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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
CON BASE A UN MODELO DE GESTIÓN POR
AUDIENCIAS Y DE GESTIÓN DE CALIDAD
2015 - 2020
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 0

MAGISTRADAS Y MAGISTRADOS
TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
Dr. Lucio Fuentes Hinojosa

PRESIDENTE DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
Dr. Juan Ricardo Soto Butrón

DECANO DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
Dra. Paty Yola Paucara Paco

MAGISTRADA DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
Dra. Gabriela Cinthia Armijo Paz
Dr. Javier Peñafiel Bravo
MAGISTRADO DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
Dr. Bernardo Huarachi Tola
MAGISTRADO DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
Dra. Daysi Villagomez Velazco

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
AUDIENCIAS Y DE GESTIÓN DE CALIDAD
2015 - 2020
Financiado por:
PROGRAMA DE NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO EN BOLIVIA

Proyecto Bol/88177 – “Fortalecimiento de Capacidades de Diálogo y Coordinación para la
transformación de la Justicia en Bolivia”

Dr. Lucio Fuentes Hinojosa
PRESIDENTE
TRIBUNAL AGROAMBIENTAL

PRESENTACIÓN
Nos encontramos en tiempos de cambio y en el proceso de construcción de un nuevo Estado y
por ello de un nuevo Sistema Judicial, lo que sin duda conlleva una serie de transformaciones
que demandan la activa participación de la sociedad civil organizada en su conjunto y del
Órgano Judicial en particular.
En ese contexto, la Jurisdicción Agroambiental se constituye en una entidad de meridiana

importancia para la consolidación del nuevo Sistema de Justicia Plural y conforme establece el
art. 178 de la Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia, la potestad de impartir
justicia emana del pueblo boliviano y se sustenta en los principios de independencia,
imparcialidad, seguridad jurídica, publicidad, probidad, celeridad, gratuidad, pluralismo
jurídico, interculturalidad, equidad, servicio a la sociedad, participación ciudadana, armonía
social y respeto a los derechos.
En ese entendido, la Jurisdicción Agroambiental desempeña una función especializada y le

corresponde impartir justicia en materia agraria, pecuaria, forestal, ambiental, aguas y
biodiversidad; que no sea de competencia de las autoridades administrativas y se rige por los
principios de función social, integralidad, inmediación, sustentabilidad, interculturalidad,
precautorio, responsabilidad ambiental, equidad y justicia social, imprescriptibilidad y defensa
de los derechos de la Madre Tierra y se ejerce a través del Tribunal Agroambiental como
máximo tribunal con jurisdicción nacional y por los Juzgados Agroambientales iguales en
jerarquía.
La evaluación y seguimiento del Plan Estratégico 2013-2017 orienta la necesidad de ajustar las
estrategias y lineamientos a los 13 pilares de la Bolivia Digna y Soberana contenidos en la
“Agenda Patriótica del Bicentenario 2025” con fines de consolidar la construcción de una
sociedad y Estado más incluyente, más participativo más democrático, sin racismo, sin odios,
sin división como manda la Constitución Política del Estado.
El presente Plan Estratégico Institucional de la Jurisdicción Agroambiental se constituye en un

instrumento de planificación integral, que orientará nuestro accionar en el periodo 2015-2020
en el marco de una gestión eficiente, transparente y de calidad con una clara orientación hacia
el ciudadano.
Sucre, Julio de 2015

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1. GENERALIDADES ................................................................................................................................................................... 7
2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................... 8
2.1 LA EXPERIENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS PROCESALES EN LATINOAMÉRICA ....................... 8
2.2 LOS PROCESOS DE REFORMA DE SEGUNDA GENERACIÓN ....................................................................................... 10
2.3 ASPECTOS QUE DEBILITARON EL PROCESO DE REFORMA DE SEGUNDA GENERACIÓN Y POSIBLES
SOLUCIONES ........................................................................................................................................................................... 11
2.4 EL PROBLEMA DE LA JUSTICIA EN BOLIVIA ................................................................................................................. 12
2.5 EL RETO DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL ...................................................................................................... 13
DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
1. PROCESO METODOLÓGICO ............................................................................................................................................... 16

2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO DE LA SITUACIÓN DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL ............................... 16
2.1 ANÁLISIS DOCUMENTAL Y ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS .................................................................................. 16
2.2 DIAGNÓSTICO FODA- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS ...................................... 17
3. SINTESIS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ................................................................................................................. 26
3.1 RESULTADOS DE LAS VISITAS Y CONVERSACIONES CON JUECES ......................................................................... 26
3.2 JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL - REFERENTE DEL CAMBIO ................................................................................. 26
3.3 CONCLUSIONES .................................................................................................................................................................... 27
MODELO DE GESTIÓN JUDICIAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
1. PERSONA USUARIA ............................................................................................................................................................. 30

2. LA CALIDAD COMO GARANTÍA DE UN ADECUADO ACCESO A LA JUSTICIA Y MEJORA DEL MODELO
DE GESTIÓN ........................................................................................................................................................................... 30
3. EJES TRANSVERSALES DEL MODELO DE GESTIÓN ..................................................................................................... 31
4. FASES DE ESTUDIO Y APLICACIÓN DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN AGROAMBIENTAL ............................ 36
5. EFECTOS ESPERADOS DE LA APLICACIÓN DEL NUEVO MODELO DE GESTIÓN .................................................. 43
MARCO ESTRATÉGICO DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 -2020
1. AGENDA PATRIÓTICA DEL BICENTENARIO 2025 ......................................................................................................... 45

2. DEFINICIÓN FILOSÓFICA DEL PLAN: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ......................................................................... 47
2.1 MISIÓN DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL ................................................................................................................... 47
2.2 VISIÓN DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL .................................................................................................................... 47
2.3 VALORES Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES .................................................................................................................. 48
3. COMPONENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL ...................................................................................... 56
4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................................................................................................... 59
5. PROPUESTA ESTRATÉGICA DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015- 2020................................................. 61
6. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................................................... 81

INTRODUCCIÓN

1. GENERALIDADES
La posibilidad de brindar una justicia de calidad, oportuna y ágil, requiere analizar y proponer un
nuevo modelo de gestión judicial, que sea diseñado bajo la premisa de un proceso oral por
audiencias, a este efecto se debe tener en consideración que no estamos ante una simple reforma
tradicional del sistema procesal agroambiental boliviano, sino ante un verdadero cambio sustancial
del proceso y de la forma de trabajar de los despachos judiciales, por ello, hablamos de la
transformación de la cultura procesal agroambiental en Bolivia con un proceso oral más rápido,
eficiente, garantista y ante todo con rostro humano considerando los principios de publicidad,
oralidad, inmediación, concentración y contradicción.
Con ese claro propósito, se establece el presente documento con los siguientes acápites: Diagnóstico
Situacional de la Jurisdicción Agroambiental, Modelo de Gestión Judicial para la Jurisdicción
Agroambiental y Marco Estratégico de la Jurisdicción Agroambiental 2015 – 2020.
La realidad procesal agroambiental, denota que pese a llevar audiencias orales, se tiene asumido un
rito procesal con base en la historia y la cultura del sistema escrito y se encuentra rezagada frente a
las experiencias de otros países que han implementado con éxito la oralidad. En el sistema procesal
agroambiental aun se conserva un proceso escrito, en la que son las formas las que intervienen y
escuchar a las personas usuarias no es la generalidad.
Es de gran valor y utilidad revisar y conocer las legislaciones procesales de otros países con el
objeto de aprender cómo funcionan, para poder ver qué aspectos podrían ser adaptados al sistema
procesal agroambiental boliviano, así como también no incurrir en los errores por los que han
atravesado otras experiencias de cambio en la justicia.
La moderna teoría del sistema procesal oral a ser aplicada nos dice que se debe establecer de forma
clara y precisa los roles que deben desempeñar los actores del nuevo sistema procesal
agroambiental. Se debe diferenciar concretamente las facultades constitucionales, legales y
reglamentarias del juez o la jueza, de los abogados y abogadas litigantes y de los funcionarios de
apoyo jurisdiccional. Sin esa diferencia de comportamientos y roles no habrá sistema procesal oral.
Cabe señalar que en nuestro sistema jurídico, la oralidad es una buena práctica y tradición de la
justicia indígena originaria campesina, y junto con la oralidad en estos sistemas de justicia se
prioriza la resolución del conflicto, la reparación, la pacificación en la comunidad, la inmediación,
la simplicidad y la intervención de las personas protagonistas del conflicto.
En lo referente a la administración de justicia agroambiental, el presente documento sustenta la

necesidad de la implantación de un sistema eficiente, transparente, independiente y eficaz, dirigido
por servidores y servidoras judiciales capaces e imparciales, exentos de la veneración a la forma
procesal del expediente, pero relevando la presencia del respeto y finalidad del debido proceso en
un Estado de Derecho. Este, propicia los ajustes al Plan Estratégico de la Jurisdicción
Agroambiental, teniendo como premisa fundamental, el brindar un servicio de calidad a las
personas usuarias del sistema.

2. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN
Existen diversas experiencias en cuanto a la modernización de los modelos de gestión en los
sistemas judiciales. Uno de los grandes desafíos que impusieron las reformas procesales que
transitaron a sistemas orales, fue el cambio en la gestión judicial. Los sistemas procesales (penales,
civiles, laborales u otros) reformados intentan reemplazar el sistema de intercambio de papeles
basado en el expediente judicial, por un sistema de audiencias orales, demandan cambios en la
forma de organizar y administrar el trabajo de jueces y juezas del sistema y orientar la gestión como
sistemas de producción de audiencias.
Esta comprensión es clave para el funcionamiento de los sistemas orales por audiencias, no se ha
dado en todos los países que han implementado reformas legales y ello ha determinado el mayor o
menor éxito de los nuevos sistemas. Así se puede constatar que los países que han implementado
los modelos de gestión por audiencias, han pasado de ser sistemas burocráticos y lentos a ser
sistemas más eficientes y rápidos, encaminándose a ofrecer mejores servicios a las personas
usuarias. A continuación se detallan los aspectos claves que deben ser el norte a seguir para una
correcta aplicación de un sistema procesal oral por audiencias:
2.1 LA EXPERIENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS PROCESALES EN

LATINOAMÉRICA
La idea de brindar o mejorar la prestación del servicio de justicia no es nueva y ha servido como
inspiración hace más de veinte años para que se emprendan los primeros procesos de reforma
procesal en materia civil y penal, y que se ha generalizado a la mayoría de los países de
Latinoamérica, uno de los pilares fundamentales de las reformas procesales como ya se mencionó se
basa en eliminar o reducir la tramitación de los expedientes (escritos) incorporando los procesos
orales (audiencias orales), públicos, contradictorios y continuos, como centro medular del nuevo
proceso.
Las primeras evaluaciones de las Reformas Procesales (2000-2004), mostraban que los resultados
obtenidos en la mejora de la justicia no eran los esperados, no se habían alcanzado esos procesos
ágiles y continuos, y que muchos sistemas procesales se encontraban igual o peor que el sistema
escrito, esto llevo a estudiar y analizar las causas que produjeron estos estancamientos y retrocesos,
lo que dio como resultado detectar los errores cometidos en las implementaciones así como también
conocer y aprender aquellas lecciones aprendidas que dejaron los errores, para no volverlas a
cometer y que nuevas implementaciones o nuevos ajustes en las implementaciones tomen en cuenta
estos aspectos y los puedan superar.
Un aspecto generalizado en todas las implementaciones era que si bien se contaba con una nueva
normativa procesal la misma no fue suficiente para cambiar las prácticas y procesos de trabajo que
se tenía en el sistema escrito, esto ocasionó que pese a implementar la oralidad, las audiencias se
convirtieron en un simple formalismo o ritualismo, que no aportó en la solución del conflicto y era
el expediente que nuevamente controlaba el rumbo del proceso judicial debido a que la tramitación
del expediente se había impuesto al proceso oral y pese a que se señalaba que en estos nuevos
sistemas de justicia las decisiones iban a ser tomadas en audiencia que era el hito central del
cambio, la pervivencia de las prácticas de trabajo, la forma de litigación pasiva por parte de los
abogados, el sentimiento paternalista de los jueces y sobre todo el no haber desarrollado
capacidades, conocimientos, habilidades y destrezas por parte de los intervinientes obligaba a
recurrir a las prácticas ya conocidas y dominadas como era el armando el expediente judicial, por lo
que las audiencias pasaron a ser parte del formalismo.

De este primer aspecto se derivan las siguientes conclusiones:
 “El sistema escrito y el sistema oral obedecen a lógicas profundamente distintas, esto hace que
los procesos de trabajo de uno con relación al otro no sólo no pueden ser los mismos, sino que
son contrapuestos y no pueden coexistir”.
 “Implementar un sistema oral implica una modificación profunda de las prácticas y de la forma
de razonar e interpretar la ley, aspecto que obliga a que los intervinientes tengan que ser
adiestrados mediante un proceso de capacitación productiva intensa e inter-operador, esta nueva
forma de capacitación se basa en hacer simulacros de juicios, para dotar a los jueces de esas
capacidades para dirigir las audiencias y fundamentar sus resoluciones judiciales en oralidad y a
los intervinientes para aprender a realizar una litigación estratégica”.
De estas dos constataciones se desprende la “primera lección aprendida” y es que la sola reforma
normativa no basta para conseguir un cambio tan trascendental como es implementar un sistema
procesal por audiencias orales, la norma es simplemente un escrito sin capacidad de acción y
aunque un nuevo código procesal exprese la intención de desarrollar “audiencias orales” no
trasciende en el trabajo diario en razón a que los intervinientes del proceso han sido formados y
están acostumbrados a que sean los memoriales y las actuaciones escritas las que den los
lineamientos en los procesos, por ende el expediente es el que seguirá dando las pautas y
controlando los tiempos en las decisiones judiciales. Esta lección aprendida nos indica que la
implementación de un nuevo modelo procesal requiere que los operadores de justicia (jueces y
juezas y abogadas y abogados litigantes) obtengan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas,
que son cambios completos en las prácticas que han venido desarrollando, lo que demanda un
proceso de enseñanza aprendizaje completamente diferente a la formación tradicional (conferencias
magistrales), que tiene su base en la nueva cultura organizacional y de trabajo que deba abarcar
aspectos como gestión por resultados, productividad, eficiencia, evaluación del desempeño,
competencias del puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, actitudes), que generen nuevas
prácticas de trabajo, valores, percepciones de rol, destrezas, hábitos, rutinas y acciones
comunicativas con los que tendrán que contar los nuevos operadores en el nuevo modelo procesal.
La “segunda lección aprendida” es que el cambio debe ir de la mano de un proceso de

reingeniería institucional y el compromiso de los funcionarios de apoyo judicial, que garantice el
éxito de la implementación del nuevo modelo de gestión. Se debe tomar en cuenta que en toda
organización las tareas están vinculadas al producto que se ha de concretar. En los modelos
organizativos de los sistemas escritos, la organización tiene como producto el expediente; en los
modelos orales por audiencia, en cambio, la finalidad es producir audiencias, lo que cambia
radicalmente el modelo de gestión o producción, las tareas y la organización. El trabajo
administrativo y de apoyo dentro el despacho judicial debe enfocarse únicamente a ser los
encargados de las tareas administrativas vinculadas a la producción de audiencias. De acuerdo a las
siguientes dos premisas:
 La organización debe diseñarse e implementarse en torno a la idea de producir audiencias y no

de tramitar escritos.
 La diferenciación y especialización de las tareas administrativas de gestión de audiencias y las

jurisdiccionales, pone a la organización en capacidad evolutiva para ir implementando prácticas
y metas de gestión, que si se monitorean, evalúan e incentivan pueden derivar en la
optimización y mejora de los servicios de administración de justicia para el ciudadano, haciendo
que se efectivicen en la práctica principios de trascendental importancia como “justicia pronta”,
“concentración”, “inmediación”, “plazo razonable”, “acceso a la justicia”, entre otros.

2.2 LOS PROCESOS DE REFORMA DE SEGUNDA GENERACIÓN
Fuente: Elaboración propia
La comprensión de los errores y las lecciones aprendidas dieron lugar a lo que se denominó
“Procesos de Reforma de Segunda Generación” que exigen de las instituciones una capacidad
evolutiva, es decir la capacidad de mirar autocríticamente su accionar, identificar fortalezas y
debilidades, planificar estratégicamente, establecer metas de gestión y poner en marcha reformas
organizacionales para lograr un mejor servicio. Convirtiéndose rápidamente en la herramienta que
era capaz de generar cambios organizacionales y de las formas de actuación, logrando pasar de un
modelo ineficiente y obsoleto, a otro eficaz, eficiente y de calidad.
Para ello se necesito involucrar en estos procesos a profesionales de áreas distintas a la jurídica
como ser ingenieros industriales, administradores de empresas, especialistas en gestión pública, etc.,
quienes aportaron con distintos enfoques multidisciplinarios para la mejora en la implementación de
los nuevos modelos procesales orales por audiencia, poniendo como premisa principal que las
decisiones judiciales sean tomadas solo y únicamente en las audiencias.
Los países que han implementado de forma adecuada los “Procesos de Reforma de Segunda
Generación”, han obtenido excelentes logros, es así, que se puede afirmar que “No existe país que
haya apostado por fortalecer el proceso de audiencia oral y luego pretenda emprender un proceso
de contra reforma”, los resultados alcanzados y los niveles de legitimidad que da al sistema de
justicia demuestran que la modernización en la gestión judicial y el fortalecimiento del proceso de
oralidad es el camino a seguir.

2.3 ASPECTOS QUE DEBILITARON EL PROCESO DE REFORMA DE SEGUNDA
GENERACIÓN Y POSIBLES SOLUCIONES
 Códigos procesales que preservan el expediente: Es común encontrar en el Código Procesal

más vanguardista procesos que van enfocados a que las actuaciones deban ir encaminadas a
formar o construir el expediente, en contraposición a la nueva exigencia de los sistemas
procesales orales, que es que las actuaciones vayan dirigidas a realizar “la audiencia” y en ella se
debatan todos los aspectos, se presenten las pruebas se pueda interrogar y contrainterrogar y que
el juez solo valore las pruebas producidas en la audiencia.
Solución: Interpretación de las garantías constitucionales que brinda el sistema oral en contra
posición al escrito, sirvió de referente para implementar los cambios sin tener que esperar una
reforma normativa.
 Preservación de la estructura organizacional del despacho judicial: Muchos códigos siguen

apuntando a detallar la estructura organizacional clásica del despacho judicial que está
compuesta por: un juez o jueza encargado del despacho judicial, funcionarios judiciales de
apoyo: un o una secretaria judicial, un encargado/a de notificación, funcionarios/as auxiliares,
etc., es decir toda una compleja estructura piramidal, que por lo general no hace una
diferenciación de las tareas administrativas de las jurisdiccionales y exige que los funcionarios
de apoyo tengan conocimientos jurídicos en razón a que las actuaciones son derivadas de los
escritos y el expediente que deben formar. La solución en muchos Códigos Procesales de
avanzada ha sido indicar simplemente que “el Juez o la Jueza será asistido por una Oficina
Judicial”, dejando para reglamentación la composición y tareas específicas que se darán a los
funcionarios de apoyo administrativo, esto en razón a la división entre lo que es Jurisdiccional
(trabajo de juez o jueza en audiencia) y Administrativo (todo otra solicitud o trámite:
notificación, comparecencia de las partes, grabación de la audiencia, comunicaciones, traslados,
copias legalizadas, etc.).
Solución: Instalación de las Oficinas Judiciales a cargo de funcionarios con perfil gerencial –
administrativo, con un amplio conocimiento sobre gestión por resultados, que apoyan en el
logro de metas y objetivos, dividiendo lo que es Jurisdiccional de lo Administrativo.
 Falta de disposiciones para la utilización de Medios Alternos a la Solución de Conflictos,

como herramienta de resolución práctica a las controversias y para que solamente lleguen al
proceso judicial los casos graves o complejos que no se han podido solucionar de forma sencilla
y que requieren de la intervención del juez o jueza.
Solución: Reglamentar, sensibilizar, capacitar y difundir la aplicación y el uso de medios

alternos de solución de conflicto.
 Limitaciones al uso de las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación TICs, es

frecuente encontrar camisas de fuerza normativa que impidan que se puedan implementar
mecanismos de mejora del proceso, como por ejemplo indicar expresamente que la sentencia
debe ser transcrita y entregada a las partes (sistema escrito) en contra posición a la tendencia
general que se tiene de grabar las audiencias y entregarles en formato electrónico.
Solución: Interpretación de la Constitución y mostrar experiencias comparadas.

 Resistencia al cambio, el apego a las formas, al trabajo rutinario e incluso a la corrupción, hace
que se generen resistencias a implementar un nuevo modelo, en algunos casos es de forma
consciente, de funcionarios que se sienten muy viejos para cambiar y que generalmente están a
punto de jubilarse o que tienen intereses concretos para seguir trabajando de la misma forma ya
que el sistema escrito cubre su poca o escasa preparación jurídica (delegan a otro funcionario de
menor jerarquía el trabajo o copian un escrito similar de otro caso), o debido a que tiene interés
en que el proceso no se resuelva en razón a querer favorecer a una de las partes; también se
tienen las resistencias inconscientes en las que no se concibe el cambio, el sistema escrito ha
sido grabado a fuego en su razonamiento, todas las actuaciones realizadas van a cumplir
fielmente lo establecido en la norma, sino está escrito no tiene valor.
Solución: Es aconsejable realizar la implementación con un modelo piloto, trabajando

solamente con aquellos operadores y jurisdicciones proclives al cambio. Una vez alcanzados los
resultados y visualizado mediante estadísticas judiciales que muestran mayor efectividad en la
resolución de los casos los adeptos al cambio se irán sumando paulatinamente.
2.4 EL PROBLEMA DE LA JUSTICIA EN BOLIVIA
El sistema judicial de Bolivia se encuentra inmerso en un conjunto de críticas por parte de

autoridades de Los Órganos Ejecutivo y Legislativo así como también de la sociedad en su
conjunto, quienes solicitan que la justicia de respuestas de calidad a la solución de conflictos (de
orden civil, penal, familiar, administrativo, etc.) de forma oportuna y ágil, teniendo como parámetro
inicial que con la nueva Constitución Política del Estado Plurinacional promulgada el año 2009, se
establecieron una serie de postulados que en teoría mejorarían la relación de los individuos en
sociedad. Por Ejemplo el Artículo 180 del nuevo texto constitucional específicamente establece los
principios procesales esenciales a la jurisdicción ordinaria (que por analogía sería aplicable a la
jurisdicción agroambiental al ser parte del Órgano Judicial) son: gratuidad, publicidad,
transparencia, oralidad, celeridad, probidad, honestidad, legalidad, eficacia, eficiencia,
accesibilidad, inmediatez, verdad material, debido proceso e igualdad de las partes ante el juez.
Como se puede analizar de estos principios procesales se desprende la voluntad del constituyente en
contar con una justicia pronta, oportuna y transparente.
Han pasado más de cinco años desde que la Constitución entró en vigencia y hasta la fecha no se
han materializado del todo estos principios procesales, es más estos últimos años, el Órgano
Legislativo ha desarrollado una cantidad considerable de normas jurídicas con la finalidad de que la
justicia vaya de la mano de los preceptos constitucionales, pero a la fecha no se han podido
evidenciar cambios cuantitativos ni cualitativos sustanciales en respuesta a solucionar la
conflictividad. También la Constitución Política del Estado plantea paradigmas de una sociedad
inclusiva, democrática, participativa, multicultural, con justicia social y pluralismo jurídico.
La Constitución reconoce un catálogo avanzado y progresista de derechos de las personas, cuya

protección requiere de tutela judicial efectiva. La tutela judicial efectiva de los derechos, presupone
que los aparatos judiciales puedan ser capaces de cumplir satisfactoriamente con sus funciones a fin
de evitar dilaciones injustificadas en la prestación de los servicios de justicia. De ello depende en
gran medida el poder garantizar la seguridad jurídica, como una de las responsabilidades
fundamentales de todo Estado Social de Derecho, fundamentado en los principios democráticos.
Este planteamiento para el Órgano Judicial, aunque no es nuevo, adquiere un carácter prioritario y
ha de ser el eje orientador de los cambios en las instituciones de justicia porque todavía está
pendiente de efectivizar en la práctica. La sociedad requiere de sistemas de justicia reconocidos por
su legitimidad, que proporcionen decisiones justas, comprensibles, que confieran seguridad jurídica;

requiere una justicia imparcial, que garantice la neutralidad de la autoridad judicial en la aplicación
de las reglas de derecho y la jurisprudencia en condiciones de igualdad; una judicatura caracterizada
por ser independiente, por ser una justicia oportuna, eficiente y eficaz.
Estas expectativas sociales implican no sólo la satisfacción de las necesidades y demandas de las
personas usuarias de los servicios públicos de justicia, sino también la incorporación de la celeridad,
la simplificación y la innovación permanente de los procesos, aprovechando todos los recursos
disponibles para la mejora continua de la gestión administrativa y judicial; la estandarización de
procesos, adopción de modelos de planeación que incluyan indicadores, seguimiento y evaluación
permanente, al igual que el establecimiento de metas que permitan determinar el nivel de
cumplimiento de los objetivos propuestos en el marco de una adecuada planeación estratégica.
2.5 EL RETO DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
La Jurisdicción Agroambiental, aunque es una jurisdicción relativamente nueva y que como una de
sus mayores virtudes es que realiza procesos judiciales orales, en el diagnóstico inicial se pudo
evidenciar que los jueces agroambientales tienen un fuerte apego a la escritura y en mucho de los
casos es el expediente judicial el hito central en las audiencias orales que realizan, se tiene un
sentido paternalista por parte de los jueces y las juezas hacia los intervinientes del proceso, siendo
que toman un papel activo mediante el análisis, lectura y complementación del expediente, por lo
que las partes en audiencia generalmente solo se ratifican en las peticiones sin aportar mayor detalle
de la controversia, lo que obliga a los jueces previamente a cualquier audiencia de juicio tener un
conocimiento extenso del proceso e incluso iniciar con una resolución adelantada.
Este aspecto viene a consecuencia de que nunca se capacitó en Dirección de Audiencias y

Fundamentación de Sentencias, procesos de capacitación claves para la implementación de un
sistema procesal por audiencias. A la fecha la Jurisdicción Agroambiental ha tomado conciencia de
ello y tiene previsto realizar un Proceso de Capacitación Productiva de forma intensa como parte de
la implementación de su nuevo modelo de gestión.
Otro de los aspectos del cambio, consiste en dar una respuesta oportuna, efectiva, transparente y
puntual a las necesidades de las personas usuarias del servicio de la Jurisdicción Agroambiental,
uno de los objetivos que se ha propuesto es ser el referente del cambio en el sistema de justicia de
Bolivia, sobre todo tomando en cuenta que se tiene el planteamiento de mejorar el proceso oral en
las audiencias, se ha desarrollado una planificación estratégica con indicadores y metas de gestión
por resultado, y se tiene previsto en un corto-mediano plazo implementar una política cero papel y
en un mediano-largo plazo ajustar todos los procesos operativos y de servicio con la finalidad de
que pueda obtener una certificación de calidad.
También se debe reconocer que la Jurisdicción Agroambiental, puede dar una valiosa cooperación a
dos áreas específicas de la Justicia como son la justicia ordinaria, especialmente la civil, y la
Justicia indígena, originaria campesina.
 Justicia civil: La implementación del Código Procesal Civil ha quedado suspendida hasta agosto
de 2015, tiempo en el cual se deben realizar las adecuaciones y reformas organizacionales que se
requieren para instalar el procedimiento oral.
 Justicia indígena, originaria, campesina: El desarrollo de la historia institucional de la

jurisdicción agraria, ahora jurisdicción especializada agroambiental, ha llevado a ser una
judicatura muy vinculada a las personas en las áreas rurales alejadas de las grandes urbes que
concentran los servicios públicos, así como también la administración de justicia centralizada.

Las juezas y los jueces de la jurisdicción, por el tipo de casos que atienden están presentes en
lugares donde el Estado tiene en ocasiones poca presencia institucional, donde la mayoría de las
personas usuarias pertenecen a grupos en situaciones de vulnerabilidad por causas múltiples
(mujeres indígenas, personas adultas mayores, personas en situación de pobreza, personas
migrantes y otros). Así también otra de las características de la jurisdicción es su convivencia
cercana con diversas manifestaciones de la Justicia Indígena Originaria Campesina.
Esta cercanía con las mujeres y hombres de las comunidades indígenas y campesinas, que en las
más de las ocasiones se encuentran en situación de vulnerabilidad y demandan la tutela efectiva
de sus derechos a la tierra que trabajan, cuando se ven amenazados, son víctimas de
avasallamiento o enfrentan situaciones de abuso o actos arbitrarios por parte de otras personas
que se encuentran en situación de ventaja, ha conducido a reconocer la necesidad de priorizar
como eje estratégico de la gestión judicial: el servicio a las personas usuarias, pero no sólo una
prestación de servicios de justicia en las condiciones establecidas por la normatividad jurídica,
que son lo mínimo necesario, sino un servicio de calidad, por lo que se ha convertido en la
práctica como el puente entre la Jurisdicción indígena, originaria, campesina y la Jurisdicción
Ordinaria, el juez agroambiental, goza de una legitimidad bastante grande entre los comunarios y
pobladores, quienes acuden a ellos para poder dirimir casos que los representantes y autoridades
de las comunidades no pueden resolver, sobre todo cuando muchas de estas autoridades no
tienen conocimiento en técnicas de negociación, conciliación o solución pacífica del conflicto,
por ello la coexistencia de ambas autoridades ha logrado que se pueda trabajar al unísono,
respetando cada una de las jurisdicciones su espacio y formas de impartir justicia, en razón a la
complementariedad de ambos en la resolución efectiva del conflicto.

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
BASES DEL CAMBIO

1. PROCESO METODOLÓGICO
El presente documento establece un análisis preliminar sobre la base de la revisión y verificación de
la documentación, entrevistas y visitas a los juzgados agroambientales con la finalidad de obtener
un diagnóstico en torno a los temas institucionales más relevantes, teniendo como insumos
específicos el desarrollo de un diagnóstico FODA elaborada y validada a través de entrevistas con
puntos focales, y una encuesta aplicada a funcionarios de diversos estamentos de la institución, las
conclusiones de las mesas de trabajo, realizadas en el Seminario Internacional “Procedimientos
Agroambientales desde el Pluralismo Jurídico e Interculturalidad vinculado a Procesos Colectivos”
y por último la información y documentación proporcionada por la propia institución.
Este primer análisis dio como resultado un estado de situación del Tribunal Agroambiental, que
permite iniciar la planificación estratégica a corto, mediano y largo plazo, teniendo como eje central
los planes y proyectos de acción, la implementación de un sistema de gestión que vaya de la mano
de una adecuada modificación de la estructura organizativa y funcional de la institución. Así como
también de todos aquellos planes y proyectos que hagan que el Tribunal Agroambiental, pueda
constituirse como una institución sólida, que otorgue un servicio de administración de justicia
accesible y de calidad y con presencia activa en el proceso de la transformación de la justicia.
El diagnóstico fue realizado en tres etapas:
 Análisis in situ del estado de situación de la jurisdicción agroambiental:
o Visitas a juzgados, y entrevistas a jueces, secretarios judiciales, coordinadores

operativos y otros funcionarios de apoyo.
o Observación de audiencias judiciales (despacho y terreno).
 Recopilación y análisis de información obtenida del Tribunal Agroambiental y de la Mesa

Sectorial de Justicia.
 Sistematización de los aportes efectuados en las mesas de trabajo en el Seminario

Internacional “Procedimientos Agroambientales desde el Pluralismo Jurídico e
Interculturalidad vinculado a Procesos Colectivos”.
2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO DE LA SITUACIÓN DE LA

JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
2.1 ANÁLISIS DOCUMENTAL Y ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS
De acuerdo al cronograma de trabajo, se realizaron visitas y se sostuvieron reuniones con

funcionarios de los juzgados de Santa Cruz, Cochabamba, Oruro y La Paz. Del trabajo efectuado, se
identifica que los jueces agroambientales tienen un fuerte apego al sistema escrito y en muchos de
los casos es el expediente judicial el hito central en las audiencias orales, se tiene un sentido
paternalista por parte de los jueces hacia los intervinientes del proceso, siendo que toman un papel
activo mediante el análisis, lectura y complementación del expediente, por lo que las partes en
audiencia generalmente solo se ratifican en las peticiones sin aportar mayor detalle de la
controversia, este hecho implica que los jueces en forma previa a la audiencia deben tener un
conocimiento extenso del proceso e incluso iniciar con una resolución adelantada.

Estas prácticas son comunes a los procesos en los que se procura implementar la oralidad, sin
embargo, aun no se han realizado procesos de capacitación dirigido a los jueces en temas
relacionados a dirección de audiencias, tampoco se exige a las partes, información de calidad para
la toma de la decisión en la audiencia, además los equipos de trabajo de cada juzgado no han
generado cambios en sus lógicas de trabajo, con objetivos y metas a alcanzar.
En estos escenarios, la rutina judicial del expediente y el litigio de las formas heredado de las
prácticas del sistema de justicia civil termina por imponerse y reduce la oralidad a la verbalización.
Los jueces entrevistados reconocen que tienen debilidades en llevar adelante el proceso de
audiencias teniendo que recurrir al expediente debido a que no han contado con una capacitación
especializada que les enseñe cómo dirigir sus audiencias y fundamentar sus resoluciones en
oralidad, siendo que casi todos los participantes manifestaron que se encuentran dispuestos a
avanzar en la profundización de la oralidad.
2.2 DIAGNÓSTICO FODA- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

AMENAZAS
FODA es un acrónimo que se usa para describir las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas específicas que son los factores estratégicos de la institución.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en la que la
institución será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y
amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se
puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.
FODA Factores internos Factores externos
Aspectos
positivos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aspectos
negativos
DEBILIDADES AMENAZAS
A continuación se presenta de forma sistemática la relación de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas de la Jurisdicción Agroambiental.
El diagnóstico FODA, ha sido organizado en las siguientes siete áreas: Institucional; Recursos
Humanos; Operativo y Procesamiento de Casos; Coordinación Institucional e Interinstitucional;
Administrativo, Financiero y Presupuestos; Capacitación y Logística; infraestructura e informática.

ÁREA: INSTITUCIONAL
 Reconocimiento a la Jurisdicción  Posibilidad de fortalecer los vínculos con la
Agroambiental como autoridad judicial jurisdicción originaria campesina.
especializada, lo que deriva en el respeto y
cumplimiento de sus resoluciones, en la justicia Debido al lazo estrecho de trabajo de la
ordinaria como en la justicia indígena, originaria jurisdicción Agroambiental y la jurisdicción
campesina. indígena originaria campesina, se tiene un
puente para que ambas jurisdicciones puedan
Existe una excelente relación entre las sentar las bases de un trabajo coordinado y
autoridades indígenas originarias campesinas y de colaboración en el marco del respeto de
los jueces agroambientales, en una gran mayoría sus identidades culturales, operativas y de
de casos se otorga a la jurisdicción trabajo.
agroambiental el reconocimiento de la
jurisdicción indígena originaria campesina  Posibilidad de desarrollar un Código
como el dirimidor de controversias, por ello sus Procesal Agroambiental, acorde a la misión,
resoluciones son cumplidas. visión y valores institucionales de la
jurisdicción Agroambiental.
 Reconocimiento constitucional.
 Asistencia técnica y cooperación de diversos
Las fuentes internas y externas consultadas para organismos internacionales para la ejecución
la realización del presente diagnóstico, de proyectos que coadyuven a la labor
coincidieron en señalar que se reconoce al judicial agroambiental.
Tribunal Agroambiental como autoridad
importante en la institucionalidad del país, que La jurisdicción agroambiental puede
cuenta con reconocimiento constitucional, lo constituirse como el artífice del cambio en la
que deriva en el respeto y cumplimiento de sus justicia y sobre todo ser el proyecto piloto
resoluciones. para la modernización de la justicia, eso le da
un margen amplio para desarrollar proyectos
 Voluntad institucional de desarrollar un plan de mejora y poder conseguir financiamiento
estratégico orientado al eficaz, eficiente y de la cooperación internacional.
transparente desempeño de funciones de la
Jurisdicción Agroambiental.
Se reconoce como una fortaleza institucional

que el Tribunal Agroambiental oriente su
accionar a contar con una planificación
estratégica que busque la eficiencia, eficacia y
transparencia en el desempeño de sus funciones,
contando con el liderazgo y participación activa
de sus autoridades. No obstante lo señalado, los
entrevistados y encuestados coincidieron en
señalar que además de desarrollar y mantener
políticas de transparencia, es necesario que el
Tribunal Agroambiental desarrolle acciones y
proyectos para lograr una mayor proximidad
social y gestión de calidad, que estos aspectos se
incluyan en el Plan Estratégico.

 Jurisdicción Agroambiental como referente del
cambio de la Justicia en Bolivia.
Los jueces agroambientales están conscientes de

que la Jurisdicción Agroambiental puede ser la
que lleve primero a la práctica cambios
sustantivos en la forma de administrar justicia y
de brindar los servicios judiciales, sobre todo
entendiendo que el sistema Procesal Civil,
próximo a entrar en vigencia, establece el
principio de oralidad, que en esta jurisdicción ya
se viene aplicando y que puede profundizarse y
mejorar la prestación del servicio e incluso
piensan que pueden implementar un modelo de
gestión oral de audiencias, eliminando el
expediente judicial y sus formalismos, como
metodología de trabajo.
 Voluntad de las instituciones de mejorar y

modernizar el actual sistema de justicia en
general, y en particular contar con una gestión
judicial, política cero papel y certificación de
calidad.
 Falta de liderazgo de las altas autoridades de la  Existencia de presiones externas
institución para dar lineamientos (organizaciones sociales) que intentan influir
jurisprudenciales y de trabajo. en la actuación de los Jueces
Agroambientales.
Una sentida necesidad es que los Magistrados
del Tribunal Agroambiental, vayan dando En algunos casos existe bastante presión de
lineamientos sobre los procesos que son de su las organizaciones sociales que acuden a sus
conocimiento y estableces directrices que sean autoridades electas para que ellos puedan de
uno solo entre las dos salas, sobre todo con alguna forma influir en el resultado que
relación a que los casos que van en casación, no emitirán los jueces, este aspecto si tiene que
se anulen por formalidades y se llegue analizar ser observado y se debe trabajar en campañas
el fondo de la controversia. comunicaciones que orienten la cultura de
legalidad, que entre otros aspectos determina
 Ausencia de un modelo de gestión por que no existe ninguna influencia interna o
audiencias. externa indebida en las actuaciones
jurisdiccionales. Paralelamente también se ha
La mayor carga de trabajo constituye la apuntado como una necesidad el
confección del expediente judicial, es por ello establecimiento de mecanismos para medir,
que los jueces, han conocido las implicancias y seguir y evaluar la legalidad en la institución.
ventajas de este modelo. Manifiestan su Estas campañas comunicaciones servirán
respaldo al proceso de reorganización y también para dar a conocer el trabajo que
comprometen su participación activa en los realiza la Jurisdicción agroambiental a toda
procesos de capacitación productiva. Reconocen la sociedad.
que aun tienen un apego al expediente.

 No se tiene 100% de presencia de la
Jurisdicción Agroambiental a nivel nacional,
existiendo lugares de difícil cobertura.
En cuanto a la cobertura de servicios, si bien el

Tribunal Agroambiental tiene presencia a nivel
nacional, se reconoce que existen lugares de
difícil cobertura por su ubicación territorial,
como también debido a que un solo juez atiende
a dos o tres provincias y que esto dificulta la
prestación efectiva del servicio, no se trata de la
instalación de juzgados en los 339 Municipios,
sino que evidencia la necesidad de analizar y
encarar otras alternativas de solución, tales
como la itinerancia del servicio.
ÁREA: RECURSOS HUMANOS
 Desarrollo normativo y políticas de personal.  Posibilidad de contar con pasantías e
intercambios con instituciones similares.
El Tribunal Agroambiental está en condiciones
de desarrollar los reglamentos y políticas Por la temática de trabajo y la
necesarias para el desarrollo de su capital especialización, se puede desarrollar
humano. Por ello se evidencia la necesidad de convenios con instituciones operadoras de
implementar políticas de Recursos Humanos justicia como podría ser la Jurisdicción
que promuevan la gestión por resultados y el Agraria de Costa Rica, aprovechando los
desarrollo del capital humano, el sentido de actuales convenios de cooperación que se
permanencia a la institución, el bienestar del están dando como es Sur – Sur.
funcionario y se establezcan mecanismos de
motivación y estímulo institucional.
 Falta de una política de personal que motive la  Falta de una coordinación con el Consejo de
pertenencia y el compromiso en la institución. la Magistratura para el nombramiento de
cargos acéfalos.
El Tribunal Agroambiental cuenta con
funcionarios con alta capacidad de trabajo y En materia de recursos humanos también se
compromiso que aportan sus mejores esfuerzos identifica la necesidad de contar con
en el trabajo diario. Sin embargo, a la fecha no sistemas más eficientes para las acciones de
se tiene implementada la Carrea Judicial y la personal, por cuanto se evidencia excesiva
Carrera Administrativa, como tampoco se han burocracia y lentitud en las mismas por parte
elaborado todos los reglamentos, mecanismos e de un ente externo como es el Consejo de la
instrumentos necesarios. Magistratura que no ha visualizado de forma
concreta el desarrollo de los subsistemas de
En el corto plazo se identifica la necesidad de recursos humanos (dotación, capacitación
contar con un sistema de carrera implementado, productiva, evaluación de desempeño,
con criterios normados para la promoción y carrera y disciplinario) junto con las políticas
ascenso, con un sistema de evaluación de de promoción del capital humano

desempeño que promueva la calidad en la constituyen una necesidad prioritaria para la
prestación de servicios y que en conjunto institución, por cuanto son la clave
garanticen estabilidad funcionaria, a la vez que fundamental para el éxito o fracaso de las
eficacia, eficiencia y calidad en el desempeño. tareas en la institución.
 Aplicación de políticas de cumplimiento de

formalidades por parte del Consejo de la
Magistratura.
Una política de los funcionarios del Consejo de

la Magistratura es ir a los Juzgados a revisar las
formalidades que conlleva la pervivencia del
expediente judicial, esto obliga a los
funcionarios judiciales a tener que dar mayor
tiempo a aspectos formalitas.
Con la implementación de un nuevo modelo de

gestión judicial en audiencias y la incorporación
de tecnología, se tendrá que trabajar en una
política de difusión de lo que es el nuevo
modelo con los funcionarios del Consejo de la
Magistratura.
ÁREA: OPERATIVO Y PROCESAMIENTO DE CASOS
 Apertura a la oralidad, lo cual puede agilizar el  Consenso interinstitucional para efectuar

procesamiento de causas y mejorar la cambios hacia el sistema de gestión por
tramitación de causas. audiencias orales.
La apertura del modelo oral por audiencias Las instituciones que conforman la Mesa
agilizará el procesamiento de casos, para ello se Sectorial de Justicia, han comprendido que la
evidencia la necesidad de contar con un modelo gestión por audiencias orales significa la
de gestión que optimice los recursos, y que mejora del sistema de justicia y por ello
procure una tramitación eficaz, eficiente y con promoverán la aplicación de la oralidad
altos niveles de calidad. desde sus instituciones.
El nuevo modelo de gestión debe ser capaz de

superar los problemas que ahora se identifican
como es la gestión lenta y burocrática, la falta
de guías y procedimientos de actuación
estandarizados, la existencia de "tiempos
muertos" en la tramitación de causas.

 No se aplican guías y procedimientos de  Insuficiente especialización y capacitación
actuación estandarizados sobre todo en la etapa de los abogados litigantes.
de casación.
La falta de capacitación y preparación de los
La mayoría de los jueces entrevistados coincide casos por parte de los abogados litigantes es
en la necesidad de que en las Salas se den un problema estructural del sistema de
directrices para evitar la anulación de los casos justicia que viene dada desde las propias
que están en la etapa de recursos, también estas aulas de formación que son las
directrices fortalecerán la imagen que los Universidades, este punto debe ser tomado
intervinientes tienen del TA. en cuenta por parte de los que vayan a
diseñar los procesos de capacitación que
 Excesiva burocracia para la consulta de debe incluir a los abogados litigantes ya que
expedientes y entrega de fotocopias a los si la capacitación solo se orienta en fortalecer
intervinientes. las destrezas, conocimientos y habilidades de
los jueces y no nos ocupamos de los
Las formalidades inquisitivas heredadas por los litigantes, seguiremos teniendo audiencias de
litigantes hacen que se quiera tener todas las baja calidad.
actuaciones en fotocopias por ello es
conveniente que una vez se inicie la  Alta dependencia al texto escrito. Tradición
implementación de la gestión y el rediseño de lo escrito por parte de los litigantes.
organizacional, se vaya socializando y
sensibilizando a los litigantes.  Estrategias ilegales por parte de los abogados
para que no se realicen la notificación.
 Escaso control interno de los procesos
judiciales. No se tiene definido un sistema de El juez debe aplicar su poder sancionatorio
evaluación y de calidad que puedan corregir cuando acciones ilegales se vayan dando a lo
desviaciones y tender a la prestación efectiva largo del proceso.
del servicio.
 Falta de capacitación a los abogados
 Burocratización y "tiempos muertos" en la litigantes para desarrollar audiencias orales.
tramitación de causas por falta de impulso por
parte de los litigantes.  Conductas antiéticas de agentes externos -
abogados litigantes.
En muchos de los casos los abogados litigantes
por estrategia (positiva o negativa), no se dejan
notificar, este aspecto tiene que ser tomando en
cuenta por el Consejo de la Magistratura que
está diseñando el sistema de notificaciones
electrónicas.
 Escasa efectividad e incidencia con el sistema

de notificaciones.
Un cambio trascendental entre el sistema

formalista y el de la oralidad de audiencias,
radica en que las notificaciones cumplen su
papel y que las partes se presenten a la
audiencia el día y hora señalada.

 Insuficiente aplicación de métodos alternos de
resolución de conflictos.
Si bien los jueces agroambientales tratan

siempre de que las partes puedan conciliar, en
muchos casos las partes recién llegan a las
audiencias después de que han tenido que acudir
a otras instancias menos formales como pueden
ser las Autoridades indígenas, originarias,
campesinas, quienes debido a que no cuentan
con las suficientes destrezas en lo que
constituye la resolución pacífica y dialogada del
conflicto no consiguen que las partes resuelvan
el problema y al no tener esa respuesta acuden a
la justicia agroambiental.
 Los jueces son permisivos con las conductas

antiética de los abogados litigantes. Debido a
que no han sido capacitados en lo que se refiere
a la Dirección de Audiencias, los jueces dejan
muchas veces que las partes sean las que dirijan
las audiencias y no ponen limite a sus
actuaciones, sobre todo por el temor a que las
partes les indiquen que están coartando el
derecho a la defensa
ÁREA: COORDINACIÓN INSTITUCIONAL E INTERINSTITUCIONAL
OPORTUNIDADES
 La Mesa Sectorial de Justicia, puede sentar lineamientos para contar con una adecuada
coordinación interinstitucional. Al efecto se está trabajando en la conformación de las líneas
estratégicas del cambio en la justicia, que obligan a establecer vínculos y enlaces específicos de
comunicación, trabajo y coordinación, lo que deberá ser reforzado.
DEBILIDADES
 Escaso nivel de trabajo en equipo y de lineamientos por parte de las dos salas. A nivel interno se
identifica la necesidad de fortalecer los vínculos de comunicación y coordinación entre las
distintos las Salas y los Juzgados, lo que podría corregir problemas operativos que se presentan en
la resoluciones de las casaciones de forma negativa como son las anulaciones. Para mejorar estos
aspectos de coordinación interna resulta prioritario realizar adecuaciones normativas y
organizativas.
 Respuesta tardía en el apoyo logístico y administrativo por parte de la Dirección Administrativa

Financiera. Se coinciden en la necesidad de fortalecer y mejorar los vínculos de comunicación
para mejorar la calidad de las prestaciones del servicio y que el área administrativa se convierta en
un efectivo y eficiente brazo auxiliar que apoye y sustente la actuación operativa y la prestación
de servicios a los usuarios externos.

ÁREA: ADMINISTRATIVA FINANCIERA Y PRESUPUESTARIA
FORTALEZAS
 Consolidación del Plan Estratégico
Dentro de toda institución pública las áreas administrativa financiera y presupuestaria constituye
una de las piezas clave del engranaje de funcionamiento, es así que el Tribunal Agroambiental
cuenta con un Plan Estratégico para las gestiones 2013 a 2017, y ha solicitado que se pueda
ajustar tomando en cuenta no solamente la parte financiera-administrativa sino también la parte
operativa, en la que ambas áreas deben ir juntas y complementarse, a este efecto se pretende que
el ajuste del Plan Estratégico se encuentre acorde a las necesidades institucionales, tomando en
cuenta los resultados de la gestión 2013 y 2014 y que sea producto de un trabajo interdisciplinario
y participativo, en el que se involucren tanto Personal Operativo (Magistrados y Jueces) como
Administrativo y de apoyo jurisdiccional.
DEBILIDADES
 La Dirección Administrativa Financiera no tiene prioridad para atender a la Jurisdicción

Agroambiental
En cuanto a la gestión administrativa financiera, se identifica una gran debilidad que se debe
corregir, en razón al papel que desarrolla la DAF nacida bajo la Ley 025, y que constituye una
centralización burocrática en el manejo financiero, en los procesos de compras y contratación de
servicios, que hace inviable el uso adecuado de recursos y que genera demoras y cuellos de
botella, que si bien se han alivianado con la creación de coordinaciones en 8 departamentos que
apoyan con la parte administrativa, se ven limitados a dar una respuesta a los juzgados porque no
dependen de ellos y están sujetos a la voluntad de los funcionarios de la DAF.
En esta área también se identifica como una seria debilidad la insuficiencia de recursos
financieros, dado que las asignaciones presupuestarias de cada año son insuficientes para cubrir
las crecientes demandas de los servicios, por ello junto con optimizar la gestión y uso de los
limitados recursos que se tiene, se plantea la necesidad de la elaboración y aplicación de una
política presupuestaria, que establezca en forma transparente la asignación del presupuesto del
Órgano Judicial a los Tribunales y Entidades que lo conforman. Por otro lado, resulta imperioso
actuar en forma efectiva en la gestión de mayores recursos económicos conforme las necesidades
y proyecciones institucionales que den respuesta a la creciente demanda del servicio.

ÁREA: CAPACITACIÓN
DEBILIDADES
 La capacitación no responde a una evaluación del desempeño ni las necesidades del puesto de
trabajo.
Las capacitaciones realizadas por el Tribunal Agroambiental en coordinación con la Escuela de

Jueces, llevan un gran componente teórico y no se ajustan a las necesidades de capacitación
derivadas de las competencias requeridas por el actual sistema.
La puesta en marcha de una nueva gestión judicial por audiencias orales, demandará procesos de
capacitación efectivos, por ello, debe trabajarse con la Escuela de Jueces a efectos de cambiar la
capacitación teórica por una capacitación práctica y de entrenamiento (coaching), en la que los
participantes adquieran destrezas y habilidades para la dirección de las audiencias y la
fundamentación de sentencias en oralidad.
Con el nuevo modelo de gestión, toda la capacitación ira de la mano de una evaluación en el
puesto de trabajo con la finalidad de producir cambios en la cultura de trabajo, esto es una
capacitación constante en la que si podemos saber cuándo empieza pero no cuando acaba, ya que
se instalan procesos de mejora continua del servicio y esto va ligado a la mejora de las
capacidades de los administradores de justicia y su equipo de apoyo.
Por último los programas de capacitación no deben estar dados solo para los jueces, y deberá
alcanzar a aquellos mandos intermedios tanto operativos como administrativos, conforme las
metas de gestión institucional a alcanzar.
ÁREA: LOGÍSTICA - INFRAESTRUCTURA - INFORMÁTICA
OPORTUNIDADES
 Posibilidad de coordinación y trabajo conjunto con el Consejo de la Magistratura a efectos del

desarrollo de un sistema informático que preserve las audiencias orales en soporte magnético, con
ello, podría eliminarse la dependencia al sistema escrito concerniente a la transcripción de las
actas y se otorgará a los litigantes copias de la audiencia en CD, Flash u otro medio de soporte
electrónico.
DEBILIDADES
 En cuanto a infraestructura se identifica como una seria carencia en el Tribunal Agroambiental la

falta de instalaciones propias, además de que las instalaciones en las que funciona en la actualidad
resultan inadecuadas al desarrollo de las funciones que se cumplen.

3. SINTESIS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
3.1 RESULTADOS DE LAS VISITAS Y CONVERSACIONES CON JUECES
Existe en las servidoras y servidores de la Jurisdicción Agroambiental, predisposición hacia el

cambio de las actuales formas de trabajo, ello implica que deberá diseñarse un modelo de gestión
que vaya acorde al sistema procesal agroambiental, que aunque no cuenta con una norma específica,
la práctica ya lo tiene instaurado. Puede ser ajustado sin necesidad de una normativa especial, es
decir, a través de lineamientos y directrices de trabajo que emanen de Sala Plena o de Presidencia,
pudiendo constituirse en una nueva forma de reglamentar el trabajo teniendo de interpretación los
preceptos constitucionales del art. 180.
Se valora la proximidad de la aprobación y promulgación del Código Procesal Agroambiental, que

apoyará y fortalecerá los procesos de modernización y mejora institucional proyectados.
3.2 JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL - REFERENTE DEL CAMBIO
La jurisdicción agraria (como inicialmente era conocida) desde su creación el año 2000, incorporó
un sistema de audiencias orales, siendo que a la fecha ya denominada como Jurisdicción
Agroambiental desde el año 2011, sigue manteniendo el sistema oral de audiencias, el cuál debe ser
reforzado, ajustado y modernizado en razón a que la práctica judicial mixta (oral-escrita) hizo que
se vayan incorporando aspectos ritualistas y formalistas que tienen que ver con el sistema escrito o
la confección del expediente. Estas formas de trabajo en la tramitación del expediente hacen que los
funcionarios vayan realizando actividades que son solamente de cumplimiento de la forma, y que no
se reflejan de manera favorable en la tramitación exitosa del caso.
Es necesario que la Jurisdicción Agroambiental, ponga en práctica nuevas formas de trabajo que
logren la justicia eficiente y eficaz que la sociedad en su conjunto demanda. Por lo que, es necesario
avanzar hacia una redefinición de lo que constituye el Tribunal Agroambiental, como un servicio
público que dé respuesta pronta y oportuna a la persona que acude buscando una solución y
respuesta a su conflicto. Esta nueva percepción de prestación de servicio viene cada vez más siendo
el norte en las reformas judiciales que se empiezan a desarrollar se en Latinoamérica, y el sistema
judicial en Bolivia no está al margen de estas nuevas corrientes que implican organizar y gestionar
los tribunales, buscando una mayor eficiencia y eficacia en su actuación, con la optimización y
aprovechamiento de los recursos materiales y humanos de los que dispone, lo que genera nuevas
formas de administrar la justicia utilizando bajo un enfoque de gerencia, los recursos disponibles.
Estas prácticas de la moderna gestión judicial, deben orientarse al logro de una justicia más pronta,
cercana a la ciudadanía, comprensible, que se aprecie como un servicio público de calidad, que
efectivamente resuelva el conflicto en un plazo razonable donde el juez esté directamente
relacionado con el justiciable y comprenda plenamente el conflicto que le plantean.
La Jurisdicción Agroambiental, tiene la responsabilidad ante la sociedad de impulsar y consolidar

un proceso de reformas dirigidas a procurar un sistema de justicia más eficiente y transparente,
que actúe con mayor celeridad, pero con apego a los derechos y garantías fundamentales, ya
que se puede mejorar radicalmente la gestión judicial mediante el proceso oral en las audiencias,
con una planificación estratégica con indicadores y metas de gestión por resultado, desarrollando en
un mediano plazo, una política de cero papel y en el mediano-largo plazo, ajustar todos los procesos
operativos y de servicio hacia una certificación de calidad.

La Jurisdicción Agroambiental, puede dar una valiosa cooperación a dos áreas específicas de la
Justicia como son la Justicia civil y la Justicia indígena, originaria campesina.
a. Justicia civil:
La implementación del Código Procesal Civil ha quedado suspendida hasta agosto de 2015,
tiempo en el cuál se debería estar trabajando en hacer todas las adecuaciones y reformas
organizacionales que se requieren para instalar el procedimiento oral, pero a este respecto hasta
la fecha no se tiene visualizado el sin fin de tareas preparatorias que se necesitan para
implementar un proceso oral exitoso.
b. Justicia indígena, originaria, campesina:

La Jurisdicción Agroambiental, en la práctica sea convertido en el puente entre la Jurisdicción
indígena, originaria, campesina y la Jurisdicción Ordinaria, el juez agroambiental, goza de una
legitimidad bastante grande entre los comunarios y pobladores, quienes acuden a ellos para
poder dirimir casos que los representantes y autoridades de las comunidades no pueden
resolver, sobre todo cuando muchas de estas autoridades no tienen conocimiento en técnicas de
negociación, conciliación o solución pacífica del conflicto, por ello la coexistencia de ambas
autoridades ha logrado que se pueda trabajar al unísono, respetando cada una de las
jurisdicciones su espacio y formas de impartir justicia, en razón a la complementariedad de
ambos en la resolución efectiva del conflicto.
3.3 CONCLUSIONES
Se debe tener muy claro que cambiar la gestión judicial es iniciar una férrea lucha contra un sistema
heredado y aplicado por siglos, que viene dado por los formalismos y la burocratización donde el
funcionario queda absorto y solo tiene la misión de cumplir con las formalidades, olvidándose de
que detrás de esas formalidades ( expedientes judiciales) se encuentran seres humanos que han
acudido a la instancia judicial para obtener una respuesta a su conflicto, ser escuchados, obtener una
justicia humana real, efectiva, respetuosa de los derechos fundamentales y sin dilaciones.
La nueva gestión judicial busca dejar al descubierto aquellos formas de trabajo que no aportan
soluciones o valor agregado y se han introducido en el sistema por costumbre y apego a la ritualidad
de formar el expediente que solo fortalecen la burocratización del sistema de justicia, por ejemplo,
la transcripción íntegra de las audiencias y de las sentencias cuando éstas se han realizado con la
participación de los intervinientes, con inmediación y se encuentran respaldadas en una grabación y
que por la cultura judicial se exige que se dedique un tiempo innecesario a la transcripción.
Existen muchas prácticas enraizadas en la cultura del expediente, algunas conscientes y otras
inconscientes, que es preciso cuestionar y erradicar, por ello es recomendable en el diseño del nuevo
modelo de gestión, desarrollar en paralelo un proceso de capacitación especializada orientada a
generar en los jueces, nuevos conocimientos, herramientas de trabajo, habilidades y aptitudes,
necesarios para obtener de las partes en audiencia, información de calidad que permita resolver el
caso de acuerdo a las pruebas debatidas y contrastadas por las partes y que fundamenten sus
resoluciones en oralidad al contrario de lo que sucede en la actualidad en que las resoluciones
judiciales son tomadas sobre la base el expediente, donde se puede delegar funciones a los
secretarios judiciales u otros funcionarios, que van a las audiencias con un borrador de la resolución
(por eso es que el sistema escrito requiere de funcionarios con conocimiento judicial) o donde por el
apego al cumplimiento de la formalidad se rechaza los escritos al carecer de aspectos superfluos que
no hacen al fondo, dando como resultado que los procesos vayan alargándose más allá de los plazos
procesales y lo más controvertido es que una vez realizada la audiencia el juez por cumplimiento de
la norma simplemente se tomará varios días para volver a analizar el expediente y dictar su

resolución, haciendo que las partes queden expuestas a una tensión latente y desconfianza en que se
pueda manipular la decisión, después de haberse efectuado la audiencia.
El proceso de reorganización de la gestión, es ante todo eso, “un proceso” tiene un inicio pero no
debe tener un final porque en el fondo, se trata de poner a los sistemas de justicia en capacidad
evolutiva, es decir en capacidad de identificar sus problemas, buscar soluciones y ensayarlas.
La implementación de un modelo de gestión por audiencias orales, trae consigo la necesidad de

realizar reformas estructurales al actual modelo de gestión y a la estructura organizacional de los
Juzgados Agroambientales, es así que el nuevo sistema centrado en la metodología de las audiencias
requiere una estructura organizacional nueva de juzgados, más flexibles para organizar el trabajo y
posiblemente con menos funcionarios auxiliares (tramitantes), cambios que deben ir acompañados
de la introducción de herramientas de tecnología e información, que agilicen los procesos
operativos, que faciliten la gestión, comunicación interna, con las partes y el público.
La implementación de un modelo de gestión por audiencias se constituye en una gran oportunidad

para el Tribunal Agroambiental en la medida que potencia su rol, permite el desarrollo del Código
Procesal Agroambiental conforme la misión, visión, valores institucionales y estructura orgánica,
así como el desarrollo de instrumentos de gestión necesarios.

MODELO DE GESTIÓN JUDICIAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
BASES DEL CAMBIO

1. PERSONA USUARIA
Reconocer a la persona usuaria como razón de ser de la Justicia, es el cambio transcendental que se
tiene consensuado, suscrito y aprobado por las y los Presidentes de Cortes Supremas y Tribunales
Supremos de Justicia, el “Decálogo Iberoamericano para una Justicia de Calidad” en la XVI
Cumbre Judicial Iberoamericana, del 25 al 27 de abril de 2012, realizado en ciudad de Buenos
Aires-Argentina, teniendo como premisa que los servicios de justicia estén orientados al
cumplimiento de las necesidades y expectativas de las personas usuarias, dando como resultado que
el sistema de administración de justicia de respuesta a las necesidades de la población con equidad,
objetividad, eficiencia, eficacia y oportunidad y sobre el Decálogo de la Justicia de Calidad es que
la Jurisdicción Agroambiental girará todos sus procesos de reforma y mejora en pos de brindar un
servicio de calidad.
La Jurisdicción Agroambiental reconoce también que las usuarias y los usuarios son la razón de ser
de la Administración de Justicia; por tanto, su nuevo modelo de gestión se orienta a que las
personas usuarias tengan soluciones ágiles y de calidad a sus peticiones y requerimientos,
facilitando el acceso a la justicia mediante la simplificación y estandarización de los procesos,
brindando atención a sus consultas, informando directamente a las personas usuarias sobre sus
procesos, así como también facilitando a los profesionales abogados información de consulta
especializada, jurisprudencia accesible y formatos estandarizados, para que puedan prestar mejores
servicios legales.
La implementación de la gestión de la calidad en todas las fases de la función de administración

judicial, constituye una práctica orientada a mejorar el servicio de justicia, a reforzar el desempeño
del aparato judicial mediante una mayor productividad y competitividad, y a generar una
herramienta de gestión de la organización para la mejora en forma continua. Por ello, la Jurisdicción
Agroambiental perfila en este documento un conjunto de lineamientos para el desarrollo e
implementación de un modelo de gestión de calidad enfocado en las personas usuarias, que se
constituye en el eje rector del Plan Estratégico Institucional 2015 – 2020.
Un aspecto que se deberá tomar en cuenta para la implementación de un nuevo modelo de gestión
para la Jurisdicción Agroambiental es que la actual Constitución Política del Estado Plurinacional
de Bolivia, da una amplia libertad para poder hacer los cambios trascendentales en gestión sin
esperar a tener una reforma normativa, sobre todo en lo referente a los principios que rigen la
jurisdicción, el derecho al acceso a la justicia y el bloque de constitucionalidad. Por ejemplo se
puede mejorar la calidad de las audiencias a través del fortalecimiento de la oralidad y la
capacitación a los intervinientes del proceso, mediante “capacitaciones productivas con enfoque por
competencias” en la temática de litigación estratégica (abogados/as litigantes) y dirección de
audiencias y fundamentación de sentencias (jueces/zas y magistrados/as), esto también tomando en
cuenta que el Consejo de la Magistratura viene desarrollado el sistema de videograbación.
2. LA CALIDAD COMO GARANTÍA DE UN ADECUADO ACCESO A

LA JUSTICIA Y MEJORA DEL MODELO DE GESTIÓN
La Constitución Política del Estado, si bien no establece explícitamente respecto al sistema de
justicia la condición de calidad, sí prevé el principio de calidad como rector de la Administración
Pública (Art. 232).
En el ámbito específico del sistema de administración de justicia, el texto constitucional reconoce el

denominado derecho de acceso a la justicia, que es la síntesis de un conjunto de derechos que no

sólo incluyen la tutela judicial efectiva y las garantías del debido proceso, defensa legal, plazo
razonable, derecho a un recurso efectivo y otros reconocidos en artículos de la Constitución o de
diferentes instrumentos internacionales de derechos humanos, que por imperio del Artículo 410
integran el bloque de constitucionalidad.
En una acepción amplia acceso a la Justicia es “la posibilidad de toda persona, independientemente
de su condición económica o de otra naturaleza, pueda acudir al sistema previsto para la resolución
de conflictos y vindicación de los derechos protegidos de los cuales es titular.” (Ventura, 2005)
En un sentido estricto el acceso a la justicia es un derecho adscrito al derecho a la tutela jurídica o

jurisdiccional efectiva, también llamado derecho a un juicio justo o al debido proceso, al derecho a
la justicia, o a la jurisdicción consagrada en el artículo 8 de la Convención Americana sobre
Derechos Humanos y artículo 14 del Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos. Así se
contrae la posibilidad efectiva de acudir ante los órganos jurisdiccionales en defensa de derechos o
intereses.
Las corrientes teóricas y más recientemente la jurisprudencia internacional en la materia, enmarcan

el acceso a la justicia dentro de las teorías del servicio público. Bajo estas aproximaciones, la
justicia es concebida como un servicio público, al que le son aplicables todos los principios
normativos que rigen a los servicios públicos más tradicionales: universalidad, accesibilidad,
continuidad, calidad, eficiencia, eficacia, igualdad, cobertura, etc. Así entendida la justicia, el
acceso “igualitario” al servicio y la “calidad” del mismo pasan a ocupar un lugar destacable, en el
que el centro de atención deja de ser el profesional de la justicia, básicamente los jueces o las juezas
y los abogados y abogadas litigantes, para dejar ese lugar a las personas usuarias. (Ramos: 2014)
3. EJES TRANSVERSALES DEL MODELO DE GESTIÓN

Los ejes transversales del modelo están en relación a los siguientes puntos:
a) FORTALECIMIENTO DE LA ORALIDAD
La Jurisdicción Agroambiental desde su creación como se mencionó anteriormente ha

implementado un modelo de gestión mixto (escrito-oral), en razón a las características del servicio y
de acuerdo a lo estipulado en la Ley 1715 Capítulo II, art. 79 al 87 referido al Proceso Oral Agrario,
la parte escrita: Art. 79 Demanda y Contestación, Art.80 Reconvención, Art. 81 Excepciones y Art.
87 Recursos, tienen carácter escrito, por lo que el modelo de gestión, apuntará a mejorar los
procesos y plazos, pero el mayor cambio que se pretende dar se encuentra en lo referente a la
oralidad contenida en: Art. 82 Audiencia, Art. 83 Desarrollo de la Audiencia, Art. 84 Audiencia
Complementaria, Art.85 Providencias y Autos Interlocutorios y Art. 86 Sentencia, donde se puede
explotar y mejorar la calidad del proceso de audiencias orales, en pro de otorgar a las personas
usuarias del sistema un nivel adecuado de satisfacción y aceptación por la determinación tomada,
toda vez que al ser un proceso eficaz, eficiente, de calidad y sobre todo transparente, no da lugar a
pensar que existió un favoritismo hacia una de las partes.
Los aspectos a ser ajustados, mejorados o eliminados con el nuevo modelo son:
 La incorporación de prueba por lectura: Toda prueba necesariamente será introducida

mediante la declaración de las partes y sujeta a las reglas del contradictorio, es decir al
interrogatorio y contrainterrogatorio, en caso de ser prueba documental tendrá el mismo
tratamiento, siendo validada o desvirtuada por las partes en la audiencia de juicio.

 La actividad de los jueces supletoria de la que es propia de las partes: Las partes son las
que deberán introducir y presentar toda la información y pruebas en juicio, exponiendo
información de calidad para la valoración por parte de las juezas y los jueces.
 Las limitaciones a las facultades de las partes para litigar (interrogar, alegar, etc.). Será
necesario que las partes aprendan a litigar estratégicamente, empezando desde hacer su teoría
del caso y tener una escucha activa para objetar, interrogar y contrainterrogar.
 La tendencia a preparar de un modo negligente los juicios pese a que los sistemas
normativos asignan suficiente tiempo para hacerlo de un modo conveniente. Todos los
intervinientes deberán pasar por un proceso de capacitación productiva que incluya un
componente fuerte de simulación de juicios. Esto obliga a las partes a presentar en el juicio
solamente información de calidad.
 La suspensión de las audiencias sin motivos de valía: La incorporación de una agenda única,
hace que las partes no puedan excusarse indicando tener otra audiencia, los responsables de la
gestión administrativa sobre todo el notificador tiene como premisa única de trabajo de que las
partes hayan sido notificadas y se encuentren en la audiencia el día y la hora señalada. Se deja
de lado el formalismo y se pasa a cumplir con el objetivo que es “Audiencia señalada,
audiencia efectuada”.
 La utilización corriente de prueba producida de oficio, lo que presupone rupturas de la

imparcialidad: La tendencia del juzgador, un cambio trascendental en el sistema oral, es que
el juzgador no suple el papel de las partes y busca la verdad material, el juez en el sistema oral
toma sus decisiones con base en la información de calidad que las partes le presentan,
interviniendo, preguntando, su papel es de un juez activo en la audiencia.
 Plazos excesivos para la deliberación y la producción inmediata de la sentencia; un buen

sistema oral por audiencias tiene como base la capacitación en Fundamentación de Sentencias,
esto permite al juzgador inmediatamente terminada la audiencia, ordenar sus ideas y revisar sus
apuntes y expresar la fundamentación de su decisión, es así que pesé a que muchos códigos
procesales dan plazos de días, la práctica ha demostrado que decretando un cuarto intermedio
de unos 15 a 30 minutos, se continua con la audiencia y se da la sentencia en oralidad.
Obviamente existirán casos en los que se necesita tener un mayor tiempo para la deliberación y
la fundamentación de la sentencia, pero esos casos son en un porcentaje muy bajo.
 La redacción de sentencias con muchos elementos de formulario; entender la diferencia

entre lo que constituye seguir tramitando el expediente o sustituirlo por un proceso oral,
implica entender, reconocer y aplicar la oralidad en toda su dimensión, si se tiene a jueces y
juezas capacitados en la dirección de audiencias y fundamentación de sentencias orales, es
inconcebible que se pretenda seguir realizando actas por escrito, se fundamenta y se decide en
oralidad y para efectos de registro y cumplimiento, la parte considerativa que no ocupa más de
un reglón es la que va escrita y rubricada con sello, todo lo demás se encuentra grabado y tiene
mayor valor que el transcrito ya que si queremos revisar una controversia nos transportamos en
el tiempo, vemos y escuchamos lo que realmente paso, esto sobre todo para apelaciones y
casaciones es un elemento que descongestiona y mejora el proceso.
 La poca preocupación por la publicidad y la facilitación de la asistencia del público; la

instalación de audiencias orales, hace que el público se involucre más con el sistema, sobre
todo da lugar esto a la transparencia en las actuaciones, ya que los asistentes al igual que el

juez o la jueza deberán comprender y entender el caso así como también coincidirán con la
determinación del juzgador. Por ello en los procesos de capacitación se exige que las partes
dejen de lado el lenguaje jurídico y usen un lenguaje más claro y comprensible.
 La falta de salas de audiencia equipadas, el pretender implementar la oralidad exige tener

una variada gama de salas de audiencia y asegurar que todos aquellos elementos materiales que
se requieren para la realización de la audiencia se encuentren disponibles, sobre todo en lo
referente a contar con un sistema de grabación.
 La ausencia de preparación de los abogados para ser litigantes, tal vez es uno de los
factores a los que no se le da mucha importancia debido a la falta de comprensión de que la
implementación de un modelo procesal oral, implica que las partes tienen que tener un
adecuada preparación en litigación, sobre este punto debe reflexionarse bastante, sobre todo en
cómo hacemos que la capacitación productiva llegue a todos los abogados litigantes. Sin partes
preparadas para una litigación oral el sistema no podrá implementarse.
 La falta de organización de todos los servicios auxiliares necesarios para el éxito de las
audiencias, a este respecto un nuevo modelo de gestión debe ser capaz de dar nuevas
funciones con base en una gestión por resultados, debiendo involucrar a todos los funcionarios
a conseguir las metas y objetivos propuestos.
Se debe tener presente que la implementación del nuevo modelo de gestión judicial por audiencias
orales que implementará la Jurisdicción Agroambiental no es una tarea fácil y tampoco será
aceptada y asimilada rápidamente por los operadores judiciales y las personas usuarias del servicio
de forma pacífica, siempre se encuentran resistencia a lo desconocido y sobre todo a la exigencia
que implica de los intervinientes a tener que volver a estudiar, practicar y corregir aspectos como
son Dirección de Audiencias, Fundamentación de Sentencias, Litigación Estratégica,
Argumentación Jurídica, etc., o adquirir nuevas destrezas y habilidades como ser la escucha activa,
presentación de alegatos, interrogatorios, contrainterrogatorios, objeciones y otras que se van
desarrollando cada vez más al irse generalizando la oralidad como estrategia de litigación.
b) ENFOQUE DE GÉNERO
Siguiendo el concepto de enfoque transversal de género del Consejo Económico y Social de las
Naciones Unidas se puede afirmar que la transversalización de género es un proceso de valoración
de las implicaciones para hombres y mujeres en cualquier acción planeada, incluyendo la
legislación, políticas y programas, en todas las áreas y niveles. Es una estrategia para hacer de las
preocupaciones y experiencias, tanto de mujeres como de varones, una dimensión integral del
diseño, implementación, monitoreo y evaluación de políticas y programas en todas las esferas,
política, económica y social, de modo que ambos géneros se beneficien igualitariamente. El
objetivo último es alcanzar la equidad de género. (Economic and Social Council (ECOSOC).
Gender Mainstreaming. An Overview. New York. 2001)
La clave para trabajar desde un enfoque de género es no hacer suposiciones. Asumir

automáticamente que un proyecto destinado a mejorar las condiciones de vida de una comunidad,
beneficiará por igual a todos los hombres y todas las mujeres de esa comunidad; que las opiniones
de las mujeres están reflejadas en las visiones de los líderes de la comunidad; que la información
estadística agregada refleja las condiciones de vida de las mujeres; que hombres y mujeres viven los
mismos problemas de la misma manera o que lo que funciona para los hombres funcionará de igual
manera para las mujeres. Es fundamental tener presente que los proyectos neutrales al género no
existen. (PNUD: 2009)

La “perspectiva de género”, en referencia a los marcos teóricos adoptados para el desarrollo de
políticas, programas o proyectos, implica:
 Reconocer las relaciones de poder que se dan entre los géneros, en general favorables a los
varones, como grupo social, y discriminatorias para las mujeres;
 Que dichas relaciones han sido constituidas social e históricamente y son constitutivas de
las personas;
 Que las mismas atraviesan todo el entramado social y se articulan con otras relaciones
sociales, como las de clase, etnia, edad, preferencia sexual y religión. (PNUD: 2009)
El enfoque de género no es un añadido al trabajo de planificación que se pueda resolver sumando

actividades marginales para mujeres al final del proceso de diseño. Por lo anterior, la
transversalización de género en el modelo de gestión de la jurisdicción agroambiental implica
relevar información estadística visibilizando a las mujeres y los varones, establecer el impacto de
las resoluciones judiciales agroambientales respecto a las mujeres en cuanto a la tenencia de la
tierra, avasallamientos y otros, sensibilizar y capacitar a las y los servidores judiciales respecto a la
importancia, consecuencias y carácter preceptivo de la utilización del enfoque de género. También
implica que el modelo de gestión visibilice a las personas en situación de vulnerabilidad por razón
de género y otras causas de vulnerabilidad (ej. mujeres indígenas campesinas adultas mayores), para
establecer acciones diferenciadas que promuevan la eliminación de las barreras de acceso a la
justicia que en concreto enfrentan.
El logro de la equidad de género precisa que se efectúe una redistribución de recursos y de poder.
Ello, generalmente, lleva asociado conflicto y requiere, por tanto, una negociación de intereses. El
enfoque de género implica encarar el conflicto y crear las bases para que la negociación de intereses
se realice en condiciones de igualdad entre los actores sociales involucrados. Por ejemplo, en las
intervenciones judiciales respecto a la tenencia de la tierra en las comunidades campesinas en las
que existen relaciones desiguales entre hombres y mujeres.
c) FORTALECIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA TIC
El aprovechamiento de las nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación, se ha

convertido en el instrumento indispensable para el mejoramiento de los sistemas de justicia, el paso
acelerado de mejora de los sistemas informáticos hace que el costo de inversión para la
implementación de un sistema informático como podría ser “La gestión en línea – expediente
informático” que está llevando adelante el Consejo de la Magistratura, sea muy ventajoso en cuanto
al costo-beneficio que implica mantener el sistema escrito, existiendo reducción considerable en
cuanto al uso o gastos en papel, tóner, impresoras y otros, la experiencia en la implementación de
TICs, ha demostrado que el ahorro no solamente es en cuestión de materiales sino también en el
tiempo que las y los servidores judiciales invierten para confeccionar un expediente o para realizar
trámites burocráticos que no generan valor al proceso.
Algo que ha quedado claramente establecido es que no se puede pretender invertir o modernizar los
sistemas informáticos sin antes tener un modelo de gestión por audiencias que este implementado y
en funcionamiento y sobre todo sea evaluado y ajustado periódicamente, de lo contrario se tendrá
un sistema que informatizará la burocracia. El desarrollo tecnológico siempre va de la mano del
nuevo modelo de gestión.

En la implementación de otros modelos de gestión judicial, las TICs, también conlleva resistencias
en muchos casos por el desconocimiento que tienen del uso de las herramientas informáticas y en
otras por el confort que se desprende de llevar haciendo durante años la misma forma de trabajo,
que pasa de generación en generación.
d) COORDINACIÓN Y COLABORACIÓN CON LA JIOC
A la luz del pluralismo e interculturalidad la Constitución Política del Estado (CPE), ha

encomendado la Administración Plural de Justicia al Órgano Judicial; siendo la función judicial
única y ejercida por la Jurisdicción Ordinaria; la Jurisdicción Agroambiental, la Jurisdicción
Indígena Originario Campesina y las Jurisdicciones Especializadas.
Aunque existe un reconocimiento de la Justicia Indígena Originaria Campesina en la Constitución

Política del Estado la coordinación y colaboración con la Justicia Ordinaria, Agroambiental y
Especializada tiene una serie de conflictos en razón a que no se construyeron mecanismos de
dialogo, no se da un intercambio cultural de aprendizaje y conocimiento, o de respeto a valores y
saberes ancestrales, estas limitaciones ocasionan un distanciamiento estas justicias, por ello se hace
necesario empezar a trabajar en el establecimiento de mecanismos de coordinación y colaboración,
en la que se respeten los derechos fundamentales que han sido establecidos en la Constitución
Política del Estado.
La Ley 073 de Deslinde Jurisdiccional establece la necesidad de contar con medios y mecanismos
para la coordinación y cooperación interjurisdiccional, pero no ha sido suficiente por lo que se
deben buscar otros medios y mecanismos que apoyen la interculturalidad y el pluralismo jurídico.
Se debe emprender programas de capacitación que se enfoquen desde el punto de vista de la justicia
formal y desde la Justicia Indígena Originaria Campesina, sobre todo para comprender los procesos
y procedimientos de ambas justicias y no superponer una a la otra, respetando el Pluralismo
Jurídico.
e) COORDINACIÓN, SEGUIMIENTO Y MONITOREO
La implementación de un nuevo modelo de gestión judicial exige desarrollar mecanismos de

control, coordinación, seguimiento y monitoreo del sistema antes, durante y después de la
implementación, con la finalidad de tener un sistema que se encuentre en constante mejora y
crecimiento, siempre tendiente a ser un sistema perfecto, por ello cada día se irá mejorando y
adicionando o simplificando procesos que mejoren la prestación del servicio.
En este sentido la recomendación para la Jurisdicción Agroambiental es la conformación de un

equipo interdisciplinario que se encuentre a cargo de llevar adelante todo el proceso de
implementación del nuevo modelo de gestión, de forma exclusiva.

4. FASES DE ESTUDIO Y APLICACIÓN DEL NUEVO MODELO DE
GESTIÓN AGROAMBIENTAL
FASE 1: REDISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN

a) DESIGNACIÓN DEL EQUIPO ENCARGADO DE LA IMPLEMENTACIÓN
Es importante contar con un equipo de implementación del nuevo modelo de gestión, especializado
y dedicado exclusivamente a la mejora de la gestión judicial procesal, cuya tarea consistirá también
en apoyar en el proceso de capacitación, esto en razón a que el conjunto de cambios a ser
implementados debe desarrollarse de forma integral e interrelacionada, la modificación de un área
tiene impacto en otras áreas, sea positiva o negativamente, en consecuencia este complejo proceso
de modificaciones debe ser ejecutado, monitoreado y evaluado por un equipo interdisciplinario que
tenga, la visión integral del sistema, de la institución, de su funcionamiento y de los resultados que
se esperan, y que también tenga la capacidad de concentrarse en la especificidad y en los detalles.
Este equipo en cualquier momento requerirá de la participación de otros funcionarios debiendo para
ello tener un estructura flexible. También es recomendable la participación activa de los
magistrados y magistradas del Tribunal Agroambiental.
b) IDENTIFICACIÓN DE DEMANDAS DE LAS PERSONAS USUARIAS Y RESPUESTAS

DE LOS SERVICIOS JUDICIALES
Una vez compuesto el equipo de implementación la primera tarea a desarrollar es identificar y

definir los requerimientos de servicio de las personas usuarias de la Jurisdicción Agroambiental,
recogiendo la opinión ciudadana, por medio de un cuestionario técnico de medición de la
satisfacción de las personas usuarias respecto a la calidad de los servicios de administración de
justicia. El objetivo principal es obtener la proporción y el índice de satisfacción e insatisfacción de
las personas usuarias de la jurisdicción agroambiental, a nivel nacional, respecto de la calidad del
servicio recibido.
c) MAPEO DE PROCESOS OPERATIVOS Y MEDICIÓN
Un primer paso es que se establezcan los procesos operativos agroambientales establecidos en la

legislación vigente, para luego cotejarlos con las tareas que realizan los responsables de cada una de
las actividades y determinar los objetivos de calidad de cada proceso operativo. En esta
identificación se debe de realizar un mapeo del flujo de las actividades y trámites del proceso, que
incluya como mínimo: medición de los plazos actuales de gestión, volumen de asuntos que ingresan
y salen y capacidad del proceso, se deben diagnosticar también los pasos operativos que no generan
valor agregado, la duplicidad de operaciones, los “cuellos de botella” y “tiempos muertos”.
El mapa de procesos es una representación gráfica de los despachos judiciales, basada en los
procesos (misionales, estratégicos y de apoyo) que componen una unidad de trabajo. Plantea el
mapa de ruta que permite visualizar las relaciones entre los procesos y la estructura estratégica de la
entidad. De acuerdo con Kaplan y Norton (2000), el mapa de procesos es una herramienta que hace
explícitos los objetivos estratégicos, y describe el proceso de interacción entre las partes que genera
valor para la organización. “El mapa estratégico es una arquitectura genérica que sirve para
describir la estrategia”.

Los procesos son aquellos conjuntos de procedimientos y actividades que son necesarias para
alcanzar los objetivos estratégicos y satisfacer las necesidades de los usuarios. Para efectos de este
modelo de gestión se dividen en tres (3) categorías:
 Misionales. Son aquellos procesos que desarrollan la misión de la entidad, en este caso
“impartir justicia fundada en la pluralidad y el pluralismo jurídico en las jurisdicciones
existentes en el Estado boliviano, en el marco de la independencia y transparencia institucional,
sustentada en valores, principios, normas y procedimientos vigentes, que garanticen armonía y
paz social.
 Estratégicos. Están relacionados con el direccionamiento de la jurisdicción agroambiental, sus

unidades de gestión, unidades operativas y administrativas al mejoramiento e innovación del
modelo de gestión.
 De apoyo. También conocidos como procesos de soporte o procesos de gestión de los recursos,
son aquellos que aseguran la disponibilidad de los recursos humanos, tecnológicos y de
infraestructura necesarios para llevar a cabo los demás procesos.
 Para el desarrollo de este punto se debe enfocar en realizar el modelo piloto en uno o dos
juzgados y establecer todas las acciones y mediciones correspondientes, así como para hacer los
ajustes necesarios, debiendo los juzgados elegidos tener amplia predisposiciones al cambio por
parte de la juez o el juez, así como de todo el equipo que conforma el despacho judicial.
d) AUTOEVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO
En esta fase se analiza la información recolectada para así determinar las causas que afectan la
gestión y se identifican las oportunidades de mejora. Es importante determinar las causas que
inciden en los ¨cuellos de botella¨ y restricciones de recursos, a fin de proponer un plan de mejora
que contenga medidas correctivas y preventivas, dirigidas a disminuir en forma priorizada las
causas que impacten la gestión. Se deben identificar los puntos de control, precisar los indicadores
de desempeño que permitan monitorear las prácticas de gestión y fijar las metas de cambio
participativamente.
Será bueno contar con opinión de expertos procesalistas y normativista que den soluciones a los
problemas que se puedan generar.
e) REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y DE LOS PROCESOS

OPERATIVOS
La estructura organizacional puede definirse como la forma en la que se organizan y agrupan

formalmente las tareas y las unidades de trabajo necesarias para lograr la correcta ejecución de los
procesos que se desarrollan al interior de los distritos judiciales. La estructura organizacional es un
medio para ayudar al cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Realizada la autoevaluación y diagnóstico se realizará el rediseño de procesos operativos y

estructuras organizacionales, para optimizar la gestión.
Para redefinir la estructura organizacional operativa es necesario tener en cuenta seis elementos
clave:

 Especialización del trabajo; que consiste en dar funciones específicas partiendo desde la
óptica de separar las tareas administrativas de las jurisdiccionales.
 Conformación de áreas funcionales; se debe contemplar no solamente al personal que labora

en el despacho judicial, sino también a todas aquellas áreas que prestan o tienen que brindar un
apoyo, un ejemplo de ello es buscar el mayor involucramiento del área administrativa-
financiera para contar con recursos adecuados y oportunos.
 Definición de la cadena de mando o línea de autoridad; la línea mando no la tiene el juez, la

realiza el responsable de la oficina que lleva adelante los procesos administrativos, quien estará
a cargo de la gestión judicial, es decir de brindar todo el apoyo y realizar todas las acciones
conducentes a que las audiencias se celebren en día y hora fijados.
 Tramo de control – entendido como el número de niveles que tiene una organización y los
conductos regulares para interactuar con las unidades de gestión; en este punto los controles son
en 360 grados, al ser una sola entidad se debe tener en cuenta que directa o indirectamente el
actuar de un funcionario afecta a conseguir o no las metas de gestión. Se debe proponer canales
rápidos y expeditos para la comunicación e interacción.
 Centralización o descentralización como otro elemento clave para la toma de decisiones; se

deberá analizar si dentro la estructura hay que centralizar algunas decisiones claves o se puede
descentralizar, esto cotejando el tiempo que tarda una solicitud y la respuesta efectiva que se
recibe.
 Formalización o grado de estandarización de las labores al interior de los despachos

judiciales, desde el inicio del modelo piloto se debe ir tomando notas para ir estandarizando los
procesos, con la finalidad primero de eliminar aquellas tareas que no aportan valor agregado al
trabajo y segundo para mantener y mejorar aquellas prácticas que si dan resultados.
Los principales procesos operativos a rediseñar y optimizar son los siguientes:
 Procesos de atención y comunicación con las personas usuarias: Los canales de atención son
las vías por las cuales las personas usuarias se pueden poner en contacto con los despachos
judiciales. El contacto puede generarse de tres formas: presencial, telefónica y virtual.
- Modo presencial. El canal de atención presencial hace referencia al contacto personal del
servidor judicial con la persona usuaria la presencia física de este último en el despacho
judicial, así como también dada la presencia física del juez o jueza que realiza visitas de
itinerancia.
- Modo telefónico. El canal de atención telefónico hace referencia al contacto vía telefónica
de la persona usuaria con el despacho y/o sede judicial. Este método es más usado por las
personas usuarias internos que por los externas.
- Modo virtual. El canal de atención virtual hace referencia al contacto vía correo electrónico
o por medio de páginas web de la persona usuaria con el despacho y/o sede judicial.

Todas estas formas de atención y comunicación con las personas usuarias deben ser vías
accesibles, eficientes, transparentes, ofrecer respuestas de calidad y adecuarse a los públicos
usuarios facilitando información útil y actualizada en tiempo oportuno, este proceso será
desarrollado por la unidad de informática en conjunto con la unidad de comunicaciones.
 Notificaciones: El régimen de notificaciones del Código Procesal Civil incorpora grandes

cambios respecto de la forma como se habían previsto en el Código de Procedimiento Civil
anterior las notificaciones, como la validez de las notificaciones si cumplen su finalidad y la
incorporación de TICs. En esta medida, es necesario reglamentar la forma en que estas
innovaciones serán implementadas en la práctica, para que se logre aprovechar al máximo su
potencial en la jurisdicción agroambiental que usa esta normativa de notificaciones pero
siempre y cuando se cumpla las finalidades propias y características sociales que rigen la
materia agroambiental.
La forma en que tradicionalmente se han desarrollado las notificaciones ha implicado que la

persona usuaria se vea en no pocas ocasiones sujeta a diversas dificultades para acceder a los
mecanismos de notificación de las providencias judiciales. En no pocas ocasiones este tipo de
circunstancias constituyen barreras para acceder a los servicios de justicia e interfieren en el
curso del proceso y el cumplimiento de sus finalidades y la optimización del recurso tiempo.
Una adecuada reglamentación puede ayudar a levantar unas y otras y a suministrar facilidades
en el trámite de las notificaciones.
Creación de estándares comunes con otros procedimientos judiciales. El régimen de

notificaciones del Código Procesal Civil será el referente al cual se ciñen las notificaciones de
los otros procedimientos, como los procesos agroambientales. Una adecuada reglamentación de
las notificaciones del CPC puede facilitar a las personas usuarias el acceso a estos mecanismos
independientemente de la especialidad jurisdiccional donde se adelante el proceso.
Servicios comunes. La Ley del Órgano Judicial establece la posibilidad de establecer servicios
comunes que se hagan cargo de tareas que tradicionalmente han estado dispersas y asignadas a
los despachos judiciales. Las notificaciones de las providencias hacen parte de este grupo de
funciones que se pueden asignar a oficinas de servicios comunes. Cabe señalar que las
experiencias de Centrales de Notificaciones no han sido las más óptimas pero no debido a que
la idea de los servicios comunes esté errada, por el contrario cuando se implementa
adecuadamente optimiza tiempos, recursos y facilita la tarea a las personas usuarias internas y
externas. El problema que genera es la idea de que una sola Central de Notificación tiene que
abarcar a todos los Despachos Judiciales es decir a todo el aparato judicial y esto es inviable, la
solución es desconcentrar en Centrales de Notificación más pequeñas y que cubran a un número
determinado de despachos judiciales, esto permite utilizar mejor las economías a escala y poner
metas de rendimiento más acorde a las necesidades que tienen los diferentes juzgados de
acuerdo a la conflictividad que atienden. Por ello, se propone realizar estudios y planificaciones
conjuntas con el Consejo de la Magistratura para evaluar y en su caso implementar servicios
comunes para estas tareas.
 Agenda de audiencias: Un buen modelo de gestión debe trabajar en consolidar una agenda
única de audiencias, para ello también se debe establecer un mecanismo de trabajo y
coordinación con el Consejo de la Magistratura.
Las personas usuarias (especialmente los profesionales que brindan servicios legales) así como
los usuarios internos deben poder consultar en tiempo real a través de diversos medios (internet
- web, pantallas en los juzgados) la programación de audiencias en los juzgados

agroambientales y en el Tribunal Agroambiental, tanto por razones de transparencia como de
accesibilidad del servicio.
 Orientación y asesoría jurídica : Los usuarios y usuarias que requieran orientación sobre la
forma como pueden acceder a la administración de justicia agroambiental para resolver sus
conflictos jurídicos, pueden acercarse o contactarse con estos servicios para recibir orientación
jurídica, para que se les proporcione también formatos de peticiones y ser informados de los
medios de solución posibles además del proceso judicial, así también cuando el caso no
corresponde a la justicia agroambiental que se los derive a las instancias correspondientes
proveyéndoles de información suficiente sobre las razones de la derivación y personas de
contacto. Estos servicios funcionan mejor si se pueden articular y coordinar estableciendo
redes de derivación con las otras jurisdicciones e instituciones del sector justicia a quienes
eventualmente se podrá derivar el caso.
 Recepción y atención de peticiones, quejas, reclamos y sugerencias: Como parte de la

implementación de un modelo de gestión judicial con base en un sistema de gestión de calidad
es necesario atender, gestionar y solucionar las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias de
las personas usuarias de todos los procesos que incumben a la jurisdicción, incluyendo las
unidades de gestión y administrativas.
Al recibir la solicitud, reclamo, queja o sugerencia por parte de la persona usuaria debe
procederse a su registro y el Comité de Gestión de Calidad analizará la solicitud, identificará a
la persona a cargo del proceso o procedimiento relacionado con la solicitud y determinará las
acciones a tomar (preventivas, correctivas o de mejora). Si se trata de un asunto que tiene que
ver con temas disciplinarios, se enviará al funcionario competente para su investigación. La
respuesta se dará a la persona usuaria a través del mecanismo que haya señalado en su petición,
queja, solicitud o reclamo, solicitando que califique la satisfacción obtenida con la respuesta
dada a su solicitud.
 Estandarización de procesos: Una vez identificados y diseñados los procesos operativos, es

importante dotarles de formatos estandarizados. El recurso a los estándares y formatos es una
de las herramientas más utilizadas en los sistemas de justicia para la eliminación de las
distintas barreras que la persona usuaria puede encontrar para acceder a la administración de
justicia. El recurso a los formatos de trabajo es una herramienta de utilidad para la aplicación
del derecho en condiciones de igualdad a todas las personas usuarias de la administración de
justicia. Uno de los principios rectores del acceso a la administración de justicia es la igualdad,
entendida no sólo como la misma oportunidad que tienen los individuos de acceder a los
estrados judiciales, sino también, el idéntico tratamiento que tienen derecho a recibir las
personas por parte de los jueces y las juezas ante situaciones similares.
Una de las vías para reducir barreras de acceso a la justicia, especialmente de personas en
condiciones de pobreza, es la oferta de alternativas de bajo costo o gratuitas para que a través
de ellas se realicen distintos trámites o procedimientos, ej. Conciliaciones, si se facilita a las
personas usuarias formatos estandarizados para estas actuaciones se contribuye a la
eliminación de estas barreras.
El uso de formatos estandarizados también puede y debe contribuir a la simplificación y la

eliminación de formalidades innecesarias, es decir a la efectivización del principio de prelación
del derecho sustancial sobre el procesal.

También se constituyen en una herramienta de eficiencia del proceso. Los formatos garantizan
la concentración de diversas decisiones en un único momento, facilitando la toma de aquellas
que sean rutinarias y evitando dilaciones injustificadas. Los formatos también deben ayudar a
satisfacer el deber de motivación, ello es posible en la medida en que ellos contemplen un
análisis previo de las cuestiones de forma, y por cuanto extraen los contenidos mínimos que
deben justificar ciertas decisiones de trámite, así como otras que, a pesar de contener requisitos
más sustanciales, no requieren de una explicación que vaya mucho más allá de la referencia
normativa.
f) IMPLEMENTACIÓN DEL REDISEÑO (NUEVO MODELO DE GESTIÓN)
Se deben implementar los planes definidos en la fase anterior. Para ello es requisito, al menos,
implementar nuevos plazos de gestión y cuotas de trabajo. Adicionalmente, se deben establecer con
la participación de los actores involucrados los indicadores y metas de cumplimiento para cada una
de las sub-fases del plan de implementación.
g) CONTROL DE LA GESTIÓN
Esta es la fase de validación en la cual se valora el cumplimiento de soluciones planteadas. Se

deben controlar los indicadores formulados, el alcance de las metas formuladas participativamente y
darle continuidad a los planes y objetivos de mejora planteados.
FASE 2: ACREDITACIÓN
Las sub-fases para la acreditación, deben realizarse en coordinación con la instancia institucional o
interinstitucional que se constituya para el efecto y contar con el asesoramiento, orientación y guía de
una entidad acreditada que podría ser CEGECA de Costa Rica por la experiencia específica,
especializada y exitosa que tienen en la materia.
Para esta fase, siguiendo la normativa GICA, las sub fases a cumplir son las siguientes:
a) ESTUDIO Y PLANIFICACIÓN PARA IMPLEMENTAR UNA NORMA DE CALIDAD.
Esta sub-fase implica que con carácter previo se hayan desarrollado y aprobado normas de calidad,
a cuyo efecto se propone una adaptación contextualizada de las normas GICA-Justicia que han sido
recomendadas por la Cumbre Judicial Iberoamericana Red Iberoamericana de Gestión e
Investigación para la calidad en la Justicia (RIGICA-Justicia)
b) DIAGNÓSTICO PRELIMINAR DE GESTORES Y PARES.
Para esta sub-fase es necesario designar gestores o gestoras de calidad ajenos al despacho judicial
que esté optando por la acreditación y que deben ser conocedores de las prácticas de gestión a
auditar, a fin de que estén en capacidad de recomendar acciones correctivas o preventivas, acordes
con las “no conformidades” con la norma de calidad identificadas. Además, deben recomendar a la
instancia institucional o interinstitucional de gestión de calidad, la aptitud del despacho judicial o
unidad de gestión para ingresar a un proceso formal de acreditación o el requerimiento de
implementación de planes de mejora.

c) IMPLEMENTACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA.
Se ejecutan los planes de mejora preventivos y correctivos propuestos en la sub-fase anterior, para
lo cual se establecen indicadores de cumplimiento. El resultado final esperado de esta sub-fase es la
aptitud del despacho judicial o unidad de gestión, para someterse a la acreditación.
d) ACREDITACIÓN.
En esta sub-fase debe intervenir la instancia institucional o interinstitucional para la acreditación de

calidad de la justicia, que se vaya a conformar. Esta instancia, externa al despacho judicial o
unidad, debe tener competencias para la acreditación de sistemas de gestión de calidad de
cualquiera de las organizaciones que integran el sector justicia. Debe nombrar para la tarea
concreta un equipo de auditores que conducirán el proceso de acreditación, de acuerdo con
alguna de las normas de calidad que se aprueben. El despacho judicial o unidad que cumpla con
los requerimientos mínimos planteados por la norma será sujeto de acreditación.
e) SEGUIMIENTO Y CONTROL.
Se mantiene y mejora el Sistema de Gestión de Calidad a fin de convertirlo, con el paso del tiempo,
en una herramienta robusta de mejora continua. Proporciona, como resultado indirecto, un
compromiso de todas aquellas personas involucradas en la gestión del despacho o unidad.
FASE 3: REPLICABILIDAD
Un despacho judicial, unidad de gestión o administrativa, ya acreditado puede servir como “par
evaluador” en el proceso de acreditación de sus homólogos, compartiendo así sus prácticas de
gestión probadas como exitosas. En general, la fase pretende la estandarización de prácticas de
gestión, así como la aceleración de la curva de aprendizaje de los nuevos despachos u oficinas
que opten por acreditarse, con la consecuente disminución de los tiempos de implementación
(gestión del conocimiento). Las sub-fases son:
a) COLABORACIÓN DE PARES.
Este es uno de los presupuestos básicos de la replicabilidad, dado que son los mismos despachos o
unidades acreditadas las que acompañan a aquéllas que aspiran a establecer un sistema de gestión de
calidad propio. Se adoptan e implementan prácticas de gestión aprobadas por la instancia
institucional de gestión de calidad.
b) COMPARTIR BUENAS PRÁCTICAS.
Consiste en la recopilación, clasificación y evaluación de las prácticas de gestión de los distintos

despachos o unidades acreditadas. Estandarizar procedimientos de implementación. La instancia
institucional de gestión de calidad busca la gestión del conocimiento de los diversos
despachos u oficinas acreditadas. Los sistemas de gestión de calidad implementados y sus buenas
prácticas asociadas, deben ser transferibles a todos los despachos y oficinas que pretendan
acreditarse dentro de la organización. Las prácticas de gestión deben ser aprobadas y validadas por
la Instancia institucional de gestión de calidad a fin de convertirlas en estándares de gestión
transversales a la organización, con miras a disminuir la curva de aprendizaje y el tiempo de
implementación del sistema de gestión de calidad.

c) MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE CALIDAD.
Corresponde al seguimiento y control global que caracteriza la mejora continua del sistema de
gestión de calidad de la organización, conforme más despachos o unidades alcanzan la acreditación.
Se busca que dicho sistema sea sostenible en el tiempo y tenga retroalimentación de las servidoras y
los servidores de la organización y de las personas usuarias sobre la base de una activa participación
ciudadana.
d) RE-ACREDITACIÓN.
Las acreditaciones pretenden hacer sostenible el sistema de gestión de calidad que un despacho u
oficina haya alcanzado. Este proceso continuo implica que, a intervalos definidos, se ejecuten re-
evaluaciones de los sistemas de gestión de calidad ya acreditados, con el fin de demostrar que
mantienen el cumplimiento de los requerimientos de las normas de calidad.
5. EFECTOS ESPERADOS DE LA APLICACIÓN DEL NUEVO

MODELO DE GESTIÓN
Con la aplicación del nuevo modelo de gestión judicial para la Jurisdicción Agroambiental, se
pretende:
 Un incremento de los índices de satisfacción de las personas usuarias.
 Eliminación o reducción de las barreras de acceso a la justicia.
 Incremento de la eficiencia, eficacia, efectividad y tiempos de respuesta en los procesos

operativos y en los procesos judiciales.
 Acercamiento del servidor judicial y de la administración de justicia a las personas

usuarias.
 Incremento de la productividad del sistema.
 Eliminación de las nulidades por problemas de forma.
 Reducción de los tiempos en las tareas operativas.
 Eliminación de las tareas operativas que no aportan valor agregado.
 Implementar mecanismos de control a la gestión.
 Brindar una información en tiempo real a las personas usuarias.
 Agilizar los trámites a las personas usuarias de la administración de justicia.
 Prevenir la corrupción y fortalecer la transparencia.

MARCO ESTRATÉGICO
2015 - 2020
AUDIENCIAS Y GESTIÓN

1. AGENDA PATRIÓTICA DEL BICENTENARIO 2025
Le corresponde al Estado Boliviano mediante el Gobierno en función la construcción de una
estrategia de gobierno que guie el ejercicio del mandato 2015-2020 y permita que los bolivianos
podamos ver con esperanza el futuro; Los 13 pilares de la Bolivia Digna y Soberana que
fundamentan la Agenda Patriótica del Bicentenario serán la base para levantar una nueva sociedad y
estado más incluyente y más participativo, más democrático, sin discriminación, son racismo, sin
odios, sin división como manda la Constitución Política del Estado.
La Agenda considera los siguientes pilares para la Bolivia Digna y Soberana:
1. Erradicación de Pobreza Extrema.

2. Socialización y Universalización de los Servicios Básicos con Soberanía para Vivir Bien.
3. Salud, Educación y Deporte para la formación del Ser Humano Integral.
4. Soberanía Científica y Tecnológica con Identidad Propia.
5. Soberanía Comunitaria Financiera sin servilismos al capitalismo financiero.
6. Soberanía Productiva con Diversificación y Desarrollo Integral sin la dictadura del Mercado
Capitalista.
7. Soberanía sobre nuestros recursos Naturales con Nacionalización, Industrialización y
Comercialización en Armonía y Equilibrio con la Madre Tierra.
8. Soberanía Alimentaria a través de la Construcción del Saber Alimentarse para Vivir Bien.
9. Soberanía Ambiental con Desarrollo Integral, respetando los Derechos de la Madre Tierra
10. Integración Complementaria de los Pueblos con Soberanía.
11. Soberanía y Transparencia en la Gestión Pública bajo los principios de No Robar, No
Mentir No ser Flojo.
12. Disfrute y Felicidad Plena de nuestras Fiestas, de Nuestra Música, Nuestros Ríos, Nuestra
Selva, Nuestras Montañas, Nuestros Nevados, de Nuestro Aire limpio, de nuestros sueños.
13. Reencuentro Soberano con nuestra Alegría, Felicidad, Prosperidad y Nuestro Mar.
OBEJTIVO METAS
Bolivia cuenta con Servidores Públicos que son servidores

de la Patria, comprometidos y al servicio de la vida y del
pueblo, transparentes, con compromiso ético, humano y
11. Soberanía y moral con nuestro pueblo, que desarrollan sus funciones
Transparencia en la de manera respetuosa, sin corrupción, trabajadores
Gestión Pública bajo idóneos y dignos que practican en sus funciones laborales
los principios de No los principios de No Robar, No Mentir, y No se Flojo
Robar, No Mentir No
ser Flojo.
Bolivia cuenta con un Sistema Judicial Transparente, sin
Burocracia, con Ética y Compromiso con la Verdad, con
idoneidad, Respeto y Cumplimiento Pleno de las Leyes
que garantiza Justicia en Plenitud para todos y todas.

En el Plan Nacional de Desarrollo -Estrategia Socio Comunitario, Bolivia Digna- se establecen las siguientes políticas relacionadas al ámbito de la
justicia:
PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
ESTRATEGIA
NACIONAL
POLÍTICA
Sustentada en la participación activa de los movimientos sociales y en el desmontaje de

los saberes y prácticas del derecho oficial. Descolonizar el sistema de justicia, es un
Política 1. Descolonizar el
procedimiento que direcciona la reflexión y acción hacia los saberes, la normatividad y
Sistema Judicial
la práctica judicial, así como promover el acceso a la justicia de la población en general
y en particular a grupos vulnerables.
Se busca promover la compatibilidad o coordinación entre el ejercicio de la Justicia

Política 2. Institucionalizar la
Ordinaria y la Justicia Comunitaria, enmarcado en una nueva política de Estado,
plena vigencia de la Justicia
implementada a través de un sistema de Derecho Indígena, Originaria y Campesina,
Comunitaria
reconocido y avalado dentro de un nuevo sistema jurídico plurinacional y comunitario.
Estrategia socio La política se enmarca en "cero tolerancia a la corrupción e impunidad", plena

Política 3. Erradicar la
comunitarias, transparencia en el manejo de recursos y vigencia de mecanismos de control social
corrupción institucionalizada
Bolivia Digna pertinentes.
Política 4. Reducción de las

Orientada a restituir los derechos de la población más vulnerable, en la perspectiva de
brechas sociales-económicas,
establecer una cultura de igualdad y equidad respetando las diferencias que destierre
políticas y culturales por razón
toda forma de discriminación, marginación, exclusión y violencia que afecta a las
de género, generacional y
mujeres, jóvenes, adolescentes, adultos mayores, niñas, niños y personas con
personas con capacidades
capacidades diferentes.
diferentes.
Orientada a Estructurar y establecer una visión cosmocéntrica en los derechos humanos

Política 5. Promoción del
y el programa: Promoción de principios y valores de igualdad, equidad, tolerancia,
Ejercicio Pleno de los Derechos
respeto a la diferencia, participación social y no discriminación en la administración de
Humanos
justicia.
Fuente: Plan Nacional de Desarrollo

2. DEFINICIÓN FILOSÓFICA DEL PLAN: MISIÓN, VISIÓN Y
VALORES
Con el propósito de ofrecer un servicio coherente con las necesidades de las usuarias y usuarios, se
presenta la Misión, la Visión y Valores Compartidos del Poder Judicial.
2.1 MISIÓN DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
La Misión constituye la razón de ser de la entidad, su fin o propósito fundamental es una declaración que
le da el carácter constitutivo a la organización y a sus acciones, estableciendo un mandato con el que se
fijan los propósitos fines y límites de la organización. Es concreta y sustantiva, con el fin de que en pocas
palabras se logre identificar la función primordial y permanente por la cual fue constituida una
organización.
En este sentido, la Misión de Tribunal Agroambiental, es como sigue:
“El Tribunal Agroambiental y los Juzgados Agroambientales son responsables de

impartir justicia especializada en materia agraria, forestal, pecuaria, ambiental, aguas y
biodiversidad, sobre la base de los principios de función social, integralidad, inmediatez,
sustentabilidad e interculturalidad, comprometidos con la protección de los derechos de
los bolivianos, de las bolivianas y de la Madre Tierra, a través de la vigencia plena e
irrestricta de la Constitución Política del Estado y las Leyes vigentes”.
2.2 VISIÓN DEL TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
La Visión es una expresión de cómo quiere llegar a ser la entidad en un determinado momento. Deben
quedar reflejados los valores y principios de la organización que orientan y delimitan el marco de sus
acciones y contener aspectos que permitan a los ciudadanos identificar qué pueden esperar de la entidad.
La Visión se inspira en la Misión, es la forma de garantizar que en un determinado tiempo se avanzará en

función del fin por el cual fue creada una organización, para no desviarse del camino. Es plantearse el
estado en que se quiere estar en un plazo definido, de tal forma que oriente las acciones a seguir para
lograrlo.
La Visión de Tribunal Agroambiental, es la siguiente:
“El Tribunal Agroambiental y los Juzgados Agroambientales son instituciones

reconocidas socialmente por la defensa de los derechos fundamentales de la Madre
Tierra de las bolivianas y de los bolivianos de la presente y futuras generaciones,
facilitando y garantizando la justicia en materia agroambiental mediante sus fallos;
integrada por servidores públicos judiciales honestos y especializados en la materia,
desarrollando políticas adecuadas de, transparencia, calidad de servicio y de mejora
continua en sus procesos”

2.3 VALORES Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES
En el marco de la nueva Constitución Política del Estado, los Órganos del Poder Público, deben ejercer
sus atribuciones, sobre la base del respeto y aplicación de principios ético-morales, valores y principios
generales y particulares establecidos, de tal forma que se puedan consolidar los fines del Estado en los
diferentes ámbitos. En virtud a lo anterior, el Órgano Judicial y por ende los Tribunales y Entidades que
lo conforman, se regulan por principios y valores contenidos en la Constitución Política del Estado, la Ley
N° 025 y reglamentación especial.
A los fines de la construcción del Plan Estratégico Institucional del Tribunal Agroambiental, deben ser
considerados e integrados a dicho Plan, los Principios Ético – Morales, los Principios del Preámbulo de la
Constitución Política del Estado, los Valores Constitucionales, los Principios del Órgano Judicial y los
Principios propios de la Jurisdicción Agroambiental.
2.3.1 PRINCIPIOS ÉTICO –MORALES
Son principios inherentes a la sociedad plural boliviana que están contenidos en el Art. 8.1 de la
Constitución Política del Estado. Son éticos porque guían el comportamiento de las personas; son
principios o fundamentos del fuero interno que impulsan el respeto humano. Son morales porque reflejan
los modos habituales de obrar o proceder. En síntesis, son principios de comportamiento de la vida
privada de los individuos que impulsan el respeto humano.
En el caso de la jurisdicción agroambiental, estos principios ético-morales, son de trascendental

importancia, en la medida que identifica la situación del ser humano, con relación a su entorno y la
naturaleza.
Los Principios Ético - Morales reconocidos en Bolivia son:
a) Ama qhilla, ama llulla, ama suwa (no seas flojo, no seas mentiroso ni seas ladrón).
b) Suma Qamaña (vivir bien).
c) Ñandereko (vida armoniosa).
d) Teko Kavi (vida buena).
e) Ivi Maraei (tierra sin mal).
f) Qhapaj Ñan (camino o vida noble).
a) Ama Qhilla, Ama Llulla, Ama Suwa (no seas flojo, no seas mentiroso ni seas ladrón).
Es uno de los principios medulares del imperio Inca y que es asumido y promovido por el Estado
Plurinacional de Bolivia como fundamento de la construcción de las instituciones del Derecho boliviano
en su totalidad. El Principio del Ama Qhilla, Ama Llulla, Ama Suwa, es la valoración de lo justo por una
sociedad dedicada diligentemente al trabajo y que evita, en la medida de lo posible, la realización de
expresiones o manifestaciones contrarias a lo que se sabe, se cree o se piensa. Con relación a la servidora
o servidor público, este principio evita la mala práctica de funciones y medios en provecho de uno mismo.
b) Suma Qamaña (vivir bien)
El Suma Qamaña (“Vida en plenitud” en aymara) es el equilibrio material y espiritual del individuo (saber
vivir) y la relación armoniosa del mismo con todas las formas de existencia (convivir). También puede
decirse que es la satisfacción compartida de las necesidades humanas que incluye la afectividad y el
reconocimiento, en armonía con la naturaleza y en comunidad con los seres humanos.

El concepto de vivir bien tiene el potencial de ser holístico y apuntar a vínculos como el equilibrio entre
el trabajo y la vida, la realización del ser humano y la sostenibilidad ambiental que complementan los
desafíos más tradicionales como el crecimiento económico.
Este concepto también provee nuevas formas de evaluar los resultados y el impacto, ya que toma en
cuenta percepciones subjetivas de cómo se están haciendo las políticas públicas y como las personas se
están sintiendo respecto a ellas, las personas están en el centro de evaluación del vivir bien. Esto significa
por ejemplo, por lo menos agregar preguntas acerca de la satisfacción a las encuestas de hogares
tradicionales. En cuanto a los programas de desarrollo estos significan que las evaluaciones incluyan la
calidad y no solo la cantidad y evaluar si la gente está siendo tratada con dignidad y se está mejorando su
confianza.
c) Ñandereko (vida armoniosa).
Una serie de preceptos y modos de ser otorgan la oportunidad al indígena de superar en su vida los
defectos para alcanzar la perfección en una tierra buena, sin mal y sin la muerte. El hombre y la mujer
guaraní conciben a la tierra sin mal como tierra nueva y tierra de fiesta, espacio de reciprocidad y de amor
mutuo que produce también personas perfectas, que no sabrían morir. Varias generaciones de estos
pueblos indígenas continúan viviendo con esta premisa.
En esta perfección está expresado el ideal de persona humana, con sus virtudes y ejemplos. Estas formas
y modos de ser no se refieren a comportamientos individuales e intimistas, sino a relaciones con los otros.
Estas virtudes se visualizan y se socializan principalmente en las reuniones políticas y en los convites
religiosos; ellas están muy relacionadas con el decir: palabra escuchada, palabra dicha, palabra profética.
Y estas palabras reciben su condición de posibilidad de las prácticas de la reciprocidad.
d) Teko Kavi (vida buena).
Los guaraníes bolivianos llaman tekó kaví a “el buen modo de ser y vivir”. Se entiende como una
experiencia sentida, una vivencia compartida, que penetra y anima el “estar con los otros, tanto humanos
como no humanos. Esta experiencia de vida va desde el levantarse de la hamaca, tomar el mate junto al
fuego, sentir como se disipa la niebla de la primera mañana, ir recorriendo el sendero donde se han
colocado las trampas o llegar hasta los campos de cultivo, para cuidarlos, limpiarlos y rezar sobre ellos”.
Como la estructura simbólica básica es la paridad, el buen vivir guaraní no puede no estribar en la
reciprocidad; en primer lugar, el intercambio de bienes, no regida por deudas ni intereses, sino por la
generosidad: lo tangible: jopói: manos-mutuamente-abiertas y, en segundo lugar, por la reciprocidad de
palabras: labios-oídos-mutuamente-abiertos, por así decir: lo intangible: el otro sentido de jopói.
e) Ivi Maraei (tierra sin mal).
La cultura de los pueblos guaraní se constituye principalmente a partir de un particular tipo de actividad
agrícola. La tierra sin mal es ante todo la tierra buena, fácil para ser cultivada, productiva, suficiente y
amena, tranquila y apacible, donde los guaraníes pueden vivir en plenitud su modo de ser auténtico.
La Constitución Política del Estado, asume el concepto en la lógica del desarrollo integral en pro de la
vida y consecuentemente de la naturaleza para fortalecer los procesos de desarrollo sostenible y reducir
los riesgos de vulnerabilidad y pobreza en el marco del proceso democrático.

f) Qhapaj Ñan (camino o vida noble).
También llamado camino de los justos, es un camino físico, determinado por el alineamiento en diagonal
a 45° grados del eje norte-sur, o «línea recta» que une varias ciudades sagradas andinas pre-incas (entre
otras: Potosí, Oruro, Tiawanaku, Pucará, Cusco, Huanuco-Viejo y Cajamarca).
El seguir este «ancho camino» está destinado a aprender la sabiduría y las ciencias antiguas. Qhapaq
significa: Justo, Correcto, Sagrado y Qhapaq Ñan significa Ruta o Camino de los Justos, de los Correctos,
es el gran camino de lo Sagrado Andino. Siguiendo esa ruta se puede aprender, conocer y dominar todo
el conocimiento ancestral.
2.3.2 PRINCIPIOS DEL PREÁMBULO EN LA CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO
El preámbulo de una Constitución puede definirse como una declaración solemne de los propósitos del
constituyente que expresa los valores, principios y necesidades de un pueblo (o de una nación), el cual
será el ordenamiento superior que le servirá de programación de su futuro.
Se trata de un enunciado previo a las formulaciones de reglas y normativas numeradas de la constitución.

Involucra la exposición de fines y principios permanentes de una población con organización y conciencia
políticas. Es por ello que debe reconocerse que necesariamente un preámbulo presenta un contenido
ideológico, que refleja el momento histórico que vive un estado y la ideología que, por lo menos,
imaginariamente aparece como dominante.
En esa medida, en el caso de la Constitución Política del Estado Plurinacional de Bolivia, los principios
contenidos en el Preámbulo, son de aplicación a la integridad de su población e instituciones, aplicándose
por tanto a la Jurisdicción Agroambiental, y por ende al Tribunal Agroambiental, siendo éstos principios
los siguientes:
 Soberanía. Consiste en la libre determinación de los pueblos. Se divide en dos clases; la interna,
ejercida por el pueblo y la externa, ejercida por el nivel central del gobierno boliviano.
 Dignidad. Consiste en el amor propio. Los bolivianos sin distinción alguna en el marco de su
diversidad cultural, merecen respeto entre sí, y ello exigen del resto del mundo.
 Complementariedad. Consiste en completar el todo. Los bolivianos sin excepción, conforman una
sola nacionalidad, en esos entendidos todos, hacen la suma de una persona corporativa, con
representación externa.
 Solidaridad. Este principio radica en la colaboración eficaz entre bolivianos y se cristalizará en la

conformación de un sólido Estado, teniendo como causa común, el progreso actual y cimentar el
futuro.
 Armonía. Consiste en la avenencia de los bolivianos, con intención de acompasar las metas
emprendidas o trazadas por las políticas del Estado en beneficio de su sociedad
 Equidad en la distribución y redistribución del producto social. Consiste en la repartición

proporcional de la renta, proveniente de los recursos materiales y fruto de la actividad económica del
Estado.

2.3.3 VALORES
Con relación a los Valores que se supone se aplican al Órgano Judicial, y por ende a la Jurisdicción
Agroambiental, no se identifican valores particulares del mismo, debiendo en su caso, incorporarse
Valores propios en la medida de la construcción de un mecanismo o herramienta de naturaleza ética que
el propio PEI, establece debe realizarse como una acción estratégica específica.
En esa medida, son Valores lógicamente aplicables al Órgano Judicial, y por ende a la Jurisdicción
Agroambiental y al Tribunal Agroambiental, aquellos en los que se sustenta el Estado Boliviano y que se
encuentran establecidos en el Art. 8-II de la Constitución Política del Estado, siendo los mismos:
 Unidad
 Igualdad.
 Inclusión.
 Dignidad.
 Libertad.
 Solidaridad.
 Reciprocidad.
 Respeto.
 Complementariedad.
 Armonía.
 Transparencia.
 Equilibrio.
 Igualdad de oportunidades.
 Equidad social y de género en la participación.
 Bienestar común.
 Responsabilidad.
 Justicia social.
 Distribución y redistribución de los productos y bienes sociales, para vivir bien.
2.3.4 PRINCIPIOS PROPIOS DEL ÓRGANO JUDICIAL Y DE LA JURISDICCIÓN

AGROAMBIENTAL/ TRIBUNAL AGROAMBIENTAL
La Constitución Política del Estado y la Ley N° 025 del Órgano Judicial, determinan una malla amplia de
Principios que regulan el funcionamiento del Órgano Judicial en su conjunto e individualmente de las
jurisdicciones ordinaria, agroambiental y del Consejo de la Magistratura.
Estos principios son esenciales para el funcionamiento del Órgano Judicial, por cuanto cualquier
planeación, proyecto o actividad debe ser coherente con los principios que regulan al mismo en su
conjunto y en sus distintas jurisdicciones y entidades.
En base a lo expuesto, en el siguiente cuadro se identifican esos principios generales y particulares de la

Jurisdicción Agroambiental, establecidos en la CPE y la Ley N° 025.

DE LA JURISDICCIÓN
DEL ÓRGANO JUDICIAL
AGROAMBIENTAL
 Independencia.
 Imparcialidad.
 Seguridad jurídica.
 Publicidad.
 Probidad.
Principios  Celeridad.
establecidos en la
 Gratuidad.
Constitución
 Pluralismo jurídico.
Política del
Estado  Interculturalidad.
 Equidad.
 Servicio a la sociedad.
 Participación ciudadana.
 Armonía social.
 Respeto a los derechos.
 Plurinacionalidad.
 Función Social.
 Independencia.
 Integralidad.
 Imparcialidad.
 Inmediación.
 Seguridad Jurídica.
 Sustentabilidad.
Principios  Publicidad.
 Interculturalidad.
establecidos en la  Idoneidad.
 Precautorio.
Ley N° 025. Ley  Celeridad.
 Responsabilidad Ambiental.
del Órgano  Gratuidad.
 Equidad y Justicia Social.
Judicial  Pluralismo Jurídico.
 Imprescriptibilidad.
 Interculturalidad.
 Defensa de los Derechos de la
 Armonía Social.
Madre Tierra.
 Respeto a los Derechos.
 Cultura de la Paz.
En base a lo expuesto y antes de la descripción individual de los principios, hay que precisar algunos
aspectos esenciales:
1. Los principios Generales del Órgano Judicial, determinados en la CPE y la Ley N° 025, son
aplicables a la Jurisdicción Ordinaria, Agroambiental y al Consejo de la Magistratura, dejando de
lado la percepción errónea que a cada uno rige solamente sus principios específicos.
2. La gran mayoría de los principios establecidos en la Constitución Política del Estado son reiterados
por la Ley N° 025. Ello implica una ratificación de principios y en su caso el desarrollo teórico
precisado por la Ley especial.
3. A efectos de la construcción del Plan Estratégico Institucional del Tribunal Agroambiental, los
principios han sido considerados en forma individual o en forma agrupada, dependiendo de las
situaciones en que ha sido necesaria su análisis e incorporación.

En función a lo establecido en la Ley N° 025, conviene señalar como estos principios, generales y
particulares, han sido definidos y en algunos casos realizar el análisis correspondiente, de acuerdo al
siguiente criterio.
2.3.5 PRINCIPIOS GENERALES DEL ÓRGANO JUDICIAL
Los principios generales del Órgano Judicial, establecidos en la Ley N° 025, son:
a. Plurinacionalidad. “Supone la existencia de naciones y pueblos indígena originario campesinos

y de las comunidades interculturales y afro bolivianas, que en conjunto constituyen el pueblo
boliviano”.
Este es uno de los fundamentos esenciales en los cuales descansa el nuevo Modelo de Estado y se
entiende como la convivencia y entendimiento de las diferencias entre las diferentes personas y
naciones que conviven en el territorio boliviano.
b. Independencia. “Significa que la función judicial no está sometida a ningún otro órgano de
poder público”.
En un sentido estricto debe extenderse la ausencia de sometimiento a otras personas o grupos

nacionales o extranjeros.
c. Imparcialidad. “Implica que las autoridades jurisdiccionales se deben a la Constitución, a las

leyes y a los asuntos que sean de su conocimiento, se resolverán sin interferencia de ninguna
naturaleza; sin prejuicio, discriminación o trato diferenciado que los separe de su objetividad y
sentido de justicia”.
Es la esencia del impartir justicia, que complementa al principio de independencia.
d. Seguridad Jurídica. “Es la aplicación objetiva de la ley, de tal modo que las personas conozcan
sus derechos, garantías y obligaciones, y tengan certidumbre y previsibilidad de todos los actos
de la administración de justicia”.
Esa previsibilidad se expresa cotidianamente en la uniformidad de los fallos en casos análogos.
e. Publicidad. “Los actos y decisiones de los tribunales y jueces son de acceso a cualquier persona
que tiene derecho a informarse, salvo caso de reserva expresamente fundada en ley”.
Ello involucra el conocimiento del estado de las causas y la publicación de las resoluciones
judiciales. En un sentido amplio, se entiende igualmente la publicidad de los actos
administrativos, académicos y otros que se desarrollen en el Órgano Judicial.
f. Idoneidad. “La capacidad y experiencia, son la base para el ejercicio de la función judicial. Su
desempeño se rige por los principios ético - morales de la sociedad plural y los valores que
sustenta el Estado Plurinacional”.
Se constituye en el enlace entre principios ético – morales y los valores establecidos en la

Constitución Política del Estado con la función judicial. Es un componente esencial para la
selección de los servidores públicos judiciales, al establecer la capacidad y la experiencia como
condiciones esenciales para el ejercicio de la función, sea jurisdiccional, de apoyo jurisdiccional o
administrativa.

g. Celeridad. “Comprende el ejercicio oportuno y sin dilaciones en la administración de justicia”.
Uno de los elemento esenciales de la transformación de la justicia, que debe orientar en la

elaboración de las reformas procesales y el modelo de gestión judicial.
h. Gratuidad. “El acceso a la administración de justicia es gratuito, sin costo alguno para el
pueblo boliviano; siendo ésta la condición para hacer realidad el acceso a la justicia en
condiciones de igualdad. La situación económica de las partes, no puede colocar a una de ellas
en situación de privilegio frente a la otra, ni propiciar la discriminación”.
Este aspecto será implementado progresivamente, merced a las medidas que vaya asumiendo el
Tribunal Supremo de Justicia. La aplicación de la gratuidad debería involucrar cubrir el faltante
de los recursos propios del Órgano Judicial con fondos generados por el Tesoro General del
Estado, sin embargo, ello dependerá de la disposición de los recursos estatales.
i. Pluralismo Jurídico. “Proclama la coexistencia de varios sistemas jurídicos en el marco del

Estado Plurinacional”.
Se constituye en una expresión del modelo de Estado Plural, que hace evidente la existencia de
diferentes formas de impartir justicia.
j. Interculturalidad. “Reconoce la expresión y convivencia de la diversidad cultural, institucional,

normativa y lingüística, y el ejercicio de los derechos individuales y colectivos en búsqueda del
vivir bien”
k. Armonía Social. “Constituye la base para la cohesión social, la convivencia con tolerancia y el
respeto a las diferencias”
l. Respeto a los Derechos. “Es la base de la administración de justicia, que se concreta en el

respeto al ejercicio de derechos del pueblo boliviano, basados en principios ético – morales
propios de la sociedad plural que promueve el Estado Plurinacional y los valores que sustenta
éste”.
m. Cultura de la Paz. “La administración de justicia contribuye a la promoción de la cultura de la

paz y el derecho a la paz, a través de la resolución pacífica de las controversias entre los
ciudadanos y entre éstos y los órganos del Estado”.
Este es el fundamento para la incorporación de la conciliación judicial en el nuevo diseño

judicial.
2.3.6 PRINCIPIOS PARTICULARES DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL
A más de la aplicación de los principios generales del Órgano Judicial, rigen para la Jurisdicción
Agroambiental, los siguientes:
 Función Social. “Por el que prevalecen el interés de la sociedad, de la Madre Tierra y del
respeto a los derechos humanos sobre toda actividad de uso o aprovechamiento de la tierra, los
recursos naturales y la biodiversidad, y cualquier actividad que ocasione impacto al
medioambiente”. Se entiende la protección de la Madre Tierra como la protección a la naturaleza,
considerando al efecto, a los seres vivos y su hábitat natural.

 Integralidad. “Entendida como la interrelación de las dimensiones jurídicas, culturales,
históricas, sociales, económicas, ambientales y ecológicas, aplicadas al caso concreto”.
Deja de lado la aplicación estricta de la norma, sino más bien la consideración de las dimensiones
descritas aplicadas a la situación particular.
 Inmediación. “Que determina la presencia directa e ininterrumpida de los jueces durante toda
la tramitación del proceso asegurando la convicción plena y oportuna del juzgador, mediante la
relación directa con las partes y los hechos”.
 Sustentabilidad. “Que promueve la unidad y armonía entre la naturaleza y la cultura,

garantizando su reproducción perdurable, en el marco del Vivir Bien”.
Principio vinculado al desarrollo sostenible o sustentable de los pueblos, de tal forma que se
procure la estabilidad y perdurabilidad de los bienes naturales.
 Interculturalidad. “Que asegura la convivencia de distintas formas culturales en el acceso, uso

y aprovechamiento sustentable de la tierra, los recursos naturales y la biodiversidad”.
 Precautorio. “Que obliga a evitar y prevenir, de manera oportuna, eficaz y eficiente, daños al
medioambiente, la biodiversidad, la salud humana y a los valores culturales intangibles, sin que
el juzgador pueda omitir o postergar el cumplimiento de esta obligación alegando la falta de
certeza científica”.
Este principio es determinante frente al daño ambiental en la medida que la intervención judicial
no solo es reparadora, sino preventiva, motivando la actuación ágil del aparato judicial.
 Responsabilidad Ambiental. “Que obliga a una amplia, efectiva y plena reparación de los
daños causados al medioambiente y la naturaleza, sin interesar la condición del responsable”.
 Equidad y Justicia Social. “Que hace prevalecer el interés y derechos del más débil y
vulnerable con el fin de erradicar las desigualdades sociales y económicas existentes”.
Principio que se constituye en mecanismo de cumplimiento orientado al principio de igualdad.
 Imprescriptibilidad. “Que impide la extinción de la responsabilidad por los daños causados a la

naturaleza y el medio ambiente por el transcurso del tiempo”.
Elemento clave y renovador en materia ambiental y que motiva la actuación y control permanente
de parte de la jurisdicción agroambiental y evita la impunidad frente al daño ambiental.
 Defensa de los Derechos de la Madre Tierra. “Obliga a una amplia defensa integral de los
derechos a la vida, la resiliencia y la regeneración de la biodiversidad en todas sus
dimensiones”.

3. COMPONENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
A continuación se presentan los ejes transversales, los temas estratégicos (lineamientos) y objetivos
propuestos, así como, la matriz de planificación estratégica de la Jurisdicción Agroambiental para el 2015
– 2020 (propuesta estratégica), basada en el Cuadro de Mando Integral, que contempla las acciones
estratégicas correspondientes:
3.1 EJES TRANSVERSALES
Se detallan los ejes transversales que deben estar presentes en todo el quehacer institucional del Tribunal
y Juzgados Agroambientales, tanto para el beneficio de las personas usuarias como de la organización
interna:
 SERVICIO DE CALIDAD. “El tema de la gestión integral de la calidad de la justicia,

normalización, estandarización y la acreditación de despachos y oficinas, debe ser concebido
como un eje transversal en todo el accionar judicial agroambiental, ya que no solo involucra la
satisfacción de las personas usuarias en relación con el servicio público recibido, sino que
también incorpora la celeridad y simplificación de los procesos, el aprovechamiento de todos los
recursos y la mejora continua en la gestión integral de los despachos u oficinas judiciales.”
 ACCESO A LA JUSTICIA. “Velar por la incorporación en forma transversal, de la perspectiva

de las poblaciones en condición de vulnerabilidad en todo el quehacer institucional, promoviendo
acciones de coordinación con los diferentes actores del sistema de justicia, para mejorar las
condiciones de acceso a la justicia.”
 GÉNERO. “Garantizar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres y la no

discriminación por género en las decisiones judiciales, en el servicio público de la impartición de
justicia agroambiental, y en el funcionamiento interno del Tribunal Agroambiental”
 ÉTICA Y VALORES. “La ética es alcanzar la excelencia en el actuar y compete a toda labor
humana. Los valores compartidos son elementos fundamentales que rigen la conducta. Son las
creencias básicas sobre la forma correcta como debemos relacionarnos.”
 MEDIO AMBIENTE. “Desarrollar programas y acciones que promuevan el uso sostenible de

los recursos, previniendo y reduciendo los impactos ambientales generados por sus actividades y
cumpliendo la legislación vigente.”

3.2 TEMAS (LINEAMIENTOS) Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En concordancia a lo expuesto en párrafos anteriores, se expone a continuación la Propuesta Estratégica

Institucional para el periodo 2015 – 2020, traducida en Lineamientos o Temas y Objetivos Estratégicos:
L1. ACCESO A LA JUSTICIA AGROAMBIENTAL
Referida a la generación de condiciones adecuadas y reducción de barreras que permitan que

la justicia esté al alcance de las y los ciudadanos y que estos obtengan respuestas judiciales en
un corto plazo.
Consolidar el acceso a la Justicia Agroambiental en todo el territorio

Objetivo: OE 1.1
boliviano.
L2. TRANSPARENCIA Y ACCESO A LA INFORMACIÓN
Fortalece la legitimidad institucional ante la ciudadanía, comunidad nacional e internacional y

haciendo efectivo el principio de publicidad, incorporando la percepción del usuario del
servicio como medio de retroalimentación institucional.
Fortalecer la imagen y legitimación de la Institución, mediante la

Objetivo: OE 2.1 transparencia y rendición de cuentas como medios para contribuir a la
democracia.
Implementar una cultura de comunicación organizacional e información

Objetivo: OE 2.2 basada en los principios que rigen la función pública, para generar en la
ciudadanía credibilidad, confianza y legitimidad hacia la Institución.
L3. EJERCICIO EFECTIVO AL IMPARTIR JUSTICIA
Referida a la impartición de justicia especializada en todo el territorio boliviano, en forma

rápida, eficiente, garantista y ante todo con rostro humano, garantizando la calidad en la
prestación del servicio a las personas usuarias.
Impartir Justicia Agroambiental en todo el territorio boliviano

conforme lo establecido en la Constitución Política del Estado,
Objetivo: OE 3.1
normativa legal en vigencia y en correspondencia a las políticas de
desarrollo institucional establecidas.
Consolidar la coordinación y cooperación de la Jurisdicción

Objetivo: OE 3.2 Agroambiental con las demás Jurisdicciones establecidas en la
Constitución Política del Estado y en la Ley.

L4. MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN JUDICIAL
Se refiere a la incorporación en la gestión de los despachos y oficinas judiciales

agroambientales, de modernos e innovadores sistemas de justicia sustentados en criterios de
calidad.
Sustituir las modalidades tradicionales de trabajo, creando una gestión

Objetivo: OE 4.1
judicial moderna, innovadora, eficiente, sostenible, segura y de calidad.
L5. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Necesario en la medida de la implementación de reformas y mejoras a nivel de la Jurisdicción

Agroambiental, en el marco de la misión, la visión, políticas y los valores institucionales para
un mejor desempeño y servicio público.
Consolidar la gestión integral del talento humano para un mejor

Objetivo: OE 5.1
desempeño y servicio público.
L6. INFRAESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y CAPACIDAD INSTALADA
Importará a efectos de sostener el desempeño organizacional y cumplimiento de los objetivos

misionales a corto, mediano y largo plazo, la disponibilidad de infraestructura y medios
adecuados a la prestación del servicio, así como la mejora de las tecnologías de información
y comunicación.
Mejorar las condiciones de la infraestructura física del Tribunal y
Objetivo: OE 6.1 Juzgados Agroambientales, de acuerdo con las necesidades vinculadas a
la prestación del servicio.
Incorporar y maximizar el uso de Tecnologías de Información y

Objetivo: OE 6.2 Comunicación en la labor jurisdiccional y administrativa del Tribunal y
Juzgados Agroambientales.
Contar con equipamiento, mobiliario, enseres y medios de transporte
para el funcionamiento de las unidades dependientes del Tribunal
Objetivo: OE 6.3 Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales, de acuerdo con las
necesidades vinculadas a la prestación del servicio, así como las
inherentes a la conservación del patrimonio documentario.
L7. GESTIÓN Y ADMINSTRACIÓN DE RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
Orienta la gestión judicial para dar respuestas satisfactorias de una forma ordenada,
armonizando los recursos disponibles en función de las prioridades definidas.
Potenciar la planificación y gestión institucional, con el propósito de
Objetivo: OE 7.1 maximizar el uso de recursos económicos y financieros en la gestión
judicial agroambiental

4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Latinoamérica se encuentra en la actualidad modernizando sus sistemas de justicia con las llamadas
reformas de segunda generación (gestión judicial), tercera (política de gestión de la conflictividad) y
cuarta (vinculación con la ciudadanía), que parten de la comprensión de que la sola reforma normativa
(primera generación 1988-2005) no fue suficiente para poder alcanzar los cambios estructurales que se
necesitaban para tener una justicia pronta, oportuna, accesible y con respeto a las garantías jurídicas, una
vez iniciado los procesos de mejora en la gestión judicial es necesario acudir al uso de herramientas que
puedan ayudar a evaluar el estado actual de la implementación y tomar acciones de forma inmediata,
recogiendo las mejores experiencias de otras entidades pertenecientes a la administración pública e
instituciones operadoras de justicia.
En términos de gerencia y gestión, se tiene que la mejor metodología es la del Balanced Scorecard (BSC)
o Cuadro de Mando Integral (CMI). Esta metodología es una herramienta útil para promover procesos de
cambio y redirección organizacional que permite traducir a la práctica los objetivos y metas
institucionales a través de indicadores de gestión claros, simples y fáciles de medir.
La metodología del BSC, se encuentra desarrollada para la aplicación de herramientas modernas de

gestión que como se dijo anteriormente ha producido un efecto positivo en la implementación de políticas
públicas y de gestión judicial, sobre todo logrando eficiencia o eficacia en los procesos críticos implícitos,
a continuación se indican algunas de sus ventajas:
- Aclara y traduce a un lenguaje simple la misión y la estrategia: Transmite a todos los funcionarios
de la organización los temas que son gravitantes para el Tribunal Agroambiental (Misión, visión,
objetivos por área)
- Vincula los objetivos e indicadores estratégicos con la misión y la estrategia: Desarrolla e

interioriza una cultura de trabajo con base en objetivos superiores, por lo tanto genera el trabajo en
equipo.
- Asiste en la planificación estratégica para el mediano y largo plazo: Orienta la gestión pública entre
la acción inmediata y la preparación del futuro.
- Mejora la retroalimentación y la actualización estratégica: Permite realizar un análisis sistémico e

integral de los indicadores definidos por la institución
El BSC en el ámbito de sector privado utiliza cuatro dimensiones o perspectivas que son: 1) Financiera, 2)
Cliente, 3) Proceso del Negocio y Aprendizaje, y 4) Crecimiento Organizacional, la perspectiva eje o
principal la perspectiva financiera y las otras tres se alinean a la principal.
Cuando el BSC es adaptado para el sector público y sobre todo en el sector “justicia” el eje de las
perspectivas cambia en razón a la “prestación efectiva del servicio”, donde el centro gravitatorio es la
perspectiva usuarios, es decir:
1) Perspectiva: Personas Usuarias

2) Perspectiva: Procesos
3) Perspectiva: Crecimiento, desarrollo institucional y de personas
4) Perspectiva: Recursos económicos y financieros

PERSPECTIVA
RECURSOS ECONÓMICOS Y PERSPECTIVA
FINANCIEROS PERSONAS USUARIAS
Esta perspectiva está orientada a maximizar la gestión Orientada a cómo las instituciones deben satisfacer las
de recursos financieros disponibles. Contempla la necesidades de las personas usuarias. Por ello, en esta
obtención y canalización de los recursos financieros y perspectiva se definen los objetivos estratégicos
describe los objetivos a los que debe orientarse la relativos a la misión de la institución
asignación de recursos, de acuerdo a los objetivos
estratégicos institucional y proyectos conjuntos con
otras instituciones operadoras de justicia.
PERSPECTIVAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO, DESARROLLO PERSPECTIVA
INSTITUCIONAL Y DE PERSONAS PROCESOS
Atiende a la necesidad de contar con un capital Referida a los aspectos operativo-funcionales y

humano competente para desarrollar las tareas del procesos que desarrolla la institución para prestar
puesto de trabajo con altos estándares de calidad. servicios a las personas usuarias, procurando altos
También se ocupa de los sistemas de información, niveles de eficacia, eficiencia y calidad
comunicación e infraestructura que permiten sostener
el desempeño organizacional a un corto, mediano y
largo plazo, así como facilitar el cumplimiento de los
objetivos misionales.
En este marco, respecto a cada perspectiva estratégica, se establecen Temas o Lineamientos Estratégicos,
Objetivos Estratégicos y las Acciones Estratégicas correspondientes:
Constituyen orientaciones generales, lineamientos o cursos

LINEAMIENTOS de acción que una organización adopta como medio para
ESTRATÉGICOS alcanzar la visión y misión y guiar el proceso de desarrollo.
Expresión de los logros que la organización quiere alcanzar

OBJETIVOS en plazos determinados, que deben guardar estrecha
ESTRATÉGICOS coherencia con la misión y con el análisis interno y externo.
Son las grandes acciones que se deben impulsar para lograr

un objetivo estratégico; no deben confundirse con pequeñas
actividades o actividades operativas que se realizan
ACCIONES rutinariamente o de manera regular. El logro de una acción
ESTRATÉGICAS estratégica puede requerir de planes específicos que se
desagregan en un mayor número de actividades; incluso
pueden requerir del desarrollo de nuevos proyectos externos
o internos que implican importantes inversiones.

5. PROPUESTA ESTRATÉGICA DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015- 2020
PERSPECTIVAS LINEAMIENTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(CMI) ESTRATÉGICOS 2015 - 2020
L1. Acceso a la Justicia
OE 1.1 Consolidar el acceso a la Justicia Agroambiental en todo el territorio boliviano.
Agroambiental
OE 2.1 Fortalecer la imagen y legitimación de la Institución, mediante la transparencia y rendición
PERSONAS de cuentas como medios para contribuir a la democracia.
USUARIAS L2. Transparencia y
acceso a la información. OE 2.2 Implementar una cultura de comunicación organizacional e información basada en los
principios que rigen la función pública, para generar en la ciudadanía credibilidad, confianza y
legitimidad hacia la Institución
OE 3.1 Impartir Justicia Agroambiental en todo el territorio boliviano conforme lo establecido en
la Constitución Política del Estado, normativa legal en vigencia y en correspondencia a las
L3. Ejercicio efectivo al políticas de desarrollo institucional establecidas.
impartir justicia
PROCESOS OE 3.2 Consolidar la coordinación y cooperación de la Jurisdicción Agroambiental con las demás
Jurisdicciones establecidas en la Constitución Política del Estado y en la Ley
L4. Modernización de la OE 4.1 Sustituir las modalidades tradicionales de trabajo, creando una gestión judicial moderna,
Gestión Judicial innovadora, eficiente, sostenible, segura y de calidad.
L5. Gestión del talento OE 5.1 Consolidar la gestión integral del talento humano para un mejor desempeño y servicio
humano público.
OE 6.1 Mejorar las condiciones de la infraestructura física del Tribunal y Juzgados
CRECIMIENTO, Agroambientales, de acuerdo con las necesidades vinculadas a la prestación del servicio.
DESARROLLO
L6. Infraestructura, OE 6.2 Incorporar y maximizar el uso de Tecnologías de Información y Comunicación en la labor
INSTITUCIONAL Y
tecnología y capacidad jurisdiccional y administrativa del Tribunal y Juzgados Agroambientales.
DE PERSONAS
instalada OE 6.3 Contar con equipamiento, mobiliario, enseres, contratación de servicios y otros
requeridos, que coadyuven a la gestión efectiva de las unidades dependientes del Tribunal
Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales, de acuerdo con las necesidades vinculadas a
la prestación del servicio, así como las inherentes a la conservación del patrimonio documentario.
L7. Gestión y
RECURSOS
administración de OE 7.1 Potenciar la planificación y gestión institucional, con el propósito de maximizar el uso de
ECONÓMICOS Y
recursos económicos y recursos económicos y financieros en la gestión judicial agroambiental.
FINANCIEROS
financieros

PERSPECTIVA: PERSONAS USUARIAS
LINEAMIENTO ESTRATÉGICO DESCRIPCION
Referida a la generación de condiciones adecuadas y reducción de barreras que permitan que la justicia esté al alcance de las
L1. Acceso a la Justicia Agroambiental y los ciudadanos y que estos obtengan respuestas judiciales en un corto plazo.
OBJETIVO HITOS ACUMULATIVOS DE RESPONSABLES DEL

INDICADORES CUMPLIMIENTO DEL INDICADOR EN %
ESTRATÉGICO CUMPLIMIENTO DEL
2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 Incremento del ámbito de cobertura del

servicio de Justicia Agroambiental en 30%,
hasta 2020, posibilitando la presentación 10% 20% 40% 60% 80% 100%
física de demandas judiciales y la obtención
de respuestas en el corto plazo.
 Sala Plena - Magistrados del TA
OE 1.1 Consolidar el  Al menos 3 acciones institucionales que  SGP del TA
acceso a la Justicia contribuyen a la reducción y/o eliminación  UDNGJ del TA
Agroambiental en todo el 20% 40% 60% 80% 100%
de las barreras de acceso a la justicia, han  UCFI del TA
territorio boliviano. sido realizadas.  DRPP del TA
 Un reglamento formulado, aprobado e
implementado que regula el Régimen de
20% 100%
Itinerancia de los Juzgados Agroambientales,
hasta 2016.
CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
ACCIONES ESTRATÉGICAS DE LAS ACCIONES
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Ampliar y mejorar la cobertura territorial del servicio de Justicia Agroambiental, mediante la creación y/o
modificación de Juzgados, conforme estudios técnicos-estadísticos realizados, demanda social justificada,
X X X X X X
accesibilidad, necesidades y proyecciones inherentes al servicio, sostenibilidad y otros, en coordinación con el Consejo
de la Magistratura.
 Promover reformas legales sustantivas y/o procesales en materia agroambiental, dirigidas a mejorar la gestión judicial y
X X X
consolidar el acceso a la Justicia Agroambiental.

 Generar normativa interna de aplicación en la Jurisdicción Agroambiental, dirigida a mejorar las condiciones de
accesibilidad y reducir las barreras de acceso a la justicia (orientación jurídica, asistencia jurídica con arancel social, X X X X X X
abogacía social y otros).
 Desarrollar acciones institucionales que permitan consolidar la gratuidad de la justicia, eliminando y/o reduciendo los
X X X X X
costos cargados al usuario, producto del proceso de notificación judicial y traslados para inspecciones.
 Desarrollar un programa de comunicación educativa, a efectos de difundir los alcances de la Jurisdicción

X X
Agroambiental como institución de tutela de derechos.
 Eliminar y/o reducir las barreras de acceso a la justicia (idiomáticas, actitudinales y culturales), incorporando enfoques
diferenciales para personas en situación de vulnerabilidad, plataformas de consulta accesibles, procesos de capacitación X X X X X
en comunicación asertiva, uso de lenguaje accesible e inclusivo, entre otros.
 Reglamentar e implementar el Régimen de Itinerancia de los Juzgados Agroambientales. X X
 Profundizar la aplicación de la conciliación judicial como medio de solución inmediata de conflictos y a objeto de
X X X X X
agilizar el proceso.
 Gestionar la integración de los Servicios de Justicia Agroambiental en todos los Servicios Integrales de Justicia
X X X X X
Plurinacionales SIJPLUS.

L2. Transparencia y acceso a la Fortalece la legitimidad institucional ante la ciudadanía, comunidad nacional e internacional y haciendo efectivo el principio
información de publicidad, incorporando la percepción del usuario del servicio como medio de retroalimentación institucional.

2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 Una estrategia comunicacional

implementada en el Tribunal Agroambiental,
10% 60% 70% 80% 90% 100%
OE 2.1 Fortalecer la que contribuye al fortalecimiento y
imagen y legitimación de consolidación de la imagen institucional.  Sala Plena - Magistrados del TA
la Institución, mediante la 
transparencia y rendición  Al menos dos informes de Rendición Pública SGP del TA
de Cuentas en cada gestión dirigidos a  DRPP del TA
de cuentas como medios
transparentar la gestión judicial del Tribunal  DGSA del TA
para contribuir a la 15% 30% 45% 60% 80% 100%
democracia. Agroambiental y de los Juzgados
Agroambientales, han sido elaborados y
debidamente socializados hasta 2020.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Establecer, implementar y mantener una estrategia comunicacional integral accesible a todas las personas internas y
externas, orientada al fortalecimiento de la imagen del Tribunal Agroambiental y los Juzgados Agroambientales, X X X X X X
anticipando los temas de mayor impacto institucional.
 Establecer vocerías por área temática y/o funcional, con el propósito de brindar información a la ciudadanía en el marco
X X X X X
de la transparencia institucional y conforme la estrategia comunicacional, normativa vigente y otros relacionados.
 Evaluar los niveles de transparencia institucional y de la calidad del servicio de justicia agroambiental, desde la
X X X X X
percepción ciudadana.
 Desarrollar acciones orientadas a una efectiva Rendición Pública de Cuentas del Tribunal Agroambiental y de los
Juzgados Agroambientales, que permita dar a conocer a la sociedad en general y al público usuario en particular, el X X X X X X
movimiento de causas, así como las principales acciones y logros institucionales.

L2. Transparencia y acceso a la Fortalece la legitimidad institucional ante la ciudadanía, comunidad nacional e internacional y haciendo efectivo el principio
información de publicidad, incorporando la percepción del usuario del servicio como medio de retroalimentación institucional.

2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 Al menos el 80% de los mecanismos y
herramientas de gestión de comunicación
interna, establecidos a nivel del Tribunal 15% 30% 50% 80% 100%
Agroambiental y de los Juzgados
OE 2.2 Implementar una Agroambientales, han sido implementados.
cultura de comunicación
 Al menos 4 alianzas estratégicas en el ámbito
organizacional e de la comunicación y cooperación  Sala Plena - Magistrados del TA
información basada en los interinstitucional en las que interviene el  SGP del TA
principios que rigen la Tribunal Agroambiental, han sido 15% 30% 45% 60% 80% 100%  DRPP del TA
función pública, para establecidas y se encuentran en  UJAB del TA
generar en la ciudadanía
funcionamiento, a nivel nacional e  DGSA del TA
credibilidad, confianza y
internacional.
legitimidad hacia la
 Un banco de buenas prácticas judiciales y
Institución.
lecciones aprendidas establecido e
incorporado como práctica habitual de 20% 50% 70% 85% 100%
trabajo en el Tribunal Agroambiental, hasta
2020.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Diseñar y/o mejorar los mecanismos de gestión de comunicación interna y su consiguiente puesta en marcha, tales
como: cartas al personal, carteleras o pizarras institucionales, manuales de estilo, folletos, publicación institucional,
X X X X X X
reuniones, línea abierta o línea directa, buzón de comunicaciones, medios electrónicos, listas de distribución y foros de
discusión por internet y otros.

 Organización y desarrollo de acciones inherentes a un efectivo servicio agroambiental de información al usuario interno
y externo, relacionadas a: sustanciación de procesos agroambientales, estructura organizativa, atribuciones y X X X X X X
competencias de la Jurisdicción Agroambiental, procedimientos para la presentación y seguimiento de causas y otras.
 Implementar acciones que permitan la interacción con los usuarios internos y externos, a efectos de la retroalimentación
de la calidad del servicio y la generación de espacios de participación y colaboración en la búsqueda de soluciones a los X X X X X
problemas judiciales agroambientales.
 Desarrollar mecanismos de prevención y atención de conflictos generados en el relacionamiento interno y en la

X X X X X
prestación del servicio.
 Establecer y mantener alianzas estratégicas y de cooperación con instituciones públicas, privadas y académicas a nivel
nacional e internacional, con la cooperación internacional y con los demás Tribunales y Entidades que conforman el X X X X X X
Órgano Judicial.
 Acreditar la representación del Tribunal Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales, ante instancias
X X X X X X
internacionales judiciales agrarias y ambientales.
 Propiciar la gestión del conocimiento y el aprendizaje institucional como prácticas habituales de trabajo en el Tribunal
agroambiental, conducentes a la generación de buenas prácticas y lecciones aprendidas, contemplando el intercambio X X X X X
de experiencias con organizaciones locales, nacionales e internacionales.
 Organizar adecuadamente la información y documentación del Tribunal Agroambiental y ponerla a disposición de los
X X X X X X
servidores públicos del Órgano Judicial y otros posibles usuarios.

PERSPECTIVA: PROCESOS
Referida a la impartición de justicia especializada en todo el territorio boliviano, en forma rápida, eficiente, garantista y ante
L3. Ejercicio efectivo al impartir justicia todo con rostro humano, garantizando la calidad en la prestación del servicio a las personas usuarias.

2015 – 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 Al menos el 95% de los procesos de

OE 3.1 Impartir Justicia conocimiento del Tribunal Agroambiental y
Agroambiental en todo el de los Juzgados Agroambientales, han sido  Sala Plena - Magistrados del TA
territorio boliviano atendidos, conforme los plazos procesales 20% 40% 55% 70% 85% 100%
 Juezas y Jueces Agroambientales
conforme lo establecido en establecidos en la normativa y
 Sala I y II del TA
la Constitución Política del procedimientos vigentes y en el marco de la
 SGSP del TA
Estado, normativa legal en mejora continua del servicio.
 SGP del TA
vigencia y en
 Al menos el 80% de la jurisprudencia  DGSA del TA
correspondencia a las
políticas de desarrollo generada por el Tribunal Agroambiental, ha  UJAB del TA
20% 40% 60% 75% 90% 100%
institucional establecidas. sido sistematizada y debidamente
socializada, en cada gestión, hasta 2020.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Mantener actualizado los mecanismos y procedimientos de admisión y sorteo de expedientes a nivel del Tribunal
X X X X X X
Agroambiental.
 Conocer y resolver los procesos judiciales de competencia del Tribunal Agroambiental y de los Juzgados
Agroambientales, conforme lo dispuesto en la Ley, la Jurisprudencia y la Doctrina aplicable al caso y en el marco de la
protección a los recursos naturales renovables, los derechos de la Madre Tierra, la función social, la función económica X X X X X X
social de la tierra, el respeto a los derechos humanos, el pluralismo jurídico, la interculturalidad, la independencia
judicial, la seguridad jurídica de sus fallos y la celeridad en la tramitación y resolución de los procesos.

 Analizar y considerar los informes técnicos y científicos periciales evacuados, en la determinación de las resoluciones
X X X X X X
judiciales del Tribunal Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales.
 Generar normativa interna a nivel del Tribunal Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales, dirigida a regular y
X X X X X X
mejorar el funcionamiento operativo y jurisdiccional.
 Implementar un sistema de seguimiento al cumplimiento de las resoluciones judiciales. X X X X X
 Desarrollar acciones conducentes a la reducción y/o eliminación sistemática de las nulidades procesales, especialmente
X X X X X
aquellas fundadas en problemas de forma.
 Implementar un Sistema Integrado de monitoreo del rendimiento y comportamiento técnico profesional de los jueces
agroambientales, con el fin de generar acciones conducentes a la gestión integral de calidad del servicio de justicia (no X X X X X
como parte del Sistema de Carrera Judicial).
 Establecer mecanismos e instrumentos normativos, procedimentales y otros necesarios que propicien el desarrollo y
X X
socialización adecuada de la jurisprudencia agroambiental, en el marco de uniformidad de criterios.
 Gestionar el desarrollo de un sistema integral para la generación, manejo y socialización de la Jurisprudencia del
X
Tribunal Agroambiental (construcción teórica y software)
 Implementar y mantener actualizado el sistema integral de jurisprudencia a nivel del Tribunal Agroambiental
X X X X X
(equipamiento, mobiliario y capacitación)
 Generar y socializar la jurisprudencia agroambiental, conforme los procedimientos, manuales e instrumentos

X X X X X X
establecidos.
 Implementar y mantener actualizada la biblioteca digital del Tribunal Agroambiental. X X X X X X

Referida a la impartición de justicia especializada en todo el territorio boliviano, en forma rápida, eficiente, garantista y ante
L3. Ejercicio efectivo al impartir justicia todo con rostro humano, garantizando la calidad en la prestación del servicio a las personas usuarias.

2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 Al menos 2 mecanismos de coordinación y

OE 3.2 Consolidar la cooperación interjurisdiccional han sido
coordinación y implementados en una primera fase hasta
cooperación de la 30% 100%
2016, con la intervención del Tribunal
Jurisdicción Agroambiental y/o los Juzgados  Sala Plena - Magistrados del TA
Agroambiental con las Agroambientales.  Juezas y Jueces Agroambientales
demás Jurisdicciones  UCFI del TA
establecidas en la  Ejercicio efectivo de coordinación y
Constitución Política del cooperación interjurisdiccional, en proceso 10% 20% 40% 70% 100%
Estado y en la Ley. de consolidación, al menos 30%, hasta 2020.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Generar espacios de diálogo y/o encuentros con autoridades de las otras jurisdicciones, para la determinación,
implementación y consolidación de mecanismos de coordinación y cooperación interjurisdiccional en el ámbito de sus X X X X X X
competencias (protocolos de actuación).
 Desarrollar e implementar una estrategia institucional que permita la aplicación de los mecanismos de coordinación y
X X
cooperación establecidos (protocolos de actuación), con la Jurisdicción Indígena Originario Campesina.
 Evaluar el efecto/ impacto de los mecanismos de coordinación y cooperación interjurisdiccional aplicados, a efectos del
X
ajuste y/o complementaciones necesarias.
 Consolidar el ejercicio de la coordinación y cooperación interjurisdiccional, en el marco del diálogo de saberes,

X X X X X
generación de sinergias y aplicación de los mecanismos establecidos.

Se refiere a la incorporación en la gestión de los despachos y oficinas judiciales agroambientales, de modernos e innovadores
L4. Modernización de la gestión judicial sistemas de justicia sustentados en criterios de calidad

2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 Al finalizar el 2020, ha sido implementado el
Nuevo Modelo de Gestión Judicial en el
Tribunal Agroambiental y en todos los
Juzgados Agroambientales contribuyendo a 15% 30% 50% 70% 90% 100%
una moderna gestión judicial, aplicación
OE 4.1 Sustituir las plena de la oralidad y consecuentemente un
modalidades tradicionales servicio de calidad.
 Juezas y Jueces Agroambientales
de trabajo, creando una  Al menos el 50% del sistema de expedientes
 SGSP del TA
gestión judicial moderna, online y de comunicaciones judiciales
30% 60% 100%  SGP del TA
innovadora, eficiente, electrónicas, ha sido implementado a nivel
del Tribunal Agroambiental, hasta 2018.  UCFI del TA
sostenible, segura y de
 UDNGJ del TA
calidad.  Se ha desarrollado en cada gestión, al menos
una acción que promueve la equidad de
género y el respeto y protección al medio
15% 30% 45% 60% 80% 100%
ambiente y uso racional de los recursos, en el
marco de las políticas establecidas (Género y
Política Verde), hasta 2020.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Rediseñar los procesos judiciales y formas de organización en el Tribunal Agroambiental y en los Juzgados
Agroambientales, aplicando la moderna gestión del despacho judicial (Nuevo Modelo de Gestión), un proceso oral por X X X X X X
audiencias y nuevas tecnologías, de conformidad a las necesidades, proyecciones y disponibilidad presupuestaria.

 Fortalecer la oralidad en el desarrollo de audiencias, a efectos de mejorar la calidad del proceso, la efectividad y sobre
todo la transparencia, abordado para ello temas relacionados a dirección de audiencias, fundamentación de sentencias, X X X X X X
litigación estratégica, argumentación jurídica, y otros.
 Implementar un sistema de expediente online y comunicaciones judiciales electrónicas (gestión en línea), a efectos de
X X X
agilizar los procesos judiciales y uso racional de los recursos renovables y económicos.
 Desarrollar acciones conducentes a la gestión integral de la calidad y la acreditación correspondiente, ante instancias de
X X X
certificación nacional o internacional.
 Desarrollar e implementar en el Tribunal y Juzgados Agroambientales, una política verde de respeto y protección al
X X X X X
medio ambiente y uso racional de los recursos naturales, a nivel jurisdiccional y administrativo.
 Integrar el enfoque de género en el Tribunal y Juzgados Agroambientales, en el marco de la política institucional de

X X X X X X
igualdad de género del Órgano Judicial.
 Impulsar proyectos de ley asociados a la moderna gestión judicial, dando el acompañamiento requerido. X X X X X

PERSPECTIVA: CRECIMIENTO, DESARROLLO INSTITUCIONAL Y DE PERSONAS
Necesario en la medida de la implementación de reformas y mejoras a nivel de la Jurisdicción Agroambiental, en el marco de

L5. Gestión del talento humano. la misión, la visión, políticas y los valores institucionales para un mejor desempeño y servicio público.

2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 100% de servidoras y servidores públicos del

Tribunal Agroambiental, sujetos a
institucionalización, han sido
40% 80% 10% 5% 5%
institucionalizados, conforme a los
OE 5.1 Consolidar la mecanismos y procedimientos establecidos,
gestión integral del talento hasta 2020.  Sala Plena - Magistrados del TA
humano para un mejor  SGP del TA
 Al menos el 80% del personal del Tribunal
desempeño y servicio Agroambiental y de los Juzgados  Unidades dependientes del TA
público. Agroambientales, han participado
satisfactoriamente, en actividades de 15% 30% 45% 60% 80% 100%
capacitación planificadas a nivel local,
departamental, nacional o internacional,
hasta 2020.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Evaluar y ajustar la estructura y organización funcional de las instancias jurisdiccionales y administrativas, a las
necesidades y requerimientos institucionales, en respuesta a una mejor prestación del servicio a los usuarios,
X X X X X X
maximización de recursos disponibles, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen a nivel
interno y del entorno, en el plano económico, político, social y tecnológico.
 Institucionalizar los puestos de trabajo de las servidoras y los servidores públicos del Tribunal Agroambiental sujetos a
X X
institucionalización, conforme el reglamento, procedimiento y normativa vigente

 Impulsar ante el Consejo de la Magistratura, el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño de puestos de
X X X X
trabajo, a nivel del Tribunal Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales.
 Cubrir oportunamente acefalias posteriores al proceso de institucionalización realizado, en el Tribunal Agroambiental y

X X X X
en los Juzgados Agroambientales.
 Generar insumos destinados al diseño y ejecución de procesos de formación y de capacitación permanente a ser
realizado por la Escuela de Jueces del Estado, incorporando además, estrategias para manejar y regular las respuestas X X X X X X
emocionales y actitud de cambio.
 Gestionar ante la Contraloría General del Estado, la Escuela de Gestión Pública Plurinacional, la Escuela de Jueces del
Estado y otros, la capacitación periódica de las servidoras y servidores públicos de la Jurisdicción Agroambiental y de X X X X X X
la Unidad de Enlace Administrativo Financiero, orientada a una mejor prestación del servicio.
 Facilitar la participación del servidor público judicial dependiente del Tribunal Agroambiental y de los Juzgados
Agroambientales en actividades de capacitación productiva (cursos, talleres, seminarios, encuentros, conversatorios u X X X X X X
otros relacionados), en calidad de docente, alumno y/o pasante a nivel departamental, nacional e internacional.
 Promover el desarrollo de una cultura organizacional y clima laboral favorable que fomente la práctica de valores y
X X X X X
principios en el marco del compromiso institucional, reconociendo la excelencia en la gestión judicial y administrativa.
 Establecer e implementar medidas conducentes al respeto y protección del individuo en el marco del respeto a los
X X X X X
derechos humanos y las garantías constitucionales de los usuarios de los servicios judiciales en general.

Importará a efectos de sostener el desempeño organizacional y cumplimiento de los objetivos misionales a corto, mediano y
L6. Infraestructura, tecnología y capacidad largo plazo, la disponibilidad de infraestructura y medios adecuados a la prestación del servicio, así como la mejora de las
instalada tecnologías de información y comunicación.
2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
 El Edificio del Tribunal Agroambiental en la
OE 6.1 Mejorar las Ciudadela Judicial de la ciudad de Sucre,
condiciones de la cuenta con financiamiento, con un avance
5% 15% 45% 80% 100%
infraestructura física del físico acorde al cronograma de ejecución de
Tribunal y Juzgados obra y a las especificaciones técnicas
 SGP del TA
Agroambientales, de establecidas, hasta 2019.
 UEAF del TA
acuerdo con las  Las soluciones de infraestructura adoptadas
necesidades vinculadas a la durante cada gestión, permiten atender las
15% 30% 45% 60% 80% 100%
prestación del servicio. necesidades institucionales, al menos en un
60%.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Participar en el proceso de diseño final y de gestión de recursos económicos orientados a la consecución del Edificio
X X X X X
del Tribunal Agroambiental en la Ciudadela Judicial de acuerdo a las necesidades y desafíos institucionales.
 Participar en el proceso de licitación y ejecución del proyecto, en coordinación con la DAF del Órgano Judicial. X X X X
 Impulsar la gestión y construcción o ampliación de instalaciones y/o Casas Judiciales en la capital y provincias de
Departamento del territorio boliviano, de acuerdo a las necesidades y desafíos institucionales, para el funcionamiento X X X X X X
de los Juzgados Agroambientales.
 Evaluar las condiciones de uso del inmueble y espacios físicos utilizados por el Tribunal Agroambiental, orientado a
X X X X X X
una mejor prestación del servicio.
 Definir soluciones de infraestructura que atiendan las necesidades actuales y futuras, conforme los requerimientos
X X X X X X
legales, de seguridad y accesibilidad.
 Efectuar el mantenimiento periódico y/o refacción del inmueble y espacio físicos utilizados por Tribunal
X X X X X X
Agroambiental, conforme a las especificaciones técnicas establecidas.

2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
OE 6.2 Incorporar y
maximizar el uso de
Tecnologías de El 100% de los sistemas informáticos de apoyo
Información y a la labor desarrollada por el Tribunal  Sala Plena - Magistrados del TA
Comunicación en la labor Agroambiental y los Juzgados 15% 30% 45% 60% 80% 100%  SGP del TA
jurisdiccional y Agroambientales, se aplican conforme a los  UEAF del TA
administrativa del Tribunal procedimientos y manuales establecidos.
y Juzgados
Agroambientales.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Gestionar el diseño, mejora, ampliación, actualización y en su caso desarrollo de sistemas informáticos que permitan
brindar de manera oportuna, soluciones inmediatas y mayor eficiencia en la ejecución de procesos relacionados a la X X X X X X
gestión judicial y en correspondencia a las proyecciones y desafíos institucionales.
 Consolidar estructuras informáticas necesarias para el funcionamiento de los sistemas. X X X X X X
 Implementar y administrar en forma efectiva, sistemas y estructuras informáticas de apoyo a la labor jurisdiccional del
Tribunal Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales, en correspondencia a los desafíos y proyecciones X X X X X X
institucionales.
 Monitorear, brindar asesoramiento técnico y capacitar a las servidoras y servidores judiciales del Tribunal
Agroambiental y Juzgados Agroambientales en el uso adecuado de los sistemas de apoyo a la labor jurisdiccional, X X X X X X
conforme los procedimientos, manuales y necesidades del servicio.

 Gestionar ante la instancia correspondiente, la capacitación en el uso de los sistemas informáticos de apoyo a labor
X X X X X X
desarrollada por el Tribunal Agroambiental y los Juzgados Agroambientales.
 Mejorar y mantener actualizado el sitio web del Tribunal Agroambiental, a efectos del acceso democrático a la
X X X X X X
información institucional y a la labor jurisdiccional.
 Impulsar el uso de tecnologías de información y comunicación (TIC´s) como solución en línea de conflicto y
herramienta de administración que permita la modernización constante de sus componentes e integración confiable de
X X X X X
datos, socialización de la información y el acceso en línea de todos los procesos judiciales, que contribuya además a
disminuir la afluencia física de los usuarios del servicio.


2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
OE 6.3 Contar con

equipamiento, mobiliario,
enseres, contratación de
servicios y otros
requeridos, que coadyuven
a la gestión efectiva de las Al menos el 80% de los requerimientos anuales
unidades dependientes del de equipos, muebles, enseres y medios de
Tribunal Agroambiental y transporte para el Tribunal Agroambiental y los
15% 30% 45% 60% 80% 100%  SGP del TA
de los Juzgados Juzgados Agroambientales, han sido atendidos
favorablemente y en forma oportuna, hasta  UEAF del TA
Agroambientales, de
acuerdo con las 2017.
necesidades vinculadas a la
prestación del servicio, así
como las inherentes a la
conservación del
patrimonio documentario.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Dotar equipamiento, mobiliario, enseres, contratación de servicios y otros requeridos, a las unidades del Tribunal
Agroambiental y de los Juzgados Agroambientales, de acuerdo a las necesidades de la prestación del servicio y en el X X X X X X
marco de las Normas Básicas y reglamentación vigente.
 Mantener en forma regular el equipamiento, mobiliario y medios de transporte del Tribunal Agroambiental y de los
X X X X X X
Juzgados Agroambientales.

 Educar a las servidoras y los servidores públicos judiciales en el uso ecuánime de la infraestructura, medios, equipos y
X X X X X X
mobiliario, pertenecientes a la Jurisdicción Agroambiental.
 Habilitar ambientes adecuados para la conservación, digitalización y administración de los archivos y documentos
X X X X X X
institucionales del Tribunal Agroambiental.
 Desarrollar mecanismos y acciones orientados a la adecuada conservación física de archivos judiciales y

X X X X
documentación oficial del Tribunal Agroambiental.
 Desarrollar acciones orientadas a la implementación del proceso de digitalización documentaria a nivel del Tribunal
X X X X
Agroambiental.

PERSPECTIVA: RECURSOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS
L7. Gestión y administración de recursos Orienta la gestión judicial para dar respuestas satisfactorias de una forma ordenada, armonizando los recursos disponibles en
económicos y financieros función de las prioridades definidas

2015 - 2020
2015 - 2020 2015 2016 2017 2018 2019 2020 OBJETIVO
OE 7.1 Potenciar la Al finalizar el 2020, al menos el 90% de los

planificación y gestión proyectos y acciones definidas en el Plan 15% 30% 45% 60% 80% 100%
institucional, con el Estratégico, han sido ejecutadas.
 SGSP del TA
propósito de maximizar el
Al menos 80% del presupuesto anual del  SGP del TA
uso de recursos
Tribunal Agroambiental, ha sido ejecutado  UEAF del TA
económicos y financieros 15% 30% 45% 60% 80% 100%
en la gestión judicial satisfactoriamente y en correspondencia al
agroambiental POA, en cada gestión, hasta 2020.
2015- 2020
2015 2016 2017 2018 2019 2020
 Alinear el proceso de toma de decisiones judiciales agroambientales conforme a la estrategia declarada en el Plan
X X X X X X
Estratégico Institucional.
 Formular el Plan Operativo Anual, incorporando la perspectiva de género y la participación efectiva, velando su
X X X X X X
correspondencia con el Plan Estratégico Institucional del Tribunal Agroambiental.
 Realizar el seguimiento, monitoreo y evaluación del POA y del Plan Estratégico Institucional del Tribunal
X X X X X X
Agroambiental.
 Realizar los ajustes a la planificación sobre la base del seguimiento, monitoreo y evaluación efectuados. X X X X X X
 Elaborar y administrar los recursos presupuestarios, atendiendo las prioridades institucionales de acuerdo con el marco
X X X X X X
estratégico establecido y con el Programa de Operaciones Anual.

 Realizar el seguimiento, monitoreo y evaluación del Presupuesto del Tribunal Agroambiental. X X X X X X
 Realizar los ajustes al presupuesto de gestión con base en las necesidades, requerimientos institucionales y el
X X X X X X
seguimiento, monitoreo y evaluación efectuados.
 Establecer socios estratégicos a nivel nacional e internacional, para lograr un modelo sustentable de financiamiento
X X X X X X
institucional que promueva la gestión judicial agroambiental.
 Gestionar recursos ante instancias de cooperación externa para la consecución de las acciones planificadas en la
X X X X X X
Jurisdicción Agroambiental.
 Aplicar la normativa general e interna establecidas que regulan los procesos de gestión y administración de recursos
económicos y financieros destinados al funcionamiento del Tribunal Agroambiental y de los Juzgados X X X X X X
Agroambientales.

6. BIBLIOGRAFÍA
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www.worldbank.org/legal/leglr/lac.html, recuperado enero 2015
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 Gestión por Resultados, 2ª Edición, McGraw-Hill.
 Rokes B., Nuñez J., (2004) Servicio al cliente, Thomson
 Sainz, JM. (2010): El Plan Estratégico en la práctica, Esic Editorial.
 Salgueiro A. (2001): Indicadores de gestión y cuadro de mando, Ediciones Díaz de Santos.
 Salaberry E. (2009) Gestión de Calidad en los Tribunales, INALCAL, Uruguay
 Santos P., Amaya A. y Rosales V (2006), Experiencias y buenas prácticas en gestión de calidad
aplicadas a la administración de justicia, información y transparencia judicial y atención al
ciudadano, Universidad Complutense de Madrid y Observatorio Justicia y Empresa y Jesús
Robledo, Centro de Investigaciones en Derecho y Economía, con la colaboración de Universidad
Carlos III de Madrid y Universidad de Granada, Proyecto Euro social Justicia
 Vega R. (2014), Comentarios al Decálogo Iberoamericano para una Justicia de Calidad, Comisión
Iberoamericana de calidad por la Justicia, Cumbre Judicial Iberoamericana, Poder Judicial de la
República de Costa Rica, San José – Costa Rica
 Ventura, M. (2005). La jurisprudencia de la Corte Interamericana de Derechos Humanos en

materia de acceso a la justicia e impunidad. www2.ohchr.org/spanish/.../PonenciaMVentura.doc

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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 0

Dr. Lucio Fuentes Hinojosa

Dr. Juan Ricardo Soto Butrón

Dra. Paty Yola Paucara Paco

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 1

PROGRAMA DE NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO EN BOLIVIA

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 2

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 3

En ese contexto, la Jurisdicción Agroambiental se constituye en una entidad de meridiana

En ese entendido, la Jurisdicción Agroambiental desempeña una función especializada y le

El presente Plan Estratégico Institucional de la Jurisdicción Agroambiental se constituye en un

Sucre, Julio de 2015

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 4

DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL

1. PROCESO METODOLÓGICO ............................................................................................................................................... 16

MODELO DE GESTIÓN JUDICIAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL

1. PERSONA USUARIA ............................................................................................................................................................. 30

MARCO ESTRATÉGICO DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 -2020

1. AGENDA PATRIÓTICA DEL BICENTENARIO 2025 ......................................................................................................... 45

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 5

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 6

En lo referente a la administración de justicia agroambiental, el presente documento sustenta la

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 7

2.1 LA EXPERIENCIA EN LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS PROCESALES EN

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 8

La “segunda lección aprendida” es que el cambio debe ir de la mano de un proceso de

 La organización debe diseñarse e implementarse en torno a la idea de producir audiencias y no

 La diferenciación y especialización de las tareas administrativas de gestión de audiencias y las

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 9

Fuente: Elaboración propia

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 10

 Códigos procesales que preservan el expediente: Es común encontrar en el Código Procesal

 Preservación de la estructura organizacional del despacho judicial: Muchos códigos siguen

 Falta de disposiciones para la utilización de Medios Alternos a la Solución de Conflictos,

Solución: Reglamentar, sensibilizar, capacitar y difundir la aplicación y el uso de medios

 Limitaciones al uso de las nuevas Tecnologías de Información y Comunicación TICs, es

Solución: Interpretación de la Constitución y mostrar experiencias comparadas.

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 11

Solución: Es aconsejable realizar la implementación con un modelo piloto, trabajando

2.4 EL PROBLEMA DE LA JUSTICIA EN BOLIVIA

El sistema judicial de Bolivia se encuentra inmerso en un conjunto de críticas por parte de

La Constitución reconoce un catálogo avanzado y progresista de derechos de las personas, cuya

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 12

2.5 EL RETO DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL

Este aspecto viene a consecuencia de que nunca se capacitó en Dirección de Audiencias y

 Justicia indígena, originaria, campesina: El desarrollo de la historia institucional de la

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 13

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 14

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 15

El diagnóstico fue realizado en tres etapas:

 Análisis in situ del estado de situación de la jurisdicción agroambiental:

o Visitas a juzgados, y entrevistas a jueces, secretarios judiciales, coordinadores

o Observación de audiencias judiciales (despacho y terreno).

 Recopilación y análisis de información obtenida del Tribunal Agroambiental y de la Mesa

 Sistematización de los aportes efectuados en las mesas de trabajo en el Seminario

2. DIAGNÓSTICO DEL ESTADO DE LA SITUACIÓN DE LA

2.1 ANÁLISIS DOCUMENTAL Y ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

De acuerdo al cronograma de trabajo, se realizaron visitas y se sostuvieron reuniones con

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA JURISDICCIÓN AGROAMBIENTAL 2015 – 2020 16

2.2 DIAGNÓSTICO FODA- FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y

FODA Factores internos Factores externos

A continuación se presenta de forma sistemática la relación de Fortalezas, Oportunidades,