesarios para la realización del plan estratégico, esta propuesta
da un nuevo enfoque a la organización trayendo como ventajas la minimización de
los costos en el mantenimiento preventivo de las maquinas, reutilización y uso de
las piezas sobrantes e inconforme, minimizando los costos e inconformidades,
capacitando, controlando proceso, teniendo una nueva visión hasta el crecimiento
aumentando las ventas la calidad de los producto y aceptación en el mercado
nacional e internacional.

78
 PLAN ESTRATEGICO PARA EL PROCESO DE L SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA
ENREJADOS VENEZUELA ENREVENCA C.A.

PLAN ESTRATEGICO PARA LA GESTION DEL SITEMA DE CALIDAD EN EL PROCESO DE CARPINTERIA DE LA EMPRESA ENREJADOS ENREVENCA C.A

MARZO ABRIL MAYO JUNIO OBSERVACIONES

Nº ACCIONES OBJETIVO CANAL RESPONSABLE ESTRATEGIA INICIO FIN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Gerente y
Coordinador /
Establecer riesgo en el procerso de Identifiacar mejoras en el Coordinador de Levantar y llenar matris de
1 Analista de Control 01-03-18 08-03-18
control de las calidad. proceso de carpinteria control de la riegos y oportunidades.
de la calidad
calidad

Coordinador / Implementar controles e

Contratar Analista de Control de Inspeccionar y monitoreo en
2 RRHH Analista de Control inspecion en el area de 20-03-18 27-03-18
Calidad el arera de carpinteria.
de la calidad carpinteria.

Entrenamiento y control de Coordinador / Coniocimiento y control de los

Capacitar Analista de control de
3 especificacion de control de RRHH Analista de Control procesos del area de 02-04-18 16-04 2018
Calidad
calidad de la calidad carpinteria.

Coordinador /
Procesar material sobrante e Dar uso a los sobrantes y
4 Produccion Analista de Control Crear pufs y repizas. 02-04-18 30-04-18
inconforme material inconforme
de la calidad

Capacitar al personal operador para Hacer de conocimiento al

Garantizar la operatividad y
5 el mantenimiento preventivo de las Produccion RRHH operador del uso y manejo de 02-05-18 08-05-18
eficiencia del equipo
maquinas. la maquina.

Coordinador /
Capacitar al personal operador Manejo y manipulacion de personal capacitado , para el
6 Produccion Analista de Control 15-05-18 18-05-18
sobre aspectos de calidad. material manejo de material.
de la calidad

Establecer lineamientos y
controles para la
identificacion y el Coordinador de Coordinador /
Realizar y ejecutar reporte del Crear formulario de producto
7 tratamiento de las salidas no control de la Analista de Control 21-05-18 25-05-18
productos no conforme. no conforme.
conformes con el fin de calidad de la calidad
prevenir su uso y entrega no
intensionada al cliente.

Gerente y
Coordinador / Crear Indicador de % de
Implementar indicador que Cuntificarlos sobrantes y Coordinador de
8 Analista de Control metros cuadros de piezas de 21-05-18 25-05-18
cuantifiquen las piezas no conforme. piezas rechazadas. control de la
de la calidad mdf no conforme.
calidad
Detectar las fallas más
Gerente y
Controlar la Disponibilidad , comunes y repetitivas de
Coordinador de
9 Rendimeinto y Calidad de las una línea de producción con Produccion Crea un indicador OEE 01-06-18 04-06-18
control de la
maquinaria en el proceso. el objetivo de poder
calidad
combatirlas.

Cuadro Plan estratégico

79
Estudio de Factibilidad
ANALISIS COSTO-BENEFICIO CUALITATIVO
GRUPO AFECTADO
RECURSOS Producción: Area de Mercado Nacional e
Control de Calidad
Carpinteria Internacional
Nuevas oportunidades de negocio Positivo
Garantizar estándares de calidad en
Positivo Positivo Positivo
productos
Control estadistico del proceso Positivo Positivo
Empleo directo Positivo Positivo
Incrementar competitividad en
Positivo
mercados
Satisfacción del cliente Positivo
Personal capacitado y competitivo Positivo Positivo
Fluidez en los procesos Positivo Positivo

(*) ANALISIS COSTO-BENEFICIO CUANTITATIVO

Beneficios Beneficios
Detalle de Costos Cantidad Costo Unitario Bs. Costo Total Bs. Detalle de Beneficios
Mensuales Bs. Anuales Bs.
Analista de Control de la Calidad 1 1/307/549.00 1/307/549.00 Informacion ingresada diariamente 3/098/438.68 37/181/264.16
Computadora 1 45/000/000.00 45/000/000.00 Evaluacion de control de calidad diaria 8/450/897.25 101/410/767.00
Suministros de oficina mensuales 0.40 3/000/000.00 1/200/000.00 Personal operativo calificado 147/567/400.00 1/770/808/800.00
Capacitacion Analista Control de Calidad 3 3/000/000.00 9/000/000.00 Informacion disponible a todo el personal 5/605/209.40 67/262/512.80
Capacitacion al personal operador de maquina 2 3/000/000.00 6/000/000.00
Personal encargado de capacitacion 5 2/000/000.00 10/000/000.00

Total Costos Bs: 57/307/549.00 72/507/549.00 Total de Beneficios Economicos Bs.: 164/721/945.33 1/976/663/343.96

RESUMEN ANALISIS COSTO-BENEFICIO TOTAL

Costo inicial del Plan Estratégico (PE) 70/000/000.00

Gastos regulares mensuales del PE 30/090/588.00
Costos Totales: 100/090/588.00
Beneficio Anual Total: 1/976/663/343.96

Razón ACB: 0.051 En 0,051 de año se habrá recuperado la inversión por los beneficios obtenidos (aproximadamente 1 mes)

(*) Cifras promedio estimadas para uso referencial, debido a la confidenciabilidad de la información financiera

80
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

El plan estratégico para el sistema de gestión de calidad propuesto permitió:

diagnosticar la gestión de la calidad dando a conocer la incidencia sobre el área
de carpintería , y definir las estrategias, establecer los objetivos , definir formatos
e indicadores para un mejor control en las actividades de gestión diaria , proponer
y aplicar las actividades para reducir las inconformidades que surgen en el área.
Además de aumentar la proclividad, rendimiento y calidad de los productos.,
llevando a cabo procedimientos, instructivos, mecanismo de control se obtiene un
producto óptimo, y la satisfacción del cliente.

Es por ello que debe haber un compromiso de parte de la gerencia de la empresa

y la organización con la formación y entrenamiento de los profesional competentes
para establecer los procedimientos necesarios que aseguren la ejecución del
plan estratégico de acuerdo a lo indicado.

La propuesta generada como resultado de esta investigación da respuesta a la

interrogante planteada y proporciona una herramienta de control para tomar
acciones correctivas y/o preventivas al proceso.
El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las
estrategias a través de acciones muy puntuales.
Como parte de estas iniciativas, y a partir del diagnóstico inicial realizado en la
empresa, el objetivo principal de la presente investigación consistió en implementar
los indicadores de gestión en la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca C.A.
mediante la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos
adecuados, permitieron el logro de las metas trazadas inicialmente.
Asimismo, en atención a los objetivos propuestos y considerando los aportes
teóricos utilizados como marco conceptual para la revisión de los hechos

80
observados y para el diseño del modelo propuesto, a continuación, se presentan las
conclusiones más importantes a las que se arribó al culminar la investigación:
El primero de los objetivos específicos consistió en diagnosticar la situación
actual del área de carpintería de la empresa, Enrejados Venezuela Enrevenca C.A.
mediante observación directa y revisión documental, el investigador logro visualizar
las fallas más categóricas en el departamento de carpintería, la más resaltante fue
que existen unas serie de inconformidades en los productos que se fabrican en el
área, y que no se registran ni se controlan, incumplimiento de la planificación
permitiendo las quejas de los clientes por instalaciones tardías, Así mismo, el
departamento de carpintería carece de inspección supervisión y monitoreo,
capacitación dentro del área afectando el proceso productivo.
Por otra parte, el segundo de los objetivos específicos consistió en analizar el la
situación actual mediante la Matriz FODA, a fin de establecer las estrategias de
mejora a aplicar.

. Este análisis determino que el área de carpintería necesita más de un indicador,

siendo esto reflejado en los estudios donde fueron expresados de acuerdo a su
importancia y priorización. Así mismo, este análisis manifestó que el área requiere
de una herramienta que permita controlar las salidas no conformes.

En definitiva, una vez desarrollado todo el proceso de análisis se ejecuta el tercer

objetivo que consistió en la propuesta de un plan estratégico para el sistema de
gestión de la calidad en el proceso de la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca
C.A. Ajustado a la necesidad de la empresa que permita controlar y monitorear los
procesos minimizando las inconformidades, perdidas, aumentando su
competitividad, rendimiento y calidad de los productos para su exportación y
expansión en el mercado. Llevando a cabo una tabla de resumen de los objetivos
estratégicos para la propuesta.
Por último, en la empresa Enrejados Venezuela Enrevenca c.a específicamente
el área de carpintería se logró evidenciar que no tiene ninguna aplicación del
indicador, formularios, controles, las cuales al ser aplicado con supervisión e

81
inspección se minimizaran y controlara las inconformidades en el área de
carpintería.
Con la información obtenida de los análisis del estudio se logró cumplir con los
objetivos planteados al inicio de la investigación principalmente en proponer un plan
estratégico para el sistema de gestión de la calidad en el proceso de la empresa
Enrejados Venezuela Enrevenca c.a, de esta manera la gerencia de la empresa
puede tomar decisiones sobre las acciones a tomar para garantizar la calidad de
los productos y el éxito de la organización

Recomendaciones

Las competencias y avances en el mercado han dirigido la organización a

minimizar los problemas que intervienen a diario en la ejecución de las actividades
en el proceso en el área de carpintería y, por consiguiente, con el logro de los
objetivos. Por tal razón, la empresa Enrejados Enrevenca c.a se proyecta a mirar
hacia el futuro y estar listos para las condiciones cambiantes, es aquí donde se
perciben los beneficios que aporta el plan estratégico para la gestión del sistema de
calidad, se propone esta herramienta para generar cambios y crecimiento en la
organización. En función a ello, es importante que la gerencia de la empresa atienda
a las siguientes recomendaciones:

Implementar y evaluar los indicadores de gestión propuestos para el control de

las piezas no conformes.
Implementar formulario de registros de productos no conformes.
Aplicar la matriz de riesgo para identifica las fortalezas y debilidades del proceso
en el área de control de calidad.
Motivar al personal continuamente para promover su participación en la
implantación y posterior implementación del Sistema de Gestión de la Calidad e
involucrarlos con sus avances e importancia en cuanto a la mejora continua.

82
 Realizar inspecciones, supervisiones, revisiones y actualizaciones
periódicamente de los datos para la aplicación del indicador OEE de gestión en los
procesos.
Capacitar al personal del área de carpintería para que adquieran los
conocimientos necesarios sobre la importancia y el uso del indicador OEE para el
control de la disponibilidad, rendimiento y calidad.
Aplicar la comunicación eficiente y eficaz en las distintas áreas de la empresa
para el fortalecimiento de nuevas ideas y estrategias de mejoras, creando un
ambiente productivo y armónico.

83
 REFERENCIAS

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88
optar al título de Especialista en Gerencia de Calidad y Productividad,
Universidad de Carabobo, Bárbula.

89
ANEXOS

90
Anexo A-1: reporte de producto no conforme.

Anexo A-2: reporte de producto no conforme.

91
Anexo B: Matriz de Riesgo

92
 Anexo B: Matriz de Riesgo

PROCESO / ACTIVIDAD: Control de la Calidad

FECHA DE ACTUALIZACIÓN:

IDENTIFICACIÓN DEL RIESGO EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO EVALUACIÓN DEL RIESGO TRATAMIENTO DEL RIESGO CONTROL DEL RIESGO

NIVEL DE RIESGO
P: PROBALIDAD

G: GRAVEDAD

IMPORTANCIA
DEL RIESGO
OBJETIVO ACTIVIDAD ACCION DE CONTROL SEGÚN NIVEL DE RIESGO VERIFICACIÓN DE LA
FECHA

(1,2,3)

(1,2,3)

PG.:
RESPONSABLE DE LA FECHA REAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PLAZO PARA LA EFICACIA EVALUACIÓN DE LA
DESCRIPCIÓN DEL RIESGO CONSECUENCIA CONTROL ACTUAL ACCIÓN PARA PREVENIR EL RIESGO FECHA DE INICIO PREVISTA DE
ACCION CIERRE ACCIÓN DE LA ACCIÓN EFICACIA DE LA ACCION
CIERRE
(ESTADO)

Verificar las mediciones correspondientes Reproceso, Desperdicios, retraso colocar las medidas reales solicitadas por el cliente
El Producto no esta dentro de las especificaciones 2 2 4 M EDIO Corregir y adoptar medidas de control inmediatas. Verificar el producto contra pedido y diseño Asesor de ventas
a cada producto en la entrega del producto en la hoja de pedido

Verificar las características generales tales Producto no conforme, Rechazo Verificar antes de planificar la producción del Asesor de Ventas, Analista de
No realizar inspeccion durante el proceso de produccion,
como: color, acabados y diseño a los para ser reprocesado, retrasos 2 2 4 M EDIO Corregir y adoptar medidas de control inmediatas. Verificar el producto contra pedido y diseño producto que el pedido concuerde con el diseño, y Documentacion, Coordinador de
producto fuera de especificaciones
productos durante el proceso productivo en la entrega del producto que se actualicen las especificaciones en el pedido Planificación

Verificar el producto saliente del área de corte con Coordinador de Control de

Registrar en el pedido las medidas Reproceso, Desperdicios, retraso Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el
El Producto no esta dentro de las especificaciones 2 3 6 ALTO Verificar el producto contra pedido y diseño un analista de calidad, Colocar un hablador al Calidad, Coordinador de
manuales de los productos en la entrega del producto riesgo esté bajo control.
momento de comenzar a producir el prodcuto Producción

Cliente Insatisfecho, desperdicios, Mantener las medidas de control existentes. Comprobar

Aprobar o rechazar el producto y pedido Aprobar un producto fuera de especificaciones reprocesos, retraso en la entrega 1 2 2 BAJO preriodicamente para asegurar que el riesgo aún es Verificar el producto contra pedido y diseño verificar pedido contra diseño actual Ventas y control de calidad.
del producto tolerable.

Proporcionar informacion no
Realizar Reporte Diario de Herrería, veraz al cliente (procesos
No mantener actualizado el estatus de los productos en proceso
Carpintería, y Granito involucrados) sobre el estatus de
su producto
Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el Actualizar reporte diario del producto en Realizar recorridos permanentes en el proceso de Coordinador de Control de
2 3 6 ALTO
riesgo esté bajo control. preceso produccion para verificar el estatus Calidad, analista.

Registrar en el formulario correspondiente No registrar la informacion llevar

No mantener informacion documentada de la calidad de los Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el Elaborar formularios para registrar la documentacion Coordinador de control de la
el control de la calidad realizado a los un control sobre la calidad del 2 3 6 ALTO
productos riesgo esté bajo control. de la informacion calidad / Gerente de produccion
productos de herrería, carpintería y granito producto terminado

Mantener las medidas de control existentes. Comprobar

Verificar la calidad de los productos no No realizar la inspeccion total del producto (medidas, color y Cliente insatisfecho con el Verificar las correcciones realizadas en el
1 2 2 BAJO preriodicamente para asegurar que el riesgo aún es
conformes procesados diseño) producto producto no conforme
tolerable.

Evaluar las causas del producto no No evaluar las posibles causas de los reprocesos para perdida de tiempo en el area de Analizar y registrar las causas de los reprocesos Gerente / Coordinador de
2 2 4 M EDIO Corregir y adoptar medidas de control inmediatas.
conforme dismunuir el producto NO conforme produccion para dar posibles soluciones produccion

Recibir alguna materia prima o

Verificar MP, verificar PT fabricado fuera
de planta
producto en mal estado que
No realizar el cheuqeo correspondientepara detectar alguna no Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el Crear parametros de aceptacion de la materia prima
pueda afectar los tiempos de 3 3 9 ALTO
conformiudad en la materia prima o producto riesgo esté bajo control. o producto terminado fabricado fuera de planta
entrega o inconformidad por parte
del cliente

No suministrar las informacion Mantener las medidas de control existentes. Comprobar

Realizar informes de detección de falla y Notificar via correo electronico las fallas
No realizar reporte de las fallas detectadas en el proceso detectada para darle posibles 1 1 1 BAJO preriodicamente para asegurar que el riesgo aún es
acciones correctivas detectadas y las posibles correcciones
correcciones al producto tolerable.

No tener informacion sobre el la Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el

Garantizar la trazabilidad de los productos No se documente informacion de la materia prima 3 2 6 ALTO Creae formularios para registrar dicha informacion Coordinador de Control de Calidad
elaboracion del producto riesgo esté bajo control.

Controlar el proceso mediante la supervision de

analistas de la calidad
EL producto no tenga continuidad y no se termine la fabricacion Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el
Controlar los procesos Producto no conforme 3 3 9 ALTO
del mismo en el tiempo establecido riesgo esté bajo control.

Incorporar analistas de control de la calidad RRHH / Gerente de Produccion

No llevar a cabo la verificacion de la calidad contra un patron Productos no conformes que Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el Coordinador de control de la
Mantener estándares de calidad 3 2 6 ALTO Creae patrones estandar de calidad
establecido de aceptacion causan insatisfaccion al cliente riesgo esté bajo control. calidad / Gerente de produccion

Criterios:
Probabilidad: 1. Baja (Poco probable o casi nunca ocurre) 2.Media (Probable, ocurre frecuentemente) 3.Alta (Seguro, ocurre siempre o varias veces durante las labores)
Gravedad: 1. Baja (Consecuencia puntual) 2.Media (Consecuencia con afectación controlable o reversible) 3.Alta (Consecuencia irreversible, reproceso, tiempo perdido)
Importancia (Riesgo) Probabilidad*Gravedad
Nivel de Riesgo: 1-2= BAJO Mantener las medidas de control existentes. Comprobar periódicamente para asegurar que el riesgo aún es tolerable.
3-5= MEDIO Corregir y adoptar medidas de control inmediatas.
6-9= ALTO Establecer un plan de acción y de mejora, hasta que el riesgo esté bajo control.

GRAVEDAD

MEDIO ALTO ALTO

3
3 6 9
PROBABILIDAD

BAJO MEDIO ALTO

2
2 4 6

BAJO BAJO MEDIO

1
1 2 3

1 2 3

93
 Anexo C: INDICADOR PORCENTAJE DE PRODUCTO NO CONFORME

Productos fabricados
Mes (muebles) PNC % NO CONFORMIDAD

Enero 235 50 21,28

Febrero 350 34 9,71
Marzo 307 39 12,70
Abril 67 45 67,16
Mayo 386 60 15,54
Junio 421 33 7,84
Julio 400 69 17,25
Agosto 494 82 16,60
Septiembre 275 60 21,82
Octubre 259 50 19,31
Noviembre
Diciembre

Anexo D: Indicador para cuantificar los metros cuadrados de MDF por

productos no conforme

94
 TOTAL DE
LARGO ANCHO PROFUNDIDAD
PRODUCTO NO CONFORME CENTIMETROSCUADRADOS
(cm) (cm) (cm)
POR REPROCESO
PUERTA DE MUEBLE DEFECTUOSA 44,5 10,6 471,7
MUEBLE ROTO 45 60 30 14400
FONDO DAÑADO 182 86 15652
FILLER 5,6 60 336
1 TAPA DAÑADA 61 80 4880
1 PUERTA ARQUEADA 46 189 8694
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PRODUCTO NO CONFORME (m2) 4,44337
TOTAL PRODUCTO NO CONFORME
0,000101447
EN LÁMINAS (LÁMINAS)

95
 Anexo E-1:
Enrevenca
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

CANTEO DE LAMINADO
REPORTE DIARIO DE PRODUCCIÓN
Turno: 0 Desde 7:00 Hasta 16:00 9:00:00
Tiempo de funcionamiento 480

Tiempo de Produccion Tiempo de Operación

Perdidas Planificadas Perdidas no planificadas
Cantidad Tiempo Cantidad Tiempo
Perdidas por cambio utiles y preparacion Perdidas por averia mecanica
perdiddas por muestreo peridas por falta de material
Perdidas por suministro de material peridas por averia electrica
Perdidas por mantenimiento preventivo perdidas por absentimos
Perdidas por cambio de producto TOTAL
TOTAL

Tiempo de operación =

Disponibilidad (%) =

Tiempo Neto de Operación Tiempo Neto con Valor

Perdidas por Rendimiento Perdidas de Calidad
Cantidad Tiempo Cantidad Tiempo
Perdidas por el Operario Perdidas por piezas Reprocesadas
Perdidas Mala alimentacion Perdidas por mermas
Perdida ineficiencia de la maquina Perdida por puesta en marcha
Perdida por marcha en vacio TOTAL
TOTAL 0
Piezas conformes
Piezas no conformes

Standard de piezas/hora= Calidad (%) =

Cantidad de piezas Producidas en el dia =

Tiempo Neto =

Rendimiento(% ) = 0,88889

OEE=

Máquina:___________________________________Nombre Operador:_________________________________Firma:________________

96
Anexo E-2:

97