Adminis Traci On 123

ADMINISTRACION MODERNA Management
Nuevos Enfoques Contemporáneos
Management
2010
ADMINISTRACION MODERNA
Dr. Humberto R. YUPANQUI

Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA
VILLANUEVA
Lima junio de 2018
ADMINISTRACION MODERNA
Management
NUEVOS ENFOQUES CONTEMPORANEOS
Lima, junio 2018

ÍNDICE
Agradecimiento
Presentación
Introducción
Capítulo I
La sociedad y las organizaciones.
Algunas definiciones
Algunas definiciones
La gerencia como ciencia y arte
Principales desafíos de la gerencia.
¿Porqué estudiar gerencia?
La interdisciplinariedad del manejo de una organizacion
La administración de la empresa
La dinámica de los cambios actuales en los negocios:
Administración y organizaciones
Definición de organización
Importancia de las organizaciones
La organización como sistema
Empresa:
Clasificación de las empresas el papel del gerente clasificación de los gerentes
Proceso administrativo
El reto en la gerencia
El proceso de toma de decisiones
Capítulo II
Evolución de la teoría administrativa escuela de la administración científica 1.903

Escuela de la burocracia (1909)
Especialización de la administración
Escuela de la gerencia científica o gerencia administrativa (1916)
Concepto de administración
Principales contribuyentes:
Diferencia entre administración y organización
Escuela de las relaciones humanas (1932
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
La teoría de las relaciones humanas
Escuela cuantitativa (1976)
Escuela estructuralista 1947
Orígenes
Otras características del estructuralismo
Tipologías de las organizaciones
Ambiente organizacional
Conflictos organizacionales
Escuela de administración de sistemas 1951
Definición de sistema
Escuela de sistemas (1968)
Conceptos importantes de la teoría de sistemas
Teoría de sistemas
Organizaciones como sistemas abiertos
Modelo de kant y katz
Modelo tavistock
Evaluación crítica de la escuela de administración de sistemas.
La administración en América Latina
La revolución industrial en América Latina
Capítulo III.
Filosofía de la administración
Rasgos de la filosofía
Carácter interdisciplinar e interrogativo
Filosofía técnica
Problemas intemporales
Ramas de la filosofía
Enfoques
Wittgenstein y el positivismo lógico
Evolución reciente
Filosofía griega
La escuela jónica
La escuela pitagórica
La escuela de heraclito
La escuela eleática
La escuela pluralista
La escuela atomista
Los sofistas
La filosofía socrática
Filosofía platónica
Filosofía aristotélica
Filosofía helenística y romana
El epicureísmo
Ortega y Gasset
Ultimo sistema filosófico del siglo xx
Capítulo IV
Ambiente de la empresa
El ambiente externo de las organizaciones
Elementos del ambiente externo
Rol especial de la gerencia
Elementos de acción indirecta del entorno
Cambios demográficos y sociales
Administración del entorno total
Capitulo V
Ética responsabilidad social del empresario
La ética en las organizaciones
El propósito de la ética de los negocios
Análisis de problemas éticos
Dilema ético
Responsabilidad social:
Capitulo VI
Planeación
Objetivo de la planeación
La planeación y el desempeño de la organización
La importancia de las metas
Tipos de planes
Planeación estratégica
Proceso de planeación estratégica
Visión
Misión objetivos organizacionales
Estructura de la division del trabajo
Concepto de organización
Nuevos enfoques en organización
Organizaciones horizontales (achatadas)
Personal multi habilidades
Enfoque de procesos
Organizaciones inteligentes
Técnicas de organización
Capítulo VII
Dirección
Concepto de dirección
Elementos de la dirección
Definición de liderazgo
Componentes del liderazgo
Enfoques del liderazgo
El liderazgo como continuo
Motivación
Concepto de motivación:
La motivación incide en la productividad
Comunicación
El proceso de la comunicación
Capítulo VIII
Control
Elementos básicos de un sistema de control administrativo
Medir los resultados obtenidos “out put”
Tomar medidas correctivas
Diseño de sistemas de control
Las áreas claves de rendimiento o las de resultados

ENFOQUES CONTEMPORANEOS
Programacion neuro lingüística.
La globalización económica y los desafíos del TLC
Prospectiva estratégica.
Gestión de calidad total
Reingenieria de procesos de negocios
Planificación estratégica
Competitividad empresarial
Comercio electrónico
Megatendencias
Customer relationship management
Crm
Responsabilidad social empresarial (rse)
Balanced scorecard
Gestion del conocimiento
El capital intelectual
Valor Económico Agregado (EVA)
Análisis financiero
EJERCICIOS DE ANALISIS FINACIEROS

BIBLIOGRAFIA

AGRADECIMIENTOS
A Dios omnipresente, a la Universidad Nacional Daniel Alcides Carrión quien me

abrió sus puertas y brindo todo tipo de facilidades para desarrollar y crecer como
profesional, mi eterno reconocimiento sobre todo a mis colegas de la Escuela de
Formación Profesional de Administración a la Facultad de Ciencias Empresariales a
las Autoridades al Dr. SANTOS BLANCO MUÑOZ, con su atinado asesoramiento y
orientación se culminó la presente edición GERENCIA MODERNA: competitividad
y productividad empresarial y del país..
Guarde este espacio especial para mi hermana Guadalupe que disfruta con la
presencia de Dios. A mis hijos que son fuente de mi inspiración a Milagros,
Humberto, Alessandro, y Adrián.

INTRODUCCIÓN
La evolución de la administración ha devenido por varios horizontes, del acontecer

histórico pasado presente y futuro. Desde los albores de la humanidad el ser
humano a practicado de manera natural la administración sin embargo con la
aparición de empresas privadas y públicas esto ha venido tecnificándose y
automatizándose tanto los conocimientos y la aplicación, hoy en día es muy
diferente la filosofía de la administración moderna con el pasado, es el pivot de
desarrollo y crecimiento no solamente de empresas sino la competitividad de todo
un país a partir del talento humano considerado como riqueza de las naciones.
Inclusive para su correcta aplicación y dinamismo propio de nuestro tiempo se

recurre a la tecnología de la información como herramienta complementaria. Desde
esta óptica en el libro GERENCIA MODERNA: Manamegent, se pretende de alguna
manera entregar a los emprendedores, empresarios, Gerentes de diferentes nivel
de la organización, funcionarios, y estudiantes de pre y post grado conocimientos
teóricos y prácticos en base a la dinámica de la experiencia de la administración
pública y privada
Con el Fin de conocer el funcionamiento y buscando sobre manera la

competitividad en las Organizaciones y consecuentemente del país, contando con
la información más relevante de cada área o función de una manera sencilla y
actualizada.
La manera como se mueve el mundo moderno hoy en día es parte de la dinámica

de las organizaciones los cambios constantes del entorno, como son los avances
tecnológicos, económicos, políticos, legales, del medio ambiente conocido como
GAIA, ecológicos, competitivos, culturales, etc.
Dada la importancia de estos puntos, ésta edición tomó en cuenta todos estos
factores ya que es pieza angular dentro del Pensamiento Estratégica. Se presenta
primeramente un panorama histórico de la evolución de la Administración porque
nos presenta dentro de cada enfoque administrativo la manera en que se da énfasis
al talento humano como elemento fundamental de las organizaciones y de un país.
Es necesario señalar que de acuerdo a la importancia que le dan a las personas en

las organizaciones se puede apreciar la calidad de sus empleados, de ahí que se
convierten en capital intelectual de estas, contribuyendo a los objetivos
organizacionales como es la rentabilidad, crecimiento, sostenibilidad, durabilidad y
la búsqueda de la calidad de vida de las personas y de la sociedad en conjunta.
Es necesario indicar que, si bien la administración como profesión en nuestro país

es joven, pero no significa que debemos evolucionar a pasos lento, llama
poderosamente la atención que desde la filosofa estratégica se busca desarrollar y
crecer por consiguiente lograr competitividad y productividad de las empresas y
países a largo plazo con una visión prospectiva. El Perú, hasta la finalización de la
culminación del presente libro no logra materializar el plan estratégico a largo plazo
por consiguiente no esta bien definido nuestro visión país, no tenemos marca país
todo los caminos nos parecerá correcto pero no sabremos a donde nos
enrumbados, mientras tanto seguiremos siendo una país primario exportador. En
todo caso el gobierno central de turno debe de despolitizar el Centro de Planeación
Nacional (CEPLAN) y dejar en manos de profesionales y técnicos competentes la
cual debe estar conformado por funcionarios de cada gobierno local, provincial,
regional lógicamente funcionarios de primer nivel del MEF y dar mayor presupuesto
para dotar de un verdadero plan de desarrollo nacional a largo plazo. En el presente
libro en un acápite especial nos referiremos al plan estratégico prospectivo. Hasta
ahora se esta cumpliendo la maldición de las materias primas -tal como señala
David Opengeiner en su libro cuentos chinos de los países rico en recursos
naturales pero pobre en su economía. No le Falta razón esta afirmación, la
experiencia suiza es increíble, es potencia naviera siendo un país mediterráneo, no
tiene mar, es potencia en la producción de chocolate cuando no crece cacao. Los
países competitivos hoy en día hacen tres cosas innovan, innovan e innovan, a
través de investigación y desarrollo.
Finalmente con el fin de facilitar herramientas didácticas se generaron

presentaciones en Power Point de las diversas áreas en CD, cuestionarios para
recabar información.
PRESENTACIÓN

El 2009 el país icono mundial de la calidad Japón representado por su
insigne empresa TOYOTA rompió los patrones de calidad al detectar fallas de los
frenos en modelos híbridos de automóviles. Esto ocasionó por consiguiente
malestar y disconformidades por los clientes dejando de comprar automóviles
consiguientemente afectando la competitividad y la imagen ganada hace muchos
años, lo que se construye en cien años con sacrificio y constancia y perseverancia
un buen producto e imagen fácilmente en un instante se puede destruir. Otro
acontecimiento de magnitud global tuvo lugar en EE.UU. el desplome de sistema
financiero ocasionado no por fallas del sistema capitalista (aunque el peor defecto
que tiene este sistema es crear cada vez más pobres y hacer más ricos a los ricos
en menor proporción ) esta vez fue por la irresponsabilidad de altos funcionarios,
inversionistas en el afán de lucro desmedido, a través de la especulación, y las
imperfecticiones del capitalismo, porque todo sistema creado por el hombre siempre
serán imperfectas, estas imperfecciones del sistema advertidas en su momento por
Adam Smith el Padre del Capitalismo dificulta y pone en una situación alarmante a
la dinámica empresarial sobre todo a países emergentes como el nuestro, que frena
bruscamente su despegue y desarrollo en que tiene que recorrer un largo camino
para buscar la competitividad a nivel del hemisferio sobre todo con la firma del
tratado del libre comercio. La economía globalizada imperante en estos tiempos nos
invita a reflexionar sobre el presente y el futuro del mundo empresarial con
características cambiantes turbulentas, tal como se experimentó el año 2008 con
una recensión económica mundial. E Perú y algunos países de América Latina
estuvieron mas preparados, que en los años 2001 donde 10 bancos privados
colapsaron en el nuestro país y en el año 73 durante la crisis energética por
consiguiente la desaceleración de la economía global ocasionada por el sistema
financiero internacional que tuvo como epicentro en el Wall Strett similar o peor de
los años 1929-1933 pero con diferente características, en la cual afecto a 5 bancos
de inversión y el desplome inminente del banco Lehman Brothers y un sin número
de empresas entre ellas Deltroit donde se encuentran gigantes empresas como
General Motors, Chrysler, y Ford, el gobierno de Obama se vio en la imperiosa
necesidad de darle salvavidas a través de salvataje financiero por más de 700 mil
millones de dólares americanos, en nuestro país como era de esperar los precios
de comidities de minerales se desplomaron afectando la balanza comercial y el
producto bruto interno cerrando el 2009 en 0,7% del PBI igual revés sufrió la
industria textilera cayendo en un 26% las ventas a EE. UU y una contracción de
45% sufrió la exportación textilera a Venezuela segundo país destino de
exportación de este rubro cabe señalar que la textilería peruana crea 400,000
puestos de trabajo y deja unos 225 millones de soles en tributos internos, el turismo
también sufrió un revés y que decir en los demás rubros que tiene destino de
exportación. La China país continente fue uno de los pocos países que no tuvo
experiencias traumatices económicas ni financieras actualmente es el tercer país
mundial en potencia económica la cual desplazo a Alemania de este lugar y que se
está convirtiendo en la locomotora mundial de la economía juntamente con la India.
La Administración moderna aplica la metodología de la investigación científica, el
pensamiento sistémico y estratégico así como la gaia global entonces nos indica
que debemos analizar a las empresas deben analizar sus puntos fuertes y puntos
débiles para interactuar con el medio ambiente lógicamente de acuerdo a un
riguroso análisis del entorno y del interno a partir de la cual deberá de redefinir el
negocio y la filosofía empresarial.

Sobre esta realidad en las cuales estamos inmersos como país y con estas
características macroeconómicas que encamina actualmente el mundo, llamado
atinadamente aldea global, dio visos para dar luces al presente libro denominado
GERENCIA MODERNA: Manamenget. Con vocación clara a conocer las tendencias
modelos paradigmas y nociones fundamentales de las empresas y organizaciones
públicas y privadas .El mercado que orientan hoy en día las empresas no
solamente es nacional o domestico sino necesariamente global. Para lo cual
deberán ser competitivas, el cliente global es cada vez más exigentes en término
de calidad, ciclo de vida del producto y precio de lo contrario castigara como
sucedió en el 2009 como es el caso de la Toyota.
El libro es teórico y práctico, conforme a los propósitos del autor se centra

en el, las personas como eje fundamental para el desarrollo y crecimiento de las
naciones, si antes los comodities eran consideradas las riquezas de estas, hoy en
día son el talento humano, el capital intelectual mas preciado convirtiéndose en la
nueva riqueza de las naciones.
Estructuralmente el libro ha seguido la metodología de la administración

moderna donde se puede resaltar los procesos fundamentales de la administración
antecedido por el pensamiento administrativo y los nuevos enfoque que hoy en día
practican las organizaciones.
Al concluir el libro sentimos una inmensa satisfacción interna por cuanto

creemos haber logrado aportar con conocimiento, que servirá no solamente al
ámbito académico sino al mundo empresarial. En lo personal, cumplimos parte de
nuestro proyecto de vida y por tanto avizoramos más de cerca nuestra visión
personal, profesional y familiar.
Finalmente quería guardar este espacio para mis entrañables padres que
están gozando con la presencia de Dios todo poderoso, sin ellos no podría vivir
estos trascendentales momento de mi vida personal y familiar. Alguien dijo tenga
hijos, siembra un árbol, y escriba un libro, creo lo más importante es trascender
como lo hizo Mahatma Gandhi (alma grande), o quizá Luther King, el
contemporáneo Nelson Mandela o J.C. Mariátegui, en nuestro país o el inigualable
Jesús de Nazareno.
Dr. Edgar CONDOR CAPCHA


CAPITULO I
LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES.
E
l mundo de hoy es una sociedad compuesta por organizaciones. El Management,
es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de estas
organizaciones. Por lo tanto se requieren LA GERENCIA MODERNA que tengan
diferentes habilidades como las siguientes:
Habilidad humana.
Habilidad técnica.
Habilidad conceptual.
Habilidad integradora
Para una buena GERENCIA las cuatro habilidades son imprescindibles, su importancia
relativa para un GERENTE en particular depende del nivel que ocupen en la organización
Toda organización debe aplicarse management de manera eficiente y eficaz. Vivimos en
una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la
sociedad.
Gerenciar o manamegent, es lograr resultados con y a través de personas de manera

sustentable. Es el proceso de: planear, organizar, dirigir-liderar y controlar el uso de los
recursos de manera optima para lograr los fines y propósitos organizacionales con
aplicación cientifica.
Es lograr establecer sistemas de calidad total a través del ciclo de mejoramiento continuo:
Planear, hacer, verificar, ajustar y normalizar (P,H,V,A,N).
La GERENCIA deviene de la administración tradiciona.
Etimología de la palabra administración:
AD: Dirección, tendencia.
MINISTER: Subordinación u obediencia

Cumplimiento de una función bajo el mando de otro.
ALGUNAS DEFINICIONES
GERENCIA:
Según George TERRY:
Gerenciar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores
esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
Administrar implica saber:
¿Qué puede hacerse?
¿Qué se va a hacer?
¿Cómo se va a hacer?
¿Con qué se va a hacer?
¿Cómo lograr que se haga?
¿Cómo saber cuándo se ha realizado?
Para J. D. Mooney:
La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo
y claro conocimiento de la naturaleza humana.
Para Harold Koontz y O´Donnell:

Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos, fundada
en su habilidad de conducir a sus integrantes.
Es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas a través de la planeación,
organización, dirección y control de actividades encaminadas a un fin.
Según James Stoner y Freemar:

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de los miembros de la
organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar
objetivos organizacionales establecidos.
Según Stephen P. Robbins:

Proceso de lograr que las actividades se realicen eficientemente con otras personas y por
medio de ellas.
Es el proceso por el cual un grupo corporativo dirige sus acciones
Otras definiciones
1. Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a través de
otros.
2. Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan

trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.

Una buena definición es:

El proceso de:
Planear,
Organizar,
Dirigir, y
Controlar
Los esfuerzos de los miembros de una organización (talento humano) y los demás
recursos para alcanzar las metas establecidas.
En consecuencia la GERENCIA MODERNA es el proceso de planear, organizar, dirigir y

controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. Lograr direccionar a la
organización de manera prospectiva construyendo su visión de futuro, en búsqueda del
desarrollo integral del ser humano y e su excelencia.
LA GERENCIA COMO CIENCIA Y ARTE
Por antomasia la administración es una ciencia “no exacta”, por cuanto el manager
aplica la metodología científica para solucionar problemas. Es el pesador analítico,
estratégico del entorno e interno.
Sin embargo la práctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la práctica es

ciencia.
Debe tenerse presente que, en este contexto, ciencia y arte no son excluyentes, sino
complementarios.
TAREA BASICA DE LA GERENCIA.
Llevar a cabo las actividades con la participación del talento humano hacia la
competitividad y excelencia empresarial.
TAREA ACTUAL DE LA GERENCIA
Interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción

organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas
las actividades realizadas en las áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar
tales objetivos de la manera más adecuada a la situación.

COMO SON LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA
ECONOMIA CERRADA ECONOMÍA ABIERTA

Líder en precios Líder en costos
Rapidez en diseños Diversificación e innovación
Precios según los costos Precios mercado
Internacional
Calidad regional Calidad internacional
Reducción de gastos Reducción costos no
calidad
Normas nacionales
Normas internacionales
Capacitar para cumplir
Educar para crecer
Procesos tradicionales
Procesos tradicionales
Producir para vende
Fanáticos del cliente
Decisiones operativas
Decisiones estratégicas
CAMBIOS EN LOS ESTILOS GERENCIALES
DE A
1. Comprensión incompleta y ambigua 1. Enfoque sistemático para
de los requerimientos del cliente. entender los requerimientos de
los clientes internos y externos.
2. Objetivos de corto plazo.
2. Equilibrio de objetivos de corto y
3. Aceptación de cierto margen de error largo plazo.
y de acciones correctivas como
norma. 3. Mejoramiento continuo y una
producción libre de errores.
4. Solución de problemas y toma de
decisiones en forma individual no 4. Solución de problemas y toma
estructurada. de decisiones en forma
participativa y disciplinada.
5. Estilo gerencial con objetivos inciertos
que generan miedo al fallar. 5. Estilo abierto con objetivos
claros que alientan solución de
problemas en equipo.

PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA GERENCIA.

Globalización de la economía e internacionalización de los negocios. El uso del internet
La virtualidad en las empresas, los cambios en el tamaño de las organizaciones, busca la
flexibilización empresarial, el desarrollo integral del ser humano, la creación del valor
superior sostenido para el cliente. Creación del Valor Económico Agregado para la
empresa.
INFLUENCIA DE LAS VARIABLES MACROECONOMICAS:
Inflación, tiene que ver para sus ajustes financieros y contables, ello determinará parte
del valor económico agradado.
Tasas de interés, sirve para determinar su tasa de retorno.
Tasas de cambio, importante en una empresa exportadora la paridad cambiaria, hoy que
el Perú acaba de firmar el último Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea, demas
esta mencionar el tratado de libre comercio con los EE. UU, Taiwán, Canadá, Chile, China
etc.

GERENCIA DE LA INCERTIDUMBRE
CUADRO EVOLUCION SOCIAL SEGÚN DANIEL BELL Y ALVIN TOFFLER
PRIMERA OLA SEGUNDA TERCERA CUARTA OLA ó

SOCIE ó OLA ó OLA ó
DAD ERA DEL
DE PRE- INDUST INFORMATIZ SERVICIO
INDUSTRIAL RIAL ADA
INNOVACIÓN
EL
RECURSO LA Y
LA TIERRA CONOCIMI
CLAVE MAQUINARIA CONOCIMIEN
ENTO
TO
GERENCIA
ECONOMÍA
AGRÍCOLA INDUSTRIAL DE SERVICIOS ESTRATÉGICA
DOMINANTE
DEL SERVICIO
CAMPESINOS OBREROS PROSUMIDORES CLIENTES
GRUPOS
TERRATENIEN EMPRESARIO TECNOCRA INTERNOS Y
SOCIALES
TES S TAS EXTERNOS
INFORMÁTICA
,
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA Y
ENERGÍA Y AUTOMATIZA
S AGRARIA TELEMATIC
ROCESOS CIÓN gerencia
DOMINANTES A
de los momentos
de la verdad
DEL SIGLO
A
LAPSO EN LA XXX a de c AL DEL SIGLO A PARTIR DE
PARTIR
HISTORIA SIGLO XVIII d XVIII A 1950 1950
DE 1981
de c
ASINTÓTICO
EXPONENCIA EXPONENCIAL
DESARROLL LINEAL Y
LY ALTAMENTE
O: MODERADO EQUILIBRAD
CONFLICTIVO COMPETITIVA
O

TEMA I
¿Porqué estudiar GERENCIA?
Todos los días interactuamos con las organizaciones. Todos tenemos el interés
permanente en el mejoramiento de la forma en que se GERENCIAN las
organizaciones ¿le molesta tener que pasar tres horas en una oficina pública o
privada para que la atiendan?
Segunda razón del porqué estudiar GERENCIA, es que una vez que concluya el
estudio de pre o post grado e inicie su carrera profesional, usted GERENCIARA o
será GERENCIADO.
Los problemas de la organización y sus múltiples perspectivas. En el manejo de las
organizaciones uno de los problemas que existen constantemente en la mente de
los GERENTES es cómo utilizar eficientemente a la gente dentro de una
organización.

LA INTERDISCIPLINARIEDAD DEL MANEJO DE UNA ORGANIZACION
1. que es lo que básicamente está tratando de lograr como objetivo la

organización.
2. como se tiene que organizar el trabajo para lograr ese objetivo.
3. como reclutar, entrenar, ubicar y manejar el recurso humano disponible para

realizar el trabajo.
4. como crear condiciones propicias para que el trabajo se haga, y como

propiciar sistemas disciplinarios y de meritos que le permitan a empresarios
y trabajadores máximo rendimiento en el trabajo y motivación suficiente para
mantener esa eficiencia por largo tiempo.
5. 5.como cambiar la organización de tal manera que se le pueda dar

respuesta a las exigencias de los cambios tecnológicos y sociales que
surgen no solo en el medio sino también en la organización misma; y
6. 6. como confrontar la competencia y otras fuerzas que se derivan de otras

organizaciones, de unidades dentro de la organización tales como los
sindicatos, de entidades de control y de las que se derivan de sus propias
debilidades organizacionales.

GERENCIA Y LAS ORGANIZACIONES
LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA
1. PLANEACION
Evaluar la disposición de la empresa para planear, tanto de largo como de

corto plazo, así como identificar la existencia y utilización de los principales
elementos formales de planeación señalando el nivel de participación del personal
en el proceso de planeación.
2. ORGANIZACIÓN
Identificar el organigrama formal, si está definido formalmente y actualizado,

así como determinar si se cuenta con un manual de organización donde se
describan y especifiquen los puestos.
3. DIRECCIÓN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las formas más comunes de

comunicación y los principales motivadores utilizados en la empresa.
4. CONTROL
Identificar la disposición de los administradores para el control, señalando
los principales tipos de control utilizados.
ANÁLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre administración para determinar su nivel de
utilización en la empresa presentando conclusiones al respecto.
Recomendaciones
OBJETIVOS DEL CURSO
OBJETIVOS GENERALES
1. Conocer Los Principios básicos y las diferentes herramientas, conceptos y
enfoques de la administración, con énfasis en el proceso administrativo y
una visión integral de las diferentes áreas funcionales.
2. Desarrollar habilidades para la resolución de problemas y la toma de

decisiones.
3. Aplicar los conocimientos adquiridos mediante el análisis de casos y temas

relacionados con el curso los cuales serán enviados como lección.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Consolidar el aprendizaje a través de la elaboración de un proyecto al
finalizar el curso en donde se aplicarán los conocimientos adquiridos
mediante el análisis de una empresa o cualquier organización en
funcionamiento.
2. Desarrollar habilidades de comunicación durante la exposición del proyecto.
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES

SON CADA VEZ MÁS DINÁMICOS
• LA GLOBALIZACIÓN, LA COMPETITIVIDAD, LOS CAMBIOS

ECONÓMICOS, TECNOLÓGICOS, LEGALES HACEN MÁS COMPLEJA LA
TAREA ADMINISTRATIVA.
• LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS NECESITAN CAPACITARSE PARA

ELIMINAR LA SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.
• LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA GENERADO NUEVAS

TENDENCIAS EN LOSNEGOCIOS.
• TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
• MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
• TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

• MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
TRADICIONAL NUEVO MODELO
AREA ERA INDUSTRIAL ERA DE LA INFORMACION
- Enfoque a la producción - Enfoque al cliente
- Mercado y abastecedores - Mercados y abastecedores
ECONOMICA estables cambiantes
- Competencia doméstica - Competencia Internacional
- Tecnología electrónica
- Tecnología mecánica
- Innovación tecnológica
TECNICA - Innovación tecnológica rápida no pronosticable
pronosticable por 10 años
- Promedio de vida de 18
meses.
- Estructura jerárquica con - Enfoque hacia el proceso.

trabajos y roles autoritarios - Fuerza de trabajo con más
- Enfoque hacia las tareas y habilidades en el lugar de
actividades trabajo. (Multihabilidades).
- Fuerza de trabajo estable y - Estructura horizontal con
SOCIO
homogénea participación de empleados.
CULTURAL
- Trabajo basado en la - Trabajo basado en la
responsabilidad individual responsabilidad de equipo
- Empleados considerados - Empleados considerados
como mano de obra como "Mente de Obra".
CARACTERISTICAS MÁS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL
Dentro de las importantes características más comunes de las empresas a

nivel mundial son:
Enfoque hacia un mercado globalizado; Las empresas del siglo XXI tienen
necesariamente un enfoque global, para ello deben cumplir con parámetros y
estándares de calidad internacional, creando en sus bienes, servicios o energía
valor superior sostenido (VSS). Deben crear asimismo una cadena de valor
superior sostenido, estas variables les dará competitividad y excelencia
empresarial.
Claridad de Visión, Liderazgo y Dirección: Una visión operativa, inspiradora,

retadora y trascendente. Debe tener lectura de la visión del futuro, elaborado
con dosis prospectivo. Un Liderazgo transformacional que logre inculcar en sus
colaboradores un liderazgo superior a él. En los años 1835 Napoleón gano
muchas batallas porque los generales tenían misión de ganar, actuaban sin
ordenes expresas de Napoleón.
Énfasis en el cliente. El cliente ya no es fiel a un producto o servicio, en la

última encuesta realizado por El Comercio (21-05-10) los encuestados dijeron
en caso de no encontrar el producto que buscaban cambiaban por otro. Esto
nos indica que ya no se puede hablar de fidelización del cliente. Lo que busca el
cliente es valor superior en el producto o servicio, y a precio competitivo.
Todos los sistemas de organización y la gerencia deben estar ENFOCADOS
HACIA EL CLIENTE.
Innovación y respuesta rápida al cambio de necesidades: investigación y

desarrollo es la encargada de innovar o crear nuevos productos, las empresas
deben invertir grandes cantidades de dinero para lograrlo, Las empresas
peruanas sobre todo las pequeñas y medianas con el pretexto que no cuentan
con dinero, no le dan la importancia necesaria, es el talón de Aquiles. La
innovación logrará crear un valor agregado superior convirtiéndose en ventaja
competitiva para la empresa. Sin embargo lo que se crea o innova hoy mañana
será obsoleta, el ciclo de vida de productos y servicios es cada vez menos.
Orientada a metas con resultados cuantificables: La Gerencia moderna

indispensablemente será por RESULTADOS, logrando acrecentar el valor
económico agregado (EVA) por consiguiente también creará valor para el
accionista.
Equipos orientados hacia la mejora continúa: La filosofía cero defectos kamban

promovido y fomentado por los japoneses, se pone de relieve para una
empresa competitiva y excelente, se lograra básicamente con gente que trabaja
en equipo piedra angular para la calidad total.
Estructura jerárquica minimizada: Las estructuras tradicionales piramidales

burocratizadas del siglo pasado, siguen todavía en vigencia en nuestro país
podemos ver en algunas empresas, sobre todo con mayor énfasis en las
publicas. Hoy las circunstancias nos obligan a aplicar el rediseño la reingeniería,
el outsorzing, el resinzing, en busca de la excelencia organizacional. El nuevo
diseño debe estar antepuesto de las estrategias competitivas del negocio
siendo esto flexible, más plano y horizontales.
Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrítica y dispuesta a aprender. En líneas

arriba mencionábamos que en la guerra Prusiana y
Francesa, esta última se impuso categóricamente. Después de 50 años los
prusianos comprendieron luego de analizar su derrota que la diferencia estaba
que las ordenes militares prusianas eran de corte tayloriana, mientras el de
Napoleón fue no-tayloriana. Entiendase que empowermen es el
empoderamiento de cada miembro de la organización, es decir apoderarse de
la misión y las funciones para lo que brinda su colaboración y tomar decisiones
sin restricciones, que este orientado al logro y propósitos de la organización. Se
cuenta que un conserje tomo decisiones sin pedir opinión ni permiso del jefe
inmediato. Un ejecutivo perdió su celular dentro de los ambientes del hotel, por
lo que fue a reclamar al personal mas cercano era el conserje. El conserje se

acercó a tesorería y ordeno que pagara el precio del celular. El ejecutivo con
confianza regresaba al hotel.
Rentable: Uno de los propósitos mayores de las empresas es buscar ser

rentable, solamente se lograra cuando se crea valor económico agregado,
fundado en la innovación y creación de nuevos productos y servicios, logrando
la creación de valor, y dando valor agregado al producto y servicio, por
consiguiente se creara valor a los accionistas, este es el diamante empresarial,
que nosotros creemos que debe procurar el GERENTE MODERNO.
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS:
Vivimos los últimos días del modelo industrial que dominó el mundo económico
durante el siglo XX. Las organizaciones se encuentran en medio de un complejo
cambio provocado por las fuerzas internas y externas, algunas de estos
cambios son:
El cambio tecnológico que ha tenido la informática permite procesar y tener
información en cualquier momento a tiempo real.
El mundo es más competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de
la tradicional industria a la que pertenecemos.
Los márgenes de ganancia son más estrechos.
Los clientes son menos leales, pero más sofisticados y demandantes.
Estamos compitiendo en una economía global; geográficamente las fronteras
comerciales están desapareciendo.
Las ventajas competitivas de los productos y la tecnología poseen un ciclo de
vida más corto.
FUERZAS EXTERNAS QUE OBLIGAN AL CAMBIO
Existen una serie de fuerzas externas que están obligando a que las empresas
cambien radicalmente la forma de administrarse.
Globalización
Canales de distribución mundiales
Sistema de información global
Necesidad de mejores trabajadores
Necesidad de la mejor tecnología
Ciclo de vida de los productos más cortos. Por ejemplo la vida útil de los
celulares es de 18 meses
Incremento en la velocidad de demanda

Impacto de la tecnología de información
Cambios en las demandas de los consumidores
Sofisticación: La gente busca calidad, bajo costo, servicio
Diversidad
Enfoque de servicio
Cambio en los trabajadores
Valores
Experiencia

Diversidad
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
• Definir el concepto y la importancia de las organizaciones.
• La organización como sistema
• Conocer los diferentes tipos de organizaciones sociales , sus características

y clasificación.
• Definir el concepto de administración e Identificar el papel del administrador

en las organizaciones.
• Identificar los tipos de administradores y los niveles administrativos
• Identificar los niveles de destrezas administrativas
• Identificar el proceso administrativo en las organizaciones
• Identificar los roles administrativos del administrador
• Analizar el reto en la administración
• Analizar la toma de decisiones administrativas.
Definir los nuevos retos en la administración


DEFINICION DE ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son

deliberadamente diseñadas y estructurados con sistemas activamente coordinados
y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES Formada por personas
METAS DEFINIDAS Tienen un propósito
DELIBERADAMENTE
Los gerentes y administradores realizan estas tareas
DISEÑADAS Y
diseñan organigramas, elaboran manuales de funciones
ESTRUCTURADAS CON
y procedimientos con el fin de lograr los objetivos de la
SISTEMAS ACTIVAMENTE
organización
COORDINADOS
Las organizaciones no pueden existir sin interactuar con

VINCULADAS CON EL
clientes, proveedores, competidores y otros elementos
MEDIO AMBIENTE
del medio ambiente externo
El elemento clave de una organización son el talento humano y solo funcionará

correctamente si se basa en la confianza, la conducta ética y el reconocimiento de
la dignidad humana.
IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones forman parte importante de nuestras vidas; los gerentes dan
forma a las organizaciones. El entendimiento de la teoría organizacional ayuda a los
gerentes y administradores a diseñar organizaciones para que funcionen
eficazmente.
Producen bienes y servicios eficientemente;
Crean y satisfacen necesidades;
Facilitan la innovación;
Se adaptan e influyen sobre el medio ambiente;
Crean valor para los accionistas, clientes y empleados;
Adecuan aspiraciones, crean motivación y coordinan a los empleados.
Desempeño administrativo y organizacional

• Desempeño organizacional.- Está relacionado a la eficacia y eficiencia que
las organizaciones de una sociedad efectúan sus tareas y cumplen con sus
objetivos.
• Desempeño administrativo.- Está relacionado con la eficacia y eficiencia

con que los administradores cumplen con sus obligaciones.
• La eficiencia esta se refiere a la relación entre recursos y producto. En
ese sentido se define eficiencia como la “capacidad de hacer optimamente
las cosas”.
• La eficacia es “capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos”; el

administrador eficaz es aquel que selecciona las cosas correctas y las hace
realidad
• La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia por grande

que sea esta última. La eficacia es la clave del éxito de una organización.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
Un sistema es un todo formado por partes interdependientes e interrelacionadas

(subsistemas) convirtiendo las entradas en salidas (insumos, productos). La
necesidad de entradas y salidas refleja dependencia con el medio ambiente.
TIPOS DE SISTEMAS
1. Sistemas cerrados:
No dependen del medio ambiente, son autónomos, predecibles, rígidos, simples.

No existen sistemas completamente cerrados.
2. Sistemas abiertos:
Interactúan con el medio ambiente, adaptables, complejos.

Las organizaciones son sistemas abiertos.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
SUBSISTEMAS DE:
De interacción con el medio: compras, ventas.

De producción de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparación, construcción; en el aspecto humano son
las compensaciones, etc.
De adaptación: es responsable del cambio organizacional Eje.: investigación y
desarrollo.
Administración: provee dirección y coordinación de todos los subsistemas de la
organización.

ORGANIZACIONES EXISTENTES:
 La familia.
 El gobierno.
 La iglesia.
 Instituciones de apoyo a la comunidad.
 LA EMPRESA.

EMPRESA:
Organización social que utiliza recursos con el fin lucrativo de alcanzar
determinados objetivos.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

a) De acuerdo a la propiedad:
1. Empresa pública.
2. Empresa social.
3. Empresa privada.
b) En cuanto al tipo de producción:

4. Primarias o extractivas.
5. Secundarias o de transformación
6. Terciarias o prestadoras de servicios.
c) En cuanto al tamaño
7. Gran empresa. :(250 empleados o más)
8. Mediana empresa.(100 a 250 empleados)
9. Pequeña empresa.(15 a 100 empleados)
10. Micro-empresa.(1 a 10 empleados)
EL PAPEL DEL GERENTE
¿Qué hacen los GERENTES?
Los GERENTES logran los objetivos de las organizaciones a través de hacer que
los demás lleven a cabo las actividades necesarias. Logran RESULTADOS
cuantitativos y cualitativos.
Los integrantes de una organización se pueden dividir en dos categorías:

Operativos y GERENTES
Los operativos no tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
Los gerentes dirigen las actividades de otra gente. Un GERENTES coordina con
sus colaboradores.
CLASIFICACIÓN DE LOS GERENTES

Los GERENTES pueden ser clasificados en dos formas:
• Por su nivel en la organización (gerencia operativa, gerencia media y
alta gerencia) y

• por la clase de actividades organizacionales de que se encargan
(administradores funcionales y generales)
NIVELES GERENCIALES

GERENTES GENERALES Y GERENTES DE PROCESOS
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los administradores se clasifican en:
GERENTES GENERAL (CEO):

Es el responsable de todas las actividades de una empresa o unidad de negocios
independiente, las cuales abarcan las unidades de producción, ventas,
mercadotecnia y finanzas de una organización.
GERENTES DE PROCESOS:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como producción,
mercadotecnia o finanzas.
GERENCIA GERENCIA GERENCIA

OPERATIVA MEDIA ALTA
CUALIDADES RELATIVAS NECESARIAS PARA UN DESEMPEÑO EFECTIVO A

DISTINTOS NIVELES ADMINISTRATIVOS
PROCESO ADMINISTRATIVO
La gerencia es el proceso de planear, organizar, dirigir (liderar) y controlar los

esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás
recursos organizacionales para lograr los objetivos Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas.
La administración se define como un proceso
En la práctica, el proceso gerencial no incluye cuatro conjuntos aislados o poco

conexos de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Ver cuadro

FUNCIONES FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION
ROLES GERENCIALES
El término rol se lo define como la conducta esperada de alguien dentro de una

unidad funcional; por lo tanto los roles son inherentes a las funciones. En base a
esto, en una organización los administradores desempeñan los siguientes roles:
1. Roles interpersonales
2. Roles informativos
3. Roles de toma de decisiones
1- ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de líder, de enlace

2- ROLES DE INFORMACIÓN
Rol de receptor, diseminador y vocero

3. ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignación de recursos,

de negociador
EL RETO EN LA GERENCIA
Los administradores están sometidos a muchos desafíos originados tanto por el

medio ambiente externo como a lo interno de la organización. Para enfrentar estos
desafíos los administradores requieren visión, ética, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitación sólida.
Necesidad de visión a largo plazo
Necesidad de ética y valores
Necesidad de capacitación formal y práctica continúa
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

La toma de decisiones GERENCIALES en una organización es un proceso
secuencial que consiste en detectar y resolver problemas en una organización en
el que una persona o grupo de personas decide a raíz de la información que recibe
a través de la estructura de la organización o de su medio ambiente.
Los gerentes deben conocer los procesos básicos a través de los cuales se toman
decisiones
TIPOS DE DECISIONES
En las organizaciones vale distinguir dos tipos de decisiones: los programadas y los
no programadas.
DECISIONES PROGRAMADAS.- Se aplican a problemas estructurados rutinarios

que se repiten a menudo y que para resolverlos existe un procedimiento
establecido.
DECISIONES NO PROGRAMADAS.- Son las decisiones que son nuevas y no

están estructuradas. No existe un procedimiento establecido para hacer frente al
problema.
COMPARACIÓN DE TIPOS DE DECISIONES

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso establece dos estados principales:
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema

2.-El estado de solución del problema.
1.-El estado de definición y diagnóstico del problema
a) Definir el problema en términos de la afectación de los objetivos de la

organización, diferenciar entre las causas y síntomas.
b) Identificar y especificar los objetivos de solución: remediar la solución o

superar las expectativas iniciales.
c) diagnosticar el problema y averiguar causas internas y externas a la

organización y las personas involucradas.
2.El estado de solución del problema
Para encontrar la solución de un problema se recurre al mecanismo de promoción

de ideas (brainstorming). La fase de solución comprende las siguientes etapas:
a) Identificar alternativas de solución.
b) Evaluar las alternativas
c) Escoger la mejor alternativa.

d) Implementar la alternativa escogida.
e) Revisar y controlar los resultados.
CASO MANUFACTURERA DEL CENTRO

(HUANCAYO)
1.-ESTADO DE DEFINICIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
a) DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El lunes en la mañana, José Aliaga, uno de los supervisores más

experimentados en control de calidad y de producción de manufacturera del Centro
ha faltado nuevamente. Esta es la sexta vez consecutiva que José Aliaga falta los
días lunes. La política de la compañía prohíbe las faltas sin justificación y a José
Aliaga, en las tres últimas ocasiones se le ha llamado la atención por su excesivo
ausentismo en el trabajo. Se le ha dado una advertencia final: la próxima vez
tendrá que justificar debidamente su ausentismo.
b) IDENTIFICAR Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA DECISIÓN

José Aliaga debería asistir regularmente al trabajo y establecer los niveles de
producción y calidad de la empresa. El problema hay que solucionarlo en un plazo
de dos semanas.
c) DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y AVERIGUAR SUS CAUSAS

En averiguaciones con los compañeros de trabajo de José Pérez e información
lograda del mismo, indican que José Aliaga tiene de problema ingerir bebidas
alcohólicas los fines de semana y aparentemente utiliza los días lunes para

convalecer los estragos. Investigaciones con otras fuentes de la compañía,
confirman que Aliaga tiene el problema de beber los fines de semana.
ESTADO DE SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
2.- IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE SOLUCION
a) Despedir a José Aliaga

b) Darle una última oportunidad
c) Advertirle y acusarlo a Aliaga de que se está haciendo alcohólico y que la
empresa está pendiente de este problema.
d) Hablar con Aliaga y discutir su problema con la bebida para ver si admite que
tiene éste problema y ver la posibilidad de posponer la última advertencia y
sugerirle que ingrese a un nuevo programa de asistencia a problemas personales
de los empleados de la empresa incluyendo el alcoholismo.
e) Hablar con Aliaga y discutir su problema con la bebida. Si no admite que tiene
el problema, hacerle conocer que la próxima vez que falte al trabajo será
despedido.
3.-EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
El costo de entrenamiento y reemplazo es el mismo para cada alternativa. La

alternativa 1 ignora el costo y otros criterios. La alternativa 2 y 3 no se ajustan a la
política de la empresa en el sentido de abogar y aconsejar cuando sea apropiado.
La alternativa 4 es diseñada tanto para beneficio de Aliaga como el de la compañía,
en el sentido de que se puede rescatar un buen empleado, si Aliaga acepta buscar
ayuda. La alternativa 5 es principalmente para beneficio de la compañía, en el
sentido de que una advertencia final podría incentivar a Aliaga a admitir que tiene
un problema con la bebida y así evitar ser despedido. Pero un posterior ausentismo
no será tolerado.
4.-ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA.
Sí Aliaga no admite que tiene un problema con la bebida escoja la alternativa 5.
5) IMPLEMENTACION DE LA ALTERNATIVA.
Redacte la comunicación indicándole la advertencia final.
ÁRBOLES DE DECISION
El método del árbol de decisión permite determinar al menos las principales

alternativas para que de ellas sean seleccionadas la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas más comunes de las empresas es la introducción de un
nuevo producto. Los administradores deben decidir en este caso si instalar costoso
equipo permanente para garantizar la producción al menor costo posible o si

efectuar un montaje temporal más económico que suponga mayores costos de
manufactura pero menores inversiones de capital y resulte en menores pérdidas en
caso de que las ventas del producto no respondan a las estimaciones. El árbol de
decisiones para resolver esa situación se asemejaría al de la siguiente figura.


CAPITULO II: EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1. Conocer las diferentes escuelas, modelos y enfoques del pensamiento
administrativo.
2. Identificar las diferentes aportaciones que se han hecho a la

administración a través de la historia.
3. Comprender los modelos administrativos actuales a partir del conocimiento

del desarrollo de la organización
¿POR QUÉ ESTUDIAR TEORIA DE LA GERENCIA
Las teorías guían las decisiones gerenciales.

Las teorías gerenciales señalan de donde provienen las ideas de las
organizaciones.
Las teorías gerenciales nos enseñan a comprender el ámbito de los negocios, los
fenómenos sociales, económicos y tecnológicos que se presentan en la interacción
empresa/ambiente externo, así como los fenómenos del comportamiento humano
dentro de la organización.

Las teorías gerenciales son fuente de nuevas ideas. los principios de distintas
teorías se pueden combinar para resolver los problemas administrativos en las
organizaciones.
UNITED PARCEL SERVICE (UPS), EMPLEA A 150 MIL PERSONAS, Y
ENTREGA UN PROMEDIO DE 9 MILLONES DE PAQUETES DIARIAMENTE EN
LUGARES DISEMINADOS POR TODO ESTADOS UNIDOS Y 180 PAÍSES
Para lograr su pretensión de “sobresalir entre los distribuidores de paquetes”, la

administración de UPS capacita en forma metódica a sus empleados para que
desarrollen sus trabajos con tanta eficiencia como sea posible. Por ejemplo,
tomemos el puesto de un chofer de entrega.
Los ingenieros industriales de UPS han hecho estudios de tiempo de la ruta de

cada chofer y fijado normas para cada entrega, parada y recepción. Estos
ingenieros registran cada segundo que duran las luces de los semáforos en alto, el
tránsito, desviaciones, timbres de puerta, pasillos, escaleras, y tiempo para tomar
café. Hasta las paradas para ir al baño están consideradas en los estándares.
Todo esto se registra en las computadoras de la compañía para proporcionar
estándares detallados de tiempo para cada chofer día tras día.
A fin de alcanzar su objetivo de 130 entregas y recepciones al día, los choferes

deben seguir con toda exactitud los procedimientos que establecieron los
ingenieros. Al acercarse a una parada para hacer una entrega, los choferes se
quitan los cinturones de seguridad, tocan el claxon y apagan el motor. Se les
ordena que en un movimiento fluido jalen el freno de mano y pongan la palanca de
velocidades en primera; de esta manera quedan listos para arrancar después de
realizar la entrega.
Al bajarse del vehículo, los choferes se encaminan con sus tablillas sujetapapeles
bajo el brazo derecho y los paquetes en su mano izquierda. Sus llaves, con los
dientes para arriba, están en la mano derecha. Dan un vistazo al paquete para
retener la dirección de su mente, luego caminan hasta la puerta de la casa del
cliente a la velocidad prescrita de un metro por segundo y tocan primero con los
nudillos para evitar pérdida de segundos en buscar el timbre. Después de hacer la
entrega, verifican el papeleo al regresar al camión.
¿Parece obsesiva esta rígida programación de tiempo? Quizá. ¿Genera alta

eficiencia?. ¡Sin duda! Los expertos en productividad describen a la UPS (United
Parcel Service, Servicio Unido de Paquetería) como una de las compañías más
eficientes que existen en cualquier parte en comparación, Federal Express
promedia sólo 80 paradas al día, lo que contrasta con el promedio de 130 de UPS.
Y todo esto parece influir de manera positiva en sus resultados financieros. Si bien
la compañía no es una sociedad anónima, se le reconoce ampliamente como de
alta rentabilidad.
Los procedimientos que utiliza UPS para lograr eficiencia óptima no fueron
inventados por esta empresa. Provienen de estudios de administración científica

que se realizaron hace casi 100 años. Sin embargo, como lo demuestra UPS estos
procedimientos son aplicables hoy en día.
El propósito de este capítulo es demostrar que el conocimiento de la historia de la

administración puede ayudar a comprender cómo se encuentran la teoría y la
práctica en la actualidad. Este capítulo le introducirá a muchos de los conceptos
contemporáneos de la administración y le demostrará cómo han evolucionado para
reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y la sociedad como un
todo. También presentáremos ciertos números de tendencias y temas importantes
como a los que se enfrenta la administración en la actualidad, a fin de enlazar en
pasado con el futuro y demostrar que el campo de esta disciplina todavía está en
evolución.
TEORIAS DE LA GERENCIA
L
as teorías y principios de la
organización surgen a partir de la revolución industrial siglos XVIII y XIX.
Los esfuerzos organizados y que

supervisan personas que son
responsables de la planeación,
organización, dirección y control han
existido por miles de años. Las
Pirámides de Egipto y la Gran
Muralla China son evidencias
actuales de que se intentaron
proyectos de enorme alcance. En la
construcción de una sola pirámide se
utilizaron los servicios de más de 100
mil personas por más de 20 años.
Pirámides de Egipto
Los documentos de la antigua China y Grecia muestran interés por una buena
coordinación y dirección de las empresas públicas. Los griegos y los romanos
también lograron dirigir adecuadamente una amplia gama de actividades colectivas,
como las aventuras militares, las obras públicas y los sistemas tributarios. La Iglesia
Católica también representa un ejemplo interesante de la administración. La
estructura actual de la Iglesia quedó establecida, en esencia, en el siglo II DC.
Otro ejemplo mundial a tomar en cuenta es el Imperio de los Incas. Según la

crónica escrita hacia 1572 por el navegante e historiador español Pedro Sarmiento
de Gamboa. Cubre el periodo anterior a la conquista desde la fundación del Imperio
inca por Manco Cápac I hasta la llegada de los españoles en el siglo XVI . Se
organiza y administra por la mita, sistema de trabajo por turnos, que durante la
época incaica se llevaba a cabo en beneficio de las autoridades incas y durante el
periodo colonial se hacía en beneficio del virreinato del Perú. El sistema de la mita
(‘turno’, en lengua quechua) existente en el incanato movilizaba grandes cantidades
de mano de obra en beneficio del Estado, con ella éste ejecutaba grandes obras
públicas, tales como canales de irrigación, andenes y grandes construcciones como
Machu Picchu o Sacsahuamán. El inca, por su autoridad, tenía derecho a pedir
mano de obra a los ayllus y disponer de ella en las labores que se consideraran
convenientes, a cambio devolvía estos servicios con fiestas y bienes que repartía
en determinadas ocasiones. La mita inca no implicaba un sueldo, pero los mitayos
eran mantenidos por el Estado mientras trabajaban para él y siempre el inca
devolvía en servicios o bienes para todo el ayllu los esfuerzos de sus mitayos. Sin
duda fue una altgernativa de administración en el mundo, creemos que no fue ni
capitalista, socialista, comunista ni otra forma caprichosa que quisiéramos
denominar, sino fue propiamente un sistema natural de sus habitantes de
organizarse y administrarse.
En Europa Adam Smith en la primera fase de la revolución industrial para explicar

la buena administración empleó para sus ejemplos la industria de la fabricación de
alfileres. Mencionó que diez individuos, cada uno realizando
actividades especializadas, podrían producir entre todos
alrededor de 48,000 alfileres al día. Sin embargo, si cada uno
trabajaba en forma separada e interdependiente, esos diez
trabajadores podrían fabricar 200.
Concluyó que la división del trabajo (los puestos detallados en

actividades estrechas y detalladas o concretas y repetitivas)
aumenta la productividad al incrementar la habilidad y
Adm SMITH destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo, que por lo
general, se pierde al cambiar actividades, y al crear inventos y
maquinaria que ahorraban trabajo.
La Revolución Industrial.
Advenimiento del poder de las máquinas, producción en serie y transformación

eficiente.
Al iniciarse en Inglaterra, en el Siglo XVIII, la energía de las maquinas sustituía con

celeridad a la energía humana. Esta a su vez hizo más económico producir bienes
en las fábricas.

La introducción del poder de la energía de las máquinas, combinada con la división
del trabajo, hizo posible tener grandes y eficientes fábricas. Estas fábricas
requerían de habilidades administrativas. Se necesitaban administradores para
proyectar la demanda, para asegurar que en existencia había suficiente materia
prima, asignar actividades a la gente, coordinar y dirigir las diversas actividades
diarias, asegurar que las máquinas se mantenían en condiciones adecuadas para
su funcionamiento y, que se consideraran los estándares del producto, etcétera.
Había llegado la necesidad de una teoría formal para guiar a los administradores en
el manejo de los negocios. En el cuadro No 01 se muestra el desarrollo e las teorías
administrativas veamos:


En el despuntar del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos pioneros
respecto a la administración. Uno era americano, Frederick Winslow Taylor, y desarrolló la
llamada escuela de administración científica, preocupada por aumentar la eficiencia de la
industria a través, inicialmente, de la racionalización del trabajo operario. El otro era
europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica preocupada por aumentar la
eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la administración con bases científicas. A pesar de que ellos no se
comunicaron entre sí y hayan partidos de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo
cierto es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la
administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras
décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones.
Así de un modo general, el enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en

dos orientaciones bastante diferentes y hasta cierto punto opuesto entre sí, pero que se
complementan con relativa coherencia:
a. De un lado La escuela de la administración científica, desarrollada en los

Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Esa escuela era formada
principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry
Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington
Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre
ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la
productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel
operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y
en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante
constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque
de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario
hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo
(organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón
determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la
especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones,
tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo"
(ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros,
que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una
concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal
característica de la administración científica.
b. De otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la
organización, desarrollada en Francia, con los trabajos pioneros de Fayol. Esa
escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la
época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick
(n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La
preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma
y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y
de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y
en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de
la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración
científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo
(organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la
atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración,

con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese

cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de
subdividir la empresa bajo la centralización de un jefe principal. Fue una corriente
eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la
estructura es su principal característica.

ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

1.903
Orígenes.
L
os orígenes del enfoque de la administración científica, que se considera también
enfoque clásico, remontan las consecuencias generadas por la revolución industrial.
Podrían resumirse en dos hechos genéricos:
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas, que ocasionó una

complejidad creciente en su administración exigió un enfoque científico purificado
que sustituyese el empirismo y la improvisación hasta entonces dominante. Con la
empresa de dimensiones más amplias surgen las condiciones iniciales de
planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la
improvisación.
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones en
el sentido de obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y hacer frente a
la competencia que se incrementaba entre las empresas. Surge el sentido de la
división del trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan
patrones de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos
de administración y normas de trabajo, creando las condiciones económicas y
técnicas para el surgimiento del Taylorismo en los Estados Unidos y del Fayolismo
en Europa.
El panorama industrial en el inicio de este siglo tenía todas las características y elementos
para poder inspirar una ciencia de la administración: una variedad inmensa de empresas,
con tamaños altamente diferenciados, problemas de bajo rendimiento de la maquinaria
utilizada, desperdicio, insatisfacción generalizada entre los operarios, competencia
intensa pero con tendencias poco definidas, elevado volumen de pérdidas cuando las
decisiones eran mal tomadas, etc. Inicialmente los autores clásicos pretendieron
desarrollar una ciencia de la administración cuyos principios en sustitución a las leyes
científicas, pudiesen ser aplicados para resolver los problemas de la organización.
Se considera a la administración como una ciencia con miras a mejorar la productividad.
La administración científica desarrolló un método racional para resolver los problemas de

la organización y preparó el terreno a la profesionalización de esta disciplina. Las líneas
de ensamblaje obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un legado
de la administración científica.
1. Enfoque a la productividad.
2. Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.

PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank y Lillian Gilberth.
La Administración Científica, aplicación del método científico para definir en forma

"optima" (la única mejor forma) en qué se puede llevar a cabo un trabajo.
En 1911 se publicaron los "Principios de la Administración Científica" de Frederick

Winslow Taylor considerado el fundador de la moderna teoría general de administración.
Taylor realizó la mayor parte de su trabajo en las compañías siderúrgicas Midvale y

Bethlehem en Pennsylvania. Observó la ineficiencia de los trabajadores al usar gran
diversidad de técnicas diferentes para realizar un mismo trabajo.
En esa época no había conceptos claros sobre la responsabilidad de los obreros y la

administración. Virtualmente no existían estándares de trabajo efectivos. Los obreros eran
ubicados en puestos con poco o ningún interés para integrar sus habilidades y aptitudes
con las actividades que se les encargaban. Aún más importante es que los obreros y la
administración se consideraban en conflicto permanente unos con otros. Más que
cooperar para su beneficio mutuo, se percibía la relación como un juego de suma cero.
David R Hampton, señala en su libro "Administración" 5 pasos de la Administración

Científica: 1) Analizar la tarea; 2) Diseñar la mejor manera de realizarla; 3) Seleccionar a
los trabajadores; 4) capacitar a los trabajadores y, 5) Pagar incentivos.
Los cuatro puntos de la Administración Científica, según Taylor, y que describe Stephen P.
Robbins, son:
1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de cada individuo, lo que
reemplaza el antiguo método a grosso modo.
2. Selecciona científicamente y luego capacita, enseña y desarrolla al trabajador,
(antes los obreros escogían sus propios trabajos y se entrenaban a sí mismos lo
mejor que les era posible).
3. Coopera gustosamente con los obreros, a fin de asegurarse que todo trabajo sea
realizado de acuerdo a los principios de la ciencia que se ha ido desarrollando.
4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes iguales entre la administración y los
trabajadores. La administración se hace cargo de todo el trabajo para el cual está
mejor preparada que los trabajadores (antes casi todo el trabajo y la mayoría de la
responsabilidad recaía en los obreros).
Con lo anterior, los obreros recibirían mejores salarios y la administración obtendría

mayores utilidades.
Empleó el dinero como motivación (de 1.15 a 1.85, 60% de incremento). Taylor tuvo éxito
al obtener el nivel de productividad que juzgaba era posible al poner a la persona idónea
en el trabajo, con las herramientas y equipos correctos, al hacer que el trabajador siguiera
las instrucciones al nivel de la letra, y motivado mediante el incentivo de un salario diario

significativamente mayor. Taylor pudo alcanzar el objetivo de 48 toneladas, 280% mayor a

12.5 toneladas en lingotes de 46 Kg cada uno.
Taylor alcanzó mejoras considerables en productividad de 200% y superior. Él reafirmó el

papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de
desempeñarse en la forma como se les instruía.
El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas.

El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia
a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial.
Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la
observación y la medición.
Obra de Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la

administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos.
Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado
dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y
al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de
pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en sus mínimos detalles, pues,
gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar
a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo,
quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro
con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor
inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó
aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a
sus ideas. Frederick Winslow TAYLOR
Períodos de Taylor
Primer Período de Taylor
Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus
conclusiones para la administración. Publica varios libros que a continuación se señalan:
a. En 1895 "A note on belting". "A piece rate system".

b. En 1903 "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del
trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-
Study).
En esta publicación Taylor expresa:
1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.

2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.

3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de

trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
Segundo Período Pblica su libro:
En 1911: "Principios de administración científica"
 La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una

estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus
principios.
Racionalización del Trabajo
Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de
cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos
científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo
(ORT).
Principios de la Administración Científica de Taylor.
Un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista;
Es una previsión anticipada de lo que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada
situación.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario,

la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
más y mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implícitos de administración científica según Taylor.
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos

elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
útiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del
trabajo como en su ejecución.
7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción
proporcionado por la racionalización.
10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
Principios de Eficiencia de Emerson.
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo

que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar
menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración
científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los
empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.

2. Establecer el predominio del sentido común.
3. Mantener orientación y supervisión competentes.
4. Mantener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar remuneración proporcional al trabajo.
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Establecer instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima

inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización
de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto
es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado
producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el

empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del
producto en el mercado.
2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia
prima en transformación.
3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del
hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea
de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico,

coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en
utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la
asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
Principio de Excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el

desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones
normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar
demasiada atención del administrador. Según este principio, las decisiones más
frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los
problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de
información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente
verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados
previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos
y de fácil utilización y visualización.
Apreciación critica de la Teoría de la Administración Científica
La teoría de la administración científica fue duramente criticada, aunque estas críticas no

les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época
existan una serie de deficiencias en cuanto a:
 La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

 Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
 La precaria experiencia industrial y empresarial.

Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de

conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Dentro de las principales críticas
efectuadas pueden resumirse así:
1. Mecanismo de la administración científica: la administración científica le dio

poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas
(organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo
y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el
nombre de "teoría de la máquina" ya que concibe la organización como "una
distribución rígida y estática de piezas".
2. Superespecialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la
división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos.
Estas "formas de organización de tareas no sólo privan a los trabajadores de
satisfacción en el trabajo, sino lo que es peor, violan la dignidad humana". La
especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas,
convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de
altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales
y sindicales. La proposición de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta
con la especialización del trabajo" no encontró amparo en los resultados de
investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda
necesariamente en un aumento de la eficiencia".
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador
es un ser humano y social _ valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un
tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente
un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos
estadísticos. Taylor consideró los Relaciones Humanas y materiales no tanto
recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente
criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobación física: la administración científica es también
criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar
comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado
por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por
la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el
analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración
científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los
aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización
informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También
interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la
orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los
objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una
complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización
racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo
cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor

detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros
y comerciales, entre otros. .
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por
la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser
aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el
administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder
patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a
recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben
regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva
muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su
funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el
vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el
hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin
tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema
cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes
funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo
algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
Frank y Lillian Gilberth.
Nacido en 1868, Frank B. Gilberth, a pesar de haber aprobado los exámenes de admisión
de M. I. T. Decidió entrar a la industria de la construcción comenzando como aprendiz del
albañil con la empresa Whidden y Compañía, Gilberth notó rápidamente que los hombres
que le enseñaban a poner ladrillos usaban tres conjuntos diferentes de movimientos: uno
para enseñar a una persona a poner ladrillos; el segundo para trabajar despacio, y el
tercero para trabajar rápido observando estas y otras variaciones en los patrones de
movimientos usados por los albañiles en su trabajo Gilberth se preguntaba cual de los
conjuntos sería el más eficiente. Así fue como despertó a Gilberth por estudiar los
movimientos usados por el hombre al realizar su trabajo para encontrar el mejor método
más eficiente y rápido, fue así como comenzó esta inquietud.
En 1904 Gilberth se casó con Lilian Moller quien tenía antecedentes de Psicología y
administración fue así como ambos se embarcaron en la búsqueda de mejores métodos
para realizar un trabajo.
En su estudio de movimientos de las manos, los Gilberth encontraron que las

clasificaciones generalmente usadas como "mover la mano" eran demasiadas amplias
para un análisis detallado. De acuerdo con lo anterior Gilberth introdujo un refinamiento en
los movimientos de manos dividiéndolos en 17 movimientos básicos o fundamentales por
ejemplo "agarrar", "transportar", "cargar", "retener",
Para registrar procesos y patrones de flujo utilizados en una situación de trabajo, los
Gilberth desarrollaron el diagrama de proceso y el diagrama de flujo, ambos ampliamente
usados en el presente.
Fuera del área de los movimientos, los Gilberth desarrollaron el sistema de tarjetas de
personal de los actuales sistemas de calificación de méritos. Dieron énfasis a las

instrucciones escritas para evitar confusiones, también trabajaron en la simplificación del

alfabeto inglés, el teclado de la máquina de escribir y la ortografía, Insistieron en los
principios de la administración y el análisis de movimientos podrían aplicarse
efectivamente a la gran área virgen de la autoadministración. Comenzaron a investigar en
el campo de la fatiga y su impacto en la salud y la productividad que todavía continua,
Gilberth es conocido en el presente como el padre de los estudios de movimientos pero
en su forma no llegó sino hasta muchos años después de su muerte acaecida en 1924.
Henry L. Gantt
Gantt fue un contemporáneo y protegido de Frederick W. Taylor pero hasta 1887, no se

unió a Taylor en sus experimentos en la Midvale Steel Works, siendo atraído por los
conceptos e ideales de Taylor. Sin embargo difería de Taylor en su especial simpatía por
los pocos privilegiados, y en su compulsión de medir a la democracia por la oportunidad
que ofrecía a todos los individuos.
De estas dos influencias nacieron sus dos conceptos, el humanismo y la bonificación por
tarea. Como es de suponerse, sus ideas no aparecieron de la noche a la mañana si no
que se fueron desarrollando a través de una asociación de catorce años con Taylor.
En 1901 Gantt sacó a la luz su sistema de salarios de bonificación por tarea. Estaba
basado en el sistema de tasas diferenciales por pieza de Taylor, pero era en palabras de
Gantt, basado en condiciones estándar del taller y una ejecución de primera clase.
Era entonces que si un empleado terminaba su tarea del día recibía una fijación adicional
a su paga diaria normal, si no terminaba su trabajo recibía una paga normal y no era
castigado. Lo anterior difería del sistema de Taylor que no garantizaba un salario mínimo
para una ejecución inferior al estándar; y además el sistema de Taylor pagaba por pieza al
trabajador superior al promedio mientras que el de Gantt, más humanista estaba más
encaminado a una tasa diaria de pago para el empleado.
Con la introducción del sistema de Gantt, la producción aumenta más del doble, esto
convenció a Gantt de que su preocupación por los obreros y su moral era uno de los
factores más importantes en la práctica administrativa, que el elemento humano era él
más importante de todos los problemas administrativos.
Además de su trabajo en este campo Gantt desarrolló la gráfica del balance diario hasta
ahora conocida como gráfica de Gantt. Utilizada para comparar la actuación real con la
planeada.
Buscaba mejorar la eficiencia del trabajador por medio de la investigación científica.

Diseñó un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificación por terminar sus
labores en menos tiempo que el que señalaba la norma. También introdujo una
bonificación que se pagaría al sobrestante por cada trabajador que alcanzara la norma. Al
hacerlo así, Gantt aplicaba el alcance de la Administración Científica para abarcar el
trabajo de los administradores lo mismo que los operativos.

ESCUELA DE LA BUROCRACIA
(1909)
E
l término burocracia conlleva varias connotaciones para el común de las
personas. Se refiere a una organización grande y llena de trabas, con trámites
excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias políticas.
La teoría burocrática surge en la década de los cuarenta, a partir de los estudios

derivados de la Sociología de la burocracia de Max Weber.
Este pensador se dedicó a los campos de la economía y la sociología.
Burocracia indica un tipo de organización que asegura que el comportamiento de los
empleados sea predecible.
Esto mediante la racionalización de todos sus actividades laborales.
Es una reacción ante las deficiencias de las teorías clásicas y de las relaciones
humanas.
Surge de la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las
grandes empresas de la posguerra.
CARACTERISITCAS DE LA BUROCRACIA.
 Normas y reglamentos.
 Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para
quienes no los siga.
 Comunicación formal.
 Toda comunicación debe hacerse por escrito y seguir los canales formales
establecidos.
 División racional del trabajo.
 Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser
claros y específicos, logrando especialización y evitando duplicidad de funciones.
 Impersonalidad en las relaciones.
 Los puestos son más importantes que las personas; éstas se van y los puestos
permanecen.
 Autoridad y jerarquía clara.
Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relación jefe-subordinado debe seguir las
reglas y canales establecidos por la organización.
Procedimientos estandarizados de trabajo.
Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que
cualquiera que ocupe un puesto sepa cómo desempeñarse.
Promoción por competencia técnica.
Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más altos en la jerarquía
Administradores especialistas.
La burocracia postula que la administración de las empresas debe quedar en manos
de profesionales y no de sus dueños.
Profesionalización del trabajo.
Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y sigue una carrera
dentro de la organización, escalando puestos (carrera administrativa) en su área
funcional.
El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible.

Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado más

fácilmente.
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIÓN BUROCRATICA
División del Trabajo

Centralización de la autoridad
Programa racional de administración de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Max Weber (1864 – 1920)
La burocracia ideal de Weber:
M
ax Weber, economista y sociólogo alemán, nació el 21 de abril
de 1864 en Erfurt (Alemania). Hijo de un acaudalado
industrial, cursó estudios en la Universidad de Heidelberg,
Munich y Gotingham. El prestigio obtenido gracias a sus primeros
escritos le valió en 1895, el nombramiento de profesor de economía
política a la Universidad de Edimburgo y un a después paso a
Heidelberg. Pero una enfermedad nerviosa le llevó a abandonar la
enseñanza. Trabajó durante algunos años como editor del Archiv für
Sozialwissenschaft und Sozialpolitik, periódico alemán de sociología.
Queriendo refutar el determinismo económico de la teoría marxista, Weber combinó su

interés por la Economía con la Sociología, en un intento de establecer, a través de un
estudio histórico, que la relación causa-efecto histórica no sólo dependía de variables
económicas. En una de sus obras más famosas, Die protestantische Ethik und der Geist
des Kapitalismus (La ética protestante y el espíritu del capitalismo, 1904-1905), pretendió
demostrar que los valores éticos y religiosos habían ejercido una importante influencia en
el desarrollo del capitalismo.
Falleció el 14 de junio de 1920.
Sociólogo alemán que desarrolló una teoría de estructuras y describió la actividad

organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describió un tipo ideal de
organización al que llamó Burocracia, que era un sistema caracterizado por la división del
trabajo, una jerarquía definida en forma clara, reglas y reglamentos detallados y
relaciones impersonales.
La burocracia, según Weber, se asemeja a la Administración Científica. Ambas enfatizan

la racionalidad, predicibilidad, competencia técnica y autoridad.
 División de labores: Se detallan los puestos en actividades sencillas, rutinarias y

bien definidas.

 Jerarquía de autoridad: Se organizan las oficinas o los puestos en una jerarquía

en donde a cada uno de los subordinados se les controla y se les supervisa por
uno de mayor jerarquía.
 Selección formal: Se debe seleccionar a todos los miembros de la organización
con base en calificaciones teóricas demostradas por la capacidad, educación y
exámenes formales.
 Normas y reglamentos formales: Para asegurar la uniformidad y para
reglamentar las acciones de los empleados.
 Impersonalidad: Se deben de aplicar de manera uniforme las normas y los
controles (evitando preferencias).
 Orientación hacia la carrera: Los administradores son funcionarios profesionales
que trabajan por sueldos fijos y desarrollan su carrera dentro de la organización.
Weber creía que sus modelos podrían eliminar la ambigüedad, ineficiencia y compadrazgo
que caracterizaba a la mayoría de las organizaciones de aquel tiempo.
Orígenes de la Teoría de la Burocracia
La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de los

siguientes aspectos:
La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones humanas,

opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de vista extremistas e
incompletos sobre la organización, creando la necesidad de un enfoque. Más amplio y
completo, de la estructura y de los participantes de la organización.
Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las

variables involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a la fábrica y a
todas las formas de organización humana.
El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir modelos

organizacionales mejor definidos. La "industria en gran escala depende de la
organización, de la administración y de las personas con diferentes habilidades. Hombres
y mujeres deben situarse en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles
jerárquicos: deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados". La teoría
clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se puede pagar a un

hombre para que actúe y se comporte de cierta manera predeterminada, la cual debe
explicársele exacta y minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con
su desempeño. La sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir de allí surge la
teoría de la burocracia en la administración.

Orígenes De La Burocracia
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, en la

adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima
eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a
la antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su
origen en los cambios religiosos ocurridos después del Renacimiento. Weber señala que
el sistema moderno de producción, racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo
conjunto de normas morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro
como dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las
rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que
el capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad
que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas entre el protestante y
el comportamiento capitalista son impresionantes.
Estas 3 formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.

Weber consideró la burocracia como un tipo de poder.
Tipos de Sociedad
Weber distingue 3 tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y hereditarias.

(familia)
2. La sociedad carismática, predominan características místicas, arbitrarias y
personalistas. (partidos políticos)
3. La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas impersonales y una
racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines. (grandes empresas)
Tipos De Autoridad
A cada tipo de sociedad corresponde, un tipo de autoridad. "Autoridad significa la

probabilidad de que una orden específica sea obedecida". La autoridad representa el
poder institucionalizado y oficializado. Poder implica potencial para ejercer influencia
sobre otras personas. Poder significa, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro
de una relación social, aún en contra de cualquier tipo de resistencia y cualquiera que sea
el fundamento de esa probabilidad. El poder es la posibilidad de imposición arbitraria por
parte de una persona sobre la conducta de otras. La autoridad proporciona poder: tener
autoridad es tener poder. La autoridad depende de la legitimidad, que es la capacidad de
justificar su ejercicio. La legitimidad es el motivo que explica por qué determinado numero
de personas obedece las órdenes de alguien, confiriéndole poder. Esa aceptación, esa
justificación del poder, se llama legitimación. La autoridad es legítima cuando es
aceptada. Si la autoridad proporciona poder, el poder conduce a la dominación. La
dominación significa que la orden del dominador influencia a los dominados, de tal
manera que el contenido de la orden, se transforma en obediencia para los subordinados.
La dominación es una relación de poder en la cual el dominador tiene derecho a ejercer
poder y el dominado considera que su obligación es obedecer sus órdenes. Las creencias
que legitiman el ejercicio del poder existen en la mente del líder y de los subordinados,

determinando la relativa estabilidad de la dominación, reflejan las diferencias básicas

entre los diversos sistemas de dominación. Weber establece una tipología de autoridad
basándose, en las fuentes y tipos de legitimidad aplicados.
La dominación requiere un aparato administrativo, cuando la dominación se ejerce sobre

un número de personas y un vasto territorio, necesita personal administrativo para
ejecutar las órdenes y servir como punto de unión entre el gobernante y los gobernados.
Weber describe 3 tipos de autoridad legítima:
1. Autoridad tradicional.
2. Autoridad carismática.
3. Autoridad legal, racional o burocrática.
Autoridad Tradicional: Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los
superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera como se hicieron las cosas.
El dominio patriarcal del padre de familia, representa el tipo más puro de autoridad
tradicional. El poder tradicional no es racional, puede transmitirse por herencia y es
conservador. Todo cambio social implica ruptura de las tradiciones.
En la dominación tradicional, la legitimación del poder viene dada de la creencia en el

pasado eterno, en la justicia y en la pertinencia de la manera tradicional de actuar. El líder
tradicional es el señor que comanda, en virtud de su estatus de heredero o sucesor.
Aunque sus órdenes sean personales y arbitrarias, sus límites se fijan a partir de
costumbres y hábitos, y sus súbditos obedecen por respeto a su estatus tradicional.
Cuando la dominación tradicional, se extiende, puede asumir 2 formas de aparato

administrativo para garantizar su supervivencia:
a. Forma Patrimonial: los funcionarios que preservan la dominación tradicional son

los servidores del "señor" y dependen económicamente de él.
b. Forma Feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonomía con
relación al "señor", puesto que los funcionarios, son sus aliados prestándole un
juramento de fidelidad. Los vasallos ejercen una jurisdicción independiente,
disponen de sus propios dominios administrativos y no dependen del "señor" en lo
que atañe a remuneración y subsistencia.
Autoridad carismática: Los subordinados aceptan las órdenes del superior como
justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el
cual se identifican. Carisma: cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. El poder
carismático es un poder sin base racional, es inestable y adquiere características
revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibirlo en herencia.
El líder se impone por ser alguien fuera de lo común, que posee habilidades mágicas o
muestras de heroísmo o poder mental de persuasión y no debido a su posición o
jerarquía. Es una autoridad basada en la devoción afectiva y personal y en el arrebato
emocional de los seguidores hacia la persona que posee el mencionado carisma.
La legitimación de la autoridad carismática proviene de las características personales

carismáticas del líder y de la devoción y arrebato que consigue imponer a sus seguidores.

Cuando la dominación carismática incluye un número de seguidores, el aparato

administrativo está constituido por los discípulos y subordinados más leales y devotos,
para desempeñar el papel de intermediarios entre el líder carismático y la masa. Ese
aparato administrativo es inconstante e inestable. El personal administrativo es escogido y
seleccionado según la confianza que el líder deposite en los subordinados. La selección
se basa en la devoción, autenticidad y confiabilidad del subordinado. Si el subordinado
deja de merecer la confianza del líder, pasa a ser sustituido por otro más confiable.
Autoridad legal, racional o burocrática: Cuando los subordinados aceptan las órdenes
de los superiores como justificadas, porque están de acuerdo con un conjunto de
preceptos o normas que consideran legítimos y de los cuales se deriva el poder de
mando. Es el tipo de autoridad técnica, meritocrática y administrativa. Se basa en la
promulgación. La idea básica reside en el hecho de que las leyes pueden ser
promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. El
grupo gobernante es elegido y ejerce autoridad sobre sus subordinados, siguiendo ciertas
normas y leyes. La obediencia se debe a un conjunto de normas y reglamentos legales,
previamente establecidos.
La legitimidad del poder racional y legal se basa en normas legales racionalmente

definidas.
En la dominación legal, la creencia en la justicia de la ley es fundamento de la

legitimación. El pueblo obedece las leyes porque cree que son decretadas por un
procedimiento escogido, por los gobernantes y los gobernados. El gobernante es visto
como una persona que alcanzó tal posición, por procedimientos legales y en virtud de su
posición alcanzada ejerce el poder dentro de los límites fijados por las normas y
reglamentos sancionados legalmente.
El aparato administrativo que corresponde a la dominación legal es la burocracia, y su

fundamento son las leyes y el orden legal. La posición de los funcionarios y sus relaciones
con el gobernante, los gobernados y sus colegas son definidas por reglas impersonales y
escritas, que delinean, la jerarquía del aparato administrativo, los derechos y deberes
inherentes a cada posición, etc. La burocracia es la organización típica de la sociedad
moderna democrática y de las grandes empresas. La autoridad legal, abarca la moderna
estructura del Estado y las organizaciones no estatales. A través del "contrato" las
relaciones de jerarquía en ella pasan a constituir esquemas de autoridad legal.
Weber identifica 3 factores que favorecen el desarrollo de la moderna burocracia:
1. El desarrollo de una economía monetaria: la moneda facilita y racionaliza las

transacciones económicas. La moneda asume el lugar de la remuneración en
especie para los funcionarios, permitiendo la descentralización de la autoridad y el
fortalecimiento de la administración burocrática;
2. El crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del Estado
moderno: sólo un tipo burocrático de organización podría sustentar la complejidad
y el tamaño de las tareas;
3. La superioridad técnica del tipo burocrático de administración: sirvió como fuerza
autónoma interna para imponer su prevalencia.

El desarrollo tecnológico hizo que las tareas administrativas destinadas a acompañarlo,

tendieran a su perfeccionamiento. Cuando los sistemas sociales crecieron demasiado, las
grandes empresas pasaron a producir en masa, acabando a las pequeñas. En las
grandes empresas se presenta una necesidad creciente de obtener control y una mayor
previsión respecto a su funcionamiento.
Características de La Burocracia según Weber
La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo se

multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se emplea para
designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce ineficiencia en la
organización.
 El concepto de Burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para

lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con
detalles la manera que deberán hacerse las cosas.
La burocracia tiene las siguientes características:
1. Carácter legal de las normas y reglamentos.

2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Carácter racional y división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocrática.
8. Especialización de la administración, independientemente de los propietarios.
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsión del funcionamiento.
Carácter Legal de las Normas y Reglamentos
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos por

escrito. Es una organización basada en una especie de legislación propia que define
cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y reglamentos son
exhaustivos, buscan cubrir todas las áreas de la organización, prever todas las
situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema definido, capaz de regular todo
lo que ocurra dentro de la organización. Las normas y reglamentos son racionales porque
son coherentes con los objetivos previstos. La burocracia es una estructura social
racionalmente organizada. Son legales porque confieren a las personas investidas de
autoridad un poder de coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces
de imponer la disciplina y, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y
unívoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la
organización.

Carácter Formal de las Comunicaciones
La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Todas a las

acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y la documentación
adecuadas. La interpretación unívoca de las comunicaciones también se asegura y, la
burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las comunicaciones y para asegurar su
cumplimiento.
Carácter Racional y División del Trabajo
La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división sistemática
del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, está adecuada a los
objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe una división sistemática del
trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las atribuciones de cada
participante, los medios por los cuales se implementan las normas y las condiciones
necesarias. Cada participante pasa a tener a su cargo, sus funciones y su campo de
actuación y de responsabilidad específicos; debe saber cual es su tarea, cuál es la
cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son los límites de su tarea, sus derechos y su
poder, para no perjudicar la estructura existente. Las responsabilidades administrativas
son diferenciadas y especializadas, distribuyéndose las actividades de acuerdo con los
objetivos por alcanzar.
Impersonalidad en las Relaciones
Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, en término de cargos y

funciones. El poder de cada persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. La
obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al cargo que este
ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las
personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un
área de actuación y de responsabilidad.
Jerarquía de Autoridad
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de

jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior.
Ningún cargo queda sin control o supervisión. La jerarquía es orden y subordinación; los
niveles de autoridad corresponden a las diversas categorías. Todos los cargos están
dispuestos en niveles jerárquicos que encierran privilegios y obligaciones, definidos
mediante normas limitadas y específicas.
La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que lo desempeña de modo oficial. La

distribución de la autoridad dentro del sistema sirve para reducir al mínimo los roces
mediante el contacto oficial. El subordinado está protegido de la acción arbitraria de su
superior.

Rutinas y Procedimientos Estandarizados
La burocracia es una organización que fija las reglas y normas técnicas para el
desempeño de cada cargo. Quien desempeña un cargo no puede hacer lo que quiera.
Las reglas y normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas
actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las
reglas y las normas técnicas.
La estructura de la burocracia se proyecta de acuerdo con principios racionales: la

disciplina en el trabajo y el desempeño en el cargo se aseguran mediante un conjunto de
reglas y normas que buscan adaptar al funcionario a las exigencias del cargo y de la
organización: la máxima productividad. Esa racionalización del trabajo encuentra su forma
extrema en la administración científica.
Competencia Técnica y Meritocracia
La burocracia es una organización que basa la selección de las personas en el mérito y

en la competencia técnica. Necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos para la
admisión y ascenso.
Especialización de la Administración
La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la

administración. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar separados de la
propiedad de los medios de producción. Los administradores de la burocracia no son sus
dueños. Con la burocracia surge el profesional que se especializa en dirigir la
organización. El funcionario no puede vender, comprar y heredar su posición o su cargo, y
éstos no pueden pasar a ser de su propiedad ni integrados a su patrimonio privado.
"Existe un principio de total separación entre la propiedad que pertenece a la organización
y a la propiedad personal del funcionario".
Profesionalización de los participantes
La burocracia es una organización que se caracteriza por la profesionalización de sus

participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes
razones:
 Es un especialista: está especializado en las actividades de su cargo. Su

especialización varía. Quienes ocupan posiciones en la alta posición son
generalistas, los que ocupan posiciones más bajas se vuelven, más especialistas;
 Es asalariado: reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Cuanto más
elevado es el cargo, mayor es el salario y, el poder.
 Es ocupante de un cargo: esta es su principal actividad dentro de la organización
absorbiendo su tiempo de permanencia.
 Es nominado por un superior jerárquico: es un profesional seleccionado y escogido
por su competencia y capacidad, nombrado, asalariado, ascendido o despedido de
la organización por su superior jerárquico. El superior jerárquico tiene plena
autoridad sobre sus subordinados.

 Su mando es por tiempo indeterminado: no existe una norma o regla que

determine su tiempo de permanencia. Hace carrera dentro de la organización:
puede ser promovido para otros cargos superiores. El funcionario es un
profesional que trabaja para hacer carrera a lo largo de su vida.
 No tiene la propiedad de los medios de producción y administración: el
administrador maneja la organización en nombre de los propietarios, mientras que
el funcionario, para trabajar, necesita las máquinas y los equipos provistos por la
organización. Como esas máquinas y esos equipos se van sofisticando, y se
vuelven costosos, solamente las grandes organizaciones tienen condiciones
financieras para adquirirlos. El administrador conduce la organización, pero no es
propietario de los medios de producción. El funcionario utiliza las máquinas y
equipos, pero no es dueño de ellas;
 Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario pasa
a defender los intereses de su cargo y de su organización, en detrimento de los
demás interese involucrados;
 El administrador profesional tiende a controlar completamente y cada vez más las
burocracias: las burocracias tienden a ser controladas por los administradores
profesionales, por las siguientes razones:
1. Aumento del número de accionistas de las organizaciones, que ocasiona

dispersión y fragmentación de la propiedad de sus acciones. Los
propietarios que, controlaban una única organización, pasaron a distribuir
los riesgos asociados con su inversión en muchas organizaciones. En la
actualidad el control accionario está subdividido y disminuido con el
crecimiento del número de accionistas.
2. Los administradores profesionales, llegan a posiciones mando y control, sin
poseer la propiedad de lo que mandan y controlan. Un administrador puede
tener más poder sobre la organización que un accionista grande.
Completa Previsión del Funcionamiento
La consecuencia deseada de la burocracia es la previsión del comportamiento de sus

miembros. Todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y
reglamentos de la organización, con el fin de que ésta alcance la máxima eficiencia
posible.
La burocracia parece sustentarse en una visión estandarizada del comportamiento

humano. Weber no considera la organización informal. La organización informal aparece
como un factor de imprevisión de las burocracias, pues el sistema social racional puro
presupone que las relaciones y el comportamiento humano son previsibles, ya que todo
está bajo el control de normas racionales y legales, escritas y exhaustivas. La
organización informal surge como una derivación directa del sistema burocrático, como
una consecuencia de la imposibilidad práctica de normatizar y estandarizar el
comportamiento humano en las organizaciones.

Ventajas de La Burocracia
Las ventajas de la burocracia son:
 Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.

 Precisión en la definición del cargo y en la operación.
 Rapidez en las decisiones, pues cada quien conoce lo que debe hacerse y quién
debe hacerlo.
 Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y
escrita.
 Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la
reducción de costos y errores.
 Continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se retira.
 Reducción de la fricción entre las personas, cada funcionario conoce aquello que
se exige de él y cuáles son sus límites entre sus responsabilidades y las de los
demás;
 Consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las mismas
circunstancias.
 Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.
 Confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina la discriminación
personal.
 Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización, la
jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las personas, éstas son
entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer carrera dentro de la
organización, en función de su mérito personal y su competencia técnica.

ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA

(1916)
S
í la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en las tareas que
realizaba el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura y en
las funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia.
Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las
organizaciones.
La teoría clásica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de
minas Henry Fayol , quien expuso su teoría en su famoso libro Administration industrielle
et générale publicado en París en 1916.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual
inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez
la visión analítica y concreta de Taylor.

OBJETIVO
• Mostrar los fundamentos de la Teoría clásica de la Administración.
• Identificar el énfasis exagerado en la estructura de la organización como base para
la eficiencia.
• Identificar las limitaciones de la Teoría Clásica dentro de una apreciación crítica
La teoría de la gerencia científica o gerencia administrativa surgió en Francia y se

difundió rápidamente por Europa. Se caracterizó por el énfasis en la estructura que una
organización debe tener para lograr la eficiencia. Esta tuvo un enfoque normativo y
prescriptivo, donde están involucradas todas las partes.
Otra de las razones fue por de la necesidad de dirigir organizaciones complejas como las
fábricas, con la intención de identificar los principios y los conocimientos que subyacen en
la administración efectiva. Mientras que el interés de Taylor yacía en las funciones
organizacionales, Henri Fayol, precursor de ésta teoría, se enfocaba en la organización
total.
En ésta escuela es donde se realizó:
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
Administración según Fayol es: Previsión, Organización, Dirección, Coordinación, Control.
Preveer: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

Organizar: Construir las estructuras materiales y sociales de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo se haga de acuerdo con las reglas establecidas y las
órdenes dadas

FUNCIONES DE LA EMPRESA.
PRIMERA DIVISIÓN DE LAS OPERACIONES ADMINISTRATIVAS
Técnico, producción y fabricación de productos, Comercial, Financiera, Seguridad,

Contable, Administrativa.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Henry Fayol
Luter Gulick
Lindall Urwick
Koontz y O’donell
Obra de Henry Fayol.
Fayol fundador de la Teoría Clásica. Nació en Constantinopla y

murió en París. Se graduó a los 19 años y desarrolló su carrera en
una empresa carbonífera.
Fayol demostró que con una visión científica y con métodos

adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serían
inevitables.
Henri Fayol fue el europeo más distinguido en el campo del

pensamiento administrativo. Nacido en 1841 de una familia
burguesa, ocupo el puesto de Ingeniero en las minas de
Commentry Fourchambault S.A. en 1860 y para 1888 había alcanzado ya el puesto de
director administrativo de dicha empresa minera, cuando tomó las riendas. La empresa
estaba a un paso de la bancarrota cuando se retiro en 1918. Su posición financiera era
inexpugnable.

Fayol atribuía su éxito no a su propia capacidad sino a su sistema administrativo, que en

el mismo enfatizaba, podía ser enseñado y aprendido. De hecho aislar y analizar los
conceptos y principios de la administración constituye la original y única contribución de
Fayol.
Abrió las puertas al desarrollo de la escuela funcional y trajo claridad a los confusos
pensamientos sobre la naturaleza de la alta gerencia.
Aunque difieren Fayol y Taylor estaban trabajando sobre el mismo problema, Taylor del
taller hacia arriba, Fayol de la junta de direcciones hacia abajo. El enfoque de Taylor
trataba con lo especifico de análisis de puestos, movimientos de los trabajadores y
estándares de tiempos; Fayol en cambio veía la administración como una teoría
enseñable que trataba de planificación, organización, dirección, coordinación y control.
Fayol estuvo listo en 1914 para dar a conocer de manera impresa sus ideas sobre la
teoría general de la administración, así mismo no se dio su difusión por la intervención de
la guerra si no hasta 1916 en el boletín de la sociedad de la industria minera y fue
subsecuentemente publicada en ingles en forma de libro en 1929. Provocando esto un
retardo en su publicación causando a sus ideas oscuridad por las de Taylor que estaban
popularizándose en Francia y Europa en esos años.
Concibió la Administración como una serie universal de funciones, especialmente la

planeación, organización, integración, dirección y control.
Mientras que la Administración Científica, enfoque de Taylor, era la administración a nivel

taller, (describía también el trabajo de un supervisor), la atención de Fayol está dirigida a
las actividades de todos los administradores.
Describió la práctica de la administración como algo distinto a la contabilidad, a las

finanzas, a la producción, distribución y a otras típicas funciones comerciales.
Él argumentaba que la administración es una actividad común a todas las empresas

humanas.
Los 14 principios de la Administración de Fayol
Verdades universales de la administración que pueden ser enseñadas en las escuelas.
1. División del Trabajo: Este principio es igual que el de división de labores de

Adam Smith. Dentro de ciertos límites, la destreza y el desempeño mejoran al
reducir el número de tareas que realiza un trabajador o el de responsabilidades
que se le asignan a un gerente.
2. Autoridad: Capacidad de dar órdenes y hacer que se cumplan, valiéndose de
premios y sanciones. Junto con la autoridad va la responsabilidad.
3. Disciplina: Los empleados deben obedecer y respetar las normas de la

organización. La disciplina es sobre todo fruto de la capacidad de liderazgo.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo superior.

5. Unidad de dirección: Cada grupo de actividades de la organización que tengan

el mismo objetivo, debe ser dirigido por un administrador que utilice un plan.
6. Subordinación del interés individual a los intereses de la organización.
7. Remuneración: Se les debe pagar a los trabajadores un salario justo por sus
servicios.
8. Centralización: Se refiere al grado hasta el cual se involucran los subordinados

en la toma de decisiones.
9. Cadena de Mando: La línea de autoridad desde la administración superior hasta

los niveles inferiores representa la cadena de mando.
10. Orden: La gente y los materiales deben estar en el lugar preciso en el momento
exacto.
11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus colaboradores
o subordinados.
12. Estabilidad del personal: Una alta rotación de empleados es causa de

ineficiencia.
13. Iniciativa: A los empleados que se les permite crear y llevar a cabo planes,
efectuarán altos niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de equipo: Edificar la armonía y la unidad dentro de la empresa. Se

requiere aprender a trabajar en equipo.
FUNCIONES BASICAS DE LA EMPRESA
Proporcionalidad de las funciones Administrativas

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS MAS ALTO
 Planear
 Organizar
 Dirigir
 Coordinar
 Controlar
Otras funciones no
administrativas
MAS BAJOS
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN
Para Fayol la administración es un todo y un conjunto de procesos del cual la

organización es una de las partes , la cual es estática y limitada, ya que se refiere a la
estructura y la forma.
Para Fayol:
Administración es un todo del cual la orgnización es una de las partes.

Organización: Se refiere solamente al establecimiento de la estructura y de la forma, por
lo tanto es estática y limitada.
La Administración como cienicas.- Fayol afirmaba la necesidad, de brindar una enseñanza

organizada y metódica de la administración, para formar mejores administradores a partir
de sus aptitudes y cualidades personales, era posible y necesaria la enseñanza en
Escuelas y Universidades ya que era una ciencia como las demás.
TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN
La teoría clásica concibe la organización en términos de estructura, forma y disposición de

las partes que la constituyen, además de la interrelación entre esas partes, siendo por
tanto estática y limitada.
Se caracteriza por tener una jerarquía o cadena escalar la que se fundamenta en el
principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportar solo a un
superior.

DOS SIGNIFICADOS DE LA ORGANIZACION
• Organización Formal: Se basa en la división del trabajo racional, es la que está

planeada en el papel, explicada, descrita con reglas, procedimientos y cargos.
• Organización Informal: Aparece espontáneamente entre personas que ocupan
posiciones en la organización formal.
•
DIVISION DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACION

1. Verticalmente: La jerarquía define el grado de responsabilidad, no de acuerdo con las
diferentes funciones, sino de acuerdo con los diferentes grados de autoridad.
2. Horizontalmente: El departamento o la sección de un mismo nivel jerárquico son
responsables de una actividad específica y propia.
COORDINACION
• Fayol considera que la coordinación es la reunión, unificación y armonización de
toda actividad y esfuerzo
• Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es
obligatoria.
• Mooney la coordinación debe basarse en una comunión real de intereses.
•
Concepto de Línea
Principio Escalar (Autoridad de Mando)
Concepto de staff
Asesoría, servicios, consejos, recomendaciones, consultorías
Este concepto no se impone al concepto de línea sino que se ofrece
Concepto de Línea y staff
Fayol se interesó por la organización lineal basada en estos principios:
1. Unidad de mando o de supervisión única.
2. Unidad de dirección.
3. Centralización de la autoridad.

4. Jerarquía o cadena escalar.
ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACION
Los cinco elementos que constituyen para Fayol las funciones del administrador son:
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
Las funciones del administrador son según Urwick :
Luther Gulick, propone siete elementos como las principales funciones del administrador:
Planeación: Se trazan las metas y se fijan los procesos y métodos.

Organización: Establecimiento de la estructura en pos del objetivo buscado.
Asesoría: Función de preparar y entrenar al personal.
Dirección: Función de liderar.
Coordinación: Deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.
Información: Actividad de mantener informados a los empleados.
Presupuestación : Plan fiscal, contabilidad y control.
EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA

ADMINISTRATIVA

Las críticas a la teoría de la gerencia científica o gerencia administrativa son

numerosas, contundentes y generalizadas, se preocuparon por señalar las fallas,
distorciones y omisiones del enfoque que ésta teoría trabajó y que sirvió como modelo
para las organizaciones durante algunas décadas.
Principales críticas de esta teoría.
1. Enfoque simplificado de la organización formal

2. Ausencia de trabajos Experimentales.
3. Ultrarracionalismo en la Concepción de la administración
4. “Teoría de la máquina”
5. Enfoque incompleto de la organización
6. Enfoque de sistema cerrado
1. Enfoque simplificado de la organización formal

La crítica se le hace a la visión simplista y reduccionista de la actividad organizacional,
debido a que los autores clásicos conciben la organización en término lógico, formal,
rígido y abstracto.
2. Ausencia de trabajos experimentales.
Los autores clásicos fundamentan sus conceptos en la observación y en el sentido

común. Su método es empírico y concreto. Se basan en la experiencia directa.
Acostumbraban caracterizar las ideas más importantes como principios

Sus principios de administración carecen de presentación metódica.
Falta de comprobación científica en las afirmaciones de los autores clásicos

3. Ultrarracionalismo en la concepción de la administración
Falta de realismo en el análisis de la administración el insistir en la concepción de

administración como un conjunto de principios universalmente aplicables.
El apelar a la experiencia directa la organización es un medio para alcanzar la máxima
eficiencia en los aspectos técnico y económico.
4. Teoría de la máquina
Teoría Clásica Þ Teoría de la máquina

Ciertas Causas Þ Ciertos Efectos
El enfoque mecánico llevó a los clásicos equivocadamente a la busqueda de una
ciencia de la administración.
5. Enfoque incompleto de la organización.
Se limitó en los aspectos formales, no se considero el comportamiento humano dentro

de la organización. Consideran el factor humano, pero no le tenía como uno de los
elementos fundamentales de la administración.
6. Enfoque de sistema cerrado.
La teoría clásica considera la organización como si fuera un sistema cerrado

compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden manejar mediante,
principios generales y universales de la administración.
Comparación entre las teorías de Taylor con las de Fayol

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

(1932)
E l enfoque de las relaciones humanas, también llamado humanístico, dio un giro

radical a la administración.
El énfasis de esta teoría está en las personas:
Con su amplia gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas).
No en las actividades ni en la estructura de la organización. Surgió en los Estados Unidos
en la década de los treinta. Esto a raíz del desarrollo de las ciencias de la conducta, en
especial de la psicología industrial. Este enfoque considera las relaciones informales de
trabajo y la satisfacción del trabajador.
Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la Western Electric de Chicago. Nace de la
necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo:
Aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.
Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideración de variables de la productividad
en el trabajo, como lo son: la integración social y las relaciones interpersonales, el grupo
de trabajo y la existencia de grupos informales.
La organización son las personas. Esta escuela nació porque los administradores
comprobaron que la teoría clásica no lograba una eficiencia completa en la producción ni
la armonía en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la
organización.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company) El hombre no se motiva
únicamente por el medio del dinero. Los empleados pondrían más empeño en el trabajo si

piensa que la gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atención
especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivación humana
La administración se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los
grupos sociales.
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Dale Carnegia
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
De la teoría clásica de la administración se pasa al enfoque humanístico queocasiona una

clara revolución conceptual de la teoría administrativa.
El énfasis pasa de las tareas y la estructura a las personas que laboran y participan en las
organizaciones.
De los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados
Unidos a partir de los años treinta, su principal exponente es ELTON MAYO y sus
conclusiones se relacionan con el experimento de HAWTHORNE llevado a cabo entre
1927 y 1932 en la fábrica de Western Electric Company en Chicago.
Uno de los aspectos más importantes es que identificó la existencia de una organización
informal paralela a la organización formal y que influía significativamente en el rendimiento
de del trabajador.
El experimento delineo varios principios relacionados con:
El comportamiento social de los trabajadores.
Las relaciones humanas entre otros.

ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• Necesidad de humanizar y democratizar la administracion.

• El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
• Las ideas de la filosofia pragmatica jhon dewey y de la psicologia dinamica de kurt

lewin.
• Las conclusiones del experimento de hawthorne.
OBRA DE ELTON MAYO

1924 -1932 Elton Mayo (academia nacional de ciencias de los estados unidos).
Correlación entre productividad e iluminación en el trabajo, luego estudio de la fatiga,
accidentes de trabajo la rotación de personal y sobre todo. El efecto de las condiciones
físicas sobre la productividad de los empleados.
Elton Mayo fue psicólogo de profesión, profesor de filosofía lógica y ética en Australia. Su
interés primordial era analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró que
sin la cooperación en los proyectos, de ser escuchados, de ser considerados en igualdad
por parte de sus superiores es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos
fijados. Elton Mayo, profesor de Harvard, nacido en Australia y adiestrado en Psicología,
también trabajó en el área de los factores sociales y relaciones industriales, pero a
diferencia de Sheldon, su trabajo fue más experimental que teórico.
En 1927, los ingenieros de la Western Electric le pidieron al

profesor Elton Mayo y asociados de Harvard que se unieran
al estudio como Consultores. Así se inicio una relación que
duraría hasta 1932 y abarcaría numerosos experimentos que
cubrían el nuevo diseño de puestos, cambios en la duración
de la jornada laboral, la introducción al Periodo de descanso y
planes salarios en comparación a los grupales. Por ejemplo
sé diseño un experimento para evaluar un sistema de pago
por incentivos a destajo de la productividad del mismo. Los
resultados indicaron que el plan de incentivos tenia menos
efecto sobre la productividad del trabajador que la presión y
aceptación del grupo y la seguridad concomitante.
Se llego a la conclusión de que las normas o estándares de

grupo eran los determinantes para él comportamiento individual de trabajo.
Por lo general los estudiosos concuerdan en que los estudios de Hawthorne tuvieron un
impacto sorprendente sobre la dirección que tomo el pensamiento admón. Las
conclusiones de Mayo fueron que la conducta y los sentimientos estaban relacionados
muy de cerca, que las influencias del grupo afectaban de manera significativa el
comportamiento individual, que las normas del grupo establecían la productividad
individual del trabajador, y que el dinero era un factor menos importante para determinar
la productividad que los estándares, los sentimientos y la seguridad del grupo. Estas
conclusiones llevaron a un nuevo énfasis sobre el sector humano en el funcionamiento de
las organizaciones y el logro de sus metas. También llevaron a un incremento en el
paternalismo por parte de la admón.
No han faltado críticos a los estudios de Hawthorne. Se han atacado el procedimiento, el

análisis de los hallazgos, a las conclusiones a las que se llegaron, sin embargo desde un
punto de vista histórico, es de poca importancia si los estudios eran sanos
académicamente o si los justificaba sus conclusiones. Lo que es importante es que
estimularon el interés en los factores humanos. Los estudios de Hawthorne hicieron
mucho para cambiar el punto de vista dominante de que la gente no era diferente a las
maquinas; esto es, aquel según el cual uno los colocaba en el piso del taller, introducía los
insumos, y ellas producían una cantidad conocida de productos.

Entre 1927 y 1947, Mayo condujo una serie de experimentos en el departamento de

investigaciones Industriales en Harvard. Este programa comenzó como resultado de una
investigación en la Western Electric Hawthorne Works, financiada por la fundación
Rockefeller para estudiar actitudes y reacciones de grupos bajo condiciones variantes.
Ejemplo: la iluminación sobre la producción, financiada por el Consejo Nacional de
Investigación, encontró en Hawthorne que la producción aumentó cuando se incremento
la iluminación para el grupo.
En breve la idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los
factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva de todos los factores
humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más poderosos son los
provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. Por lo tanto Mayo
concluyó que las condiciones de trabajo, además de incluir los requisitos objetivos de la
producción, deberían al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los
empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo, con este nuevo
énfasis en las relaciones humanas la empresa asumió una dimensión social en adicción a
su aspecto económico, dicho concepto esta contenido en el libro de Mayo "Los Problemas
Humanos de una Civilización Industrial" publicado en 1933.
Los Estudios de Hawthorne
Serie de estudios realizados durante las décadas de 1920 y 1930 que proporcionaron
nuevas perspectivas en las normas y comportamiento de grupos.
Concluye que la conducta y los sentimientos están relacionados muy de cerca, que las
influencias del grupo afectaban de manera significativa el comportamiento individual, que
las normas del grupo establecían la productividad individual del trabajador y que el dinero
era un factor menos importante para determinar la productividad de los estándares, los
sentimientos y la seguridad del grupo.
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana en situaciones de trabajo fue
efectuada en la compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con el tiempo llegaron a
ser conocidos con el nombre de "Estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos
tuvieron lugar en la planta Hawthorne de la Western Electric, cerca de Chicago Los
estudios pretendían investigar la relación entre el nivel de iluminación en el lugar de
trabajo y la productividad de los empleados: el tipo de cuestión que habrían abordado
Frederick Taylor y sus colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores de la Western Electric dividieron

al personal en grupos experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de
iluminación, y en grupos de control, cuya iluminación permanecía constante durante los
experimentos. Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las condiciones
de iluminación de los grupos experimentales, la productividad tendía a incrementarse
según lo previsto, aunque los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad tendía a
seguir incrementándose cuando empeoraban las condiciones de iluminación, y para
complicar aún más las cosas, la producción de los grupos de control también tendía a
mejorar cuando se modificaban sus condiciones de iluminación, pese a que no se habían
hecho cambios en la iluminación del grupo de control. Era evidente que alguna otra cosa
además de la iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.

En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño grupo de trabajadores fue puesto en

un cuarto separado y algunas variables fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se
introdujeron periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la semana laborable
fueron acortadas. Los investigadores, que ahora fungían como supervisores, también
permitieron a los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros cambios
propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El desempeño tendía a aumentar
con el tiempo, pero crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante la realización de
esta serie de experimentos se contó con la participación de Elton Mayo (1880-1949) y
algunos colegas suyos de la Universidad de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus colegas decidieron que los
incentivos financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los incrementos de la
productividad. Pensaban que una compleja cadena de actitudes había afectado esos
aumentos. Como habían sido seleccionados para recibir atención especial, los grupos
experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que los motivaba para
mejorar su desempeño en el trabajo. La simpática supervisión había reforzado aún más la
intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la conclusión de que los
empleados pondrían más empeño en el trabajo si piensan que la gerencia se interesa por
su bienestar y los supervisores les prestan atención especial. Este fenómeno recibió
después el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los grupos informales de trabajo (el ambiente
social del personal) tienen gran influencia en la productividad. Muchos de los empleados
consideraban su trabajo como aburrido y sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con
los compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el antagonismo común en contra
de los "jefes", le daban un poco de sentido a su vida laboral, proporcionándoles un medio
parcial de protección contra la gerencia. Por estas razones la presión de grupo, y no las
exigencias de este último, tenían a menudo la máxima influencia en la productividad del
personal.
Así pues, para Mayo el concepto de -hombre social" (motivado por necesidades sociales,
en busca de relaciones en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo de
trabajo que al control administrativo) tenía que reemplazar el antiguo concepto de
"hombre racional", motivado por necesidades económicas personales."
Aportaciones y Limitaciones del Enfoque de Relaciones Humanas
a. Aportaciones. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de

relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la
productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto
modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un
genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía
llamarlos, pagaría dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez
más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas.

Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para
complementar su enfoque anterior en el individuo.
b. Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque

influyeron profundamente en la forma en que los gerentes
concebían su trabajo y en cómo fue realizada después la
investigación de la administración, presentaban muchas
deficiencias de diseño, análisis e interpretación. La
congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas
con los datos es todavía objeto de numerosos debates y
de mucha confusión.
El concepto de "hombre social" era un importante contrapeso al modelo unilateral de

"hombre económico- racional"; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el
lugar de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado
satisfecho sería más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la
producción en la década de 1950, al mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción
del personal, no aportaron el mejoramiento impresionante de la productividad que se
había esperado.
Por lo visto, el ambiente social del lugar de trabajo no es más que uno de los factores de
interacción que influyen en la productividad. He aquí otros: los niveles de salarios, el
grado de interés de las tareas, la cultura y estructura organizacional, las relaciones entre
empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la productividad y de la satisfacción del
trabajador ha resultado ser un problema más complejo de lo que se pensó en un principio.
Mary Parker Follett
Reconoce la posibilidad de enfocar las organizaciones desde la perspectiva del

comportamiento individual y de grupo. Argumentaba que el potencial individual seguía
siendo solo potencial mientras no se liberaba por medio de la asociación en grupo. La
tarea del administrador era armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo. (Deberían
verse como socios).

LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
• Experimento primera fase, escogencia de los grupos de obreras con la misma

operación.
• Segunda fase, sala de prueba para el montaje de redes. Cuenta con 12 periodos
• Tercera fase, programa de entrevistas, reacción de las obreras ante la supervisión.
• Sala de observación del montaje de terminales.
Dale Carnegia
La forma de tener éxito es por medio de la obtención de la cooperación de los demás.
Hacer que los demás se sientan importantes por medio de una sincera apreciación de sus
esfuerzos.
Causar una buena primera impresión.
Captar adeptos a su manera de pensar.
Cambiar a las personas al elogiar sus aspectos favorables.
¿Cómo llegar al éxito con la cooperación de los demás?
Aprecio sincero.
Buena impresión.
Escuchar.
Elogiar.

ESCUELA CUANTITATIVA
(1976)
Llamada también Ciencia Administrativa o Investigación de Operaciones

Trata del empleo de un modelo matemático para sistematizar un problema específico,
calculando la solución óptima
La ciencia administrativa ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeación y
control tales como:
Programación lineal, teoría de colas, pronósticos, Modelo de Inventarios, Métodos de
Redes

Russel Ackoff
Herbert Simon
Víctor Vroom
Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar

técnicas matemáticas a problemas de logística y defensa. Posteriormente las empresas
privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver los
problemas. Este enfoque pone énfasis a la aplicación del análisis cuantitativo a los
problemas y decisiones administrativas. Ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el
desarrollo de modelos matemáticos formales del problema.
Las computadoras han ayudado al desarrollo de métodos cuantitativos específicos.
Algunas técnicas que se han desarrollado son:
Teoría estadística de las decisiones
Programación lineal
Otras técnicas desarrolladas:
Teoría de colas
Simulación
Pronósticos
Modelos de inventarios
Modelos de redes
Análisis de punto de equilibrio
Las técnicas se pueden aplicar en problemas de:
Producción y control de calidad,
Marketing y distribución
Recursos humanos,
Finanzas,
Planeación

Investigación y desarrollo.
Los administradores no toman el enfoque matemático como el principal elemento para

realizar su labor. Se utiliza como un complemento o como una herramienta para la toma
de decisiones.
Limitaciones principales:
Los modelos descuidan los factores no cuantificables.
Los administradores no están capacitados en estas técnicas y pueden no confiar en los

resultados de las técnicas o no los comprenden. No resulta adecuada para las decisiones
gerenciales no predecibles o no rutinarias
Aplicación de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones.
También llamado Investigación de las Operaciones. Surgió del desarrollo de las

soluciones matemáticas y estadísticas a los problemas militares durante la Segunda
Guerra Mundial.
El enfoque cuantitativo incluye aplicaciones estadísticas, de modelos de optimización de

información para mejorar la toma de decisiones. Por ejemplo, la Programación Lineal es
una técnica que se puede utilizar para mejorar la selección de asignación de recursos. La
programación del trabajo resulta más eficiente como resultado de un análisis de ruta
crítica, así como las decisiones sobre la determinación de los niveles óptimos de
inventarios que una empresa debe mantener.
Este enfoque contribuye de forma más directa a la toma de decisiones, de manera

particular en lo que se refiere a planeación y control.
ESCUELA ESTRUCTURALISTA
1947
MARCO CONCEPTUAL

ENFOCA SU ATENCION HACIA LA ORGANIZACION
D
esde el punto de vista de su estructura de su funcionamiento y de los medios que
utiliza para lograr sus objetivos. Representa un verdadero desdoblamiento de la
teoría de la burocracia y una leve aproximación a la teoría de las relaciones
humanas con una visión crítica de la organización formal
ORIGENES
Oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas la

necesidad de considerar la organización como una unidad social grande y compleja
donde interactúan muchos grupos sociales que comparten los objetivos de la
organización
La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de estas en el

estudio de las organizaciones por el nuevo concepto de estructura.
OTRAS CARACTERISTICAS DEL ESTRUCTURALISMO
Se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos
del comportamiento humano y la conexión de la organización con todo el sistema social.
Analiza los conflictos que se generen por las contracciones propias de la estructura y el
disfuncionamiento, clasificándolos para facilitar su manejo. Análisis de los objetivos
organizacionales.

UNA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES
Etapa de la naturaleza.
Etapa del trabajo, etapa del capital etapa de la organización.
LAS ORGANIZACIONES
LA TEORIA ESTRUCTURALISTA SE CONCENTRA EN EL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES, PRINCIPALMENTE
EN SU ESTRUCTURA INTERNA Y EN SU INTERACCION
CON OTRAS ORGANIZACIONES CON EL FIN DE ALCANZAR OBJETIVOS

ESPECIFICOS.
UN TIPO ESPECIFICO DE ORGANIZACIONES SON LAS FORMALES LAS CUALES

CONSTITUYEN UNA FORMA DE AGRUPAMIENTO SOCIAL QUE SE ESTABLECE CON
EL PROPOSITO DE ALCANZAR UN OBJETIVO.
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
Flexibilidad
Paciencia
Capacidad diferir las recompensas
Permanente deseo de realización.
ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES
Modelo natural de la organización.
Modelo racional de la organización.
Los diferentes enfoques y diferentes
NIVELES DE LA ORGANIZACION
Recompensas materiales y sociales.
Organización formal e informal.

MODELO DE
LOGICA ENFOQUES
ORGANIZACIÓ CARACTERISTICAS
UTILIZADA TIPICOS
N
• VISION • DMINISTRA
CENTRADA SOLO EN CION
LOS ASPECTOS CIENTIFICA DE
INTERNOS DEL TAYLOR.
SISTEMA CON
ENFASIS EN
RACIONAL LAPLANEACION Y EL • TEORIA CLASICA
SISTEMA CONTROL. DE FAYOL.
CERRADO
EXPECTATIVA DE • TEORIA DE LA
CERTEZA Y BUROCRACIA
PREVISIBILIDAD. DE WEBER.
• VISION CENTRADA
EN EL SISTEMA Y
SU • MODERNAS
INTERDEPENDENCI TEORIAS DE LA
SISTEMA A CON EL ADMINISTRACI
NATURAL
ABIERTO AMBIENTE. ON, BASADAS
EN LA TEORIA
DE SISTEMAS.
• EXPECTATIVA DE
IMPREVISIBILIDAD
DIFERENTES NEVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
DIVERSIDAD DE LAS ORGANIZACIONES:

Análisis de organizaciones pequeñas, medianas y grandes, públicas y privadas.
Análisis interorganizacional se tuvo en cuenta los fenómenos que ocurría externamente

en las organizaciones, y que afectaban lo que ocurrían dentro de ella.
TIPOLOGIAS DE LAS ORGANIZACIONES
Tipología de etzion
Organizaciones coercitivas
Organizaciones utilitarias
Organizaciones normativas
TIPOLOGIA DE BLAU Y SCOTT
Miembros de la organización
Propietarios o dirigentes de la organización
Clientes de la organización
Publico general
Objetivos
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar

es una imagen que la organización pretende para su futuro
Objetivos de la sociedad
Objetivos de producción
Objetivos de sistemas
Objetivos de productos
Objetivos derivados
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Ambiente es todo lo que envuelve externamente una organización para los

estructuralistas, el ambiente está constituido por las otras organizaciones que forman la
sociedad

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
CONFLICTO
Significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagónicos y

enfrentados que pueden chocar
SITUACIONES QUE PROVOCAN CONFLICTO
Conflicto entre la autoridad del especialista (conocimiento) y la autoridad administrativa

(jerarquía), dilemas de la organización, según blau y scott conflictos entre línea y
asesoría maquiavelismo en las organizaciones
DILEMA
Es una situación en la que se desea atenderá dos intereses incompatibles entre sí
DILEMAS DE LA ORGANIZACIÓN
EVALUACIÓN CRÍTICA
DEL ESTRUCTURALISMO
Convergencia de varios enfoques
Divergentes
Ampliación del enfoque doble tendencia teórica análisis organizacional más extenso
inadecuación de las tipologías organizacionales.
Teoría de la crisis
Teoría de transición y de cambio
PARALELO COMPARATIVO

TEORIA DE LA
ASPECTOS TEORIA ESTRUCTURALISTA
BUROCRACIA
En la estructura organizacional
Sólo en la estructura
en las personas y en el
organizacional
ambiente
Énfasis
Enfoque de la
Organización formal Organización formal e informal
organización
Enfoque Sistema cerrado Sistema abierto
Sistema social
Concepto de la Sistema social como conjunto intencionalmente construido y
organización de funciones oficiales reconstruido para alcanzar
objetivos
Sociología organizacional.
Sociología de la burocracia.
Carácter de la
Sociedad de organizaciones y
administración enfoque simplista
enfoque múltiple.
Ser aislado que reacciona Ser social que desempeña

Comportamiento
como ocupante de un cargo o roles dentro de varias
humano
de una posición jerárquica. organizaciones.
Concepción del
Hombre organizacional. Hombre organizacional
hombre
Equilibrio entre objetivos
organizacionales e
Predominio de los objetivos individuales.
organizacionales. No hay
Relación entre
conflicto perceptible entre
objetivos Conflictos inevitables y hasta
objetivos organizacionales e
deseables, pues llevan al
individuales.
cambio y a la innovación.
Preocupación Eficiencia máxima. Eficiencia y eficacia.

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE SISTEMAS
1951
OBJETIVO
1. Posibilitar una visión sistémica de las organizaciones o de aspectos de ellas.

2. Introducir los conceptos y sus aplicaciones a la administración en el sistema
abierto y el ambiente.
3. Proporcionar una idea de los dos tipos de enfoque s sistémicos.
4. Evaluar de modo crítico la teoría de sistemas.
L a teoría de sistemas (TS) es una rama específica de la teoría general de sistemas

(TGS) y representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960.
Se origina entre 1950 y 1968 con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertanlanffy.
La teoría no soluciona problemas pero produce teorías y formulaciones conceptuales que

pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
La teoría general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden
describirse significativamente en términos de sus elementos separados. La compresión de
los sistemas sólo ocurre cuando se estudian globalmente, involucrando todas las
interdependencias de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1 Los sistemas existen dentro de sistemas.
2 Los sistemas son abiertos
3 Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
DEFINICION DE SISTEMA
Conjunto de elementos que interactúan entre si en busca de un objetivo.
En este documento se estudian también: Las características de los sistemas, los tipos, los
parámetros, el sistema abierto y sus características.

Además se analizan los modelos de organización, le modelo de Katz y Kahn, el

sociotécnico de Tavistock y la evaluación crítica de la teoría de sistemas.

ESCUELA DE SISTEMAS
(1968)
E
l enfoque de sistemas trata de concebir la organización como un sistema unitario
compuesto de partes interrelacionadas y como una parte de un subcliente externo
más amplio.
SISTEMA:
Es un todo organizado, constituido por dos o más partes componentes o subsistemas y

delineados por límites identificables de su suprasistema ambiental
La Teoría de sistemas establece que la actividad de cualquier parte de una organización
afecta a todos los demás.
Ludwing Von Bertanlanfy
West Churchman
La teoría de sistemas adopta una visión holística de todo el sistema organizacional y

resalta los procesos.
CONCEPTOS IMPORTANTES DE LA TEORIA DE SISTEMAS
La organización: es un sistema abierto.
La administración debe interactuar con el medio ambiente para recopilar elementos de

entrada y transformarlos en elementos de salida (producción).
Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.
Existe un conjunto de subsistemas en la organización.
Existen muchas rutas para el mismo resultado.
Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
TEORIA DE SISTEMAS
Limitaciones principales de la teoría de sistemas:
No proporciona una orientación específica acerca de las funciones y deberes

de los gerentes.
TENDENCIAS.

Tendencia a la integración de las diversas ciencias. Estudiar campos no físicos del

conocimiento científico. Orientarse a la teoría de sistemas. Aproximación al objeto de
la unidad de la ciencia. Integración en la administración científica
PREMISAS
Los sistemas existen dentro de los sistemas.
Los sistemas son abiertos.
Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
DEFINICION
SISTEMA, conjunto de:
– Elementos interdependientes e interactuantes.

– Unidades combinadas que forman un todo.
– Un todo organizado o complejo.
– Partes que forman todo un complejo.
EMERGENTE SISTEMICO
Propiedad que existe como un todo, no en sus elementos particulares
SUBSISTEMAS
Componentes para la operación de un sistema total.
PARAMETRO
SISTEMA ABIERTO

ANALOGIA DE LOS SISTEMAS ABIERTOS
Sistemas organizados
Sistemas vivos
 Nacen, heredan sus rangos.  Son organizados, adquieren se

estructura por etapas.
 Mueren, su tiempo de vida es  Pueden reorganizarse,

limitado teóricamente tienen vida ilimitada,
pueden resurgir.
 Tienen ciclo de vida
predeterminado  No tienen ciclo de vida definido.
 Son concretos: puede describirse

en términos físicos y químicos.  Son abstractos: puede describirse
en términos sociológicos y
 Son completos: el parasitismo y la sicológicos.
simbiosis son excepcionales.
 Son incompletos: dependen de la
cooperación, sus componentes son
 La enfermedad se define como un intercambiables.
disturbio en el proceso vital.
 El problema se define como un
desvío de las normas sociales

ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Probabilístico no determinista
Son parte de una sociedad mayor, constituida por partes menores.
Interdependencia de las partes.
Homeostasis o estado de equilibrio.
Frontera o límite
Morfogénesis.
MODELO DE KANT Y KATZ
Importación.
Transformación.
Exportación.
Sistemas como ciclos de eventos que se repiten.
Entropía negativa.
Equilibrio y homeostasis.
Diferenciación.
Equifinalidad.
Límites o fronteras.
Información, retro alimentación y codificación.
MODELO TAVISTOCK

EVALUACION CRÍTICA DE LA ESCUELA DE ADMINISTTRACION DE SISTEMAS.
1. Confrontación entre las teorías de sistema abierto y cerrado.
• CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO (Origen, Partes en Interacción,

interdependencia, Todo Sinérgico, Orientación).
• IMPLICACIONES EN LA CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA
DIFERENCIAS ENTRE S.ISTEMA ABIERTO CERRADO.
Naturaleza dinámica vs tendencia estática.
Supervivencia organizacional vs cambios del ambiente.
Garantía de asimilación de productos
Necesidad de la organización de información constante
DISTORCIONES
ORIGEN. (Contravía con Sistema abierto)
DISTORSIONES.
Tendencia de la administración a concentrar reglas de funcionamiento interno,

apología a la eficiencia, énfasis en el procedimiento y no en el programa.
Insensibilidad entre la organización y el ambiente. (el medio ambiente factor que

establece diferencia)
Insensibilidad a la necesidad de cambio y adaptación continua y urgente a las

variables del ambiente.
2. Características de la Teoría de la Administración basada en el análisis

sistémico
Punto de vista sistémico.
Enfoque dinámico.
Multidimensionalidad y de múltiples niveles.
Multimotivacional.
Probabilística.
Multidisciplinaria.

Descriptiva.
Multicasual.
Adaptación.
3. Carácter integrador y abstracto de la teoría de sistemas.
Se considera abstracta y conceptual, por tanto de difícil aplicación a situaciones

gerenciales practicas.( Aplicabilidad a diferentes organizaciones, síntesis integradora
de conceptos.)
Efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas abiertos.
Aritmética Organizacional, generación de valor por el esfuerzo Sistémico.
4. El hombre funcional.
Hombre funcional diferente de : H. Económico, del H. Social, del H. Organizacional, H.

Administrativo.
Individuo y el rol, Organizaciones sistemas de roles.
6. Nuevo enfoque organizacional
El enfoque de todo y de las partes, de dentro y de fuera, de lo general y de la

especialización.
Obra de Chéster Barnard
También fue un escritor de transición, y sus ideas tendieron una

fuente entre los puntos de vista clásicos y de Relaciones Humanas. Al
igual que Fayol, Barnard era practicante de la administración, era
presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Había leído a
Weber y quedo influenciado por sus escritos pero a diferencia de
Weber, que tenía un punto de vista mecanista e impersonal de las
organizaciones, Barnard concibió a las organizaciones como sistemas
sociales que requieren de la cooperación humana. Expreso sus
puntos de vista en su libro, las funciones del ejecutivo, que se publico
en 1938.
Barnard creía que las organizaciones estaban construidas por

Chéster BARNARD gente que tiene relaciones interactuantes. Los roles principales del
administrador eran los de estimular y comunicar a los subordinados a desarrollar un alto
nivel de esfuerzos.

Según pensaba Barnard, una parte principal del éxito de una organización dependía de
que se obtuviera la cooperación de su personal Barnard también argumentaba que el
éxito dependía de mantener buenas relaciones con las personas instituciones externas a
la organización, con las que estas interactuaban con regularidad. Al reconocer la
dependencia de la organización de los inversionistas, proveedores, clientes y otros
factores externos, Barnard introdujo la idea de que los administradores tenían que
examinar el ambiente luego ajustar la organización para mantener un estado de equilibrio.
No importaba, ya fuera en asegurar un ingreso continúo de materiales y abastecimientos
o en encontrar mercados para su producción entonces quedaba amenazada la
sobrevivencia de la organización.
Barnard también es importante por sus ideas precisas sobre la autoridad. La visión
tradicional o dominante de la autoridad, en la época en que él escribió, era el derecho del
superior a exigir el cumplimiento de sus subordinados, se desarrolla la parte de arriba de
la organización y se desciende bajando por esta. La fuente ultima de la autoridad de un
administrador en esa visión tradicional, era la sociedad que permite la creación de
instituciones sociales.
Barnard ofreció una visón constante, según la cual la autoridad proviene de la buena
disposición de los subordinados para aceptarlo. De acuerdo con Barnard no puede haber
tal cosa como personas de autoridad, sino solo personas hacia las que se dirige la
autoridad. Si un empleado desobedece las instrucciones de su superior, la desobediencia,
es una negación de las instrucciones del directivo. Por supuesto, los superiores pueden
imponer sanciones al empleado que no cumple las instrucciones; sin embargo, son estas
las que no se han cumplido.
Concibió a las organizaciones como sistemas sociales que requieren la cooperación

humana (1938). Donde los roles de la administración eran los de comunicar y estimular a
los subordinados a desarrollar un alto nivel de esfuerzos. Según Barnard, una gran parte
del éxito de una organización dependía de que se tuviera la cooperación del personal.
Era necesario conocer el ambiente, examinarlo y ajustar la administración para lograr un

estado de equilibrio.
Introdujo ideas precisas sobre autoridad, o derecho que tenía el superior de exigir el
cumplimiento a los subordinados (derecho desarrollado en la parte superior de la
Administración) y su visión de la aceptación de la autoridad que proviene de la buena
disposición de los subordinados de aceptarla.
Aplico sus profundos conocimientos de psicología y sociología en su gestión como

presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenía estrecha relación con el grupo de la
Escuela de Administración de Harbad que participo en los estudios de Hawthorne
Postuló su teoría de la autoridad en la que demostró que los subordinados pueden frustrar
la autoridad que ellos no acepten. Contemplo la organización como un sistema social y
concluyo que la persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos
colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales.
El sistema es un conjunto formado por partes, que forman un todo coherente, o unidad,
desarrolla un marco sistemático para la descripción del mundo empírico.

La teoría de la organización y la práctica administrativa han experimentado cambios

sustanciales en años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la
administración y la conducta ha enriquecido a la teoría tradicional. Estos esfuerzos de
investigación y de conceptualización a veces han llevado a descubrimientos divergentes.
Sin embargo, surgió un enfoque que puede servir como base para lograrla convergencia,
el enfoque de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento.
Dicho enfoque ha sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco
de referencia para la integración de la teoría organizacional moderna.
El primer expositor de la Teoría General de los Sistemas fue Ludwing Von Bertalanffy, en
el intento de lograr una metodología integradora para el tratamiento de problemas
científicos.
La meta de la Teoría General de los Sistemas no es buscar analogías entre las ciencias,
sino tratar de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias. Para ello
emplea como instrumento, modelos utilizables y transferibles entre varios continentes
científicos, toda vez que dicha extrapolación sea posible e integrable a las respectivas
disciplinas.
La Teoría General de los Sistemas se basa en dos pilares básicos: aportes semánticos y
aportes metodológicos, a los cuales me refiero en las próximas páginas.
 Sistema
Es un conjunto organizado de cosas o partes inter-actuantes e interdependientes, que se

relacionan formando un todo unitario y complejo. Cabe aclarar que las cosas o partes que
componen al sistema, no se refieren al campo físico (objetos), sino más bien al funcional.
De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones básicas realizadas por el sistema.
Podemos enumerarlas de la siguiente manera:
1. Entradas: Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, Relaciones Humanas o información. Las entradas constituyen la fuerza
de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
a. En Serie: Es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema

en estudio está relacionado en forma directa.
b. Aleatoria: Es decir, al azar, donde él termino "azar" se utiliza en el sentido
estadístico. Las entradas aleatorias representan entradas potenciales para un
sistema.
c. Retroacción: Es la reintroducción de una parte de las salidas del sistema en sí
mismo.

Las Organizaciones como Sistemas
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la

sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de
trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que
controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.
Subsistemas que forman la Empresa:
a. Subsistema Psicosocial: Está compuesto por individuos y grupos en interacción.

Dicho subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las
relaciones del status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia.
b. Subsistema Técnico: Se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo
de tareas, incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en
productos.
c. Subsistema Administrativo: Relaciona a la organización con su medio y establece
los objetivos, desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el
diseño de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.
El Sistema de Control
 Concepto:
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo
conveniente para su supervivencia. Una de sus características es que sus elementos
deben ser lo suficientemente sensitivas y rápidas como para satisfacer los requisitos para
cada función del control.

 Elementos Básicos
a. Una variable que es el elemento que se desea controlar.

b. Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los
cambios de la variable.
c. Los medios motores a través de los cuales se pueden desarrollar las acciones
correctivas.
d. Fuente de energía, que entrega la energía necesaria para cualquier tipo de
actividad.
e. La retroalimentación que a través de la comunicación del estado de la variable por
los sensores, se logra llevar a cabo las acciones correctivas.
Método de Control
Es una alternativa para reducir la cantidad de información recibida por quienes toman
decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas básicas de
implementar el método de control son:
a. Reporte de Variación: Esta forma de variación requiere que los datos que
representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los
hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variación se controla
luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El
resultado del procedimiento, es que únicamente se informa a quién toma las
decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo
significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
b. Decisiones Programadas: Otra aplicación de sistema de control implica el
desarrollo y la implantación de decisiones programadas. Una parte apreciable de
las decisiones de carácter técnico y una parte pequeña de las decisiones tácticas
abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseñando el sistema de información
de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los
administradores más tiempo para dedicarse a otras decisiones menos
estructuradas. Si se procura que el sistema vigile las órdenes pendientes y se
programa las decisiones de cuáles pedidos necesitan mayor atención, se logrará
un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.
c. Notificación Automática: En este caso, el sistema como tal, no toma decisiones
pero como vigila el flujo general de información puede proporcionar datos, cuando
sea preciso y en el momento determinado.
Las notificaciones automáticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo

quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna acción.
El Sistema de Control en las Organizaciones
El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organización, planificación,

coordinación y dirección son los restantes) los cuales son muy difíciles de separar con
respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe
considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas están ligados
intrincadamente, la relación entre la planificación y el control es muy estrecha ya que el
directivo fija el objetivo y además normas, ante las cuales se contrastan y evalúan
acciones.

Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la

organización están siendo cumplimentadas tal como se las había previsto.
Este gráfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que
posee la característica de la retroalimentación o autorregulación. El movimiento es circular
y continuo, produciéndose de la siguiente manera: se parte de la actividad o realidad a la
cual debemos medir, con el auxilio o utilización de normas, efectuada la decisión
comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedará ajustada
para el futuro. Se nota en este punto que no sólo la realidad puede ser ajustada, otras
veces son los planes los que necesitan corrección por estar sensiblemente alejado de las
actividades.

PREGUNTAS MÁS IMPORTANTES SOBRE EL SISTEMA:
¿Cuál son las partes estratégicas del Sistema Organizado?
¿Cuál es la naturaleza de su interdependencia?
¿Cuáles son sus principales procesos?
¿Cuáles son las metas del sistema?

LA ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
1957
E
l enfoque del comportamiento humano, denominado también behaviorismo, señala
la más fuerte influencia de las ciencias del comportamiento en la teoría
administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y flexibles a los
problemas organizacionales .
El enfoque del comportamiento recibió la influencia de las ciencias del comportamiento,

en especial de la sicología organizacional.
El comportamiento es la manera como una organización responde al medio ambiente.
Las siguientes son algunas características del hombre:
El hombre es un animal social que debe satisfacer necesidades, dotado de un sistema

síquico, con actitud para el aprendizaje, con capacidad de integrar el lenguaje al
racionamiento abstracto, orientado hacia la consecución de objetivos y caracterizado por
un patrón dual de comportamiento.
El conflicto hace parte virtual de todos los aspectos de la vida humana.
En esta teoría el énfasis permanece en las personas, pero dentro del contexto de la
organización.
Sus mayores exponentes son: Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, Douglas
MacGrgor, Rensis Likert, Chris Argyris . En el campo de la motivación humana se
destacan Abrahan Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland.
Entre los aspectos importantes que analiza esta teoría están
La jerarquía de necesidades de Abrahan Maslow
Las teorías X y Y de MacGregor
La teoría de decisiones

PRINCIPALES EXPONENTES
Herbert Simon: el comportamiento administrativo
Chster Bernard: organización como sistema social cooperativo
Douglas Mcgregor: Teoria “X” y Teoria “Y”
Rensis Likert: sistemas de administración
Chris Argyris: conflicto entre el individuo y la organización.
Blacke y Mouton

Esta escuela significó una nueva dirección y un nuevo enfoque de la teoría administrativa.
Se descartan las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores.
Se adoptan posiciones explicativas y descriptivas.
El énfasis permanece en las personas. La psicología individual se orientó hacia la

psicología social, la cual evolucionó hacia la psicología organizacional. Para poder
explicar cómo se comportan las personas, es necesario el estudio de la “motivación
humana”. Se centró en el comportamiento organizacional más que en el
comportamiento humano individual o de pequeños grupos sociales:
El administrador necesita conocer las necesidades humanas. Busca comprender

mejor el comportamiento humano para utilizar la motivación como medio para mejorar
la calidad de vida en las organizaciones La creencia, en su mayor parte no avalada
por la investigación, de que un trabajador satisfecho será productivo.
Campo de estudio que se ocupa de las acciones (comportamiento) de las personas en el

trabajo. "Los administradores hacen que se hagan cosas trabajando con gente" Entonces,
la administración se enfoca sobre el comportamiento.
Si el centro de la administración científica es la tarea el trabajador individual, el enfoque

de las relaciones humanas se concentra en los grupos de personas en el trabajo. Se deja
a un lado él cronometro para medir los movimientos y se empezó a prestar atención en lo
que la gente opina de su trabajo.
ABRAHAM HAROLD MASLOW
Teoría de la Escala de Necesidades de Maslow
Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de una
persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los niveles más
bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos. Ver cuadro siguiente

Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de jerarquía

de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas
estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación biológica
dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia humana. La
jerarquía está organizada de tal forma que las necesidades de déficit se encuentren en las
partes más bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes
más altas de la jerarquía; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su
prioridad, encontramos las necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades
fisiológicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las
necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuáles serían las necesidades de
autoactualización (self-actualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta
estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado
de apatía, sino que el foco de atención pasa a ser ocupado por las necesidades del
próximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente más alto de la jerarquía, y
son estas necesidades las que se busca satisfacer.
La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto,
más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; "un hombre hambriento no
se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, más bien, con
asegurarse lo suficiente para comer" (DiCaprio, 1989, Pág.364). Solamente cuando la
persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-,
entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la
motivación para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma más
importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicológica y un movimiento hacia
la plena humanización.
Para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicaría la aceptación de

satisfacción de las necesidades determinadas por nuestra base biológica, lo que
permitiría, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad,
descubrir lo idiosincrásico, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el

descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para
concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado; en palabras de Maslow: "la
manera en que somos distintos de las demás personas también se descubre en esta
misma búsqueda personal de identidad [en la base instintoide]" (Frick, 1973, pag.34).
Necesidades Fisiológicas
Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y sexo.

La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está dada por las
necesidades fisiológicas. Estas necesidades estarían asociadas con la supervivencia del
organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis, el cual se refiere " a los
esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego
sanguíneo" (Maslow, 1954, Pág.85), lo que se asociaría con ciertas necesidades, como lo
son la de alimentarse y de mantener la temperatura corporal apropiada. No todas las
necesidades fisiológicas son homeostáticas pues dentro de estas están; el deseo sexual,
el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripción
sería agruparlas dentro de la satisfacción del hambre, del sexo y de la sed.
Cuando estas necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la satisfacción de las
otras necesidades pierde su importancia, por lo que éstas dejan de existir.
Necesidades de Seguridad y Protección
Describen el afán de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen una

amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y
seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades de; sentirse
seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de
tener protección y la necesidad de dependencia. Las necesidades de seguridad muchas
veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el
miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la confusión. Las necesidades de
seguridad se caracterizan porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su
vida, de ser vulnerable o débil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.
Muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la
estabilidad y la seguridad.
Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante
cuando no son satisfechas de forma adecuada; "la mayoría de las personas no pueden ir
más allá del nivel de funcionamiento de seguridad" (DiCaprio, 1989, Pág.365), lo que se
ve en las necesidades que tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus
circunstancias desconocidas.
Necesidades de Pertenencia y Amor
Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a las
relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de amor y
de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la
necesidad de una relación íntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como
miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de
vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una acción de grupo

trabajando para el bien común con otros. La existencia de esta necesidad está
subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad.
Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de interacción

son un patrón de vida, no permiten la expresión de estas necesidades.
Necesidades de Valoración (Estima).
Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y el

estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la constitución
psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se
refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación propia y la autovaluación; y
las que se refieren a los otros, las necesidades de reputación, condición, éxito social,
fama y gloria.
Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas que
poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer plenamente
sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación del otro, estas se
alcanzan primero que las de estimación propia, pues generalmente la estimación propia
depende de la influencia del medio.
Necesidades de Realización Personal (Desarrollo).
Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La

satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no suficiente,
para que el individuo logre la autorrealización. La persona "meramente sana", según
Maslow, "gusta [de] la cultura [...], sus metas son benévolas, están llenos de buenos
deseos y carecen de malicia,[...]pero falta algo"(Frick, 1973, Pág.53). El elemento que
podría ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealización y el crecimiento de la
personalidad sería la crisis y la desintegración de la personalidad, con el posterior acceso
a niveles más altos de integración y a motivaciones propias de la autorrealización; de
todas maneras, habría personas que podrían llegar al estado de autorrealización de
manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.
Maslow proponía que una necesidad se volvía preponderante cuando era inferior
insatisfecha y pasa a convertirse en necesidad primaria o central de la persona. Piense en
una madre soltera que acaba de quedar sin trabajo; tal vez le preocupe conseguir
alimentos para ella y su familia. En este caso las necesidades preponderantes serían las
fisiológicas. En cambio si ha ahorrado o si ha heredado mucho dinero, entonces las
preponderantes serían las necesidades de nivel más alto, como las necesidades sociales
o de valorización. Según Maslow para motivar una persona es preciso satisfacer su
necesidad preponderante, en el caso de la Madre soltera sería efectivo ofrecerle una
remuneración económica importante (Gordon, 1997).
 Necesidades Fuera de la Jerarquía

Necesidad de Saber y Comprender
Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar específico dentro de la

jerarquía, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades serían
derivaciones de las necesidades básicas, expresándose en la forma de deseo de saber
las causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.
Necesidades Estéticas
Las necesidades estéticas están relacionadas con el deseo del orden y de la belleza.
Estas necesidades estéticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la
simetría, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la
necesidad de aliviar la tensión producida por las situaciones inconclusas y la necesidad
de estructurar los hechos.
 Evaluación de la Teoría
Ventajas:
- Maslow establece la primera sistematización de las necesidades humanas, las cuales

poseerían una raíz biológica. De este modo, se escapa de realizar un simple catálogo de
supuestos instintos que poseería el hombre, intento erróneo que olvida las diferencias
existentes entre el mundo animal (donde existirían, supuestamente, tales instintos) y la
especie humana.
- Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es
fuente de; junto a esto, reniega de los modelos homeostáticos de la motivación, sino que
postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se expresaría en las
distintas necesidades de origen instinto de que surgen sucesivamente tras la satisfacción
de necesidades de nivel inferior. Todo esto dio una nueva base a los estudios sobre
motivación.
- Los estudios de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o

actualizadas - y no sobre enfermos, tal como lo hacen Freud o Horney, lo que nos daría
una perspectiva más adecuada para comprender como se logra y que significa la "salud
mental", más allá de definirla como la "ausencia de enfermedad".
Limitaciones
- Si bien Maslow postula que su modelo es válido para todos los seres humanos, sus
estudios los realizó sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones
serían válidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.
- Si bien Maslow subrayó la idea de la preponderancia, investigaciones más recientes

han cuestionado su validez. Además, las personas tal vez no tengan cinco necesidades
exactamente; el orden puede diferir del propuesto por Maslow o tal vez tengan varias
necesidades preponderantes en lugar de sólo una. Es más, esta teoría no se puede
generalizar a otras culturas u otros países. El orden de la clasificación de las necesidades
también varía en diferentes culturas.

Desventajas.
- Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos específicos del modelo, no se
ha encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarquía
es ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.
- El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como

son las de autosacrificio en aras de un bien común; aunque este acto se justifique por la
presencia de necesidades de trascendencia que superarían las básicas de orden de la
supervivencia, parece necesario un ajuste del modelo para lograr asimilar de mejor modo
estos hechos.
Teorías Gerenciales de Douglas Mc. Gregor.
FUNDAMENTOS DE SU TEORÍA: La teoría de Mc Gregor está basada

fundamentalmente en dos concepciones:
Primera: En la teoría de los valores y acciones de Max Weber, donde el autor afirma que
los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento, determina sus
acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar.
Segunda: En la tesis de Abraham Maslow, sobre la jerarquía de las motivaciones.
A partir de estas bases hizo su clasificación de dos tipos de supervisores: El pesimista

tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la
denominada Teoría "X". El otro supervisor es optimista, confía en el trabajador y piensa
que el ser humano tiene amor y sé autorealiza en el desempeño de sus tareas, este tipo
de supervisor constituye la Teoría "Y".
Teoría "X"
Mc Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o

postulados básicos para someter al hombre a la organización y controlar su conducta:
 La gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa

productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en
interés de sus fines económicos.
 Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus

esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivación, controlar sus acciones y
también modificando su conducta para ajustarlas a las necesidades de las
organizaciones.
Sin esta intervención activa de la gerencia, las personas serían pasivas e inclusive
renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas,
recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas.

Valores del Supervisor
La Teoría "X" Sostiene que:
 El hombre medio es indolente por naturaleza.

 Carece de ambición, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan.
 Es intrínsecamente egocéntrico, e indiferente a las actividades organizativas.
 Por naturaleza es reacio al cambio.
 Es crédulo, no muy vivo, presa fácil del charlatán y del demagogo.
Actitudes Derivadas
Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan así, es lógico que su omportamiento
con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a través de:
 Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una
filosofía de Taylor.
 Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.
 Reglas sólidas de disciplina.
Lo que se espera
No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades
aplicando la Teoría "X", con la cual, los dueños de muchas empresas se han enriquecido.
Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solución de sus problemas no son del todo
buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivación de su personal.
De acuerdo con las actividades de la Teoría "X" se obtendrá como máximo la producción
planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea
perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado.
TEORÍA "Y"
Mc Gregor sostiene que los descubrimientos teóricos modernos sobre la motivación,

explica las inexactitudes de la teoría "X" y aquello que esta tiene de válido. Además estas
teorías, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrán generar
"estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que
genera un trabajo altamente productivo.
Supuestos:
En la sociedad industrial, las organizaciones sólo apoyan a los trabajadores en la

cobertura de sus necesidades primarias o básicas, las fisiológicas y de seguridad cuando
mucho.
Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo

organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de
ser motivador de la conducta.
El hombre cuya necesidad se frustra, está enfermo como quien tiene raquitismo y su
enfermedad tendrá consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su

pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana"

intrínseca. Estas formas de conductas, son síntomas de enfermedad de privación de sus
necesidades sociales egoístas y de Autorrealización.
Valores del Supervisor:
Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen
fundamentos para que sostengan la ideología de los supervisores para que tengan
actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos
fundamentos pueden resumirse como:
 El ser humano tiene iniciativa y es responsable.

 Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos.
 Es capaz de autocontrolarse y autodirigirse.
 Actualmente aprovecha una mínima parte de sus capacidades y está limitado por
sus siguientes vigentes.
La teoría "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales

adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su
potencial al logro de las metas corporativas.
Actitudes derivadas:
Obviamente la nueva filosofía originará las siguientes actitudes de los supervisores:
Los supervisores crearán ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con
todo su potencial a la organización.
Fomentarán la toma de decisiones con los subordinados.
Permitirán que sus colaboradores amplíen permanentemente su autodirección.
Resultados esperados:
Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lógico esperar los siguientes
resultados:
 La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarán por las aportaciones de

los subordinados.
 Los subordinados ejercerán sus potencialidades intelectuales al perseguir
objetivos que consideran valiosos para la organización.
 Su satisfacción se incrementará como resultado de su propia contribución.
Es decir, se producirá la siguiente secuencia:
PARTICIPACIÓN----> MAYOR PRODUCCIÓN----> SATISFACCIÓN.

Dificultades de Implantación:
Mc Gregor elaboró un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en práctica

debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tienen patrones de
conducta diferentes entre sí y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones.
Los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y
repriman en la realización de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealización.
Después de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de
la noche a la mañana, sino mediante pasos pequeños.
Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar
mecánicamente. Sostiene que la única vía para el cambio es la utilización de alguna
práctica administrativa que permita la mayor participación del elemento humano en las
organizaciones por objetivos de Peter F. Druker, porque es un buen paso para poner en
práctica, aunque parcialmente la filosofía.
SUPUESTOS DE DOUGLAS Mc GREGOR
TEORÍA X TEORÍA Y
EL TRABAJO ES TAN NATURAL COMO LA

DIVERSIÓN O EL DESCANSO.
AL INDIVIDUO COMÚN LE DESAGRADA LOS INDIVIDUOS NO SON INHERENTEMENTE

TRABAJAR Y LO EVITARA DE SER POSIBLE. PEREZOSOS. SE VEN INDUCIDOS A SERLO
COMO RESULTADO DE LA EXPERIENCIA.
EL INDIVIDUO COMÚN CARECE DE
RESPONSABILIDAD, POSEE ESCASAS LOS INDIVIDUOS EJERCERÁN AUTO
AMBICIONES Y BUSCA LA SEGURIDAD ANTE DIRECCIÓN Y AUTOCONTROL EN BENEFICIO
TODO. DE LOS OBJETIVOS CON LOS QUE SE
COMPROMETEN.
LA MAYORÍA DE LOS INDIVIDUOS DEBEN SER
FORZADOS, CONTROLADOS Y AMENAZADOS TODOS LOS INDIVIDUOS POSEEN
CON CASTIGOS PARA CONSEGUIR QUE POTENCIALIDADES. EN CONDICIONES
TRABAJEN. ADECUADAS, APRENDEN A ACEPTAR Y
BUSCAR RESPONSABILIDADES. POSEEN
IMAGINACIÓN, INGENIO Y CREATIVIDAD, DE
LOS CUALES PUEDEN APLICARSE AL
TRABAJO.
CON BASE EN ESTOS SUPUESTOS ES

CON BASE EN ESTOS SUPUESTOS, ES FUNCIÓN FUNCIÓN DE LOS ADMINISTRADORES
DE LOS ADMINISTRADORES FORZAR Y DESARROLLAR LA POTENCIALIDAD DE LOS
CONTROLAR A LOS EMPLEADOS. EMPLEADOS Y AYUDARLOS A EXPLOTARLA A
FAVOR DE OBJETIVOS COMUNES.

Robert Owen
(1771-1858), socialista utópico británico, considerado como el

padre del movimiento cooperativo.
Nació en Newtown (Gales) el 14 de mayo de 1771. Comenzó

a trabajar como aprendiz de hilador a los 9 años y a los 20 ya
era director de una fábrica de tejidos en Manchester. Adquirió
participaciones de la fábrica textil de New Lanark (Escocia) y
contrajo matrimonio en 1799 con la hija del dueño.
Robert Owen
Robert Owen fue un exitoso hombre Escocés que compro su primera fábrica en 1789
cuando apenas tenía 18 años de edad. Disgustado por las duras practicas que observo
por toda Escocia como el empleo de niños, jornadas de 13 horas diarias y condiciones
laborales infrahumanas. Owen sé volvió un reformador. Regañaba a los dueños de
fabricas por tratar mal a sus empleados les decía que ellos compraban las mejores
maquinas, pero entonces buscaban la mano de obra más barata para manejarlas. Owen
argumentaba que el dinero gastado en mano de obra era una muy buena inversión que
podían hacer los ejecutivos del negocio. Él reclamaba que mostrar preocupación era muy
lucrativo para la admón. y al mismo tiempo aliviaría la miseria humana. Owen propuso un
sitio laboral utópico. Como observo un autor, a Owen no se le recuerda en la historia de la
administración por sus éxitos sino más bien por su valor y su compromiso para reducir el
sufrimiento de la clase trabajadora. Se adelanto más de 100 años a su tiempo cuando él
luchaba, en 1825, por la reglamentación de horas laborales para todos, leyes sobre el
trabajo de niños, educación pública, alimentos en el trabajo a cargo de la compañía, y el
involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios
New Lanark consiguió fama internacional gracias al experimento que allí realizó Owen,
consistente en mejorar las condiciones de los trabajadores y conseguir un aumento de
productividad y beneficios simultáneamente. Creía firmemente que la humanidad
avanzaría si se mejoraba el entorno de los individuos tanto en el ámbito moral como
económico; Owen señalaba que las circunstancias externas eran las que moldeaban la
personalidad del individuo, de manera que si éstas eran positivas promoverían una actitud
bondadosa que repercutiría favorablemente en la productividad. El ambiente creado en
New Lanark fue un reflejo de esta filosofía. Alentado por este primer éxito, inició un nuevo
experimento en 1825: compró 8.100 has.de tierra en Indiana y fundó la Comunidad de
New Harmony. Sin embargo la población que voluntariamente se había sumado al
proyecto no tardó en perder el entusiasmo inicial y los problemas que surgieron no
pudieron subsanarse con las visitas periódicas de Owen. Vendió el terreno en 1828 y
perdió una buena parte de su fortuna.
Su fama le permitió dar a conocer sus ideas a destacados estadistas del momento.
Participó en distintos congresos socialistas y fue un escritor prolífico. Su obra Libro del
nuevo orden moral (1826-1844) contiene la formulación más completa de su doctrina. En
1833 Owen participó en la fundación del primer sindicato británico, que fracasó poco
después. No obstante, sus ideas dieron como resultado la creación del movimiento

cooperativo internacional, que comenzó a operar en Rochdale (Inglaterra) en 1844.

Falleció el 17 de noviembre de 1858 en su residencia de Newtown.
Escocés, que compró su primera fábrica en 1789. No estaba de acuerdo con quien
compraba las mejores máquinas y buscaban la mano de obra más barata para esa
maquinaria, con los que trataban mejor a las máquinas que a los empleados.
En 1825 luchó por la reglamentación de horas laborables para todos, leyes para el trabajo
de niños, educación pública, alimentos en el trabajo con cargo a la compañía,
involucramiento de las empresas en proyectos comunitarios.
Hugo Münsterberg
Nacido en Danzig, Alemania el 1 de Junio de 1863, Hugo

Munsterberg obtuvo su doctorado en Psicología en la universidad
de Leipzig en 1885 y su doctorado en medicina dos años más
tarde, en la universidad de Hiedelberg tenía 29 años cuando
tomo a su cargo el laboratorio de psicología como profesor de
psicología experimental en la universidad de Harvard.
Hugo MüNSTERBERG
A pesar de su elevado puesto. Munsterberg escribió
frecuentemente no disertaciones académicas sino artículos sensacionalistas en un estilo
popular que aparecían en revistas y diarios locales.
Estos artículos y otras publicaciones subsecuentes atrajeron la atención de los

industriales sobre la psicología especialmente los aspectos psicológicos de la
administración.
Desde muy temprano en su carrera el Dr. Munsterberg se había propuesto utilizar la

psicología para efectos prácticos y en 1910 él y sus estudiantes empezaron a hacer
investigaciones con respecto a la aplicación de la psicología en la industria. El resultado
de este trabajo fué su libro, un pionero en su campo publicado en 1913, psicología y la
eficiencia industrial, que pedía firmemente se utilizara mas la ciencia en la administración;
particularmente pedía una mejor comprensión y aplicación de la psicología.
Después de pagar su merecido tributo a Frederick W. Taylor como el iniciador de la

administración científica. Munsterberg propuso que el papel de los psicólogos en la
industria debería ser:
1. Ayudar a encontrar los individuos más aptos para el trabajo.

2. Determinar en qué condiciones psicológicas se puede obtener la máxima
productividad por el hombre.
3. Producir sobre la mente humana la influencia deseada en el interés de la
administración.

Creó el campo de la sicología industrial (el estudio de los individuos en el trabajo para
maximizar su productividad y ajuste). En 1915 argumentaba en pro del estudio científico
del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias
individuales, la selección de empleados, el valor de la teoría del aprendizaje
en el desarrollo de métodos de capacitación y el estudio del comportamiento humano a fin

de comprender cuáles son las técnicas más efectivas para motivar a los trabajadores.
Vinculó la Administración Científica y la Sicología Industrial, ambas buscan un incremento

en la productividad y eficiencia por medio del análisis científico y una mejor integración de
habilidades y destrezas.
El deseo de comprender como y porque son motivados los empleados, fue un impulso
importante en el conocimiento del comportamiento de trabajo de los empleados en las
organizaciones.
 Motivación
Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la

organización, condicionada por la posibilidad de que esos esfuerzos satisfagan alguna
necesidad del individuo.
CIENCIA DE LA CONDUCTA

B. F. Skinner Durante la II Guerra Mundial, Burrhus Frederic Skinner, psicólogo

estadounidense, condujo una valiosa investigación sobre entrenamiento de palomas que
finalmente le permitió desarrollar lo que se conoce como la 'Caja de Skinner.
Skinner colocó a sus palomas en una cámara especialmente diseñada, empleando

recompensas y castigos para enseñarles ciertos tipos de comportamientos. Aplicó esta
técnica de entrenamiento, conocida como condicionamiento operante,
en numerosos contextos, inclusive para educar a sus hijos. Construyó
para ellos un salón con juguetes diseñados para estimular el
aprendizaje y la conducta creativa a través del condicionamiento
operante.
El enfoque de este psicólogo, filósofo y novelista, conocido como

conductismo radical, es semejante al punto de vista de Watson, según el cual la
psicología debe ser el estudio del comportamiento observable de los individuos en
interacción con el medio que les rodea. Skinner, sin embargo, difería de Watson en que
los fenómenos internos, como los sentimientos, debían excluirse del estudio. Sostenía
que estos procesos internos debían estudiarse por los métodos científicos habituales,
haciendo hincapié en los experimentos controlados tanto con animales como con seres
humanos. Sus investigaciones con animales, centradas en el tipo de aprendizaje —
conocido como condicionamiento operante o instrumental— que ocurre como
consecuencia de un estímulo provocado por la conducta del individuo, probaron que los
comportamientos más complejos como el lenguaje o la resolución de problemas, podían
estudiarse científicamente a partir de su relación con las consecuencias que tiene para el
sujeto, ya sean positivas (refuerzo positivo) o negativas (refuerzo negativo).
En el condicionamiento instrumental u operante, que aplicó B. F. Skinner, el énfasis recae

en la conducta del animal y en las consecuencias de sus acciones. En general, si a una
acción le sigue una recompensa, un refuerzo positivo, la acción se repetirá cuando el
animal se encuentre en la misma situación. Por ejemplo, si un animal hambriento es
recompensado con comida por girar a la derecha en un laberinto simple, tenderá a girar
de nuevo a la derecha cuando se encuentre en el laberinto. Si la recompensa cesa,
aparecerán otros tipos de comportamientos.
Estos dos tipos de investigación tratan de los aspectos más elementales de la experiencia
del aprendizaje. En el condicionamiento clásico, la atención recae en la importancia de la
asociación del estímulo condicionado y del no condicionado; en el instrumental u
operante, recae en la utilización de refuerzos, negativos o positivos, para modificar la
conducta. Dicho de otro modo, el primero se ocupa de qué clase de fenómenos aparecen
juntos en el proceso de aprendizaje, mientras que el segundo trata de las consecuencias
de las acciones. La mayoría de las situaciones reales de aprendizaje tienen, de hecho,
características clásicas y operantes.
Para explicar el porqué un niño altera el orden en su clase, se puede apelar a la teoría del
condicionamiento instrumental u operante de B. F. Skinner que describe cómo los
refuerzos forman y mantienen una conducta determinada. La violencia en la escuela
puede explicarse, en parte, a través de la teoría del psicólogo canadiense Albert Bandura
que hace referencia a las condiciones en que se aprende a imitar modelos. La teoría del
procesamiento de la información se emplea a su vez para comprender cómo se resuelven
problemas utilizando analogías y metáforas.

Refuerzo, proceso por el que se incrementa la asociación continuada de una cierta

respuesta ante un cierto estímulo, al obtener el sujeto un premio o recompensa (refuerzo
positivo). Empleado de forma positiva para estimular un comportamiento mejorado y en el
aprendizaje, esta técnica puede tener un gran éxito. Cuando se usa negativamente
(generando un castigo o un dolor como refuerzo negativo, para disminuir la frecuencia de
aparición de una respuesta), como en el castigo físico a los niños, los resultados son más
confusos, ya que se despiertan reacciones emocionales negativas que pueden perturbar
el proceso de aprendizaje e incapacitar al sujeto.
Cuando se administra correctamente, el refuerzo puede modificar con éxito el

comportamiento y estimular el aprendizaje. En un contexto clínico, por ejemplo, si el
sujeto realiza una tarea de modo satisfactorio, la recompensa o refuerzo positivo ayuda a
su mejoría. Por el contrario, si la tarea no se ejecuta de modo adecuado, no se da
recompensa, lo que favorece la desaparición de conductas indeseables.
El psicólogo estadounidense B. F. Skinner fue el más prestigioso conocedor de este

fenómeno, ya que explicó el refuerzo como la inducción de una pauta de comportamiento
determinada a través de la presentación reiterada de consecuencias positivas o negativas
tras la ejecución de conductas que se asemejen o difieran de la pauta que se quiere
establecer. En esta teoría, no se da especial importancia a los factores emocionales o
fisiológicos. La teoría del refuerzo constituye la base del trabajo de Skinner sobre la
predicción y el control del comportamiento en áreas aplicadas de la psicología, como la
enseñanza programada, siempre dentro del enfoque propio de la psicología experimental.
¿Cómo llegar al éxito con la cooperación de los demás?
Aprecio sincero.
Buena impresión.
Escuchar.
Elogiar.
Iván Petróvich Pávlov

Iván Petróvich Pávlov (1849-1936), fisiólogo y premio Nobel ruso, conocido por sus
estudios sobre el comportamiento reflejo. Nació en Riazán y estudió en la Universidad y
en la Academia Militar de Medicina de San Petersburgo; desde 1884 hasta 1886 estudió
en Breslau (hoy Wrocław, Polonia) y en Leipzig, Alemania. Antes de la Revolución Rusa
fue director del departamento de fisiología del Instituto de Medicina Experimental (parte de
la actual Academia de Ciencias Médicas), en San Petersburgo, y fue catedrático de
medicina en la Academia Militar de Medicina. A pesar de su oposición al comunismo, a
Pávlov se le permitió continuar sus investigaciones en un laboratorio construido por el
gobierno soviético desde 1935. Pávlov es reconocido por sus trabajos precursores sobre
la fisiología del corazón, el sistema nervioso y el aparato digestivo. Sus experimentos más
famosos, que realizó en 1889, demostraron la existencia de reflejos condicionados y no
condicionados en los perros, y tuvieron gran influencia en el desarrollo de teorías
psicológicas conductistas, fisiológicamente orientadas, durante los primeros años del
siglo XX (véase Psicología experimental). Sus trabajos sobre la fisiología de las glándulas
digestivas le hicieron acreedor en 1904 al Premio Nobel de Fisiología y Medicina. Su
principal obra es Reflejos condicionados (1926).
Reflejo, en fisiología, respuesta involuntaria que se produce en un organismo animal

frente a un estímulo. En su forma más simple consiste en la estimulación de un nervio
sensitivo (aferente) a través de un órgano de los sentidos o receptor, seguida de la
transmisión del estímulo, por lo general a través de un centro nervioso, a un nervio motor
(eferente). El resultado de este proceso es la acción de un músculo o glándula, que recibe
el nombre de efector. Sin embargo, en la mayoría de las acciones reflejas el estímulo
pasa a través de una o más neuronas intermedias que modifican y dirigen su acción, a
veces hasta el punto de producir la actividad muscular de todo el organismo. Por ejemplo,
un estímulo doloroso aplicado en una mano produce la retirada refleja de la mano, la cual
implica la contracción del grupo de músculos que cierran el ángulo de la articulación
(músculos flexores) y la relajación del grupo opuesto de músculos, que por lo general
mantienen abierto el ángulo de la articulación (músculos extensores). Si el estímulo es
fuerte, las neuronas que lo coordinan lo transmiten a los músculos del brazo, y también a
los músculos del tronco y de las piernas. El resultado es un salto para retirar del estímulo
doloroso, no sólo el brazo, sino todo el cuerpo.

El sistema de neuronas coordinadoras funciona de manera que diferentes tipos de

estímulos pueden dar lugar al mismo resultado. Por ejemplo, el estímulo producido por la
visión de la comida y el originado por su olor, viajan por vías aferentes distintas, pero
ambos confluyen en una vía final común que estimula la secreción por parte de las
glándulas salivares. La vía final común también se activa a través de tractos nerviosos
relacionados con ella por un estímulo que no esté conectado con la respuesta. El fisiólogo
ruso Iván Petróvich Pávlov dio a este tipo de reflejo el nombre de condicionado. En 1904,
Pávlov descubrió que haciendo sonar una campanilla cada vez que un perro iba a recibir
alimento le producía la salivación por reflejo, que persistía aunque no se proporcionara
comida al animal. Algunos fisiólogos y psicólogos consideran que la creación de este tipo
de reflejos constituye una base importante para muchos tipos de comportamiento, tanto
voluntario como involuntario.
Por lo general, se conocen las rutas normales de muchos reflejos, y la presencia,

ausencia o exageración de las respuestas físicas normales a ciertos estímulos constituyen
síntomas que los neurólogos utilizan para determinar cuál es la situación de las vías
neurales implicadas. Un reflejo que los médicos comprueban de forma común es el reflejo
rotuliano: un espasmo involuntario de la rodilla cuando se golpea ligeramente el tendón de
la rótula. La presencia de este reflejo pone de manifiesto la eficacia de determinados
tractos nerviosos de la médula espinal.
Reflejo condicionado, respuesta no innata a un estímulo dado que el individuo adquiere

mediante aprendizaje.
El neurólogo ruso Iván P. Pávlov desarrolló la teoría del reflejo condicionado junto con su
colega ruso Vladimir M. Bechterev. Pávlov, que en un principio lo denominó ‘secreción
psíquica’, observó que la salivación provocada en los perros al oler el alimento se podía
producir ante un estímulo que nada tenía que ver con comida, pero que había sido
presentado constantemente a la hora de comer. La salivación del perro ante un pedazo de
carne es un reflejo innato o incondicionado, pero si se hace sonar una campana en el
momento en que el perro recibe la carne, después de varias ocasiones éste salivará sin
necesidad de olerla. Bastará el sonido de la campana para provocar en el animal un
reflejo condicionado. Según Pávlov, cuando se asocia el reflejo incondicionado al reflejo
condicionado, éste se refuerza. Si el estímulo no se refuerza o ejercita, el reflejo
condicionado terminará por debilitarse y desaparecer.

Con este sistema de reflejos, que más bien son reacciones, Pávlov intentó comprender la
conducta animal y humana, partiendo de la teoría de que los mecanismos del reflejo
condicionado son los mismos en animales y personas.
El psicólogo estadounidense John Broadus Watson introdujo esta expresión en Estados

Unidos e hizo de ella un concepto fundamental del conductismo. Para Watson, el
condicionamiento constituye una base fundamental del aprendizaje.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
R
OBBINS, S “Campo de estudio que investiga el que los individuos, grupos y
estructuras ejercen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar los resultados para el mejoramiento de la eficacia de una
organización”. ROBBINS, S. (1996).
DAVIS, K & NEWSTROM, J. (1991). “Estudio y la aplicación de conocimientos relativos a

la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones” –
Aportes de otras ciencias
• Psicología
• Sociología
• Psicología Social
• Antropología
• Ciencia Política


MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El objetivo es identificar como los sujetos, los grupos, el ambiente, etcétera influyen en la
conducta de los miembros de una organización.
ENFASIS EN EL FACTOR HUMANO
Entonces nos interesa sobre manera las personas de la organización.
1. El comportamiento de los individuos y de los grupos en la organización.

PLANO INDIVIDUAL

PLANO GRUPAL
MODELO DE LAS CINCO ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

PLANO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1962
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MODELOS Y TEORÍAS DEL CAMBIO PLANIFICADO
E l desarrollo organizacional es un cambio planificado en el

contexto de la organización.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea
afirma que lo que está
ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un
campo de fuerzas opuestas, la segunda era una idea del proceso de
cambio mismo: sugirió que el cambio es un proceso de tres etapas,
descongelar la antigua conducta o situación, moverla a un nuevo
nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelación, la falta de confirmación crea dolor
e incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a
cambiar.
En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. La
tarea primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la
personalidad y las actitudes de la persona.
Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un
modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento
de una relación de cambio, (3) la aclaración o el diagnóstico del sistema cliente, (4) el
examen de rutas y metas alternativas de acción, (5) la transformación de intenciones en
esfuerzos reales, (6) la generalización y estabilización del cambio y (7) llegar a una
relación terminal entre cliente - consultor.
Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco
pasos de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las
"trayectorias", (4) poner en práctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La
programación y puesta en práctica de las "trayectorias" implica una intervención en cinco
puntos de ventaja críticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando
funcionan en forma apropiada, hacen que la organización tenga éxito: las cinco
trayectorias son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las
habilidades gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la
trayectoria de creación de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la
trayectoria de la estrategia
- estructura (desarrolla un plan estratégico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema
de recompensas (establece un sistema basado en el desempeño).
Jerry Porras desarrolló otro modelo, el "análisis de flujo", en el que presenta en forma
gráfica los problemas de una organización. Porras categorizó las características
importantes del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasificó como
arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico (que

constituyen las cuatro corrientes del análisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo
diagnóstico de los problemas de la organización y sus barreras para la efectividad,
observa las interconexiones entre los problemas (para identificar los problemas más
importantes) y loa aborda sistemáticamente, corrigiendo los aspectos disfuncionales de
las cuatro clases de variables que constituyen el escenario de la organización.
Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeño individual y de la
organización. Este modelo identifica las variables involucradas en la creación del cambio
de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y
"cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario
distinguir entre el ambiente y la cultura de la organización; el ambiente es la evaluación
colectiva de las personas acerca de la organización basada en las prácticas gerenciales y
en los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la
evaluación colectiva basada en valores, normas e hipótesis más profundas. Burke y Litwin
exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misión, la estrategia y la
cultura de la organización producen un cambio transformacional en la cultura y las
intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales, la estructura y los sistemas,
producen un cambio transaccional en el ambiente.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los
ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos,
presentan un mecanismo de entrada - producción - salida, fronteras permeables,
propósitos y metas, equifinalidad, homeostasis y entropía negativa (idealmente).
Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes
individuales y después se trata de comprender la naturaleza de su interacción colectiva.
Existen dos variaciones importantes de la teoría de los sistemas abiertos: la teoría de
sistemas sociotécnicos (TSS) y la planificación de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la
TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes,
un sistema social y un sistema técnico, y que los cambios en un sistema producen efectos
en el otro.
El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formación de
organizaciones de aprendizaje, según Peter Senge. Él cree que se deben dominar cinco
disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos
mentales, creación de una visión compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.
Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva
son:
1. Los problemas no se consideran como fenómenos aislados, sino que se consideran en

relación con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.
2. Fomenta el análisis de los acontecimientos en términos de múltiples causalidades.
3. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las demás partes de alguna
forma.
4. Según la teoría del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del
acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el análisis.
5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no sólo en sus partes
componentes.
PARTICIPACIÓN Y DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Una de las bases más importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un

modelo de participación y delegación de autoridad. La participación incrementa la
delegación de autoridad, y a su vez ésta incrementa el desempeño y bienestar individual.
Las intervenciones de desarrollo organizaconal están diseñadas deliberadamente para
incrementar el interés y la participación de los líderes y miembros de la organización.
EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo

son los bloques de construcción de las organizaciones. Una segunda creencia
fundamental es que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y
relaciones, si se quiere que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen número de razones. Primera, gran parte de la
conducta individual tiene sus orígenes en las normas y los valores socioculturales del
equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeñen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos
satisfacen las necesidades de interacción social de las personas.
Larson y LaFasto descubrieron ocho características que siempre están presentes en
equipos de desempeño superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) una estructura
impulsada por los resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4) un compromiso
unificado, (5) un ambiente de colaboración, (6) estándares de excelencia, (7) apoyo y
reconocimiento externos y (8) un liderazgo de principios.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas

especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio,
constituyen otra base importante del desarrollo organizacional.
Las estructuras paralelas son un vehículo para aprender cómo cambiar al sistema y
después guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani las describen como una clasifiación genérica que abarca las intervenciones
donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarquía y la estructura
formales y (c) tiene el propósito de incrementar el aprendizaje de una organización.
ESTRATEGIA NORMATIVA - REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio
particualr que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de una
organización por igual. Primero están las estrategias empíricas - racionales, que se basan
en la suposición que las personas son racionales, que seguirán su propio interés racional
y que cambiarán siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El
segundo grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las
suposiciones que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a
través de un proceso de reeducación. El tercer grupo son las estrategias de poder -
coercitivas, basadas en la suposición de que el cambio es el acatamiento de aquellos que
tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen más poder.
Si lo evaluamos en comparación, es evidente que el desarrollo organizacional está
incluido en la categoría normativa - reeducativa, aunque a menudo representa una
combinación de ésta con la estrategia empírica - racional.

Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas
apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor
efocándose en el grupo, no en el individuo.
CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta

aplicadas, como una forma de las mismas, tal vez sería más exacto decir que es un
programa de aplicación de las ciencias de la conducta en las organizaciones.
INVESTIGACIÓN - ACCIÓN
Hay tres procesos que están involucrados en la investigación - acción: recopilación de

datos, retroalimentación a los miembros del sistema cliente y planificación de la acción,
basándose en los datos.
ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DO
DIAGNÓSTICO
Hay tres componentes básicos de todos los programas de DO: diagnóstico, acción y
administración del programa. El componente de diagnóstico representa una recopilación
continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los
procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El componente de la
acción consiste en todas las actividades y las intervenciones diseñadas para mejorar el
funcionamiento de la organización. El componente del programa gerencial abarca todas
las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa, como desarrollar la
estrategia general del DO, vigilar los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las
complejidades y sorpresas inherentes en todos los programas.
El primer paso es diagnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de interés
del cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de acción para corregir los
problemas, aprovechar las oportunidades y conservar las áreas de puntos fuertes. El paso
3 consiste en descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se
toman.
Se dedican energía y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de
los miembros de la organización, que tenga pertinencia con las preocupaciones
prioritarias de la organización y que esté haciendo un progreso visible.
Diagnóstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la
esencia de un programa de acción basado en una información válida acerca del statu quo,
de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo
concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnóstico se
deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y
la segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnóstico hace hincapié en
los principales procesos de la organización, más que en sus grupos principales que son el
objetivo.
De una comparación de "lo que es" con lo que "debería ser", proviene el descubrimiento
de la brecha entre las condiciones reales y las deseadas.
Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primodiales de inervención: ayudar al
sistema cliente a generar datos válidos, permitir que el sistema cliente haga una elección
libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las
decisiones que hace.

En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnóstico no son

únicamente actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la
información y lo que se hace con ésta también son aspectos significativos del proceso.
El modelo de seis cuadros. Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de
disgnosticar: propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y
liderazgo. Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como
informales de cada área.
Consultoría de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveración de Alvin Toffler de
que el mundo ha procreado a través de la revolución agrícola (primera ola), la revolución
industrial (segunda ola) y que está suspendido al borde de una revolución de la
información y tecnología (tercera ola).
Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos
por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa
cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los
acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que están tratando de hacer.
Weisbord identifica cuatro prácticas útiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el
potencial para la acción, (2) reunir a todo el sistema en una habitación, (3) enfocarse en el
futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempeñar por sí mismas.
LA ACCIÓN: INTERVENCIONES DEL DO
Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la

organización se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las
metas de la tarea están relacionadas con el mejoramiento de la organización.
Comúnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones
de DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la
organización están desalineados (trabajando en propósitos contrarios) y/o cambia la
visión que guía a la compañía.
La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o
interpolar algunas actividades normales de la organización, de tal manera que las
actividades de intervención se lleven a cabo además de las actividades normales o en vez
de ellas.
Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o plan de juego, llamada
estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipación o puede
surgir con el paso del tiempo, según lo dicten los acontecimientos.
Las acciones de planificación, las acciones de ejecución y la evaluación de las
consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo
organizacional. Este énfasis en la planificación y en la puesta en práctica de la acción es
una característica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, también es distintiva.
Hay ciertas características que distinguen las acciones de DO del resto de las
intervenciones:
1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y otra
de desempeñar una tarea.
2. Las actividades de resolución de problemas del DO tienden a enfocarse en los
problemas reales de la organización que son decisivos para las necesidades de la misma,
más que en problemas hipotéticos o abstractos que pueden o no ajustarse a las
necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atención al problema de traducir
las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones tengan
pertinencia con el logro de las metas y de que sean útiles para ese logro.
3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no sólo uno.

Análisis de discrepancias. Un modelo útil para pensar en el diagnóstico y la intervención

se podría calificar de análisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio
(diagnóstico y planificación) y una acción si se quiere eliminar la brecha entre lo que está
sucediendo y lo que debería estar sucediendo.
La investigación - acción describe un proceso iterativo de resolución de problemas que es
esencialmente un análisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de
emprender una acción.
El desarrollo organizacional es algo más que sólo una resolución de problemas y una
búsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO está dedicada a
estas dos actividades críticas.
LA ADMINISTRACIÓN DEL PROGRAMA
Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO.

1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploración de la situación
que estimuló al cliente a buscar el consultor, etc.
2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con
respecto a los gastos, etc.
3. Diagnóstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilación de información
y análisis).
4. Retroalimentación: regreso de la información analizada al sistema cliente.
5. Planificación del cambio: los clientes deciden cuáles son los pasos que deben seguir
para la acción.
6. Intervención: acciones diseñadas para corregir los problemas o aprovechar las
oportunidades.
7. Evaluación: determinación de los efectos del programa.
Un modelo para la administración del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series
de actividades requeridas para una administración efectiva del cambio:
1. Motivación del cambio. Se sugieren tres métodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las
personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre el
estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar
expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las
resistencias al cambio, se logra también mediante tres métodos: (a) tratar con empatía los
sentimientos de pérdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicación amplia acerca del
esfuerzo del cambio y de la forma en la cual está procediendo y (c) fomentar la
participación y el interés de los miembros de la organización en la planificación y
ejecución del cambio.
2. Creación de una visión. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la cual
los individuos y los grupos aceptarán ese futuro. La misión, los valores y las condiciones
proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la organización pueden
dirigir sus energías.
3. Desarrollo de un apoyo político. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio exitosos;
los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el cambio es
bueno para ellos.
4. Administración de la transición. La planificación de las actividades sirven como un
mapa para los miembros de la organización y como una lista de verificación para medir el
progreso.
5. Mantenimiento del ímpetu.
Creación de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso
de intervención de estructuras genéricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la
siguiente forma:

1. Definición inicial del propósito y el alcance.

2. Formación de un comité directivo.
1. Reexaminar la necesidad del cambio.
2. Crear una declaración de una visión.
3. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.
3. Comunicación a los miembros de la organización.
4. Formación y desarrollo de grupos de estudio
1. Selección y desarrollo de facilitadores internos.
2. Selección de los miembros del grupo de estudio.
3. Desarrollo del grupo de estudio.
4. Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo.
5. El proceso de indagación.
6. Identificación de cambios potenciales.
7. Puesta en práctica experimental de los cambios propuestos.
8. Difusión y evaluación en todo el sistema.
INTERVENCIONES DEL DO -PERSPECTIVA GENERAL
El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los líderes y los

miembros de la organización abordan en forma sistemática los problemas y las
oportunidades, por lo común guiados por un practicante del DO.
El DO es una estrategia para el cambio que incluye teoría, métodos de práctica y valores.
Las intervenciones son sólo un componente de la fórmula del DO: el término
intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan
clientes y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son
series de actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la
organización se dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas están
relacionadas directa o indirectamente con el mejoramiento organizacional.
ACERCA DEL DISEÑO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Primero, detrás de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de

intervención. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las
metas y los resultados deseados del programa, así como la secuencia y oportunidad de
las diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas.
Segundo, de la teoría, de la práctica y de la experiencia han surgido algunos consejos par
la estructuración de las intervenciones:
1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estén allí. Las
personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.
2. Estructurar la actividad de manera que esté (a) orientada a un problema o a una
oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los clientes
mismos.
3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la meta
también lo sea.
4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la meta
con éxito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se logran
produzcan sentimientos de éxito, competencia y energía para las personas involucradas.
5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la
experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / teórica.
6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan
"liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.

7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de resolver

un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de aprender".
8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca de
la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos están
trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo está trabajando y a todo lo
demás que está sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.
9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estén ocupados como personas
completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de rol, los
pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no sólo uno o dos de estos aspectos.
Una tercera serie de consideraciones concierne a la selección y la secuencia de la
actividades de intervención:
1. Aumentar al máximo los datos del diagnóstico. Esto es particularmente cierto cuando
los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situación.
2. Aumentar al máximo la efectividad. Las intervenciones deberían seguir una secuencia,
de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de las
subsiguientes.
3. Aumentar al máximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de
la organización, como tiempo, energía y dinero.
4. Aumentar al máximo la rapidez.
5. Aumentar al máximo la pertinencia.
6. Reducir al mínimo la tensión psicológica y organizacional.
Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinámicas. Robert Blake y Jane
Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basándose en los
fundamentales mecanismos causales involucrados:
1. Intervención de discrepancia, que atrae la atención a una contradicción en la acción
o en las actitudes, que después conduce a una exploración.
2. Intervención de teoría, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la
conducta y la teoría para explicar la conducta actual y las hipótesis implícitas en la
conducta.
3. Intervención procesal, que representa una crítica de la forma en la cual se está
haciendo algo.
4. Intervención de relación, que enfoca la atención en las relaciones interpersonales.
5. Intervención de experimentación, en la cual se someten a prueba dos planes de acción
diferentes.
6. Intervención de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las
hipótesis que las sustentan.
7. Intervención de perspectiva, evaluar si las acciones "todavía están dirigidas al objetivo"
o no.
8. Intervención cultural, que examina tradiciones, precedentes y prácticas.
Además, los mismos autores desarrollan una tipología para todo el campo de consulta,
llamada Consulcube , construido en tres dimensiones:
1. Clase de intervención que emplea el consultor:
a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de valía, valor, aceptación y apoyo.
b. catalítica: ayuda al cliente a generar datos e información para reestructurar
sus percepciones.
c. de confrontación: señala las discrepancias en las creencias y acciones del paciente.
d. de prescripción: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.
e. de teorías y principios: enseña al cliente la teoría pertinente, para que aprenda a
diagnosticar y resolver sus propios problemas.
2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente:
a. poder / autoridad.

b. moral / cohesión.
c. normas / estándares de conducta
d. metas / objetivos.
3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta:
1. Individual.
2. De grupos.
3. Intergrupo
4. De la organización.
5. De sistemas sociales más grandes.
La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las
diferentes intervenciones del DO.
1. Retroalimentación. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás,
de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales
actuales.
3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y
comunicación entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.
4. Confrontación. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una
interacción efectiva.
5. Educación. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y actitudes
anticuadas y (c) las habilidades.
6. Participación. Incrementan el número de personas a quienes se les permite
involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas y la generación
de nuevas ideas.
7. Responsabilidad creciente. Asignación de responsabilidades y vigilancia del
desempeño relacionado a ellas.
8. Energía y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados.
CLASIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Los programas de DO están diseñados para alcanzar metas específicas y a menudo se

combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes
son los principales tipos:
1. Actividades de diagnóstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un
problema, etc.
2. Actividades de formación de equipos. Para incrementar la operación efectiva de los
equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.
4. Actividades de retroalimentación de encuestas. Trabajan en forma activa en los datos
producidos por una encuesta y en diseñar planes de acción basados en ellos.
5. Actividades de educación y capacitación. Para mejorar los conocimientos, habilidades y
capacidades del individuo.
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las
entradas técnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a los
grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas
estructuras de la organización y evaluar su efectividad en términos de metas específicas o
(b) idear nuevas formas de aplicar recursos técnicos a los problemas.
7. Actividades de consultoría de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender
los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar

conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de
liderazgo del individuo, continúa con las actividades de mejoramiento del equipo y
después con las actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliación de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una
organización a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientación y consejo. El consultor y otros miembros de la organización
trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del aprendizaje, (b)
enterarse de como ven los demás sus conductas y (c) aprender nuevos modos de
conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificación de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y la
forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificación y de establecimiento de metas. Teoría y experiencia en la
planificación y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolución de
problemas, paradigmas de planificación, modelos de discrepancia de la organización ideal
en comparación con la organización, etc.
13. Actividades de administración estratégica. Para reflexionar en forma sistemática en la
misión y en las metas básicas de la organización, de una naturaleza tanto reactiva como
proactiva.
14. Actividades de transformación organizacional. Cambios a gran escala del sistema;
actividades diseñadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la
organización.

ESCUELA DE CONTINGENCIAS O SITUACIONAL
(1972)
S
e apoya en las escuelas anteriores. La técnica de administración que más
contribuye al logro de objetivos organizacionales puede variar en diferentes
situaciones o circunstancias. Una técnica que funcione en un caso no
necesariamente lo hará en todos, ya que las situaciones difieren.
Un líder efectivo debe armonizar su estilo con las exigencias de la situación.
El administrador debe identificar cuales técnicas en determinadas situación y en un
momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas de la
administración
En un aspecto amplio la teoría situacional destaca que la eficacia organizacional no se

alcanza siguiendo un modelo organizacional único.
También la estructura de las organizaciones complejas depende de la interrelación con el

medio ambiente externo.
Diferentes ambientes requieren diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una

eficiencia óptima.
La contingencia es una relación del tipo “si, entonces”.
El advenimiento de la teoría situacional tiene lugar con el desplazamiento de la

observación desde adentro hacia fuera de la organización y hace énfasis en el ambiente y
en las exigencias ambientales sobre la dinámica organizacional.
En general la teoría situacional hace énfasis en que no hay nada absoluto en las
organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún
factor.
La teoría situacional nace a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo para
verificar cuales son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de empresas.
Las investigaciones fueron desarrolladas por: Chandler, Burns y Stalker, La wrence y

Lorsch, Joan Woodward,Thompson, entre otros.
Las investigaciones clasifican las empresas en mecanicistas y orgánicas.

El ambiente lo dividen en general y por tareas.
Se analiza la organización por niveles, según su estructura.
También introducen la concepción del HOMBRE COMPLEJO..
Finalmente se le hacen críticas a la teoría situacional.
Principal Contribuyente:
Harold Koontz
ORIGENES DE LA TEORIA SITUACIONAL
Surge a partir de investigaciones que buscaban verificar cuáles eran los modelos de
estructuras organizacionales más eficaces en determinadas empresas.
Se buscaba confirmar si la aplicación de la teoría clásica, en aspectos como: La

división del trabajo, la amplitud de control, la jerarquía, etc, eran lo que las hacia
eficientes.
El resultado concluyo que la estructura de una organización y su funcionamiento,

dependen de la interfaz con el ambiente externo. “No existe una manera única y mejor
de organizar”.

Estas investigaciones y estudios fueron situacionales, demostrando que el

funcionamiento varía según su contexto o ambiente, cuyas condiciones son dictadas
“desde afuera de la empresa”
CONTINGENCIA
• Significa algo incierto, que puede o no ocurrir. Se refiere a una proposición cuya
verdad o falsedad solo se puede conocer por la experiencia o por la evidencia, y
no por la razón.
• La teoría Situacional propone que no hay nada absoluto en las organizaciones ni
en la teoría administrativa.
• Todo es relativo y depende de un factor.
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para

verificar cuáles son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron
confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo, la amplitud del control, la
jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción de organización: la estructura de una organización y su funcionamiento son
dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no hay una única
y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o

en la teoría administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica
que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
Chandler
Su investigación se basó sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones,

estudia de manera minuciosa la experiencia de cuatro grandes empresas
norteamericanas: DuPont, General Motors, Estándar Oil Company y Sears Roebuck and
Company y los relacionó con la estrategia de negocios, cada empresa con una estrategia
diferente, en la cual concluye que, a través de los años, la estructura o diseño
organizacional estuvo graduada por su estrategia de mercadeo; la estructura o diseño, es
la forma que se escogió para integrar los recursos, mientras que la estrategia de

mercadeo, corresponde al plan global de ubicación de los recursos para atender la

demanda del ambiente.
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso comprendido en 4
fases distintas:
1. Acumulación de recursos: Cuando se dispara la revolución industrial, las

empresas prefieren ampliar sus instalaciones de producción antes de organizar
una red de distribución. Se preocupan por los insumos favorece el crecimiento de
la compra y la adquisición de empresas proveedoras que dominan el mercado de
materias primas. Concluyéndose el control por integración vertical que permite la
aparición de la economía a escala.
2. Racionalización del uso de los recursos: Cuando las nuevas empresas crecen,
crece también la necesidad de organizarlas, ya que acumulan mas recursos
(instalaciones y personal) de los necesarios, tratando de mantener los costos
estables.
3. Continuación del Crecimiento: Las empresas aumentaron su eficiencia, las
compras, la producción y distribución, esto indirectamente proporcional a las
diferencias de costos entre las diferentes empresas por lo tanto las utilidades
bajaron las utilidades y disminuyeron las oportunidades de reducir los costos, se
decide diversificar y buscar nuevos productos y mercados, provocando la creación
de departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería del producto y diseño
industrial.
4. Racionalización del uso de los recursos de crecimiento: Aparece la nueva
estructura de división por departamentos, creando una estructura
multidepartamentalizada (DuPont y General Motors). Descentralización de las
operaciones y, por otro lado la centralización de los controles administrativos.
En resumen los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas
estrategias que exigen diferentes estructuras organizacionales.
CONCLUSIONES
• Realizo una investigación sobre los cambios estructurales de las grandes

organizaciones, y las relacionó con la estrategia de negocios.
• Chandler concluyó que la estructura organizacional de estas empresas estuvo
determinada por la estrategia de mercadeo.
• Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias.
Lawrence y Lorsch
Llevan a cabo una investigación sobre la oposición organización ambiente, donde marca
el surgimiento de la teoría de la contingencia. Trabajan con diez empresas en plásticos,
empacados y recipientes. Lawrence y Lorsch concluyen que los problemas
organizacionales básicos son la diferenciación y la integración.
 Concepto de Diferenciación: Consiste en la división de la organización en

subsistemas o departamentos donde se desempeña cada tarea especializada en
un ambiente especializado, y del ambiente general emergen ambientes

específicos que corresponden a un subsistema o a un departamento de la

organización.
 Concepto de Integración: Se refiere a al proceso generado por presiones

provenientes del ambiente general de la organización para unificar los esfuerzos y
la coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos
 Concepto de Integración y diferenciación requeridas: Éste punto se refiere a

predicciones del ambiente de la empresa. La empresa que se acerque más a las
características del ambiente, estará más cerca del éxito a comparación de otras.
Principales factores que afectan una organización:
1. El desarrollo de la Investigación:
a. Escogieron industrias de plásticos, empacados y recipientes de alto y bajo
desempeño.
b. Escogieron ambientes industriales de diferentes grados de certeza y
estabilidad, como los rápidos en su mercado e innovación tecnológica,
como también los ambientes estables.
2. Consideraron el ambiente general por tres sectores del mercado:
a. El ambiente del mercado
b. El ambiente técnico económico
c. El ambiente científico relacionado con la industria
Conclusiones:
a. Las industrias con elevado desempeño presentan una mayor adaptación a las
necesidades del ambiente a través de una alta diferenciación principalmente en los
departamentos relacionados directamente con el problema ambiental. También se
presenta una integración ínter departamental a través de una necesidad de trabajo
conjunto e integrado.
b. Surge de ésta manera la teoría de la contingencia, donde las organizaciones
deben ser sistemáticamente adecuadas a las condiciones o circunstancias
ambientales y a la tecnología ya que no existe una única y mejor manera de
organizar. La teoría de la contingencia presenta los siguientes aspectos básicos:
1. La organización es un sistema abierto.
2. En la organización existe un lazo muy estrecho entre las variables externas
(certeza, estabilidad del ambiente) y el estado interno de la organización
(diferenciación e integración organizacionales), como también con el tipo
de solución utilizado en los conflictos ínter departamental e interpersonal.
3. Las variables ambientales funcionan de forma independiente, y las
variables organizacionales son variables dependientes.
4. Con ésta teoría se procura explicar que no hay nada de absoluto en los
principios de la organización. Los aspectos universales y normativos deben
sustituirse por el criterio de adecuación entre organización y ambiente y
tecnología.
Joan Woodward

Joan Woodward quiso saber si los principios de administración propuestos por las
diversas teorías administrativas se correlacionaban con el éxito de la empresa cuando se
llevaban a la práctica. Dicha investigación se realizó con 100 empresas donde cada una
contaba con una cifra de empleados que oscilaba entre 100 y 8000. Estas 100 empresas
se clasificaron en tres grupos de tecnología, presentando cada uno una forma diferente de
producción, los grupos fueron:
 Producción unitaria o taller.

 Se producen unidades o pequeñas cantidades.
 Cada producto se modifica.
 Los trabajadores utilizan variedad de instrumentos y herramientas.
 El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado.
 Productos: Navíos, generadores, y motores de gran tamaño, aviones, comerciales,
locomotoras y confecciones sobre medidas.
 Producción en masa o mecanizada.
 Se produce y se fabrica en gran cantidad.
 Los obreros trabajan en una línea de montaje u operando máquinas que se
pueden ejecutar una o más operaciones sobre el producto.
 La producción requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o
montaje estandarizado.
 Productos: Ensambladoras de automóviles.
 Producción en serie o automatizada.
 Producción realizada en un proceso continuo, donde pocos obreros controlan el
proceso de producción, siendo éste parcial o totalmente automático.
 Participación humana reducida.
 Productos: Refinerías de Petróleo, Producción química o petroquímica, siderurgia.
Joan Woodward concluye con su investigación que:
a. La tecnología utilizada por la organización afecta profundamente el diseño

organizacional. En la tecnología de producción en masa la forma burocrática de
organización está asociada con el éxito, lo que en otros tipos de tecnologías la
forma organizaciones más viable no es la propuesta por la teoría clásica.
b. Se encuentra una correlación entre la estructura organizaciones y la previsibilidad
de las técnicas de producción, los resultados estimados, son altos para la
producción en serie y bajos para la producción unitaria o taller.
c. Las empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes de
aquellas organizaciones con tecnología cambiante. Las estables necesitan un
sistema mecanicista siendo que las innovadoras necesitan un sistema orgánico
más adaptativa.
d. La importancia de ventas, producción o ingeniería depende de la tecnología
específica empleada. (Funciones de la empresa).
e. En conclusión la tecnología adoptada por la empresa es la que determina su
estructura y su comportamiento organizacional.
Ambiente

Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. La organización

al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización. A
medida que este análisis organizacional comenzó a ser fuertemente influido por los
enfoques de sistemas abiertos, aumentó el énfasis en el estudio del medio ambiente
como base para la comprensión de la legitimidad y eficacia de las organizaciones. El
ambiente se analiza en dos clases:
1. Ambiente General: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genérico. Lo

que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Está
constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones son fenómenos
ambientales que forman un campo dinámico de fuerzas que interactúan entre sí.
Dando como resultado un efecto sistémico.
Las condiciones son:
a. Condiciones Tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e

incorporar tecnología proveniente del ambiente general para no perder su
competitividad.
b. Condiciones Legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles,
etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de las
organizaciones.
c. Condiciones Políticas: Son las decisiones y definiciones políticas que se
toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen
sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas
d. Condiciones Económicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo
económico o la recesión económica.
e. Condiciones Demográficas: Son aspectos que determinan las
características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como
la tasa de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica,
distribución por sexo y edad.
f. Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico
que rodea la organización. En las organizaciones existe algo llamado la
ecología social: las organizaciones influyen y reciben influencia en
aspectos como polución, clima, transportes, comunicaciones.
g. Condiciones Culturales: La propia cultura de un pueblo penetra en las
organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus
consumidores.
1. Ambiente de Tarea: Dicho ambiente es el más próximo e inmediato de cada

organización, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se
desarrollan las operaciones de cada organización. Éste ambiente está constituido
por:
a. Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de
recursos que una organización necesita trabajar, o sea materia prima,
recursos financieros, Relaciones Humanas.
b. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización
c. Competidores: Cada organización disputa con otras organizaciones que
buscan los mínimos recursos y los mismos clientes de sus productos.

d. Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de

otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde
pretende colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea
donde una organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El
dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organización en
cuanto a sus entradas o salidas. Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea
cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los
consumidores de salidas.
Para la teoría de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administración ni una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El ambiente
impone desafíos externos a la organización, mientras que la tecnología impone desafíos
internos. Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamaño
de organización, a saber:
Nivel institucional o nivel estratégico
Nivel intermedio
Nivel operacional
La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los siguientes

motivos:
Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologías y ambientes de

tarea. Como éstos difieren para cada organización, la base de estructura y de
comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones
complejas.
Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las

contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislándolas para disposición local.
Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organización, hay una
variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.
Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones
afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos.
Por otro lado, una organización está supeditada a su ambiente de tarea cuando sus
decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o por los
consumidores de sus productos.
Tecnología

Es una variable independiente que influye poderosamente sobre las caracterizas

organizacionales Además del impacto ambiental existe el impacto tecnológico sobre las
organizaciones. Todas las organizaciones utilizan alguna forma de tecnología, la que se
desarrolla en la misma organización, ya sea elemental y rudimentaria o sofisticada, todas
las organizaciones dependen de un tipo de tecnología o de una matriz de tecnologías
para poder funcionar y alcanzar sus objetivos. La tecnología incorporada neta contenida
en bienes de capital, materias primas intermedias, componentes; en realidad la tecnología
no solamente invade la actividad industrial, sino que también participa en cualquier tipo de
actividad humana, pues el hombre moderno la utiliza en su comportamiento cotidiano, y
caso son percibirlo. La tecnología puede considerarse desde dos ángulos diferentes:
1. La tecnología como variable ambiental: La tecnología en un componente del medio

ambiente en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y utilizan en
sus sistemas las tecnologías creadas por otras empresas pertenecientes a su
ambiente de tarea.
2. La tecnología como variable organizacional: La tecnología es un componente
organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la
organización y, por tanto, influye en él y en su ambiente.
La tecnología puede entenderse como una variable ambiental que influye en la

organización de afuera hacia adentro donde la organización apenas ejerce el control. Al
influir, ejerce unos efectos que se pueden considerar como muy importantes, dichos
efectos son:
a. La tecnología tiene propiedad de determinar la

naturaleza de la estructura y el comportamiento
organizacional de las empresas. Esta determina
la estructura de la organización y su
comportamiento.
b. La tecnología, esto es, la racionalidad técnica,
se volvió sinónimo de eficiencia. La eficiencia se
convirtió en el criterio normativo para evaluar a
los administradores y las organizaciones.
c. La tecnología, en nombre del progreso, crea
incentivos en todos los tipos de empresas para
que los administradores aumenten cada vez
más su eficacia, pero siempre dentro de los
límites del criterio normativo de producir eficiencia.
VARIABLES DE CONTINGENCIA MÁS COMUNES
TAMAÑO DE ORGANIZACIÓN. El número de personas en una organización ejerce una

gran influencia en lo que los gerentes hacen. Conforme el tamaño se incrementa,
aumentan también los problemas de coordinación.
TECNOLOGÍA DE ÁREAS RUTINARIAS. Para que una organización alcance su

propósito, utiliza la tecnología, es decir, emprende el proceso de transformar entradas en
salidas. Las tecnologías de rutina requieren de estructuras organizacionales, estilos de
liderazgo y sistemas de control que difieren de los requeridos por las tecnologías
personalizadas no rutinarias.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO. El grado de incertidumbre causado por los cambios

políticos, tecnológicos, socioculturales y económicos influye en el proceso administrativo.
Lo que funciona mejor en un entorno estable y previsible puede ser totalmente
inapropiado en un ambiente cambiante e imprevisible.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES. Los individuos difieren en términos de su deseo de

crecimiento, autonomía y tolerancia a la incertidumbre y expectativas. Estas y otras
diferencias individuales son importantes en especial cuando los gerentes seleccionan
técnicas de motivación, estilos de liderazgo y diseño de puestos.
Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la

administración de las organizaciones. Cada teoría presenta la solución encontrada para
determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más
relevantes.
El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro

del enfoque clásico cuando la solución clásica parezca ser la más apropiada de acuerdo
con las circunstancias o contingencias. En esto reside el encanto de la Teoría General de
la Administración.
"La teoría de la contingencia, trata de demostrarnos que no existe ninguna organización

que se adapte totalmente a un mercado o sistema determinado por las anteriores teorías,
la organización no puede ser rígida y debe tomar de cada una de las teorías lo que le sea
útil para mejorar u ambiente y comportamiento en el mercado y en la sociedad a la que
pertenece"

DESAFÍOS DEL ENTORNO
En nuestra opinión, ninguna compañía puede prosperar si carece de un punto de vista

bien articulado sobre los desafíos y oportunidades que ofrece el futuro.
Objetivos:
1. Poder discutir los aspectos sobresalientes de la evolución de los departamentos

de los Relaciones Humanas.
2. Definir los desafíos externos que modifican la calidad de la fuerza de trabajo en la
actualidad.
3. Explicar el papel del gerente y del departamento de Relaciones Humanas en un
entorno cultural diverso.
4. Identificar los desafíos de internos que enfrenta la organización en el área de la
administración de los Relaciones Humanas.
5. Describir la manera en que la profesionalización de la administración de personal
caracteriza a los modernos departamentos de personal.
6. Explicar la relación que existe entre estrategia corporativa y las prácticas y
políticas de administración de Relaciones Humanas.
Las organizaciones y los departamentos de Relaciones Humanas constituyen unos

sistemas abiertos, influidos por el ambiente o entorno en que operan. Para que los
gerentes operativos y los departamentos de Relaciones Humanas nos respondan de
manera proactiva a los desafíos de que enfrentan es necesario que estén conscientes de
las características del ambiente o entorno en el que operan.

Los gerentes operativos y los departamentos de personal de cualquier compañía no

podrán alcanzar los objetivos que determina la figura 2-1 si no logran comprender a fondo
los desafíos que postula su entorno particular. Desde el punto de vista de la
administración de los Relaciones Humanas, dos de los principales desafíos del entorno
son la administración de Relaciones Humanas a escala internacional y las relaciones que
la empresa debe mantener con el sector oficial del país.
En los umbrales del siglo XXI la administración de los Relaciones Humanas y la estrategia
corporativa de muchas empresas modernas se están viendo profundamente influenciadas
por la presión competitiva de otras entidades similares a ellas. Cada vez más, las
compañías esperan que sus dirigentes clave tengan experiencia internacional.
Los gerentes operativos y los profesionales en administración deben estar conscientes de

los desafíos internacionales que se enfrentan en la actualidad para desempeñarse en la
moderna economía global efectuando una contribución significativa a las estrategias de
unas organizaciones. Por ejemplo, muchas corporaciones modernas están esforzándose
en lograr un máximo de flexibilidad en lo que se refiere a reducciones o incrementos en la
fuerza de personal. Las leyes de cada país pueden determina niveles específicos de
flexibilidad en este campo, pero las corporaciones multinacionales tienden a elegir a los
países con un máximo de tolerancia a las necesidades del mercado para operar en ellos.
Tipología de Thompson.
Thompson propone una tipología de tecnologías, en la cual identifica tres tipos, de

acuerdo con su disposición dentro de la organización.
1. Tecnología de eslabones en cadena

2. Tecnología mediadora
3. Tecnología intensiva
2. Tecnología de los eslabones en cadena
3. Tecnología Mediadora

4. Tecnología Intensiva
La influencia de la tecnología sea flexible o fija es más perceptible cuando está asociada
al tipo de objetivo o producto o servicios de la empresa. Los objetivos o productos pueden
clasificarse en dos tipos básicos:
 Producto concreto
 Producto abstracto
Ambas clasificaciones binarias pueden reunirse en una tipología de tecnología y

productos que permite considerar las consecuencias de la elaboración de la estrategia
global de una organización. Existen cuatro combinaciones
1. Tecnología fija y producto concreto

2. Tecnología fija y producto abstracto
3. Tecnología flexible y producto concreto
4. Tecnología flexible y producto abstracto
EFECTOS DE LA TECNOLOGIA
Según de la tecnología que la empresa utilice, existen tres formas de operación

productiva:

1. Operación de tecnología intensiva

2. Operación de fuerza laboral intensiva
3. Operación de tecnología media
LAS ORGANIZACIONES Y SU NIVEL
Las organizaciones se dividen en tres niveles:
 Nivel institucional
 Nivel intermedio
 Nivel operacional
LOS ADMINISTRADORES EN LOS DIVERSOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
RELACION SISTEMICA ENTRE LA ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE

Las empresas emplean los siguientes mecanismos de defensa de sus núcleos técnicos
 Amortiguamiento de las influencias ambientales.

 Suavización de las transacciones de entrada y salida.
 Provisión y adaptación de las variables ambientales.
 Racionamiento de productos o servicios
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Se refiere tanto a la distribución como al proceso de distribuir las características

estructurales de la empresa para alcanzar o incrementar la eficiencia y la eficacia
LA ORGANIZACIÓN Y SUS NIVELES
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes,

mientras que el ambiente y la tecnología son variables independientes.
Las organizaciones se dividen en tres niveles:
• Nivel institucional o nivel estratégico.

• Nivel intermedio.
• Nivel Operacional.

NUEVAS PERSPECTIVAS DEDL DISEÑO ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS BASICOS DEL D.O
• Factores del contexto

• Dimensiones anatómicas
• Aspectos operacionales
• Consecuencias del comportamiento
ASPECTOS BASICOS DEL D.O
• Estructuras Básicas
• Mecanismos de operación
• Mecanismos de decisión
Características de Burocrático Adhocratico

los sistemas
Burocrático y
AdhocraticoPractica
s características de
administración

Planeación  Amplio y detallado  General y amplio

 A largo plazo  A corto plazo
 Reglamentos muy
evidentes
Organización  Formal  Informal

 Mayor especialización  Responsabilidade
 Centralizada s del cargo
 Supervisión Cerrada vagamente
definidas
 Descentralizadas
 Supervisión
Amplia
Liderazgo  Estricto e impersonal  Centrado en la
 Centrado en la tarea persona y la tarea
Control  Controles amplios  Pocos controles y

son genéricos
ESTRUCTURA MATRICIAL

Interrelación entre órganos funcionales y órganos de proyecto
Síntomas típicos del D.M según Davis y Lawrence
Tendencia a la anarquía y la confusión
Lucha del poder
Grupitis
Costo excesivo
Degeneración para los grupos mas bajos
Segmentación incontrable
Visión interna
Estrangulamiento de las decisiones

Continuum de diseños Organizaciones
Organización por equipos
Ventajas de la estructura de equipos
Aprovecha ciertas ventajas de estructura funcional
Reduce las barreras interdepartamentales

Menos tiempo ante el cliente y los cambios ambientales
Menos costos administrativos
Desventajas de la estructura de equipo
Experimentan conflictos y una doble lealtad
Más tiempo y más recursos dedicados a reuniones
Puede provocar una descentralización exagerada, sin planeación
LIDERAZGO
Proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus actos, facilitan el
avance de un grupo hacia una meta común o compartida.
Primeras Teorías del Liderazgo
 Teorías Conductuales
Las teorías de liderazgo identifican los comportamientos que establecen la diferencia

entre los lideres que son eficaces y los que no lo son.
 Universidad de Iowa
o Estilo Autocrático
Corresponde al líder que de ordinario tiende a centralizar la autoridad, impone los

métodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participación de los
subordinados.
o Estilo Democrático
Corresponde al líder que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones,

delega autoridad, alimenta la participación para decidir los métodos de trabajo y utiliza la
retroalimentación como una oportunidad para ser un guía.
o Estilo Laissez - Faire
Corresponde al líder que en general concede al grupo una libertad total para tomar
decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus miembros estimen más
conveniente.
 Universidad de Ohio

Consideración: Grado en el cual una persona tiene relaciones de trabajo caracterizadas

por confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y consideración con sus
sentimientos.
Establecimiento de la estructura: Grado en el cual el líder define y estructura su rol y el de

sus subordinados con el fin de alcanzar las metas.
LÍDER ALTO-ALTO
Es un líder con un alto contenido tanto de establecimiento de la estructura como de

consideración, que obtiene índices elevados de rendimiento y satisfacción de los
subordinados con mayor frecuencia que quien tenia un contenido bajo de consideración.
 Universidad de Michigan
Rejilla Administrativa: Retrato bidimensional del liderazgo, basado en el interés por las
personas y el interés por la producción.
REINGENIERÍA
Creación de un diseño nuevo y radical de la totalidad o de algunos procesos de trabajo de

una compañía, con miras a mejorar la productividad y el rendimiento financiero.
Administración de La Calidad Total (TQM)
Filosofía de la administración que parte de las necesidades y expectativas del cliente y

está enfocada en el mejoramiento continúo de trabajo.
DESMANTELAMIENTO DE LAS JERARQUÍAS
Reducción del tamaño: Esfuerzos de reestructuración organizacional en los que algunos

individuos son despedidos de sus empleos.
Trabajadores contingentes: Trabajadores no permanentes, incluidos los del tipo temporal,

del tipo parcial, consultores independientes y trabajadores bajo contrato.
Facultar: Conceder mayor discreción a los trabajadores para que tomen decisiones.

TEORIA DEL SERVICIO
E
s decir, conocimiento de cuál es permanente y normal en la actividad de servicio,
se ha acumulado tradicionalmente en la forma tacita en la habilidad profesional de
personas encargados de la actividad, pero hoy día más y más de ello es
documentado en escritura por los investigadores.
La mayoría de los estudios de

una actividad de servicio
utilizan uno de los dos
acercamientos alternativos, es
decir, ellos tienen propósito o
descriptivo o normativo, como
puede ser visto en el diagrama
a la derecha. Los dos
paradigmas de la teoría que
así resultan difieren mucho de
uno al otro, aun cuando el
objeto del estudio sea lo
mismo.
La teoría descriptiva contiene

conocimiento acerca de la
actividad de servicio pasado o
presente, pero no mucha
ayuda modificarla a fin de que
corresponda mejor a los
requisitos más últimos. Los
estudios académicos o históricos están a menudo de este tipo. Se categorizan a veces en
dos tipos: estudios extensivos de una gran cantidad de casos, y estudios intensivos de
uno o unos pocos casos.
La teoría normativa de la actividad de servicio contiene conocimiento y herramientas que

se pueden utilizar en la gerencia de la actividad, especialmente para optimizar la actividad
existente o planear mejoras a ella. La investigación para crear teoría normativa está
generalmente extensiva, porque necesita muchos casos como su material.
Además, un tercer tipo de investigación: se puede incluir en la actividad marcada como

"pedido de servicio" en el esquema arriba. Significa simplemente estudiar y planear la
ejecución de tareas individuales, o quitar un problema en la producción existente. Estos
estudios caso-específicos producen raramente nueva teoría generalmente aplicable y no
serán discutidos en el siguiente.

Subdivisiones de la teoría de servicio. La teoría es creada con la ayuda de

investigación, pero la dificultad es que cuando son eficaces, los proyectos de
investigación pueden estudiar a la vez solamente unas pocas preguntas limitadas. El
número de las preguntas importantes de las cuales una actividad de servicio tiene que
ocuparse, es muchas veces más grande que un proyecto de investigación empírica podría
manejar. Si alguien desea así hacer una compilación más grande de teoría de un servicio
- como un "Manual del servicio de XX" - esta tiene que ser hecha no desde empiria, pero
en lugar estudiando numerosos informes de investigación más temprano publicados. De
hecho, tales compilaciones servicio-específicas de la teoría se han hecho para muchas
ramas importantes de servicio. No serán enumeradas aquí, la razón de lo es que son
demasiado numerosas, y además ellas a menudo pronto pierden su actualidad debido al
desarrollo rápido de la tecnología de servicio.
La meta del servicio es otra posibilidad de categorizar la teoría de una actividad de

servicio. Hay sólo unos pocos tipos importantes de metas del servicio que han atraído el
interés de investigadores, que significa que estudiándolos será más fácil conseguir una
buena vista total sobre la teoría actual del servicio que leyendo centenares de manuales
de diversos tipos de servicio. Estos puntos de vista mucho estudiados en la teoría actual
del servicio incluyen:
 Tecnología del servicio

 Economía del servicio
 Calidad del servicio
 Programación, o la gerencia temporal del servicio
 Seguridad laboral
 Motivación y psicología de la actividad
 Teoría de grupos autónomos
Tecnología del servicio
Casi todos los productos se hacen hoy con maquinaria especial, y cada uno de estas
máquinas funciona en base de una tecnología específica, es decir en una base del
conocimiento sobre la operación productiva específica. Una descripción de las varias
tecnologías relacionadas con un tipo dado de productos suele seguir el proceso típico de
la fabricación.
Teoría de la economía del servicio
El estudio económico de un servicio tiene como objetivo el encontrar un óptimo entre las
ventajas y los gastos del servicio. Para encontrar un óptimo, varias estadísticas se
utilizan, por ejemplo productividad y rentabilidad. Éstos son conceptos teóricos (marcados
en rojo en el diagrama abajo) que se pueden construir en base de unas pocas variables
directamente mensurables (en fondo amarillo en el esquema).

Los instrumentos de la gerencia económica incluyen el presupuesto de los ingresos y

gastos del servicio, el fijar objetivos para la productividad de las operaciones más
importantes; el seguimiento, medida e informe de todos los éstos; y el comparar los
resultados actuales a los objetivos convenidos.
Estándares de productividad son un instrumento práctico al fijar blancos. Definen la

productividad de normal buen paso del trabajo, medida como horas de trabajo por unidad
del servicio, bajo varias circunstancias. Estos estándares entonces pueden usarse en la
planificación del trabajo y posiblemente para la medición de trabajos contratados. Los
datos para fijar un estándar se puede obtener de estadísticas propias de la compañía, o
en cooperación entre varios o todas las compañías en un rama del servicio.
La gerencia por objetivos es un arreglo donde cada empleado por adelantado conviene
con su jefe sobre los objetivos del trabajo en el período próximo. Los objetivos son en su
mayor parte económicos. En esta manera el supervisor puede expresar claramente qué
aspectos en la actividad son importantes desde el punto de vista de la compañía, y el
empleado consigue más libertad a planear cómo se hace el trabajo. Este arreglo persuade
ambas partes a contemplar el propósito del trabajo y los medios que sean más eficaces
para cumplir las metas convenidas.
La gerencia por objetivos hizo muy popular en el final del siglo 20. Su punto débil es que
es demasiado fácil desatender la calidad del trabajo y otras tales metas que no pueden se
medir fácilmente, que significa que estas metas deben recibir la atención especial de
cualquier investigador que asista a desarrollar un sistema de gerencia por objetivos.
Sistemas de calidad
Muchas industrias grandes poseen hoy un sistema de calidad, un arreglo especial para la
tarea de definir y de dirigir las varias características cualitativas de la actividad. Un
sistema moderno de calidad suele consistir en:
 Un documento sobre las políticas de calidad, aprobado por la Dirección

 Un manual de calidad (o el equivalente en una red)
 Un certificado del sistema de calidad, expedido por un organismo oficial

 Objetivos de calidad para cada producto o servicio

 Control de calidad
o fórmulas para garantizar la calidad correcta del producto o servicio
o inspecciones de calidad
o acciones correctivas.
Los sistemas de calidad se describen en los estándares ISO 8402, y en la serie de

estándares ISO 9000. La mayoría de los países también tienen un sistema de la
certificación oficial de esas compañías donde está operativo un sistema de calidad
estandardizado.
Programación del servicio
La meta en programar el servicio es el integrar todas las tareas de la actividad de modo

que ningún esperar innecesario ocurra y cada tarea se da suficiente tiempo pero no más.
Los métodos de programar incluyen los estándares de la productividad y las técnicas de
programación de tareas, tal como los diagramas de Gantt y PERT como en el esquema
abajo, y el método de recorrido crítico.
El programar explícito está imprescindible especialmente en el caso que el servicio

consiste en varias piezas que se tienen que hacer por personas diferentes.
Fijar las blancos temporales para la actividad es una técnica poderosa de la gerencia. Es
fácil definir blancos exactos de tiempo, medir y seguirlas. Los objetivos así a menudo se
alcanzan exitosamente, pero hay el riesgo usual de la gerencia por objetivos - olvidarse
esas metas que no se pueden medir.
Otra trampa que se debe evitar en la programación es que en el entusiasmo inicial de un

proyecto de desarrollo el objetivo temporal puede llegar a ser demasiado acelerado, que
entonces puede estropear las posibilidades de trabajo de alta calidad.
Seguridad laboral
En el estudio de la ergonomía o en la "ingeniería de los factores humanos", se tratan los

siguientes factores de presión y riesgo:
 peligros mecánicos, tales como partes afiladas y móviles de máquinas y productos

 factores físicos, como el calor, la electricidad, el ruido y las sacudidas

 factores químicos, incluyendo el riesgo de incendios

 accidentes biológicos, como por ejemplo bacterias
 accidentes fisiológicos, como levantamiento de objetos pesados
 factores psicológicos, por ejemplo soledad y monotonía del trabajo, o, por otra
parte, ruido excesivo.
La teoría de la salud y la seguridad laborales incluye los límites permisibles para todos los
factores sobredichos, así como métodos para medirlos y sus efectos dañosos. Todas
plantas industriales en países desarrollados están controladas periódicamente a estos
puntos.
Motivación y psicología del trabajo
Muchos objetivos del servicio que se han enumerado arriba, son fijados normalmente por
la gerencia sin discutirlas ni con los empleados ni con sus representantes tales como
delegados sindicales. El resultado es a menudo que muchos empleados fallan de
entender porqué una blanco - que puede ser ardua alcanzar - es importante para la
compañía, Así su motivación a trabajar disminuye, y quizás considera dejar su trabajo.
Recientemente varios investigadores han intentado descubrir qué asuntos realmente son
importantes para los empleados.
Frederick Herzberg et al. (1959) organizó los factores de la motivación humana en dos
grupos: "fastidios", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien
como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos
revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivadores, tenían todos que
ver directamente con el trabajo de esa persona en particular:
 resultados, logros
 reconocimiento
 el trabajo en sí, el trabajo como actividad interesante
 responsabilidad
 ascenso.
Los factores potencialmente negativos en la motivación son:
 política y administración de la empresa

 supervisión
 paga
 relaciones interpersonales
 condiciones de trabajo
El gestor debe vigilar para que éstos no molesten al trabajador, pero incluso si se
organizan de manera ideal, por si solo esto no puede motivar al trabajador. Por ello es por
lo que Herzberg no los llamó "motivadores" sino factores de mantenimiento o factores de
higiene.
La investigación de motivación, o de los "factores humanos" del trabajo han continuado

desde entonces hasta nuestro día, y en base de sus resultados muchas mejoras se han
hecho en las condiciones del trabajo. Sin embargo, la satisfacción de empleados no ha

aumentado generalmente. La razón quizás es que han ascendido las expectativas de

empleados simultáneamente.
Teoría de grupos autónomos
Mucha gente tiene hoy gran confianza en la ciencia, y al encontrar un problema ellos a
menudo piensan que el mejor método está comenzar un proyecto y emplear a un
investigador competente. Sin embargo, hay un método alternativo, aunque antiguo, donde
el equipo existente él mismo cuide de sus métodos de trabajo y los pone al día de modo
que los problemas nunca aparezcan o, cuando lo hacen, ellos son manejados y quitados.
Un equipo autónomo sí mismo detecta el problema que germina, resuelve un remedio
para él y modifica las rutinas de trabajo del equipo según necesidades. Cuando el equipo
pertenece a una organización, grandes cambios en su operación se deben primero
aceptar por la gerencia y por esos otros departamentos que se implican, por supuesto.
Ventajas a menudo mencionadas del arreglo autónomo del trabajo son:
 Una solución desarrollada en el grupo suele ser mejor que la desarrollada por
personas ajenas, porque son los miembros del grupo quienes conocen mejor el
problema y sus soluciones alternativas. No se omitirá nada importante.
 La gente hoy espera la autonomía del grupo den el trabajo y en otros ámbitos, y el
derecho a tratar los problemas por ellos mismos. Cuando los métodos de trabajo
se tienen que modificar, los cambios encontrados por el grupo sí mismo serán
aceptados fácilmente. El grupo estará más dispuesto a trabajar por algo propio y a
comprometerse con ello.
 Todos los participantes se beneficiarán en forma de un desarrollo mental. En el
futuro el grupo también será capaz de reconocer los problemas y tratarlos por sí
mismo.
La teoría y la práctica de grupos autónomos primero fueron desarrolladas por Kurt Lewin
(1890-1947). Son especialmente útiles en el caso que un equipo permanente de una
organización ha encontrado los problemas tan difíciles en su trabajo diario que el equipo o
su líder no los puede resolver. Un método conveniente en este caso es la Investigación-
Acción, la teoría de la cual se explica en el párrafo Investigación-acción y teoría.
La investigación-acción se puede ver como medicina para una enfermedad accidental del
trabajo del equipo, pero dosis más pequeñas de la misma medicina también se pueden
utilizar para prevenir una enfermedad futura en el trabajo normal de un equipo. Esto
significaría las discusiones comunes regulares que garantizan que cada miembro del
equipo realmente entiende el propósito colectivo del trabajo y para su beneficio está
dispuesto modificar su propia actividad cuando sea necesario. Principios para tales
discusiones colectivas se pueden encontrar bajo el título "Debate Democrático".
Una ventaja especial del método de la investigación de acción cuando se usa para
desarrollar una actividad de servicio es que es a menudo posible invitar a algunos
usuarios del servicio a tomar parte en el proyecto. Esto permite dirigir el desarrollo de
modo que no sólo la eficacia interna de la actividad sea mejorada, pero también su efecto
externo desde el punto de vista del cliente

TEORIA DE LA VIRTUALIDAD
P
rimero, hay que diferenciar mundos virtuales de Juegos de Rol Online Multijugador
(MMORPG). Los primeros son espacios de socialización y proyección digital para
personas, instituciones y marcas, los segundos tienen el componente añadido de
aventura y competición.
Los mundos virtuales no son nada nuevo. Desde hace más de una década han aparecido
varios, y la mayoría continúan activos, muchos con renovados planes y modelos de
negocios dispares. Los más destacados.
1994: World Chat, era un chat 3D basado en avatares y salas virtuales propiedad de
Worlds.com (este fue mi segundo contacto con internet). IBM, Coca Cola, VISA o el grupo
Aerosmith, pionero en la innovación y el uso de medios digitales. (Si te impresiona la Wii,
o el Guitar Hero, más debería hacerlo el Rock Star de Aerosmith de los 90). Worlds.com
fracasó por falta de usuarios y conexiones.
1995: Active Worlds, aún activo, se ve como la alternativa a Second Life. En su día,
J.Crew o Banana Republic, usaron la plataforma como escaparate para vender artículos
reales. Según Business Week, Wells Fargo ha abandonado Second Life para reinstalarse
en Active Worlds,por problemas de rendimiento y expriencia de usuario en Second Life.
(Ver vídeo).
1999: Whyville.com, creada por científicos de la Caltech, es una

comunidad 3D segura especialmente dedicada a los menores de 8 a
15 años y a la educación. Actualmente, cuenta con 1,7 millones de
"ciudadanos" o "Whyvillians" que aprenden a través de juegos y
visitas virtuales. La divisa es el "clam". Toyota (y su ubícuo Scion), la
NASA o el Getty Museum han abierto sedes en la plataforma. Y es
que los chicos crecen y entre tanto influyen a sus padres.
2000: Habbo es una comunidad virtual creada por Sulake para gente joven representados
por Habbos (equivalentes a avatares, con un look pixelart). En ella, se puede socializar,
acudir a eventos, comprar muebles y accesorios con dinero real. Haboo ha ido abriendo
sedes en varios países, entre ellos, España.

2000: Cyworld Korea es un fenómeno social similar a MySpace, en versión asiática, con
más de 20 millones de usuarios y una penetración del 40% del mercado. Cada usuario
tiene un "minihompy" o set de servicios que incluye una galería de fotos, tablón de
mensajes, libro de invitados entre otros. El año pasado, Cyworld ha llegado a facturar 120
millones de dólares y acaban de abrir su versión para EE.UU.
2002: The Sims Online es la versión en red de los Sims popular juego de simulación
social, y este es el punto diferencial, es simulado. La diferencia está en la perspectiva del
juego: gobiernas un Sim, pero no eres tú, no es tu avatar. A pesar de ello, los Sims online
han dado muchas pistas de cómo se puede socializar en un entorno virtual y ha sido un
campo de experimentación para empresas como MacDonalds o Intel, que integran sus
marcas en el juego a través de stands y accesorios. (A lo que ha habido movimientos de
protesta). Curiosamente, ¡todos los jugadores que conozco son chicas!
2003: There.com, es muy similar a Second Life, pero más orientado a adolescentes. Nike
o Levi's han hecho incursiones en este espacio para vender accesorios a los avatares. La
moneda, Therebucks o Tbux, es canjeable por divisa real y la propiedad y el comercio
están admitidas, si bien la creación está sometida a limitaciones. (Ver vídeo)
2003: Entropia Universe, anunciado en 1999 es un mundo

virtual con una Real Cash Economy (RCE), en le que la
divisa, los PEDs equivalen a 10$. A diferencia de SL, el
avatar sólo puede crearse una vez aunque evoluciona en
habilidades. Existen actividades como la minería,
manufacturación, subastas, ganadería, gestión de tierra
que desarrollan una economía virtual. A diferencia de
Second Life, tiene componentes lúdicos importantes.
2002: Second Life. Lanza su Beta. La diferencia de otras

plataformas es que el mundo virtual es puesto a disposición de los usuarios que crearán y
poseerán todo el contenido. Las actividades son libres y actualmente se encuentra en
etapa de experimentación y crecimiento como la web en los 90: casinos y sexo virtual y
empresas reales (Adidas, American Apparel, Sun Mycrosystems, Toyota, IBM, Sony-BMG,
Condenast, Dior, MTV, Nissan, Reuters, ING Direct, ABN Amro, Universidad de Harvard,
Gobierno Sueco,... ) que experimentan nuevos modelos de negocio, comunicación e
interacción. A nivel de marcas y publicidad, la diferencia frente a los otros modelos es que,
para entrar, una marca está en igualdad de condiciones que el resto de usuarios: sólo
debe registrarse, comprar tierras y desarrollar su presencia virtual. En 2003, se lanza
como servicio comercial online. En 2006 aparece la versión para adolescentes: Teen
Secondlife.
La Guerra de los Mundos

El sueño virtual continúa, quien domina la plataforma domina el mercado y otros mundos
y plataformas compiten por su hueco en el mercado. Por ejemplo, en Weblo, tratan de
crear un mundo virtual en versión Web, VOS (Virtual Object System) es una plataforma de
desarrollo, Outback Online, Vaporware que comienza a hervir y en China, la gran
desconocida, está Hipihi (ver video)...
Sony, tampoco se queda atrás y lanzará para su Playstation 3 una versión de espacio
social 3D, Home, que parece mejorará todos los problemas técnicos y de experiencia de
usuario que tiene la plataforma de Linden.
Los patrones de comportamiento, evolución, etc. se repiten igual que en otras plataformas
(web, IRC...), la diferencia es que estamos en el momento correcto: hay usuarios, cultura
digital (social y juegos), conexiones, posibilidades de negocio y empresas dispuestas a
invertir en desarrollo y publicidad. Si sumamos el valor clave que se da a la experiencia de
usuario, veremos creaciones, mejoras y fusiones de metaversos. (¿Qué tal un "Google
compra Second Life para integrarlo con Google Earth"?).
LA EMPRESA VIRTUAL
La Empresa como núcleo esencial en el desarrollo familiar, comercial, industrial,

multinacional, transnacional y universal, adopta una organización y forma jurídica que le
permita materializar sus ideas, voluntades, relaciones y finalidades. Asimismo, busca
crear y consolidar un tipo de organización que le permita realizar determinadas
actividades en el mercado por medio de sus representantes. Estos últimos manejan los
temas de precio, producto, publicidad, mercado, captación de recursos, negociabilidad de
acciones, información, etc. La dinámica empresarial, se ubica en un sistema cuyo
mecanismo es administrado y fiscalizado por quienes desarrollan dicha ejercicio.
La economía globalizada ha permitido entender a la Empresa como aquel ente de

producción encargado de combinar los factores o recursos productivos, naturales, de
trabajo, de capital, información; los cuales buscan satisfacer (y en otros casos crear)
necesidades espirituales y materiales. Es decir, la empresa se maneja en relación directa
a lo que intereses, necesidades y ostentosidades de las personas, de acuerdo a los fines
estatutarios de esta. Cuando nos referimos a Empresa, encontramos a quienes persiguen
obtener ganancias (empresa comercial), a quienes tienen un rol saneador, preventivo y de
solidaridad (asociaciones, fundaciones, ONG etc.) y ha quienes tienen una situación
ecléctica con relación a sus fines.
Buscar, mantener y lograr el bienestar colectivo en combinación directa con nuevas

estructuras empresariales de reciprocidad, competitividad y respaldo político, jurídico,
económico y social permitiría encontrar y construir adecuadas vías de acceso a la
pluralidad de mercados que existen o se puedan crear para transportar nuevos,
constantes o repetidos conocimientos, servicios, productos, dinero, información o ayuda.
No olvidemos que cada agente empresarial debe sujetarse a la realidad, ley, costumbre,
jurisprudencia y las voluntades de cada mercado, sin extralimitarse de las facultades que
le puedan asignar.
La nueva perspectiva de la empresa moderna busca explicar los nuevos fenómenos que

se presentan en la realidad peruana, tal es el caso de los espacios públicos tradicionales

como es el World Wide Web o el Celular Móvil, lo cual ha enfocado a la empresa desde
un punto de vista virtual, en donde vemos el intercambio acelerado de procesos, de
información, actos de comercio, además de acortar distancias, ejecutar servicios etc. La
disponibilidad y accesibilidad de esto, lo encontramos en cualquier momento y lugar;
dándole vida, reacción y decisión propia al ente empresarial según haya sido programada.
Esto último es posible, gracias a la existencia de innovadores software que permiten una
mejor dinámica funcional, organizativa y estructural de la empresa moderna sin necesidad
del controlador o administrador perenne.
Como vemos, la situación de la Empresa evoluciona de acuerdo a diferentes motivos y

situaciones circunstanciales (voluntades internas o externas, hechos fortuitos o de fuerza
mayor) que se le presentan en el Tiempo, Espacio y Realidad.
Ahora bien, para que nazca una Empresa Moderna deberá existir:
1. El animus y la voluntad, la cual no podrá ir contra el Derecho, la Moral, las

Buenas Costumbres, la Constitución, la Ley, los Tratados, Jurisprudencia,
la Justicia y la Voluntad Popular; consecuentemente la decisión oportuna,
sana y firme de querer hacer empresa deberá ir acompañada de la buena
fe.
2. 2. Los actos preparatorios, de inscripción y registro. Estando registrada la
Empresa, esta obtiene la personería jurídica.
Es de precisar, que nacida la Empresa esta se sujetará a las reglas de

juego de los legisladores o quienes ostenten poder de decisión en el
mercado, siendo fiscalizado por el referéndum (Egasa, Egasur, Gas de
Camisea), la opinión pública, los medios de comunicación y los mismos
empresarios. En consiguiente, la Empresa Moderna en países con de
incertidumbre política, económica, jurídica y social no podrá desenvolverse
de manera productiva.
La construcción doctrinal del concepto de Empresa Moderna que

estructuro, visualiza un conjunto de situaciones que se relacionan y
coordinan con los comportamientos del mercado, el capital, la información,
la publicidad, el consumo, la informática, la competencia, los registros, la
innovación, la tecnología, las voluntades empresariales y políticas, el
ordenamiento jurídico-económico, la actividad productiva y de inversión etc.
El Dr. Rubén Sanabria Ortiz nos alcanza un concepto concreto en su Teoría

Tridimensional de la Empresa el cual señala que ?La Empresa es un ente
social, económico y jurídico integrado por un grupo de personas que tienen
un objetivo común" a lo que nosotros ampliamos el concepto con nuevos
factores, algunos mencionados líneas arriba.
La Empresa es un ente social, jurídico, económico, axiológico, virtual,

móvil, evolutivo en el tiempo, ubicable en el espacio; que se vincula al
mundo a través de las relaciones contractuales, regístrales e informativas,
asimismo lleva consigo un motor integrador, interrelacionista, intermediario,

inteligente, capitalizador, cooperativo, solidario y de ayuda en las

economías. Necesita la presencia de los comportamientos humanos para
poder dinamizarse en el mercado y mostrar sus productos, servicios,
capitales para que le generen mayor prestigio, rentabilidad y empleo. Se
sujeta a los cambios políticos, sociales, económicos, culturales, jurídicos,
informáticos, tecnológicos y naturales; y convive bajo los principios
generales del derecho, economía, administración, contabilidad etc.
Para finalizar, la contribución de la Empresa a la humanidad debería ser el

Bienestar Global, por medio de propuestas, acciones y programas que
brinden solución a los problemas que dañan a una sociedad hoy
globalizada, con la ayuda conjunta de otras Instituciones Públicas,
Privadas, Nacionales o Internacionales
PROS Y CONTRAS DE LA VIRTUALIDAD
Si bien el concepto de virtualidad se ha ido expandiendo de manera acelerada, y cada vez

más empresas han ido acogiendo esta nueva estructura de negocio, existen factores
positivos y negativos que vale la pena analizar.
El lugar de trabajo no solo se limita al espacio físico donde se desarrollan ciertas

actividades, es claro que la relación que se genera con el resto de compañeros de trabajo
es supremamente importante. Gracias a esta interrelación el trabajador conoce más de
cerca la cultura organizacional, la cual ayuda a que actúe bajo ciertos parámetros que irán
acorde con los objetivos y metas de la empresa a la que pertenece. Ese contacto cara a
cara hace que los empleados creen un sentido de pertenencia y se comuniquen, en
muchas ocasiones, mejor que por e-mail. (Ali D. Akkirman, Drew L. Harris, 2005)
En algunas situaciones estos empleados no se sienten parte de la organización por la

falta de un contacto físico con el resto del equipo. Es por ello, que es necesario que sus
jefes estén en contacto con ellos para que se sientan parte importante del grupo al que
pertenecen.
Por otro lado, los empleados virtuales solo tienen acceso a documentos digitalizados, y se
pierden de información muy valiosa como la que se encuentra en los documentos físicos,
la que se puede obtener visitando una planta, hablando con sus empleados, observando
la forma como trabajan sus subordinados, etc. Esa información lamentablemente la
tecnología no la puede brindar y en muchas ocasiones, a la hora de tomar decisiones,
ésta se convierte en pieza clave (Ali D. Akkirman, Drew L. Harris, 2005)
Las personas que de una u otra forma utilizan la virtualidad como parte de su trabajo, se
enfrentan a un problema que puede tener consecuencias a futuro. Por un lado cuentan
con toda la tecnología necesaria para no “desconectarse” en ningún momento de su
trabajo. Los famosos Blackberry, los celulares y los computadores portátiles, hacen que el
trabajador se encuentre disponible las veinticuatro horas del día convirtiéndose
simplemente en empleados, y olvidándose que tienen una familia, y una vida mas allá del
trabajo, es así como, su trabajo se convierte en una situación supremamente demandante
y en muchos casos hasta imposible de manejar.
Por ello, es importante diferenciar la vida personal de la vida laboral y no olvidarse de la

importancia de tener un espacio de recreo y distracción.

Al analizar la otra cara de la moneda, es importante recalcar los grandes beneficios que
trae consigo esta nueva forma de trabajar.
Al hablar de las mujeres trabajadoras, esta herramienta se ha convertido en el salvavidas

para su familia.
Trabajar desde su hogar hace que muchas mujeres ahora puedan encontrar un espacio
para compartir con sus hijos y brindarles toda la atención necesaria, sobretodo en sus
primeros años de vida.
Por otro lado, para las compañías las oficinas virtuales ahora son la mejor herramienta
para disminuir costos administrativos, los cuales representan una carga significativa en los
gastos operativos de la empresa. Es así como, muchas empresas norteamericanas
invierten aproximadamente doscientos cuarenta billones de dólares en espacio físico, un
ejemplo de ello es que AT&T ha reducido entre 50 y 100 millones al año al implementar
oficinas virtuales para sus empleados (Davenport & Pearlson, 1998).
Sin embargo, es necesario analizar el costo que le va a representar a la empresa la

implementación de toda la tecnología necesaria para que su operación sea un éxito.
Otro factor a considerar es la productividad. Si bien es muy difícil mediar la productividad

de los empleados es necesario realizar estudios a la hora de tomar una buena decisión. Si
las compañías establecen que sus empleados virtuales llegan a ser tan productivos como
sus empleados tradicionales, la virtualidad se convierte en una muy buena opción al
analizar los costos que podrían reducirse gracias a esta nueva forma de trabajar. Estudios
internos realizados por IBM han demostrado que han ganado entre el 15 y 40% de
productividad, lo mismo ocurre con USwest en el que se reportó un incremento en la
productividad de sus teleworkers de aproximadamente un 40% (Cascio, 2.000).
APTO PARA TODOS
Al analizar los pros y los contras de los trabajos virtuales hay que tener muy presente que
no todos los trabajos, ni todos los empleados, ni todos los empleadores se ajustan a un
ambiente virtual.
Personas que trabajan en el área de ventas, y mercadeo pueden adaptarse a esta nueva
estructura, ya que sus funciones le exigen estar en constantes visitas con sus clientes,
investigar a la competencia y las oportunidades que se presenten en el ambiente, dándole
al trabajador una flexibilidad que le ayuda a ser mucho mas productivo en sus labores.
Por otro lado, existen dos factores a considerar: confianza que se tenga en el empleado y
la habilidad que tenga el trabajador y su jefe para enfrentarse a esta nueva estructura.
( Marilyn M. Helms, Farhad M.E. Raiszadeh , 2002)
La confianza se ha convertido en pieza clave en este tipo de situaciones, sin embargo, no

hay que olvidar que la confianza es importante en cualquier relación laboral sin importar
como se encuentre estructurada. En trabajadores virtuales donde no existe una presencia
física como tal, es vital que el empleador se sienta tranquilo y seguro de delegar

funciones, porque sabe que estas van a ser acatadas y resueltas de una manera
satisfactoria.
MacGregor, 1967, divide a los administradores en dos tipos: 1. Teoría de Administradores

X que son aquellos que no confían en sus subordinados. 2.- Teoría de Administradores Y
que son aquellos que si confían.
Tomando en cuenta estas dos clasificaciones es necesario que antes de establecerse

cualquier relación laboral tanto el jefe como subordinado se sientan cómodos y capaces
de iniciar un trabajo en equipo. El jefe debe tener presente el desempeño pasado de su
futuro subordinado para poder establecer cierta credibilidad en su desempeño.
Una manera de generar confianza es definiendo de manera apropiada y clara las

funciones del trabajador. Entre mas estructuradas estén las funciones es más fácil medir
el desempeño del trabajador y por lo tanto, generar confianza o desconfianza basado en
datos reales.
Por otro lado, es recomendable que los trabajadores lleven un tiempo en la compañía
para que se les pueda brindar esta nueva posibilidad, que cuenten con una estructura
tecnológica adecuada, y que se le brinde el entrenamiento necesario. Todo esto para
llegar a tener un excelente desempeño.
Como se dijo anteriormente los trabajadores virtuales no están hechos para todos los
administradores. Es necesario que culturalmente se deshaga la percepción de que es
necesario ver al empleado para saber que si está haciendo su trabajo. En esta nueva
modalidad, es importante que los empleadores evalúen a sus trabajadores no por las
horas que se encuentran sentados tras un escritorio, sino por el cumplimiento de tareas,
“lo importante es la calidad mas que la cantidad”.
CALIDAD DE VIDA
Muchos trabajadores eligen ser trabajadores virtuales ya que buscan mejorar su calidad
vida.
En términos generales, la satisfacción laboral es un determinante muy importante a la

hora de escoger un trabajo. Los trabajadores virtuales cuentan con una flexibilidad y una
comodidad que los hace mas propensos a tener una mayor satisfacción que un empleado
que tenga una relación laboral tradicional. Tienen la posibilidad de estar vestidos de una
manera más cómoda, de atender alguna situación doméstica (cuidado de sus hijos), y
contar con un ambiente físico más cómodo y agradable (Laurence Habib, Tony Cornford ,
1996)
Al analizar la salud de los empleados de acuerdo a lo dicho por Pearson (1995) las
personas que trabajan desde sus hogares cuentan con una mejor salud, que sus colegas
que se encuentran en la oficina. Éstos sufren menos de resfriados y dolores de cabeza, y
su tiempo de recuperación es menor.
Por otro lado, existen factores como el “strees” que hacen que un trabajador cuente con
una mejor o peor salud. Gracias a la flexibilidad y el poder que tienen en su ambiente
laboral, los trabajadores virtuales pueden disminuir su strees de manera considerable,
pues éstos se encuentran menos irritables lo que hace que su trabajo y su familia sean

llevados de una manera satisfactoria.
Finalmente, uno de los factores más importantes es la posibilidad de estar con su familia
sin dejar de trabajar. En la actualidad es necesario que tanto hombres como mujeres
tengan que trabajar ya sea por factores económicos o por que es necesario tener una
actividad que le brinde a la persona satisfacción e importancia dentro del núcleo familiar;
es por ello, que los trabajos virtuales se han convertido en una muy buena opción. Por un
lado, se tiene la posibilidad de brindarle cantidad y calidad de tiempo a sus hijos sin dejar
de lado sus aspiraciones personales, es por ello que este tipo de trabajos se han vuelto
muy comunes en madres que tienen hijos con edades en las que su cuidado es
imprescindible.
CONCLUSIONES
Como se ha podido observar la “virtualidad” ha tomado un rol muy importante en un

mundo que vive una globalización sin límites. Tanto empresas como empleados se han
venido acoplando a estas nuevas situaciones, logrando una productividad y una mejora
en la calidad de vida.
Se tenia pensado que esta productividad iba ligada al hecho de que el empleado debía
estar en su puesto de trabajo con un horario determinado y en un lugar físico asignado,
todas estas formas tradicionales de trabajo, se han ido disolviendo poco a poco y gracias
a los avances tecnológicos (como un Blackberry, computadoras portátiles, extranet,
teléfonos celulares, entre otros); han hecho que estas nuevas estructuras se empleen
cada vez más, generando una mayor productividad.
Por otro lado, no hay que olvidar el impacto que ha tenido un concepto tan utilizado hoy
en día como es el “work/life balance” en los empleados y sus familias, pues poco a poco
las personas se han concientizado de la importancia de tener control sobre sus propias
vidas.
Todos estos beneficios hacen que los empleados se encuentren motivados, sean mas
leales, menos controlados, y que exista una mayor retención de capital humano altamente
productivo en las empresas. (Marilyn M. Helms, Farhad M.E. Raiszadeh, 2002)
Este impacto también se ha reflejado de manera positiva en las compañías, pues gracias
a estas nuevas estructuras se han minimizado costos, se ha llegado a obtener una mayor
productividad y ha generado relaciones laborales alrededor del mundo, haciendo que la
empresa se enriquezca cada vez más gracias a la diversidad a la que se enfrenta.
Es un hecho, que ante esta nueva situación tanto empresas como empleados tienen
nuevos desafíos que cumplir, la pregunta es:
¿Realmente se está preparado para enfrentarse a estas nuevas estructuras laborales?

LA ADMINISTRACION EN AMERICA LATINA
L
as personalidades de dirigentes como Simón Bolívar, Madero, San Martín, Benito
Juárez, José Martí, Morazán, Cuauhtémoc, José Carlos Mariátegui, Víctor Raúl
Haya de la Torre y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan entre sí muchas
diferencias, pero muestran también un factor común. Aunque vivieron en épocas distintas
y en regiones muy separadas unas de otras, todas ellas tuvieron que enfrentarse a la
magna labor de conducir a grandes grupos de seres humanos. En la paz en la guerra, en
regiones de selvas impenetrables, de frías cumbres de nieves eternas, o de llanos y
sabanas infinitas, cada uno de estos conductores de hombres y mujeres debieron
persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar y separar de sus movimientos
respectivos a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por sus
conocimientos instintivos del arte de conducir a otros a obtener determinadas metas y en
otras por los conocimientos que adquirieron en las academias y universidades de la
época, cada uno de ellos logró dejar en a historia de sus países respectivos una profunda
y vigorosa marca personal.
Aun antes de la conquista española y portuguesa varias culturas indígenas habían

establecido mecanismos que permitían resolver complejos problemas de Relaciones
Humanas para lograr determinadas metas. Por ejemplo, la sociedad azteca como la
sociedad incaica contaban con sistemas de correos relativamente eficientes antes del
contacto con los europeos. Los aztecas, por ejemplo, poseían un sistema de postas
(mensajeros que se iban relevando a lo largo del camino), mediante el cual el emperador
Moctezuma podía consumir diariamente pescado fresco del Golfo de México, aunque él
residía a unos 500 kilómetros de la costa marina. Para mantener este equipo de
mensajeros en buenas condiciones operativas, forzosamente alguien resolvió, entre otros,
el problema de agua y alimentos a cada mensajero. En caso de ser necesario, cada uno
de los correos contaba con protección militar. Suministrar calzado adecuado a cada
hombre era también un aspecto que resultaba imperioso resolver para que el servicio
funcionara con eficacia.
La etapa colonial de la América Latina trajo consigo un profundo cambio en la mentalidad

imperante que en lo económico se enfocó primordialmente a obtener beneficios para la
metrópoli. Es interesante revisar los estudios que se han hecho de las antiguas
compañías mineras que se establecieron durante la colonia. Los fabulosos recursos
mineros de Cerro de Pasco en nuestro país, Potosí, en la actual Bolivia; de Guanajuato y
Zacatecas, en México, o de Chile, Colombia y varios países más requerían para su
operación de una inmensa mano de obra. Con frecuencia los yacimientos importantes se
encontraban en regiones áridas, a gran distancia de las zonas agrícolas en las que
abundaban el agua y los alimentos. Todo indica que después de intentar la explotación de
las minas con métodos basados exclusivamente en la fuerza, los administradores tuvieron
que ir cediendo de manera gradual a la necesidad de tratar mejor a sus trabajadores por
que se hizo evidente que producirían más si contaban con mejores servicios y
organización.
Durante la época de la Colonia el tráfico marítimo de América Latina con España fue muy
considerable. El personal de los barcos que cruzaban al Atlántico estaba sometido a una
rígida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a la orden

del día. La administración colonial pronto requirió que los barcos cubrieran de manera
más o menos regular distancias muy considerables; las tripulaciones de los barcos que
surcaban las aguas del puerto novohispano de Acapulco hasta la lejana Manila, Filipinas,
o de La Habana hasta Buenos Aires, estaban regidos por un código de conducta que hoy
parece deplorable, pero que permitió la comunicación de estas vastas regiones entre sí,
subrayemos que aunque las políticas de personal de la época colonial hoy nos parecen
especialmente injustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de muchas
maneras lograron el objetivo de la sociedad de la época y de manera gradual fueron
permitiendo la aparición de organizaciones más justas y mejor equilibradas.
La Revolución Industrial en América Latina
A mediados del siglo XVIII el perfeccionamiento de diversas maquinarias y técnicas

complejas en el seno de la sociedad inglesa, y en menor grado en las sociedades
francesas y alemanas, dio inicio al fenómeno que denominamos Revolución Industrial.
Primero en Inglaterra y poco después en Europa y América del Norte surgieron grandes
organizaciones comerciales dedicadas a actividades como hilados y tejidos, la fundición
de metales y la creación de grandes astilleros para fabricar barcos cada vez más grandes
y seguros. El perfeccionamiento de dispositivos como la máquina de vapor y el telar
moderno hicieron necesario contar con instalaciones de creciente nivel de complejidad.
Estos cambios demandaron grupos de trabajadores cada vez más grandes que debían
coordinar sus esfuerzos en labores de progresiva complejidad. La Revolución Industrial
trajo consigo grandes adelantos que hicieron que la labor humana resultara cada vez más
rentable, productiva y con un hacinamiento y profunda insatisfacción.
Aunque en algunas diferencias de grado e intensidad, en general América Latina ingresó

a la etapa de la Revolución Industrial a mediados del siglo XIX, cuando se tendieron las
primeras líneas férreas del subcontinente, se modernizaron los vapores que comunicaban
a la zona con Estados Unidos y Europa, y se produjeron notables cambios en
instituciones como las fuerzas armadas de cada país.
A fines del siglo XIX diversas compañías latinoamericanas empezaron a establecer los
"departamentos de bienestar" que constituyen el antecesor directo de las ya conocidas
áreas de personal y que actualmente se conoce con el nombre de Talento humano.. La
formación de sindicatos, se dio en esos tiempos, aspecto que con frecuencia condujo
conflictos y choques laborales que caracterizan la historia de varios países durante el
periodo que va de la década de 1870 hasta el inicio de la Primera Guerra Mundial.
El Siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresión, que
afectó al mundo industrializado de 1929 a 1938, empezó un creciente auge en las
empresas Latinoamérica. Se concedió cada vez más atención a las necesidades de los
empleados, gracias en buena medida a los estudiantes de carácter conductista
efectuados en la planta Hawthorne de la compañía General Eastern Electric. Estos
estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que la administración científica
habían postulado debían equilibrarse y dosificarse con bases en las necesidad humanas.

La Gran Depresión produjo una crisis de credibilidad en la capacidad de las empresas

privadas para enfrentar las necesidades sociales. Tanto en los países latinoamericanos
como en el mundo occidental el público recurrió al sector oficial en busca de ayuda para
sus problemas. Los gobiernos de la década de 1930 pusieron en práctica políticas de
compensación por desempleo, seguridad social, salarios mínimos y en algunos casos
llegaron incluso a garantizar el derecho a la formación de sindicatos. La mayor parte de
los seguros sociales de América Latina se establecieron durante esta década. En muchos
casos la legislación de los distintos países se extendió a áreas antes no cubiertas, que
incluyeron la prohibición del trabajo infantil y la jornada de ocho horas.
Con frecuencia los departamentos de personal fueron el instrumento que la empresa

utilizaba en sus relaciones con el sindicato. El paternalismo y el proteccionismo de antaño
pasaron a la historia.
La Segunda Guerra Mundial obligó al personal de las empresas de ambos bandos a

trabajar a un ritmo que debe describirse como frenético. Algunas de las peores paginas de
la historia laboral se escribieron durante esos años porque se recurrió incluso al uso de
poblaciones esclavizadas para la producción de armamentos y equipos diversos; no
obstante, en general los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva
la labor que se llevaba a cabo durante los difíciles años de la guerra y descubrieron las
ventajas de la persuasión y la motivación moderna.
Las técnicas de diseño y descripción de puestos y los estudios de tiempos y movimientos,

entre muchos otros aspectos, se desarrollaron durante el periodo de la Segunda Guerra
Mundial. Aspectos como la música ambiental en el lugar de trabajo y el hábito de pintar de
colores brillantes las distintas partes de las máquinas para los accidentes industriales
trajeron también profundas innovaciones en la labor.
Historia Reciente
La incorporación de la mujer latinoamericana al mundo de la educación y el trabajo se

cuenta entre los fenómenos más significativos de los últimos años. En las sociedades
tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en la mayoría de
los casos dividía su tiempo entre la atención a los niños pequeños y labores como la
costura, la preparación de los alimentos y la atención a los ancianos. El abandono de las
costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos
factores, pero es probable que los elementos de mayor importancia en este proceso sean
la mejora y extensión de la educación general y el incremento de la demanda de personas
que quisieran integrarse a la economía moderna. En la administración gubernamental
sobresalen Michael Bachelet presidenta de chile en el ultimo parido de su gestión
concluyó con un 80% de aceptación ciudadana, Cristina Fernandez Kitchner presidenta
de Argentina, Mercedes Araos Ministra de Economía y Finanzas en el Perú, entre las
principales.
La revolución tecnológica que ha experimentado toda la región también es de mucha

trascendencia. A principios de la década de 1950 prácticamente todas las sociedades
latinoamericanas se basaban en una economía tradicional, agrícola, ganadera y minera.
En los umbrales del siglo XXI, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su
desarrollo. La tecnología empleada para la comunicación escrita, por ejemplo, ilustra este

proceso. La máquina de escribir mecánica reemplazó gradualmente a los escribanos

tradicionales a principios del siglo XX. A fines de la década de 1960, la máquina de
escribir eléctrica desplazó a su vez a la máquina mecánica, sólo para verse sustituida por
la computadora personal o de sistema central a fines de la década de 1980. a comienzos
del siglo XXI los teléfonos móviles, el correo electrónico y la Internet desplazarán por
completo las técnicas anteriores conforme el cambio tecnológico continua en aceleración.
Estas modificaciones tecnológicas ejercen profundos efectos en diversos aspectos de la

Administración Moderna Por ejemplo, los cambios ocurridos en la comunicación escrita y
en el acceso general de la población a las posibilidades de la Internet crean
organizaciones virtuales y a revisar a todo diseño organizacional y la aplicación de nuevas
paradigmas y enfoques en las empresas.
Desafíos Externos.
Las organizaciones modernas se operan en un ambiente de turbulencia en el que

abundan los desafíos de todo tipo. Con frecuencia la organización ejercen mínimo control
sobre su entorno exterior. Estos desafíos modelan la forma en que la organización. Por
ejemplo, después que se desarrolló el principio de transistor en la industria electrónica, la
administración de muchas empresas del área se vieron obligadas a crear grandes centros
de investigación I&D (Investigación y Desarrollo) y la aplicación de nuevas tecnologías. La
aparición de transistor obligó a formular una nueva estrategia corporativa. La fuerza de
trabajo de muchas empresas pasó a ser un modesto equipo de trabajadores a constituir
una colosal corporación moderna. En Japón, Estados Unidos, Alemania y diversos países
asiáticos (China, Taiwán, corea del Sur, Singapur), las compañías del área tuvieron que
reclutar, seleccionar, orientar, capacitar y compensar a literalmente miles de personas.
Los cambios en el ambiente externo a la empresa, como ilustra el ejemplo de la industria

electrónica, determinan el tipo de personas es decir el capital humano que aquélla
necesita, el grado de preparación que se espera de ellos y el desempeño necesario. La
tarea de los profesionales de la administración es responder a estos cambios y ayudar a
la organización a alcanzar sus objetivos.
Los cambios en el entorno exterior ocurren a distintos niveles y a diferente velocidad. Los
profesionales de la administración enfrentan estos cambios mediante un continuo estudio
del entorno en que opera su organización y la adopción de medidas proactivas para
enfrentarlos.
Pasos para enfrentar los desafíos externos
Permanente estudio de entorno. Los profesionales en administración deben mantenerse

informados de las posibilidades fuentes de cambio mediante su afiliación a asociaciones
colegios profesionales, su asistencia a seminarios y conferencias, y la lectura frecuente de
materiales especializados en aspectos de importancia en su área de interés.
Evaluación del efecto del cambio. Conforme adquieren información, los profesionales
de la administración se formulan con frecuencia la pregunta: ¿Qué efecto tiene esta
información sobre mi organización? El trabajo del especialista de esta área consiste en
evaluar la relevancia a futuro de los fenómenos que hoy se empiezan a experimentar.

Adopción de medidas proactivas. Tras evaluar los cambios se desarrollan estrategias

que contribuyen a que la organización alcance sus metas, objetivos y propósitos
empresariales a largo plazo.
Obtención de retroalimentación y análisis de datos. Los resultados de las actividades

proactivas de la administración se evalúan para determinar si los resultados deseados
están lográndose de manera efectiva.
Desafío: diversidad de la fuerza de trabajo
En la sociedad latinoamericana tradicional, los hombres llevaban a cabo las labores

importantes en la inmensa mayoría de las organizaciones. En el campo del trabajo, la
mujer se relegaba a las funciones de apoyo, como el trabajo secretarial, y era poco
frecuente encontrar graduadas universitarias dirigiendo departamentos grandes de
compañías importantes. En cualquier capital de mundo de habla española, como Madrid,
Guatemala, Santiago la Paz o Lima, las mujeres que ejercían cargos ejecutivos casi se
podían contar con los dedos de una mano.
Una consecuencia de esta práctica era que la compensación que se ofrecía a las mujeres
tendría a ser inferior a la de los varones, "que necesitaban mejores ingresos". En la
actualidad, la inmensa mayoría de los países ha adoptado legislaciones que establecen
igual compensación por igual labor, por lo cual (aunque las diferencias en nivele de
ingreso todavía persisten en muchos casos) es previsible que esas distinciones por
razones de sexo pronto serán un recuerdo. Por ejemplo en nuestro país para las
elecciones municipales, regionales y nacionales se pide el 10% que esté integrado en la
plancha por una dama como requisito básico.
Otra modificación importante en la composición de las fuerzas laborales de nuestros

países es el nivel creciente de inmigración interna y externa que experimentan nuestras
sociedades. La inmigración interna ocurre cuando una persona decide establecerse en un
lugar distinto al de su nacimiento, dentro de su propio país. La inmigración puede ser
también de ciudad a ciudad o del campo a la ciudad, en el año 1940 Huancayo contaba
con menos de 20,000 habitantes en el 2009 la población llagaba a mas de 350,000, lo
mismo ocurrió con Arequipa actualmente cuenta con más de 1 millón de habitantes
(845,000 la capital de la región) y Lima cuenta con 9 millones de habitantes.
De acuerdo con los datos de recientes investigaciones, cuando la fuerza de trabajo es

relativamente homogénea el proceso de identificación con la empresa es más sencillo y
"natural". Cuando la fuerza de trabajo es hasta cierto punto heterogénea se corre el riesgo
de que un sector importante del personal no se identifique psicológicamente con la
empresa, por "encontrarse sólo de paso" en ella.
Desafío: Nuevos Factores Demográficos

Como cualquier grupo humano, la fuerza de trabajo latinoamericana se encuentra en

constante evolución y cambio.. Toda población experimenta cambios –positivos y
negativos- en su nivel de educación, edad, salud, ingresos económicos, etcétera.
En la mayoría de los casos el sentido que toman estos cambios puede determinarse
porque tienden a ocurrir con cierta lentitud. Asimismo, con frecuencia es posible medirlos
con precisión. En general, los cambios demográficos que experimenta la población del
mundo de habla hispana son positivos, porque el nivel de bienestar de la mayor parte de
las personas tiende a mejorar, pese a las muchas dificultades y reveses que el individuo
común cree percibir. Entre los cambios demográficos prominentes se cuentan los
siguientes:
 Reducción progresiva del índice de natalidad

 Incremento acelerado del nivel educativo.
 Mejora en las expectativas de vida e indicadores generales de salud.
Desafío: Cambios Económicos
Las dificultades económicas experimentadas por las economías latinoamericanas durante

los últimos años son considerables, pero un hecho innegable es que aún dentro de estas
difíciles circunstancias, numerosas compañías han logrado consolidarse, crecer y
prosperar. En especial cuando las condiciones económicas son adversas, las compañías.
En el Perú hoy día existe nuevos grupos económicos como los Benavides especializado
en la minería los Brescia en la Banca y venta al menudeo (Plaza Vea, Oecshle) grupo
Romero en la Banca, los Rodríguez Pastor, Letz almenares (dueño de la Volcan en Cerro
de Pasco y otro numero de menas entre otros.
Desafío: Cambios Culturales
Las actitudes culturales de una sociedad pueden constituir elementos de la mayor

importancia para el desempeño de una organización. Por ejemplo, la actitud básica de las
empresas han variado en los últimos años respeto a llos profesionales jóvenes como se
puede apreciar en los bancos comerciales. Un cambio de este tipo puede ejercer
profundas modificaciones en la manera en que una empresa sirve a la comunidad.
Desafío: Cambios Tecnológicos
La tecnología ejerce profundos efectos en la administración modernal. En el cambio del

transporte, por ejemplo, una cuadrilla de vigorosos obreros puede descargar un camión
lleno de cajas de fruta en una hora, pero un técnico dotado de un adecuado montacargas
logra llevar la misma tarea en el término de cinco minutos. Como es evidente, si la
empresa tiene acceso a nuevas tecnologías (como sería el montacargas)..
Desafíos Gubernamentales
Pocos desafíos son tan importantes para las empresas como los que generan los
gobiernos de cada país, que constituyen el llamado sector oficial. El gobierno del país y
las autoridades de distintos niveles y organismos, establecen normas, dictan parámetros y
en general tienden a influir de manera directa en relación a la empresa. En el 2009 en el
Perú se pretende disminuir el tiempo de demora en la creación de una pequeña empresa

de 200 días a tan solamente 10 días tal como se da en Singapur ( Este país ocupa el
primer lugar en competitividad 2009)
En el caso de América Latina, el personal ha ido logrando diversos avances a lo largo de

los años y los distintos gobiernos se aseguran de que las empresas cumplan las
disposiciones que emiten en todos los campos. Por esta razón, el profesional de la
administración debe mantenerse informado de los cambios que pueden ocurrir en las
disposiciones del Seguro Social, las leyes del trabajo, de las normas de vigentes etcétera.
Si el profesional adopta una perspectiva proactiva, en ocasiones podrá incluso
adelantarse a los cambios que el sector oficial va a poner en práctica.
Desafíos Corporativos
Además de los desafíos externos a que debe hacer frente, la organización también tiene
que resolver los desafíos internos. Estos derivan de que por lo general las organizaciones
se plantean múltiples objetos que no siempre armonizan entre sí.
Los objetivos de ventas, de carácter financiero, de servicios, de producción, etcétera,

pueden estar en conflicto con los objetivos de personal. El profesional de la administración
debe estar consciente de que objetivos como incrementar la actitud positiva del talento
humano debe estar en desacuerdo con objetivos con objetivos como doblar la producción
o reducir la fuerza de trabajo en 15 por ciento. Es muy importante mantener en mente que
el objetivo fundamental de las organizaciones no en todos los casos coincide con los
objetivos de un sector específico. Por ejemplo, el objetivo del departamento de ventas
puede no ser acorde con el de contabilidad o tal vez los objetivos de la Dirección de
Recursos Humanos (talento humano para nuestro caso es valedero porque consideramos
que el hombree no debe ser considerado como un recurso) mantengan cierto grado de
conflicto con los que se plantea el departamento de producción. Esta realidad conduce a
la necesidad de identificar los desafíos de carácter interno. Entre ellos se cuentan los que
presentan los sindicatos, las necesidades informativas de la organización y la
personalidad o cultura específica de una empresa.
Cultura, conflictos y prácticas de la organización
Cada organización y cada grupo humano son únicos e imposibles de copiar o repetir. Las
estructuras formales de un grupo pueden ilustrarse mediante diagramas, organigramas y
estadísticas, pero el perfil específico de una empresa corresponde a la suma de las
características de todos sus integrantes e incluso de sus éxitos y fracasos. Al margen de
las normas explícitas de un reglamento de trabajo, por ejemplo, cada organización
desarrolla una personalidad determinada. Con frecuencia, el administrador enfrenta la
realidad intangible pero insoslayable de que la empresa para la que trabaja tiene una
cultura una fisonomía propias y una filosofía empresarial.

CAPITULO III. FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION
F
ilosofía, término derivado del griego, que significa ‘amor por la sabiduría’.
Esta definición clásica convierte a la filosofía en una tensión que nunca
concluye, en una búsqueda sin término del verdadero conocimiento de la
realidad.
RASGOS DE LA FILOSOFIA
Es posible, sin embargo, ofrecer una descripción de la filosofía como ‘saber

racional totalizante, crítico de segundo grado. La filosofía es una forma de conocimiento
que pretende ofrecer explicaciones de los temas que analiza empleando la razón y los
argumentos racionales (a diferencia de la fe o la autoridad). En segundo lugar, la filosofía
es un saber de tipo general y totalizante, pues pretende ofrecer respuesta a cuestiones de
tipo general y mantiene siempre una perspectiva totalizante sobre las mismas. En tercer
lugar, la filosofía es un saber crítico, pues analiza los fundamentos de todo lo que
considera y nunca se limita a aceptarlos de forma ingenua. Finalmente, la filosofía es un
saber de segundo grado, que emplea los datos y contribuciones de las ciencias, que son
siempre un conocimiento de primer grado sobre la realidad.
CARÁCTER INTERDESCIPLINAR E INTERROGATIVO
La filosofía es un saber eminentemente interdisciplinar, ya que emplea las aportaciones

de diferentes disciplinas científicas y de distintos tipos de saber, sin limitarse a ninguno de
ellos; en este sentido, la filosofía va más allá de las habituales especializaciones del saber
científico. Este rasgo es una derivación de su carácter general y crítico. Debe señalarse
que en filosofía posee un gran valor la actitud interrogativa, y se ha dicho que en ella son
más importantes las preguntas que plantea que aquellas respuestas que pueda ofrecer:
tal consideración es consecuencia del carácter crítico que caracteriza a la filosofía.
FILOSOFIA TECNICA
Aunque suele afirmarse que todo hombre o mujer es un filósofo, la filosofía ha

desarrollado a lo largo de su historia un conjunto de conceptos y métodos que conforman
una técnica y una sensibilidad conceptual muy determinada; de ahí que sea necesario
destacar el carácter técnico que posee gran parte del trabajo filosófico. Es éste un rasgo
que no ha hecho sino aumentar en los dos últimos siglos, cuando el análisis filosófico se
ha visto enriquecido con un elevado nivel de complejidad, que exige un conocimiento
especializado.
PROBLEMAS INTEMPORALES
Es evidente que muchos de los análisis que se realizan en filosofía mantienen una cierta
conexión con la sociedad y la época en la que esos análisis se han realizado. Sin

embargo, muchos de los problemas filosóficos poseen un carácter general que sobrepasa
el marco histórico y social en el que han surgido. Esto es lo que explica, en cierto modo, el
carácter intemporal de algunas de las cuestiones filosóficas más relevantes, como es la
pregunta por el ser, el sentido del cambio, el concepto de sujeto, la estructura de la
trascendencia o el alcance del conocimiento.
Ser, concepto fundamental en metafísica, que se emplea con un sentido técnico y ha

recibido multitud de acepciones a lo largo de la historia de la filosofía. Para Aristóteles, el
ser es aquello más común y general que comparten todas las entidades y cuyos rasgos
son universales. Según Aristóteles, el análisis de lo que sea el ser constituye la ocupación
central de la filosofía. El objeto de la filosofía (y, en particular, de la metafísica) es,
precisamente, analizar el ser. Debe distinguirse del carácter concreto que poseen las
entidades, así como de la existencia, ya que el ser es más que la existencia. Parménides
planteó que uno de los rasgos esenciales del ser es la identidad. Sin embargo, otros
autores (como Hegel) han destacado el valor del cambio y del devenir como un
componente esencial del ser. Sin embargo, la reciente crítica a la metafísica clásica hace
del ser un concepto lingüístico o una idea de carácter regulativo que permite realizar
ciertos análisis ontológicos, pero que no designa una realidad determinada.
RAMAS DE LA FILOSOFIA
Es posible distinguir varias áreas de investigación filosófica: ontología y metafísica

(análisis crítico de la estructura de la realidad); teoría del conocimiento, epistemología o
gnoseología (análisis del origen, estructura y alcance del conocimiento); lógica (estudio
del razonamiento o argumento válido); ética (teoría de la acción humana y de sus
valores); estética (teoría de la belleza y del arte); y, por supuesto, la historia de la filosofía,
en cuanto ésta no se limita a una exposición de las distintas doctrinas filosóficas, sino que
pretende reconstruir críticamente determinadas argumentaciones o sistemas filosóficos.
Cabe señalar, asimismo, la existencia de una variedad de análisis filosóficos de
determinadas ramas de la ciencia o de la actividad humana, que constituyen áreas
especializadas como son la filosofía de la historia, la filosofía de la ciencia, la filosofía del
derecho o la filosofía de las ciencias sociales, entre otras.
Filosofía analítica, movimiento filosófico surgido en el siglo XX, principalmente en el Reino

Unido y en Estados Unidos después de la II Guerra Mundial, que trata de aclarar el
lenguaje y analizar los conceptos expresados en él. Ha recibido diversas denominaciones,
como análisis lingüístico, empirismo lógico, positivismo lógico, análisis de Cambridge y
filosofía de Oxford. Las dos últimas derivan de la especial influencia que tuvo en la
Universidad de Cambridge y en la Universidad de Oxford. Aunque el movimiento no
acepta ninguna doctrina o teoría específica de forma unánime, los filósofos analíticos y del
lenguaje están de acuerdo en que la actividad propia de la filosofía es aclarar el lenguaje
o, como prefieren algunos de ellos, esclarecer conceptos. El objeto de su actividad es
resolver los problemas filosóficos, los cuales, afirman, se originan en la confusión
lingüística.
ENFOQUES

Existe una considerable diversidad de métodos entre los filósofos analíticos y del lenguaje
en cuanto a la naturaleza del análisis conceptual o lingüístico. Algunos están interesados
sobre todo en aclarar el significado de palabras o frases específicas como paso esencial
para realizar afirmaciones filosóficas claras y precisas. Otros prefieren determinar las
condiciones generales que deben darse para que una declaración lingüística tenga
sentido; su propósito es establecer un criterio que diferencie entre las oraciones
significativas y las absurdas. El interés de un tercer grupo radica en crear lenguajes
formales, simbólicos, que respondan en su origen a una estructura matemática. Afirman
que la solución a los problemas filosóficos puede encontrarse con mayor eficacia si son
formulados en un lenguaje lógico riguroso. Por último, muchos filósofos asociados a este
movimiento han optado por el análisis del lenguaje común. Las dificultades surgen cuando
conceptos como tiempo y libertad, por ejemplo, son considerados al margen del contexto
lingüístico en que suelen aparecer. Piensan que la clave para resolver numerosos
problemas filosóficos se halla en prestar una cuidadosa atención al lenguaje común.
ANTECEDENTES
El análisis lingüístico como método se remonta a la filosofía griega clásica. Algunos

diálogos de Platón (de forma muy específica, Crátilo, dedicado al lenguaje) están
destinados a aclarar términos y conceptos. Sin embargo, esta forma filosófica de reflexión
cobró un énfasis renovado durante el siglo XX. Influidos por la tradición empírica británica
(de John Locke, George Berkeley, David Hume y John Stuart Mill) y por los escritos del
matemático y filósofo alemán Gottlob Frege, los pensadores ingleses George Edward
Moore y Bertrand Russell se erigieron en fundadores del movimiento filosófico analítico.
Compañeros en Cambridge, Moore y Russell rechazaron el idealismo hegeliano expuesto
en la obra del metafísico inglés Francis Herbert Bradley, quien mantenía que nada es real
por completo excepto lo absoluto. Su oposición al idealismo y su concepción de que la
atención esmerada al lenguaje es crucial en la investigación filosófica, se convirtieron en
las principales características de la filosofía anglosajona durante gran parte del siglo XX.
Para Moore, la filosofía fue el primer y más importante campo de análisis. La actividad del
filósofo implica aclarar proposiciones o conceptos complejos a partir de otros más
sencillos pero con los que guardan una relación de equivalencia. Una vez que esta labor
ha sido completada, la verdad o falsedad de las afirmaciones sobre problemas filosóficos
puede ser determinada de modo más adecuado. Moore fue célebre por sus minuciosos
análisis de proposiciones filosóficas enigmáticas como “el tiempo es irreal”, que le
ayudaron a determinar la verdad contenida en dichas afirmaciones.
Autor, junto a Alfred North Whitehead, de Principia Mathematica (3 vols., 1910-1913),

Russell estuvo muy influido por la precisión de las matemáticas. A partir de ese
fundamento, se interesó por el desarrollo de un lenguaje lógico ideal que reflejara de
forma fiel la naturaleza del mundo. Las proposiciones complejas, mantenía Russell,
pueden ser resueltas gracias a sus componentes simples, que llamaba “proposiciones
atómicas”, últimos constituyentes del Universo. El enfoque metafísico basado en este
análisis lógico del lenguaje y la insistencia en que las proposiciones significativas deben
corresponderse con hechos constituyeron lo que Russell llamó “atomismo lógico”. Su
interés por la estructura del lenguaje también le condujo a diferenciar entre la forma
gramatical de una proposición y su forma lógica. Las afirmaciones Juan es bueno y Juan
es alto tienen la misma forma gramatical pero diferente forma lógica. Si no se reconoce tal

distinción se trataría la propiedad de la bondad como si fuera una característica de Juan

del mismo modo que la propiedad altura. Tal error motivaría la confusión filosófica.
WITTGENSTEIN Y EL POSITIVISMO LOGICO
La obra de Russell en el ámbito de las matemáticas atrajo a Cambridge al filósofo

austriaco Ludwig Wittgenstein, quien llegó a ser la figura principal del movimiento
filosófico analítico y del lenguaje. En su primer y, posiblemente, más importante trabajo,
Tractatus logico-philosophicus (1921), donde expuso su teoría del lenguaje, Wittgenstein
razonaba que “toda filosofía es una crítica del lenguaje” y que “la filosofía aspira a la
aclaración lógica de los pensamientos”. El resultado de los análisis de Wittgenstein
recordaba el atomismo lógico de Russell. El mundo, argumentaba, se compone de hechos
simples, que son el objeto de representación del lenguaje. Para que éste sea significativo,
las afirmaciones sobre el mundo deben ser reducibles a declaraciones lingüísticas que
tengan una estructura similar a la de los hechos simples que representan. En este
temprano análisis de Wittgenstein, las proposiciones que representan hechos (las
proposiciones de la ciencia) son consideradas significativas de una forma objetiva. En
cambio, las afirmaciones metafísicas, teológicas y éticas se juzgan como objetivamente
insignificantes.
Bajo la influencia de Russell, Wittgenstein, Ernst Mach y otros, un grupo de filósofos y

matemáticos inició en Viena (Austria) durante la década de 1920 el movimiento conocido
como positivismo lógico. Encabezado por Moritz Schlick y Rudolf Carnap, el Círculo de
Viena supuso uno de los capítulos más importantes en la historia de la filosofía analítica y
del lenguaje. Según el positivismo lógico, la misión de la filosofía es la aclaración del
significado, no el descubrimiento de nuevos hechos (reservado a la ciencia) ni la
elaboración de relaciones comprensivas de la realidad (objetivo erróneo de la metafísica
tradicional).
El positivismo lógico dividió las afirmaciones significativas en dos clases: proposiciones

analíticas y proposiciones verificables de un modo empírico. Las proposiciones analíticas
(entre las que se encuentran las proposiciones de la lógica y de las matemáticas) son
afirmaciones de verdad o falsedad que dependen del conjunto del significado de los
términos que constituyen la afirmación. Un ejemplo sería la proposición dos más dos igual
a cuatro. La segunda clase de proposiciones significativas engloba las afirmaciones sobre
el mundo que pueden ser verificadas, al menos en principio, por la experiencia sensible.
En realidad, el significado de tales proposiciones se identifica con el método empírico de
verificación. Esta teoría verificable del significado, concluía el positivismo lógico,
demostraría que las afirmaciones científicas son objetivas y legítimas, mientras que las
metafísicas, religiosas y éticas se encuentran vacías de significado. El positivismo lógico
alcanzó gran popularidad en el Reino Unido a partir de la difusión de la principal obra de
Alfred Jules Ayer: Lenguaje, verdad y lógica (1936). No obstante, la teoría positivista de
verificación del significado estuvo sometida a intensas críticas por parte de filósofos como
Karl Raimund Popper.
Con el paso del tiempo, esta teoría restringida del significado cedió paso a una
comprensión más amplia de la naturaleza del lenguaje. Nuevamente Wittgenstein
desempeñó un papel muy destacado. Refutando muchas de sus propias conclusiones
expuestas en el Tractatus, inició una nueva línea de pensamiento que culminaría con la
publicación, póstuma, de Investigaciones filosóficas (1953). En esta obra, Wittgenstein

afirmó que si se presta la debida atención al modo en que el lenguaje se utiliza en el

discurso común, queda probada la variedad y flexibilidad del lenguaje. Las proposiciones
no se limitan tan sólo, pues, a representar hechos. Este reconocimiento le llevó al
concepto de los juegos del lenguaje. El científico, el poeta y el teólogo, por ejemplo, están
involucrados en diferentes juegos del lenguaje. Por otra parte, el significado de una
proposición debe ser comprendido en su contexto, que es, en términos positivos, el
conjunto de las reglas del juego del lenguaje, del cual esa proposición es una parte. La
filosofía, concluía Wittgenstein, es un intento para resolver los problemas que se originan
como resultado de la confusión lingüística, y la clave para la solución de tales problemas
es el análisis del lenguaje común y del propio uso del lenguaje.
EVOLUCION RECIENTE
Entre las contribuciones posteriores al movimiento filosófico analítico y del lenguaje se

encuentran las obras de los pensadores británicos Gilbert Ryle, John Langshaw Austin y
Peter Frederick Strawson, y la del estadounidense Willard van Orman Quine.
Según Ryle, la labor de la filosofía es reafirmar las “expresiones sistemáticamente

erróneas” en formas que son más correctas en un orden lógico. Se interesó en concreto
en las afirmaciones, formas gramaticales que presenta como objetos inexistentes. Por
ejemplo, Ryle es famoso por sus análisis de lenguajes mentales donde erróneamente
sugiere que la mente es una entidad del mismo carácter que el cuerpo. Austin mantenía
que uno de los puntos de partida más fructíferos para la investigación filosófica es la
atención a las muy sutiles distinciones trazadas en el lenguaje común. Su análisis del
lenguaje le llevó a plantear una teoría general de los actos del discurso, que es una
descripción de la variedad de actividades que un individuo puede estar representando
cuando algo se significa. Strawson analizó las relaciones entre la lógica formal y el
lenguaje común; la complejidad del último, razonaba, está representada de una forma
inapropiada por la lógica formal. Al analizar el lenguaje común, se necesitan además de la
lógica, otras herramientas analíticas. Quine discutía la relación entre lenguaje y
metafísica. Argumentaba que los sistemas del lenguaje tienden a convertir a quienes los
utilizan en partidarios de la existencia de ciertas opciones. Para Quine, la justificación
para hablar de un modo en lugar de otro es una justificación por completo pragmática. En
el ámbito hispanohablante, el estudio de la filosofía analítica ha sido relativamente
reciente. Su desarrollo fue especialmente notable a partir de la década de 1970 gracias a
los trabajos de José Ferrater Mora, Manuel Garrido Jiménez y Manuel Sacristán, entre
otros.
El análisis del lenguaje como modo de pensamiento ha continuado siendo una dimensión
significativa de la filosofía occidental contemporánea. Cierta división pervive entre quienes
prefieren trabajar con la precisión y el rigor de los sistemas lógico simbólicos y los que
prefieren analizar el lenguaje común. Aunque pocos filósofos contemporáneos mantienen
que todos los problemas filosóficos son lingüísticos, el enfoque que sigue siendo
sostenido de una forma más amplia es aquél que presta mayor atención a la estructura
lógica del lenguaje y a la utilización del lenguaje en los discursos cotidianos para resolver
los problemas filosóficos.
FILOSOFIA GRIEGA

La filosofía occidental comenzó en Jonia como una especulación sobre la naturaleza

subyacente del mundo físico. En su forma primera no se distinguía de la ciencia natural,
pues los primeros filósofos eran físicos preocupados por determinar qué puede
permanecer tras el aparente cambio. Los escritos de los primeros pensadores de la
filosofía griega no se han conservado en lo fundamental, excepto algunos fragmentos
citados por Aristóteles y otros autores pertenecientes a épocas posteriores.
LA ESCUELA JÓNICA
El primer pensador considerado un filósofo fue Tales de Mileto, originario de esta ciudad,
en la costa jónica de Asia Menor, que vivió a finales del siglo VII a.C. y principios del siglo
VI a.C. Alabado por las generaciones posteriores como uno de los siete sabios de Grecia,
se interesó por los fenómenos astronómicos, físicos y meteorológicos, y sus
investigaciones científicas le llevaron a pensar que todos los fenómenos naturales son
formas diferentes de una sustancia fundamental (una primera idea sobre el monismo) que
él creía era el agua, pues pensaba que la evaporación y condensación eran procesos
universales. Anaximandro, discípulo de Tales, mantenía que el primer principio a partir del
cual surgen todas las cosas es una sustancia intangible, invisible e infinita que llamó
apeiron (‘lo ilimitado’). Comprendió, sin embargo, que en todas las cosas se podía
encontrar una sustancia no observable, por lo que su noción de lo ilimitado anticipó la
noción moderna de un Universo sin límite. Esta sustancia, afirmaba, es eterna e
indestructible. Debido a su movimiento continuo, las sustancias conocidas —como calor,
frío, tierra, aire y fuego— evolucionan de una forma ininterrumpida generando a su vez los
distintos objetos y organismos que configuran el mundo que conocemos por los sentidos.
El tercer gran filósofo jónico, Anaxímenes, volvió a la suposición de Tales de que la

sustancia primera es algo conocido y material, pero mantuvo que ésta es el aire en vez
del agua. Creía que los cambios que experimentan los objetos se pueden explicar en
términos de rarefacción y condensación del aire. De tal modo, Anaxímenes fue el primer
filósofo que explicó diferencias cualitativas en términos de diferencias cuantitativas, un
método fundamental en la ciencia física.
En general, la escuela jónica dio el primer paso radical desde la explicación mítica de los
fenómenos naturales a la exposición científica; descubrió los importantes principios
científicos de la permanencia de la sustancia, la evolución natural del mundo y la
reducción de calidad a cantidad.
LA ESCUELA PITAGORICA
Hacia el año 530 a.C., el filósofo Pitágoras de Samos fundó una escuela de filosofía en
Crotona, en la Magna Grecia, al sur de Italia, que fue más religiosa y mística que la
escuela jónica. Pretendía conciliar la antigua visión mítica del mundo con el creciente
interés por la explicación científica. El sistema de filosofía resultante —que se conoció
como pitagorismo— aunó las creencias éticas, sobrenaturales y matemáticas en una
visión espiritual de la vida. Los pitagóricos enseñaron y practicaron un sistema de vida
basado en la creencia de que el alma es prisionera del cuerpo, del cual se libera al morir y
se reencarna en una forma de existencia, más elevada o no, en relación con el grado de
virtud alcanzado. El principal propósito de los seres humanos tendría que ser la

purificación de sus almas mediante el cultivo de virtudes intelectuales, la abstención de

los placeres de los sentidos y la práctica de diversos rituales religiosos. Los pitagóricos —
que descubrieron las leyes matemáticas del tono musical— dedujeron que el movimiento
planetario produce una “música de las esferas” y desarrollaron una “terapia a través de la
música” para lograr que la humanidad encontrara su armonía con las esferas celestes.
Identificaron la ciencia con las matemáticas y mantuvieron que todas las cosas son
reductibles a números y figuras geométricas. Realizaron grandes contribuciones a las
matemáticas, la teoría musical y la astronomía.
LA ESCUELA DE HERACLITO
Heráclito de Éfeso (Jonia), continuando la búsqueda de la sustancia primigenia que

iniciaron los jonios, afirmó que ésta es el fuego. Observó que el fuego produce cambios
en la materia y anticipó la teoría moderna de la energía. También afirmó que todas las
cosas se encuentran en un estado de flujo continuo (panta rei), que la estabilidad es una
ilusión y que sólo el cambio y la ley del cambio (o logos) son reales. La doctrina del logos
de Heráclito, que identificaba las leyes de la naturaleza con una mente divina, evolucionó
hacia la teología panteísta del estoicismo.
LA ESCUELA ELEATICA
En el siglo V a.C., Parménides fundó una escuela de filosofía en Elea, colonia griega
situada en la Magna Grecia. En su única obra conocida, Sobre la naturaleza, adoptó una
actitud opuesta a la de Heráclito en la relación entre estabilidad y cambio, y mantuvo que
el Universo o lo que es, es decir, el ente, se puede describir como una esfera indivisible e
inmutable y que toda referencia a cambio o diversidad es por sí misma contradictoria.
Mantenía que nada puede ser realmente afirmado excepto “lo que es” (el ente). Zenón de
Elea, discípulo suyo, intentó probar la unidad del ser afirmando que la creencia en la
realidad de cambio, la diversidad y el movimiento lleva a paradojas lógicas. Las aporías
de Zenón llegaron a ser enigmas intelectuales que filósofos y lógicos de todas las épocas
posteriores han intentado resolver. El interés de los eleáticos por el problema de la
consistencia racional propició el desarrollo de la ciencia de la lógica.
LA ESCUELA PLURATISTA
La especulación en torno al mundo físico iniciada por los jonios fue continuada en el siglo
V a.C. por Empédocles y Anaxágoras, que desarrollaron filosofías que sustituían la
descripción jónica de una sustancia primera única por la suposición de una pluralidad de
sustancias. Empédocles mantenía que todas las cosas están compuestas por cuatro
elementos irreductibles: aire, agua, tierra y fuego, combinados o separados por dos
fuerzas opuestas según un proceso de alternancia: el amor y el odio. Mediante este
proceso, el mundo evoluciona desde el caos hasta la forma y vuelve al caos otra vez, en
un ciclo reiterado. Empédocles consideró el ciclo eterno como el objeto verdadero del
culto religioso y criticó la creencia popular en divinidades personales, pero no consiguió
explicar cómo los objetos conocidos por la experiencia pueden desarrollarse al margen de
factores que son por completo distintos a ellos. Por consiguiente, Anaxágoras sugirió que
todas las cosas están compuestas por partículas muy pequeñas o “semillas”, que existen
en una variedad infinita. Para explicar cómo se combinan esas partículas para formar los
objetos que constituyen el mundo conocido, Anaxágoras desarrolló una teoría de la
evolución cósmica. Afirmaba que el principio activo de este proceso evolutivo es una

mente universal que separa y combina las partículas, el nous. Su concepto de partículas
elementales llevó al desarrollo de una teoría atómica de la materia.
LA ESCUELA ATOMISTA
Fue un paso natural el que condujo desde el pluralismo hasta el atomismo, interpretación
según la cual toda materia está compuesta por partículas diminutas e indivisibles que se
diferencian sólo en simples propiedades físicas como el peso, el tamaño y la forma. Este
paso se dio en el siglo IV a.C. con Leucipo y su colaborador más conocido, Demócrito de
Abdera, a quien se le atribuye la primera formulación sistemática de una teoría atómica de
la materia. Su concepción de la naturaleza fue materialista de un modo absoluto, y explicó
todos los fenómenos naturales en términos de número, forma y tamaño de los átomos.
Redujo las cualidades sensoriales de las cosas (como calor, frío, gusto y olor) a las
diferencias cuantitativas de los átomos. Las formas más elevadas de existencia, como la
vida de las plantas y animales e incluso la humana, fueron explicadas por Demócrito en
términos físicos en sentido estricto. Aplicó su teoría a la psicología, la fisiología, la teoría
del conocimiento (epistemología), la ética y la política, y presentó así el primer
planteamiento amplio del materialismo determinista que afirma que todos los aspectos de
la existencia están determinados de forma rígida por leyes físicas.
LOS SOFISTAS
Hacia finales del siglo V a.C., un grupo de maestros itinerantes llamados sofistas alcanzó
un gran renombre en toda Grecia. Los sofistas tuvieron un papel importante en la
evolución de las ciudades-estado griegas desde unas monarquías agrarias hasta su
consolidación como democracias comerciales. Conforme crecieron la industria y el
comercio helénicos, una nueva clase de ricos comerciantes, poderosos en el ámbito
económico, empezó a controlar el poder político. Careciendo de la educación de los
aristócratas, quisieron prepararse para la política y el comercio pagando a los sofistas a
cambio de enseñanzas en el arte de hablar en público, el razonamiento legal y la cultura
general. A pesar de que lo mejor de los sofistas contribuyó enormemente al pensamiento
griego, el grupo en su conjunto adquirió una reputación de falaz, hipócrita y demagogo.
De ahí que la palabra sofisma represente esas deficiencias morales. La famosa máxima
de Protágoras, uno de los sofistas más importantes, “el hombre es la medida de todas las
cosas”, es representativa de la actitud filosófica de esta escuela. Sus componentes
mantenían que los individuos tienen el derecho de juzgar por sí mismos todos los asuntos;
negaban la existencia de un conocimiento objetivo en el que se supone que todo el
mundo debe creer, mantuvieron que la ciencia natural y la teología tienen poco o ningún
valor porque carecen de relevancia en la vida diaria, y declararon que las reglas éticas
sólo tenían que asumirse cuando conviene al propio interés.
LA FILOSOFIA SOCRATICA
SOCRATES
Sócrates
Sócrates (en una copia de un busto atribuido al escultor griego Lisipo) fue un filósofo y
maestro griego que vivió en Atenas en el siglo V a.C. Modificó en profundidad el
pensamiento filosófico occidental a través de la influencia que desarrolló en su alumno
más famoso, Platón, quien transmitió las enseñanzas de Sócrates en sus escritos, en
forma de diálogos. Sócrates pensaba que toda persona tiene pleno conocimiento de la

verdad última contenida dentro del alma y sólo necesita ser estimulada por reflejos
conscientes para darse cuenta de ella. Su crítica de la injusticia de la sociedad ateniense
le costó su procesamiento y una sentencia de muerte por corromper a la juventud de
Atenas.
Tal vez la mayor personalidad filosófica en la historia haya sido Sócrates. Nacido
alrededor del año 470 a.C., practicó un diálogo continuo con sus alumnos hasta que fue
sentenciado a muerte, condena que cumplió bebiendo cicuta en el 399 a.C. A diferencia
de los sofistas, Sócrates se negó a aceptar dinero por sus enseñanzas, afirmando que no
tenía ninguna certidumbre que ofrecer excepto la conciencia de la necesidad de más
conocimiento. Sócrates no dejó ningún escrito, pero sus enseñanzas fueron preservadas
para las generaciones posteriores en los diálogos de uno de sus más famosos discípulos,
Platón, y también aparecen en los escritos de Jenofonte. Sócrates enseñó que cada
persona tiene pleno conocimiento de la verdad última dentro de su alma y que sólo
necesita llevarlo a la reflexión consciente para darse cuenta. Por ejemplo, en Menón (un
diálogo platónico) Sócrates plantea a través de una ficción la forma en que un esclavo
ignorante puede llegar a la formulación del teorema de Pitágoras, demostrando así que el
conocimiento está innato en el alma, en vez de ser implícito o indisociable de la
experiencia. Sócrates creía que el deber del filósofo era provocar que la gente pensara
por sí misma, en vez de enseñarle algo que no supiera. Por eso se decía partero o
alumbrador de ideas. Su contribución a la historia de la filosofía no fue una doctrina
sistemática, sino un método de reflexión, la mayéutica, y un tipo de existencia. Hizo
hincapié en la necesidad de un examen analítico de las creencias de cada uno, de
definiciones claras de los conceptos básicos, y de un planteamiento racional y crítico de
los problemas éticos.
FILOSOFIA PLATONICA
Platón fue un pensador más sistemático que Sócrates, pero sus escritos, en especial los
primeros diálogos, pueden ser considerados como una continuación y elaboración de las
ideas socráticas. Al igual que Sócrates, Platón consideró la ética como la rama más
elevada del saber, y subrayó la base intelectual de la virtud al identificar virtud con
sabiduría. Esta idea llevó a la llamada “paradoja socrática” por la que “ningún hombre
hace el mal por propia voluntad”, como dice Sócrates en Protágoras. Más tarde,
Aristóteles advertiría que una conclusión así no da lugar a la responsabilidad moral.
Platón exploró también los problemas fundamentales de la ciencia natural, la teoría
política, la metafísica, la teología y la epistemología, y enriqueció conceptos tales como el
conocimiento (en Teeteto), el origen y esencia del lenguaje (en Crátilo), la justicia (en La
República) o la belleza (en El Banquete), entre otros muchos, que posteriormente se
erigieron en fundamentos permanentes del pensamiento occidental.
Para Platón, la verdad, la belleza y la justicia coinciden en la idea del bien
La base de la filosofía de Platón es su teoría de las ideas, o doctrina de las formas. La

teoría de las ideas (que queda expresada en muchos de sus diálogos, sobre todo en La
República y Parménides) divide la existencia en dos esferas o mundos, una “esfera
inteligible” de ideas o formas perfectas, eternas e indivisibles, el Topos Uranos, y una
“esfera sensible”, de objetos concretos y conocidos. Los árboles, las piedras, los cuerpos

humanos y en general los objetos que pueden ser conocidos a través de los sentidos son
para Platón irreales, sombríos y copias imperfectas de las ideas. Llegó a esta, en
apariencia, extraña conclusión por las elevadas reglas que adjudicó al conocimiento, por
ejemplo, que todos los objetos auténticos de conocimiento fueran descritos sin
contradicciones. Como todos los objetos percibidos por los sentidos experimentan
cambios, una afirmación hecha respecto a esos objetos en un instante no será válida en
un momento posterior. Según Platón, esos objetos no son del todo reales. Las creencias
que se derivan de la experiencia de esos objetos son, por lo tanto, imprecisas e
inconstantes, mientras que los principios de las matemáticas y la filosofía —elaborados a
partir de la meditación interior sobre las ideas— constituyen el único saber digno de ese
nombre. En La República, Platón expuso su famoso mito de la caverna, en el cual
muestra cómo la humanidad, prisionera en una caverna, confunde las sombras
proyectadas en una roca con la realidad y en el que considera al filósofo como la persona
que penetra en el Universo fuera de la caverna de la ignorancia y alcanza una visión de la
verdadera realidad, el mundo de las ideas. El concepto de Platón del bien absoluto —que
es la idea más elevada y engloba a todas las demás— ha sido una fuente principal de las
doctrinas religiosas panteísta y mística en la cultura occidental.
La teoría de las ideas de Platón y su visión racionalista del conocimiento son la base de
su idealismo ético y social. El mundo de las ideas eternas facilita las normas o ideales
según los cuales todos los objetos y acciones han de someterse al juicio del hombre. La
persona filosófica, que se abstiene de los placeres sensuales y busca en su lugar el
conocimiento de los principios abstractos, encuentra en esos ideales los modos para regir
la conducta personal e intervenir en las instituciones sociales. La virtud personal consiste
en una armónica relación entre las facultades del alma. La justicia social consiste
entonces en la armonía entre las distintas clases de la sociedad. El estado ideal de una
mente sana en un cuerpo sano requiere que el intelecto controle los deseos y las
pasiones, así como el estado ideal de la sociedad requiere que los individuos más sabios
controlen a las masas buscadoras de placer. Para Platón, la verdad, la belleza y la justicia
coinciden en la idea del bien. Por lo tanto, el arte que expresa los valores morales es el
mejor. En su programa social, Platón apoyó la censura en el arte, por estimarla como un
instrumento para la educación moral de la juventud.
Filosofía aristotélica
Metafísica aristotélica
Aristóteles, que empezó a estudiar en la Academia de Platón con 17 años, en el 367 a.C.,
es considerado el más ilustre discípulo de Platón y se sitúa junto con su maestro entre los
más profundos e influyentes pensadores de la historia de Occidente. Después de asistir
durante varios años a la Academia, se convirtió en el preceptor de Alejandro Magno. Más
tarde regresó a Atenas para fundar el Liceo, una escuela que, al igual que la Academia de
Platón, fue durante siglos uno de los grandes núcleos de enseñanza en Grecia. En sus
conferencias, Aristóteles definió los conceptos y principios básicos de muchas de las
ciencias teóricas, como la lógica, la biología, la física y la psicología. Al establecer los
rudimentos de la lógica como ciencia, desarrolló la teoría de la inferencia deductiva,
representada por el silogismo (proposición deductiva que utiliza dos premisas y una
conclusión), y un conjunto de reglas para fundamentar lo que habría de ser el método
científico.

Para Aristóteles, cada cosa real es una mezcla de potencia y acto
En su Metafísica, Aristóteles discutió la separación que hizo Platón de idea y materia, y

afirmó que las ideas o esencias están contenidas dentro de los objetos mismos que las
ejemplifican. Para Aristóteles, cada cosa real es una mezcla de potencia y acto; en otras
palabras, cada cosa es una combinación de aquello que puede ser (pero que todavía no
es) y de aquello que ya es (también distinguido como materia y forma), porque todas las
cosas cambian y se convierten en otra cosa diferente de lo que son, excepto los intelectos
activos humanos y divinos, que son formas puras.
Para Aristóteles, la naturaleza es un sistema orgánico de cosas cuyas manifestaciones

comunes hacen posible ordenarlas en clases de especies y géneros; cada especie tiene
una forma, propósito y modo de desarrollo en cuyos términos se puede expresar. El fin de
la ciencia teórica es definir las actitudes, propósitos y modos esenciales de desarrollo de
todas las especies y disponerlos en su orden natural de acuerdo con sus complejidades
según su forma, siendo los principales niveles el inanimado, el vegetativo, el animal y el
racional. El alma, para Aristóteles, es la forma o realidad del cuerpo, y los humanos, cuyo
espíritu racional constituye una forma más elevada que la de las demás especies
terrenales, la más elevada dentro de las perecederas. Los cuerpos celestes, compuestos
de una sustancia imperecedera o éter, y movidos en un perfecto movimiento circular por
Dios, son todavía más altos en el orden de la naturaleza. Esta clasificación jerárquica de
la naturaleza fue adoptada por muchos teólogos cristianos, judíos y musulmanes en la
edad media como una visión de la naturaleza.
La filosofía política y ética (ésta última desarrollada en Ética a Nicómaco) de Aristóteles

surgió también de un examen crítico de los enunciados platónicos. Las normas de
conducta personal y social, según Aristóteles, pertenecen al estudio científico de las
tendencias naturales de los individuos y las sociedades en vez de contemplarse en la
esfera celeste de las ideas puras. Menos insistente que Platón en una conformidad
rigurosa respecto a los principios absolutos, Aristóteles consideró las reglas éticas como
guías prácticas para alcanzar una vida feliz y plena. El énfasis que puso en la felicidad,
como el cumplimiento de las capacidades naturales, expresó la actitud hacia la vida que
mantuvieron los griegos cultos de su tiempo. En teoría política adoptó una posición más
realista que Platón. Se mostró conforme con el modelo de una monarquía gobernada por
un rey sabio que llegaría a representar la estructura política ideal, pero reconocía
asimismo que las sociedades difieren en sus necesidades y tradiciones, y creía que una
democracia limitada conforma y ordena el mejor compromiso concebible. En su teoría del
conocimiento, Aristóteles rechazó la doctrina platónica por la que el saber es innato e
insistió en que sólo puede adquirirse mediante la generalización desde la experiencia.
Interpretó el arte como una vía al servicio del placer y de la ilustración intelectual en lugar
de ser un instrumento de educación moral. Su análisis de la tragedia griega en Poética es
considerado el hito fundacional de la crítica literaria.
FILOSOFIA HELENISTICA Y ROMANA
Desde el siglo IV a.C. hasta el desarrollo de la filosofía cristiana en el siglo IV, el

epicureísmo, el estoicismo, el escepticismo y el neoplatonismo fueron las principales
escuelas filosóficas en el mundo occidental. El interés por la ciencia natural declinó en ese
periodo y estas escuelas se preocuparon sobre todo por la ética y la religión.

EL EPICURISMO
En el año 306 a.C., Epicuro fundó una escuela filosófica en Atenas. Como sus seguidores
se reunían en el jardín de su casa fueron conocidos como los “filósofos del jardín”.
Epicuro adoptó la física atomista de Demócrito pero aportó algunas novedades
importantes. En lugar de un movimiento aleatorio de los átomos en todas las direcciones,
afirmó (para simplificar la explicación) que un movimiento uniforme acontecía en dirección
descendente. También admitió la posibilidad de un factor de casualidad que intervenía en
el mundo físico al manifestar que los átomos, a veces, se desvían en un sentido
impredecible (clinamen), facilitando así una base física para la creencia en el libre
albedrío. Sostenía que la ciencia natural es importante sólo si se puede aplicar en la
adopción de decisiones prácticas y para aplacar el temor hacia los dioses y la muerte.
Afirmaba que el destino de la existencia es obtener la máxima cantidad de placer, que
identificaba con un movimiento de simpatía y con la ausencia de dolor. Las enseñanzas
de Epicuro se conservan sobre todo en el poema filosófico De rerum natura (De la
naturaleza de las cosas) del poeta romano Lucrecio, quien contribuyó a la difusión del
epicureísmo en Roma.
ESTOCISMO
La escuela estoica, fundada en Atenas hacia el 300 a.C. por Zenón de Citio, evolucionó a
partir del anterior movimiento de los cínicos, que rechazaba las instituciones que
estructuraban la sociedad y los valores materiales vigentes. El estoicismo representó la
escuela más importante en el mundo grecorromano y en ella coincidieron escritores y
personalidades tan importantes como Epicteto y el propio emperador romano Marco
Aurelio Antonino, conocido tanto por su sabiduría como por la nobleza de su carácter. Uno
de los más relevantes filósofos estoicos del Imperio romano fue el hispanorromano
cordobés Lucio Anneo Séneca, tutor del emperador Nerón, que mantuvo las tesis
fundamentales del estoicismo antiguo con un importante tono moral y una concepción de
la sabiduría como benevolencia. Los estoicos proclamaron que se puede alcanzar la
libertad y la tranquilidad tan sólo siendo ajeno a las comodidades materiales y la fortuna
externa, y dedicándose a una vida guiada por los principios de la razón y la virtud (tal es la
idea de la imperturbabilidad o ataraxia). Asumiendo una concepción materialista de la
naturaleza, siguieron a Heráclito en la creencia de que la sustancia primera se halla en el
fuego y en la veneración del logos, que identificaban con la energía, la ley, la razón y la
providencia encontradas en la naturaleza. La razón de los hombres se consideraba
también parte integrante del logos divino e inmortal. La doctrina estoica que consideraba a
cada persona como parte de Dios y miembro de una familia universal ayudó a romper
barreras regionales, sociales y raciales, y preparar el camino para la propagación de una
religión universal. La doctrina estoica de la ley natural, que convierte la naturaleza
humana en norma para evaluar las leyes e instituciones sociales, tuvo mucha influencia
en Roma y en las legislaciones posteriores de Occidente.
ESCEPTISISMO
El escepticismo, que profundizó en la crítica sofista del conocimiento objetivo, dominó la

Academia platónica en el siglo III a.C. Los escépticos descubrieron (al igual que Zenón de
Elea) que la lógica es un mecanismo filosófico poderoso y capaz de destruir cualquier
idea positiva, y la usaron con arte. Su suposición principal era que la humanidad no puede
alcanzar el conocimiento o la ciencia que conciernen a la realidad y que el camino hacia la

felicidad, por lo tanto, se asienta en una absoluta suspensión de juicio. Como ejemplo
extremo de esta actitud, se dice que Pirrón —uno de los escépticos más notables— se
negó a cambiar de rumbo al acercarse a un acantilado y tuvo que ser corregido por sus
alumnos. Carnéades mantenía que las creencias adquiridas de la experiencia por vía
inductiva pueden ser probables, pero nunca ciertas.
NEOPLATONISMO
El filósofo judeo-helenista Filón de Alejandría sumó la filosofía griega, en especial las

ideas platónicas y pitagóricas, a la religión judaica en un amplio sistema que anticipó el
neoplatonismo y el misticismo judío, cristiano y musulmán. Filón insistía en la naturaleza
transcendente de Dios, que supera el entendimiento y por lo tanto resulta indescriptible
para los mortales; describió el mundo natural como una serie de etapas descendentes
desde Dios y terminando en la materia como origen del mal. Abogó por un régimen
teocrático, y fue uno de los primeros en interpretar el Antiguo Testamento para los no
judíos. Falleció en el año 50 d.C.
El neoplatonismo, sustrato de una de las escuelas filosóficas y religiosas más influyentes

e importante rival del cristianismo, fue fundado en el siglo II d.C. por Amonio Sacas y se
desarrolló en el siglo III gracias a su discípulo más conocido, Plotino. Éste basó sus ideas
en los escritos místicos y poéticos de Platón, los pensadores pitagóricos y Filón. Para
Plotino, la principal razón de ser de la filosofía es educar a los individuos para la
experiencia del éxtasis, en la que se hacen uno con Dios. Dios (o lo Uno) está más allá
del entendimiento racional y es la fuente originaria de toda realidad. El Universo emana de
lo Uno por un proceso misterioso de comunicación de energía divina en planos sucesivos.
Los niveles más altos forman lo Uno, el logos, que contiene las ideas platónicas, y el Alma
cósmica, que da lugar a las almas humanas y a las fuerzas de la naturaleza. Las demás
cosas que emanan de lo Uno, según Plotino, cuanto más imperfectas y malas son, más
cerca están del límite de la materia en su estado original. El fin más elevado de la vida es
depurarse uno mismo de la dependencia de la conformidad física y, a través de la
meditación filosófica, disponerse para una reunión extática con lo Uno. El neoplatonismo
ejerció una fuerte influencia en el pensamiento medieval.
FILOSOFIA MEDIEVAL
Durante el declive de la civilización grecorromana, los filósofos occidentales abandonaron

la investigación científica de la naturaleza y la búsqueda de la felicidad en el mundo y se
preocuparon por el problema de la salvación en otro mundo mejor. Hacia el siglo III, el
cristianismo se había extendido a las clases más cultas del Imperio romano.
Filosofía de san Agustín
San Agustín, que nació en la actual Souk-Ahras, Argelia, en el año 354, planteó un
método sistemático de filosofía para la teología cristiana. Enseñó retórica en Cartago,
Roma y Milán antes de su bautismo cristiano en el 387. Sus discusiones sobre el
conocimiento de la verdad y de la existencia de Dios las extrajo de la Biblia y de los
filósofos de la antigua Grecia. Enérgico defensor del catolicismo romano, desarrolló
muchas de sus doctrinas mientras trataba de resolver los conflictos teológicos con el
donatismo y el pelagianismo, dos movimientos cristianos heréticos

El proceso encaminado a reconciliar el énfasis de los griegos en la razón con el que

ponían los romanos en las emociones religiosas de las enseñanzas de Cristo y los
apóstoles se concretó en los escritos de san Agustín de Hipona. Éste desarrolló un
sistema de pensamiento que, a través de sucesivas rectificaciones y elaboraciones, se
convirtió al fin en la doctrina del cristianismo de aquella época. En gran parte debido a su
influencia, el pensamiento cristiano fue platónico hasta el siglo XIII, punto en que la
filosofía aristotélica se hizo dominante. San Agustín afirmaba que la fe religiosa y el
entendimiento filosófico obran como complementarios en lugar de ser opuestos y que se
debe “creer para comprender y comprender para creer”. Al igual que los neoplatónicos,
consideraba el alma una forma más elevada de la existencia que el cuerpo y mantuvo que
el conocimiento consiste en la contemplación de las ideas que han sido depuradas tanto
de sensaciones como de imágenes.
En Confesiones, uno de los principales escritos del más insigne padre y doctor de la
Iglesia, san Agustín de Hipona, éste refirió de forma autobiográfica y con un brillante estilo
literario algunos de los episodios más importantes de su vida. Además, en sus páginas
expuso gran parte de su pensamiento teológico y filosófico. El fragmento que sigue
supone una interesante aproximación a su teoría del conocimiento.
La filosofía platónica se unió al concepto cristiano de un Dios personal que había creado
el mundo y predestinado su evolución, y a la doctrina de la caída de la humanidad que
requería la divina encarnación en Cristo. San Agustín intentó aportar soluciones
racionales a los problemas del libre albedrío y la predestinación, la existencia del mal en
un mundo creado por un dios omnipresente y todopoderoso, y la naturaleza atribuida a
Dios en la doctrina de la Santísima Trinidad.
Principales obras de san Agustín
En uno de sus principales escritos, La ciudad de Dios, concibió la historia como una lucha
trágica en la humanidad entre el bien, expresado en la lealtad a la “ciudad de Dios” o
comunidad de los santos, y el mal, identificado en la ciudad terrenal y simbolizado a
través de sus valores materiales. Su idea de la vida humana era pesimista, lo que le llevó
a sostener que la felicidad es imposible en la existencia del individuo, donde incluso con
buena suerte, como excepción, la conciencia de la proximidad de la muerte echaría a
perder cualquier tendencia hacia la satisfacción y el placer. Pensó que sin las virtudes
religiosas de la fe, la esperanza y la caridad —que requieren de la divina gracia para ser
alcanzadas—, una persona no puede desarrollar virtudes naturales referidas al valor, la
justicia, la templanza y la sabiduría. Sus análisis del tiempo, la memoria y la experiencia
religiosa fueron fuente de inspiración para el pensamiento metafísico y místico.
La única gran aportación a la filosofía occidental en los tres siglos posteriores a la muerte
de san Agustín fue la del estadista romano del siglo VI Boecio, que reavivó el interés por
el pensamiento griego y romano, en especial por la lógica y metafísica aristotélicas. En el
siglo IX el monje irlandés Juan Escoto Eriúgena expuso una interpretación panteísta del
cristianismo, identificando la Trinidad divina con lo Uno, el logos y el Alma universal del
neoplatonismo, y mantuvo que tanto la fe como la razón son necesarias para alcanzar la
unión extática con Dios
ESCOLASTOCISMO

SANTO TOMAS DE AQUINO
Durante el siglo XIII, santo Tomás de Aquino intentó reconciliar la filosofía aristotélica con
la teología agustiniana. Empleó tanto la razón como la fe en el estudio de la metafísica,
filosofía moral y religión, pero indicó que las verdades de la razón y las de la fe afectan a
dos esferas diferentes. Aunque santo Tomás aceptaba la existencia de Dios en la fe,
propuso cinco pruebas de la existencia de Dios para apoyar tal convicción
En el siglo XI se produjo un resurgir del pensamiento filosófico, fruto del creciente

encuentro entre las diferentes regiones del mundo occidental y el despertar del interés por
las culturas ignotas que culminaría en el renacimiento. Los trabajos de Platón, Aristóteles
y otros sabios griegos fueron traducidos por eruditos musulmanes y se conocieron en el
Occidente cristiano gracias a las aportaciones de los filósofos de al-Andalus y a distintas
traducciones del árabe al latín realizadas en los reinos cristianos de la península Ibérica.
Los filósofos musulmanes, judíos y cristianos interpretaron y clarificaron esos escritos en
una tentativa por conciliar la filosofía con la fe religiosa y dotar de pilares racionales a sus
creencias religiosas. Su trabajo cimentó el escolasticismo.
El pensamiento escolástico estuvo menos interesado en descubrir nuevos datos y

principios que en demostrar la verdad de los credos ya consolidados. Su método fue, por
lo tanto, dialéctico o discursivo. El interés por la lógica del discurso llevó a importantes
avances tanto en lógica como en teología. El médico persa del siglo XII Avicena integró el
neoplatonismo y las ideas aristotélicas con la doctrina religiosa musulmana, mientras que
el poeta judío Solomon ben Yehuda ibn Gabirol elaboró una síntesis semejante entre el
pensamiento griego y el judaísmo. El teólogo y filósofo escolástico san Anselmo adoptó la
idea agustiniana de la relación entre fe y razón, y relacionó el platonismo con la teología
cristiana. San Anselmo, que actuaba siguiendo la teoría de las ideas de Platón, se mostró
a favor de la existencia separada de los universales o las propiedades comunes de las
cosas. De esta forma, estableció la posición del realismo lógico en uno de los debates
más conflictivos y trascendentes de la filosofía medieval, el de los universales.
Abelardo y Eloísa
El filósofo escolástico del siglo XII Pedro Abelardo fue uno de los más famosos teólogos y
pensadores de su tiempo. En 1117 se convirtió en tutor de Eloísa, sobrina de Fulbert,
canónigo de la catedral de Notre Dame de París. Abelardo y Eloísa se enamoraron en
secreto pero fueron obligados a separarse tras ser descubierto su amor por el tío de ella.
Ambos se retiraron a sendos monasterios y, aunque mantuvieron su relación a través de
cartas, no volvieron a verse.
La concepción contraria, conocida como nominalismo, fue formulada por el filósofo

escolástico Roscelino, quien afirmó que sólo existen los objetos individuales, concretos, y
que los universales (formas e ideas, mediante las que se clasifican las cosas particulares)
constituyen meros sonidos o signos en vez de sustancias intangibles. Cuando afirmó que
la Trinidad tiene que consistir en tres existencias separadas, sus ideas fueron condenadas
por heréticas y fue obligado a retractarse en 1092. El teólogo francés Pedro Abelardo,
cuyo trágico romance con Eloísa en el siglo XII alimentó una de las historias de amor más
memorables del medievo, propuso un compromiso entre realismo y nominalismo conocido

como conceptualismo, según el cual los universales existen en las cosas particulares
como propiedades y fuera de las cosas como conceptos en la mente. Abelardo mantenía
que la religión revelada tiene que ser justificada por la razón. Fundamentó una ética
basada en la conciencia personal que anticipó el pensamiento protestante.
El jurista, físico y teólogo hispanomusulmán Averroes (el filósofo islámico más conocido
de la edad media) hizo que la ciencia y el pensamiento aristotélico tuvieran gran influencia
en el mundo medieval gracias a sus lúcidos y eruditos comentarios de la obra de
Aristóteles. Fue conocido como El Comentador entre los muchos escolásticos que
consideraban a Aristóteles como El Filósofo. Averroes intentó superar las contradicciones
entre la filosofía aristotélica y la religión revelada distinguiendo entre dos sistemas de
verdad separados: un cuerpo científico de verdades basado en la razón y un cuerpo
religioso de verdades inspirado en la revelación. Su idea de que la razón tiene preferencia
sobre la religión le llevó en 1194 al exilio. La llamada doctrina de la doble verdad de
Averroes influyó sobre numerosos filósofos musulmanes, judíos y cristianos, pero también
fue rechazada por muchos otros autores y se convirtió en un importante problema
filosófico en el ámbito de la cultura medieval. Averroes desarrolló este análisis de las
relaciones entre filosofía y fe religiosa en una de sus principales obras originales, Tahafut
al-Tahafut (La destrucción de la destrucción).
Avicena
El sabio persa Avicena está considerado el pensador musulmán más insigne del siglo XI y,
posiblemente, de la edad media. Su obra más importante fue Kitab ash-Shifa (El libro de
la curación), compendio de tratados sobre lógica, metafísica, antropología y ciencias
naturales.
El filósofo hispanojudío Maimónides (una de las figuras más destacadas del pensamiento
judaico), al igual que Averroes, unió la ciencia aristotélica con la religión, pero rechazó la
idea de que ambos sistemas contrarios pudieran ser verdaderos. En su Guía de perplejos
(c. 1190) intentó dar una explicación racional a la doctrina judaica y defendió las creencias
religiosas (como la de la creación del mundo) que entraban en conflicto con la ciencia
aristotélica sólo cuando estuvo convencido de que faltaban evidencias decisivas en el
sustrato de ambas posturas.
En el siglo XIII el teólogo escolástico inglés Alejandro de Hales y el filósofo escolástico

italiano san Buenaventura fundieron los principios platónicos y aristotélicos e introdujeron
la idea de que el alma es forma y sustancia a la vez (o sustancia no material), para
explicar su naturaleza inmortal. La idea de san Buenaventura tendió hacia el misticismo
panteísta al hacer del fin de la filosofía la unión extática con Dios.
Maimónides
Maimónides está considerado el filósofo judío más importante de la edad media. Autor de
la más notable codificación de la ley judaica postalmúdica (Mishné Torá, 1170-1180), en
su Guía de perplejos (c. 1190) pretendió, en un intento similar al de los escolásticos
cristianos, armonizar fe y razón conciliando los dogmas religiosos (en su caso, los del
judaísmo rabínico) con el racionalismo de la filosofía aristotélica

El filósofo escolástico alemán san Alberto Magno fue el primer filósofo cristiano que
aprobó e interpretó la totalidad del pensamiento aristotélico. Estudió y admiró los escritos
de los aristotélicos musulmanes y judíos, que conoció por los trabajos de la Escuela de
Traductores de Toledo, y escribió comentarios enciclopédicos sobre Aristóteles y la ciencia
natural de su tiempo. El monje inglés Roger Bacon, uno de los primeros escolásticos que
mostró interés por la ciencia experimental, advirtió que quedaba mucho por aprender aún
sobre la naturaleza. Criticó el método deductivo de sus contemporáneos, así como la
confianza de éstos en la autoridad del pasado, proponiendo un nuevo método de
investigación basado en la observación controlada.
La mayor figura intelectual de la edad media fue santo Tomás de Aquino.
La mayor figura intelectual de la edad media fue santo Tomás de Aquino, monje dominico
que estudió con san Alberto Magno, a quien siguió hasta Colonia en 1248. Santo Tomás
de Aquino unió la ciencia aristotélica y la teología agustiniana en un amplio sistema de
pensamiento que más tarde se convirtió en la filosofía autorizada de la Iglesia católica.
Sus obras más importantes, Summa Theologiae y Summa contra Gentiles, donde
presenta una estructura de ideas convincente y sistemática, siguen ejerciendo en la
actualidad una poderosa influencia en el pensamiento occidental. Sus textos reflejan el
renovado interés de su tiempo por la razón, la naturaleza y la felicidad en este mundo,
junto con su fe religiosa y preocupación por la salvación del hombre.
Aquino mantuvo, en contra de los averroístas, que las verdades de la fe y las verdades de
la razón no podían estar en conflicto, sino que más bien son aplicadas a campos
diferentes. Las verdades de la ciencia natural y de la filosofía son descubiertas al razonar
a partir de datos de la experiencia, mientras que los principios de la religión revelada (la
doctrina de la Trinidad, la creación del mundo y otros fundamentos del dogma cristiano)
están más allá de la comprensión racional, aunque no hayan de ser contradictorios
respecto a la razón y deban aceptarse mediante la fe. La metafísica, teoría del
conocimiento, ética y política de Aquino provenían sobre todo de Aristóteles, pero el
dominico incorporó en sus doctrinas las virtudes agustinianas de la fe, esperanza y
caridad, y el destino de la salvación eterna a través de la gracia, a la ética naturalista
aristotélica, cuya meta era conseguir la felicidad en este mundo.
FILOSOFIA MEDIEVAL DESPUES DE SANTO TOMAS DE AQUINO
Las mayores críticas a la filosofía tomista fueron formuladas por Juan Duns Escoto y
Guillermo de Ockham. Duns Escoto desarrolló un sutil y muy técnico sistema de lógica y
metafísica, pero debido al fanatismo de sus seguidores, el nombre de Duns se convirtió
más tarde en símbolo de estupidez en la palabra inglesa dunce (burro). Escoto rechazó el
intento de santo Tomás de Aquino para reconciliar la filosofía racional con la religión
revelada. Mantuvo, en una versión modificada de la llamada doctrina de la doble verdad
de Averroes, que todas las creencias religiosas son asuntos de fe, excepto la creencia en
la existencia de Dios, que consideraba demostrable desde supuestos lógicos. En contra
de la idea de Aquino según la cual Dios actúa de acuerdo con su naturaleza racional,
Escoto afirmó que la voluntad divina es anterior al propio intelecto divino y crea (en vez de
amoldarse a ellas) las leyes de la naturaleza y la moral (voluntarismo), lo que implicaba

una noción del libre albedrío más amplia que la de santo Tomás. Al abordar el problema
de los universales, Duns Escoto planteó un nuevo compromiso entre realismo y
nominalismo al explicar la diferencia entre los objetos individuales y las formas que esos
objetos ejemplifican (individuación) como una distinción lógica en vez de real.
El franciscano inglés Guillermo de Ockham formuló la crítica de carácter más radical y

nominalista de la creencia escolástica en el campo de lo intangible, cosas invisibles como
las ideas, esencias y universales. Mantuvo que tales entidades abstractas sólo son
referencias terminológicas que designan a su vez otras palabras en lugar de ser útiles
para referirse a cosas reales. Su famosa regla, conocida como “la navaja de Ockham”
(que afirma que no se debe suponer la existencia de más cosas de las que son
necesarias según imperativos lógicos), se convirtió en un principio fundamental de la
ciencia y filosofía modernas.
En los siglos XV y XVI el renacer del interés científico por la naturaleza se vio
acompañado por la tendencia hacia el misticismo panteísta. El prelado católico romano
Nicolás de Cusa anticipó la obra del astrónomo polaco Nicolás Copérnico al sugerir que la
Tierra se mueve alrededor del Sol, desplazando así a la humanidad del centro del
Universo, al que concibió como infinito e idéntico a Dios. El filósofo italiano Giordano
Bruno, que también identificó el Universo con Dios, desarrolló las implicaciones filosóficas
de la teoría copernicana. La filosofía de Bruno influyó en corrientes intelectuales
posteriores que llevaron al nacimiento de la ciencia moderna y a la Reforma.
Galileo
Galileo y otros investigadores de los siglos XVI y XVII descubrieron las leyes matemáticas
de la naturaleza que parecían gobernar los objetos físicos. Tales descubrimientos
estimularon una concepción mecánica, o mecanicista, del Universo. Esta idea afirmaba
que todo suceso en el mundo físico puede ser explicado por la interacción de los objetos
físicos conforme a unas leyes científicas; rechazaba la idea de una intervención de
causas no físicas o sobrenaturales.
FILOSOFIA MODERNA Y CONTEMPORANEO
Desde el siglo XV la filosofía occidental ha estado marcada por una interacción continua
entre sistemas de pensamiento basados en una interpretación mecanicista y materialista
del Universo, y aquellos otros que consideraban al pensamiento humano como la única
realidad última. Esta interacción reflejó el creciente efecto del descubrimiento científico y
el cambio político en la especulación filosófica
Los siglos XV y XVI marcaron un periodo de cambios radicales en el ámbito social,

político e intelectual. La exploración del mundo, la Reforma protestante (con su énfasis en
la fe individual), el auge de la sociedad urbana comercial y la aparición de nuevas ideas
en todas las áreas de la cultura estimularon el desarrollo de una nueva idea filosófica del
Universo. La visión medieval del cosmos como un orden jerárquico de seres creados y
gobernados por Dios fue sustituida por la visión mecanicista del mundo como una gran
máquina cuyas partes se mueven de acuerdo con estrictas leyes físicas, sin propósito ni
voluntad. El objetivo de la vida humana ya no se concebía como preparación para la
salvación en el otro mundo, sino más bien como la satisfacción de los deseos naturales
del individuo. Las instituciones políticas y los principios éticos dejaron de ser considerados

como reflejo del mandato divino para ser vistos, en cambio, como resortes prácticos
creados por los seres humanos. En esta nueva visión filosófica, la experiencia y la razón
fueron los únicos patrones efectivos para dilucidar la verdad. La figura del filósofo jesuita
español Francisco Suárez tuvo una gran influencia en la transformación de la escolástica
clásica y en una moderna concepción de la ley y de la autoridad real que, según Suárez,
deriva su poder del consentimiento del pueblo y podía ser rechazada cuando no era
ejercida con justicia.
El primer gran representante de la nueva filosofía fue el pensador inglés Francis Bacon,
barón de Verulam, quien denunció la confianza en la autoridad y en el discurso verbal, y
consideró la lógica aristotélica inútil para acuñar nuevas leyes físicas. En su obra Novum
organum (1620), Bacon expuso un nuevo método científico basado en la generalización
inductiva realizada desde la observación y la experimentación. Fue el primero en formular
leyes para la inferencia inductiva.
El trabajo del físico y astrónomo italiano Galileo fue de mayor importancia en el desarrollo
de una nueva visión del mundo. Galileo Galilei resaltó la importancia de aplicar las
matemáticas a la formulación de leyes científicas. Para ello creó la ciencia de la
mecánica, que aplicaba los principios de la geometría a los movimientos de los cuerpos.
El éxito de la mecánica en la formulación de leyes fiables y útiles de la naturaleza llevó a
pensar a Galileo y a otros científicos posteriores que toda la naturaleza está creada de
acuerdo con leyes mecánicas.
DESCARTES
RENE DESCARTES.
La investigación racional del conocimiento de René Descartes dio origen a la era moderna
de la filosofía. Opinaba que la razón, sobre todo en las matemáticas y la ciencia, explica el
funcionamiento del mundo físico. En Meditaciones metafísicas, Descartes amplió su
investigación a la metafísica y proporcionó una prueba de la existencia de Dios basada en
la razón, no en la fe
El matemático, físico y filósofo racionalista francés René Descartes profundizó en las

críticas de Bacon y Galileo sobre los métodos y creencias existentes, pero al contrario que
Bacon —que se inclinaba por la práctica de un método inductivo basado en hechos
observados—, Descartes hizo de las matemáticas el modelo para toda ciencia, aplicando
sus métodos deductivos y analíticos a todos los campos del saber. En 1637 publicó su
primera gran obra, Ensayos filosóficos, a la cual servía de prólogo el que sería su más
famoso e influyente escrito, Discurso del método. Decidió reconstruir todo el conocimiento
humano sobre una base absolutamente certera al rechazar cualquier creencia, incluso su
propia existencia, hasta que pudiera probarla como verdadera (escepticismo
metodológico). Descartes fundó la prueba lógica de su propia existencia en el acto de
dudar de ella y su famosa afirmación “Cogito, ergo sum” (“Pienso, luego existo”) le
proporcionó el dato cierto o axioma a partir del cual pudo deducir la existencia de Dios y
de las leyes básicas de la naturaleza. A pesar de su perspectiva mecanicista, Descartes
aceptó la tradicional doctrina religiosa de la inmortalidad del alma y mantuvo que la mente
y el cuerpo son dos sustancias diferentes; de esta forma dejó a la mente libre de las leyes
mecánicas de la naturaleza y consagró la libertad de la voluntad. Su fundamental
separación de mente y cuerpo, conocida como dualismo, planteó el problema de la

explicación de cómo dos sustancias tan diferentes como cuerpo y mente pueden afectar
la una a la otra, problema que fue imposible resolver y que ha sido desde entonces motivo
prioritario de interés en la filosofía.
El filósofo inglés Thomas Hobbes elaboró un amplio sistema de metafísica materialista

que aportó una solución al problema mente-cuerpo del dualismo al reducir la mente a los
movimientos interiores del cuerpo. Al aplicar los principios de la mecánica a todas las
áreas del conocimiento, definió los conceptos básicos de cada área (como vida,
sensación, razón, valor y justicia) en términos de materia y movimiento, reduciendo así
todos los fenómenos a relaciones físicas y todas las ciencias a un proceso mecánico.
Hobbes expuso su teoría ética y su teoría política en Leviatán (1651); la primera se
basaba en la afirmación de que las reglas conductuales humanas se rigen por el instinto
de conservación, por lo que justificó las acciones egoístas como una tendencia natural del
ser humano. En consecuencia, su teoría política sostenía que el gobierno y la justicia
social son creaciones artificiales basadas en un contrato social y mantenidas por la
fuerza. Apoyó a la monarquía absoluta como el medio más efectivo de preservar la paz.
SPINOZA
En el capítulo XVI (titulado “De los fundamentos del Estado; del derecho natural y civil del
individuo y del derecho de las supremas potestades”) de su Tratado teológico-político, el
filósofo racionalista holandés Baruch Spinoza analizó los que él consideraba fundamentos
del Estado democrático. A continuación se puede leer un fragmento de dicho capítulo.
El filósofo holandés Baruch Spinoza elaboró un sistema filosófico monista claro y riguroso
que aportaba nuevas soluciones al problema mente-cuerpo, al conflicto entre ciencia y
religión, y a la eliminación mecanicista de los valores éticos del mundo natural. Como
Descartes, afirmó que toda la estructura de la naturaleza puede deducirse de unas
cuantas definiciones básicas y axiomáticas, conforme al modelo de la geometría de
Euclides. Advirtió que la teoría cartesiana de las dos sustancias creaba un problema
insoluble sobre cómo interactúan la mente y el cuerpo; llegó a la conclusión que el único
sujeto último de conocimiento ha de ser la sustancia en sí. Al intentar demostrar que Dios,
la sustancia y la naturaleza son idénticos, llegó a la conclusión panteísta de que todas las
cosas son aspectos (o modos) de Dios.
Su respuesta al problema mente-cuerpo (conocida como la teoría del paralelismo

psicológico) explicaba la aparente interacción de mente y cuerpo al considerarlos como
dos atributos de la misma sustancia, paralelas entre sí, que parecen afectar la una a la
otra pero que en realidad no lo hacen. La ética de Spinoza (patente en una de sus
principales obras, Ética), al igual que la de Hobbes, se basaba en una psicología
materialista según la cual los individuos sólo están motivados por el interés propio; pero al
contrario que Hobbes, Spinoza llegó a la conclusión que el interés propio racional coincide
con el interés de los demás y que la vida más satisfactoria es la que se dedica al estudio
científico y que culmina en el amor intelectual y racional hacia Dios (amor Dei
intelectuallis).
JHON LOCKE
Conocido como el fundador del empirismo, John Locke también contribuyó de modo
significativo a la epistemología (teoría del conocimiento) y a la filosofía política. La

epistemología de Locke explicaba que el conocimiento del mundo se deriva de la

observación empírica, la investigación científica y el sentido común. Su filosofía política
recalcaba los derechos individuales y la supremacía del pueblo sobre el gobierno.
John Locke, una de las figuras más influyentes del pensamiento británico, enriqueció la
tradición empirista iniciada por Bacon. Dotó al empirismo de un marco sistemático gracias
a la publicación de su Ensayo sobre el entendimiento humano (1690). Locke atacó la
creencia racionalista predominante de que el conocimiento era independiente de la
experiencia. Aunque aceptó la división cartesiana entre mente y cuerpo y la descripción
mecanicista de la naturaleza, reorientó la filosofía desde el conocimiento del mundo físico
hacia el estudio de la mente. Con esto hizo de la epistemología el principal objeto de
interés de la filosofía moderna. Locke intentó reducir todas las ideas a simples elementos
de la experiencia, pero al distinguir entre sensación y reflexión como fuentes de la
experiencia, determinó que la sensación provee el material para el conocimiento del
mundo externo y la reflexión aporta el material para el conocimiento de la mente.
Principales obras de Locke
Aunque no fue un escéptico, Locke gozó de gran influencia en el escepticismo del

pensamiento británico posterior al reconocer la vaguedad de los conceptos de la
metafísica y señalar que las deducciones sobre el mundo al margen de la mente no
pueden ser probadas con certeza. Sus escritos éticos y políticos (principalmente Tratados
sobre el gobierno civil) tuvieron también mucha influencia en el pensamiento subsiguiente;
los fundadores de la moderna escuela del utilitarismo, que en síntesis hicieron de la
felicidad para el mayor número de personas la medida del bien y del mal, se inspiraron en
sus escritos. Su defensa del gobierno constitucional, de la tolerancia religiosa y de los
derechos naturales de los individuos marcó el desarrollo del pensamiento liberal en
Francia, Gran Bretaña y Estados Unidos.
Idealismo y escepticismo
El filósofo y matemático alemán Gottfried Wilhelm Leibniz concibió un sutil y original

sistema de filosofía. Combinó los descubrimientos matemáticos y físicos de su tiempo con
las concepciones orgánicas y religiosas de la naturaleza heredadas del pensamiento
clásico y medieval. Leibniz consideraba el mundo como un número infinito de unidades de
fuerza infinitamente pequeñas, llamadas mónadas, cada una de las cuales es un mundo
cerrado pero que refleja a su vez a todas las demás en su propio sistema de
percepciones. Todas las mónadas son entidades espirituales, pero aquellas con las
percepciones más confusas forman los objetos inanimados y aquellas con las
percepciones más claras (incluido el autoconocimiento y la razón) constituyen las almas y
las mentes de la humanidad. Dios es concebido como la Mónada de las mónadas, la que
crea todas las demás y predestina su desarrollo de acuerdo con una armonía
preestablecida que acaba en la apariencia de interacción entre las mismas. La idea de
Leibniz de que todas las cosas son orgánicas y espirituales marca el inicio de la tradición
filosófica del idealismo.
George Berkeley
El filósofo y obispo anglicano George Berkeley convirtió el idealismo en una poderosa

escuela de pensamiento al unirlo con el escepticismo y el empirismo, y por ello ha sido

muy influyente en la filosofía británica. Al radicalizar las dudas ya expuestas por Locke
sobre el conocimiento del mundo fuera de la mente, Berkeley declaró que no existe
ninguna evidencia de la realidad material de ese mundo, porque lo único que uno puede
observar son las sensaciones propias y éstas se encuentran en la mente. Afirmaba que
existir significa ser percibido (“esse est percipi”) y que para existir, cuando uno no las
observa, las cosas han de ser percibidas por Dios. Sus principales escritos, Tratado sobre
los principios del conocimiento humano (1710) y Tres diálogos entre Hilas y Filonus
(1713), fueron desestimados por sus contemporáneos. Sin embargo, al afirmar que los
fenómenos sensoriales son los únicos objetos del conocimiento, Berkeley estableció la
visión epistemológica del fenomenalismo (teoría de la percepción que indica que la
materia puede ser analizada en términos de sensaciones) y orientó el camino que
adoptaría el movimiento positivista en el pensamiento moderno.
David Hume
La ciencia humana según Hume
En su Tratado sobre la naturaleza humana, David Hume expuso las principales ideas de
su pensamiento filosófico. En el siguiente fragmento, la introducción a dicha obra, el autor
reflexiona acerca de la filosofía y ciencia humanas
El filósofo e historiador escocés David Hume aplicó la crítica de Berkeley sobre la

sustancia material a la propia creencia de este filósofo en la sustancia espiritual,
afirmando que no existe ninguna evidencia observable de la existencia de una sustancia
suprema, espíritu o Dios. Pese a que su obra filosófica más importante fue Tratado sobre
la naturaleza humana (3 vols., 1739-1740) su pensamiento es más conocido por una
versión más breve y accesible de aquélla, Investigación sobre el entendimiento humano
(1751). Según Hume, todas las afirmaciones metafísicas sobre cosas que no se pueden
percibir de una forma directa carecen asimismo de sentido y tendrían que “ser entregadas
a las llamas”. En sus análisis de la causalidad y de la inducción, Hume mantuvo que no
existe ninguna justificación lógica existe para creer que dos hechos están conectados por
azar o para establecer ninguna inferencia desde el pasado hacia el futuro, dando lugar así
a problemas que todavía no han sido resueltos. La obra de Hume ha tenido un profundo
efecto en la ciencia moderna al estimular el uso de los procedimientos estadísticos en
lugar de los sistemas deductivos y alentar la redefinición de los conceptos básicos
Immanuel Kant
El filósofo alemán del siglo XVIII Immanuel Kant exploró las posibilidades de que la razón
pueda regir el mundo de la experiencia. En sus críticas de ciencia, moral y arte, Kant
intentó deducir normas universales a las que, según él, toda persona racional debería
subordinarse. En Crítica de la razón pura (1781), Kant sostenía que las personas no
pueden comprender la naturaleza de las cosas en el universo, pero pueden estar
racionalmente seguros de que lo experimentan por sí mismos. Dentro de esta esfera de la
experiencia, nociones fundamentales como espacio y tiempo son ciertas.
Kant y la ilustración.
En respuesta al escepticismo de Hume, que según sus palabras “lo despertó de su sueño
dogmático”, el filósofo alemán Immanuel Kant construyó un amplio sistema de filosofía
que se sitúa entre los mayores logros intelectuales de la cultura occidental. Kant combinó

el principio empirista de que todo conocimiento tiene su fuente en la experiencia con la

creencia racionalista en el conocimiento conseguido por la deducción. Sugirió que,
aunque el contenido de la experiencia ha de ser descubierto a través de la propia
experiencia, la mente impone forma y orden en todas sus experiencias y esta forma y
orden pueden ser descubiertos a priori, es decir, mediante la reflexión. Su afirmación de
que causalidad, sustancia, espacio y tiempo, formas de la intuición pura, son modelos
impuestos por la mente en función de su experiencia dio soporte al idealismo heredado de
Leibniz y Berkeley, pero su filosofía también constituyó una crítica al idealismo al estar de
acuerdo con la afirmación empirista de que las cosas en sí mismas —es decir, las cosas
tal y como existen fuera de la experiencia humana— constituyen la “cosa en sí” (noumeno
incognoscible). Por lo tanto Kant limitó el conocimiento al “mundo de los fenómenos” de la
experiencia, manteniendo que las creencias sobre el alma, el cosmos y Dios (el “mundo
de los nombres” que transcienden la experiencia humana) son asuntos de fe antes que
resultar propios del conocimiento científico. En sus escritos sobre ética, mantuvo que los
principios morales son imperativos categóricos, que para él significaban mandatos
absolutos de la razón que no admiten excepciones y nada tienen que ver con el placer o
el beneficio práctico. En sus ideas religiosas, que tuvieron un efecto profundo en la
teología protestante, hizo hincapié en la conciencia individual y describió a Dios sobre
todo como un ideal ético. En el pensamiento político y social, Kant fue una figura de
primer orden del movimiento en favor de la razón y la libertad contra la tradición y la
autoridad. Sus principales obras corresponden a la denominada fase crítica de su
pensamiento, especialmente Crítica de la razón pura (1781), Crítica de la razón práctica
(1788) y Crítica del juicio (1790).
En Francia la actividad intelectual culminó en el periodo conocido con el nombre de

Ilustración que impulsó los cambios sociales que produjeron la Revolución Francesa.
Entre los mayores pensadores de esa época se encuentran Voltaire, quien (al ampliar la
tradición de deísmo iniciada por Locke y otros pensadores liberales) redujo las creencias
religiosas a aquello que puede ser justificado mediante la inferencia racional a partir del
estudio de la naturaleza; Jean-Jacques Rousseau, que criticó la civilización como una
corrupción de la naturaleza humana en un hombre bueno en su origen y que desarrolló la
doctrina de Hobbes de que el Estado se basa en un contrato social con sus ciudadanos y
representa la voluntad popular; y Denis Diderot, quien con Jean le Rond d’Alembert
elaboró la famosa Enciclopedia, a la que contribuyeron numerosos científicos y filósofos.
August Wilhelm von Schlegel
Durante su estancia en la ciudad de Jena, August Wilhelm von Schlegel hizo de su hogar
uno de los principales círculos de la vida literaria alemana, el del primer romanticismo
alemán, junto con su hermano Friedrich, el principal filósofo de esta nueva escuela, y
otros filósofos y poetas como Novalis, Johann Gottlieb Fichte, Friedrich von Schelling y
Ludwig Tieck.
En Alemania, a través de la influencia de Kant, el idealismo y el voluntarismo (es decir, la

importancia dada a la voluntad) se convirtieron en las tendencias dominantes. Johann
Gottlieb Fichte transformó el idealismo crítico de Kant en un idealismo absoluto al eliminar
las “cosas en sí mismas” kantianas y hacer de la voluntad la realidad última. Fichte
mantuvo que el mundo es creado por un activo Yo, del que la voluntad humana es una
manifestación parcial y que tiende hacia Dios como un ideal irrealizable. Sus ideas fueron
consideradas como ateas y se vio obligado a abandonar su cátedra de Filosofía en la

Universidad de Jena en 1799. Friedrich Wilhelm Joseph von Schelling fue aún más lejos
al reducir todas las cosas a la actividad de autorrealización de un absoluto, al que
identificó con el impulso creativo en la naturaleza. El énfasis que puso el romanticismo en
los sentimientos y en la divinidad de la naturaleza encontró expresión filosófica en el
pensamiento de Schelling, quien ejerció una destacada influencia en el movimiento
transcendentalista estadounidense que encabezaba el poeta y ensayista Ralph Waldo
Emerson.
HEGEL
El filósofo idealista alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel aplicó la antigua noción griega
de dialéctica en su sistema filosófico. Sus trabajos ejercieron posteriormente una gran
influencia en las teorías de numerosos pensadores, entre ellos Karl Marx.
El espíritu filosófico más poderoso del siglo XIX fue el del filósofo alemán Georg Wilhelm
Friedrich Hegel, cuyo sistema de idealismo absoluto —aunque con muchas influencias de
Kant y Schelling— se basó en una nueva concepción de la lógica en la que conflicto y
contradicción son considerados como elementos necesarios de la verdad, y ésta es
contemplada como un proceso antes que como un estado fijo e inmutable de las cosas.
La fuente de toda realidad, para Hegel, es un espíritu absoluto (o razón cósmica) que
evoluciona desde una existencia abstracta e indiferenciada hacia una realidad más
concreta a través de un proceso dialéctico que consiste en etapas triádicas; cada tríada
se compone en primer lugar de un punto inicial (o tesis), en segundo lugar, de su opuesto
(o antítesis), y en tercer lugar, de un punto superior o síntesis, donde se funden los dos
opuestos. De acuerdo con esta idea, la historia se halla regida por leyes lógicas, de tal
forma que “todo lo que es real es racional, y todo lo que es racional es real”. Las ideas
históricas posteriores son cumplimientos más completos del espíritu absoluto cuyo punto
más alto de autorrealización se encuentra en el Estado nacional de la monarquía de
Federico Guillermo IV y en la filosofía. Hegel impulsó un mayor interés por la historia al
representarla como una penetración en la realidad más profunda que las ciencias
naturales. Su concepción del Estado nacional como la encarnación más alta del espíritu
absoluto se interpretó durante un tiempo como la fuente principal de las modernas
ideologías autoritarias, aunque él mismo se declaró partidario de la existencia de un
amplio grado de libertad individual reconocido por el poder político. Hegel expuso lo
fundamental de su sistema filosófico en Fenomenología del espíritu (1807).
Otros filósofos influyentes
Søren Kierkegaard
El filósofo danés del siglo XIX Søren Kierkegaard colaboró en crear el existencialismo y
exploró las paradojas inherentes al cristianismo. En su libro Temor y temblor, Kierkegaard
hablaba del Génesis 22, en el que Dios ordenaba a Abraham matar a su único hijo, Isaac.
Abraham se preparó para hacer caso a la irrazonable petición de Dios y Kierkegaard
considera el 'salto de fe' de Abraham en esta cuestión como la esencia de la religión.

Arthur Schopenhauer
El filósofo alemán Arthur Schopenhauer rechazó la optimista fe de Hegel en la razón y el

progreso. En 1819 publicó El mundo como voluntad y representación, obra en la que
presenta su filosofía ateísta y pesimista. Schopenhauer mantenía que tanto la naturaleza
como la humanidad son productos de una voluntad irracional, de la que la gente puede
escapar tan sólo a través del arte y la renuncia filosófica al deseo de felicidad. El filósofo y
sociólogo francés Auguste Comte, autor de Curso de filosofía positiva (6 vols., 1830-
1842), formuló la filosofía del positivismo, que rechaza la especulación metafísica y sitúa
todo el conocimiento verdadero en las llamadas ciencias positivas o factuales. Comte
situó la ciencia de la sociología (que él mismo fundó) en el nivel más alto de la
clasificación de las ciencias. El influjo del positivismo fue muy importante en el
pensamiento europeo, pero especialmente en la formación del pensamiento nacional de
muchos países latinoamericanos. El economista británico John Stuart Mill desarrolló y
puntualizó las tradiciones empiristas y utilitaristas, con la publicación de Utilitarismo en
1836 y la aplicación de sus principios a todos los campos del pensamiento. Mill y otros
utilitaristas ejercieron una gran influencia en las reformas liberales sociales y económicas
que tuvieron lugar en el Reino Unido. El filósofo danés Søren Kierkegaard (autor, entre
otras obras, de El concepto de la angustia) criticó el énfasis hegeliano en la razón; su
defensa elocuente del sentimiento y la aproximación subjetiva a los problemas de la vida
fueron una de las fuentes más importantes del existencialismo del siglo XX.
FILOSOFIA EVOLUCIONISTA
La idea mecanicista mundo propio del siglo XVII y la fe en la razón y el sentido común del
siglo XVIII, aunque todavía influyentes, fueron modificados en el siglo XIX por una serie
de ideas más complejas y dinámicas, basadas más en la biología y en la historia que en
las matemáticas y la física. Entre otras, muy importante fue la teoría de la evolución a
través de los principios de la selección natural, formulada en 1858 por Charles Darwin,
cuyo trabajo inspiró concepciones de la naturaleza y de la humanidad que ponían el
énfasis en el conflicto y en el cambio como factores que estimulaban la evolución, y se
definían contra la unidad y la permanencia sustancial. Por su parte, los alemanes Karl
Marx y Friedrich Engels, que se conocieron en París en 1844, elaboraron la filosofía del
materialismo dialéctico, basado en la lógica dialéctica de Hegel, pero hicieron de la
materia (en vez de la mente) la realidad última. De Hegel adoptaron la idea según la cual
la historia avanza de acuerdo con leyes dialécticas y que las instituciones sociales son
más reales en el plano material que una naturaleza física o la mente individual. Su
aplicación de estos principios a los problemas sociales fue llamada materialismo histórico,
teoría según la cual todas las formas de cultura están determinadas por las relaciones
económicas y en la que la evolución social acontece a través de la lucha de clases y
revoluciones periódicas. Esta teoría se convirtió en la base ideológica del comunismo. El
filósofo británico Herbert Spencer elaboró una filosofía evolucionista basada en el
principio de la selección natural, que explica todos los elementos de la naturaleza y de la
sociedad como adaptaciones en la lucha cósmica por la supervivencia. Al igual que
Comte, sustentó la filosofía en la sociología y en la historia por considerarlas las ciencias
más avanzadas.
Friedrich Nietzsche

Durante el siglo XIX, Friedrich Nietzsche, en un retorno a los ideales clásicos de la antigua
Grecia, atacó al cristianismo y la filosofía moral. Según Nietzsche, los ideales del
cristianismo y la filosofía moral eran "morales esclavas" que pretendían impedir a los
individuos de talento y clarividencia alzarse sobre las masas. Aclamó la "voluntad de
poder" y elogió los talentos creativos de grandes personalidades.
El filósofo alemán Friedrich Nietzsche recobró la concepción de Schopenhauer de la

existencia como la expresión de una voluntad cósmica, pero hizo de la llamada “voluntad
de poder” la fuente de todo valor, como se subraya en uno de sus más discutidos
tratados, La voluntad de poder, publicado en 1901, un año después de su muerte, un
estudio incompleto en el que reivindica el retorno desde la ética a las primigenias y
naturales virtudes de valor y fuerza. Siguiendo la revuelta romántica contra la razón y la
organización social, resaltó los valores de la firmeza individual, el instinto biológico y la
pasión en un superhombre utópico. Otras importantes obras suyas fueron La gaya ciencia
(1882), Así habló Zaratustra (1883-1891) y La genealogía de la moral (1887).
El superhombre de Nietzsche
La del superhombre es una de las ideas de la filosofía de Friedrich Nietzsche que más
interpretaciones ha sufrido a lo largo de la historia. Emile Bréhier analiza tal concepto en
el texto que sigue.
EL PRAGMATISMO WILLIAM JAMES
El filósofo y psicólogo estadounidense William James desarrolló la denominada teoría del

pragmatismo. Asimismo, y tras aplicar el funcionalismo a la psicología, hizo que esta
última disciplina se independizara respecto de la filosofía.
Hacia finales del siglo XIX, el pragmatismo se convirtió en una de las más importantes
escuelas de pensamiento, en particular en Estados Unidos. Continuó la tradición empírica
de arraigar el conocimiento en la experiencia y acentuar los procedimientos deductivos de
la ciencia experimental. Charles Sanders Peirce, que dio nombre a esta corriente, formuló
una teoría práctica del conocimiento que definía el entendimiento de un concepto como el
conjunto de las predicciones que pueden ser hechas por el uso de ese mismo concepto y
verificadas por la experiencia futura. William James, cuyo destacado trabajo en el campo
de la psicología facilitó un marco para delimitar sus ideas filosóficas, desarrolló una teoría
pragmática de la verdad. Definió ésta como la capacidad de una idea para guiar al
individuo hacia una acción de éxito, y propuso que todas las ideas fueran evaluadas en la
medida de su utilidad para resolver los problemas. James justificó la religión sobre este
razonamiento pragmático, pero al insistir en la infinitud de Dios, lo identificó con la
inconsciente energía de la naturaleza.
El idealismo fue una poderosa escuela de pensamiento en el Reino Unido gracias a la

obra de Francis Bradley, que mantuvo, al igual que Hegel, que todas las cosas han de ser
entendidas como aspectos de una totalidad absoluta. Bradley negó que las relaciones
existan, porque no existen dos cosas idénticas y sólo se puede dar por sentado un único
sujeto real de pensamiento, lo Absoluto. Mantenía que cada vez que se dice que una cosa
tiene cierta característica, entonces esa cosa (como el propio sujeto) tiene que ser en sí
misma el mundo total y la realidad. Cualquier otra afirmación sería contradictoria, porque
todo —excepto la realidad misma— tiene predicados contradictorios: una estufa, por

ejemplo, está a veces caliente y otras veces fría. El filósofo británico John MacTaggart
también recurrió al idealismo hegeliano, manteniendo que el espacio y el tiempo son
irreales porque su concepción es contradictoria. Afirmaba que la única realidad es la
mente. Otro filósofo británico, Bernard Bosanquet, que al igual que MacTaggart reavivó el
idealismo, resaltó el carácter estético y dramático del proceso universal.
PRINCIPALES OBRAS DE EDMUND HUSSREL
Josiah Royce, incluido en el movimiento idealista estadounidense, unió el idealismo a

ciertas corrientes de pragmatismo. Royce interpretó la vida humana como el esfuerzo del
yo finito por expandirse en el yo absoluto a través de la ciencia, la religión y la lealtad a
comunidades más amplias. Sus numerosos trabajos fueron publicados a finales del siglo
XIX y principios del XX.
El filósofo, educador y psicólogo estadounidense John Dewey desarrolló más tarde los
principios pragmáticos de Peirce y James en un amplio sistema de pensamiento al que
llamó naturalismo experimental o instrumentalismo. Dewey puso el énfasis en las bases
biológicas y sociales del conocimiento y el carácter instrumental de las ideas como planes
de acción. Insistió en un acercamiento experimental a la ética (es decir, en relacionar los
valores con las necesidades individuales y sociales). La teoría pedagógica de Dewey, que
insistió en la preparación del individuo para desarrollar una actividad creativa en una
sociedad democrática, adquirió una profunda influencia en los métodos educacionales de
Estados Unidos hasta mucho tiempo después de su muerte.
EDMUND HUSSERL FUNDO LA ESCUELA FENOMENOLOGIA
En Francia la idea más influyente de principios del siglo XX fue el vitalismo evolucionista
de Henri Bergson, autor, entre otras obras, de Materia y memoria (1896). Bergson planteó
el élan vital, la energía espontánea del proceso evolutivo, y defendió los sentimientos y la
intuición frente a la aproximación abstracta y analítica a la naturaleza de la ciencia y la
filosofía de la ciencia y el espíritu. En Alemania, Edmund Husserl fundó la escuela de la
fenomenología, elaborando una filosofía que recogió y analizó las estructuras de la
conciencia que permiten a ésta situar a los objetos fuera de sí misma.
ALFRED WHITEHEAD
Whitehead (que también fue un físico notable) aplicó los avances revolucionarios de la
ciencia del siglo XX para mostrar el fracaso de la ciencia mecanicista como un medio para
interpretar la realidad de una forma global y absoluta. Según Whitehead, las cosas no son
sustancias inmutables con límites espaciales definidos, sino procesos vivos de
experiencia que personifican objetos eternos o universales, fusionados por Dios. En
colaboración con Bertrand Russell escribió Principia Mathematica (3 vols. 1910-1913),
monumental obra que pretendió definir la interrelación entre la lógica y las matemáticas.
SANTAYANA Y OTROS AUTORES
El poeta y filósofo estadounidense de origen español Jorge Ruiz de Santayana compaginó

el pragmatismo, el platonismo y el materialismo en una gran filosofía que subrayó los
valores intelectuales y estéticos. Expuso sus ideas más relevantes y sistematizó su
filosofía ética en uno de sus primeros trabajos, La vida de la razón (5 vols., 1905-1906).

Benedetto Croce hizo del idealismo la tradición dominante en la filosofía italiana,

recuperando la concepción hegeliana de la realidad como un proceso de desarrollo
histórico a través del conflicto de opuestos, pero incidió en los sentimientos y la intuición
(en lugar de la razón abstracta) como la fuente de la verdad última. Bertrand Russell
prosiguió fiel a las tradiciones empíricas y utilitaristas en el pensamiento británico. La
aplicación por Russell de los avances en lógica, matemáticos y físicos a los problemas de
la filosofía alcanzaron gran eco en la escuela del empirismo lógico. El filósofo británico
George Edward Moore (la figura más importante de la llamada revuelta realista contra el
idealismo) abogó por la realidad de los objetos apoyándola en la creencia del sentido
común. El estilo sencillo de Moore y su preciso uso del lenguaje cotidiano incidieron en el
desarrollo de la escuela de filosofía analítica.
Tractatus logico-philosophicus
El Tractatus logico-philosophicus, obra del pensador austriaco Ludwig Wittgenstein, está

considerado uno de los tratados filosóficos más importantes del siglo XX. Redactado en
forma de proposiciones sucesivas y numeradas, su intención de refundar la filosofía en
torno a la lógica del lenguaje ejerció una profunda influencia en la filosofía analítica. A
continuación se pueden leer las primeras series de proposiciones con que se inicia dicho
texto.
La escuela del empirismo o positivismo lógico
fundada en torno al denominado Círculo de Viena, se convirtió en un movimiento

importante del pensamiento estadounidense. El empirismo lógico (que combina el
positivismo de Hume y Comte con el rigor y la precisión lógicas de Descartes y Kant)
rechaza la metafísica como un juego terminológico sin sentido, insiste en la definición de
todos los conceptos en términos de hechos observables, y asigna a la filosofía la tarea de
clarificar los conceptos y la sintaxis lógica de la ciencia.
Una vía de filosofía analítica, también llamada análisis lingüístico, que se inspiró en el
trabajo de Moore, y fue desarrollada en concreto por Ludwig Wittgenstein en su Tractatus
logicus-philosophicus (1921), se ha convertido en la corriente dominante de la filosofía
británica actual. Esta escuela de pensamiento también rechaza la metafísica especulativa
y centra la filosofía en la tarea de ordenar el rompecabezas intelectual causado por la
ambigüedad del lenguaje merced al análisis de las palabras propias del discurso ordinario.
Identifica el significado de una palabra con el sentido con que de forma corriente esa
palabra es utilizada.
LA FILOSOFIA EXISTENCIAL
La filosofía existencial, que surgió como heredera de la revuelta romántica del siglo XIX
contra la razón y la ciencia en favor de la implicación apasionada en la vida, fue muy
importante en el pensamiento a través del trabajo de Martin Heidegger (autor de El ser y
el tiempo, 1927) y en menor escala de Karl Jaspers. Heidegger combinó el planteamiento
fenomenológico de Husserl con el énfasis que Kierkegaard ponía en la intensa
experiencia emocional y la concepción de Hegel de la negación como una fuerza real. La
filosofía de Heidegger sustituye la nada por Dios como la fuente de los valores humanos;

Jaspers encontró a Dios (al que llamó Transcendencia) en la intensa experiencia

emocional de los seres humanos. El español Miguel de Unamuno desarrolló un original
pensamiento que destacaba el valor de la existencia individual, el sentimiento trágico de la
inmortalidad humana y el valor de la literatura como fuente de expresión filosófica. José
Ortega y Gasset, principal representante de la filosofía en España, defendió la intuición
frente a la lógica y criticó la cultura de masas (La rebelión de las masas, 1930) y la
sociedad mecanizada de los tiempos modernos. El erudito y autor sionista de origen
austriaco Martin Buber, compaginando el misticismo judío con las tendencias del
pensamiento existencial, interpretó la experiencia humana como un diálogo entre el
individuo y Dios.
Varias síntesis de la teología tradicional con la idea existencial de que el conocimiento es

más emocional que científico han sido realizadas en Suiza por Karl Barth y en Estados
Unidos por Reinhold Niebuhr y Paul Tillich. En Francia, Jean-Paul Sartre fue uno de los
que más contribuyó a la popularización del existencialismo. Sus escritos filosóficos
(especialmente El ser y la nada, 1943, y Crítica de la razón dialéctica, 1960), novelas y
obras de teatro fusionaron las ideas de Descartes, Marx, Kierkegaard, Husserl y
Heidegger en una concepción de los seres humanos que se proyectan a sí mismos fuera
de la nada mediante la afirmación de sus propios valores y, por tanto, asumiendo la
responsabilidad ética de sus actos.
Durante la década de 1960 los escritos de Martin Luther King señalaron que la filosofía
había estado demasiado alejada de los importantes acontecimientos sociales y políticos
que estaban produciéndose en todo el mundo. Siguiendo los principios del líder
nacionalista indio Mohandas Karamchand Gandhi, King abogó por una actitud de
resistencia cívica y no violenta ante la injusticia.
ORTEGA Y GASSET
Conocido en todo el mundo gracias a uno de sus principales trabajos, La rebelión de las
masas (1930), el pensamiento de Ortega y Gasset fue determinante en el surgimiento de
la denominada Escuela de Madrid, que pretendió la renovación del panorama intelectual
español durante la primera mitad del siglo XX. Su obra sigue siendo difundida por la
Fundación creada en 1978 y que lleva su nombre.
ULTIMO SISTEMA FILOSOFICO DEL SIGLO XX
Tras la década de 1960, el desarrollo de la llamada “filosofía técnica” ha sido muy

importante. La actividad filosófica se encuentra, fundamentalmente, confinada en los
departamentos de filosofía de las universidades y en las revistas especializadas, y ha
alcanzado un notable nivel de complejidad que exige una preparación adecuada. Durante
las últimas décadas del siglo XX se ha seguido manteniendo la fuerza de la filosofía
analítica, que ha dominado la producción filosófica anglosajona. En la llamada “tradición
continental”, la influencia analítica ha aumentado su presencia. Sin embargo, distintas
escuelas filosóficas que plantean problemas nuevos han desarrollado sus teorías. Entre
ellas, merecen ser citadas las tres siguientes orientaciones. En primer lugar, el desarrollo
de la filosofía hermenéutica, representada fundamentalmente en la obra de Hans-Georg
Gadamer. En segundo lugar, las aportaciones de una crítica de la sociedad,

representadas por los herederos de la Escuela de Frankfurt y, en especial, por Jürgen

Habermas. En tercer lugar, las filosofías postestructuralistas, que recogen la herencia del
estructuralismo y realizan una crítica a la llamada sociedad posmoderna, y que cuentan
entre sus representantes más relevantes, a los filósofos franceses Michel Foucault, Gilles
Deleuze y Jacques Derrida, entre otros.
CAPITULO IV: AMBIENTE DE LA EMPRESA
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio ambiente externo que influyen
en las organizaciones.
2. .Analizar los aspectos económicos, tecnológicos, demográficos, políticos,

sociales y de mercado y su relación con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y mantener una constante visión

del entorno y su tendencia.

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE EXTERNO

• Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones operaban dentro de un
ambiente relativamente estable y predecible.
• En la actualidad, el ambiente externo sufre cambios acelerados y continuos que

influyen en las organizaciones.
• los administradores deben prever y responder a esta serie de fuerzas externas y

pensar en forma global.
ELEMENTOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Entorno Externo:
S on todos los elementos externos a la organización que son significativos en su

operación; incluye elementos de acción directa y de acción indirecta.
Insumos:
Recursos del entorno, como materia prima y mano de obra, que pueden entrar en el
sistema de cualquier organización.
Producción:
Insumos transformados que se regresan al entorno externo como productos o servicios.
Elementos de acción directa:
Elementos del entorno que influyen directamente en las actividades de una organización.
Elementos de acción indirecta:
Elementos del entorno externo que afectan el ámbito en que se desarrollan las
actividades de una empresa, pero que no afectan de manera directa a la organización.

ELEMENTOS DEL ENTORNO DE ACCIÓN DIRECTA

Los elementos de acción directa se componen de los Grupos de Interés.
LOS STALKEHOLDER
Grupos de Interés:
Son aquellos individuos o grupos que se ven directa o indirectamente afectados por la
forma en que una organización busca lograr sus objetivos.
Grupos de interés externos:

Grupos o individuos en el ambiente externo de una organización que pueden ser
afectados o afectar a ésta cuando se produce una acción o cambio ya sea en el ambiente
externo o generado por la organización.
Grupos de interés interno:

Individuos o grupos como los empleados, accionistas, Consejo Directivo, que no forman
parte del ambiente externo de una organización, pero de los cuales un administrador es
responsable.
Los grupos de interés pueden cambiar a medida que evolucionan y se desarrollan los
entornos de las organizaciones.
GRUPOS DE INTERES EXTERNOS

 Clientes
 Proveedores
 Gobierno
 Instituciones Financieras
 Competidores
 Sindicatos
 Grupos de Interés Especial
GRUPOS DE INTERES INTERNO
 Empleados
 Funcionarios y Directivos
 Accionistas
 Junta Directiva

Criterios de
efectividad y Escala de valores
valores de los Que integran la
Criterios
grupos de interés
De efectividad filosofía de la
de la
organizacióngrupo organización
De interes
Retorno sobre la
ACCIONISTAS Rentabilidad justa
inversión
Satisfacción, Respeto-
EMPLEADOS
Remuneración participación
Calidad de Negocios
CLIENTE productos y
Servicios transparentes

Negocios, justos
INSTITUCIONES
Historial crediticio ,transparentes,
DE CREDITO
cumplimiento
Responsabilidad
SOCIEDAD Contribuciones
social
Transacciones Reglas claras

PROVEEDOR
Satisfactoria honestidad
Apego a leyes y Pago oportuno de

GOBIERNO
normas impuestos
LA ORGANIZACIÓN Y SU INTERACCIÓN CON EL MEDIO EXTERNO Y SUS

AMBITOS DE ACCIÓN DIRECTA E INDIRECTA

ROL ESPECIAL DE LA GERENCIA

La gerencia requiere tratar con múltiples grupos de interés y balancear derechos en
conflicto. Para asegurar la sobre vivencia de la organización, la gerencia debe equilibrar
las relaciones entre los grupos de interés clave tanto a corto como a largo plazo.
ELEMENTOS DE ACCION INDIRECTA DEL ENTORNO
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografía, el estilo de vida y los valores sociales que pueden influir en
una organización desde un entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
1. Producto interno bruto (P.I.B.)
2. Inflación
3. Tasas de interés
4. Apertura comercial
5. Política de importaciones y exportaciones
6. Impuestos
CAMBIOS DEMOGRAFICOS Y SOCIALES
Cambios en el aumento o disminución de la población nos da el mercado

Tamaño y composición de la familia
Bienestar social
Bienestar familiar
Preocupación por el medio ambiente

Estabilidad social
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnología obsoleta (disco de acetato, VHS, )

Tecnología en expansión (informática, Internet)
Tecnología futura (biotecnología)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Político
Inestabilidad Política
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
Gustos y Preferencias
EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL
Cuáles son las tendencias de las empresas a nivel mundial
SE REQUIERE LOGRAR:
a) Clara diferenciación de productos
b) Liderazgo en costos
c) Modernizar plantas
d) Internalizar la Cultura de Calidad
e) Invertir en capacitación
f) Simplificación administrativa
g) Administración eficiente del efectivo
h) Alianzas estratégicas
i) Agruparse para enfrentar problemas comunes
j) Voluntad y carácter para cambiar
ADMINISTRACION DEL ENTORNO TOTAL
Los gerentes que se hallan en los niveles más altos tienen más responsabilidad en la
dirección de las relaciones con el ambiente externo.

Como ajustarse al entorno

Por lo general, los administradores se ajustan al entorno a través del proceso de
planeación. Ellos desarrollan y aplican planes estratégicos
CAPITULO V : ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO

LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
L a ética se define como la parte de la filosofía que trata de la moral y las

obligaciones del hombre. La moral concierne al respeto humano.
La ética personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce
su vida personal"
La ética empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia, posee muchos
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las
relaciones públicas, la responsabilidad social, la autonomía de los consumidores, el
comportamiento de las empresas tanto en su país de origen como en el extranjero.
EL PROPOSITO DE LA ETICA DE LOS NEGOCIOS
El propósito de la ética de los negocios, consiste en suministrar herramientas a las

personas para analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.
La tarea de la ética de los negocios, consiste en establecer dos puntos centrales:
1) que las decisiones de negocios tienen un componente ético,
2) que los administradores deben sopesar las implicaciones éticas de las decisiones
antes de escoger un curso de acción.
FORMACION DEL AMBIENTE ÉTICO EN UNA ORGANIZACIÓN
Una compañía debe establecer un clima que haga énfasis en la importancia de la ética.
Esto requiere por lo menos tres pasos:

1. que los altos ejecutivos deben utilizar su posición de liderazgo para incorporarse
una dimensión ética dentro de los valores sobre los cuales hacen énfasis.
2. Los valores éticos deben incorporarse en la exposición de la misión.
3. Los valores éticos se deben poner en práctica en la toma de decisiones
NIVELES DE PLANTEAMIENTOS DE ORDEN ÉTICO EN LOS NEGOCIOS
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
ANALISIS DE PROBLEMAS ÉTICOS
Los administradores deben ser capaces de analizar en forma sistemática las

implicaciones éticas producto de las decisiones que se tomen en la organización.
Todo negocio tiene una obligación ética con cada uno de los grupos de interés;
propietarios/accionistas, empleados, clientes proveedores y la comunidad en general.
Cada uno de estos grupos afecta a la organización como también son afectados por estos
grupos. Por consiguiente, cada decisión o acción que emprenda la organización debe ser
analizada desde el punto de vista ético.

FUERZAS QUE INFLUYE EN LA ETICA ADMINISTRATIVA
PASOS PARA ANALIZAR LA TOMA DE DECISIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA

ÉTICO
DILEMA ÉTICO
¿Es ético distorsionar la información deliberadamente?

Debido a que mentir es de gran interés y está tan estrictamente vinculado con la
comunicación interpersonal, éste podría ser un buen momento para pensar en algunos
dilemas éticos que se nos presentan a diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su división o departamento que en el
último mes las ventas han disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no vea las cantidades de ventas
del último mes. Usted se encuentra optimista de que las ventas se incrementarán este
mes y el próximo de manera que las cantidades totales por trimestre serán aceptadas.
También sabe que su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas noticias. Ahora
tiene una conversación telefónica con él. Es posible que pregunte, de pasada, cómo
estuvieron las ventas del mes. ¿Le diría la verdad?
LA ÉTICA PESA MUCHO EN LAS EMPRESAS

• Ahora, cuando existen más organizaciones que pugnan por la transparencia y con
la internet como herramienta de democratización y movilización social, las
empresas deben tener como uno de los cimientos la ética corporativa.
• Pero, sin duda, hay quienes ponen por encima de la ética y los valores los
resultados financieros, sin darse cuenta de que la ética corporativa puede ser una
fuente de ventajas competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer
clientes y buen personal.
• Es natural que la gerencia se consagre a los objetivos económicos de la empresa,

pero la historia de la legislación social ha indicado que solo en tanto se defiendan
y protejan los valores humanos, la sociedad concederá libertad a la empresa para
perseguir los fines económicos.
A través de la ética se puede acabar con prácticas corruptas que destruyen valores,
dañan la economía y perjudican a la sociedad. Si nos basamos en que el factor
humano es el mayor activo empresarial, valoraremos más a las personas cuyos
ejemplos de comportamiento son un referente de vida para los demás.
Estamos viviendo tiempos de globalización que han hecho organizaciones más
planas, muy descentralizadas, con empleados cada vez más autónomos y con mayor
poder de decisión. Por ello se hace necesario que las relaciones no solo al interior de
las empresas sino entre empresas y demás organizaciones, se basen en los cinco
valores fundamentales: igualdad, libertad,
Diálogo, respeto y mucha solidaridad.
La ética puede mejorar el funcionamiento de la empresa mediante varias vías: reduce los
conflictos de los miembros que la forman, mejora su imagen exterior, supone un
componente esencial del concepto de “calidad total”, tan solicitado hoy en día.
Cabe aclarar que un comportamiento empresarial ético no es la panacea para todos los
problemas, ni conduce cien por ciento al crecimiento y la prosperidad de la firma, pero un
comportamiento antitético, aunque parezca tampoco. Sin embargo, tanto en la vida
pública como en la privada, cuando se juega barajas o se maneja una negociación de
trabajo, la buena fe y la honestidad jugarán un papel importante en los resultados finales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL:

Implica para las organizaciones la consideración del impacto de sus acciones en la

sociedad. Las evaluaciones de la responsabilidad social de una empresa, Abarcan sus
relaciones con el mundo exterior. La ética es un Término más general que cubre las
relaciones internas así como las externas; incluye una serie de normas de conducta de
aceptación y práctica general.
No solamente la actividad empresarial tiene efectos en la sociedad sino también las
condiciones externas influyen sobre las corporaciones, para bien o para mal, por lo tanto,
existen vínculos de adentro hacia fuera creados por la empresa y vínculos de afuera
hacia adentro que influyen sobre las empresa producidos por las condiciones externas y
la sociedad en general, creando así una interdependencia entre empresa y sociedad.
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)
1. Hoy en día, la responsabilidad social empresarial (RSE) ha emergido como una

prioridad ineludible para los líderes de negocios en todos los países.
2. Las corporaciones exitosas necesitan de una sociedad sana para crear una
demanda creciente para la empresa. Al mismo tiempo, una sociedad sana necesita
de empresas exitosas.
3. Si los gobiernos, las ONG y otros participantes en la sociedad civil debilitan la

capacidad de las empresas para operar productivamente, pueden ganar batallas
pero perderán la guerra, al degradarse la competitividad corporativa y regional,
estancarse los salarios, desaparecer los trabajos y evaporarse la riqueza que paga
impuestos y respalda las contribuciones sin fines de lucro.
4. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las

decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor
compartido. Es decir, las alternativas escogidas deben beneficiar a ambos lados.
Si una empresa o una sociedad sigue políticas que benefician a un solo lado a
expensas del otro, se encontrará en una senda peligrosa. La ganancia temporal de
una socavará la prosperidad a largo plazo de ambas.
5. Ninguna empresa puede resolver todos los problemas de la sociedad ni asumir el

costo de hacerlo. Más bien, cada empresa debe seleccionar problemas que
convergen con su propio negocio. La prueba esencial que debe impulsar la RSE
no es si una causa es meritoria, sino si presenta la oportunidad de crear valor
compartido, es decir, un beneficio significativo para la sociedad que también es de
valor para el negocio.
6. La creación de valor compartido debe ser vista como una inversión a largo plazo
en la competitividad futura de una empresa.
7. Cada empresa puede identificar el conjunto particular de problemas sociales que

está mejor equipada para ayudar a resolver y del que puede obtener el mayor
beneficio compartido. Abordar temas sociales creando valor compartido conducirá
a soluciones autosustentables que no dependen de subsidios privados o
gubernamentales

8. El desarrollo sustentable radica en satisfacer las necesidades del presente sin

comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias
necesidades.
9. La RSE estratégica involucra las dimensiones de adentro hacia fuera y de afuera

hacia adentro, trabajando mancomunadamente. Es aquí donde se hallan
verdaderamente las oportunidades para el valor compartido.
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON
Creemos que nuestra primera responsabilidad está al lado de los médicos enfermeras
y pacientes, junto a las madres, padres y todos aquellos que utilizan nuestros
productos y servicios. Todo lo que hacemos para satisfacer sus necesidades debe ser
de óptima calidad. Constantemente debemos procurar reducir nuestros costos con el
fin de mantener precios razonables. Los pedidos de los clientes deben atenderse de
manera rápida y precisa. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la
oportunidad de lograr una utilidad justa.
Somos responsables de nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con
nosotros en todo el mundo. Cada uno de ellos se debe considerar como un individuo.
Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deben sentirse seguros en
sus puestos. La remuneración debe ser justa y adecuada; las condiciones de trabajo,
claras, ordenadas y seguras. Los empleados deben tener la libertad para expresar sus
sugerencias y reclamos. Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y
progreso para aquellas personas competentes. Debemos suministrar una gerencia
competente y sus acciones deben ser justas y éticas.
Somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos, al igual
que del mundo entero.
Debemos ser buenos ciudadanos; apoyar las buenas obras y las de caridad y asumir
el pago justo de los impuestos. Debemos estimular los mejoramientos cívicos y
mejorar la salud y la educación. Debemos mantener en orden la propiedad de la cual
tenemos el privilegio de utilizar, protegiendo el medio ambiente y los recursos
naturales.
Nuestra responsabilidad final está al lado de los accionistas. Los negocios deben
generar una justa utilidad. Debemos experimentar nuevas ideas. La empresa debe dar
prioridad a la investigación, desarrollar programas innovadores y asumir los errores
que se cometan. La compañía debe comprar maquinaria nueva, suministrar nuevas
instalaciones y lanzar nuevos productos. La organización debe crear reservas para
épocas difíciles. Si operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas tendrán
una utilidad justa.
JOHNSON & JOHNSON
LAS EMPRESAS SOCIALMENTE RESPONSABLES
(Adaptación diario el “Comercio”, octubre 13/ 2009;)

El público ha dejado de fijarse solo en el precio y la calidad de los bienes y servicios

que recibe de las empresas. La atención también está puesta en la forma en que las
compañías se comportan frente a la comunidad.
Los consumidores latinoamericanos están cada día más decididos a favorecer a las
empresas socialmente responsables y a castigar a las que no lo son, sostiene un
reciente sondeo del Banco Mundial.
MÁS QUE UNA FILANTROPÍA
Los empresarios peruanos lo saben y han comenzado a incluir en sus agendas la

responsabilidad social empresarial (RSE), aunque algunos aún la confunden con la
filantropía y las donaciones.
La primera vez que se habló globalmente del tema fue en el 2007, tras la Cumbre de
la tierra en Río de Janeiro, en que las Naciones Unidas lanzaron un pacto mundial
para involucrar a las empresas en la lucha por mejorar las condiciones de vida de la
población.
EMPRESAS VIVAS
Una empresa viva es la que cumple seis parámetros internacionales de trabajo con las
comunidades aledañas en la lucha contra la pobreza.
Las compañías saben que su imagen es beneficiada cuando reconocen su impacto
sobre la sociedad y el entorno y cuando toman medidas para mitigarlo.
La responsabilidad de las empresas va mucho más allá de lo que las normas y las
leyes le exigen y comprende seis puntos:
• Trabajo con las comunidades vecinas.
• Acción social para el desarrollo local en vivienda, salud, educación y cultura.
• Reconocimiento y respeto de los derechos humanos y laborales de sus

empleados.
• Uno de los conceptos que han impulsado las Naciones Unidas es que las
donaciones que las empresas hacen a las fundaciones beneficien a sus propios
empleados.
• Programas voluntarios de medio ambiente, estrategias de producción más

limpias, buenas prácticas corporativas, control del consumo de recursos como el
agua y la energía, optimización de residuos y ahorro de materias primas.
• Publicidad, mercadeo e imagen transparentes. Vigilar que la publicidad no sea

engañosa y que respete el derecho a la intimidad de las personas, ofrecer un
servicio al cliente óptimo, responder a todas las preguntas de los consumidores,
ofrecer productos de alta calidad. No comprar insumos a los proveedores que no
respetan la legislación laboral o que se valen del trabajo infantil, esto es establecer
una cadena ética de proveedores.
No existe un estándar internacional de lo que se debe invertir en éste propósito, pero

las grandes compañías destinan el dos por ciento de sus utilidades a estos
programas. Se dice que publicar, por ejemplo, que una empresa no usa el trabajo

infantil ni compra a otras empresas que explotan a los niños es una estrategia de
imagen y de marca cada vez más rentable.
El gran obstáculo para que los consumidores latinoamericanos empiecen a ofrecer
más presión a favor de las empresas responsables no es la
Falta de conciencia sino la pobreza.
En la región las personas toman sus decisiones de compra basadas en el precio, pues
no pueden pagar por lo más caro, así sea correcto. Solo los estratos más altos se
pueden dar el lujo de favorecer y castigar, los bajos se fijan, en cambio, en lo que se
ajusta a su presupuesto.
Sin embargo, como los del Banco Mundial y del Banco Interamericano de Desarrollo
establecen que los consumidores, en general, pagarían hasta 15% más por un
producto fabricado con responsabilidad social frente a otro que no tiene este valor
agregado. La gente está cansada de escuchar historias sobre empresas que no
respetan la ley.
Para las empresas socialmente responsables, tener proyectos de desarrollo
comunitario es tan importante como mantener sus negocios con márgenes financieros
aceptables.
La responsabilidad social empresarial no radica en una labor comunitaria esporádica
con la sociedad, debe ser un verdadero compromiso que empiece con sus propios
trabajadores.
Varias de las 500 mayores empresas del Ecuador lo comprenden y están conscientes
que la labor que ellas realizan son pequeñas acciones que contribuyen a solucionar
todo un universo de problemas sociales que tiene el país. Como ejemplos podemos
citar:
EL DISTRITO LECHERO DE NESTLÉ
Un caso de integración de las prácticas de la cadena de valor y las inversiones

con el contexto de la empresa
(Harvard Business Review, diciembre 2009)
El enfoque de Nestlé para trabajar con los pequeños agricultores ejemplifica la relación
mutualista y simbiótica entre progreso social y ventaja competitiva.
En 1962, la empresa quería entrar en el mercado Hindú y obtuvo permiso del gobierno
para crear una lechería en el distrito norteño de Moga. La región sufría de severa pobreza
la gente no contaba con electricidad, transporte, teléfonos ni servicios médicos. Un
agricultor poseía generalmente menos de dos hectáreas de terreno infértil mal irrigado.
Muchos mantenían una sola hembra de búfalo que producía apenas suficiente leche para
su propio consumo. 60% de los terneros morían recién nacidos. Debido a que los
agricultores carecían de refrigeración, transporte o cualquier otra forma de probar la
calidad, la leche no se podía llevar lejos y con frecuencia se contaminaba o se diluía.
Nestlé vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orígenes de la empresa en suiza, dependía de establecer fuentes locales
de leche a partir de una gran base diversificada de pequeños agricultores. Establecer esa
cadena de valor en Moga requería que Nestlé transformara el contexto competitivo de tal
forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestlé construyó lecherías con refrigeración como punto de recolección de leche de cada
pueblo y envió sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones iban
veterinarios, nutricionistas, agrónomos y expertos para verificar la calidad de la leche. Se
entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales enfermos y se realizaron

sesiones mensuales de capacitación para los agricultores locales. Los agricultores

aprendieron que la calidad de la leche dependía de la dieta de las vacas, que a su vez
dependía de una irrigación adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y
asistencia técnica de Nestlé, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforación
profunda que antes no podían costear. La irrigación mejorada no solamente sirvió para
alimentar a las vacas sino que aumentó el rendimiento de las cosechas produciendo
sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abrió la fábrica de Nestlé, solo 180 agricultores locales suministraban leche.
Hoy Nestlé compra leche a más de 75.000 agricultores de la región y la recolecta 2 veces
al día en más de 650 lechería. La tasa de mortalidad de los terneros se ha reducido en
75% y la producción de leche a aumentado 50 veces.
Al mejorar la calidad Nestlé ha podido pagar a los agricultores precios más altos que los
establecidos por el gobierno y sus pagos quincenales regulares les han permitido obtener
créditos, se han abierto lecherías y fábricas competidoras y se está empezando a
desarrollar un cluster (conglomerado) de la industria. Hoy Moga tiene un nivel de vida
significativamente más alto que otras regiones vecinas. 99% de los hogares tiene
electricidad y la mayoría cuenta con teléfono.
Todos los pueblos tienen escuelas primarias y muchos tienen escuelas secundaria. Moga
tiene 5 veces más médicos que las regiones vecinas. El mayor poder adquisitivo de los
agricultores locales también ha ampliado notablemente el mercado para los productos de
Nestlé. El compromiso de Nestlé de trabajar con pequeños agricultores es crucial para su
cadena de valor. Le permite a la empresa obtener un suministro estable de productos de
alta calidad sin pagar a intermediarios.
Los otros productos básicos de la empresa café y cacao son cultivados a menudo por
pequeños agricultores de países en desarrollo en condiciones similares. La experiencia de
Nestlé en establecer puntos de recolección, capacitar a los agricultores e introducir mejor
tecnología en Moga se ha repetido en Brasil, Tailandia y una docena de otros países,
incluyendo muy recientemente a China. En cada caso, al prosperar Nestlé, también ha
prosperado la comunidad.
"LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA CULTURA

EMPRESARIAL JAPONESA"
Pertenece a una convención de estudiantes cuenta la experiencia japonesa y relaciona

con los países de Latinoamérica. Es importante tener en cuenta sus recomendaciones.
"Soy hijo de inmigrantes japoneses que en los años 30 tuvieron la gran visión de escoger
esta tierra y con moldes japoneses me hicieron.
De fabricantes japoneses pero ensamblado en México
! Y, lo que está hecho en México, dicen que está bien
hecho!
El tema que me designaron el día de hoy trabajo en
equipo, es muy común en Japón.
Me llenó de mucho orgullo y esperanza que existan
jóvenes que traten de luchar por ser empresarios y no
C.P. CARLOS KASUGA OSAKA estudien para buscar empleo .
Director General de Yakult, S.A. Japón es un país del tamaño de Ucayali, pero tiene
de C.V.
124 millones de habitantes, tiene los 10 bancos más
grandes del mundo, tiene el índice educativo y de

longevidad más alto del mundo, tiene el índice de criminalidad más bajo del mundo y su
producto nacional es igual a lo que producen Francia, Inglaterra y Alemania juntos.
¿A qué se debe esa gran productividad?, es una gran historia, una gran tradición,
les voy a dar unos "tips" para que sean magníficos empresarios en esta nación.
Analizando las diferencias entre Japón y Perú, veo cuatro diferencias importantes:
- La educación
- Actitud ante la naturaleza,
- La religión y
-Actitud ante la vida misma.
LA EDUCACION:
En Latinoamérica. se da mucho la educación instructiva, de conocimientos. A

nuestros padres les preocupa el 5, el 6, el 8 pero ¿y la educación formativa?, ¿Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en cuenta están: la honestidad, la
puntualidad, y la limpieza.
Esta educación se relaciona con la educación necesaria en un empresario de
éxito.
Existen cuatro pasos para ser un empresario de excelencia. Estos pasos son: el bien ser,
el bien hacer, el bien estar y el bien tener.
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por ejemplo: aquí están cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos perdiendo 6,000 minutos en esta nación.
Por eso no se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo de las demás personas.
El principio fundamental del respeto: si no es tuyo debe ser de alguien. Si esta pluma te la
encontraste en un escritorio debe ser de alguien, entonces devuélvela. Si te encuentras
con un reloj o un anillo y no es tuyo, debe ser de alguien, si te encuentras una cartera
tirada en la calle y no es tuya, debe ser de alguien y si te encuentras en una fiesta una
señora, y no es tuya debe ser de alguien. Y si todos respetáramos todas estas cosas,
viviríamos mejor.
Soy el fabricante de los juguetes Kay “como Kay no hay”. En esta empresa no hay
llaves en algún lado.
Les voy a comentar como conseguí a mi gente. Compraba yo el periódico que

venden los muchachos en la tarde. Les daba yo 100 pesos y me tenían que regresar $
99.20.
Muchos no me lo regresaron, pero los que me lo regresaron son los que

actualmente tienen un porvenir, son ellos los actuales ejecutivos y directores, por eso yo
tengo tanta fe en este país porque la gente con la que trabajo sabe trabajar en equipo.
Como los japoneses somos pequeños, la maestra nos pide sacar el volumen de la jaula
de los changos sin utilizar ningún instrumento, con puro cálculo visual.
Es por eso que cuando los japoneses van a cualquier exposición en el mundo,
regresan al hotel y sin cámaras de video o fotografías hacen los planos de esas máquinas
y las mejoran.

Yo he mandado a mis técnicos a exposiciones en Hamburgo y les pregunto ¿Qué

vieron?, Me contestan: “un oso”, y ¿Qué tiene el oso? Les pregunto las medidas, el
volumen o el material de los osos y no me saben decir algo con exactitud.
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien, y si vas a estudiar hazlo bien y si
vas a hacer el amor hoy en la noche, hazlo bien, entrégate.
3. El "bien estar“ :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la familia y a su escuela más de lo que
recibieron, llegarán a este paso, y quienes siguen estos tres pasos en este orden,
tarde o temprano llegaran a lograr:
4. El "bien tener".
ACTITUD ANTE LA NATURALEZA:
En cada acto importante de la vida planta un árbol: cuando te cases planta un

árbol, cuando nazca un hijo tuyo planta un árbol, cuando entres a la primaria
planta un árbol, antes de cualquier evento realmente importante, planta un árbol.
Si tu padre y tu mamá plantaron un árbol cuando naciste, a ese árbol que

tiene ahora unos 20 años, a ese árbol lo quieres. Si, realmente sí, porque
significa mucho para ti.
Pero si aquel árbol lo siembra el gobierno, me importa un comino y es el mismo.

Es por eso importante que cada quien hagamos nuestras propias cosas, para que
las amemos.
Por eso, la juventud tiene que ser emprendedora. Nos quejamos de la

contaminación y de la erosión de nuestros países, pero si cada quien plantara un
árbol en cada momento importante de su vida, el País sería otro.
LA RELIGION:
En un programa de televisión al que me invito Ricardo Rocha, yo fungía de

traductor y Ricardo pregunto: ¿cuál es la diferencia entre los trabajadores
japoneses y los latinos?.
Después que los japoneses terminaron de cuchichear, se levanto el jefe y les dijo:
"Hemos visitado muchas empresas latinas y creemos que el trabajador latino es
mucho más hábil, pero el día de hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros y la empresa son tan
deficientes.

Lo que vimos en la feria, es que los dos pueblos son iguales: les gustan las
peregrinaciones, las tamboras, los amuletos, los cohetes, etc., pero ustedes van a
los templos a pedir y a esperar, y en el Shintoismo nosotros vamos a ofrecer.
Por eso, nos hemos dado cuenta que los sindicatos de latinos presentan
pliego de peticiones y los sindicatos japoneses presentan pliego de
ofrecimientos !Pequeña pero gran diferencia!.
¿A que me refiero con pliego de ofrecimientos?
Si fabricarnos 1000 Datsun, ofrecemos el año entrante fabricar 1200 ¿Que

ofrece la empresa?. Tenemos 5 % de errores en la producción, ofrecemos
reducirlos al 3 % ¿Que ofrece la empresa?
Y en base a esos ofrecimientos, las empresas japonesas han logrado un

error 0, calidad total y "Just in time" o "Justo a tiempo".
Con pliego de peticiones no es posible, pedimos mas días no laborables, mas

vacaciones, mas aguinaldo, que nuestro cumpleaños nos lo paguen triple y no
trabajarlo.
ACTITUD ANTE LA VIDA MISMA:
El elefante del circo levanta la trompa y ¿porque no se escapa siendo un

elefante? ¿Por qué no es libre como los otros elefantes? Porque le pasa lo que a
muchos de nosotros nos pasó cuando estábamos pequeños.
A ese elefantito de pequeño lo tenían atado con una cuerda de la patita y él

quería ser libre y jalaba y jalaba, quería ser libre. Se lastimó la piernita, le sangró y
después le salió un callo y no solo en la pierna, sino también en la cabeza, de que
"yo no puedo", y ya no puede.
Y así hay muchos jóvenes que llegan a tener 20 años y que ya son adultos
y "ya no pueden", ¿Porque desgraciadamente no pueden? Porque desde chiquitos
estuvieron escuchando todos los días: eres un bruto, eres la vergüenza de la
familia, eres un malcriado, siempre te reprueban.
Entonces, ese joven llega, a ser grande y como el elefante, a determinada

hora nada mas sale a trabajar, da las vueltas que tiene que dar, ni una mas ni una
menos, mueve la trompita, termina y se lo llevan a la paja y alguien le trae de
comer.
Y así hay muchos empleados que nada mas hacen lo esencial. ¿Qué
deben hacer? Que el objetivo de hoy sea ser felices y disfrutar lo que hacen,
prepárense para que su objetivo de vida no sea que den las cinco de la tarde.
¡Qué triste! Mi gente sabe que son ayudantes de Dios, que todos los días están
creando productos que dan alegría a los niños o que llevan a través de Yakult
salud a sus hijos.
Sabe mi equipo de diseño que lo que diseñan en esta nación no lo había,

que gracias a su ingenio está saliendo un producto nuevo en México.

Así, hay padres de familia, maestros, empresarios, que todos los días están
creando fracasados. Pero también hay maestros, padres de familia, empresarios y
jefes que todos los días están creando triunfadores.
Es muy diferente, créanme, trabajar así.
Tenemos que cambiar la mentalidad de la gente y de los jóvenes universitarios que

tuvieron la dicha de ocupar un lugar en esta institución, y que son solo el tres o
cuatro por ciento de la élite de esta nación.
Tenemos una obligación con nuestra Nación.
¿Por qué no crean sus propias empresas? Pero no se imaginen su primera

empresa con dos hectáreas de largo, ¡No! ¿No! ¿Cómo empezamos todos los
empresarios? Pues tenían capital. ¡No es cierto!
Yo conozco a muchos Árabes, Israelitas, Españoles, que llegaron a estos países

con una mano adelante y la otra atrás, sin amigos, sin conocer el idioma y las
costumbres, pero con una fe en sí mismos, en estos países, y trabajaron mucho y
ahora son los empresarios de estas naciones.
Pero, ¿Qué pasa en el pueblo autóctono? Vean ustedes el comportamiento en el

pueblo de nuestra serranía, la costa y la selva; hay la fiesta del pueblo, se celebra
San Agustín o Santo Tomás, el patrono del pueblo, y es casi toda la semana de
pachanga. ¿Qué hacemos los latinos? El bailongo, los cohetes y las chelas.
¿Y los españoles? Abriendo desde las cuatro de la mañana sus panaderías, hasta
las diez de la noche, y vean a los israelitas trabajando y trabajando. Nosotros no,
pues es día de fiesta del pueblo. ¡Cómo! Me va a castigar San Agustín.
Vean la diferencia del trabajo. Vean un domingo de nosotros, juega el Alianza la

“U”. Los anglosajones arreglando el carro, limpiando, pintando la pared,
engrasando la puerta, podando. El japonés arreglando su jardín, trabajando.
Nosotros no. ¡Pues es domingo! Y como hoy es domingo; ¡Cómo quieres que
trabaje!
Yo hablo con mis trabajadores. Vieran lo que he aprendido de todos ellos:

gente que ha vivido en los cinturones de la miseria, gente que después se va
superando poco a poco. Cada vida, de cada ser humano, es una enseñanza.
La obligación del empresario, los que tuvimos la fortuna de haber estudiado, no es
nada más hacer dinero. Es trabajar y trabajar, y dar educación.
Soy director de Yakult. Tenemos 20 años en esta empresa. ¿Qué es

Yakult?
Hubo un científico japonés al que le llamó mucho la atención que los niños
cuando están tomando leche materna nunca se enferman del estómago y
descubrió que la madre en la leche materna produce un lacto bacilo, el cual fue
extraído de la leche materna para hacerlo vivir en leche de vaca. Cada frasquito de
Yakult tienen más de 8’000,000,000 de lacto bacilos.

Actualmente vendemos 2’000,000 de frasquitos diarios. Mis trabajadores son los

mejor pagados en el área de Ixtapaluca. El reparto de utilidades que reciben, es lo
que ganaron en un año de sueldo.
Pero, ¿Cuánto retira el empresario en estos quince años que tenemos en México?
Ni un sólo centavo. Así es como las empresas de los japoneses crecen. Cuando
éstas todavía no cumplen 20 años, nosotros, no retiramos ni la parte japonesa ni la
parte mexicana. Es pura inversión y reinversión.
Y quiero que entiendan futuros empresarios, que cuando los jóvenes aquí en la
universidad están pensando, ¿Qué vamos a hacer?; es como el enamoramiento.
Cuando hacen el Plan de Negocios, es la concepción.
El embarazo, cuando construyen la fábrica. Y cuando la inauguran, es el

nacimiento. Después ya tienen un bebito. Dentro de los tres primeros años tienen
que cuidarlo a diario, con el único objetivo de hacerlo crecer.
Pero en América Latina el 84% de todas las empresas nuevas, los tres
primeros años los papás quieren que el “bebito” les ponga auto último modelo, que
les ponga alfombra, aire acondicionado, muebles de caoba y una secretaria rubia
de minifalda. ¡Pues quiebra!
Después viene la adolescencia y después llegan a ser adultos. Es cuando

las empresas japonesas empiezan a hacer reparto de utilidades a los socios.
Así es como crecen las empresas japonesas, por eso son empresas
multimillonarias y empresarios pobres. Y la diferencia de sueldo entre el obrero de
más bajo nivel y el presidente de la compañía, es ocho veces.
En la pirámide de nuestra nación, quieren hacerse ricos al segundo año con esa
empresa que ponen. Váyanse a 20 años de plazo, métanle todo lo que ganen,
denle todo a su hijo que es su nueva empresa y verán cómo crece. Verán cómo se
hace adulto. Si, ¿y de qué vivimos? ¿De un saludo? Pueden tener un salario, pero
no la sangren.
Quiero terminar con un cuento que me contó mi padre, dice así:
Había un bosque en el que vivían muchos animalitos. De repente este bosque se

empieza a incendiar y todos los animalitos empiezan a huir. Solo hay un
gorrioncito que va al río, moja sus alitas, vuela sobre el bosque incendiado y deja
caer una gotita de agua, tratando de apagar el incendio. Va al río moja sus alitas,
vuela sobre el bosque incendiado y una o dos gotitas de agua deja caer, tratando
de apagar el incendio.
Pasa un elefante y le grita al gorrioncito: ¡No seas tonto! ¡Huye como todos!
¡No ves que te vas a achicharrar! El gorrioncito voltea y le dice ¡No!, este bosque
me ha dado todo, familia, felicidad; me ha dado todo y le tengo tanta lealtad que
no me importa que me muera, pero voy a tratar de salvar este bosque.
Va al río, moja sus alitas y revolotea sobre el bosque incendiado y deja caer una o
dos gotitas de agua.

Ante esta actitud Dios se compadece de él y dejan caer un tormentón, y el

incendio se apaga.
Y este bosque vuelve a reverdecer y a florecer, y todos los animalitos vuelven a

regresar y a ser felices, más felices de lo que eran.
Latinos de todas las edades, yo comparo este bosque con mi Latinoamérica, tal
vez estemos en un gran incendio, en una gran crisis política, social, económica y
moral; pero yo les pido a ustedes que todos los días dejemos caer una o dos
gotitas de sudor y de trabajo. ¡Si así lo hacen!, Su nación se los agradecerá y Dios
los bendecirá.
CAPITULO VI: PLANEACION

OBJETIVOS
1. Profundizar el concepto de planeación
2. Explicar los beneficios potenciales de la planeación.
3. Analizar los distintos tipos de planes.
4. Definir las características y el proceso de planeación estratégica y planeación

operativa.
L
a planeación abarca la definición de objetivos o metas de la organización, el
establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el
desarrollo de planes para integrar y coordinar las actividades. Por lo tanto, la
planeación se preocupa de los fines de la organización lo que se debe hacer) así
como de los medios (como se debe hacer)
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
LA PLANEACIÓN: Es la función principal de la administración
• Nos permite llevar a la organización de una situación actual a una situación futura
deseada.
• Indica la dirección que seguirá la organización al establecer objetivos.
• Examina los cursos de acción disponibles
• Distribuye los recursos adecuadamente.

• Nos permite evaluar y controlar el desempeño de la organización
• Es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios de los entornos
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
Una buena planeación conlleva:

a) A una mejora en la toma de decisiones.
b) Un incremento en la rentabilidad.
c) Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
d) Sin un plan los administradores no pueden dirigir con confianza o esperar que
otros lo sigan.
e) Sin planes, los administradores no puedan saber cómo organizar a la gente y

los recursos.
f) Sin un plan los administradores y sus seguidores tienen muy pocas

probabilidades de lograr sus metas o de saber cuando y donde se están
desviando de su camino.
LA PLANEACIÓN Y EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

¿Se desempeñan mejor los administradores y organizaciones que formulan planes

que aquellos que no lo desarrollan? De manera intuitiva usted esperaría que la
respuesta fuera un “si” resonante. Por lo general la revisión de la evidencia arroja
resultados afirmativos, sin embargo, eso no debe ser interpretado como un respaldo a
siegas de la planificación formal. No podemos decir que las organizaciones que
formulan planes formales siempre tienen un mejor desempeño que aquellas que no
los desarrollan.
Se han realizado docenas de estudios para someter a pruebas las relaciones entre
planeación y desempeño. Sus resultados nos permiten llegar a las siguientes
conclusiones. En primer lugar, hablando en forma general, la planeación formal está
asociada con mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos, y otros resultados
financieros positivos. En segundo lugar, la calidad del proceso de planeación y la
implementación apropiada de los planes, tal vez contribuyen más a un alto
desempeño que la extensión de la planeación. Por último, en aquellos estudios en los
que la planeación formal no ha llevado a un mayor desempeño, el ambiente es por lo
común el culpable.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS
Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos
prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: planes estratégicos y

planes operativos
Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y administradores de
mandos medios. Es el plan general de la organización.
Los planes operativos indican cómo serán implantados los planes estratégicos
mediante las actividades diarias.
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un

análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las
metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El término administración estratégica es más amplio, involucra el proceso administrativo

de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar.
LA IMPORTANCIA DE LAS METAS

Sin una meta los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión al
reaccionar ante los cambios del entorno,
Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos; en base a ello establecemos prioridades.
Las metas guían nuestros planes y decisiones
Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso: son una parte esencial del control.
TIPOS DE PLANES
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: planes estratégicos y

planes operativos
Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y administradores de
mandos medios. Es el plan general de la organización.
Los planes operativos indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante
las actividades diarias.
PLANEACION ESTRATÉGICA
Es el proceso continuo y sistemático de evaluar la naturaleza del negocio, mediante un

análisis interno y externo de la empresa, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las
metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
 El término administración estratégica es más amplio, involucra el proceso

administrativo de toma de decisiones que consiste en planear, organizar, dirigir y
controlar.
 La planeación estratégica involucra la elaboración del plan estratégico.
 La administración estratégica tiene que ver además de la elaboración del plan

estratégico involucra formular estrategias, implementarlos, evaluarlos y
controlarlos en el proceso de ejecución del plan estratégico.
 Por tanto la administración estratégica puede definirse como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar las decisiones ínter funciona-les que permiten a la
organización alcanzar sus objetivos. Esta definición implica que la administración
estratégica pretende integrar las actividades de los departamentos funcionales de
la organización.

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
ETAPA DEL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Proceso de Planeación Estratégica
VISIÓN
La visión estratégica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En

el caso que la misión de la empresa no solo establezca una definición clara del
negocio actual sino que también indique hacia dónde se dirige en los próximos
años, conlleva a que los conceptos de misión y visión estratégica se fusionen.
MISIÓN
La misión es útil para definir el negocio en el cual se encuentra la compañía y la

necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de
establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy, no dice nada del futuro
de la compañía, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una dirección a
largo plazo.

CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
CONVERSIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS

Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
La estrategia de la organización es el “Plan de Acción” que tiene la administración

para conducir a la organización a un mejor desempeño (competir con éxito,
satisfacer a los clientes, etc.)
El proceso de creación e implementación del Plan estratégico se compones de
cinco tareas administrativas correlacionadas:
• Desarrollar una visión estratégica de lo que será la situación de la organización en
el futuro y hacia dónde se dirige la organización.
• Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica es resultados

específicos del desempeño que deberá lograr la compañía.
• Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados.

• Implementar y ejecutar el plan estratégico de una manera eficiente y efectiva.
Evaluar el plan estratégico y efectuar los ajustes.
TIPOS DE PLANES
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeación a corto plazo, el cual se utiliza como
instrumento anual para hacer realidad los planes estratégicos.
• Programas plan que abarca un conjunto de metas, actividades, políticas,

asignación de tareas y recursos para llevar a cabo un curso de acción dado.
• Proyecto porciones pequeñas y distinguibles de los programas

POLÍTICA: Es una guía general que establece parámetros para la toma de

decisiones
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos, departamentos u

organizaciones
CARACTERÍSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Medible (Measurable) ¿ cómo puedo saber al final del período si el objetivo se

cumplió?.
Debe contener el “cuanto o qué y cuándo?
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
 Resultado de planeación estratégica.
 Benchmarking.
 Especificaciones del cliente
 Procesos de desarrollo de la función de calidad.
 Métodos de análisis y soluciones de problemas

 Metas a alcanzar
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
UN OBJETIVO ORGANIZACIONAL
Es una situación deseada de asuntos que la organización trata de alcanzar. Un

objetivo representa un resultado o punto final hacia el cual los esfuerzos
organizacionales son dirigidos.
OBJETIVOS CRITERIOS PARA ESTABLECE INDICADORES DE

ORGANIZACIONALES DESEMPEÑO
Misión: Es el objetivo general o razón de ser de la organización,

establece el alcance del negocio y los resultados que está
tratando de alcanzar la organización
METAS: (OBJETIVOS Generalmente están relacionados con el corto plazo

OPERATIVOS)
INNOVACIÓN: Desarrollo de nuevos productos, servicios o procesos de

flexibilidad y facilidad producción.
para adaptarse a
cambios inesperados
en el ambiente externo
Desempeño ORGANIZACIONES CON FINES DE LUCRO: Rentabilidad

general (ingreso neto, ganancias por acción, retorno sobre la inversión.
Volumen de producción: (ventas totales o cantidad de
productos o servicios entregados)
Crecimiento: incremento de ventas o ganancias a través del
tiempo.
ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: no tienen
objetivos de rentabilidad; presupuesto de gastos por servicios
entregados, número de usuarios atendidos.
RECURSOS Adquisición de materiales y recursos financieros provenientes
del ambiente externo; obtención de financiamiento para
mejorar la infraestructura, fuentes de materias primas más
baratas; contratación de profesionales de alta calidad.
MERCADO Participación del mercado; posicionamiento del mercado

DESARROLLO DE
PERSONAL
DESARROLLO DE Capacitación, promoción, seguridad y desarrollo de

PERSONAL empleados.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO DEFICIENTES (NO OBJETIVO VERIFICABLE ( CON

VERIFICABLES) CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Obtener utilidades razonables MEDIBLES)
Obtener un rendimiento sobre la
inversión del 12% al término del año
fiscal en curso
Incrementar la participación en el Incrementar la participación en el

mercado mercado del 15% al 20% para Dic.2006
Reducir los costos de producción Reducir los costos de producción del

6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
Mejorar el apoyo a la fuerza de ventas Reducir el tiempo transcurrido entre la

orden y entrega en un 8%(dos días)
para el 1 de junio del 2006.
Reducir en 6% el costo de los bienes
producidos para apoyar una reducción
del precio del producto en un 2% para
el 1 de marzo del 2006
Disminuir el tiempo de entrega del
producto en un 20% para el 1 de julio
del 2006.
ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

(E.D.T.)
Se hace una lista de actividades necesarias para alcanzar el objetivo.

Se agrupan las actividades en un diagrama de árbol que muestra jerárquicamente el
trabajo que debe ser ejecutado.
CARACTERÍSTICAS DE UN DIAGRAMA DE ÁRBOL
 Se describen funciones o actividades
 Se recomienda como máximo 4 ó 5 niveles
 Cada nivel debe estar consistentemente ordenado por:
 Etapas
 Metas intermedias

 Áreas o disciplina
 Por productos o sistemas
DIAGRAMA DE ÁRBOL
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un programa o

proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quién.
ACTIVIDAD R.PEREZ J.CASTRO M. SOTO
1. Desarrollar el proceso R.
1.1. Elaborar lista de materiales S R
1.2. Realizar experimentos S
1.2.1 Experimento A R
1.2.2.Experimento B R
1.3. Construir equipo piloto S A R
R= Responsabilidad S= Supervisión A= A
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION

 TECNICAS
1. Diagrama de metas intermedias
2. Diagrama de GANTT.
3. Método de redes (ruta crítica)
4. Listas de verificación
LISTA DE VERIFICACION
DIAGRAMA DE GANTT:

Muestra gráficamente la relación de las actividades con el tiempo.

PASOS:
1. Listar actividades en columna
2. Determinar el tiempo disponible para el proyecto
3. Calcular el tiempo para cada actividad
4. Reordenar cronológicamente
5. Ajustar tiempos o secuencias de actividades
1994 1995
CODIGO DESCRIPCION J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A
1 PyME
1.1. Operación
1.1.1 Selección de Empresas
1.1.2 Diagnóstico
1.1.3 Plan de Acción
1.1.4 Ejecución
1.1.5 Evaluación
1.1.6 Seguimiento
1.2 Investigación y Desarrollo
1.3 Formación y Vinculación
1.4 Administración (1era. Etapa)
1.5 Administración (2da. Etapa)
1.6 Planeación
DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE METAS INTERMEDIAS
Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo de un
programa o proyecto, se conocen como: "MILESTONES".
Las metas intermedias:
 Tienen un costo
 Tangibles
 Medibles
 Entregables

 Se establecen claramente
PROGRAMACION CON REDES PERT:
Muestra gráficamente la secuencia de actividades de un proyecto mediante flechas y

nodos AB. Cada círculo representa un evento. Los círculos están numerados en el orden
en que ocurren los eventos. Cada flecha representa una actividad y el tiempo de la
actividad representado por los números junto a las flechas.
¿Cuándo utilizarlas?
El tiempo es crítico
Participación más de 10 personas
Las actividades están bien definidas.
Los trabajadores cobran por día
Se asigna maquinaria

DIAGRAMA PERT
CAPITULO VII: ORGANIZACIÓN

OBJETIVOS:
 Profundizar en el concepto de organización y presentar los fundamentos de la
estructura de una organización.
 Analizar la importancia de la organización.
 Identificar la diferencia entre organización formal e informal.
 Definir estructura y procesos organizacionales.
 Identificar las etapas de organización.
 Conocer los diferentes tipos de organización.
 Definir las diferencias técnicas de organización.
 Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integración organizacional.
 Cambio y diseño organizacional.
 Nuevos enfoques de organización.
CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

E
s la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una
organización. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam
Smith y que la denominó división del trabajo.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los

individuos se especialicen en una actividad específica para ser mas eficientes a través de
la repetición.
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una organización necesitan saber las

funciones que van a desempeñar.
Reúne los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente
para que puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
CONCEPTOS BASICOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Después de formular los objetivos de una compañía, el administrador debe hacer de la

estructura del diseño organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos
establecidos se implementan a través de la estructura organizacional. El éxito de
lograr los objetivos dependerá del tipo de estructura organizacional que se elija.
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL
se refiere a la construcción o cambio de la estructura de una organización por parte de

los administradores.
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Es la forma en que los puestos, funciones, departamentos y actividades de una

organización se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar

juntos para alcanzar los objetivos de la organización. Se representa por medio de

organigramas.
ORGANIGRAMA:
Es un diagrama de la estructura de una organización, en el que se muestran las

funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organización y como se relacionan.
En un organigrama los cuadros individuales representan la división del trabajo, muestra
las líneas de autoridad, los niveles jerárquicos y el tipo de departa-mentalización.
UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno,
ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar órdenes y

esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posición formal en el seno de la
organización.
RESPONSABILIDAD Obligación de desempeñar las actividades asignadas. Existen dos

tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a
uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para
desempeñarlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores
deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin embargo
nunca se puede delegar la autoridad final.
AUTORIDAD DE LINEA Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el

trabajo de un subordinado. Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa
sobre un subordinado.
AUTORIDAD DE STAFF Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la
autoridad de línea.

AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF
CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una

organización.
PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar
el comportamiento o actitudes de otros.
PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar
al subordinado por no cumplir órdenes.
PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que
otras personas puedan apreciar.
PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal.
PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o

conocimiento especial que carece el subordinado.
PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos

dados que los demás creen en ellos y sus ideas.
TRAMO DE CONTROL Número de subordinados que un administrador puede dirigir con

eficiencia y efectividad.
El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un límite
para el número de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA
IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEÑO DE LA

ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS

(ESTRUCTURA ALTA)
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Estrecha supervisión  Los superiores tienden a involucrarse en exces

 Estricto control trabajo de los subordinados
 Rápida comunicación  Muchos niveles administrativos
entre subordinados y superiores  Altos costos a causa de los numerosos niveles
 Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el má
 Complican las comunicaciones.
ORGANIZACIÓN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO

(ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS DESVENTAJAS
1. Los superiores se ven obligados a 1.Tendencias de los superiores

delegar
2.sobrecargados de trabajo a convertirse
2. Se deben establecer políticas claras en cuellos de botellas en las decisiones
3. Los subordinados deben ser 3.Riesgo de pérdida de control para

4. cuidadosamente seleccionados El superior
4.Se requiere de control para el

superior
5.Se requiere de administradores

de calidad excepcional.
DEPARTAMENTO Se designa a un área, división o sucursal en particular de una

organización sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de
actividades específicas.
DEPARTAMENTALIZACION Es el hecho de agrupar empleados y actividades.
 POR FUNCIONES
La DEPARTAMEN-  POR PRODUCTO

TALIZACIÓN
 POR CLIENTELA
 DIVISIÓN
GEOGRÁFICA
 POR PROCESO
departamentalización por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como
productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir.
En una organización se puede organizar ciertas actividades por funciones, su
departamento de producción lo puede organizar por procesos, departamentalización
sus ventas por regiones geográficas y a su vez los divide por clientela.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los bloques básicos de formación de la estructura organizacional son la diferenciación y

la integración.
La diferenciación es la forma como una compañía asigna el personal y los recursos a las
tareas organizacionales.
Al diferenciar la organización, los administradores enfrentan dos alternativas:
1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la

organización y esta se llama diferenciación vertical.
2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual
se conoce como diferenciación horizontal.
La integración es el medio por el cual una compañía busca coordinar las personas y las
funciones con el fin de cumplir las tareas organizacionales.
La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad,
formalización, y centralización.
La complejidad está relacionada con el grado de diferenciación horizontal y vertical en una

organización. Mientras mayor sea la división del trabajo y menor el tramo de control
dentro de una organización, mayor número de de-partamentos y niveles jerárquicos y por
lo tanto será más difícil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la
organización será más compleja.

La formalización es el grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos

para dirigir la conducta de los empleados.
La centralización tiene que ver con el grado de concentración de la autoridad para la toma
de decisiones.
La descentralización es la tendencia de distribuir la autoridad para la toma de decisiones

en la organización.
Dependiendo de las características de estas tres dimensiones, podemos tener

organizaciones con estructura organizacional mecánica (burocrática) y organizaciones
con estructura organizacional orgánica.
ESTRUCTURA MECÁNICA estructura que tiene alta complejidad, formalización y

centralización.
ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalización y

centralización.
ORGANIZACIONES MECÁNICAS EN COMPARACIÓN CON ORGANIZACIONES

ORGÁNICAS
ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGÁNICA
Actividades fijas Colaboración tanto vertical como horizontal
Alta formalidad Actividades adaptables
Canales formales de comunicación Baja formalización
Autoridad centralizada para la toma de

Comunicación informal
decisiones
Relaciones jerárquicas rígidas Autoridad descentralizada para la toma
RELACIONES SOBRE TECNOLOCÍA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN EN PRODUCCIÓN

UNITARIA SERIE POR PROCESO
Poca Moderada Gran

diferenciación diferenciación diferenciación
Características vertical y vertical vertical
estructurales horizontal Gran diferenciación Poca
Poca Formalidad horizontal diferenciación
Alta formalización horizontal
Poca
formalización
Estructura más ORGÁNICA MECÁNICA ORGÁNICA

efectiva
HERRAMIENTAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
Diseño de la estructura.
Sistema de medición.
Sistema de recompensa.
Sistema de selección y desarrollo.
PROCESO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Personas
Características
individuales, cultura,
relaciones, etc.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
División del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralización
Cultura Organizacional.- Es el patrón general, de conductas, valores, creencias,

entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organización
y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organización.
Representa la parte no oficial que no está escrita y sentimental de la organización.
Valores Organizacionales.- Son pautas de conducta que dan identidad y que se

practican en una organización. Generan actitudes en la gente y definen la personalidad de
la organización, es una manera de evidenciar el desarrollo de sus actividades reflejando
un reconocimiento de su responsabilidad social y ética. Cuando estos valores son
aplicados y respetados por los miembros de la organización, se crea una cultura
organizacional. La cultura organizacional es la forma de reflejar claramente la manera
cómo se trabaja y cómo se hacen las cosas en la organización. La cultura organizacional
da el patrón, las reglas y los hábitos de las personas, configura el modo de actuar e
interactuar con los grupos de interés de la organización.
ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas

características de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no
pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de los individuos que
conforman la organización.
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
 ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y

responsabilidad, comunicación y relaciones formales.
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales

procedimientos.
 DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
 CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
 ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las
aptitudes, características y conocimientos necesarios.
TIPOS CLÁSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Los departamentos de una organización en general, pueden estructurarse formalmente de

tres maneras: por función, por productos / mercado (división) y en forma matricial.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y

experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
VENTAJAS:
 Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
 Facilita la supervisión ya que proporcionan a los administradores, mejor control a

las actividades organizacionales
 Fomenta la especialización y es más fácil la capacitación.
 Proporciona a los administradores mayor control a las actividades

organizacionales.
DESVENTAJAS:
 Si la compañía se diversifica geográficamente y comienza a operar en muchos

sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen
problemas de control y coordinación, las decisiones se tornan más lentamente.
ORGANIGRAMA DE SOLUBLES INSTANTANEOS



ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL)
Las grandes empresas de productos múltiples están organizados mediante una

estructura por productos o mercados. Estable las divisiones por productos es conveniente
cuando cada producto requiere de tecnología de fabricación y métodos de mercadotecnia
distintos
VENTAJAS:
 El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovación y capacidad de
satisfacer al cliente.
 Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden

tomar en forma más rápida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma
ya que están agrupados.
 La carga de la administración central se aligera porque los administradores

divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara.
 El desempeño de los administradores divisionales pueden medirse en términos de

sus utilidades o pérdidas.
DESVENTAJAS:
 Duplicación de actividades aumentan los costos de la organización y reduce la
eficiencia.
 Como los administradores son evaluados en función de las utilidades, estas se

interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.

LA LLAVE S.A.
ORGANIGRAMA PICA PLASTICO INDUSTRIALES

La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las
economías de la especialización con las ventajas de la estructura divisional que se
enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explícitamente el
principio clásico de la unidad de mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medición del desempeño, siguen bajo la
responsabilidad del administrador funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construcción (de puentes por ejemplo),
empresas de consultoría y departamentos de investigación y desarrollo.
VENTAJAS
Se orienta a resultados finales
Se mantiene la identificación profesional
Se practica la responsabilidad de utilidades por productos
DESVENTAJAS
Se dan conflictos en la autoridad organizacional.
Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas

ESTRUCURA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONBOMICAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
UNDAC PASCO
ECONOMIA CONTABILIDAD ADMINISTRACION
Pregrado
Postgrado
Doctorado
Investigación
Proyección
Social
ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)
Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a través de los años éstas se diversifican
adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
CEO
VIC.E VIC.E VIC.E
PRES.CORP PRES.CORP PRES.CORP
ORATIVO. ORATIVO. ORATIVO.
VI VI VI
VI VI VI VI VI VI VI VI

NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIÓN

ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)
Personal lo más cercano al cliente.
Reducción de niveles intermedios para reducir costos.
PERSONAL MULTI HABILIDADES
Personal capaz de hacer varias cosas.
Enfoque de atención al cliente.
ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos
Eliminar el enfoque funcional limitado.
Está enfocado al cliente
Mejora la cadena de valor
Mejora la relación cliente-proveedor
LA CORPORACIÓN HORIZONTAL

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES
La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos

funcionales. Los límites de los departamentos funcionales son eliminados. La jerarquía vertical es
achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales
como finanzas y recursos humanos.
Las metas administrativas son delegadas a niveles más bajos. La mayoría de los empleados trabajan
en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
Para que el diseño horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades
del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes así como con los
proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o
clientes son miembros de los equipos de trabajo.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL

VENTAJAS
1. La ventaja más significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de

respuesta, toma de decisiones más rápida que conducen a mejorar la satisfacción del cliente.
2. Eliminar prácticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperación para
desarrollar las tareas.
3. Existe una mejor moral y espíritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar
involucrados en la participación de la solución de los problemas.
4. Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos autodirigidos los
absorben.
DESVENTAJAS
1. Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difícil, el cual requiere cambios
en la forma de trabajar, la filo-sofía de administrar y en los sistemas de información y recompensa
2. Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y
confusos.
3. Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administración

participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores.
4. Los sistemas de información podrían ser rediseñados para entregar a los equipos la información
que ellos necesitan, no solamente dentro de la organización sino también de los clientes y
proveedores.
5. Los empleados tienen que dedicar más tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr
decisiones consensuadas.
6. Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeño y compromiso del equipo.
7. En el cambio a estructuras horizontales y equipos autodirigidos, existe el riesgo que la compañía al

organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organización. En tal caso, la
nueva estructura puede dar más resultados negativos que positivos.
REDISEÑO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL
ORGANIZACIÓNES INTELIGENTES
Estructuras pequeñas: adaptables que responden a cambios rápidos en la demanda del mercado. Trabajo
en equipo funcionando en red (redequipos).
Centralización-Descentralización:
Información centralizada electrónicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa.
Toma de decisiones descentralizada a las estructuras más simples para lograr una respuesta más rápida.
Las oficinas centrales y el personal funcional deben desaparecer.
La unidad funcional serán los equipos autodirigidos; los cuales se formarán alrededor de un
negocio/cliente o de un proceso completo.

Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarán con base en: resultados obtenidos, capacidad
para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos.
Toda la empresa tiene que estar interconectada electrónicamente a tiempo real.

Areas staff y de apoyo técnico independientes y autofinanciables. Actualización del inventario de
habilidades, capacidades y especialización del personal.
La cultura de la empresa debe promover la innovación.

INTEGRACION
La integración es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o áreas

funcionales de una organización. Sin integración, los individuos y departamentos perderían de vista sus
funciones en el seno de la organización. La necesidad de integración depende de la naturaleza y
exigencias de comunicación de las actividades realizadas, así como del grado de interdependencia de las
unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por:
Ambiente externo
Tecnología
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos:
Número de divisiones dentro de la empresa.
¿Qué diseño es el más apropiado?
Una empresa puede mejorar su coordinación a través del rol de vinculación interdepartamentales. Además
los roles de vinculación ofrecen una forma de transferir información a través de la empresa. Se lo hace
nombrando un coordinador en cada departamento.
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUÍA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o más áreas que reporten a un mismo supervisor administrativo.

STAFF. Puede aligerar la sobrecarga de la administración.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o más áreas o subunidades.

METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas.
COMITÉS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integración de 2 áreas.
TECNICAS DE ORGANIZACIÓN
1. ORGANIGRAMAS
Dan una visión general de la estructura de la empresa y representan jerarquía, autoridad y

responsabilidad, comunicación y relaciones formales.
2. MANUAL DE LA ORGANIZACIÓN
Documento detallado que contiene organigrama, análisis de puestos y principales procedimientos.

3. DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
4. CARTA DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
5. ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo y específica las aptitudes,
características y conocimientos necesarios.
CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
1. 2. 3. 4.
ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE ETAPA DE
EMPRENDEDOR COLECTIVIDAD NORMALIZACION ELABORACION
ETAPAS DEL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

1
EMPRENDEDO 2 3 4
COLECTIVIDAD FORMALIZACION ELABORACIÓN
CARACTE RA
RISTICA
NO PREBUROCRA MUY
BUROCRATICA
BUROCRATICA TICA BUROCRATICA
Formal procedi- Trabajo en equipo

Informal, dirigida Mas informal mientos , división del dentro de la bu-
ESTRUCTURA
por una sola algunos trabajo incor-poración rocracia, pensar
persona procedimientos de nuevas en compañias pe-
especialidades queñas
Principal
Productos multi-
PRODUCTOS Un solo producto producto o Linea de productos y
ples o lineas de
O SERVICIOS o servicio servicio con servicio
servicios
variaciones
SISTEMAS DE Extensivos, dise-

Personal,
CONTROL Y Personal, Impersonal, sistemas ñas para el
contribución al
RECOMPENSA paternalista formalizados producto y depar-
éxito
tamentos
Por empleados Grupo de innovación Institucionaliza-

INNOVACIÓN Por el dueño-
y por separado cion del departa-
administrador Estabilidad
administradores mento de i&d
Reputación,
Interna, expansion del
OBJETIV Sobrevivir Crecimiento organización
mercado
completa
ESTILO DE LA Carismático, Enfoque de

Individualista
ALTA proporcionar Delegación por control equipos, atacar
emprendedora
GERENCIA dirección burocracia
ETAPAS DE DECLINACIÓN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEÑO

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL
Delegar en otros no solo reparte la carga de su trabajo sino que también hace que sus empleados se más
útiles y confiados y se crea así una atmósfera donde todos se sienten orgullosos de lo que hacen.
Lo que debe tenerse en cuenta a la hora de delegar tareas es dejar bien en claro cuáles son las
responsabilidades, derechos y obligaciones. Es decir, dejar bien explicado qué es lo qué se debe hacer y
hasta donde el empleado tiene la autonomía y la autoridad de decidir.
Si no se hace esto se corre el riesgo de desperdiciar mucho más tiempo de aquel que se pretendía ganar.
Aunque cada supervisor o jefe sabe hasta qué punto responde cada miembro de su equipo hay algunas
opciones que se pueden seguir:
El subordinado no necesita consultar al superior antes de tomar una decisión. Toma las decisiones pero
informa al superior y a las personas involucradas para prevenir cualquier situación imprevista. EL
subordinado recomienda cuál puede ser la decisión a tomar, pero espera la aprobación del superior. Brinda
la información necesaria para tomar la decisión y es el superior quién evalúa las alternativas y toma la
decisión consultando con su subordinado.
Delegar ayuda a aprovechar los talentos de todos los colaboradores. El talento de una organización está
dado por la suma de habilidades y capacidades de sus miembros. Un uso efectivo de este talento añadido
le permitirá ganar tiempo y crear un clima agradable dentro de la oficina, mientras que un uso poco
efectivo solo le traerá más problemas y pérdidas de tiempo.
Es importante saber cuáles son sus propias fortalezas y debilidades. Intente ser objetivo. Si se impone una
tarea para la cual no es apto, estará perdiendo tiempo cuando tal vez haya una persona más apropiada en
quien delegar el trabajo.
Es preferible ser honesto. No está mal pedir ayuda cuando hay argumentos de sobra para hacerlo. Al
admitir los límites se podrá ganar tiempo. Es importante tomar en cuenta que algunas tareas pueden ser
hechas por personas fuera de la organización, por lo tanto no se debe perder el tiempo con tareas que
están reservadas para especialistas.
Si existe una tarea que debe hacerse en forma constante, invierta en la capacitación de alguien de su
organización. El largo plazo le dará la razón.
Finalmente, la planificación del trabajo es muy importante.
Conocer las habilidades que tiene cada persona que labora en una misma oficina puede llevar a ese
equipo a alcanzar grandes metas y a ahorrar tiempo y dinero. El egoísmo en la oficina no conduce a nada.
CAPITULO VIII: DIRECCIÓN
OBJETIVOS
• Conocer el concepto y elementos de la dirección

• Analizar las diferentes teorías de liderazgo administrativo.
• Analizar las diferentes teorías de motivación.
• Conocer el concepto y el proceso de comunicación en la administración.
CONCEPTO DE DIRECCIÓN
L a función administrativa de la dirección es el proceso consistente y la capacidad para influir, guiar y

motivar al personal para que contribuyan a lograr los objetivos de la empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
 Factores Humanos
 Liderazgo
 Motivación
 Comunicación
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal

Administrar significa cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero los medios
para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa
que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO

Es el arte o proceso de dirigir e influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente
en el cumplimiento de metas grupales.
LÍDERES son aquellos que son capaces de influir en otros y poseen capacidad administrativa.
El liderazgo es un aspecto importante de la administración, la capacidad para ejercer un liderazgo efectivo

es una de las claves para ser un administrador eficaz.
Liderazgo y administración no son los mismos conceptos
En realidad una persona puede ser un administrador efectivo, un buen planeador y un administrador justo
y organizado, pero carecen de las habilidades motivacionales de un líder.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. si se entiende la motivación, se

apreciará mejor que desea la gente y la razón de sus acciones.
Los líderes deben de tener las siguientes características:
1) Visión, elocuencia y consistencia
2) Compromiso mediante ejemplificación con lo que está haciendo
3) Mantenerse bien informado
4) Disponibilidad para delegar y dar poder
5) Astucia política; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad
para forzar las ideas a través de ésta.
6) Impulsar programas en forma gradual.
7) Más que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los líderes.
8) La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes
sueños del futuro y las relaciones de colaboración; sin credibilidad los sueños se desvanecen.
9) Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una “evaluación” de los líderes, tomando en
cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas realizadas.
COMPONENTES DEL LIDERAZGO
Lo anteriormente expuesto indica que las habilidades y aptitudes que deben tener los líderes se enmarcan
en cuatro importantes componentes:
• La capacidad para hacer uso eficaz y responsable de poder
• La capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones.
• La capacidad para inspirar a los demás
• La capacidad de implantar un adecuado estilo de liderazgo, para desarrollar un ambiente propicio

para la consecución de los objetivos de la organización.
ENFOQUES DEL LIDERAZGO
• Enfoque de los rasgos del liderazgo.
• Enfoque de la conducta y estilos de liderazgo.

• Enfoques situacionales o de contingencias del liderazgo.
Enfoque de los rasgos del liderazgo: Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban
fundamentalmente en un intento por identificar los rasgos propios de los líderes.
Enfoque de la conducta y estilo de liderazgo:

• El liderazgo basado en la autoridad
• La rejilla o "Grid" administrativo
• La teoría del continuo del liderazgo
Estilos basados en el uso de la autoridad

De acuerdo con el uso de la autoridad, los líderes aplican 3 estilos básicos:
1. El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y dirige por

medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
2. El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respeto de acciones y
decisiones probables y alienta su participación.
3. El líder liberal o de "riendas sueltas" hace un uso muy reducido de su poder ya que
concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.
El uso de un estilo u otro, dependerá de la situación. Un administrador puede ser sumamente

autocrático en una emergencia.
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los administradores pongan interés tanto por la gente como
por el trabajo de producción.

LA REGILLA DMINISTRATIVA
INTERES POR LAS PERSONAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERES POR LA PRODUCCION
EL LIDERAZGO COMO CONTINUO
Se concibe al liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente
centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo
con el grado de libertad que un líder o administradores conceden a sus subordinados.
NUEVOS CONCEPTOS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL CARISMATICO.
Son personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama
líder carismático o transformacional. Este tipo de líderes se requieren cuando las organizaciones necesitan
hacer grandes cambios que deben lograrse en períodos cortos.
a) LÍDERES TRANSACCIONAL
Los líderes transaccionales determinan que necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus objetivos
personales y los de la organización, clasifican esas exigencias y ayudan a los subordinados a adquirir la
confianza de que conseguirán sus objetivos si ponen suficiente empeño.
b) LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los líderes transformacionales nos motivan a hacer más de lo que inicial-mente debíamos hacer, al lograr
que nos olvidemos de nuestros intereses personales por amor al equipo, a la organización.
GRÁFICA DEL ESTILO DE LIDERAZGO EJERCIDO

C) ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Estas teorías surgen bajo el supuesto de que el estilo de los administradores son producto de situaciones
dadas, es decir, por la situación en la que el líder emerge y opera; es decir se trata de un enfoque
persuasivo a través de una interacción entre grupo y líder.
MOTIVACIÓN
Ninguna organización puede triunfar sin un cierto nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros; por
esta razón los administradores deben estar entrenados sobre las teorías de la motivación.
Los administradores deben hacer uso de técnicas de motivación que induzcan a la gente a
desempeñarse efectivamente en la empresa que la emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIÓN:
Es un término genérico que se aplica cuando en el individuo se desarrolla la disposición de desarrollar

altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de ése
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere es el estado interno de la persona que hace que ciertos resultados parezcan
atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser compatibles y consistentes con las metas organizacionales.
SATISFACCIÓN:
Condición que elimina o disminuye la necesidad. Se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo. La motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfacción es el
resultado ya experimentado
La motivación es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado); la satisfacción se experimenta

una vez obtenido el resultado.
DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓNMOTIVACIÓN

INSATISFACCIÓN EN EL TRAAJO
¿Cuál es el costo de insatisfacción?
TENSION
Constante supervisión directa
ALTOS COSTOS
 Productos mal elaborados
 Críticas a las compañías
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow,
Teorías X y Y
la teoría de motivación - higiene.
JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

En la teoría de la jerarquía de necesidades, Maslow formuló la hipótesis de que, dentro de todo ser
humano existe una jerarquía de cinco necesidades que son:
Conforme se satisface sustancialmente cada necesidad, la siguiente se vuelve dominante.
TEORIA “X “ y TEORIA “Y”
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA “X”
La teoría “X” plantea que las necesidades de orden inferior de Maslow dominan a los individuos: El
administrador que aplica la teoría “X” utiliza el estilo de “látigo en la mano”.
A los empleados les disgusta trabajar, y siempre que puedan intentan evitarlo.
Se les debe castigar, controlar y amenazar con sanciones.
Rehúyen la responsabilidad, no les gusta administrar.
No son ambiciosos.
TEORIA "Y”
A los empleados les agrada trabajar.
Son capaces de auto dirigirse.
El hombre promedio puede aprender a aceptar la responsabilidad.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION

Frederick Herzberg
Herzberg investigó la pregunta ¿Qué desea la gente de sus puestos? Les pidió a las personas que
describieran aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relación a sus puestos. La
siguiente figura muestra los resultados.
En base a estas teorías, se han encontrado dos fuerzas fundamentales para motivar a la gente. La
motivación intrínseca se da cuando la gente participa de una actividad por impulso propio. La realización
de esa actividad les proporciona placer; contribuye a su satisfacción y genera resultados que la gente
valora.
En cambio, la motivación Extrínseca surge ya sea a través de los incentivos propios de las recompensas
externas, o de la necesidad o temor de evitar consecuencias negativas. Las recompensas positivas
incluyen los elogios, ascensos e incentivos financieros. Las amenazas de sufrir consecuencias negativas
también puede ser un factor de motivación; los empleados se esforzarán por evitar las críticas de un
superior, la pérdida de prestigio por no cumplir con una metas, la pérdida del cargo o incluso del empleo.
La motivación extrínseca enfoca a los empleados en las acciones destinadas a alcanzar una recompensa
o evitar un castigo.
Las empresas han descubierto que ambas fuerzas motivadoras son complementarias y no compiten entre
sí. Las compañías con mejor desempeño utilizan ambas para alinear a sus empleados con el éxito
organizativo. La comunicación de la visión, la misión y la estrategia es el primer paso hacia la creación de
la motivación Intrínseca entre los empleados.
REPARTO DE RECOMPENSAS
 Relacionar las recompensas directamente con la conducta esperada.
 Creatividad
 Calidad
 Puntualidad
 Productividad
 Haga saber a los empleados qué recompensas habrá y qué pueden hacer para obtenerlas.
 Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
 Premie a la gente sólo por lo que ella ha hecho por sí misma.

TEORIA DE FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Establece que: Las metas específicas incrementan el desempeño, y las metas difíciles, cuando se
aceptan, resultan en un desempeño superior que el que se deriva de metas fáciles.
La intensión de trabajar hacia una meta es una fuente importante para la motivación en el empleo.
Los estudios sobre fijación de metas han demostrado la superioridad de metas específicas y
desafiantes como fuerzas motivadoras.
TEORIAS DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas prevé que un empleado desarrollará un alto nivel de esfuerzo si percibe
que hay un fuerte vínculo entre esfuerzo y desempeño, las recompensas-remuneración y satisfacción
de las metas personales.
MODELO SIMPLIFICADO DE EXPECTATIVAS
SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
1. Reconozca las diferencias individuales
2. Vincule a la gente con los puestos
3. Utilice Metas
4. Cerciórese de que las metas se perciban como alcanzables
5. Recompensas individuales
6. Una la recompensa al desempeño
7. Revise el sistema para procurar la equidad
8. No olvide el dinero.
LA MOTIVACIÓN INCIDE EN LA PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA:

Para aumentar la productividad, tratar correctamente al cliente y explotar lo mejor de cada empleado, se
necesita un alto grado de motivación que no es fácil de tener.
El que una empresa genere un buen ambiente es tan importante como entregar una bonificación por un
logro o éxito alcanzado.
El problema de la mayoría de las empresas es que deja a un lado a su personal más valioso, al que más
resultados logran, al que hace que los clientes vuelvan. Lo aíslan porque no lo capacitan, no es bien
remunerado y no le prestan la atención que merece por ser los empleados más sobresalientes de la
organización.
Es claro que todas las empresas deben generar un buen clima laboral. Nada se saca si se tiene al
personal con buen sueldo o buenas garantías, si el ambiente de trabajo es un infierno. Cada organización
debe esforzarse por crear un excelente clima, en donde el empleado sienta automotivación y se esfuerce
por mejorar su trabajo y sus deseos de hacer bien las cosas.
Es importante aclarar que no toda la responsabilidad recae en el empleador. El colaborador también debe
procurar desarrollarse en un ambiente armónico.
Él es quien determina el grado de motivación con el cual va a trabajar y se va esforzar, ayudado, claro
está, por buenas políticas de la organización en torno a generar un excelente ambiente donde todos sus
empleados puedan dar lo mejor de ellos mismos.
Todos, tanto directivos como empleados, deben preguntarse en qué están fallando, que pueden hacer por
ser mejores, cómo pueden colaborar para que todo funcione bien y cuáles son las estrategias ideales para
conseguir que el entorno laboral
Sea favorable y se puedan alcanzar todos los objetivos que se ha propuesto una organización.
Uno de los aspectos más importantes es saber motivar a los empleados estrella. Los directivos no pueden
abandonar a estos trabajadores y deben velar porque tengan todas las garantías necesarias que les
permitan realizar siempre su trabajo de forma excepcional.
Casi siempre la evaluación de desempeño la realiza el jefe directo de un empleado y puede ser que la
calificación no sea tan apegada a la realidad. Es preferible, antes que evaluar el trabajo de un colaborador,
hacer un diagnóstico del ambiente laboral en el cual se desenvuelve. Es probable que muchas actitudes
que puedan ser objeto de censura, encuentren en este ejercicio su razón.
La mayoría de empleados reconoce que deben existir ciertos aspectos que harán más agradable y
motivante el trabajar en una empresa.
Por ejemplo, uno de los puntos destacados es que debe existir siempre respeto por todos y cada uno de
los trabajadores, sin que exista ningún tipo de distinción.
También es motivante que se reconozca el esfuerzo cuando un trabajo ha salido bien y le ha aportado
mucho a la empresa. Cuando se siente que se está aprendiendo mucho en la compañía y que las
posibilidades de ascender son muchas o cuando un jefe, más que un dictador, es ante todo un amigo que
escucha y valora toda sugerencia del personal.
La motivación es una de las herramientas más importantes en el mundo laboral.

En conclusión, los ambientes acogedores suben la autoestima y mantienen contentos a los empleados de
una empresa.
COMUNICACIÓN
DEFINICION DE COMUNICACIÓN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por medio de la
transmisión de mensajes. En la empresa la comuni-cación es necesaria para:
 Establecer y divulgar las metas

 Organizar recursos humanos
 Selección y desarrollo de personal
 Conducir, dirigir y motivar al persona
 Controlar el desempeño
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
1. EMISOR
2. MENSAJE
3. RECEPTOR
COMPONENTES BASICOS PARA QUE EXISTA COMUNICACIÓN
MODELO DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
FLUJO DE INFORMACION EN UNA ORGANIZACION
EL TRABAJO EN EQUIPO DEJA DE SER PESADILLA
Manejar un grupo humano de trabajo es una misión complicada pero no imposible. Si la comunicación es
transparente, los resultados positivos no tardarán en llegar.
La importancia que las organizaciones hoy en día dan al trabajo en equipo es cada vez mayor, esto se
debe a que el esfuerzo colectivo bien dirigido, en cualquier actividad productiva, permite alcanzar los
objetivos deseados y con resultados más satisfactorios.

Sin duda existe un efecto sinérgico, explicable desde la física y otras áreas del conocimiento. Pero trabajar
con otras personas, tiene también sus dificultades, más aún, si la empresa no ha fomentado una cultura de
trabajo en grupo.
Existen al menos siete elementos a tomar en cuenta en el desarrollo del equipo de trabajo. El primero es la
confianza mutua entre sus integrantes que permite crear el ambiente adecuado para su interrelación no
solo laboral sino personal.
Un segundo aspecto es la comunicación, la cual debe ser espontánea en doble vía; no basta con informar,
los mensajes deben quedar plenamente entendidos por el receptor. Para que esto ocurra también hay que
saber escuchar; quien emite un mensaje debe asegurarse de que el ciclo se cerró. El apoyo mutuo
constituye un soporte para el desarrollo del trabajo compartido, el demostrar un genuino interés por los
demás, favorece la interrelación y destierra los enfoques individualistas, funcionales, centrados solo en la
tarea.
Los objetivos corporativos o específicos deben estar plenamente comprendidos por todos los miembros
del grupo; a la vez, esta asimilación provoca que sus integrantes asuman un compromiso para el logro de
dichos objetivos; la falta de compromiso pone en riesgo la consecución de los mismos.
Las diferencias dentro del equipo no deben negarse, evitarse o suprimirse, es preferible ventilarlas para
llegar a acuerdos mínimos.
La utilización de los recursos de los miembros, entendida como todas sus capacidades, conocimientos y
experiencias, debe ser optimizada y aprovechados al máximo. Por último, el liderazgo no puede ser
impositivo, la participación y la integración cuentan.
CAPITULO IX: CONTROL
OBJETIVOS
• Definir el concepto de control
• Conocer los elementos de un sistema de control administrativo
• Analizar el enfoque sistémico del proceso de control administrativo y los elementos básicos

• Identificar los diferentes tipos de control
• Analizar el diseño de sistemas de control
• Identificar las características de los sistemas eficaces de control
• Analizar los diferentes métodos de control.
El proceso básico de control
Implica tres pasos:
1. establecimiento de estándares;
2. Medición del desempeño y comparación con los estándares para determinar el error o variación y
3. Corrección de las variaciones (error) respecto de normas y planes.
ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA.-Es una combinación de componentes que interactúan conjuntamente entre sí y con el medio
externo y cumplen determinado objetivo. El concepto de sistemas puede ser aplicado a fenómenos
abstractos y dinámicos, como los de la economía. Por lo tanto, hay que interpretar el término “sistemas”
como referido a sistemas físicos, biológicos, económicos, administrativos, etc.
PROCESOS Es una operación progresivamente continua que consiste en una serie de acciones
controladas o movimientos dirigidos sistemáticamente hacia un determinado resultado u objetivo.

PERTURBACIONES Una perturbación es una señal que tiende a afectar adversamente o positivamente
el valor de la salida o variable de un sistema. Si la perturbación se genera dentro del sistema, se lo
denomina interna, mientras que una perturbación externa se genera fuera del sistema.
CONTROL DE REALIMENTACIÓN Es una operación que en presencia de perturbaciones, tiende a

reducir la diferencia entre la salida y la entrada de referencia de un sistema y que lo hace sobre la base de
esta diferencia.
SISTEMA DE CONTROL REALIMENTADO Es aquel que tiende a mantener una relación preestablecida
entre la salida y la entrada de referencia, comparando ambas y utilizando la diferencia como parámetro de
control.
ESTABLECER, OBJETIVOS, ESTÁNDARES Y METODOS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO. (“input”)

Las metas y los objetivos establecidos en el proceso de planeación estarán definidos en términos claros y
medibles que incluyen plazos específicos. Por ejemplo “mejorar las habilidades de los empleados” es una
meta vagamente formulada. Las metas deben definirse con exactitud, el ejemplo anterior debería decir:
“mejorar las habilidades de los empleados, realizando seminarios semanales durante los meses de poca
actividad, como octubre y marzo”. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos con
exactitud es muy importante para el control y evaluación de los planes de la organización.
MEDIR LOS RESULTADOS OBTENIDOS “OUT PUT”

De las acciones y actividades desarrolladas para lograr los objetivos, metas o estándares establecidos en
la planificación de la organización.
DETERMINAR (COMPARAR) SI EL RESULTADO CONCUERDA CON EL ESTANDAR

Se trata de comparar los resultados medidos con las metas, objetivos, o estándares establecidos con
anterioridad en la planificación. Esta acción es conocida como realimentación del sistema.
DEFINICION DEL GRADO DE VARIACION ACEPTABLE
TOMAR MEDIDAS CORRECTIVAS
Si el desempeño o resultado no cumple con los niveles establecidos (objetivos, metas, estándares) es
decir, existe un error entre la entrada (imput) y la salida (output) del sistema, entonces, deberá existir una
acción de control correctiva para eliminar o disminuir el error que existe entre la entrada y la salida del
sistema.
DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

DIAGRAMA DE BLOQUES DE UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO CON CONTROL GUIA O

CON CONROL SELECCIVO Y CONTROL CORRECTIVO
DISEÑO DE SISTEMAS DE CONTROL
En la práctica, los administradores enfrentan una serie de desafíos cuando diseñan sistemas de control
deben ofrecer retroalimentación adecuada en términos de exactitud, que sea oportuno y barato, es decir,
que sea eficiente y efectivo para la organización.
LAS AREAS CLAVES DE RENDIMIENTO O LAS DE RESULTADOS
Son aquellos aspectos de la unidad o la organización que deben funcionar con eficacia para que la unidad
o la organización tengan éxito.
CUATRO SUBSISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
PARAMETROS USADOS EN AREAS FUNCIONALES PARA

EVALUAR EL RENDIMIETO
ADMINISTRACION FINANZAS Y
PRODUCCION MERCADOTECNIA DE PERSONAL CONTABILIDAD
 CALIDAD  VOLUMEN DE  RELACIONES  EGRESOS DE
VENTAS LABORALES CAPITAL
 CANTIDAD
 GASTOS DE  ROTACION  INVENTARIOS
 COSTO VENTAS DE
TRABAJADORES  FLUJO DE
 RENDIMIENTO  GASTOS DE  AUSENTIMOS CAPITAL
LABORAL PUBLICIDAD DE
INDIVIDUAL TRABAJADORES  RENTABILIDAD
 RENDIMIENTO DEL
 ADQUISICION Y VENDEDOR INDIVIDUAL  DESEMPEÑO  CAPITAL O
USO DE DE LOS RECURSOS
MATERIALES  POSICION DE LA EMPLEADOS FINANCIEROS
EMPRESA EN EL MEDIO
 PRODUCTIVIDAD
 RESPONSABILIDA
D PUBLICA  RECURSOS
FISICOS
CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA EFECTIVO DE CONTROL
 Precisión
 Oportuno
 Económico
 Flexible.
 Simple.
 Estándares razonables
 Centrado en puntos estratégicos de control
 Acción correctiva
METODOS DE CONTROL FINANCIERO
Los estados financieros principales usados por organizaciones grandes y pequeñas son:
1. Balance
1. Estado de resultados
2. Flujo Efectivo
3. ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS:
RAZONES FINANCIERAS MÁS POPULARES
OBJETIVO RAZON CALCULO SIGNIFICADO

Liquidez Capital de Trabajo Activo circulante Prueba la capacidad de la
Prueba ácida Pasivo circulante organización para pagar
Apalancamiento Deudas--activos Activo circulante- deuda a corto plazo.
Rotación de Inventarios Prueba la liquidez con
Operaciones inventarios Pasivo Circulante mayor precisión cuando
Rotación de activos Endeudamiento total los inventarios rotan
Rentabilidad totales Activos totales lentamente o son difíciles
Margen de utilidad Ventas de vender.
Rendimiento Sobre Ventas Inventarios Mientras más alta sea la
sobre la Utilidad sobre Ventas razón, más
inversión activos Activos totales apalancamiento tiene la
Utilidades netas organización.
después de Mide cuanto puede
declinar las utilidades
Impuestos________ antes de que la
Ventas totales organización no tenga
Utilidades netas capacidad para cubrir
después de sus pagos por intereses.
Mientras más alta la
Impuestos________ razón, con mayor
Activos totales eficiencia se utilizan los
activos de inventarios.
Mientras menos activos
se usen para alcanzar un
nivel determinado de
ventas, con mayor
eficiencia la
administración utiliza los
activos totales
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de los recursos reservados para realizar las actividades planeadas
durante el período de ejecución.
INFORMES DE CONTROL
Producción
Ventas
Operación de fábrica
Personal
AUDITORIA
 Auditoría Financiera
 Auditoria Operativa
 Auditoria Administrativa
 Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
 Funcional: Producción, Ventas, Relaciones Humanas
 Analítica: Análisis de costos, procedimientos.
 Auditoría Contable
 Auditoría Ambiental
 Auditoria Tecnológica
CONTROL DE CANTIDAD
 Estándares
 Lote óptimo de compra y producción
 Inventarios mínimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estándares considerados como óptimo

Inspección y el control estadístico de calidad.
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel óptimo de inversión en inventarios minimizando costos de

almacenamiento, procurar el máximo de ventas y asegurar la continuidad de las operaciones.
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo

Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la técnica PERT.
Gráfica de GANTT.
CAPITULO X
NUEVOS ENFOQUES Y PÁRADIGMAS DE LA ADMINISTRACION
L
a administración moderna o el manamenent, en la actualidad viene desarrollándose sustancialmente,
por las prácticas administrativas sobre todo por las diversas investigaciones que realizan
profesionales y gurús de la administración moderna algunos de los mas importantes podemos
señalar.
BENCKMARKING:
Propone metas utilizando normas externas y objetivas, aprendiendo de los otros no solo el cuánto sino el
cómo.
(Robert Bowell, 1995)
REINGENIERIA:

El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura
organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización para lograr mejoras
dramáticas en el desempeño organizacional.
(Hampton, 1994)
EMPOWERMENT:
Es proporcionar poder al personal para tomar decisiones e implantarlas en la organización.
(William C. Byham, 1992)
LIDERAZGO BASADOS EN PRINCIPIOS:

El liderazgo en las empresas debe basarse en 7 principios básicos con lo que se logran la eficacia.
(Stephen Covey, 1991)
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN REINGENIERIA
MOVILIZAR:
Proceso por el cual una empresa y su personal son llevados, al menos hasta el punto en que acepten el
cambio (sensibilización).
FACULTAR:
Rediseñar el trabajo de tal manera que los empleados puedan ejercer sus habilidades y capacidades al
máximo posible, dejándolos actuar por sí solos (soltar el control).
DEFINIR:
Establecer objetivos ambiciosos y radicales (cero errores).
MEDIR:
Mantener la contabilidad enfocada en lo que realmente importa para un negocio. (La última medida es la
satisfacción del cliente).
COMUNICAR:
Decir la verdad y afrontar las verdades. (Decirle al personal el porqué del cambio).
PROGRAMACION NEURO LINGÜÍSTICA.
Programación Neurolingüística (PNL) es el estudio de nuestros patrones mentales. Nos permite

conocer los procesos mentales que usamos para codificar información, y por lo tanto nuestra
forma de pensar y de actuar.
Programación Neurolingüística significa que nuestros pensamientos están conformados de
palabras, de lenguaje (lingüística) y este lenguaje califica lo que nos rodea con palabras y estas
viajan por las neuronas para crear un programa. Cuando repetimos ciertas palabras con
frecuencia se va convirtiendo este mensaje en un programa. Estos programas ya instalados
producen emociones que dirigen nuestras conductas y nuestras reacciones.
Esto quiere decir que a lo largo de toda nuestra vida hemos instalado cientos de programas
desde antes de nacer. Al principio de nuestra vida, los programas fueron instalados por nuestros
padres, abuelos, familiares; más adelante por nuestros maestros, amigos y por los medios de
comunicación. Estos programas los aceptamos sin darnos cuenta si nos favorecen o nos dañan.
Simplemente allí están. También tenemos programas que nosotros mismos hemos instalado y de
igual manera, algunos son buenos y otros no tanto.
PNL ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sus propios programas y también
de los programas de los demás. Una persona recuerda que de niño le daban para merendar pan
dulce y café con leche de manera que se convirtió en un hábito y luego en un programa; en
cambio a otra persona de niño le daban de merendar un bocadillo de jamón y queso con un vaso
con leche de manera que también se convirtió en un hábito y luego en un programa. En este
ejemplo vemos que cada uno tiene un programa diferente y que no compiten entre sí. Estos
programas con el tiempo se han ido modificando o cancelando si vemos que ya no son
funcionales en nuestra vida. Programación Neurolingüística te ayuda a ser más consciente de
cuales son los programas que tú tienes en tu haber. También te ayuda a liberarte de los que ya no
te son útiles para lograr un cambio.
La PNL nos hace más conscientes del lenguaje que utilizamos pues éste afecta la bioquímica de
nuestro cuerpo (ver el artículo “La Importancia del Lenguaje Asertivo”). No es lo mismo decirnos:
“qué guapo soy” (que nos hace sentir bien) a decir: “qué tonto soy”, (que me hace sentir mal). Y
cuando alguien más me dice cualquier cosa buena o mala, yo tengo una reacción bioquímica que
me afecta. De manera que las palabras que viajan por las neuronas además de crear un
programa, causan una reacción.
Por lo tanto PNL te propone conocerte y optimizar tus capacidades, para mejorar tus relaciones
familiares y de trabajo, tener un mejor control de tus emociones, cambiar conductas, dejar de
enjuiciar al vecino, tener un pensamiento más positivo para tu propio beneficio, cuidar tu salud,
lograr un diálogo interno más asertivo para que te afecte positivamente, mantenerte en equilibrio
más tiempo, adquirir el autoconocimiento, y muchos otros beneficios.
Lo más importante de Programación Neurolingüística es que encuentres nuevas opciones para tu

vida, que adquieras la habilidad para crear nuevas rutas mentales (ver artículo: “Creando Nuevas
Rutas Mentales”). Al hacer esto sale uno del estancamiento y de estar en lo mismo que no
funciona. Es importante cambiar de estrategia para obtener resultados diferentes. Al poner en
práctica las técnicas de PNL realizas cambios internos perdurables. Y al conocer cómo funciona
tu mente, puede uno empezar a dirigirla y no que ella nos dirija con los programas negativos que
le hemos instalado. El objetivo es aprender a tener un mejor dominio de uno mismo, de nuestras
emociones y de nuestras respuestas. Programación Neurolingüística te permite practicar el arte
de elegir y de dirigir.
PNL nos ayuda a cambiar conductas que nos molestan o nos bloquean con estrategias y técnicas
efectivas y a corto plazo. Es cuestión de práctica.
PNL ayuda a las personas a tener una percepción más clara de sí mismos y de los demás.
Estudia el cómo la comunicación verbal y no verbal afecta nuestro sistema nervioso, y por lo
tanto, aprender a dirigir nuestra mente mediante una comunicación interna con el buen manejo
del lenguaje.
PNL estudia cómo las personas estructuran sus experiencias individuales de la vida, y nos
proporciona opciones para mejorar nuestra calidad de vida emocional, familiar, así como de salud.
La PNL nos enseña que la clave del inconsciente la tenemos nosotros y cómo beneficiarnos de
esto.
Interrogantes:
¿Quieres tener una percepción más clara sobre ti mismo y sobre los demás?

¿Cómo poder entender mejor a los que te rodean?
¿Hay reacciones tuyas que te molestan?
¿Quisieras mejorar tus relaciones familiares y laborales?
¿Qué clase de juicios haces sobre los demás y sobre ti mismo?
¿Cuáles son tus pensamientos más frecuentes y cómo influyen en tu vida cotidiana y en los
negocios?
¿Por qué hay días en que parece que “todo te sale mal”?
¿Te deprimes fácilmente y no sabes qué hacer?
¿Eres aprehensivo, inconstante, agresivo, sufres de estrés y quieres cambiar?
¿Quieres bajar de peso, dejar de fumar, y no puedes lograrlo?
¿Quisieras tomar decisiones más efectivamente?
¿Cómo fijarte objetivos correctamente y llevarlos a cabo?¿Por qué unas personas tienen más
éxito que otras?
¿Te gustaría optimizar tus capacidades?
¿Quisieras mejorar tu salud?
¿Cómo prepararte para algún momento difícil que te espera?
Para saber las respuestas a las siguientes preguntas, conoce qué es la Programación
Neurolingüística, y de qué manera puede ayudar en la vida familiar y laboral esta nueva corriente
de la psicología moderna cambiando programaciones limitantes, aprendiendo a dirigir conductas y
estados de ánimo efectivamente para lograr que todo funcione mejor.
La PNL (Programación Neurolingüística) constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la

mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones
que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias
internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un
cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los
patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos
diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociación, gestión de conflictos, superación de
fobias, etc...). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.
Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, auténticos padres de la PNL,
que trataban de averiguar por qué determinados tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos ( Satir,
Erickson y Perls) conseguían mayor éxito que el resto de sus colegas.
La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto),
cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior
mediante nuestros sentidos.
Además, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representación del mundo a
través del lenguaje. Es por tanto una aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y
herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las
relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepción de los
demás y la de nosotros mismos. Es como si tuvieramos incorporado una "Máquina de la verdad" que
podemos manejar de manera infalible en un 99% de los casos.
¿PARA QUÉ?

La PNL se puede utilizar para desarrollar de manera rápida y eficaz un proceso de aprendizaje y
así superar una situación de estrés, de conflicto, negociar con mayor ventaja frente a nuestros
adversarios, etc.
En realidad nos permite conocer la percepción de las otras personas a quienes tenemos enfrente
o a nosotros mismos. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre
otras cosas, la PNL
 Aumenta de manera notable y rápida la autoconfianza.

 Mejora las relaciones interpersonales.
 Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia el éxito.
 Nos permite convertirnos en quien deseamos y queremos ser.
 Sirve para reducir el estrés.
 Negociar y solucionar confllictos de manera positiva.
¿QUIÉNES?
Comenzó a utilizarse por pedagogos y psicólogos, los primeros para mejorar los procesos
enseñanza-aprendizaje, los segundos como una forma de terapia eficaz y rápida. De este modo,
la PNL se extendió al ámbito empresarial y al autodesarrollo de la mano de directivos y otros
profesionales.
Así, profesionales de otras disciplinas (economía, recusos humanos, comunicación...) la utilizan

como herramienta eficaz y de demostrada utilidad en entrevistas personales, comunicación,
negociación, etc. La ventaja principal es la capacidad que tenemos para reprogramarnos y
superar o afrontar situaciones que en otras condiciones no podríamos: esa es la gran ventaja de
la PNL. Otra de las posibilidades hay que buscarlas en la capacidad de automotivación.
No es fácil encerrar tanto potencial de la PNL, pues en realidad abarca todos los campos
humanos. A modo de guía exponemos los ámbitos de aplicación más usuales:
 Salud: En aquellas patologías relacionadas con el estrés, en las somatatizaciones,

alergias, como coadyuvante de terapia tradicional, disfunciones en las que se requiera de
un especial autocontrol.
 Psicoterapia: Son más que conocidas sus técnicas para la cura de fobias, estrés
postraumático, conflictos internos, desórdenes de personalidad, esquizofrenia, depresión,
compulsiones, control emocional, desórdenes sexuales y manejo de adicciones a
sustancias.
 Deportes: Por un lado para deportista, donde permite mejorar el rendimiento deportivo de
manera espectacular. También en escuela deportiva para el aprendizaje de diversos
deportes como tenis, golf, tiro, ciclismo y atletismo; entre otros.
 Empresas: Es el más reciente de los ámbitos de aplicación y el más llamativo. Qué duda
cabe de las aportaciones en trabajo en equipo, solución de conflictos, administración de
personal, liderazgo, motivación, comunicación, creatividad, planificación estratégica, toma
de decisiones, adaptación al cambio, selección de personas, evaluación de desempeño y
ventas, entre muchos otros.
 Desarrollo y mejora personal: Es este otro de los campos donde la PNL se mueve con
soltura, así en ámbitos específicos como autoestima, asertividad, relaciones de pareja,

relaciones interpersonales, conflictos, manejo de crisis personales y orientación hacia el
éxito, son sólo una muestra de las posibilidades de aplicación.
 Educación: Hay varias áreas dentro de la educación: por un lado en la relación

enseñanza-aprendizaje en un contexto práctico y dirigido a resultados y a solucionar
problemas de aprendizaje, aumento de la creatividad, aprendizaje de las matemáticas,
aprendizaje de la física y la química, etc.. Por otro lado en la mejora de las relaciones en el
aula: solución de conflictos en el aula y mejora de la eficacia docente; entre otros.
Otros campos como la política, las relaciones públicas, las ventas o la comunicación se
benefician de las aplicaciones de este modelo.
¿CÓMO?
Por medio de las estructuras neurológicas y su forma de operar a través de los sentidos; el
aspecto lingüístico de nuestra comunicación, pues con el lenguaje construimos nuestra realidad; y
los programas mentales, que se refiere a las estrategias y secuencias internas que son
elaborados por la mente al llevar a cabo una tarea; las cuales actúan de manera similar a como lo
hacen los programas de ordenador.
Fundamentalmente opera a través de los sentidos: los visuales, los auditivos y los cinestésicos.
Los visuales:
El canal visual lo utilizamos para obtener y describir todo lo que ocurre en el mundo interno y
externo. Así, podemos hablar de colores, imágenes, podemos recordar una situación "viéndola"...
Los auditivos:
Este canal es el utilizado preferentemente por personas que perciben el mundo a través de las
palabras, los sonidos, la narración y descripción hablada o escrita.
Los cinestésicos:
Es el canal de las sensaciones, el táctil, el de la percepción a través del movimiento, tacto y

emoción. Se reconoce cuando alguien nos habla de "me siento..." en vez de "veo tal imagen..." o
"arrastraba la silla mientras..."
Básicamente existen unos patrones universales (atención, debemos calibrar antes para
asegurarnos al 100%) son 6 patrones visuales universales, con las diferencias propias en función
de la lateralidad y otras variables que un experto PNL conoce.
1. Mirada hacia arriba

1. Hacia la derecha: Construcción de imágenes, invención visual
2. Hacia la izquierda: Recuerdo visual
2. Mirada horizontal
1. Hacia la derecha: Construcción de sonidos, invención auditiva
2. Hacia la izquierda: Recuerdo auditivo
3. Mirada hacia abajo
1. Hacia la derecha: emociones, sensaciones, sabores
2. Hacia la izquierda: diálogo interior, auditivo.
Afronta los problemas creativamente

Programación Neurolingüística nos ofrece una estrategia para poder diagnosticar nuestros
síntomas físicos y/o mentales a través del movimiento y del cuerpo. Gracias a esta técnica
podrás identificar problemas que no te gusten y cambiarlos de manera efectiva y sencilla. El
nombre de este proceso es LA DANZA DEL S.C.O.R.E.
Tipos de PNL para ventas.
¿Por qué algunos venden casi lo que sea sin dificultad y a otros les cuesta promover un buen
producto? No se trata de hipnotismo ni presión, con estos prácticos tips de ventas puedes mejorar
tus ventas realmente ayudando a tu cliente.
1. Calibra al cliente.
Esto quiere decir que lo primero que hay que hacer es saludar al cliente con una buena
sonrisa y luego quedarse callado y observar al cliente. Ver si es una persona visual, auditiva o
kinestésica. Brevemente la persona visual se viste cuidadosamente y su lenguaje también va
en función de elementos visuales como “quisiera ver”, “puede mostrarme”.
La persona auditiva se viste tradicionalmente y es más pausada en su forma de ser y

seguramente dirá cosas como “¿me puede explicar cómo funciona esto?”, ésta querrá
escuchar y la kinestésica es una persona que se viste cómodamente y tiene una energía más
tranquila y querrá tocar y sentir el producto. Trata de definir en estos pocos instantes qué tipo
de cliente tienes enfrente.
2. Crea empatía.
Esto es meterse en el mismo canal que el cliente.
Si el cliente es reservado, tú también tranquilo, si el cliente habla de prisa, habla igual que él,
si se mete la mano al bolsillo, haz lo mismo. Además síguelo en el lenguaje que usa, si usa
términos visuales, háblale en términos visuales del producto. Es importante no querer adivinar
qué quiere el cliente, eso molesta mucho. Mejor pregunta qué busca y escucha y trata de
averiguar sus necesidades y su interés en el producto primero.
3. Compara y analiza.
Compara el producto en cuestión con otros en la misma tienda. Habla de las ventajas y
desventajas. Enseña cómo funciona en forma breve. Habla de los beneficios de tener este
producto y la ganancia que puede ofrecer. Sé honesto y si tienes que decir, “este es más caro
que los demás, sin embargo, ofrece mayor rendimiento y garantía”, está bien porque
empezará a confiar en ti.
4. Evita la resistencia.
Hay clientes que hablan mal de los productos o los precios, está bien, no lo tomes personal,
no es contra ti. Es tu trabajo ilustrar al cliente sobre los diferentes productos. Ante cualquier
oposición, crítica o comentario negativo, lo mejor es decir, “estoy de acuerdo con ud. El precio
es elevado”, “admito que el color podría ser más atractivo”, “respeto su opinión al respecto” y
fluir con el cliente para que no sienta que entró a un ring de box, en vez de una tienda. Y
siempre encuentra algún detalle que pudiera ser interesante para tu cliente visual, auditivo o
kinestésico.
5. Cierre.
Cerrar cuando el cliente sigue allí con el producto en su mano y pensando si lo va a llevar
o no. Ayúdalo a decidir. En esos momentos puedes decir “es el tamaño que busca
verdad?”, “va a querer uno o dos?” o más agresivo “se lo envuelvo para llevar?” o incluso
“a dónde se lo enviamos?” Allí sabrás si el cliente va a comprar o no. Si tenía dudas, allí se
decide, si no pretendía comprar en ese momento se retira. Un buen vendedor sabe que no
todos compran.
Terapia de PNL contra la depresión.
Nadie está exento de sufrir una depresión en el momento en que está viviendo algún suceso o
serie de sucesos de los cuales no puede salir solo.
Cuando se acumulan varios incidentes en la vida cotidiana, y ésta pierde su fluidez, el cuerpo
junto con la mente puede perder toda energía y sentido de vida. Éste es el terreno perfecto
para que entre la depresión.
La depresión es un mal terrible y no siempre es comprendido por los que nos rodean.
Generalmente las personas cercanas a nosotros no nos hacen caso, se burlan, o simplemente
nos dan la vuelta. A nadie le gusta estar con una persona negativa y contaminante.
Un día en clase, llegó una alumna en un estado verdaderamente deplorable y pidiendo ayuda,
ya que no podía más con la depresión. Simplemente no sabía cómo había podido manejar
hasta el salón y cómo había podido dejar su cama.
Me contó que ya no quería continuar durmiendo y evitando pensar. No encontraba en estos

momentos una razón para vivir y no tenía energía ni para comer o moverse. Su salud estaba
muy mal, nadie la entendía ni la quería.
Después de oírla hablar, le hice la siguiente terapia basada en imágenes simbólicas.
Primero le pedí que cerrara sus ojos y me dijera quién era ella en estos momentos. Me dijo
que era una persona enferma, sin energía, podrida, con una soledad terrible a quien nadie la
quería, abandonada y sin ninguna ilusión. Que su vida era una porquería. En ese momento le
dije que respirara y me dijera dónde se encontraban todos estos sentimientos en su cuerpo.
Me señaló su bajo vientre. Por supuesto que hubo lágrimas de tristeza.
Enseguida le dije que pensara en un pozo sin fondo, y fuimos simbolizando cada una de las
sensaciones que me había contado y arrojándolas al pozo una por una. La enfermedad era
una manzana mordida, la arrojó; la no energía era una persona tiesa, la arrojó; el sentirse
podrida era como un queso echado a perder lleno de moscas y apestoso, lo arrojó; la soledad
era un hoyo negro, lo arrojó; el estar sin ilusiones era un círculo negro, lo arrojó. Al terminar le
dije que tapara ese pozo con una piedra muy pesada y que respirando, al exhalar lo retirara de
ella lejos, a la derecha y hacia abajo lo más que pudiera. Hizo varias respiraciones y lo retiró.
Se sintió aliviada.

Le pedí que se parara y caminara un poco. Al regresar le pedí que volviera a cerrar sus ojos y
me dijera qué le gustaría hacer en estos momentos donde ya no está el pozo en su camino.
Me dijo que le gustaría viajar, ya que tiene muchas amigas y familiares fuera y que la invitan
constantemente. También quiere sentirse llena de energía todas las mañanas, quiere sentirse
querida y a su vez demostrarles a sus seres queridos cómo los quiere, quiere estar sana.
Ahora le pedí que pensara en una canasta cerca de ella y un poco a la izquierda. En esta
canasta se encuentran diferentes tipos de flores, y cada una de ellas va a representar eso que
ella quiere para sí misma.
Le pregunté qué flor representaría los viajes que quiere hacer. Me dijo que serían lilis. Le pedí
que respirando profundamente sacara de la canasta un ramo de lilis, se quedara con una
poniéndola en su corazón y las demás las lanzara al frente de ella, en su camino. Después
pensó en margaritas como símbolo de su energía y repetimos el proceso de sacar un ramo,
quedarse con una y colocarla en su corazón y lanzar las restantes al frente respirando
profundamente. Las gladiolas simbolizaron el acercarse otra vez a sus seres queridos y sentir
ese cariño que había estado rechazando. Se repitió el proceso y por último simbolizó su salud
como hortensias y repitió todo el proceso.
Ahora le pregunté cómo se sentía sabiendo exactamente lo que quería hacer y sabiendo que
su camino está lleno de estas flores. Me contestó que tranquila y en paz.
Su tarea consistía en tocarse el pecho, donde estaban guardadas cada una de estas flores y
respirar profundamente por lo menos 3 veces al día o cada vez que lo necesitara. Salió de ahí
siendo otra persona. El trabajo ya estaba hecho, ahora era su turno para integrar esta nueva
programación en su vida. Ya había un sentido de vida.
Este tipo de terapia se basa en reemplazar emociones negativas por emociones positivas a
través de símbolos y visualización.
Empoderamiento, cree en ti mismo.
Mucho se ha dicho y escrito sobre este tema que ha trascendido por los siglos hasta nuestros
días. Desde los griegos ya se usaba y ha ido abarcando más y más áreas de la vida del ser
humano. Anteriormente sólo se consideraba como un término legal: dar poder u otorgar poder
para hacer algo.
Hoy en día “empoderamiento” tiene que ver con éxito y el desarrollo y despliegue de
capacidades para tener logros sobresalientes. Se puede referir a una empresa, una institución
o simplemente a una persona. El nivel de competencia en el mundo exige mejores y mayores
logros en cualquier actividad sea profesional, intelectual, familiar, o emocional.
Existen ya muchos libros y ensayos sobre este tema y su enfoque consiste en mejorar el
conocimiento en el área del trabajo, impulsar el trabajo en equipo, organización de metas e
investigación de mercados para lograr el empoderamiento. El enfoque principal es para
beneficio de la empresa o institución.
En Programación Neurolingüística el empoderamiento comienza por hacer un trabajo de
autoconocimiento con cambios internos para poder catalizar el cambio externo. Si quieres
lograr un cambio para mejorar y empoderarte, te recomiendo trabajar en tu interior con estos
cuatro sencillos pasos.
1. Saber lo que se quiere
El primer paso y el más difícil es, saber qué quieres. Muchas veces no llegas a ningún lado,
aunque tengas todas las capacidades y el conocimiento porque no sabes qué quieres. O quizá
porque estás acostumbrado a hacer lo que otros quieren y te piden y dejas tus propios deseos de
lado. Date cuenta qué quieres efectivamente en tu vida y en qué dirección te gustaría ir. Toma
unos segundos para preguntarte si lo que estás haciendo en esta vida es lo que quieres. ¿Es algo
que te motiva y te inspira? O es algo que te pesa y te aburre. Toma una respiración y deja que tu
mente te llene de ideas, palabras y sensaciones para que te des cuenta si estás en lo que quieres
o no.
2. Ser positivo y hablar en positivo.
Una vez que sepas qué quieres, piensa lo que quieres en positivo con palabras positivas también.
Querer escalar en la compañía para que te tengan envidia los demás no es positivo. Escalar es
mejor si piensas que lo haces porque tienes la capacidad de trabajo y porque quieres una mejor
remuneración para tu familia.
No quiero quedarme atrás con un sueldo bajo, tampoco está en positivo. Ser positivo quiere decir
que cuando te pongas metas y sigas los pasos necesarios lo hagas cuidando tus palabras para
que te motiven. Tendemos a habar de lo que no queremos, más de lo que queremos. “No quiero
llegar tarde”, suena muy positivo, sin embargo estás hablando de lo que no quieres y tu mente
visualizará el llegar tarde. “No me quiero equivocar”, es lo mismo y tu mente que es muy ágil, verá
la equivocación inmediatamente y esto se va registrando en las neuronas como memoria para
repetir estos patrones. Las personas poderosas piensan y hablan en positivo para avanzar y
motivarse. Al hablar en positivo ven imágenes positivas en su mente y así se va creando un
programa positivo.
3. Cambiar creencias personales

No hay forma de empoderarse de nada si tú crees que no puedes o que no lo mereces. “Llegar a
ser alguien importante y valioso en la empresa es para el otro, no para mi”. Si piensas así, te
sugiero que cambies tus creencias personales. Las creencias son un factor fuerte dentro de
nosotros que nos mueve hacia el éxito o el fracaso. Éstas se convierten en nuestra ley y
pensamos que así es la vida, que así somos y que el cambio es imposible.
Para que logres cambiar una creencia primero piensa en alguna o algunas creencias que sí
tenías en el pasado y que ya las cambiaste. Un ejemplo muy sencillo es la creencia en Santa
Claus. Seguramente de niño creías con todas tus fuerzas en él y un día cambiaste esa creencia.
Creías que el tío Juan era un gran erudito, que lo sabía todo y ahora te das cuenta que ni tanto.
Toma una respiración para que surjan dentro de ti otras creencias sobre ti mismo que has
cambiado. Esto significa que estamos en cambio continuo y modificando nuestras propias
creencias.
Ahora haz dos listas de creencias, una que contenga las creencias que has cambiado a lo largo
de tu vida y otra las que tienes que no te gustan como por ejemplo: “no creo servir para eso”, “yo
creo que nunca llegaré a ser director”, “siempre me enfermo en invierno”, etc. Toma cada una de
estas creencias que además seguramente están en negativo y cámbialas a positivo e imagina
cómo sería si “sí sirves para eso”, “si llegas a ser director”, cómo sería y en consecuencia, que
tienes que hacer. Toma una respiración. Por supuesto que esto no es así de fácil, lo tendrás que
repetir y hacer diario, hasta que lo instales como programa y entonces tu energía empiece a

trabajar hacia esa meta con una creencia que la respalde. Creencias fuertes te darán
empoderamiento sin lugar a duda.
4. Creatividad
La última recomendación es la creatividad. Si lo que has hecho hasta ahora no ha sido
satisfactorio en tu vida, cambia tu estrategia y esto lo haces con creatividad. El empoderamiento
requiere tener habilidades de liderazgo para enfrentar los retos que se presentan diariamente.
Generar ideas para hacer las cosas de otra manera para lograr cambios más efectivos y
mantenerse de pie, no importa cual sea la situación. El que sigue haciendo lo mismo que hace 10
años o 20 años, seguirá con los mismos resultados o peores. Hay que avanzar con los tiempos y
con los cambios que nos ofrece la nueva tecnología.
Para encontrar la creatividad te recomiendo que te tomes unos segundos y pienses ¿qué harías
si te ofrecieran el triple de lo que ganas ahora? Date cuenta en qué dirección se movieron tus
ojos. ¿Cómo serías tú con el triple de salario? Para la mayoría de las personas, arriba a la
derecha conecta con la parte creativa. Es posible también que algunas personas tengan estos
códigos invertidos, no hay problema, solo date cuenta a donde se fueron tus ojos con esas
preguntas. El movimiento de tus ojos hacia arriba a la derecha (o a la izquierda en algunos
casos) hace la conexión con el cerebro para generar ideas nuevas. Cuando necesites ser
creativo, busca ideas arriba a la derecha y te sorprenderás de lo que logras producir.
Alguien que está en busca de mejoría y avance necesita saber a donde va y qué quiere. Su
lenguaje y pensamiento debe ser positivo y motivacional para que haya acción. Fomentar
creencias que lo sostengan en sus empresas y así lograr destacar siempre con creatividad y
cambios oportunos para estar un paso adelante visualizando cada proyecto como un hecho es el
empoderamiento.
LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA Y LOS DESAFÍOS DEL TLC
La coyuntura económica latinoamericana de los últimos años está jalonada por tres fenómenos de
dimensión regional: las obligaciones de pago del servicio de la deuda externa, que vuelven iluso
cualquier intento de desarrollo productivo sustentable; las presiones norteamericanas para que se
apruebe y firme el ALCA, o, ante su fracaso, que se acepte como panacea los Tratados de Libre
Comercio, más fácilmente negociables e imponibles bilateralmente; la vulnerabilidad económica
del sector externo, que convierte a la región en víctima propicia de cualquier shock económico
internacional, llámese este elevación de los precios del petróleo, devaluación del dólar frente al
euro, recesión, etc.
Varios análisis dan cuenta de estas circunstancias, sin embargo, es menos difundida la grave
situación económica de Estados Unidos para la cual los citados mecanismos pretenden ser al
menos un paliativo parcial a costa de otros pueblos; situación que explica el nerviosismo y la
extraordinaria agresividad de la administración Bush, basada en el miedo inducido
periódicamente a una población en gran parte desinformada, no sólo sobre el déficit comercial o
la deuda externa norteamericana, sino aún sobre el número de muertos que le cuesta sus
injerencias neocoloniales.
1. GEOPOLÍTICA, GLOBALIZACIÓN Y CONCENTRACIÓN DE CAPITAL.
Como es conocido1, la globalización de la economía no es un fenómeno históricamente nuevo y

se remonta a los orígenes del capitalismo y a su extensión territorial para abrir nuevos mercados
y explotar los recursos naturales encontrados. El avance tecnológico industrial, especialmente en
el transporte, permitió la rebaja de los fletes y la integración y ocupación de regiones antes
aisladas del mercado europeo. Sin embargo, las versiones más tempranas fueron muy diferentes
de la versión moderna en cuanto a su magnitud, velocidad, forma e impacto, y, sobre todo, en su
intencionalidad.
La globalización actual no es un hecho fortuito ni una evolución “natural” de la economía, pues

proviene de decisiones políticas históricas que las élites de poder concibieron fundacionalmente
en Breton Woods, allá por 1944, como forma de mitigar la devastación producida por la Segunda
Guerra Mundial y promover un desarrollo económico global centralizado, evitando las grandes
rivalidades entre las burguesías monopolistas que desembocaron en el enfrentamiento bélico. De
allí surgieron, aunque con otros nombres, el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la
Organización Mundial de Comercio. Estos instrumentos de mundialización de la economía
tuvieron posteriormente sus clonaciones regionales con los Tratados de Libre Comercio, la
Comunidad Económica Europea, etc., como formas de integración de las diferentes economías
nacionales dentro de un mismo modelo homogenizador, en este caso el neoclásico o neoliberal.
Las grandes corporaciones transnacionales, los bancos y la alta burocracia internacional se
convirtieron en los actores principales de este proceso, limitando y usurpando las prerrogativas
hasta entonces reservadas a los Estados.
La combinación de la internacionalización productiva con las políticas neoliberales adoptadas por

los principales países industrializados, interesados en estabilizar los precios y reducir la inflación,
determinó la ruptura con la etapa anterior de la economía internacional que marcó el siglo XX.
Durante los años ochenta, Reagan en Estados Unidos y Thatcher en Gran Bretaña impulsaron e
impusieron programas fundados en el achicamiento del Estado, es decir en las privatizaciones, en
la desregulación de los mercados y en la reducción de la carga impositiva para los grupos de
mayores ingresos. El neoliberalismo cobró auge, aparecieron los “Programas de Estabilización
Económica y Ajuste Estructural”; el FMI, el Banco Mundial, la OMC y otros organismos asumieron
el papel de gendarmes de un nuevo orden económico mundial. La inflación se redujo, pero al
precio de disminuir la inversión productiva, de incrementar gravemente el desempleo y la
pobreza, y de aumentar vertiginosamente el capital financiero, desvinculándolo de la realidad
económica y propiciando la especulación.
Desaparecida la Unión Soviética y el llamado Bloque Socialista, el mundo bipolar de la “Guerra
Fría” pasó a ser unipolar, bajo hegemonía estadounidense. La economía de mercado se extendió
rápidamente por todos las latitudes con su cortejo de apertura comercial, privatizaciones,
flexibilidad laboral y explotación irracional de los recursos naturales. La supuesta “modernización”
desmanteló el aparato productivo en varios países, provocó el desempleo masivo, depredó la
naturaleza y causó serios deterioros de los ecosistemas.
En la actualidad, cerca del 80% del comercio mundial se realiza en el hemisferio norte, en y entre
Estados Unidos, Europa y Japón, en donde se concentran dos tercios del PIB mundial y cuatro
quintas partes de los flujos de inversión extranjera4. En el 2000, las corporaciones
transnacionales sumaban más de 63.000 matrices, con alrededor de 690.000 filiales distribuidas
en todos los continentes que abarcan más de un tercio de la producción mundial y cerca de dos
tercios del comercio internacional, correspondiendo la tercera parte del mismo a transacciones
intrafirma. Lo cual es fundamental tener en cuenta a la hora de comparar índices de exportación o
importación de los países.
Sin embargo, la internacionalización y concentración del capital no es un fenómeno homogéneo,

existiendo grandes diferencias de magnitud y proyección según las cuatro mayores funciones

administrativas empresariales: ventas, producción, personal y finanzas. Esto, a su vez, está muy
relacionado con la rama productiva y las respectivas estrategias de inserción en el mercado
mundial.
En efecto, uno de los aspectos más destacables dentro de este panorama empresarial es la
composición de sus Comités de Administración, señal por demás evidente de la poca
internacionalización gerencial: apenas cinco de las treinta principales empresas estadounidenses
cuentan un extranjero en su comité de dirección: Philip Morris, Du Pont, Chrysler, Johnson &
Johnson y United Technology. Sólo 2 de 20 empresas japonesas tenían extranjeros en su
dirección, Sony y Mazda; esta última obligada por Ford a ubicar tres administradores
norteamericanos en el momento de su asociación.
En general, apenas un 2,6% del personal de Alta Dirección de las transnacionales es extranjero.
Esto confirma el hecho de que, con rarísimas excepciones, las famosas empresas
“multinacionales”, “transnacionales” o “globales” son simplemente entidades nacionales dotadas
de operaciones en el extranjero, y todas consideran todavía su base nacional y su región mundial
(Europa, América del Norte y Asia del Sudeste) como fuente esencial de ventaja competitiva
internacional.
Entre las 500 empresas más importantes del planeta EEUU cuenta con 227 (45%), Europa
Occidental con 141 (28%) y Asia 92 (18%). Estos tres bloques regionales controlan el 91% de las
empresas transnacionales del mundo, notándose que de estas 500 empresas América Latina,
Medio Oriente y África poseen apenas once6. Por otra parte, según la UNCTAD, en 1998, los
activos de las filiales en el extranjero de las 100 mayores transnacionales no financieras
representaban el 12,5% de los activos totales.
2. LAS INCIDENCIAS ESTRATÉGICAS DEL 11 DE SEPTIEMBRE
Después de la Segunda Guerra Mundial la política exterior estadounidense estaba definida por
dos grandes estrategias. Una de orientación realista, que dio origen a instituciones como la
OTAN, buscaba mantener el equilibrio de poder frente a la Unión Soviética mediante la
contención (impedir la expansión del comunismo) y la disuasión (desalentar un ataque nuclear
porque la respuesta sería similar, con iguales destrozos en ambos campos), pero generó también
un orden político valioso en sí mismo, basado en una red de consultas y acuerdos que permitían
solucionar diferencias entre grandes potencias que se trataban como iguales. La otra gran
estrategia, el multilateralismo liberal, creó un sistema de relaciones entre las democracias de
mercado apoyándose en la apertura económica y en instituciones como las de Bretton Woods y la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE, entre otras.
Este orden internacional se basaba en acuerdos por los cuales "EEUU hacía que su poder fuera
seguro para el mundo y, en devolución, el mundo acordaba vivir dentro del sistema
estadounidense"9. EEUU daba protección y acceso a su mercado y su tecnología a los aliados de
Europa y Asia, que a cambio aceptaban el liderazgo norteamericano, operaban dentro del sistema
político y económico convenido y proporcionaban apoyo diplomático, logístico y económico.
Hoy en cambio, luego del ataque a las Torres del World Trade Center de Nueva York, la nueva
estrategia es una respuesta al terrorismo pero también un enfoque distinto del modo como EEUU
piensa ejercer el poder y organizar el mundo: menos ligado a sus socios y a las reglas e
instituciones globales, más dispuesto a actuar en forma anticipatoria y unilateral.

Los elementos principales de esta estrategia son siete: 1) mantenimiento de un mundo unipolar,
sin competidores para EEUU; 2) un nuevo análisis de las amenazas globales: los grupos
terroristas que, ayudados por Estados al margen de la ley, pueden obtener armas altamente
destructivas; 3) obsolescencia del concepto de "disuasión" -que no funciona con las redes
terroristas- y su reemplazo por el uso preventivo de la fuerza contra las amenazas potenciales; 4)
aplicación condicional del derecho de "soberanía", que pueden perder los estados que brinden
apoyo a los terroristas a sabiendas
o por incapacidad de hacer cumplir la ley; 5) unilateralismo y desvalorización de las reglas y
tratados internacionales y las alianzas de seguridad; 6) acción directa y sin restricciones de EEUU
ante las amenazas, debido a la inadecuada capacidad militar de los otros países (si bien alianzas
como la OTAN pueden ser útiles en ciertas circunstancias); 7) la estabilidad internacional no es un
fin en sí mismo: desestabilizar el Sudeste Asiático puede ser el precio necesario para desalojar el
régimen de Corea del Norte.
En su aspecto central, la nueva estrategia de la administración estadounidense abandona los

enfoques de "contención" y "disuasión" predominantes durante la Guerra Fría, para lanzar una
guerra global contra el terrorismo, que no excluye la "acción preventiva" -si es necesario,
unilateral- contra esos grupos y los "Estados canallas" que los apoyan10. También se propone
mantener el poder militar de Estados Unidos en un nivel capaz de disuadir a sus potenciales
rivales de intentar superarlo o igualarlo.
Es así como la articulación del complejo industrial-militar-energético se reforzó, estableciéndose o

complementándose: 34 bases militares en Asia Central y 7 en América Latina, ubicadas alrededor
de los campos petroleros, de las cuencas hidrográficas, de los acuíferos subterráneos y de las
zonas debiodiversidad. El presupuesto federal militar pasó de 396.100 millones de dólares en el
2003 (26 veces la suma de los presupuestos militares de Corea del Norte, Sudán, Siria, Irak, Irán,
Libia y Cuba, países considerados hostiles) a 450.000 millones en el 2004 y a cerca de 520.000
millones en el 2005.
En base a esta estrategia la superpotencia norteamericana pretende enfrentar su principal

debilidad, la escasez de recursos hidrocarburíferos propios y su insuficiencia para responder a la
demanda interna.
En efecto, Estados Unidos posee apenas el 2% de reservas de petróleo del mundo, produce el
7% del petróleo mundial, o sea, 5,5 millones de barriles diarios, pero consume el 26% del crudo
del planeta, con apenas el 4% de su población; es el mayor consumidor mundial y el más grande
contaminante atmosférico. Necesita para su consumo un promedio diario de 20 millones de
barriles, por lo cual debe importar la diferencia tanto de países de la OPEP como de Canadá,
México, Noruega, Gran Bretaña y otros.
Con el ritmo actual de producción, EE.UU. tiene crudo para sólo 11 años, y si tuviera que producir
con sus reservas todo lo que consume, apenas tendría petróleo para 4 años. Es por tanto notoria
su vulnerabilidad. Por otro lado, se estima que en el 2020 deberá importar el 77% del combustible
que consumirá, en cambio que Europa y Japón importarán el 100%. Esto determina la aguda
competencia entre las grandes potencias importadoras y sus empresas transnacionales por
asentarse en los países con importantes reservas de crudo.
En los países industrializados de la OCDE la demanda hasta el año 2020 crecerá al 0,6% anual,
un ritmo igual al de la población; en cambio que en los países subdesarrollados la demanda
crecerá al 4,5% anual, un 2,5% más que el crecimiento de la población. Esto hace que la
demanda energética de los países del Tercer Mundo que hoy representa el 40% de la demanda
mundial, podría representar más del 50% de la misma en el 2020 y con seguridad llegará a ese
monto en el 2030.

Pese a las medidas adoptadas para disminuir él consumo de petróleo, éste mantendrá una
proporción cercana al 40%, sin que se vislumbre una mayor sustitución por las fuentes renovables
o la energía nuclear.
En tales circunstancias, ocupar un país como Irak, que posee el 12% de las reservas mundiales y
una duración de 119 años, era una tentación y una prioridad difícil de resistir para los jerarcas del
Pentágono. Se inventaron una amenaza con supuestas armas de destrucción masiva en manos
de Saddam Hussein y listo. Luego de invadir Irak, Bush planeaba restaurar la producción
petrolera irakí a 3 millones de barriles diarios y posteriormente duplicarla, a fin de incidir en la
fijación del precio internacional, rebajándolo según la conveniencia y requerimientos de la
economía estadounidense, en tremenda recesión y duramente enfrentada a la competencia
europea y japonesa.
Esta vulnerabilidad petrolera se vio incrementada recientemente, luego del azote de los
huracanes “Katrina” y “Rita”, que destruyeron 63 plataformas petroleras y dañaron seriamente
otras 30, desmantelaron una veintena de pozos en perforación y provocaron el cierre temporal de
ocho de las trece refinerías estadounidenses del Golfo de México, en donde se encuentra el 29%
del petróleo de EEUU. Se estima que estas pérdidas, más el cese de producción y los efectos
acumulados por el desplazamiento de cerca de un millón de trabajadores de la zona bordean los
cien mil millones de dólares.
Se puede afirmar que 290 millones de estadounidenses consumen 1 Km3 de petróleo al año,
mientras que los 1.300 millones de chinos, con todo el tremendo, publicitado y temido despegue
de China, consumen apenas un cubo de unos 350 m de lado. Pero la cosa es todavía más grave
y cínica, puesto que los chinos, en realidad, están consumiendo tanto porque se han convertido
en las maquiladoras del mundo y fabrican desde tazas de baño a calzoncillos, bolígrafos y
diferentes bienes, fundamentalmente para consumo occidental. Así pues, al cubo de 350 m de
lado que se atribuye a los chinos, todavía habría que quitarle una importante cantidad, ya que
ésta termina invariablemente en el estómago del insaciable Occidente.
Por otra parte, la distribución de bases militares alrededor de las fuentes de agua en varios
continentes tampoco es gratuita: 40% de los ríos y lagos estadounidenses están contaminados y
necesita $265.000 millones para su depuración; el 35% de los acuíferos subterráneos también
están contaminados y necesita $275.000 millones para su depuración (la mitad de la población
depende del agua subterránea); y por si esto fuera poco, el 30% de la tubería de agua potable
está seriamente deteriorada y demanda $300.000 millones para su reparación. Por ello,
aprovechares de los acuíferos y ríos sudamericanos ya no es sólo una tentación sino una
apremiante alternativa imperial.
A esto se agrega su enorme vulnerabilidad económica: EE.UU. no tiene ventajas económicas

decisivas en todos los segmentos productivos salvo en armamentismo; su déficit comercial de
$100.000 millones en 1989 pasó a 617.600 millones en 2004, y es muy probable que cierre en
686.000 millones el 2005. La deuda externa que era de 6 billones y medio en el 2003, 58% del
PIB, supera en 10 veces los ingresos por exportaciones.
Estas múltiples circunstancias críticas de Estados Unidos explican sus agresivas medidas
belicistas a través del globo y las presiones a los países europeos y Japón para que le
acompañen, justifiquen y se sumen a las fuerzas de ocupación, con todo tipo de
seudojustificativos que han alterado al mismo
Derecho Internacional al asumir un pretendido “derecho de injerencia” que les lleva a realizar
“intervenciones humanitarias” en países donde el Pentágono considera que debe “ayudar a
restablecer la democracia”. O simplemente “castigar a quienes apoyen al terrorismo”.

3. LAS CONTROVERSIAS POR EL TLC

Múltiples análisis han demostrado la necesidad que tiene EE.UU. de invadir el mercado
latinoamericano con sus mercaderías de sobreproducción y rechazo para paliar su crisis, sin
embargo, para quienes pensaban que sería relativamente fácil que Estados Unidos apruebe el
Tratado de Libre Comercio (TLC) andino luego de que se logró la aprobación del CAFTA en
Centroamérica, se están llevando varias sorpresas. Pues sucede que la oposición a la
liberalización comercial indiscriminada no sólo aumenta en los países andinos sino que la
corriente de apoyo está perdiendo fuerza en los mismos Estados Unidos.
La difícil aprobación del CAFTA en el Congreso norteamericano, que se logró por sólo dos votos
de diferencia, implicó un enorme desgaste político del presidente George W. Bush, por lo cual, las
presiones y lobbies que se darán conforme se acerquen las elecciones parlamentarias en EEUU
complicarán el panorama para la aprobación del TLC andino. El tiempo que queda para tener
acordado el TLC no es muy grande y a esto se agrega que los tres países andinos que negocian
con EEUU tienen pendiente procesos de elecciones presidenciales y al tener que pasar una
aprobación por los respectivos Congresos la politización del tema es evidente.
Para aprobar el TLC andino, Estados Unidos necesita obtener de Colombia, Ecuador y Perú
algunos beneficios adicionales a los logrados con el CAFTA, lo cual complica la negociación dado
que los movimientos sociales y empresariales andinos están más atentos que nunca a las
cesiones que podrían hacer sus gobiernos para agradar a Washington. Por ejemplo, Estados
Unidos solicitó el ingreso inmediato de su algodón sin aranceles a Colombia -y a los demás
andinos-, una vez entre en vigencia el TLC, y a cambio ofreció apertura de su mercado para un
grupo importante de textiles y confecciones. Solicitud considerada como "desafortunada" por
varios negociadores andinos dada la competencia desigual por los subsidios que ofrece EEUU a
sus cultivadores.
Estados Unidos pretende convertirse en el único proveedor de cereales para consumo humano
(que demandarán los 85 millones de habitantes de Colombia, Perú y Ecuador) y forrajero. Desea
vender el total de las 400 mil toneladas de maíz amarillo que Ecuador importa; los dos millones de
toneladas que compra Colombia y del millón que compra Perú, que representa la mitad de su
consumo nacional.
Exige además la desgravación total para sus exportaciones de trigo, cebada, centeno, sorgo y
soya.
Para el arroz demanda cuotas altísimas libres de arancel y eliminación acelerada de los aranceles
que resten.
Estados Unidos emplazó a Ecuador por una cuota de 400.000 toneladas de maíz amarillo sin
arancel y un alza anual progresiva del 5% al 10% de la misma. Esto es el total de lo que Ecuador
importa, que oscila entre 300.000 y 430.000 toneladas anuales, para una demanda nacional
estimada en 700.000.
Estados Unidos aspira, gracias al TLC, a proveer el 100% de esas importaciones, desplazando a
Argentina y Brasil que ahora venden el 30% de lo importado por los ecuatorianos. A Perú le
requirió concesiones similares en productos que se consideran "sensibles" como el arroz. En ellos
exige la merma gradual de la aplicación de la franja de precios, en períodos cortos y con cuotas
de importación transitorias; es decir, aspira en breve plazo al pleno libre comercio. En cuanto a
Colombia, no solamente solicitó el ingreso inmediato, sin restricciones de cantidades ni de
impuestos, para su trigo y su cebada, sino que reclamó una cuota de 230.0000 toneladas de maíz
amarillo, sin arancel, con lo cual se supera en 50.000 las que Colombia le importó en 2004 con

aranceles de más del 20%. Con respecto al arroz con cáscara (o paddy), los Estados Unidos
aspiran a mucho más de lo que Colombia ya les ofreció a partir del primer año de vigencia del
TLC: iniciar con una cuota de 47.000 toneladas sin arancel (con arancel cero), la ampliación anual
de ese volumen en 1,5% y la eliminación del arancel inicial, fijado en un 80%, en el transcurso de
20 años.
También plantean la eliminación del Sistema Andino de franja de precios que se aplica como un
mecanismo para evitar que los productos subsidiados ingresen a sus mercados a un precio tan
bajo que haga quebrar a los productores locales: la franja se aplica al maíz, al arroz, al azúcar y a
los lácteos.
Además no quiere asegurar acceso real a su mercado para las exportaciones agrícolas andinas,
que seguirían enfrentando fuertes barreras sanitarias y fitosanitarias.
El TLC no busca simplemente la eliminación de aranceles, sino que constituye una herramienta
de estrategia política de largo plazo cuyo objetivo es afianzar la hegemonía de Estados Unidos en
Latinoamérica, indica textualmente el Trade Promotion Authority (TPA) del gobierno de
Washington, que es el permiso del Congreso norteamericano para que el Ejecutivo negocie
tratados comerciales. De ahí que el TLC no sea para Estados Unidos un simple acuerdo
comercial sino una herramienta política, un mecanismo para fortalecer su seguridad nacional y
profundizar su hegemonía a nivel mundial, a expensas de la pérdida de soberanía productiva y
alimentaria de las demás naciones.
En razón de estar dolarizada, la economía ecuatoriana tiene una desventaja competitiva muy
grande frente a Colombia y Perú, pues carece de soberanía política monetaria, en cambio que los
otros países pueden jugar con la devaluación de sus monedas para equilibrar su economía. Esto
les pone, en buena parte, al abrigo de los efectos devastadores de factores externos como la
variación de los precios del petróleo.
En caso de firmarse el TLC los sectores más afectados serían: acceso a mercados agrícolas,
acceso a mercados industriales, textiles, normas de origen, entre las más importantes. Las
mismas autoridades gubernamentales y el llamado “equipo de negociación” han admitido la
extrema sensibilidad de productos como la carne, el arroz, la leche y el maíz.
En vista de que Perú ya firmó el TLC contraviniendo al criterio mayoritario de su población y es

probable que Colombia haga lo mismo por la sumisión demostrada por el presidente Uribe ante
Estados Unidos, existe el riesgo de introducción (legal o ilegal) de productos a través de las
fronteras, los cuales afectarían al aparato productivo y al comercio interno ecuatoriano.
En ese contexto, múltiples voces se han levantado para plantear que aceptar esas condiciones
significa la quiebra de millones de pequeños productores de granos básicos en la Región, incluso
organizaciones como Vía Campesina han afirmado que significará la catástrofe generalizada para
más de 30 millones de campesinos, indígenas y afrodescendientes. De allí la sistemática
movilización ciudadana contra el TLC en toda la región andina, única manera de contrarrestar las
pretensiones imperiales y las de sus cómplices criollos, escasas familias oligárquicas vinculadas a
la exportación.
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA.
La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción.

Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí
viene la expresión de prospectiva estratégica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la
necesidad de plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y
participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas
por todos.
Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los problemas ya que
los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del
espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto
es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo quedaría sin esperanza!. Tal
es la convicción que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas sus
limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por
el contrario, complementariedad. Para que sea una “indisciplina” intelectual fecunda y creíble, la
prospectiva necesita rigor.
El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las organizaciones, la
utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciable número de cuestiones recurrentes que
resurgen a la superficie cualquiera que sean los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por
ejemplo, cuando hablamos de las diferencias y de las relaciones entre los conceptos de
prospectiva, de planificación y de estrategia, del interés que tiene la probabilización de
escenarios, de la complicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectiva
territorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace más de 30 años y
plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar respuestas claras, al menos
desde nuestro espíritu.
1º PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES LA

DIFERENCIA?
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados,

cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica,
de gestión y de prospectiva estratégica.
Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas y métodos

donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. ¿Cómo reencontrarlos? ¿Existen
grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas respondemos sin dudarlo. Existe una
caja de herramientas y los gestores bien informados hacen buen uso de la misma para así crear
un lenguaje común y multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los
inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos fundamentales de la
planificación y su historia.
Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia
debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera movilización de la
inteligencia colectiva a través de la apropiación (por todos los actores concernientes, situados
desde arriba hasta abajo de la jerarquía). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era
inevitable, por el contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que utilizan
ambas. A pesar de que los conceptos estén muchísimo más próximos de lo que se admite
generalmente. Así pues, la definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un
futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la

definición que nosotros proponemos para la prospectiva, donde el sueño fecunda la realidad,
donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipación ilumina
la preactividad y la proactividad.
Los métodos de dirección empresarial que se suceden los unos a los otros tienen siempre un
punto en común. Se trata de motivar a los hombres lanzándonos a nuevos desafíos, y se
sobreentiende que el objetivo buscado es el de su implicación, se haya obtenido o no el resultado.
Los análisis estratégicos compartidos permiten producir la síntesis del compromiso colectivo,
contrariamente a lo que avanza Henry Mintzberg (1994). Lo más difícil no es realizar una buena
elección, sino la de estar seguro de que se ha acertado en la formulación de las preguntas
adecuadas.
Un problema que está bien planteado, y colectivamente compartido por aquellos a los que dicho
problema les concierne, podemos decir que se trata de un problema casi resuelto. Esto no es lo
que Michel Crozier quiere significar cuando declara: "El problema es el problema".
La herencia acumulada en análisis estratégico es muy considerable, el análisis clásico en

términos de amenazas y oportunidades provenientes del entorno general, nos muestra que no se
puede limitar, en nombre del beneficio a corto plazo, sólo al análisis del entorno competitivo como
podríamos deducir de la lectura de las primeras obras de Michael Porter. Las múltiples
incertidumbres, que sobre todo pesan a largo plazo en el contexto general, nos muestran el
interés de la construcción de escenarios globales para esclarecer la elección de las opciones
estratégicas y asegurar la perennidad del desarrollo.
El mercado de las ideas sobre el management y la estrategia está marcado por el dominio
aplastante de análisis y herramientas procedentes del otro lado de Atlántico. Un buen número de
empresas americanas han sido víctimas de los análisis en base a los términos de strategic
business units. El declive relativo e incluso absoluto de sectores enteros de la industria
americana, entre los años 60 y 80, con relación a Europa y Japón, prohiben hablar según Marc
Giget (1998) del análisis clásico americano: "La renovación de los años 90 se ha hecho a partir
de análisis "Made in America" que se inspiran, precisamente, en modelos extranjeros" para
redescubrir las virtudes del posicionamiento con relación a los mejores (benchmarking), las
virtudes de la revisión plena y completa de los procesos y de las organizaciones (reengineering),
de la vuelta a la empresa que centra su actividad a partir de los oficios básicos (downsizing) y de
la innovación a partir de las macrocompetencias de la empresa. Resulta muy acertado cómo
explican Hamel y Prahalad (1995) la diferencia entre las empresas que ganan y las que pierden:
"La conclusión se imponía:
Algunos equipos de dirección demostraron un mayor nivel de clarividencia que otros. Algunos
llegaron a imaginarse productos, servicios, y sectores enteros de actividad que no existían hasta
entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. De una manera manifiesta, podríamos decir
que perdieron poco tiempo en preocuparse sobre el posicionamiento de su empresa con respecto
al entorno competitivo existente puesto que su tarea era, precisamente, crear uno nuevo. Otras
empresas —las rezagadas— se preocuparon más de la conservación del pasado que de la
conquista del futuro". La conclusión es clara y se impone: la estrategia habla de clarividencia y de
innovación y la prospectiva de preactividad y de proactividad, pero esta claro que se trata de lo
mismo.
Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde
finales de los años ochenta. ¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a
lo lejos, a lo ancho, a lo profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la
prospectiva y así lo comenta Gaston Berger? (1964). ¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en
sentido inverso, para Gaston Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este

modo la anticipación invita a la acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta
muy a menudo estratégica caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que
lleva y la estrategia se vuelve necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que
comprometen el futuro.
El uso abusivo del término estratégico.
"El éxito y la decadencia de la planificación estratégica" no han acabado de hablar de ellas. Y la

fortuna de Henry Mintzberg está asegurada puesto que ha cortado bien esta rama y reside
siempre en razón de la interdependencia de sus constituyentes: "Una organización puede
planificar (tomar el futuro en consideración) sin comprometerse con una planificación (un proceso
formal) incluso aunque se produzcan planes (intenciones explícitas)".
En realidad, más que la propia planificación lo que se pone en cuestión es la manera cómo ésta
se aplica. El injerto de la planificación estratégica no podría prender si es que no es capaz de
integrar la cultura y la identidad de las organizaciones afectadas.
Las palancas de desarrollo no son solamente racionales también son emocionales y ligadas al
comportamiento. De ahí que la idea del management estratégico sea casi un pleonasmo.
Siguiendo a Boyer y Equilbey (1990) "el management es el arte de poner la empresa al servicio
de la estrategia". Sin embargo, el management, en sí mismo, no constituye una estrategia. La
estrategia condiciona el management pero también supone unos objetivos y unas tácticas
asociadas (decisiones contingentes). Resulta verdaderamente difícil no perderse cuando autores
tan serios como Mintzberg se niegan a estas distinciones citando a Rumelt: "La táctica de una
persona es la estrategia de la otra" y no se inmutan cuando utilizan sin ninguna restricción, “el
términoestratégico como adjetivo para calificar cualquier concepto idea o cosa que sea
relativamente importante”. Como podemos ver, ya viene siendo hora de poner en claro todos
estos conceptos con el fin de evitar dar un sentido diferente a las mismas palabras y utilizar
palabras muy diferentes para decir la misma cosa.
Para otros actores clásicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1965), la noción de
estrategia refleja la acción de una organización sobre su entorno y la reflexión sobre esta acción.
Naturalmente, Lucien Poirier hablaba de "estrategia prospectiva".
Las dos nociones son distintas pero inseparables. Sin embargo, algunos autores como Fabrice
Roubelat (1996) sostienen la idea que algunas prospectivas serán estratégicas y otras no. Esto
último se apoya sobre todo, sobre una observación de Jacques Lesourne, para avanzar que: "la
decisión estratégica es bien aquella que crea una irreversibilidad para el conjunto de la
organización, bien aquella que anticipa una evolución de su entorno susceptible de provocar tal
irreversibilidad". La decisión estratégica será según Jacques Lesourne la susceptible de "poner
en tela de juicio la organización en lo referente a su existencia, sus misiones, el área de sus
actividades principales". Según esta definición, se entiende que en cualquier organización se
podrán desarrollar reflexiones prospectivas que no revistan ningún carácter estratégico. Estas
definiciones rigurosas tienen la ventaja de limitar el uso de la palabra estratégico para calificar lo
que de verdad se considera importante. Sin embargo, la prudencia y el buen sentido se imponen
para no limitar la prospectiva únicamente a las cuestiones sobre riesgos de ruptura, ni reducir la
estrategia a las decisiones de carácter irreversible que una organización adopta. De hecho, las
fronteras son débiles e imposibles de materializar. Así lo constata Jaques Lesourne a propósito de
las decisiones: "Son raras la veces que se toman grandes decisiones. De cualquier modo, las
grandes decisiones se vuelven menos improbables a medida que se van tomando pequeñas
decisiones”".
Para una organización, la prospectiva no es un acto filantrópico sino una reflexión que pretende
iluminar la acción y todo aquello que particularmente reviste un carácter estratégico.

De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.
Siempre es tentador tomar los deseos como realidades. De cualquier modo, porque existan unas
visiones de futuro o unos escenarios que parezcan deseables no se debería, ni vemos necesario
que sería conveniente, detener la opción o el proyecto estratégico de la empresa, en función esta
única visión proactiva. También es necesario mostrarse preactivo y saber prepararse para los
cambios que se esperan que se produzcan en el entorno futuro de la empresa.
Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto es necesario
distinguir los escenarios de entorno general de las estrategias de los actores. Así, el éxito de la
palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusión con la estrategia que es conveniente
aclarar.
Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria que persiga la identificación de los retos de
futuro y una fase normativa que busque la definición de las opciones estratégicas posibles y
deseables para que la empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien el rumbo de su
nave.
La distinción entre estas dos fases está más que justificada si entendemos que la elección de las
estrategias está condicionada por la incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los
escenarios y por la naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios,
son los más probables.
Confundir los escenarios de la prospectiva con la elección de las opciones estratégicas

equivaldría a que tampoco serían los mismos actores internos los que estarían en primera línea.
La fase de anticipación a las mutaciones debe ser colectiva y debería englobar al mayor número
de personas. Las herramientas que se utilizan en la prospectiva permiten organizar y estructurar
de manera transparente y eficaz la reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de futuro y,
llegado el caso, también la evaluación de las opciones estratégicas. Por el contrario, debido a
razones de estricta confidencialidad y de responsabilidad, la fase consistente en la elección de las
opciones estratégicas reconocemos que es propia de la incumbencia de un número limitado de
personas; en general, de los miembros del Comité de Dirección de la empresa. Señalaremos que
esta última fase no tiene necesidad de un método específico. Las decisiones tienen que ser
tomadas después de la concertación y el consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo en
cuenta los modos de regulación propias a la cultura de cada empresa y el temperamento y la
personalidad de sus dirigentes. Los útiles son útiles para preparar las opciones y no sustitutos de
la libertad de elección.
¿Qué estrategias, para qué escenarios?

No existen estadísticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el único elemento de
información disponible que tenemos es el propio juicio personal que tenemos En consecuencia,
es necesario recoger otras opiniones para forjarnos la nuestra y realizar las apuestas en forma de
probabilidades subjetivas. Como le ocurre a un jugador en el casino, se necesita realizar un
conjunto de jugadas para poder apreciar la calidad de las apuestas. La calidad de los expertos a
los que se pregunta plantea, a su vez, otro interrogante. Nuestra convicción es simple en este
caso: En la medida que un experto representa una opinión característica de un grupo de actores,
su punto de vista a considerar es interesante. No olvidemos que, precisamente, a partir de esta
visión de futuro, con razón o sin ella, es cómo estos actores van a orientar sus propias acciones.
La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número de escenarios que se
reparten el campo de lo probable. En principio este número es más elevado en función de que la
incertidumbre sea mayor; pero solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia

del contenido entre los escenarios: los más probables pueden ser muy próximos o muy
contrastados.
La experiencia nos enseña que, en general, para cubrir el 80% del campo de los probables es
suficiente con un tercio del total de los posibles (es decir: 10 escenarios sobre 32 posibles para un
juego de 5 hipótesis fundamentales). Si el grado de incertidumbre no es alto, lo que equivale a
decir que un número de escenarios próximos concentra la mayor parte del campo de los
probables, se podría optar; bien por una estrategia arriesgada (haciendo las apuestas sobre un
escenario situado entre los más probables); bien por una estrategia robusta que resista bien a la
mayor parte de las evoluciones probables. Si la incertidumbre fuese elevada convendría adoptar
una estrategia flexible que abarque el máximo de opciones estratégicas reversibles (en este caso,
serían necesarios más de la mitad de los escenarios posibles para cubrir el 80% del campo de los
probables, con la particularidad de que los muy probables, a su vez, reflejan un gran contraste
entre ellos). Al adoptar una estrategia que pretenda rechazar aquellas opciones que se
consideren arriesgadas pero posiblemente muy beneficiosas y replegarse en opciones cómodas
que cuentan con poco riesgo pero que apenas ofrecen ninguna ganancia, se puede dar la
paradoja de que el riesgo mayor que se cometa sea, precisamente, el de evitar la asunción de
riesgos.
Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica.
En conclusión, si la prospectiva y la estrategia son dos amantes íntimamente relacionados,

permanecen diferenciados y distintos y es bueno y conveniente separarlos:
1) el tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los cambios posibles y deseables,
2) el tiempo de la preparación de la acción: es decir, la elaboración y la evaluación de las

opciones estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados (preactividad) y
provocar los cambios deseables (proactividad).
Esta dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos leva a distinguir cuatro
cuestiones fundamentales: ¿Qué puede ocurrir? (Q1), ¿Qué puedo hacer? (Q2), ¿Qué voy a
hacer? (Q3), ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4). Esta cuestión previa sobre la identidad de la empresa,
frecuentemente olvidada, es el punto de partida para la metodología estratégica de Marc Giget
(1998). Se impone una vuelta a las fuentes sobre las raíces de las competencias, sus fortalezas y
debilidades, recordando la famosa frase “conócete a tí mismo” de la antigua Grecia.
La prospectiva, cuando va sola, se centra sobre (Q1) ¿Qué puede ocurrir?. Se convierte en
estratégica cuando una organización se interroga sobre el ¿Qué puedo yo hacer? (Q2). Una vez
ambas cuestiones hayan sido tratadas, la estrategia parte del ¿Qué puedo yo hacer? (Q2) para
plantearse las otras dos cuestiones: ¿Qué voy a hacer yo? (Q3) y ¿Cómo voy a hacerlo? (Q4). De
ahí se deduce la imbricación que existe entre la prospectiva y la estrategia. Naturalmente, existen
ejercicios de prospectiva general que no tienen un claro carácter estratégico para un determinado
actor, así como análisis estratégicos de empresas o de sectores cuya componente prospectiva es
embrionaria por no decir inexistente. Para dejarlo más claro, se reservará pues la expresión de
prospectiva estratégica a los ejercicios de prospectiva que tengan ambiciones y persigan fines
estratégicos para el actor que los emprende.
Las cinco actitudes posibles frente al futuro
Debido a los defectos en la anticipación cometidos ayer, el presente se nos aparece lleno de
cuestiones antes insignificantes, ahora urgentes, que es necesario solucionar rápidamente,
sacrificando el desarrollo a largo plazo, instalando ilusorias soluciones. En un mundo en mutación
donde las fuerzas de cambio están revolucionando los factores de inercia y los hábitos instalados,

se impone un esfuerzo creciente de prospectiva (tecnológica, económica y social) a la empresa
para dotarse de flexibilidad estratégica, es decir para reaccionar con flexibilidad manteniendo su
rumbo Frente al futuro, los hombres tenemos la elección de adoptar cuatro actitudes: el avestruz
pasivo que sufre el cambio, el bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste
se ha declarado, el asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe
que la reparación sale más cara que la prevención, el conspirador pro-activo que trata de
provocar los cambios deseados.
Convendría decir aquí que estos conceptos de preactividad y proactividad, como definición del
contenido de la prospectiva deben atribuirse a Hasan Ozbekhan.
Conclusión práctica para los decisores: A partir de ahora, cuando establezcan un plan de
actuación, abran tres columnas, una para la reactividad, otra para la
preactividad y finalmente, otra para la proactividad. Ninguna de ellas debería quedar ni
demasiado llena o ni demasiado vacía. Naturalmente, en un contexto de crisis, la reactividad
prevalece sobre el resto y en un contexto de crecimiento, es preciso anticipar los cambios y
provocarlos, fundamentalmente, por medio de la innovación.
2º CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA
Toda forma de predicción es una impostura. El futuro no está escrito sino que queda por hacer. El
futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles. Lo que pasará
mañana, depende menos de las fuertes tendencias que se impondrían fatalmente a los hombres
que de las políticas que desarrollan los hombres al objeto de hacer frente a esas tendencias. Si el
futuro es en parte fruto de la voluntad, esta última para ejercerse eficazmente debe intentar
guardar el espíritu de las cinco ideas clave de la prospectiva.
El mundo cambia pero los problemas permanecen
Después de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos sobre los territorios, las
empresas y las grandes apuestas que tienen las sociedades modernas, podemos decir que
hemos llegado a una constatación bien conocida y, por tanto, generalmente ignorada: Son
siempre los hombres y las organizaciones los que crean la diferencia. Así, cuando una empresa
se encuentra en dificultades, no sirve para nada buscar un chivo expiatorio en la tecnología o en
la competencia que además, como sabemos, muchas veces viene con un carácter fuertemente
desleal por motivo de las subvenciones. En realidad, todo se explica mejor si considerásemos que
se trata de un fallo grave de calidad en el management y que se muestra incapaz de anticipar, de
innovar y de motivar a los hombres.
El mundo cambia y los problemas permanecen. Tal es la constatación que se impone cada vez
que nos tropezamos con un problema con el que ya nos hemos encontrado cinco, diez o incluso
quince años antes. Este es el caso de la energía, del transporte aéreo en la región parisina, de
Correos, y de las apuestas de las sociedades modernas como el empleo y la formación. La
ventaja que para el hombre tiene la reflexión es enorme: la inversión intelectual realizada no está
apenas obsoleta y es suficiente actualizarla con datos recientes para que podamos reencontrar la
mayor parte de los mecanismos y constantes anteriores.
Los hombres tienen la memoria corta: desconocen lo que es el largo plazo y sus enseñanzas. La
historia no se repite pero los comportamientos se reproducen.
Con el correr del tiempo, los hombres conservan inquietantes similitudes de comportamiento que
les conducen, colocados ante situaciones comparables, a reaccionar de manera casi idéntica y,

en consecuencia, de una manera previsible. De este modo, es como nos encontramos en el
pasado innumerables lecciones olvidadas, ricas en enseñanzas con respecto al futuro: los ciclos
de escasez y de abundancia relacionados con las anticipaciones sobre la fijación de precios, la
sucesión de largos periodos de inflación seguidos de otros de deflación, o la todavía inquietante
coincidencia entre las evoluciones demográficas y la expansión o el declive económico y político
del país, testimoniando esta realidad.
Cada generación tiene la impresión de que está viviendo una época de mutación sin precedentes.
Esta desviación es natural: esta época resulta terriblemente excepcional para cada uno de
nosotros puesto que es el único tiempo que nosotros vivimos. De ahí viene la tendencia, simétrica
a la precedente, de sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en particular en lo
concerniente a las nuevas tecnologías.
Los actores clave en el punto de bifurcación
El mundo real es muchísimo más complejo de lo que nos pensamos y sería inútil esperar que un
buen día alguien diese con la ecuación que nos descubriese su eventual determinismo escondido.
E incluso, caso de que ello llegara a suceder, la incertidumbre, inherente a toda medición sobre
todo social, mantendría el abanico de los futuros posibles totalmente abierto y desplegado, al
menos en el interior de nuestras almas. Puesto que el determinismo es indeterminable, es
necesario "hacer como si" nada estuviera decidido, como si la revolución de la voluntad fuese
capaz de hacer frente y darle la vuelta a la tiranía del azar y de la necesidad.
¿Cómo podríamos reconocer los puntos de las bifurcaciones? ¿Qué acontecimientos, qué
innovaciones permanecerán sin originar consecuencias, cuáles de éstas afectarán a la globalidad
del sistema, trastocándolo, determinando irreversiblemente la elección de una evolución, cuáles
son las áreas donde podría realizarse la elección, cuáles son las áreas de estabilidad...?. He ahí
las cuestiones que plantea ILSA Prigogine (1990). Estas cuestiones constituyen el menú cotidiano
de la prospectiva.
Cuando identificamos el abanico de los futuros posibles a través de la elaboración de escenarios

estamos reconociendo el diagrama de las bifurcaciones. Los parámetros de las bifurcaciones son
las variables-clave del análisis prospectivo.
En estos últimos años, se constata una convergencia entre las diferentes teorías hacia el
concepto de auto-organización que permite la adaptación hacia lo "nuevo" y la creación de lo
nuevo. Todo está ocurriendo como si hubiésemos reinvertido la flecha del tiempo de suerte que
"lo que hacemos hoy se explica, no por sus condicionamientos, sino por el objetivo que
explicitamos y hacia el cual tendemos" (Jean-Pierre Dupuy (1982).
Así es como nos encontramos con "el futuro como razón de ser del presente" (Gaston Berger) lo
que nos permite un avance en el que el deseo como fuerza productora de futuro se convierte
también en el principal motor de la auto-organización.
Un alto a la complicación de lo complejo
¿Es necesario que nos dotemos de herramientas complejas para leer la complejidad de la
realidad?. Nosotros pensamos más bien lo contrario; los grandes seres que han estado dotados
de un pensamiento complejo han sabido, mejor que otros, dar con leyes relativamente simples a
la hora de comprender el universo. Recordemos los principios de la termodinámica y, ¿Por qué
no? la teoría de la relatividad. Es necesario felicitar la llamada al orden que Maurice Allais (1989),
uno de los economistas matemáticos más grandes de nuestro tiempo, nos hace: "Una teoría

cuyas hipótesis y consecuencias no pueden ser contrastadas con la realidad carece de todo
interés científico". Maurice Allais añade que nunca tendremos modelos perfectos sino solamente
modelos que se aproximan a la realidad y precisa; "de dos modelos, el "mejor" será siempre
aquél que por aproximación representará de la manera más sencilla los datos que se derivan de
la observación de la realidad". Sería bueno tranquilizar a los que temían que habíamos perdido el
latín y hacer reaccionar a todos aquellos que confunden complicación con complejidad.... y
simétricamente simplicidad con simplismo. El reto está en ser ambicioso porque si es fácil
complicar las cosas, es bien difícil simplificarlas.
Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas recibidas.
"La respuesta es sí, pero... ¿Cuál es la pregunta?". Se trata de una famosa respuesta ingeniosa
que profirió el actor-director Woody Allen. En efecto, a menudo nos olvidamos de interrogarnos
sobre si las preguntas que nos formulamos están bien planteadas y uno se precipita como las
ovejas del rebaño de Panurgo en la búsqueda ilusoria de respuestas a preguntas falsas. Ahora
bien, de todos es sabido que no habrá buenas respuestas allá donde previamente no
establezcamos las preguntas correctas. El problema es el siguiente: ¿Cómo plantear las buenas
preguntas?
La luz crea también la sombra. Si los focos de la actualidad son tan potentes y se enfocan
solamente sobre ciertos problemas, no podremos evitar que escondamos otros problemas, con
frecuencia más graves, entre las sombras de forma que no los podamos ver. Las ideas y
estereotipos que recibimos y están de moda son los que dominan la actualidad. Deberían ser
contemplados con desconfianza pues estas ideas son, con frecuencia, una fuente inagotable de
errores de análisis y de previsión. Maurice Allais figura entre los aliados objetivos de este
combate. El denuncia también "la tiranía de las ideas dominantes". La información se encuentra
amordazada por el conformismo del consenso que empuja a que cada uno se reconozca en la
opinión dominante y rechace el punto de vista minoritario. En consecuencia, en nuestra sociedad
es muy probable que aquel que opine con tino y justeza tenga muy pocas oportunidades para ser
entendido.
Evidentemente, esta observación no les da ningún crédito suplementario a las predicciones que
sean extravagantes, pero pone en evidencia a un buen número de conjeturas e ideas recibidas.
En este sentido, creemos que es bueno e indispensable para la prospectiva cuestionar el confort
que guardan nuestros espíritus y despertar las conciencias que están dormidas soñando con
falsas certidumbres.
En el pasado, pudimos tener varias veces razón cuando cuestionábamos las ideas dominantes de
la época. Este "reengineering" mental nos condujo sobre todo a presentir la superabundancia
energética, a denunciar el espejismo tecnológico y las técnicas de dirección copiadas mimética y
mecanicistamente traídas desde Japón.
Tampoco la estrategia se escapa del conformismo. ¿Cuántas opciones de inversión, de

implantación se han justificado en base al mito del tamaño crítico que una empresa debe alcanzar
para poder luchar a escala mundial?. Todos sabemos que en cualquier sector siempre existen
empresas que siendo de tamaño pequeño también conocen unos buenos rendimientos.
Obviamente, para toda empresa la buena pregunta sería plantearse lo siguiente: ¿Cómo ser
rentable contando con el tamaño y la dimensión que dicha empresa tiene?. Y la respuesta a esta
última pregunta pasa, a menudo, por un decrecimiento del tamaño de la empresa, aunque sea de
manera provisional. A las empresas, les pasa lo que a los árboles... ¡Que una vez podados echan
los brotes mejor!.

De la anticipación a la acción a través de la apropiación
Tener una visión global es imprescindible para la acción local y cada uno, a su nivel, debe poder
comprender el sentido que tienen sus acciones y poder resituarlas en el contexto de un proyecto
más global en el cual dichas acciones se insertan. La movilización de la inteligencia resulta tanto
más eficaz a la medida que se inscribe en el marco de un proyecto explícito y definido y conocido
por todos. La motivación interna y la estrategia externa son pues dos objetivos indisociables que
no se pueden alcanzar por separado.
El éxito del proyecto pasa a través de la apropiación. En función de su transparencia, la

movilización colectiva no puede entrar directamente en las opciones estratégicas que por
naturaleza deben ser confidenciales. Por consiguiente, es la reflexión prospectiva, realizada
colectivamente, la que al centrarse sobre las amenazas y oportunidades del entorno la que le da
un contenido a la movilización y permite, a su vez, la apropiación de la estrategia.
La apropiación intelectual y afectiva constituye un punto de paso que resulta obligado si es que se
quiere que la anticipación cristalice en una acción eficaz. Nos encontramos con los tres
componentes del triángulo griego: "Logos" (el pensamiento, la racionalidad, el discurso),
"Epithumia" (el deseo en todos sus aspectos nobles y menos nobles), "Erga" (las acciones, las
realizaciones). El matrimonio entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu es la clave
del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el cuerpo).
Utilizando los colores se podría dar el mismo mensaje: el azul de la razón fría asociado al amarillo
de las sensaciones calientes produce el verde de la acción brillante.
Anticipa- Acción
ción
Voluntad
Reflexión Estratégica
Estratégica
Apropiación
Motivación
y
movilización
Colectiva
Es así cómo se aclara y dilucida el falso debate ente intuición y razón. En el momento de la acción, es
demasiado tarde como para empezar a reflexionar, y cuando se hace, es necesario tener el tiempo
suficiente para no sentirse presionado por la urgencia. La acción esta dirigida por un acto reflejo donde la
intuición parece que domina, generalmente, a la razón. Esta impresión es engañosa pues el acto reflejo de
la acción es tanto más rápido y apropiado cuanto más haya sido el cerebro entrenado previamente. Lo que
es cierto para los músculos también lo es para el alma o el espíritu. Por consiguiente, entre la intuición y la
razón no existe oposición sino complementariedad.

3º LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA.
Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos han labrado las
herramientas que tan útiles les son hoy en día. En efecto, si el mundo cambia, también subsisten
invariantes y similitudes en la naturaleza de los problemas con que se tropiezan los hombres.
Olvidándonos de la herencia acumulada, nos privaríamos de palancas potentes y perderíamos mucho
tiempo reinventando el filo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener la memoria acerca
de los métodos para enriquecerlos mejor.
El sueño del clavo y el riesgo del martillo.
En lo que concierne a las herramientas de la prospectiva estratégica, es preciso recordar su utilidad:

estimular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje común, estructurar la reflexión
colectiva y permitir la apropiación. Sin embargo, tampoco hay que olvidar sus limitaciones y las ilusiones
que se derivan de la formulación: las herramientas no deben sustituir a la reflexión ni frenar la libertad de
elección. De este modo es como luchamos para eliminar dos errores sistemáticos: Ignorar que el martillo
existe cuando encontramos un clavo suelto —el sueño del clavo— o, por el contrario, debido a que
conocemos el uso del martillo terminar por creernos que todos los problemas se asemejan a un clavo —el
riesgo del martillo—. Se trata de un combate paradójico que hace tiempo llevamos desarrollando: Por una
parte, difundir las herramientas y, por la otra, pasarnos una buena parte de nuestro tiempo disuadiendo a
los neófitos de utilizarlas si no es de manera apropiada y oportuna.
Conviene precisar que los útiles de la prospectiva no pretenden servir a cálculos científicos como lo
pueden hacer desde las áreas de la física (por ejemplo para calcular la resistencia de los materiales). Se
trata únicamente de apreciar de la forma más objetiva posible las múltiples realidades desconocidas.
Muchas veces el buen uso de estos métodos se ve limitado por problemas de falta de tiempo y de los
medios inherentes puestos a disposición de los ejercicios de reflexión. El uso de estos métodos está
inspirado por un deseo de mantener el rigor intelectual especialmente para ser capaces de plantear las
buenas preguntas (pertinencia) y reducir las incoherencias en el razonamiento. Pero si la utilización de
estos métodos puede estimular la imaginación no garantiza la creación.
El talento del prospectivista depende también de dones naturales como la intuición y el sentido común5. Si
el prospectivista tiene necesidad del rigor para abordar la complejidad, es preciso igualmente que los útiles
sean lo suficientemente simples para ser apropiables.
Para facilitar la selección metodológica hemos creado una caja de herramientas de la prospectiva
estratégica en función de una tipología de problemas: iniciar y simular el conjunto del proceso de la
prospectiva estratégica, proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave, analizar el juego
de actores, balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre, establecer el diagnóstico completo
de la empresa frente a su entorno, identificar y evaluar las elecciones y opciones estratégicas. Decir de
antemano que este inventario no es exhaustivo y que existen otros métodos igual de útiles. Señalamos
aquí sobre todo los que hemos desarrollado y practicado con éxito. Garantizamos el rigor de comunicar lo
que aportan si son utilizados con precaución, sagacidad y entusiasmo.
La planificación estratégica por escenarios
La prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la acción, difundiéndose en las empresas y

las administraciones. Los años 80 y 90 han estado marcados por el desarrollo de la planificación
estratégica por escenarios
Ç especialmente entre las grandes empresas del sector energético (Shell, EDF, Elf), sin duda debido a los
choques petrolíferos pasados y futuros.
Desde comienzos de los años 80, hemos trabajado en desarrollar las importantes sinergias potenciales
entre prospectiva y estrategia. La síntesis efectuada se presenta bajo la forma de una metodología
integrada de planificación estratégica por escenarios.
El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las acciones estratégicas apoyándonos en
las competencias de la empresa en función de los escenarios de su entorno general y concurrencial.

La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura revoluciona el presente e interpela a la estrategia.
Por su parte, la estrategia cuestiona sobre las opciones posibles y los riesgos de irreversibilidad y se
refiere desde los años 80 a los escenarios de la prospectiva como testimonian en especial los trabajos de
MichaelPorter (1986). Esto no impide que los métodos y los útiles se mantengan separados.
Nosotros los hemos aproximado desde 1989 partiendo del árbol de competencias desarrollado por Marc
Giget (1998). Como toda naturalmente, la metodología estratégica definida a partir de los árboles de
competencia, necesita de una prospectiva del entorno competencia. Se entiende por tanto que el
matrimonio entre prospectiva y estrategia pasa por su aproximación: el método de escenarios y el de los
árboles de competencias.
Antes de presentar el esquema de la planificación estratégica por escenarios en nueve etapas, conviene
recordar la definición y los orígenes del método de escenarios.
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de

acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otrafutura. La palabra escenario es
utilizada abusivamente para calificar no importa quejuego de hipótesis. Recordemos que las hipótesis de
un escenario deben cumplirsimultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importancia y transparencia.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:

- exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes, conducen a futuros verosímiles
- anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes alternativas del futuro, podrán ser deseables
o por el contrario rechazables. Son concebidos deforma retroproyectiva.
Estos escenarios exploratorios o de anticipación puede también, según si tienen en cuenta las evoluciones
más probables o más extremas, ser tendenciales o contrastados.
A decir verdad, no existe un método único en materia de escenarios; están los que han sido introducidos
por Herman Kahn en los Estados Unidos y por la Datar en Francia. Hoy en día, el método de escenarios
que hemos desarrollado en Sema y después en el CNAM de una parte y el método SRI (del gabinete
americano del mismo nombre) por otra son los métodos más utilizados. Las diferentes etapas de estos dos
métodos apenas se diferencian.
Estas etapas son las siguientes:
- identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural
- analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.
- reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables
gracias a los métodos de expertos.
Recogemos estas etapas en esquema adjunto:
La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar. Se
trata, en este momento, de situar el método prospectivo en su contexto socio-organizacional, a fín de
iniciar y de simular el conjunto del proceso con la ayuda de los talleres de prospectiva.
La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa desde el Know-How hasta
las líneas de producto, materializado en el árbol de competencias.
La tercera etapa identifica la variable-clave de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis
estructural.
La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su

evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico. El
análisis de los campos de batalla y de los retos estratégicos permite descubrir las cuestiones clave para el
futuro.
La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan
eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los
riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

La sexta etapa pone en evidencia los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas
compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.
La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a
apoyarse en un método de elección multicriterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la
fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.
La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar
de la reflexión a la decisión. Las apuestas estratégicas y la jerarquización de objetivos son resultado de la
decisión de un comité de dirección o de su equivalente.
La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de
objetivos (negociados o suscitados), la puesta en marcha de un sistema de coordinación y de seguimiento
y también del desarrollo de una vigía estratégica (externa).
Debemos señalar que el desarrollo de esta metodología integrada, no tiene porque ser totalmente lineal.
Comprende varios bucles de retroalimentación posibles, especialmente de la etapa 9 a la 4. La puesta en
marcha de un plan de acción y los resultados de la vigía estratégica pueden conducir, en ciertos casos, a
reconsiderar la dinámica de la empresa en su entorno.
En este esquema de la planificación estratégica por escenarios, la apropiación colectiva prepara la acción
eficazmente sin impedir por otra parte el carácter restringido y en parte confidencia de las decisiones
estratégicas.
El paso de la reflexión prospectiva a la acción estratégica supone en todo momento, una apropiación por
parte de los actores afectados. Es decir, no solo los cuadros dirigentes, sino también el personal, debe
estar implicado al máximo en las diferentes etapas sin alterar el carácter necesariamente confidencial de
ciertas apuestas estratégicas. Para lograr el paso de la reflexión a la acción, es preciso pasar por la
apropiación: los tres componentes del triángulo griego.
Este esquema integrado de la prospectiva estratégica, esta destinada en primera instancia a las empresas
en las cuales es posible detallar una representación bajo forma de árbol de competencias. Se adopta
también en los trabajos de prospectiva territorial. A menudo se nos plantea si las herramientas utilizadas
frecuentemente en prospectiva industrial son convenientes de utilizar en los estudios de prospectiva
territorial. Ello suscita una toma de posiciones negativa, tan teóricas como infundadas, y que están
desmentidas por los hechos como lo demuestran los trabajos realizados y tal como lo testimonian las
múltiples experiencias de prospectiva territorial concernientes al País Vasco, la Isla de la Reunión, Lorena
2010, Las Ardenas, L'Ille-et-Vilaine, así como Vierzon, Toulon y Dunkerque.
4º EL BUEN USO DE LOS ÚTILES.
En estos últimos años se ha impuesto, sobre todo, el estado de espíritu global, sistemático y de largo
plazo. A excepción del análisis del juego de actores con el método Mactor, los métodos clásicos de la
prospectiva han conocido pocos avances significativos, pero han sido ampliamente difundidos a través de
múltiples aplicaciones. Todo esto ha sucedido como si quienes practicaran hubieran seguido la
recomendación de J.-N. Kapferer: “más vale una imperfección operativa que una perfección que no lo es”.
En efecto, para abordar un mundo complejo, es necesario tener útiles simples y apropiados y apropiables.
De hecho, la prospectiva adopta cada vez más frecuentemente la forma de una reflexión colectiva, de una
movilización de los espíritus frente a las mutaciones del entorno estratégico y conoce un éxito creciente
entre las organizaciones regionales, colectividades locales y empresas.
Si es necesario alegrarse de esta tendencia creciente a la difusión y apropiación de la prospectiva, no

hace mucho reservada a especialistas, es necesario también lamentar las debilidades metodológicas que
subsisten y que acusamos.
Más grave aún, está por todas partes y sobre todo en EE.UU., el retroceso significativo de la racionalidad y
en particular de la formalización, en beneficio de métodos principalmente fundados en la intuición, cuyo

éxito comercial no justifica los errores. De hecho, según la racionalidad procedimental (Simon, 1982), un
ejercicio de prospectiva debe conservar un método heurístico por oposición al algorítmico y “pifométrico”,
lo que no impide una utilización de técnicas rigurosas cuando se crea convenientes. Desde este punto de
vista, la construcción de escenarios se presenta como “El arte de la visión al largo plazo” (Peter Schwartz,
1991).
Son necesarios espíritus tan brillantes como Peter Schwartz para ejercer este arte sin técnicas. La filosofía
y las etapas del método presentado por Peter Schwartz están muy próximas a las que nosotros
proponemos, pero la técnica es prácticamente inapropiable o reproducible en la medida en que está
ausente. Este retroceso de la racionalidad se ha visto acompañada de una pérdida de memoria hasta
olvidar prácticamente las palabras y los nombres.
Demasiados prospectivistas se han lanzado a la construcción de escenarios sin haber integrado la

herencia acumulada y abren los ojos asombrados cuando les hablamos del análisis morfológico o la
probabilización de escenarios y preguntan: ¿dé que se trata?, ¿es verdaderamente posible?.
A finales de los años 80 la defensa de Jaques Lesourne (1989) por una investigación en prospectiva
estaba justificada y es que siempre hay algunos que confunden útiles simples con simplistas. Recordemos
que el método de escenarios, tal y como ha sido concebido, hace ahora 20 años, mantiene intacta su
utilidad y sobre todo tiene el gran mérito de imponer un rigor intelectual: análisis cualitativo y cuantitativo
de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, pone en evidencia los gérmenes de cambio las
tensiones, los conflictos, construye escenarios coherentes y completos.
Algunas herramientas específicas de la prospectiva como el análisis estructural están conociendo hoy un
éxito casi diríamos inquietante para los que han contribuido a su desarrollo. A menudo, el análisis
estructural se aplica de manera mecánica, sin utilidad y en detrimento de una reflexión verdadera.
Extraigamos una lección de esta historia: para difundir una herramienta es necesario que transcurran.casi
veinte años y todavía son más los que necesitamos para que sea utilizada en las ondiciones adecuadas y
en el momento oportuno. Cuando se presenta un método en un manual, se debería decir también todo
aquello que debería evitarse de hacer, al objeto de servirse bien de él.
Los escenarios: uso y abuso
La palabra escenario representa cierto peligro para la reflexión prospectiva, corre el riesgo de ser
arrastrada como una ola por el éxito mediático hacia uno fundamentos metodológicos muy frágiles.
Expongamos dos cuestiones previas:

- El simple hecho de bautizar con la palabra escenario no importa que combinación de hipótesis de un
análisis, por muy seductor que sea, ¿debe otorgársele credibilidad prospectiva?
- ¿Es absolutamente necesario elaborar escenarios completos y detallados en una reflexión prospectiva?
A estas dos cuestiones respondemos con fuerza: NO, pues prospectiva y escenarios no son sinónimos.
En otros términos, es preciso plantear las buenas preguntas y formular verdaderas hipótesis claves de
futuro, apreciar la coherencia y verosimilitud de las combinaciones posibles, de lo contrario corremos el
riesgo de dejar en la sombra al 80% del campo de lo probable. Con los métodos de cálculo probabilísticos
como el Smic-prob-expert (ver el recuadro de los escenarios de la siderurgia) no lleva más que unos
minutos al grupo de trabajo.
Un escenario no es una realidad futura, sino un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la
acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables.
La prueba de la realidad y la preocupación por la eficacia deben guiar la reflexión prospectiva para un
mejor dominio de la historia; es por ello que los escenarios no tienen credibilidad y utilidad si no respetan
las cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.
Curiosamente, algunos prospectivistas rehusan someter su pensamiento a lo que podría jugar el papel de
la máquina que detecta las contradicciones y reduce las incoherencias en el razonamiento. Sin embargo,

tienen también razón cuando señalan que la probabilización no debe conducir a descartar de la reflexión
losescenarios que resulten menos probables, pero sin embargo importantes por los riesgos de ruptura o de
impacto que representen. Otra condición indispensable para la credibilidad y la utilidad de los escenarios
es la transparencia desde el comienzo hasta el final: “lo que se concibe bien se enuncia claramente”. Esto
debe ser así desde el problema a tratar, los métodos a utilizar y las razones de su elección, los resultados
y las conclusiones de los escenarios. Demasiado frecuentemente, por desgracia, la lectura de los
escenarios es fastidiosa y el lector debe hacer verdaderos esfuerzos para seguirlos con interés
(pertinencia, coherencia); o bien la escasa calidad literaria no invita a continuar y el lector se apresura en
cerrar la obra.
De este modo, seguido de lecturas críticas y atentas, muchos escenarios guardan cierta credibilidad, en
beneficio de la duda (sucede como si el lector se sintiera culpable de no haber llegado hasta el final).
Sin esta transparencia, no habrá apropiación de resultados ni implicación de actores (el público) que
puede sensibilizarse a través de los escenarios. Naturalmente, la transparencia y la atractividad de los
escenarios no prejuzgan para nada la calidad de su contenido, se puede, por tanto, sentirse seducido por
los escenarios con un texto atractivo, emocionante, que llena de placer y también de angustia: esto es “El
choque del futuro” de Alvin Töffler (1971). Se trata de libros de ficción, es decir de un género literario
absolutamente honorable, apasionante (pensemos en “1984”, por ejemplo), pero raramente son
escenarios pertinentes, coherentes o verosímiles.
Respondiendo negativamente a la segunda cuestión (¿es necesario elaborar escenarios completos?), lo

que queremos dejar claro es que prospectiva y escenarios no son sinónimos. Demasiadas reflexiones
prospectivas se han atascado con el tiempo porque el grupo de trabajo había decidido lanzarse al método
de escenarios.
Pero, ¿por qué hacerlo?. Un escenario no es un fin en si mismo, no tiene sentido más que a través de sus
resultados y de su consecuencias para la acción.
Seguir el método de escenarios, supone que debe desarrollarse a lo largo de unos cuantos meses (12-18
no es extraño), y es preciso además contar con unos cuantos para poder formar un equipo y que este sea
operativo.
Pensemos en los tres años que el equipo de Interfuturos (Lesourne, Malkin, 1979) de la OCDE (1976-
1979), cuyos responsables declararon que les había faltado tiempo para llegar hasta el final de la
explotación de los escenarios. Añadamos un año suplementario para la difusión y la valorización de
resultados Lo más frecuente en las empresas y las administraciones, es que los grupos de trabajo deben
normalmente dar cuentas al cabo de un plazo inferior a un año. El extremo opuesto es cuando los
dirigentes de las empresas emprenden una reflexión prospectiva que debe finalizar en el plazo de unas
semanas. Las condiciones para seguir un proceso de reflexión raramente son las ideales, es mejor
esclarecer las decisiones que tomarlas sin luz alguna. El sentido común sugiere que las cuestiones
importantes deben plantearse al principio. ¿Qué se puede hacer con el tiempo y los medios disponibles?
¿Cómo hacer de forma que los resultados sean creíbles y útiles para los destinatarios?.
Desde esta óptica, es preferible limitar los escenarios a algunas de las hipótesis clave, cuatro, cinco o seis,
entendiendo que más allá de estos números, la combinatoria es tal que el espíritu humano se pierde; por
el contrario reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hipótesis como
propone el método SRI, es demasiado escaso. Las arquitecturas de los escenarios, construidas alrededor
de cinco o seis hipótesis fundamentales, servirán de telón de fondo para la reflexión estratégica del tipo
¿qué hacer si? o ¿cómo hacer para?.
Esta abreviatura de los escenarios impone más que nunca una reflexión previa, explícita y profunda sobre
las variables clave, las tendencias y el juego de actores.
Una última dificultad en la construcción de los escenarios radica en la elección delmétodo y en plazo de
trabajo. Aunque se disponga de muchos meses, incluso años para finalizar “la obra”, es arriesgado
lanzarse pues durante el tiempo del que se dispone, el equipaje o incluso el capitán pueden cambiar. Un
estudio prospectivoraramente resiste a la marcha de quien lo ha iniciado. En las grandes organizaciones,

teniendo en cuenta las movilidades existentes, es preferible limitar a un año o prever resultados
intermedios.
Útiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva estratégica
Si la prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesarios igualmente útiles
suficientemente simples para que resulten apropiables. Desde mediados de los años ochenta, el método
de los Talleres de prospectiva estratégica se ha impuesto para responder a estas preocupaciones.
Antes de lanzarse a un ejercicio más o menos grande de prospectiva estratégica, es sensato tomarse
tiempo para la reflexión sobre el problema objeto del estudio, sobre la manera en que se entiende y para
buscar respuestas y ponerlas en marcha. De hecho es inútil perder el tiempo con falsos problemas, un
problema bien expuesto está medio resuelto. Cuando se comienza un proceso de reflexión prospectivo
estratégico, antes de implicar a varias docenas de personas durante unos cuantos meses, es útil simular el
conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los objetivos y los posibles cambios
intermedios, la elección de los métodos están no solamente subordinados a la naturaleza del problema
identificado, sino también a las obligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo de
reflexión.
Sea cual sea el método adoptado, es muy útil comenzar con una reflexión colectiva mediante un seminario
de dos días de acción-formación sobre prospectiva estratégica. Este seminario permite a los participantes
descubrir e iniciarse en los principales conceptos y útiles de la prospectiva estratégica colectiva. El objetivo
de estas jornadas que pueden implicar a varias decenas de personas es operar una inmersión completa
en el espíritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de la acción estratégica. Los talleres de
prospectiva se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las ideas preconcebidas que
pueden disimular e incluso ensombrecer el problema. Permiten también, identificar y jerarquizar en común
los principales retos de futuro para la empresa frente a su entorno, nacional e internacional. Al finalizar los
dos días, los participantes están en condiciones de precisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el
método a seguir para organizar su reflexión prospectiva estratégica.
La elección de un método no debe imponerse a priori, pero es indispensable para la eficacia de las
reuniones, sin método no existe lenguaje común, de intercambio, de coherencia, no de estructuración de
las ideas.
Sin embargo, el método no es un fin en sí mismo, no es preciso ser prisionero de sus resultados, se trata
simplemente de una ayuda a la pertinencia de la reflexión. Un método riguroso es también un método
precioso para la cohesión del grupo y su motivación a la cual contribuyen los resultados intermedios que
deben ser difundidos.
En definitiva, la elección del método debe hacerse en función de los problemas (cf. seminario de
lanzamiento), de los obstáculos con el plazo y de la comunicación de los resultados. Los útiles deben ser
lo suficientemente simples para ser apropiables por quienes los utilizan y por los destinatarios del
proyecto.
Recomendaciones para una prospectiva territorial.
Habiendo tenido la suerte de participar directamente o bien conocer muchos ejercicios de prospectiva
territorial (País Vasco 2010, Isla de Reunión, Lorraine 2010, Ardenas, Ille et Vilaine, Pirineos Atlánticos,
etc..) nos gustaría reflejar aquí alguna de las lecciones aprendidas, de éxitos y de fracasos.
La credibilidad, la utilidad y la calidad de un ejercicio de prospectiva territorial

pasa por el respeto estricto a ciertas condiciones: en particular no debe subcontratarse el total de la
reflexión sobre su futuro a alguien ajeno.
En un estudio de esta naturaleza, sea cual sea su calidad, el informe final cuenta menos que el proceso
que ha desarrollado. De ahí la importancia de apoyarse sobre las capacidades del conocimiento local y
aprovechar el ejercicio de prospectiva para anclar una dinámica de cambio, en especial en los espíritus.
No es tanto un estudio de prospectiva lo que se trata de hacer, sino que lo que conviene iniciar es un

proceso de reflexión participativa. Lo que suscita esto es una reflexión global a nivel en local que genera el
deseo de acercarse a las ideas, y sobre todo procurar una coherencia alrededor de varios proyectos para
el territorio.
Los útiles de la prospectiva de empresa son también aplicables en prospectiva territorial en la medida en
que los métodos correspondientes están en primera instancia al servicio de la estructuración y de la
organización de una reflexión colectiva. Facilitan la comunicación, estimulan la imaginación y mejoran la
coherencia de los razonamientos.
Sin embargo, la prospectiva territorial es más difícil de organizar que una prospectiva en la empresa por
los consultores implicados en la animación. El origen y las finalidades del pedido rara vez están claras, los
interlocutores tienen opiniones diversas y frecuentemente contradictorias, los medios económicos no están
siempre a la altura de los objetivos perseguidos. El consultor es el chivo expiatorio cuando las
incoherencias se manifiestan. Lo menos arriesgado por imagen, lo más fácil para comunicar y para los
consultores consiste en contentarles con un informe de tipo clásico. Desgraciadamente esta solución es
poco operativa y sin efecto duradero, y además olvida que la apropiación es indispensable para pasar de
la anticipación a la acción.
Una nueva vía: el futuro en común dentro de una filial.
La división de agricultura de BASF suministraba a las cooperativas y a los negocios distribuidores en grano
y fitosanitario; adquirió a mediados de los 90 una posición de líder en el mercado francés. A fín de
consolidar esta posición, sus dirigentes deseaban reforzar su forma duradera las relaciones con los
actores tanto “aguas arriba” como “aguas abajo” de la filial en toda su dimensión.
El método planteado por la división de agricultura de BASF y sus principales clientes es ejemplar desde
muchos puntos de vista.
- por lo que nosotros conocemos, es la primera vez que una empresa se lanza a una reflexión prospectiva
con sus colegas con el objetivo de preparar conjuntamente un futuro común.
- este método ha puesto en práctica la parte bonita de la apropiación sin descuidar la calidad de la
reflexión: han sido los propios dirigentes de las sociedades afectadas quienes han sido los propios
productores de la reflexión.
- es también un ejemplo donde quien instiga el método, la división de agricultura del grupo BASF, ha
dejado total libertad de reflexión a los participantes, sin ninguna censura, ni en el momento de la reflexión
ni en la difusión después a los administrativos o al personal de la cooperativas agrícolas.
- se trata verdaderamente de una prospectiva estratégica porque BASF con este ejercicio está desde
ahora revisando sus orientaciones estratégicas respecto a su entorno y elaborando una carta de
entendimiento con sus clientes desde una verdadera ética de desarrollo concertado.
- finalmente, el interés de este ejercicio reside también en la utilización razonable de algunos de los
principales útiles de la prospectiva estratégica (análisis morfológico para la construcción de escenarios,
juego de actores, árboles de competencia, análisis multicriterios..) Han permitido organizar y estructurar la
reflexión prospectiva en un número limitado pero eficaz de reuniones.
Debemos recordar que la reflexión prospectiva sobre el futuro de una empresa o de un territorio es una
ocasión única para superar los obstáculos y contradicciones del corto plazo y encender en todos los
espíritus y a todos los niveles la indispensable toma de conciencia de la necesidad de cambiar los hábitos
y comportamientos para hacer frente a las mutaciones.
Esto nos demuestra que hay que apoyarse en las capacidades de expertise interna y procurar que el
ejercicio de prospectiva sirva para cristalizar las competencias frecuentemente dispersas en la
organización. El papel del consultor exterior debe ser lo más limitado posible. Si demuestra ser un gran
especialista del método, se corre el peligro de ser rechazado por el grupo (como freno a la apropiación). El
consultor debe aportar el método de trabajo, abrirles hacia el exterior y la impertinencia de un nuevo ojo y

nunca olvidar que las mejores ideas no son aquellas que el aporta sino aquellas que con su trabajo
suscita.
El arte de un rigor travieso.
La prospectiva debe guardar la frescura de su indisciplina intelectual y reforzar el rigor de sus métodos. La
existencia de métodos probados es para la prospectiva estratégica una adquisición esencial. La herencia
acumulada tanto en prospectiva como en el análisis estratégico muestra las fuertes convergencias y
complementariedades entre los métodos y la posibilidad de listar los instrumentos de reflexión en una
única Caja de Herramientas. Se puede con esto mejorar el proceso cuando se reconoce el problema y
cuando uno descubre que existe un método que permite abordarlo: el desorden de la reflexión para ser
creativo debe también estar organizado.
Sin embargo, estos útiles no deben jamás ser utilizados por ellos mismos, sino que cuando se les necesita
debe tenerse en cuenta la naturaleza del problema a analizar, las obligaciones del tiempo disponible y los
medios. El uso de estos métodos no debe nunca convertirse en un placer solitario. Su vocación es dirigirse
en primer lugar a reflexiones colectivas que por muy necesarias que sean son a su vez muy difíciles de
abordar sin un lenguaje común y un método de trabajo. Los métodos que proponemos tienen el mérito de
haber sido probados en múltiples ocasiones tanto en Francia como en el extranjero.
De hecho, no es suficiente cascar unos huevos y seguir una receta para conseguir una tortilla excelente. Si
los métodos permiten estructurar la reflexión estimulando la imaginación, no garantizan la calidad de las
ideas. La prospectiva es también un arte que necesita talentos para ejercerla de una forma no conformista,
con intuición y sentido común. Retengamos la lección, no es suficiente hacer gamas en el piano para
convertirse en un gran pianista, es absolutamente necesario hacerlo diariamente para serlo. Naturalmente
que otros métodos son igualmente posibles, lo que es deseable es que los investigadores y quienes lo
practiquen mantengan la llama de la innovación apoyándose en la herencia acumulada tanto en materia
del método prospectivo como del análisis estratégico.
Estas innovaciones no representan un progreso verdadero más que en la medida en que permiten mejorar
la pertinencia del cuestionamiento, reducir las incoherencias de los razonamientos, apreciar mejor le
verosimilitud y la importancia de las conjeturas. Pero estos nuevos métodos deben ser los suficientemente
simples para que resulten apropiables: la complicación es la mejor arma para abordar la complejidad: lo
que se concibe bien se enuncia con claridad.
Para ayudar a las elecciones metodológicas, hemos organizado la presentación de esta Caja de
Herramientas de la prospectiva estratégica en función de la tipología de los problemas (iniciar y simular el
conjunto del proceso de prospectiva estratégica, plantear las buenas preguntas e identificar las variables
clave, analizar el juego de actores, balizar el campo de los posibles, reducir la incertidumbre, establecer el
diagnóstico completo de la empresa frente a su entorno, identificar y evaluar las elecciones y opciones
estratégicas). Encontrarán un inventario de esta caja de herramientas en forma de fichas técnicas que
describen los métodos siguiendo un guión común de análisis descritos según los problemas a los cuales
debe responder. Este guión propone para cada una de las fichas los siguientes apartados: finalidad del
método, descripción, utilidad y límites, conclusiones prácticas, bibliografía.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Introducción
El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de éxito para competir
en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue
aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad. En respuesta a la
demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas están adoptando nuevas prácticas
de administración. La frase "Administración de la Calidad Total" suele describir estas prácticas.
¿Qué se entiende por "Administración de la Calidad Total"?
La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de la
administración que trata de mejorar la calidad de una producto y/o servicio y aumentar la satisfacción del
cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbrada.
El cliente, árbitro de la calidad
Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro final de la calidad.
La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del
producto y del servicio que note el cliente hará aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda.
Importancia de la alta dirección en materia de Calidad
La dedicación de la alta dirección, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prácticas
requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prácticas arraigadas. Solo una dirección
vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el
establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y métodos para lograr dichos objetivos.
La mejora constante
La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teoría que todas las operaciones
comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con más eficacia. Ello exige un método de
administración que estimule la identificación y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten
para efectuar la mejora.
La acción basada en hechos, información y análisis
Otro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las
causas de los defectos. La ACT se basa en la adopción de decisiones fundamentadas en el análisis e
información fidedignos. Varias técnicas estadísticas se han adoptado para respaldar este procedimiento.
La participación de los empleados
Cuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la
compañía. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y
capacitación para que cumplan con esa obligación. La ACT parte de la premisa que los empleados
conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compañía, son los más indicados
para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.
Contexto General de la Administración de la Calidad Total
La calidad siempre ha sido un elemento importante del éxito en la competencia. Las compañías solían
emplear una combinación de inspecciones finales y ajustes posteriores a la producción para garatizar la
calidad. Sin embargo, la calidad no solía considerarse como una obligación de todos los empleados. La
especialización en las compañías separaba la función de la calidad de otros sectores, tales como la
planificación, el diseño, la producción y la distribución.
La administración de la Calidad Total en el Japón de la posguerra (los orígenes)
En comparación con el planteamiento especializado utilizado tradicionalmente en los Estados Unidos,

varias compañías japonesas, en reconstrucción tras la devastación de la posguerra, adoptaron un método
innovador e integrado para lograr la calidad. Varios expertos en cuestiones de calidad y estadística
aplicada, en especial los doctores W. Eduards Deming y Joseph M. Juran, introdujeron los principios de
administración de la calidad en la industria japonesa. La Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses,
asociación privada integrada por ingenieros e investigadores, sirvió de foro para la divulgación en gran
escala de las técnicas estadísticas para el control de la calidad. En 1951, esa asociación estableció el
Premio Deming, con la intención de mejorar la calidad de la industria japonesa. Muchas de las técnicas de
administración elaboradas desde entonces constituyen los principios de la ACT que se están
generalizando ahora en muchos paises.

La administración de la Calidad Total en los Estados Unidos
Muchas empresas japonesas, utilizando un criterio integrado en materia de calidad mejoraron
considerablemente sus niveles de calidad y comenzaron a penetrar los mercados estadounidenses. A
finales de la década de los años 70 y principios de los 80, esta mayor competencia hizo que en los
Estados Unidos se prestara más atención a la función de los sistemas de ACT para que mejorara la
calidad. Las compañías estadounidenses comenzaron a solicitar los servicios de expertos en
Administración de la Calidad Total para tratar de comprender lo que ocurría y encontrar una respuesta
adecuada. Muchos expertos estadounidenses han contribuido a la comprensión de la Administración de la
Calidad Total, entre ellos: Deming, Juran, Armand V. Feigenbaum y Philip B. Crosby.
El creciente interés en los métodos de administración japonesa también ha estado acompañado por la
investigación en los Estados Unidos que ha demostrado que las empresas pueden reducir sus costos si
mejoran la calidad.
Los partidarios de la calidad han señalado enormes costos encubiertos que sufren las empresas debido a
los servicios y productos inadecuados. Entre estos costos, los llamados "costos divergentes', figuran los de
evaluación, inspección, reelaboración y garantía, como también el costo de reemplazar a los clientes lo
que hayan perdido por la mala calidad. Algunos expertos estiman que los costos de fabricación podrían
reducirse en más del 30% si se eliminaran los desechos y la reelaboración a que obligan los defectos de
manufactura.
Características importantes de la Administración de la Calidad Total
 La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el mercado. En
definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los
esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cuáles son las
necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas.
 Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como valor
fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.
 Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las
actividades de la compañía.
 Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participación
de todos los empleados para mejorar la calidad.
 Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo y la
capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del personal a
mejorar constantemente la calidad.
 Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse en un
método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.
 Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La estrecha
relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.
1.- Teoría de la Calidad

Porqué se ha manejado el concepto de la calidad tan equivocadamente. Puede ser tal vez que la
palabra en inglés quality así lo haya determinado, sin embargo he ahí el error, quality en inglés
tiene dos acepciones o significados, uno es inherente a la persona (calidad) y dos lo relativo a los
atributos de la persona (cualidad). En español el idioma es mucho más rico que el inglés, por lo
tanto, no está tan limitado. Sin embargo por influencia del idioma y lo que ello representa en el
mundo, ese concepto se ha limitado a sí mismo. Manejar el concepto quality como uno solo crea el
error, puesto que confundir la causa con el efecto, es lo que ha estado sucediendo. Es decir;
confundir una condición interna propia y natural de la persona con la condición externa propiedad
técnica del producto (forma de pensar y sentir) y propiedad administrativa del sistema de operación
(actitud) ambos son derivaciones de la persona. Calidad es un concepto tan universal que nadie
está exento de ese concepto. Negar el significado del valor de la calidad, es negar la esencia
misma del ser humano, llámese, persona, individuo, hombre, mujer, cliente, proveedor, comprador,
vendedor, ejecutivo etc. Hay una sola calidad, y ese valor lo ejerce única y exclusivamente la

persona. Como lo ejerce?, Cuando lo ejerce?, De qué manera lo ejerce?, En qué forma lo ejerce?,
En que condición lo ejerce? Etc. (Teoría de la calidad) eso es lo más importante de la condición
del ser humano; de eso es lo que debe estar enfocado todo programa de calidad y así todo lo
demás seria una natural y adecuada consecuencia y definitivamente no al revés. Todo lo demás
externo a la persona es simplemente una percepción muy personal, por lo tanto muy compleja,
diversa y múltiple. Es decir la calidad nos hace iguales en el océano de la diferencia. Pretender que
seamos iguales en la diferencia, en lo externo, es no solamente imposible, sino necio y altamente
desgastante, para todos y para todo. El ser humano esta tan volcado fuera de si mismo que le
cuesta trabajo y le parece muy difícil volver a su interior, pensando que son cosas ajenas a los
negocios, a los sistemas, al mundo financiero, comercial etc. Sin embargo, todo, absolutamente
todo lo que el mundo es para la persona, cualquiera que esta sea tiene su origen en su mente y la
mente no es externa, es única y totalmente interna. Así pues la mente es el origen de todo lo que el
ser humano sea o pretenda ser. Nada absolutamente nada se hace sin la mente. Entonces volverse
al origen, es decir a la mente; es volver a la causa. Básicamente de eso trata la Teoría de la
calidad.
2.- Calidad qué es realmente?
El tema de la calidad es tan extenso como la vida misma, es un largo camino que de alguna
manera u otra es necesario recorrer, mas delante se darán cuenta que nadie está exento de
hacerlo. Bien la conclusión es muy clara y muy cierta. Todo es mente y la calidad está en la vida.
Como ves hay una relación muy directa y estrecha entre la mente, la calidad, la vida y el todo que
se genera. Mente es igual a vida y para que en la vida todo sea de lo mejor, lo bueno, y el bien, es
necesario ejercer el valor de la calidad en la mente de la persona. De esta manera la persona vivirá
realmente sin importar la condición de su existencia, porque automáticamente esa condición
mejorara substancialmente. Todo lo anterior está muy bien teóricamente, pero prácticamente qué?
Bueno la teoría es el punto de partida y la práctica es el punto de llegada, es decir la consecuencia

el resultado de saber aplicar una causa, para así obtener un efecto. No digo que esto sea fácil, pero
si se entiende lo básico, lo demás es más fácil y lo complejo se vuelve simple.
Como todavía estamos en el desarrollo de la definición de la calidad, es decir la forma de

conceptuarla, entonces vamos a proceder ha hacerlo. La calidad es un principio filosófico, es decir
nos proporciona la generosa y noble oportunidad de ser mejores, de una mejora continua, y de
llegar a ser lo que realmente somos.
Si quisiera simbolizar de la mejor manera al concepto absoluto de la calidad diría que es como una
esfera, una perfecta esfera, todos los puntos que van de la superficie hacia el centro de la esfera
son definiciones y todas son buenas y válidas, por lo tanto la calidad es un concepto que tiene
infinitas definiciones. La calidad lo es todo, así de simple. La calidad simplemente es y al ser tiene.
La calidad lo es todo y lo tiene todo, la calidad en sus atributos es: eterna, universal, potencial,
espiritual, libre, única y prospera. La esfera por cualquier lado que se le vea es la misma, sigue
manteniendo su esencia sin importar el enfoque que se le de así pues el valor de la calidad es
absoluto, por lo tanto la calidad es inmutable no cambia. Recordemos que en el mundo en que
existimos, el principio que opera es el de la impermanencia es decir, todo cambia, nada
permanece. Pero la calidad permanece y no cambia, siempre es el mismo valor. La calidad no
depende de la persona, pero la persona si depende de la calidad, el ser humano existe porque la
calidad existe y así la manifieste. Ya que la calidad es un principio, también es causa y efecto al
mismo tiempo, es decir el efecto es extensión de la misma causa. Causa y Efecto son iguales en su
naturaleza, por lo que el efecto no abandona la fuente que lo causo. Esto quiere decir que la
persona al ejercer el valor de la calidad, el efecto se manifestara en si misma, no será una
condición externa, sino totalmente interna. Ejemplo: si se piensa en forma positiva no importa lo
que esto sea, en donde se manifestara el efecto, en la mente, de qué manera?, Puede ser en
confianza, optimismo, alegría, felicidad, amor, etc. Si piensas amor, recibes amor, dar y recibir es lo
mismo. Ejercer el valor de la calidad es recibir calidad. Todo está en lo que la mente genere es lo
que recibirá. Así pues una de las definiciones de la calidad según la función es: la capacidad de
producir un servicio con un sentido definido. La capacidad de producir un servicio obviamente está
en la mente, pero el sentido definido en donde se manifestara?. En el complemento o vestidura de

la mente, el cuerpo. Una mente sana es un cuerpo sano, esto lo dijo Aristóteles, hace miles de
años, y es una expresión y definición hermosa y completa de lo que es el valor de la calidad.
Lo que hagas en la mente, lo recibirás en el cuerpo. Si en tu mente expresas calidad, en tu cuerpo

manifestaras calidad, es decir alegre tu mente, alegre tu cuerpo, sana tu mente, sano tu cuerpo,
triste tu mente, triste tu cuerpo, etc.
4.- Milagro Japonés
Para poder hablar del milagro japonés, primero debemos de establecer una base, esa base es el
milagro; porqué un milagro?. Que quiere decir milagro, que significa?. Los milagros surgen de una
conciencia interna, en donde esa conciencia está libre de todo temor. (Octavo postulado de E.
Deming en su proyecto con los japoneses), el milagro es un gesto de amor entre iguales (calidad),
los milagros se dan en la mente que esta lista para ellos. Recordemos que el pueblo japonés venia
de una guerra muy difícil y de la pena de dos bombas atómicas. Porque Edward Deming no pudo
establecer su proyecto en Usa, porque el pueblo norteamericano no estaba preparado para el
milagro y porqué si se pudo en Japón, porque el pueblo japonés reunía las condiciones básicas, el
pueblo japonés es muy interno, introvertido, el pueblo norteamericano es muy externo, extravertido.
Una mente libre de temor, una conciencia interna basado en la filosofía y un deseo de hacer lo
mejor, de sacar de si mismo todo lo bueno y así poco a poco, las condiciones se dieron y el
resultado fue el milagro japonés. El pueblo japonés, tenía la convicción, tuvo el deseo de mejorar,
de superar lo perdido y tuvo la decisión de aceptar hacerse responsable por el costo. Fue fácil para
ellos, definitivamente no, mas sin embargo la causa estaba establecida para que el efecto se diera.
El milagro se da cuando la calidad está plenamente presente en la mente. Así pues, el pueblo
japonés siempre ha tenido una base de conducta - actitud- en la filosofía, la filosofía es la parte
básica y más importante para que la calidad se manifieste plenamente., La consecuencia de una
filosofía es la tecnología, es decir una forma de pensar y como consecuencia una actitud en hacer
las cosas. La filosofía es la teoría punto de partida de cualquier cosas y la tecnología es la práctica
o el resultado de una actitud, forma de hacer la cosas y eso es lo que se dio. No puede haber
tecnología sin filosofía, es decir no puede haber un efecto sin su respectiva causa, no puede haber
una actitud sin una forma de pensar previa. Aquí la filosofía y la tecnología son netamente internas,
ya que por ley natural la causa y el efecto son de la misma naturaleza y el efecto nunca abandona
a la fuente que lo creó. Es decir, mente y cuerpo, son filosofía y tecnología. La tecnología como
normalmente nosotros la conocemos es una derivación del hacer de la persona pero es totalmente
externa y ese es el problema de la humanidad actualmente, la tecnificacion de su condición
humana. La tecnología (llámese cuerpo o proceso técnico) no es mala por si misma, sino que la
hacemos mala, porque le damos valor y sobre poder a algo que no lo tiene, porque no lo tiene?
Porque es algo totalmente externo al ser humano. Todo poder viene del ser humano en forma
interna. Ese poder es la calidad misma. El problema se da cuando se olvida que hay una causa y
se pretende parecer que el efecto (tecnología) es único e independiente y sobre todo lo más
importante. Para que sepamos a donde vamos necesitamos saber de donde partimos. Ahora, en el
milagro japonés esas fueron las generaciones de la guerra, los que crearon todo ese milagro, sin
embargo las nuevas generaciones tendrán las mismas condiciones?
La calidad es una condición mental netamente interna de saber ser para hacer bien las cosas. La
calidad es un solo y único camino, que toda la humanidad lo puede llevar a cabo en su muy
personal forma de ser, al fin de cuentas se llega al mismo punto, la calidad nos hace iguales sin
importar las diferencias de nuestra condición humana. La Teoría de la calidad trata precisamente
sobre el cómo crear las condiciones internas en la persona para que las cosas se den de la mejor
manera, es decir una mejora continua. Es para crear una conciencia del bien saber, bien ser, bien
hacer y bien tener. Calidad es el bien en toda su extensión. Lo interno es lo que determina a lo
externo, y no al revés. El poder del ser humano esta en su condición interna, no en su condición
externa, ya que la condición externa es simple apariencia.
El problema en la actualidad del ser humano es que pretende ser, porque tiene la libertad de
hacerlo a diferencia de la naturaleza llámese animal, fruto, flor, etc., Ellos simplemente son, porque
no tienen la libertad de no ser.

5.- Calidad-Producto
La calidad como principio filosófico es la fuente para todo producto natural en forma directa e
indirectamente para todo producto artificial (si no existiera el ser humano, no existiera el producto
artificial) el ser humano es un ejemplo de ello, la naturaleza es por supuesto otro ejemplo. Sin
embargo el ser humano se diferencia de la naturaleza en que tiene la facultad de pensar, la
capacidad de decidir y el poder de ser libre. Por lo tanto y por ese solo motivo el ser humano es el
rey de la creación (es decir de lo ya creado). El ser humano tiene calidad en su concepción, puede
y debe ejercer la calidad esa es su principal función y puede además apreciar la calidad esa es su
capacidad y responsabilidad (responder con habilidad). La calidad crea las condiciones necesarias
y suficientes para que las cosas sucedan, según la Teoría de la calidad en su definición la calidad
es la capacidad de producir un servicio con un sentido definido. Todo producto natural es una
extensión de esa condición y ese producto es totalmente independiente por si mismo de la acción y
actuación del ser humano. El ser humano existe porque existe la calidad. Para ejercerla y
expresarla en toda su extensidad e intensidad. Ese producto natural simplemente es: la suma y
sinergia de una condición energética y de una condición informativa. El universo (es una sola
versión) está constituido básicamente e únicamente de energía + información, la suma de estas
dos es la materia. La materia o producto simplemente es una energía informada (con un sentido
definido) así pues todo producto natural es el reflejo de una determinada condición técnica
totalmente independiente. La energía y la información son un aspecto natural de la tecnología de la
naturaleza. La tecnología del hombre es una derivación artificial mas no una extensión natural ya
que el producto del hombre es totalmente dependiente del ser humano. El producto natural, nace,
crece, madura y desaparece o permanece ofreciendo siempre un servicio con un sentido definido.
Es decir hay un propósito informativo perfectamente definido. Ejemplo una semilla contiene en si
misma toda la información necesaria y suficiente para que en condiciones externas (de energía)
adecuadas y apropiadas pueda germinar, crecer, madurar, florecer, dar frutos y permanecer, es una
condición energética de formación, información y transformación. Su condición técnica es
completamente natural, actúa por si sola, no necesita del ser humano para su actividad, actuación y
adaptación. Un producto cualquiera del hombre necesita forzosa y obligadamente una intervención
del ser humano, para cumplir su función, propósito u objetivo. La semilla se reforma, informa y
transforma constantemente desde su inicio hasta su fin. El producto del hombre permanece, tal
cual, no cambia de forma manteniendo su forma, según sea claro la condición externa en que esta
operando (efectos de la corrosión) así pues el producto del hombre simplemente es una condición
técnica totalmente dependiente. En el producto natural la calidad se ejerce, se manifiesta, se
expresa y se aprecia como una extensión, en el producto artificial del hombre la calidad no esta
presente, no es inherente al producto debido que es simplemente una derivación del ser humano,
esta condicionada al ser humano y si esta condicionada esta limitada, es pues simplemente una
condición técnica. El producto del hombre es el servicio o resultado de una tecnología que pretende
copiar e imitar a la naturaleza misma. Los diseños de los productos del hombre están muy lejos de
llegar a substituir cualquier producto natural. La calidad en la naturaleza tiene los mejores y los mas
buenos diseños: donde son altamente productivos, eficientes, eficaces, rentables y redituables.
Todo eso por si mismos a través de la calidad. Los productos del hombre de ninguna manera
pueden llegar a esa condición técnica, por mas buena que sea la tecnología que los genere. Cual
es la razón del ser humano para hacer todo eso, simplemente para aprender. La naturaleza
enseña y el hombre aprende de ella y trata de simularla, de copiarla, de imitarla, pero nunca podrá
superarla. Querer hacerlo es arrogancia. Así pues cual es la función de la tecnología para el ser
humano, aprovecharla para aprender, para tener la oportunidad de entender y comprender su
condición, posición y situación respecto a su propia naturaleza humana. Es un largo, muy largo
camino de identificación y reconocimiento. Que es lo que el hombre debe aprender, entender y
comprender? Que no es la condición externa, lo externo lo que lo identifica y lo reconoce sino su
condición interna, en lo interno esta su valía y poder y esa valía y poder es el ejercicio del valor de
la calidad.
La naturaleza tiene su propio sistema administrativo de la operación, pero definitivamente no es el
Iso. La naturaleza aplica en perfecta armonía las disciplinas de la filosofía, la ingeniería, la
psicología, la mercadotecnia y por su puesto la administración, eso mismo hace el hombre aunque
este aveces no lo sepa o lo entienda, ya que el ser humano es natural y su naturaleza es expresar,
muchas veces a pesar de el mismo.

La calidad es equivalente a la energía (uno produce un servicio y otro produce un efecto, que al
final de cuentas es lo mismo) y el producto es equivalente a la materia, el servicio del producto es
la información con un sentido definido. Tratar de identificar la calidad con el producto artificial del
hombre es errar completamente el blanco, con mayor razón con tratar de identificarlo con un
sistema (ISO). Lo que es natural, puede ser artificial, ya que todo producto artificial proviene de lo
natural, pero lo que es artificial tratar de hacerlo natural es simplemente un error. El error es un
magnífica oportunidad de aprender. Así pues la naturaleza es la mejor opción educativa que todos
tenemos para aprender.
6.- Sistema de la calidad
Hablar propiamente de un sistema de calidad, necesariamente tenemos que dividir o separar el

programa de calidad que va enfocado única y exclusivamente a la persona, iniciando en la
presidencia, dirección o gerencia general. Y bajarlo en forma de cascada hacia las bases, es decir
todas las personas sin excepción deben de participar en el programa de calidad, condición previa
para llevar a cabo el sistema administrativo de la operación, enfocado a los factores básicos de la
operación, a saber: persona, actividad, documento, equipo e instalación, recursos y productos,
servicios y resultados. En ese orden.
Estos factores se dan en forma automática y simultáneamente, se conozcan o no, se definan o no.
Una persona cualquiera parada en una esquina observando simplemente cumple todos los factores
antes mencionados. Es decir: persona que observa, observar es la actividad, los documentos de la
observación es el interés, propósito u objetivo, hay un registro mental de la observación, estar
parado en la esquina le proporciona una condición de la instalación la esquina, el equipo es todo lo
que está a su alrededor y a sus pies, los recursos que utiliza para hacer la observación son el
tiempo, lo observado, el clima, la capacidad para observar, la habilidad para hacerlo, la energía
personal etc. Los productos son los hechos de lo observado, su interpretación son los servicios o
resultados de lo observado. Todo esto se cumple prácticamente en forma instantánea, simultánea y
automática. En el caso de las empresas, es exactamente igual, para todos sin excepción, sin
importar cual sea su función. Si la persona no participa, lo demás no tiene significado, ni sentido
alguno, la persona es la que le da sentido y significado a todo lo demás. Por lo tanto si todo lo
demás depende directa y completamente de la persona, la persona es lo mas importante del
programa y del sistema, curiosamente según se ha observado el producto y/o resultado llega a
tener lo doble de atención que la persona. Es decir si se hiciera una evaluación arbitraria en
porcentaje el producto llegaría a tener hasta 20 puntos mas que la persona. Según el promedio
observado es de 65% al producto, 45% a la persona. Se atienden más las condiciones, situaciones
y posiciones del producto que de la persona. Este simple hecho a la larga desgasta cualquier
sistema, ya de entrada existe un error y el error se crece al aumentar las tensiones de las
personas, actúa como resonancia, el sistema puede estar debidamente diseñado, pero
prácticamente mal aplicado, por la razón anterior: el producto o resultado es mas importante que la
persona que genera el producto o resultado. Todo lo anterior es fácil de llevarlo a cabo,
definitivamente no, es mas fácil crear un sistema y obligar a las personas a seguirlo, que hacer que
las personas piense, sientan y actúen de la mejor manera. Y esto es precisamente el terreno de la
Teoría de la calidad, el cambio amable, la mejora continua, la mejor forma de hacer las cosas todo
enfocado a la persona.
Porque se hace hincapié en la persona y no en el producto, por una sencilla y natural razón, la
persona genera, causa, todo lo relativo al proceso y al producto. Tanto el proceso como el producto
son condiciones altamente dependientes de la persona, cualquiera que esta sea. La persona hace
al sistema, no el sistema a la persona.
De acuerdo a la Teoría de la calidad, siempre existe y debe existir en cualquier sistema los
siguientes principios: definición, orden y disciplina, es decir el porqué? y el para qué? Y la forma
o manera de relacionarlos. Dicho de otra manera, la causa, proceso y efecto. Van unidos y
separarlos es crear problemas. Se pretende que el iso va a resolver sino todos los problemas, si
algunos o muchos del proceso y del producto y esto es cierto, pero definitivamente no resuelve los
problemas de las personas y que no las toma en cuenta como tales sino como elementos del
proceso menores al producto. El ISO como sistema es bueno, es decir como un medio, como una

herramienta, pero decir que el ISO es calidad, es como decir que el foco es la luz, completamente
falso, el foco es un medio de iluminación pero no es la luz, de igual manera el ISO es un medio
sistemático que administra la operación cualquiera que esta sea. Me inclino más hacia un sistema
contable que al ISO, ya que el sistema contable tiene sus propios, definidos, ordenados y
disciplinados principios de operación ampliamente aplicados y reconocidos por todo mundo.
Así pues tenemos que es necesario un programa de la calidad y un sistema administrativo de la

operación, teoría y práctica, causa y efecto, acción y reacción, filosofía y tecnología. Siempre van
ligados, nunca van separados y cuando esto sucede tarde que temprano, lo práctico empieza a
fallar, por desgaste, cansancio, tensión, rechazo etc. De esta manera el programa debe ser
constante y continuo siempre enfocado a atención y servicio de la persona sea empleada o cliente.
La calidad inicia en la persona y termina en la persona. Sobre el sistema obviamente sea hace de
acuerdo a las condiciones existentes en la empresa de acuerdo a los factores básicos y al proceso.
7.- Mejora continua
La mejora continua es simplemente un permanente cambio amable en la persona. Todo cambio

implica una substitución de la condición del contenido, es decir la causa, para que se manifieste el
efecto en la forma. No puede haber un cambio en el comportamiento de la persona, si no hay una
previa modificación o cambio en la mentalidad de la persona. El cambio significa substituir una
condición negativa, por una condición positiva. Amable significa responder hábilmente con amor, es
decir un amor responsable. La mejora continua en la persona es la razón de su existencia, si la
mejora es filosófica (condición del estado mental), significa la evolución interior de la persona y esta
en función del proceso de liberación misma de la persona. Si la mejora es tecnológica (condición
técnica del estado de la salud del cuerpo) es la evolución externa de los productos y está en
función del proceso operativo que genera los productos. Toda persona aprende y enseña
continuamente, así como también siempre y continuamente esta generando productos, esos
productos son pensamientos y sentimientos, es decir emociones que se van transformando en
creencias y estas creencias son los productos complejos que generan las correspondientes
actitudes, que se manifiestan en actividades y actuaciones. Así pues la persona refleja un
sinnúmero de actos, actitudes, actuaciones y actividades, estos son los productos de la persona,
que se generan en forma continua y constante, permanente e interminable.
Todo cambio es bueno en si mismo, siempre hay una intención positiva en todo cambio, aunque a
veces no lo veamos, el propósito de todo cambio es aprender, aprender significa recibir una
enseñanza, la enseñanza es simplemente recibir una nueva información, cambiar es pues aprender
para enseñar.
Lo que se aprende se enseña a través de la educación. Educar significa sacar lo mejor de sí

mismo, es decir servir a si mismo y a los demás, por lo tanto la educación tiene un solo objetivo:
servir. Servir es dar la oportunidad de recibir multiplicadamente, así pues la educación es enseñar
para servir. La educación solo tiene un valor que expresar la calidad. La calidad es saber hacer
bien las cosas, saber es aprender en la mente y hacer es enseñar en el cuerpo, dicho de otra
manera es la capacidad de producir un servicio con sentido definido. La educación solo tiene un
principio el: bien, el servicio de la educación es el bien, es la relación con el amor. La función de la
educación es que el ser humano encuentre la razón de su existencia y al mismo tiempo se capacite
y prepare para ella. Dado que por la educación el ser humano descubre y compromete su razón de
ser con alguien o con algo, el paso siguiente es el de generar un cambio amable, capacitándose
continuamente para cumplir el compromiso la educación es todo un proceso continuo y constante,
permanente e interminable, principia con la existencia del ser y termina con ella misma, es una
mejora continua, siempre un cambio amable.
Para que haya un cambio hay que enseñar a la mente y entrenarla para aprender, una mente
educada, es una mente entrenada, una mente abierta, pues enseña lo mejor de si mismo, en la
mente está la causa que debemos cambiar, el cambio es el efecto expresado en el cuerpo, es decir
el bien saber y el bien hacer. Una mente sana, es un cuerpo sano, es una relación del amor con el

bien, cualquier cambio implica un cambio de mentalidad, un cambio en el contenido de la forma de
la creencia. Porqué será se empeñan en querer cambiar el efecto y no querer modificar la causa,
ya que esta genera al efecto; y si la causa cambia el efecto por consecuencia debe de cambiar.
Entonces por qué hacer lo incorrecto, lo indebido querer cambiar el efecto es simplemente perder
tiempo, dinero y esfuerzo. Todo absolutamente todo está en función de la acción de la persona, si
esto es cierto y natural, porque querer cambiarlo, que acaso la empresa no está en función de la
persona, que acaso los productos no están en función de la gestión de la persona. Qué pasaría si
no hubiera la persona. Nada, absolutamente nada pasaría, porque no habría quien hiciera algo. Por
tanto si esto es cierto por naturaleza propia, porque distorsionarlo con formas de actuación ajenas a
la naturaleza propia de la persona. La tecnología no es ajena a la filosofía (mente sana es cuerpo
sano) cualquier tecnología se inicia y se genera en la filosofía, es decir el para qué? De la
tecnología tiene su base, inicio y fundamento en el porqué? De la filosofía. Dicho de otra manera
todo producto que el ser humano genera parte de la idea de ofrecer un servicio y esa idea implica
un porque hago esto? Y si lo hago cual es la razón para que lo haga? Todo producto no importa
cuál sea siempre lleva implícito su razón de ser y su razón de hacer. Por esa razón la calidad se
puede definir como: saber hacer bien las cosas.
Entendamos la calidad no es un simple concepto comercial, administrativo o técnico, la calidad es

todo un proceso de mejora continua, de un sin número de cambios amables, pasos positivos. Que
tienen únicamente como propósito de ir enalteciendo al ser humano, a la persona, al individuo, al
hombre, a la mujer. Todo lo demás relativo a la gestión de la persona a través del ejercicio del valor
de la calidad es simplemente consecuencia, es el resultado de una única y sola causa: la calidad.
Todo lo mencionado anteriormente está establecido en la Teoría de la calidad.
8.- Calidad en la Administración
La Calidad en la administración es causa, La administración en la Calidad es efecto
La calidad se define como: saber hacer bien las cosas

La administración se define como: saber controlar las oportunidades del hacer
Si la calidad es un valor absoluto que debe de ejercer para beneficio de la persona, y se debe y se
puede ejercer únicamente en y a través de la persona, por lo tanto es necesario que el ejercicio de
ese valor implique todo un sistema que permita controlar todas las oportunidades que el ejercicio
del valor de la calidad proporcione. Ese sistema de control de oportunidades es simple y
naturalmente la administración. Si cada cabeza es un mundo, por lo tanto cada persona tiene su
forma muy personal de expresar y de ejercer el valor de la calidad, la forma es diferente pero el
contenido es el mismo, la calidad.
Ahora bien, la forma es la que establece el sistema, es decir cada persona establece en si mismo
su personal sistema de expresar su pensar y sentir de acuerdo a su condición, posición y situación:
entonces habrá sistemas como personas haya, cada quien administrará sus oportunidades de
acuerdo a sus personales y propias condiciones (cualidades) Aunque la forma siempre sea
diferente, el contenido siempre será el mismo, la calidad o la no calidad, simplemente es cuestión
de enfoque. La cualidad es el efecto de la calidad que es la causa. La cualidad es entonces una
condición especifica, determinada y establecida de y en la persona. Las personas tienen
cualidades, los objetos materiales tienen propiedades, es decir propio de del material. Las personas
tienen ideas, ideas que generan actos, actos que se convierten en actividades, actividades que
representan una actuación, actuación que esta matizada por una actitud, así pues la actitud es
pues la cualidad resultante de ejercer o no el valor de la calidad. Cada persona tiene sus propios
productos (actitudes), tiene su negocio (salud, bienestar y prosperidad) de acuerdo a sus
productos, es en sí una empresa (propósito de existencia) que administra su negocio de acuerdo a
la oportunidad de sus productos. Esto es exactamente para cada empresa, una empresa tiene su
base en las personas, la empresa genera productos a través de las personas, esos productos son
la base del giro del negocio, el negocio se debe administrar de acuerdo a la condición, situación y
posición de la empresa. Cada empresa es similar pero no igual, las condiciones cambian.
La calidad iguala a las personas (contenido), a pesar de la inmensidad de sus diferencias (formas).

Administrar es el sistema que le permite a la persona controlar sus propias oportunidades de
realizar en su existencia todo su ser, eso a través de la calidad. Así pues la calidad en la
administración es la causa y la administración de la calidad es el efecto. En lo primero se ejerce un
valor y lo segundo se controla la cualidad de ese valor. En lo primero se busca saber hacer bien
las cosas (filosofía) y en lo segundo saber controlar las oportunidades del hacer (tecnología). La
filosofía va siempre antes que la tecnología, la filosofía es causa, la tecnología es efecto, la filosofía
es el porqué? Y la tecnología es el para qué? La filosofía es la que genera la idea que la tecnología
produce. La ley de la causa y efecto establece, que la causa y el efecto son de la misma
naturaleza, y que el efecto nunca abandona su fuente. Si la causa original de la calidad esta en la
mente de la persona, entonces y por lo tanto el efecto de esta causa (cualidad) seguirá en la mente
de la persona y se manifestara como una actitud. Así pues contenido y forma están en la persona.
Todo lo que la persona haga fuera de si misma (mente) es una derivación, es a través de ella pero
no es de ella. Un producto ajeno a la persona es una derivación y ese producto presenta
simplemente una condición técnica (propiedad) que tiene un uso y servicio determinado y
especificado, nada más.
Sin embargo un servicio (atención, confianza, consideración, cooperación, colaboración, etc.) es

una extensión de la persona y expresa una cualidad. Así pues la condición técnica se debe y se
puede controlar (sistema administrativo de la operación) directamente porque es medible y
cuantificable, pero el servicio no se puede medir y cuantificar directamente, sino indirectamente a
través de la respuesta a ese servicio, un índice, es decir un numero conceptuado, ese índice se
puede aplicar a conceptos tales como: productividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad, rendimiento,
confiabilidad etc. El índice es siempre relativo a una condición determinada, si la condición cambia
el índice también cambia. Por lo tanto el índice es simplemente indicativo y no definitivo (temporal o
permanente) como pudiera ser una condición técnica.
En conclusión la cualidad es el resultado de la calidad y es exclusivamente de la persona, la

propiedad o condición técnica es resultado de la oportunidad de satisfacer una especificación y es
exclusivamente del producto. Así pues en la persona está la calidad, mas nunca en el producto
que es ajeno a la persona, aunque la persona lo genere, haga o produzca. El producto es
simplemente el resultado de todo un sistema administrativo de la operación. Nada más. Tratar de
establecer un mismo sistema para todas las personas, no solo es un error sino una absurda
necedad, por lo tanto tratar de establecer un mismo sistema para todas las empresas todavía es
peor, ya que se pierde la oportunidad de mejorar la condición. La naturaleza que es sabia en su
actuación se basa en la diversidad, para promover la evolución.
Toda administración implica un sistema por simple o complejo que este sea, no importa es un
sistema, lo que básicamente busca un sistema en la administración es controlar las oportunidades
que se generan en la gestión del sistema. Ahora que es lo que pretende el concepto de calidad
total, simplemente que la gestión del sistema abarque a todo y a todos en el universo de la
empresa. Todos y todo debe está contemplado en el sistema administrativo de la operación. El
sistema es pues total y netamente operativo, es decir se basa en la gestión sistemática y
controlada de la operación. Todo y todos deben de realizar y cumplir con los parámetros
previamente asignados para que las partes sumen y formen un todo, es decir sea total. Eso es
básicamente la calidad total, visto por supuesto desde el enfoque actual de la calidad. Desde luego
en la actualidad con los sistemas computacionales más accesibles todo es mucho más fácil de
desarrollar y controlar. Basta desarrollar el programa que se aplicara a todos y a todo y así el
sistema de información apoya al sistema administrativo de la operación total. A través del sistema
informativo computacional todo es más factible de registrar, comprobar y controlar toda y cualquier
gestión que se haga en el sistema administrativo. Ahora normalizado con el ISO 9000 el sistema
administrativo operara más claro y objetivamente.
Para un servidor y de acuerdo con la Teoría de la Calidad, la calidad es un concepto netamente

personal, la persona ejerce el valor de la calidad para sí mismo y para todos los demás, la calidad
al ejercerse en y por la persona crea una condición muy personal que trasciende hacia los demás
en forma de actitud y actuación, se expresa y se manifiesta en la persona, en la actividad de su
trabajo y la relación de trabajo con todos los demás. La calidad es un concepto intangible, no se
puede medir, no se puede cuantificar, simplemente se puede observar y apreciar; ya que la persona

que lo ejerce, lo ejerce en su forma muy personal de pensar y sentir, cosa que a veces ni la
persona que lo ejerce sabe lo que piensa y siente. Y si eso sucede en la persona que ejerce la
calidad, como pueden las demás personas, como puede el sistema supuestamente de calidad total,
saber que piensan y sienten las personas, como pueden controlar esa manera de pensar y de
sentir, como un sistema de administración puede registrar y comprobar la actitud de todas y cada
una de la personas que forman el universo de la gestión en la empresa. Definitivamente de ninguna
manera. Por lo tanto el concepto de calidad total como sistema administrativo está completamente
errado.
Un sistema administrativo de la operación total puede y debe controlar en forma natural a la

persona misma, a la gestión o actividad de la persona, a los documentos que la persona en su
actividad desarrolla y requiere, a los equipos e instalaciones que el sistema ofrece, los recursos
necesarios y suficiente para la gestión de la empresa, los productos base de toda la operación y
por último los resultados obtenidos de todo el proceso en el universo de la empresa. En lugar del
concepto de administración de la calidad total, debe ser desde el punto de vista de la Teoría de la
calidad administración de la operación total. Así es definitivamente real y congruente. El error
cuando se establece en la definición del objetivo como es el caso de la Calidad Total, tarde que
temprano creara errores mucho mayores y más difíciles de identificar y eso hace que muchas
empresas ya certificadas que cuentan con el sistema de calidad total y normalizadas con ISO 9000
tengan muchos problemas posteriores. Si el error es al principio, se mantendrá hasta el final.
Es necesario diferenciar el programa de la calidad enfocado para el desarrollo de la persona y el

sistema administrativo para el desarrollo de la operación, la persona es la base de todo sistema y el
sistema es la consecuencia de la actividad de la persona. La persona siempre deberá ser más que
cualquier sistema, ya que la calidad la ejerce la persona en si misma y no el sistema. Es como decir
que un foco es la luz, un foco es un sistema que opera con energía eléctrica y genera luz, eso es
todo. El sistema cualquiera que este sea se opera mediante la intervención de la persona, es
totalmente dependiente de la actividad de la persona. La persona es el inicio y final de todo
sistema. Por lo tanto la persona es el medio por excelencia del valor de la Calidad. No hay más. El
concepto de la calidad se ha comercializado de tal manera que ha perdido total y completamente
su valor y real significado. El concepto de la calidad se ha confundido con una condición técnica
exclusiva y propiedad (propio de) del producto por un lado y por otro lado se ha distorsionado por
un sistema netamente administrativo de una operación (iso) La palabra en ingles Quality tiene dos
acepciones una es a la calidad y otra es a la cualidad, la calidad es la causa y la cualidad es el
efecto de esa causa. El concepto de la Calidad esta relacionada única y exclusivamente con la
Persona que es en donde está la fuente de la calidad y la persona es la que ejerce el valor de la
calidad. Por otro lado el ejercicio de la Calidad por la persona, gestiona, ejerce, manifiesta una
determinada Cualidad que es un atributo del valor ejercido: la Calidad. Como ven todo lo que sea
externo a la persona, como lo es el producto, el sistema o la empresa, no tiene nada que ver con la
Calidad sino con una condición técnica, administrativa o comercial simplemente. Si esto no es claro
habrá que preguntarse lo siguiente: quien hace: el diseño del producto? quien hace: el producto?
quien compra: el producto? quien usa y se sirve de: producto? quien, quien, quien?: la persona, en
donde reside todo lo que la persona sabe, es, hace y tiene, en la mente. Así pues la calidad se
ejerce en la mente, la Calidad es un estado mental.
Definitivamente decir que el iso es la que determina la calidad, es como decir que el foco es la luz.
Calidad es una oportunidad de ser mejor como ser humano, has visto por algún lado en las normas
iso, que eso este establecido?, yo no. La persona es proveedor, cliente, fabricante, usuario,
servidor, la persona lo es todo y está en todo. porque minimizarla y reducirla a una condición
técnica, comercial o administrativa, eso solamente es el producto. El producto artificial por sí mismo
no es nada, ya que es completamente dependiente de la persona. En cambio el producto natural,
es total y completamente independiente de la persona. Lo natural simplemente es, y lo artificial
complejamente pretende ser. Todo lo anterior forma parte natural de la Teoría de la calidad
9.- Calidad Total

Bien calidad total es un concepto que implica todo un sistema administrativo de la operación
cualquiera que esta sea (iso). Ahora al ejercer el mencionado sistema se desarrolla una gestión, es
decir es algo que se hace. Gestionar es hacer.
Ahora que realmente significa calidad total. Según la Teoría de la calidad el concepto de la calidad
es un valor absoluto, no cambia, ni es relativo, ni está condicionado a nada y si es absoluto lo es
todo y es para todos sin excepción, ni condición. Por lo tanto decir o hablar de la calidad como total
es una redundancia, un sentido equivocado, errado. Calidad total implica un valor incompleto,
parcial, relativo y eso no es correcto, puesto que la naturaleza de la calidad es: plena, completa y
perfecta, es lo que le da al ser humano su condición de rey de la creación, por encima de toda la
naturaleza. Por lo tanto la calidad es simplemente calidad. Mas sin embargo si el hombre, el ser
humano aplicara la calidad en su persona tendría una mejora continúa, un cambio amable y el ser
progresivamente seria un ser mas pleno completo y perfecto en su forma exterior, ya que en su
forma interior ya lo es, es decir donde mora y se aplica la calidad. En su mente. nada que el
hombre haga por si o para si mismo es total, pues si el no se creó a si o para si mismo, no puede
hacer nada independientemente de su causa o su fuente.
El ser humano debe y puede utilizar la calidad por sí y para sí mismo ya que con ella fue creado
para que la aplicara en su mente y la manifestara en su propio y personal mundo.
Para realmente entender la calidad es necesario leer y conocer la Teoría de la calidad, la cual es
una forma amplia y suficiente para poder diferenciar la calidad como concepto natural, real y
verdadero (principio filosófico) al del concepto de sistema que es aparente y es netamente técnico
(condición técnica)
Lo más importante e único en el ejercicio de la calidad es simplemente la: persona. Si, la persona…
ya que la persona es la base de toda actividad, no importa cual actividad sea; sea sencilla, regular
o compleja, es actividad; por lo tanto siguiendo la definición del concepto de la calidad, podemos
preguntarnos: cuánto cuesta que la persona sepa, cuanto que la que la persona haga (hacer
implica una actitud base de la actuación y una actividad base de una operación) y cuanto cuesta el
bien como valor y el bien como objeto de valor y por ultimo cuánto cuestan las cosas (materiales y
no materiales) es decir todo aquello que la persona usa y se sirve para lograr un objeto y un
objetivo.
Obviamente todo lo anterior es sumamente difícil de cuantificar, por lo tanto la calidad no se puede
medir, cuantificar ni comprobar estadísticamente, es decir numéricamente. Sin embargo, la calidad
se manifiesta (actitud) en actos, los actos se suman y forman actividades y esas actividades
desarrollan un trabajo especifico. Por lo tanto el trabajo de la persona si es lo que se puede medir,
cuantificar y comprobar ya que implica simplemente una condición técnica de operación, pero
definitivamente no la calidad, porque no esta determinada ni especificada, sino simplemente
manifestada; ya que en la actitud de una persona implica el ejercicio del valor de la calidad y una
actitud es el resultado de una forma de pensar y de sentir, basada esta forma en un patrón de
creencias las cuales la persona la utiliza y se sirve de ellas como punto de partida de su expresión
de experiencia muy personal.
Por otro lado, que es lo que nos debe interesar, lo que se hace bien o lo que se hace mal, el vaso
esta medio lleno o esta medio vacío, cual es el enfoque del costo de lo hecho, simplemente uno: la
oportunidad, por eso el costo en la actividad está regido por la administración, es decir el control
de las oportunidades. La administración está enfocada al control de las oportunidades generadas
por el trabajo de cada una de las personas que integran la empresa, desde el presidente hasta el
portero. No nada más de los operarios, todos son personas y todos realizan actividades generando
oportunidades. Una decisión es una oportunidad que implica un determinado costo. Cualquier
decisión tiene su propia trascendencia y consecuencia que implica un valor, no importa quién o en
qué nivel se tome esa decisión, simplemente es una oportunidad que es necesario controlar en su
nivel de costo más bajo posible.

El presidente de una empresa toma decisiones que pueden tener trascendencia máxima o mínima,
de igual manera un operario puede hacerlo, es decir ambos pueden tomar decisiones que pueden
tener trascendencia mínima, regular o máxima. Son decisiones que implican oportunidades de
costo. Cuánto cuesta la oportunidad de la persona en la empresa, de la actividad de la persona, de
los documentos generados en la actividad, cuánto cuesta el equipo e instalación donde se realizan
las actividades, cuanto los recursos aplicados, cuanto los productos generados? Todos esos
aspectos del costo de la oportunidad si se pueden medir, cuantificar y comprobar y se miden a
través de los indicadores o parámetros de la actividad o gestión de las personas en una empresa.
Parámetros de medición
Productividad (en las actividades) es procesar lo más posible, lo mejor posible
Eficiencia (en los recursos) es aportar lo menos posible en el menor tiempo posible
Efectividad (en las operaciones) es generar lo más posible en el menor número de eventos posibles
Rendimiento (en los objetivos) es hacer lo más posible de todo lo posible
Rentabilidad (en los resultados) es obtener los mejores resultados posibles
Factores de la operación
Persona base de toda actividad- cuánto vale?
Actividad trabajo desarrollado - cuánto vale?
Documento información desarrollada - cuánto vale?
Equipo e instalación nivel de operación - cuánto vale?
Recursos oportunidades aprovechadas- cuánto valen?
Productos/servicios oportunidades generadas - cuánto valen?
Herramientas de la operación.
Costo = numero aplicable conceptuado gasto = numero acumulado generado por periodo.
1.- estadísticas números de referencias

2.- evaluaciones números de nivel
3.- presupuestos números de operación
4.- estados números de resultados
5.- programas números de actividades
6.- sistemas números de control
7.- auditorias números de verificación
Como se puede ver el concepto no es tan sencillo como un numero y ya; ya que lo difícil es conceptuarlo.
La calidad es un concepto muy extenso y dado que es un valor es absoluto, es decir vale para todo y para
todos, es sumamente difícil de medir o cuantificar.
Sin embargo lo que se quiere expresar con el concepto de costos de o en la calidad es: que tanto se hizo
bien operativamente y cuanto vale. Eso solamente lo podemos relacionar en forma indirecta pero concreta,
mas no completa, con las utilidades. Las utilidades simplemente son el reflejo de la salud, bienestar y
prosperidad de la empresa. Si hay buena salud, hay una buena condición de bienestar, y si esa condición
se da generosamente se manifiesta la prosperidad de las operaciones de la empresa.
Las utilidades indican en forma conjunta y general sobre las condiciones en que todo el proceso se
desarrolló. Si el % de utilidades fueron mejor al promedio de la industria, mejores que otro periodo
ejercido, mejor de lo esperado, entonces tendrás un índice más adecuado. Recordemos que las utilidades
son el resultado de: las operaciones comerciales (ventas), menos el costo de las operaciones comerciales,
menos el gasto que se genero en el periodo que comprende esas operaciones comerciales. Cuales serian
las conclusiones de lo anterior:
1.- los parámetros de la operación, que se pretende? (índices de la operación)
2.- condiciones de la operación, como se esta trabajando? (factores de la operación)
3.- oportunidades de la operación, que se esta generando? (valores de la operación)
4.- resultados de la operación, que se esta obteniendo? (herramientas de la operación)
Costos ocultos
Rotación de los inventarios

Rotación del personal
Comunicación de la información
Incentivación y motivación
Informalidad del trabajo
Optima litificación
Requerimientos de facturación
Aprovechamiento de las oportunidades
Administración del crecimiento
Se de antemano que esto es teórico y se necesita algo mas practico, sin embargo para llegar a lo práctico
es necesario lo teórico. De acuerdo del punto de partida, es el punto de llegada. Que se pretende
cuantificar: lo que se hizo bien o lo que se hizo mal?. Que tanto hay que corregir, que tanto hay que
ajustar, cambiar, modificar etc. Con que se cuenta positivamente y que me afecta negativamente? En otras
palabras el porqué? y el para qué? de la Teoría de la calidad.
11.- Calidad-Productividad
Definitivamente si no hay calidad primero, la productividad no puede ser una buena consecuencia. La
calidad es una función exclusiva de ejercer por la persona. Y ese ejercicio es simplemente una condición
mental, es decir una actitud. Obviamente la consecuencia es la productividad, es decir una tendencia
positiva de hacer bien las cosas. Y no solamente hay productividad sino también eficiencia, eficacia,
rendimiento y rentabilidad. Aunque estos son parámetros de la gestión de la persona en cualquier
condición, situación o posición, son simultáneos y automáticos.
Ejercer la calidad es simplemente producir algo de alguna forma. si es a la primera hay eficacia, si se uso
el menor esfuerzo hay eficiencia, si el resultado es mas de los que se esperaba es rendimiento y si el logro
es compartido hay rentabilidad. Sé que esto es teoría y tu andas buscando algo mas practico. Sin embargo
sé que al preguntar a las personas te dirán que trabajan mejor (productividad) cuando se sienten mejor
(calidad). Se sienten mejor porque perciben las cosas mejor y piensan mejor y el resultado es sentirse
mejor para hacer las cosas bien. La actitud es la premisa para la productividad, la actitud es una condición
mental que está relacionada directamente con la actuación, y la actuación con la actividad.
Los factores básicos en el ejercicio de la calidad y directamente relacionadas con la productividad son los
siguientes: la persona, la actividad, los documentos, el equipo e instalación, los recursos, los productos y
resultados. Estos factores sin invariables y siempre están presentes son simultáneos y automáticos.
Entonces puedes preguntar sobre: lo que piensa y siente la persona, respecto a su actividad, a su trabajo,
a su relación, a su aportación, a su oportunidad, etc., de los documentos (políticas, reglamentos,
manuales, valores, misión etc.) del equipo con que cuenta, con que trabaja, de las instalaciones, su
condición, su situación y posición en ellas, respecto a los recursos con que cuenta, tiene a su disposición,
a su accesibilidad y facilidad o dificultad con que los obtiene, respecto a los productos que realiza en su
trabajo, en su servicio y por último los resultados de todo lo anterior que son su condición, situación y
posición personal, respecto a ella misma a los demás y a la empresa.
REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

La estructura funcional (por departamentos) de las organizaciones ofrece un panorama fragmentado de las
mismas, ya que de esta forma no se tiene una visión completa de los procesos que en ellas tienen lugar.
Cuando los procesos se fragmentan en áreas y éstas a su vez en tareas individuales, nadie es
responsable en su totalidad. Para que “fluya” el trabajo, se implementan procedimientos administrativos
con el único propósito de manejar la transferencia de trabajo de un área a otra. Estos procedimientos no
sólo reducen la efectividad organizacional (mayor tiempo de procesamiento, rigidez en las tareas), sino
que además aíslan los procesos productivos del cliente final.
Si se requiere responder en forma flexible a las variaciones de la demanda, reducir costos, obtener un
buen nivel de servicio al cliente y/o alcanzar niveles más altos de competitividad, es necesario que estas
viejas estructuras se modifiquen. Para lograrlo se requiere abandonar muchas de las ideas y supuestos
fundamentales sobre las que se han estructurado los negocios, se requiere “repensar y reinventar la
empresa”
QUÉ ES LA REINGENIERÍA DE NEGOCIOS
“La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente, se rediseñan
radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.”
La Reingeniería implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas dejan
de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser visualizadas en términos de
procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus principios fundamentales
y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la
empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y
diseñarlas de nuevo.
La reingeniería analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta
una salida que, por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son
importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no
funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en tiempo y forma.
El proceso de reingeniería cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la
pregunta “¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo que ya
estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿es lo correcto?” Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniería implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qué debe
hacerse y luego cómo debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
QUÉ NO ES LA REINGENIERÍA
Reingeniería NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente para obtener una mejor
posición financiera en el corto plazo.
Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización. Éstas se basan en la reducción de
niveles jerárquicos y en la modificación de ciertas áreas de la empresa, pero aún cuando algunas de éstas
desaparezcan y otras nuevas se formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniería NO es automatización. La tecnología informática juega un importante papel en el rediseño

de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estaría
subutilizando esta herramienta-.
Reingeniería NO es una “reingeniería de software”. No es una reconstrucción de sistemas informáticos
obsoletos en otros más modernos y efectivos.

Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un proceso establecido
aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la organización. La reingeniería no implica
realizar mejoras marginales, sino que pretenden cambios radicales.
CAMBIOS RADICALES
Al rediseñar la empresa en base a los procesos, se realizan cambios radicales dentro de su estructura,
roles, responsabilidades, valores, relaciones internas y forma de ejercer el liderazgo. Dentro de los
cambios más significativos se pueden mencionar:
Varios documentos se combinan en uno: las tareas se integran y se comprimen, horizontal y

verticalmente, provocando una reducción del tiempo de ciclo, disminución de errores y de costos.
• Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos funcionales por

equipos de procesos.
• Se pasa de un sistema de jerarquías a una organización más plana: se transfieren las

decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo.
• Los líderes deben acercar a las personas que realizan el trabajo, deben ser capaces de
influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. De gerentes
supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades.
• Los pasos del proceso se ejecutan en un orden natural: se establece una secuencia de
trabajos en función de lo que es necesario hacerse antes y después –cuando el proceso se diseña sin una
secuencia lineal, muchas tareas pueden realizarse en forma simultánea, reduciendo tiempos y evitando la
necesidad de armonizar distintos pasos del proceso que no tienen por qué ser compatibles o secuenciales
con el anterior.
• Hay un solo responsable de todo el proceso: se consolida la responsabilidad de los distintos

pasos del proceso en una sola persona, eliminando así gran parte de la burocracia y procesos
administrativos, y, como consecuencia lógica, se aumenta la flexibilidad, se reduce el tiempo del proceso y
se mejora el control.
• Cuando el proceso lo realizan varias personas, cada trabajador es responsable de todo el

proceso, aunque solamente trabaje en alguna parte de éste.
• Los procesos tienen múltiples versiones, cada una sintonizada con los requisitos de
diferentes mercados, situaciones o insumos: esto implica asumir que no habrá un proceso estandarizado o
tradicional para todas las situaciones. El trabajo en serie, repetitivo y fragmentado desaparece.
• Se desarrollan puestos de trabajo multidimensionales y trabajadores con multihabilidades.

La mayoría de los pasos de un proceso, con sistemas de apoyo eficientes, los puede desarrollar una sola
persona. Cuando no es posible estructurar los procesos de esa manera, varias personas ejecutan las
diferentes etapas del proceso, pero no se aíslan en tareas individuales. Por otra parte, se eliminan los
trabajadores superespecializados y se desarrollan trabajadores con multihabilidades, capaces de
desempeñar varias labores e inclusive intercambiar puestos con la misma habilidad. (Para ello se
requiere capacitación y entrenamiento)
• Se fomenta la visión global y el trabajo en equipo: cada trabajador asociado a un proceso

integrado está consciente de que su labor no se mide por su esfuerzo individual, sino por los resultados de
todas las personas que trabajan en el mismo.
• Se modifica el enfoque de medición de desempeño, de actividades a resultados: las

contribuciones y el rendimiento son las bases principales de remuneración; las remuneraciones no se
establecen en función de la posición de la persona en la organización, sino por el valor creado. El criterio
para las promociones no es la antigüedad, las horas que pasan en oficina, sino la capacidad, habilidades
desarrolladas y orientación a resultados.

• La tecnología de la información es una herramienta esencial, ya que permite rediseñar los

procesos. El poder de la tecnología reside en que permite romper reglas y crear nuevas maneras de
trabajar.
• Se combina centralización y descentralización: Las unidades actúan como si fueran

autónomas, pero, al mismo tiempo, la tecnología y las redes tienen la capacidad de centralizar la
información y, en muchos casos, también aprovechar economías de escala.
CÓMO EMPEZAR
• Comprender las necesidades del cliente externo

Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los casos no se
comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué
forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian la velocidad
de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más
profundo de la cuestión puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para
un banco no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el
tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el 80% de la gente
que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, pago de impuestos y servicios. Estas operaciones
son las menos redituables para el banco. Estos clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del
banco…La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo podemos
disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el cliente tiene que ir al
banco?
• Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado

La dinámica de los mercados imprime mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El
negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de
éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición,
equivocadas…¿Nuestro negocio tendrá posibilidades de competir en el futuro? ¿Qué podría hacer la
empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy difícil?
• Comprometerse con el cambio requerido

La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra forma, se irá
directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de herramienta.
• Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos

Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo de la
organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del macroproceso de
negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio y generan la capacidad de
proporcionar productos o servicios a los clientes externos y, por lo tanto, impactan directamente en los
resultados del negocio.
En cambio, los subprocesos o procesos de apoyo están subordinados a un proceso-clave, que fluye por
medio de cadenas cliente-proveedor. Estos subprocesos no son estratégicos y pueden darse dentro de
una unidad de negocio, departamento y, en algunos casos, llegar a cruzar las fronteras funcionales de un
área determinada. Por lo general, estos negocios no trascienden al mercado.
Si el proyecto de reingeniería se ubica en un proceso clave, todas las áreas de la empresa se ven
afectadas y participan en el rediseño. Esto impacta directamente en los resultados para el cliente externo.
Cuando se rediseña solamente un subproceso, el resultado puede tener efectos neutros o negativos en un
proceso-clave o en otros subprocesos y tener no tener ningún impacto con el cliente final o tener
resultados indeseables para el mismo.
Ejemplos para un Banco:
• Procesos-clave de contacto
Ingresos por servicio, con los subprocesos de facturación y cobranzas

Obtención de clientes, con los subprocesos de marketing, ventas, investigación de mercados
Servicio al cliente, con los subprocesos de atención y servicio al cliente, servicio técnico
• Procesos-clave de infraestructura
Operaciones, con los subprocesos de planeación y mantenimiento de la red
Administración y Finanzas, con los subprocesos de ingresos, tesorería y control
• Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y entrenamiento.
El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta directamente la cultura
de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más rápido que la adaptación de la gente a
los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad, la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia,
tanto por parte de los empleados como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de
un proceso paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la
implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a aumentar la
probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto asignado.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA
Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar
Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor,
retrabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos
Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y
estratégicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del
desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de
trabajo
¿REINGENIERÍA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral de la empresa
mediante la creación continua de valor para el cliente, la optimización y mejora de los procesos
productivos y el desarrollo del potencial humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la
empresa como un todo, mientras que la Reingeniería se enfoca básicamente en los procesos productivos.
Esta última es una herramienta de apoyo dentro de la estrategia de negocios, pero puede fracasar si se las
utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniería de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es suficiente y se

necesita un incremento radical y dramático en los resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas,
no son excluyentes sino totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicación son
similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en términos de la magnitud de la
mejora a implementar y de los resultados esperados.
Cuando la reingeniería es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento global, ésta se convierte
en una herramienta con posibilidades de aumentar la competitividad de la empresa en forma radical.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

RAÍCES, PUNTOS DE VISTA Y MODELO “ESTÁNDAR” DE LA ESTRATEGIA
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años.
Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos.
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su vez, esta palabra proviene
de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción
de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos”i
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de
estrategias se presentan con un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la
destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de vender más que sus rivales y obtener más y
mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros estudiosos que ligaron el concepto de
estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teoría del juego. Allí definieron
la estrategia como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo
con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba que la estrategia requiere que los
gerentes analicen su situación presente y que la cambien si es necesario. Parte de su definición partía de
la idea que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962), basado en su
análisis de cuatro grandes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil
of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la estrategia como el elemento que
determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y
la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición similar, la cual cautivó la atención
de una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La
estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes
principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la
que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será”
Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie de objetivos y planes que revelen
el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada hacia la acción. Ansoff consideró que
la estrategia era un “hilo conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los
productos/mercados. La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor
con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado

2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergía

Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En primer lugar está el concepto de
un ambiente, es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder.
Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras positivas (oportunidades). En segundo
lugar, la empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele
conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de ser de le empresa. En tercer lugar, la
gerencia debe realizar una análisis de la situación, con el fin de determinar su posición en el ambiente y su
cantidad de recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, FODA por sus siglas en español, (SWOT en inglés). Por último la empresa proyecta como
aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El primero es que el análisis

siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de la situación y la planificación
deben ir antes de cualquier acción que emprenda la empresa. A esto se le suele llamar formulación de la
estrategia. El segundo supuesto es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, esta a
cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son
personas que ponen en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible.
DEFINICIONES
Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos, Contextos y Casos, define estrategia de
la siguiente manera: es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar, tomando en cuenta sus atributos y
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles acciones de los oponentes.
A la par de la definición de estrategia debemos definir una serie de conceptos integrados en todo el
proceso estratégicoii.
Capacidad gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, actitudes y aptitudes

(inteligencia), que permite a las personas influir con medios no coercitivos sobre otras personas para
alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
Planificación es:
 una función básica de la gerencia

 determina el futuro deseado
 es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la organización
 es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación deseada
En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el proceso que permite construir un puente
entre:
Situación Actual El futuro deseado

Diagnóstico de la Situación Plan Estratégico

Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los cuales definiremos
 productividad
es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consumidos
 efectividad
es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos previamente y da cuenta del
grado de cumplimiento de los objetivos planificados
 eficiencia
es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había

estimado 0 programado utilizar
 eficacia
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del servicio que prestamos.
No basta producir con 100% de efectividad, sino que los productos 0 servicios sean los adecuados
para satisfacer las necesidades de los clientes. la eficacia es un criterio relacionado con calidad
(adecuación al uso, satisfacción del cliente).
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACION ESTRATEGICA Y

PLANIFICACION OPERATIVA
Planificación Estratégica. Es:

 Largo plazo
 Que hacer y cómo hacer en el plazo largo
 Enfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el tiempo
 Grandes lineamientos (general)
 Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos, estrategias y políticas
Planificación Operativa. Es
 Corto y mediano plazo

 Que, como, cuando, quien, donde y con qué
 Enfasis en los aspectos del "día a día"
 Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos especifico)
 Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables
¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?iii
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una
gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y
en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.
La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución
El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la misión, planificar y
determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la institución. La planificación estratégica
permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la
organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa
de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones
La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de los

problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar
decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y
coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las habilidades de administración. La
planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones se dejen llevar por
los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y
estímulos externos.
Estrategias versus tácticas
En que difieren las estrategias de las tácticas? La diferencia principal radica en la escala de acción o la
perspectiva del líder. Lo que parece ser una táctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para
el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el exito total y la viabilidad de la organización. En un
sentido más preciso las tácticas pueden ser a cualquier nivel.
Las tácticas son los relineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción
que las fuerzas contrarias usan para lograr metas especificas después de su contacto inicial. La estrategia
define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un
contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente
de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condición atañe a las acciones importantes
que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas.
LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una
organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la
planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Hay dos aspectos claves a
considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del entorno en que la organización se
encuentra y en el análisis de sus características internas.
DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUALiv
Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de sus demandas
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para
la institución. Sus puntos de vista, expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para
posteriormente decidir si pueden ser atendidos.

La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos permitirá a la institución disponer
de valiosa información para diseñar y entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez
mas las expectativas.
Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de su demandas
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados directa y permanentemente con la
gestión de la organización, se las puede denominar clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas cuidadosamente ya que servirán de base
para la formulación de objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser
atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se incrementara su grado de
motivación y compromiso, que sin lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la
organización.
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los clientes externos"
ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su momento han condicionado el desempeño
pasado, la evaluación de este desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la
organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal, redes de
comunicación formal e informal, capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la
gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en cambio, son fuerzas
obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeñov.
El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para
eliminarlas o corregirlas.
ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su
desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o relevantes:
 las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos económicos, tratados de comercio,
 los cambios del entorno (culturales, demográficos)
 los recursos (tecnológicos, avances científicos)
 los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte, comunicaciones, información y
participación)
 las políticas públicas y prioridades del sector
 el riesgo de factores naturales
 la competencia
 las regulaciones
 condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo
genera para el funcionamiento y operación de la organización.

ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO
MISIÓN
La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos que distingue a una institución de
otras similares". Es un compendio de la razón de ser de una organización, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus clientes. Es el cliente y solo el cliente
quien decide lo que es una organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita el estudio y la generación de una
vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad de la gente.
La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la organización, en otros términos es la

respuesta a la pregunta: ¿Para que existe la organización?.
Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los
siguientes:
 Clientes - ¿quienes son los clientes de la institución?
 Productos 0 servicios - ¿ cuales son los productos 0 servicios más importantes de la institución y en
que forma deben ser entregados?
 Mercados - ¿ compite la institución geográficamente?
 Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
 Preocupación por imagen publica - ¿ cual es la imagen publica a la que aspira la institución?
VISIÓN
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión
de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro
de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el
presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión
de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas
filosóficas centrales
Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:
 Debe ser formulada por líderes

 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente
VALORES CORPORATIVOS
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.
Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores corporativos, por lo tanto estos
deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco de

referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de pensamiento de
la gente.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Los objetivos estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y
viabilidad de la entidad.
La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se
van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las
emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva.
Esta no es mas que cualquier característica de la organización que la diferencia de la competencia directa
dentro de su sector. Toda empresa que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica
Linda Kasuga-Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única
fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en eficiencia, calidad, innovación o
capacidad de satisfacción al cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los limites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para resolver conflictos que existen y se
relacionan entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la dirección
general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes
operativos, que son los que especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos. Los programas ilustran como dentro de los limites establecido por las políticas serán
logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los
objetivos y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su
viabilidad máxima a la luz, tanto para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su
momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
CONCEPTO Y NIVELES DE COMPETITIVIDAD
1. EL NUEVO ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas desarrollan sus actividades en entornos turbulentos donde la incertidumbre, la complejidad y
el cambio continuo están a la orden del día.
Estos cambios del entorno exigen una rápida adaptación de las empresas, imprescindible para garantizar, no
ya sus cuotas en el mercado sino, incluso su propia supervivencia, objetivo principal que se plantean las
empresas. Conseguirlo en un entorno tan hostil como el actual, pasa por la necesidad de ser competitivo, ser
mejor que las demás empresas del mercado. Motivo por el que el análisis de la competitividad se haya
convertido en uno de los principales temas de estudio y debate en los últimos años.
Uno de los fenómenos que más ha contribuido a dificultar la comprensión del entorno se debe a la creciente
globalización de la economía y de los mercados -quizás uno de los fenómenos histórico-económico más
relevante de los años noventa-, que además nos conduce a pensar inmediatamente en la competitividad de
las empresas. En un contexto de mercados cada vez más integrados en los que la competencia se globaliza
a ritmos acelerados, la competitividad se constituye como el principal concepto manejado por los directivos
empresariales.
2. FACTORES DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD: NIVELES DE ANÁLISIS
Pese al elevado número de trabajos existentes sobre la competitividad de las empresas, procedentes de
diferentes campos del conocimiento, el concepto es difícil de definir, dado el amplio número de factores que
pueden intervenir en su determinación.
La competitividad es una noción que surge en el ámbito de la microeconomía y que, posteriormente, ha sido
trasladada a ámbitos más agregados, como el sector o el país.
Desde el punto de vista microeconómico, la competitividad designa la capacidad de una empresa para
producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite, aumentando o
incrementando su cuota de participación relativa en ellos y obteniendo una renta con la que se retribuye a
los propietarios de todos los recursos implicados. En definitiva, es una forma de expresar la posición relativa
de la empresa en los mercados interior y exterior en relación con los competidores.
Desde una perspectiva macroeconómica nos encontramos ante una noción más difusa que podría definirse
como la capacidad de un país para, en condiciones de mercado abierto, producir bienes y servicios
competitivos en los mercados internacionales, al tiempo que se mantiene o aumenta la renta nacional.
También se podría aplicar el concepto no a la economía en su conjunto, sino a una de sus industrias o
sectores. Desde este punto de vista, se define la competitividad como la capacidad de un sector para
aumentar, en condiciones de libre competencia, su participación en los mercados interior y exterior, a la vez
que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas reales generadas por su actividad.
Cada uno de estos niveles de competitividad ha sido objeto de estudio de diferentes campos del
conocimiento. Así la teoría del comercio internacional, que intenta explicar los orígenes y la justificación del
comercio entre países, se centra fundamentalmente en la competitividad macroeconómica, la Economía
Industrial se ocupa del análisis de las características estructurales de un sector, es decir de la competitividad
sectorial y por último, la teoría de la dirección, que considera las influencias sobre la competitividad de la
gestión empresarial.
Para los estudiosos de la Economía de la Empresa lo fundamental es el estudio de la competitividad

empresarial desde una perspectiva integradora que englobe los diferentes niveles o dimensiones de la
competitividad, que coinciden con las definiciones que acabamos de mencionar 1, y no sólo el que
corresponde a un enfoque microeconómico.
1
Esta visión integradora de la competitividad empresarial reúne tres campos, anteriormente separados, la teoría del comercio internacional, la
economía industrial y la teoría de la dirección.
Podemos por tanto diferenciar tres niveles de análisis en el estudio de la competitividad de la empresa:
- Competitividad Nacional.
- Competitividad Sectorial.
- Competitividad Empresarial -en sentido estricto-.
La competitividad nacional, donde englobaríamos los factores de carácter macroeconómico, trata de explicar
por qué una empresa es competitiva acudiendo a las ventajas comparativas que un país posee en relación a
los otros, como costes salariales, precios, tipos de cambio, dotaciones de infraestructuras, etc..
Esta medición tradicional de la competitividad se asocia por tanto a la teoría de la ventaja comparativa, que
establece que los costes y precios relativos son los principales factores determinantes de la capacidad de
competir.
Encuadramos aquí las teorías del comercio internacional, desarrolladas en un marco de competencia
perfecta, en el que la conducta de la empresa es pasiva en tanto en cuanto no tiene capacidad para influir
sobre su entorno.
Los autores de estas teorías clásicas se referían a la competencia entre países sin entrar en la de las
empresas. Pese a esto, sus trabajos han sido considerados como punto de partida para otros más recientes
en los que se considera que las empresas pueden obtener ventajas competitivas por el mero hecho de
realizar sus operaciones en un determinado país al poder aprovechar las ventajas comparativas del mismo.
En este sentido, durante bastante tiempo esta idea se centró en la posibilidad de tener un acceso más
favorable en términos de coste a los recursos productivos (mano de obra, tierra, capital, ...). Sin embargo, las
últimas investigaciones apuntan hacia un papel más complejo del país en el éxito de las empresas, una de
las más completas es la propuesta por Porter y que él mismo denomina la estructura del diamante2.
El carácter agregado de este análisis macroeconómico, impide la consideración de factores de ámbito

sectorial, que también afectan a la competitividad empresarial. Existen estudios realizados en el ámbito de la
Economía Industrial que señalan que los beneficios medios de las empresas de diferentes sectores difieren
entre sí, lo que significa que las oportunidades de éxito o fracaso de las empresas están condicionadas por
el sector o industria a la que pertenecen3. Los trabajos realizados en el campo de la Economía Industrial 4
vinculan el éxito empresarial con las características de la industria en la que se integra la empresa.
Este aspecto de la competitividad queda recogido en el esquema elaborado por Porter (1980) de las cinco
fuerzas competitivas5, que actúan en los sectores industriales y que determinan la rentabilidad que pueden
obtener las empresas.
La conjunción de las variables macroeconómicas con los aspectos asociados a la estructura de los sectores
no nos ofrece una visión completa del fenómeno de la competitividad, puesto que no analizan a fondo el
papel de la empresa en la competitividad. De ahí que sea necesario considerar un tercer nivel de análisis, el
empresarial, que considera que dentro de cada sector las empresas, a través de capacidades de gestión y
organización interna6, determinan su propia competitividad. Las empresas ya no son unidades cerradas -la
especie de "caja negra" que postula la teoría tradicional del comercio internacional- sino organizaciones con
distintos grados de eficiencia y competitividad. Por lo tanto la empresa también es una generadora
importante de ventajas.
2
Según este esquema la competitividad de las empresas se ve afectada por los factores productivos del país, la estructura y composición de
la demanda, la dinámica de funcionamiento en el país del sector al que pertenece la empresa y de los sectores auxiliares, así como por el papel del
estado y la casualidad. Véase:
PORTER, M.E. (1991) La Ventaja Competitiva de las Naciones. Plaza & Janes Editores. Barcelona.
3
BAIN, J.S. (1968), Industrial Organization, John Wiley, Nueva York.
MASON, E.S. (1957), Economic Concentration and the Monopoly Problem, Harvard University Press, Cambridge, Massachussets.
4
5

3. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN SENTIDO ESTRICTO
La importancia de cada uno de estos factores -macroeconómicos, sectoriales y empresariales- dependerá,

en parte, de las características del entorno en el que la empresa lleve a cabo su actividad.
Así, en economías protegidas y cerradas al exterior, lo que prima son los factores sectoriales y
empresariales, puesto que el entorno le reporta unas condiciones idénticas a todas las empresas. A este
respecto, podemos comentar que hace 50 años el propósito de los empresarios de nuestro país no era
conquistar el mundo, sino ganar dinero en el interior de los límites de su nación, sin pensar en rivalizar con
otras empresas que estaban al otro lado de las fronteras. Los aranceles eran prohibitivos y los empresarios
se centraban en sus propios países, buscando desarrollar alguna ventaja interna para ser el mejor de la
nación.
Sin embargo, las cosas han cambiado en poco tiempo, con las tendencias a la internacionalización las
economías se abren cada vez más al exterior y las empresas que compiten en cada mercado proceden de
diferentes países, por lo tanto su capacidad competitiva se va a ver afectada por la posición competitiva de
las economías nacionales de las que forman parte7, ya que no todos los espacios económicos son
igualmente atractivos para impulsar a las empresas a que desarrollen su competitividad.
Paulatinamente la internacionalización deja paso a la globalización de la economía, lo que posibilita que las
empresas puedan desplazarse en busca de las ventajas que ofrecen determinados países a través de la
distribución global de sus actividades. En consecuencia, las ventajas del país ya no constituyen una fuente
de ventajas competitivas relevante, al no aportar una diferenciación sustancial entre las empresas. Este
hecho ha provocado una vuelta hacia el interior de las empresas, las cuales son conscientes de que
únicamente mediante el logro de los recursos y capacidades distintivas internas se puede ser competitivo en
la actualidad.
Esta visión más microeconómica de la competitividad parte de la premisa de que, aunque la competitividad
de las empresas se ve influenciada por los factores externos de tipo nacional y sectorial, éstas poseen un
margen de maniobra amplio para, por medio de sus decisiones, influir en la probabilidad de éxito o fracaso
en un mercado. Este análisis supone una actitud menos determinista a la hora de fijar la responsabilidad de
las empresas sobre su posición relativa en el mercado, no debemos olvidar que en realidad es la empresa la
que compite en él y, en consecuencia, la última responsable de su competitividad.
Este enfoque se encuadra dentro de la óptica de la Teoría de los Recursos, según la cual la empresa es
considerada como un conjunto de tecnologías, conocimientos y capacidades que se generan y amplían con
el tiempo y cada una está definida por una combinación de estos elementos. El problema se centra en
identificar cuáles son los recursos capaces de proporcionarle una ventaja competitiva sostenible a largo
plazo.
COMERCIO ELECTRÓNICO
I. INTRODUCCIÓN AL COMERCIO ELECTRÓNICO
7
Guisado Tato afirma que en la heterogeneidad de las diferentes economías nacionales se esconde la oportunidad de obtener importantes ventajas
competitivas.
GUISATO TATO, M. (1992), Competitividad Empresarial en una Economía Abierta, Milladoiro, Vigo.
Una posible definición de comercio electrónico sería: “cualquier forma de transacción comercial en
la que las partes interactúan electrónicamente en lugar de por intercambio o contacto físico
directo”. Sin embargo esta definición difícilmente capta el espíritu del comercio electrónico, que en
la práctica puede verse más bien como uno de esos casos en los que las necesidades de cambio
y las nuevas tecnologías se aúnan para revolucionar la forma en que se llevan a cabo los negocios.
El comercio moderno está caracterizado por un incremento de la capacidad de los suministros, de

la competitividad global y de las expectativas de los consumidores. En respuesta, el comercio
mundial está cambiando tanto en su organización como en su forma de actuar. Se están
sobrepasando las estructuras jerárquicas antiguas y erradicando las barreras entre divisiones de
empresas, así como las existencias entre las empresas y sus suministradores y clientes. Los
procesos comerciales se están rediseñando de manera que atraviesan estos límites. Existen ya
muchos ejemplos de procesos de afectan a una empresa entera e incluso algunos que llevan a
cabo de manera conjunta las empresas y sus consumidores o suministradores.
El comercio electrónico es un medio de hacer posible y soportar tales cambios a escala global.
Permite a las empresas ser más eficientes y más flexibles en sus operaciones internas, trabajar
más estrechamente con sus suministradores y dar mejor respuesta a las necesidades y
expectativas de sus clientes. Les permite seleccionar los mejores proveedores, sin tener en cuenta
su localización geográfica, y vender en un mercado global.
Un tipo especial de comercio electrónico es la venta electrónica, en la que un suministrador provee

bienes o servicios a un cliente a cambio de un pago. Como caso especial de venta electrónica
estaría aquel en el que el cliente es un consumidor ordinario en lugar de otra empresa.
Sin embargo aunque estos casos especiales tienen una considerable importancia económica, son
sólo casos particulares del caso más general de cualquier forma de operación o transacción
comercial llevada a cabo a través de medios electrónicos. Otros ejemplos igualmente válidos son
las transacciones internas dentro de una misma empresa o el suministro de información a una
organización externa con o sin cargo.
El comercio electrónico es tecnología para el cambio. Las empresas que lo miren como un
“añadido” a su forma habitual de hacer negocio obtendrán sólo beneficios limitados, siendo el
mayor beneficio para aquellas que sean capaces de cambiar su organización y sus procesos
comerciales para explotar completamente las oportunidades ofrecidas por el comercio electrónico.
“El comercio electrónico, o e-commerce, es el proceso que permite establecer acuerdos y llevar a
cabo transacciones en línea con clientes y socios. En la actualidad, más que cambiar la forma en
la que se llevan a cabo los intercambios mercantiles, está cambiando la forma en la que se llevan a
cabo los intercambios mercantiles, está cambiando la forma en que se establece la relación entre
compradores y vendedores. Anteriormente sólo involucraba la venta al menudeo de bienes y
servicios sobre redes; ahora, el comercio empresa-empresa se encuentra en plena expansión y se
espera que constituya la mayor parte del crecimiento potencial en los próximos años”.
II. Marketing Estratégico por Internet.-

¿Qué es Internet?. Es la pregunta con la que se inicio esta exposición. Internet es conceptualizada como
una organización indefinida de redes de computadoras conectadas entre sí para el intercambio de
datos. Es más que un medio, es el cuarto canal que permite una conexión más amplia y rápida.
Con el Internet se forma una alianza indefinida entre todos sus participantes: instituciones
gubernamentales, educacionales y comerciales. Los datos son transmitidos en paquetes a través
de la red, los cuales son desagregados en un extremo, y luego re-ensamblados en el otro. Lo que
hace posible esto es el Protocolo de Trasmisión TCP. El más usados el http.
Cada paquete de datos es rotulado con una dirección a la cual se le conoce como direcciones IP
(Protocolo Internet). Cada computadora en la red tiene una dirección propia, de modo que el

paquete no se pierda. Los routeadores aseguran que el paquete correcto llegue a la computadora
correcta lo más rápido.
Debido a que las direcciones cambian constantemente y es difícil de recordar nombres como
163.52.128.71, se inventó un sistema de Nombres o Dominios (DNS), quien organiza los bloques
de direcciones IP bajo dominio jerárquicos.
Estas direcciones son agrupadas de acuerdo a las actividades que realizan, a las cuales se les
coloca una terminación que las identifica como .como, .net, entre otras.
Una dirección tiene varios elementos por ejemplo:
Gov = el dominio más amplio

Nasa = dominio organizacional.
Msf = sub- dominio(un grupo de computadoras dedicadas al msf).
Spacelink= la computadorea que ejecuta el programa spacelink.
Ouede que la dirección IP spacelink haya cambiado muchas veces.

Pero el DNS sigue el rastro de la correcta relación dominio/IP.
¿Y qúe es www?
Son las siglas de World Wide Web que es más que un medio que permite compartir archivos de texto o
datos, permitió la publicación de texto y gráficos en páginas estructurales.
HTML es el Microsoft Word para el World Widw Web que permite estructurar el trabajo. Es un lenguaje de
marcación de hipertexto. También tenemos Rainman que el Microsoft Word para Online.
El primer software que permitió navegar por el Word Wide Web fue Nestcape, cuyo nombre original era
Mosaic. No sólo navegabas, sino que permitia jalar textos y gráficos de internet.
Cuando se navega por Internet, se puede establecer una nueva forma de comunicación entre los clientes y
servidores, Los clientes son las computadoras con las que se acceden a Internet y los Servidores
son los lugares donde residen las direcciones.
El cliente envía pedidos al servidor, el cual responde su solicitud. El servidor utiliza URL que es el
Localizador Universal de Recursos por el cual el cliente se comunica con el servidor.
Tenemos el protocolo de transferencia de hipertexto (http//) que se utiliza para archivo de hipertexto,
además es el más usado para navegar en Internet. También se encuentra el protocolo de
transferencia de archivos que se una para archivos originales que no se encuentran en hipertexto.
Cada vez que un cliente y un servidor intercambian un pedido, el pedido se registra en forma de datos en
cada servidor. Los archivos de registro también consignan: hora y fecha, dirección Ip. Variables del
entorno, variables del derivado, errores, información del cookie, etc.
Se entiende por variables del entorno al tipo de sistema operativo con Windows, la versión de Nestcape,
ICP es el proveedor del cual nos servimos. Por variables del derivador determina cuál fue el lugar
previamente visitado por el cliente y cuál fue su siguiente destino inmediato, lo cual permite tener
un perfil de los clientes sobre cuales son sus páginas favoritas.
Los cookies son archivos que los servidores envían al disco duro del cliente para dar un carácter distinto a
la dirección anónima IP. El servidor coloca una etiqueta específica y privada al archivo. Es la
médula del Marketing.

El servidor prueba el archivo cookie con información sobre el perfil del cliente –número de identificación
individual, preferencias, y (si el cliente se ha registrado), número de tarjeta de créditos, historia de
compras y cualquier otra información pertinente.
Los registros consignan cada interacción del consumidor como un conjunto discreto de puntos de datos, lo
que permite al marketero tener información más precisa sobre sus consumidores ya que los obtiene
de fuentes directas (Marketing Directo). Pero surge un problema. En cualquier momento, una
dirección o una campaña de medios de comunicación puede generar toneladas de información sin
procesar.
Este es un punto muy importante que se está analizando, además se busca responder preguntas de
dónde se puede almacenar y cómo se puede aprovechar dicha información. Incluso una de las
empresas más conocida e importantes en comercio electrónico echa a la basura todos los archivos
de registro de ibm.com porque no sabe qué hacer con todos los datos.
El marketing en Internet ha tomado gran importancia en estos últimos años. En 1995 los .com empezaron
a crecer en forma explosiva cerca de 235,000 websites mensualmente y ventas por $ 4.3 millones.
Conforme aumenta el crecimiento, cada semana aparecían miles de nuevas direcciones.
Los primeros intentos de marketing de los .com fue de modelos de publicación fuera de linea. Se empezó
a resaltar la importancia del contenido de la Web.
Surgieron agencias especializadas en Internet que se preocupaban en crear y diseñar servicios

tecnológicos. Entre estas agencias tenemos a Site Specific, Agency.com, MODEM Media.
Lo que se busca es impulsar a los consumidores para que realicen compras efectivas. Estos consumidores
se encuentran muy fragmentados lo que hace difícil realizar un perfil de ellos. Las empresas, a
diferencia de las direcciones de destino podían generar tráfico.
Surgieron compañías de terceros que prestaban servicios publicitarios como Double Clic, MatchLogic,
AdKnowledge; y especialistas en medios de comunicación en línea como i-traficc, Avenu A.
En 1997 el paradigma de la publicidad empezó a cambiar surgiendo un nuevo paradigma de ventas al

menudeo. Es aquí donde los banners cobran más importancia que años atrás, pues dieron lugar a
la venta distribuida. La idea era llevar los escaparates al cliente con toda la información necesaria
sobre los puntos que se ofrecen.
Programas de afiliación (o como también se les conoce “ventas distribuidas” entre los que destaca
Amazon, Traveicity, Cdnow. También encontramos las empresas afiliadas de servicios que se
encargan de vigilar el comportamiento de los afiliados en la red entre ellas tenemos Be Free, Link
Share.
Pero todos estos paradigmas todavía tienen una forma indefinida, pues aún se confunden la publicidad, la
venta a menudeo y el servicio. Frente a esto el nuevo paradigma que surge es Utilitario. El valor
que se puede dar a los clientes se refleja en la utilidad de solucionar sus problemas a través de
páginas con contenido. Las personas deben ver Internet como un lugar de Utilidad.
Bajo este esquema surge nuevos intermediarios como el Infomediario que es un compañía que se
encuentra entre los clientes y los proveedores. Es como un agente para los clientes pues busca las
mejores ofertas para éstos; y los portales que ofrece un paquete de conexión de líneas útiles para
el cliente.
Pero los modelos aún tienen forma indefinida debido a la fragmentación de los clientes, al crecimiento de
websites y a la proliferación de dispositivos y artefactos eléctricos que confunden al cliente en el
proceso simultáneo des-intermediación e intermediación.
El PDAs es una herramienta muy útil para los marketeros porque es un mecanismo que almacena la
dirección y teléfono que se conectaron a Internet de tal manera que es una base de datos confiable.

Esto permite que el cerebro de la computadora este distribuido por todo el mundo a través de
Internet.
El Marketing por Internet se va convertir en una de la fuentes más producidas de Ingresos como lo
muestra las siguientes cifras:
INGRESOS POR: 1999 2003
PUBLICITARIOS $ 2 BILLONES $108 BILLONES

COMERCIO AL CONSUMIDOR $ 108 MIL $1008 MIL
COMERCIO INTER-EMPRESARIAL $131 $ 1.5 TRILLONES
BILLONES
Actualmente hay 64 millones de adultos en línea y se proyecta que para el 2003, habrá 300
millones de adultos a nivel mundial. Hoy en día, si bien a habido un cambio, aún sigue siendo un
grupo muy selecto: raza blanca, sexo masculino, entre 25 y 44 años de edad, ingresos superiores a
lo $ 50, educación universitaria o de nivel superior.
Los principios fundamentales para el marketing en Internet son los mismos que se utilizan en el
marketing tradicional. Pero este es un punto que la mayoría de los marketeros se olvidan.
Es necesario definir de manera muy clara y transparente los objetivos, las estrategias y las tácticas
necesarias para alcanzar sus metas. Es necesario empezar con la elaboración del Plan de
Negocios y continuar de forma descendente.
Hay que desarrollar estrategias de mercadeo cuantificables, desde el ciclo de venta hacia arriba:
cuántas ventas se quiere impulsar, cuántos clientes queremos obtener.
Desarrollar estrategias de marca que sean activas: vender conforme se establece la marca,
establecer la marca conforme se vende y los atributos de marca contenidas en el enunciado de
posicionamiento deberían ser verbos, no adjetivos.
Es necesario evitar experiencias negativas que afectan directamente a la marca. Para atraer a los
clientes y persuadirlos para que realicen una compra es necesario crear escenarios con contenido
en la website de tal manera que cree una conciencia para sus visitantes a la vez que es una
oportunidad para la empresa de mostrar sus servicios. Una página con buen contenido refuerza la
marca de la empresa dándole más confianza y credibilidad.
Una página atractiva para el cliente debe cumplir un rol con varias funcionalidades, una buena
presentación y con contenido interesante.
La necesidad del consumidor se convierte en algo muy importante que el marketero debe conocer.
Aquel acude a Internet porque va encontrar una solución a su problema. Lo anterior esta
relacionado con la propuesta de valor para Internet que es una herramienta que brinda servicios
múltiples sus visitantes.
El Internet es un mecanismo que le permite a los marketeros realizar investigación y segmentación

todos los días de tal manera que conoce cuales son las ofertas que funcionan y cuáles no.
Webtrance son imágenes generales sobre como el consumidor está respondiendo ante los website.
El reto de los marketeros es que las personas tengan acceso a Internet sin necesidad de usar una
PC y en su reemplazo usar el televisor, por ejemplo, que nos brindaría un interfaz más amigable
aunque todavía sería muy parecida al interfaz de la computadora. Un caso muy interesante en lo
que es Marketing por Internet es el experimentado por Duracell quien evolucionó con este concepto
desde su inicio en el año de 1995. Utilizó el Marketing directo para ofrecer paquetes de consumo
que definió su nueva forma de distribución y reforzar su marca.

Instaló carteleras en línea para aumentar sus visitas y mostrar sus diferentes campañas por
Internet. La campaña Battery Flip logró una impresión positiva de su marca sin proponérselo. En
1996 Duracell empezó a ampliar su presencia por Internet mostrando un carácter ubicuo. Creó una
impresión única de marca para lo cual estableció alianzas estratégicas con otros websites. Se
conectó con página puente que le permitió unir el lado del contenido con la página destino.
Para 1997 su objetivo no sólo era posicionar su marca, sino quería crear una impresión de la marca
con contenido para luego distribuirlo. Es aquí donde la parte gráfica cobra importancia como un
elemento muy atractivo para los clientes. Como el tiempo que demora en cargar la página. El caso
Excedrin muestra la efectividad del Marketing en Internet. Su objetivo etra actualizar su base de
datos con clientes calificados a un costo de adquisición más bajo que el de los medios
tradicionales. Los resultados fueron inesperados. Excedrin excedió en 300% la cantidad de
nombres objetivos, no sólo logró asegurar a su cliente actuales sino que otras 20,000 personas
vieron y respondieron a sus ofertas. Además, logró un costo de adquisición menor en 50% de los
medios tradicionales. La estrategia utilizada fue a combinación de : oferta, medios y creatividad.
Su oferta era ofrecer pastillas gratis a cambio de que respondieran un cuestionario. El medio
Internet de tal manera que lo único que hacían era enviar el mensaje. Y la creatividad en una
página bien diseñada pensada en lo que el consumidor tolera y qué cosas no. Gráficos que
permiten controlar el mensaje y refuerza la marca. El proceso de Marketing en Internet empieza
por Elegir el público objetivo e identificar las ofertas más atractivas para ellos. Seleccionar el medio
en el que van a correr los banners. Es necesario experimentar y probar todo lo que el consumidor
esta dispuesto a tolerar. De esto aprendemos y detectamos aquellas características más
importantes que podemos potencializar.
Es necesario que el Marketing Online sea un proceso de retroalimentación donde el consumidor

responda dando información, sobre su opinión o quejas, para que la empresa reconozca
oportunidades y corrija sus debilidades a la vez que controla su rendimiento. Además, facilita a la
empresa tener una aproximación sobre el perfil de sus consumidores.
Aún se está inventando sistemas de medición para describir y cuantificar en forma significativa el
comportamiento del consumidor en Internet. La medición en línea se está en evolución se podrá
cuantificar las visitas, impresiones, conversaciones, costo por visita, costo por lead, costo por
venta.
Se dice que esta en evolución porque aún se encuentra inconsistencias como el definir una
impresión o hacer la diferencia entre una página servida o una página solicitada. O el caso del
CACHING, donde los servidores almacenan copias de las páginas para reducir el tiempo de
descarga. Este registro es difícil de contabilizar individualmente. Otro punto importante es que
estas estimaciones son difíciles de calcular y los resultados que se obtienen son engañosas. Puede
codificar I FECH de expiración como inmediata o también puede leer los golpes en relación al
tiempo y a la dirección IP ( si ocurre dentro de un lapso de 20 segundos, se trata de la misma
persona).
New England Computer Exchange se dedica a la venta de tecnología de la información. Los

objetivos de esta empresa se traduce en la venta de hardware y software de computadora
mediante el mercadeo en línea y en generar un retorno positivo sobre la inversión en publicidad en
los medios de comunicación en línea.
Los resultados se reflejan en el segundo mes de la campaña, hubo un retorno positivo sobre la
inversión, proveniente de una serie de colocaciones en los medios de comunicación y mejoró la
tasa de respuesta a los avisos NECX; de 2% a 20% en cinco meses.
Su estrategia se basó la publicidad distribuida de sus productos, de tal manera que tenía una
conversación de venta directa con su cliente. Además, tenía una oferta objetivizada que se la
comunicaba a través del correo electrónico que en el medio más eficiente por tener mayor
velocidad y alcance.

El mercadeo en línea es como un lazo de retroalimentación donde el ambiente interno se convierte
en la principal fuente de información. La empresa que está inserta en Internet está en constante
aprendizaje de los medios de comunicación, debe ser lo más creativo posible para convertir su
página lo más utilitario posible.
MARKETING ORIENTADO AL COMERCIO ELECTRÓNICO.-
El presente informe no pretende ofrecer conocimientos técnicos de cómo funcionan las

herramientas de marketing en la Internet, sino dar a conocer las ventajas que nos ofrece si es que
la utilizamos de manera adecuada en nuestras estrategias de marketing de nuestros negocios.
En una época en la que llegar a nuestros consumidores es un factor esencial en los negocios y a la
vez es una actividad sumamente difícil, existe una tecnología que nos permite acceder a ellos de
forma personalizada logrando fidelizarlos de acuerdo a nuestras habilidades en los negocios.
La Internet se ha convertido en el medio por excelencia de la economía globalizada, nos permite

estar en todos lados permaneciendo en un mismo lugar, podemos acercarnos a cualquier parte de
la tierra con solo sentarnos al frente de nuestra PC. En los negocios, la Internet se ha convertido en
nuestra facilitadora, no sólo para ofrecer información de nuestras actividades, sino para realizar
transacciones, comunicamos permanentemente con nuestros proveedores, mantener
constantemente informados a nuestros empleados, etc. Incluso podemos vender espacios para
publicidad a través de ella generando ingresos para nuestra compañía.
Al igual que en el mercado tradicional la Internet exige que diseñemos un plan estratégico en el que
incluyamos a nuestro producto, los requerimientos técnicos necesarios, un sistema efectivo de
comunicación, nuestra forma de distribución, y obviamente a nuestro público objetivo. Como
podemos ver las herramientas del marketing tradicional son aplicadas de la misma forma sin la
necesidad de crear una ciencia para poder realizar negocios en la Internet. Por lo tanto, montar un
negocio en línea no es nada del otro mundo si se tiene las bases de cómo hacerlo. En nuestra
realidad, refiriéndome al mercado peruano, las deficiencias técnicas que nos distancian de otros
mercados no muy lejanos geográficamente, no son impedimento para realizar negocios en la red.
Cada vez más son los usuarios que se conectan a la Internet, lo cual significa que el mercado está
creciendo aceleradamente y las oportunidades de negocio en este nuevo rubro están latentes. En
un reciente estudio realizado por el Instituto Peruano de Comercio Electrónico se puede observar
que la tendencia del comercio electrónico es de aumentar considerablemente en los próximos
años. Este crecimiento de esta actividad abrirá las puertas a numerosas actividades, ofreciendo la
oportunidad de desenvolverse en un mercado nuevo pero efectivo. Si nos remitimos al marketing
tradicional, podemos observar que en los últimos años el marketing directo ha experimentado un
notable auge en sus actividades, para lo cual la Internet representa una herramienta de suma
utilidad para sus objetivos. Además de permitirle llevar los mensajes directamente a los clientes, se
puede obtener de ellos una respuesta inmediata lo cual crea mayor acercamiento y comunicación
continua.
Como podemos observar, la Internet es una herramienta útil en los negocios, permite optimizar
recursos, tanto si hablamos de tiempo como de dinero. Además de ser una herramienta es un
medio de donde podemos plasmar nuestras campañas de difusión, colocar nuestra publicidad e
incluso vendérsela a otros.
Las ventajas del uso de la Internet son entre muchas cosas que nos permite estar en contacto con
nuestros clientes las 24 horas del día, los 7 días de la semana y los 12 meses del año, los costos
reducidos que representan a la empresa, la gran audiencia potencial a la que podemos llegar con
nuestras estrategias de ventas; nos permite automatizar los procesos, y , obtener información que
en esta época es sinónimo de poder.
Pero para que la Internet obtenga un mayor desarrollo en nuestro medio debemos implementar
campañas off-line que nos permitan educar a la población en el uso de esta estrategia. Si logramos
hacerlo los consumidores exigirán al mercado el uso de la Internet para fines comerciales, lo cual
beneficiaría grandemente a nuestras empresas. Debemos enseñar a navegar en el ciberespacio

mientras la infraestructura del mercado se va mejorando, así, cuando la población tenga los
recursos tecnológicos necesarios ya sabrá como utilizarlos y nuestros negocios serán más
asequibles para ellos.
Esta etapa educativa no debe demorar ya que la tecnología está entrando a nuestro país con
mucha fuerza y su tiempo estimado para la estabilización no debe ser muy prolongado.
Las agencias de publicidad y marketing deben estar al tanto de lo que ocurra en la Internet ya que
son ellas las encargadas de crear nuevas estrategias para las empresas. Deben encontrar formas
creativas de seducir a los consumidores para evitar que se alejen con un simple “click”.
La orientación hacia los consumidores es también la razón de ser del marketing en Internet, se
debe hacer que ellos sientan que tienen el poder pero sin darle la oportunidad de abandonarnos
fácilmente. Para ello se han creado estrategias de tipo CRM(Customer Relatioship Managment)
que puede ser utilizado con tres finalidades: Captación de nuevos clientes, mejorar la oferta de
productos y/o servicios y lograr fidelidad entre nuestros clientes actuales y potenciales. El CRM nos
recomienda un contacto continuo con los clientes para poder responder adecuadamente a sus
necesidades y obtener información más precisa de ellos. Entre los beneficios que se pueden
obtener de esta estrategia encontramos la venta inmediata, la posibilidad de ofrecer servicios
complementarios, mejorar nuestros productos y/o servicios logrando la excelencia, encontrar
soluciones proactivas, etc.
Si tomamos en cuenta que casi todas las empresas que se saben proyectar a futuro ya están
utilizando la plataforma tecnológica de la Internet, podemos darnos cuenta de que al menos en el
sector empresarial ya existe conciencia de lo que este medio representa para lograr el éxito. Y si
vamos más allá y observamos el mercado, también podemos darnos cuenta de que el fenómeno
de las cabinas públicas están ya realizando la labor educativa de la que se habló párrafos atrás.
Entonces, ¿cuál es el verdadero impedimento que no permite que las empresas asuman la nueva
tecnología en el negocio?. Desde cierto punto de vista puedo afirmar que lo podemos encontrar en
las mismas empresas. El paradigma de la novedad, que aterra a muchos dejando que solo
unos cuantos se atreven a lanzarse al agua hace que el éxito se destine para unos pocos.
Si las empresas no asumen el rol que tiene la Internet en la economía actual, podrían quedar en la historia
en el corto plazo, dejando el mercado a aquellos que si se dieron cuenta de la importancia de esta
tecnología.
Este tema del temor al cambio hace que los empresarios sigan apostando únicamente por la
utilización de las herramientas tradicionales sin darse cuenta de que el no sumergirse en la
nueva forma de negocios y que próximamente representará una nueva forma de la economía.
Será un error que los puede llevarlos a la extinción.
EL INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS.-

¿QUÉ ES EDI?
En su forma simple, Intercambio electrónico de documentos, o EDI, es el sistema que
permite enviar, recibir, codificar y descodificar los documentos de tipo mercantil y financiero
que intercambian las empresas (pedido, factura, albaranes, órdenes de pago, etc. ) en
formato electrónico. El uso de mensajes EDI/ EANCOM se realiza de forma instantánea, al
transmitirse de ordenador a ordenador, sin el soporte papel y con independencia de hard y
soft interno de las empresas interlocutoras, las empresas hablan el mismo idioma
estandarizado y utilizan un modelo de documento válido y comprensible para todos los
interlocutores.
En conclusión existen dos elementos claves. Primero, los documentos electrónicos

reemplazan a los documentos en papel. Segundo, el intercambio de documentos se realiza
en un formato estandarizado. Usando estos dos conceptos, cualquier empresa puede entrar
al mundo del EDI y empezar a tomar ventaja de la rapidez y economía del comercio
electrónico.

EL INTERCAMBIO TRADICIONAL DE DOCUMENTOS
Uno de los primeros lugares donde la mayoría de las empresas implementan EDI es en el
envío de una orden de compra (O/C). En el método tradicional del proceso de una O/C, un
comprador o un agente de compras seguirá un procedimiento muy cercano al siguiente:
 Un comprador revisa data desde un inventario o sistema de planeamiento.

 El comprador ingresa data en una pantalla del sistema de compras para crear una O/C.
 El comprador espera que la O/C sea impresa, usualmente en un formato especial.
 Después que la O/C y la digita en sus sistema de ingreso de O/C.
 El comprador llama al vendedor periódicamente para determinar si la O/C ha sido
recibida y procesada.
Una vez añadido el tiempo para el procesamiento interno requerido por el vendedor y el
comprador, así como el tiempo de envío de la O/C(un promedio de dos días), este proceso
normalmente toma entre 3 a 5 días. Esto, asumiendo primero que ambos procesan la O/C
inmediatamente y que en cada punto a lo largo del proceso no existen errores en la
transferencia de data de los formatos a los sistemas.
LA ALTERNATIVA DE EDI
Ahora, consideremos el mismo intercambio de documentos, pero esta vez la empresa
colocando sus O/C electrónicamente usando EDI:
El comprador revisa la data y crea una O/C, pero no la imprime.
El software EDI crea una versión electrónica de la O/C y la transmite automáticamente al
vendedor en sólo unos minutos.
El sistema de ingreso de órdenes del vendedor recibe la O/C y la actualiza en el sistema
automáticamente.
El sistema de ingreso de órdenes transmite al comprador la confirmación de la recepción de
la O/C. Lo que toma normalmente alrededor de 5 días en papel y el sistema postal ha
tomado menos de una hora.
HERRAMIENTAS EXISTENTES.
Web Storefronts: Proveen una interfase para los catálogos de productos y/o servicios.
Integra la colocación de una orden en el WEB mediante un sistema de procesamiento
interno, como un ERP por ejemplo para eleaborar una orden. Es una solución aceptable
para el comercio empresa- consumidores; pero no es una solución adecuada para el
comercio empresa- empresa puesto que habría que visitar cientos de websites para
completar una orden. Para una empresa con varios proveedores esta sería una forma
intolerable de realizar negocios.
E-Commerce Portals: Brindan la oportunidad de unir numerosos catálogos de vendedores

y completar órdenes visitando un único lugar. Aunque esto elimina algunos problemas,
existe todavía el problema de tener que actualizar los sistemas internos de la empresa en
forma manual. Asimismo, información crítica para las compañías reside fuera de su alcance
y es mantenida y actualizada por terceros, lo cual implica un cobro de parte de los portales
por cada cambio que se deba realizar; es decir, las compañías tienen que pagar por su
propia información. Finalmente, es muy claro que las empresas desean que la información
vital para ellas esté bajo su dominio.
EDY E-commerce: La primera aproximación integrada elaborada para resolver el comercio

empresa- empresa fue llamado EDI( Electronic Data Interchange). EDI elimina los procesos
manuales permitiendo a las aplicaciones internas o a las diferentes empresas intercambiar
información directamente. El problema es que sólo alrededor de 300,000 compañías en el
mundo han adoptado EDI, debido a su costo y complejidad.
LAS NECESIDADES DE LAS EMPRESAS

Ya que cambiar la forma de hacer negocios no es algo que se pueda tomar a la ligera, la
empresa deberá diseñar procesos y procedimientos que funcionen en forma adecuada.
En la economía globalizada actual, cada fase del negocio constantemente requiere de

mejorar la calidad de sus productos y/o servicios, mientras que al mismo tiempo controlar o
reducir costos.
Mientras que la tecnología de información ha automatizado muchos procesos internos, en

muchas empresas los procesos externos de intercambio de información con clientes y
proveedores se encuentran aún muy lejos de su alcance. La necesidad de velocidad y
confiabilidad en estos procesos externos se está volviendo cada vez más crítica.
La necesidad de rapidez.
Rapidez, ya sea en incrementar la velocidad de rotación de los productos desde el diseño

hasta el punto de ventas, o en la respuesta de un proveedor ante la demanda de un cliente,
es vital para tener éxito. Incrementar la rapidez puede beneficiar a la empresa de muchas
formas:
 Cortos tiempos de pedido para productos en catálogo o nuevos productos. La

ventaja de meses o inclusive semanas puede tener un impacto importante en los beneficios
recibidos por la empresa.
 Hacer más utilizando menos. Reducciones de staff, un mismo lugar para muchos
negocios, requiere que menos gente realice más trabajo. Realizar el intercambio de datos
en forma electrónica puede ser crítica para sobrevivir, dando a los empleados las
herramientas para ser más productivo, reduciendo al mismo tiempo la carga de trabajo.
 Reduciendo el ciclo de entrega significa reducir el tiempo de pedido y menores
costes de manejo de inventarios.
La necesidad de confiabilidad.
Confiabilidad en el intercambio de documentos es siempre importante. El intercambio de
documentos tradicional en papel requiere información transferida a través de
transcripciones o ingreso de datos, y en muchas de estas transferencias de información se
introducirán errores en el proceso
Incrementar la rapidez es siempre difícil de obtener, debido a la necesidad de evitar errores

de transcripción. Al tiempo que la rapidez, también lo hacen los errores. Las ventajas
obtenidas a través de un incremento de rapidez, pueden ser fácilmente ocultas por los
costes de correcciones de errores.
Existen muchos ahorros en costos como resultado de incrementar la confiabilidad de la

transferencia de información de clientes y proveedores:
 Incrementar la satisfacción del cliente.
 Reducir la carga de trabajo requerida para detectar y/o reprocesar los

documentos erróneos.
 Reducir costos de pedidos no abastecidos o abastecidos en forma tardía.
Características del EDI.
A. EDI mejora la rapidez:

Usando EDI lograremos incrementos específicos y mensurables en la
rapidez de transferencia de documentos, acompañados con una reducción en
el ciclo de manejo de documentos:
 Enviando mensajes electrónicos a través del país o del mundo
requiriendo sólo minutos o segundos en vez de varios días. Cada
transmisión se lleva típicamente en alrededor de 1000 caracteres por
segundo.
 La data es inmediatamente habilitada para el uso de las aplicaciones
internas. Una vez recibida, necesita sólo de ser traducida internamente en
el formato requerido para las aplicaciones del software del receptor.
 La reducción en el ciclo de negocios provee una ventaja competitiva en
muchas industrias.
B. EDI mejora la confiabilidad.

La transferencia electrónica de datos elimina la necesidad de copiar la data
desde un documento en papel de otro, o a una pantalla de un aplicativo.
Cada vez que la data es transferida, existe una posibilidad de error. En el
típico manejo manual de una O/C, una persona ingresa o copia la
información desde un papel por lo menos una vez. Mediante EDI, la mejora
en confiabilidad se obtiene en diferentes formas:
 La data electrónica es usualmente derivada desde la base de datos,
donde la data ha estado sujeta a previas validaciones.
 Los documentos electrónicos pueden ser transferidos sin problemas de
tamaño. Si la transmisión de un documento grande no es exitosa, los
usuarios pueden invocar el procedimiento de retransmisión rápidamente.
 Siempre que un diferente usuario procese el documento electrónico, con
cada parte añadiendo data al documento existente, ninguno tiene la
capacidad de alterar la información previamente ingresada.
C. EDI reduce costos.
Las empresas pueden obtener una variedad de reducciones en costos como

resultado de la implementación de EDI. Estas reducciones pueden incluir
ahorro en costos, así como eliminación de costos. Este punto resume sólo
algunos de los tipos de ahorros más generales que se pueden esperar:
 Reducción del costo de la carga de trabajo eliminando le manejo humano
en muchas áreas de mensajería, preparación de documentos e ingreso
de datos (digitación).
 Ahorros de costos sustanciales como resultado de reducir las tasas de
error. Estos ahorros incluyen ahorros en costos laborales en que
normalmente se incurre, como detección y corrección de errores.
 Reducción de los costes de inventario a través de un acortamiento del
proceso de procesamiento de órdenes y ciclos de entrega, y
generalmente menores niveles de inventario. Menores niveles de
inventario pueden, en muchos negocios, alcanzar más del 90% del costo
total del producto, por lo que pequeñas reducciones en esta área pueden
resultar en ahorros muy grandes.
D. EDI es flexible.
Un negocio puede implementar las transacciones EDI en una fase de
aproximación, habilitando áreas específicas de negocio para su mejora
inmediata, mientras que se va migrando gradualmente a una implementación
total.
E. EDI: un rol integral.

EDI se ha convertido en una herramienta poderosa de incremento de la
velocidad y alcance de beneficios de rapidez, confiabilidad y reducciones de
costos. Muchas empresas grandes actualmente están exigiendo a sus
vendedores y proveedores ingresar al mundo de la información electrónica
para fortalecer sus relaciones de negocios.
DOCUMENTOS ESTANDARIZADOS
 Datos de productos y mercancías intercambiados: ficha de producto y catálogo
de precios.
 Información sobre los interlocutores: punto de entrega, facturación, etc.
 Actos principales: pedido, albarán, factura, comunicación de pago.
 Actos auxiliares y complementarios: relación de facturas, información de stocks,
relación de entregas, etc.
 Relación de prestatarios logísticos y entidades financieras.
 Prácticas habituales: entrega directa, reposición, pago centralizado, facturación,
etc.
EL PROBLEMA DEL SISTEMA EDI.

EDI ha demostrado por sí mismo, ser bastante complicado y costoso para muchas
pequeñas y medianas empresas, no habiendo cambiado totalmente la manera en que se
conducen los negocios.
La Internet y el XML (Extensible Markup Languaje) han cubierto dichas barreras.
En contraste con el EDI tradicional, el uso de Internet ha crecido astronómicamente hace

pocos años atrás, nuevas y mejoras innovaciones tecnológicas están cargando de
entusiasmo positivo las proyecciones que describen un futuro brillante para cualquier
negocio involucrado en comercio electrónico.
¿QUÉ ES XML?
Definiciones:
Es un metalenguaje(un lenguaje que permite describir otros lenguajes) que brinda un

formato para describir datos estructurados, esto facilita una declaración más precisa del
contenido y un resultado significativamente mayor en las búsquedas a través de múltiples
plataformas. El término Extensible Markup language implica que usted puede diseñar tantas
características de marcas de lenguaje como quiera, asumiendo que haya seguido las reglas
del XML. Y después que haya diseñado una marca de lenguaje, puede seguir añadiéndole
características o extendiéndolas.
Es un subconjunto simplificado del Standard Generalized Markup Languaje (SGML, ISO

8879), el cual provee un formato de archivo para representar datos, un esquema para
describir estructura de datos, y un mecanismo para ampliar y anotar HTML con información
semántica.
¿PARA QUÉ ES XML?
XML se diseña para hacer fácil y directo el uso de SGML en el Web: fácil definir los tipos del
documento, fáciles manejar los documentos definidos-SGML, y fácil transmitirlos y
compartirlos a través de la Web.
Define un dialecto extremadamente simple del SGML que se describe totalmente en la
especificación de XML. La meta es permitir al SGML genérico ser servido, ser recibido, y ser
procesado en el Web de la manera que es posible ahora con el HTML.
Por esta razón, XML se ha diseñado para la facilidad de la puesta en práctica, y para la
interoperabilidad con el SGML y el HTML.
¿NO ES LO MISMO XML, SGML Y HTML?

No, absolutamente. El SGML es la “lengua madre”, usada para describir millares de diversos
documentos tipo dentro de muchos campos de la actividad humana, desde las
transcripciones de manuscritos irlandeses antiguos hasta la documentación técnica para los
bombarderos del Stealth, y desde los expedientes clínicos de los pacientes hasta la notación
musical.
El HTML es apenas uno de estos tipos de documento, siendo el más usado en la Web. Define
un simple tipo fijo de documento con el valor agregado diseñado para un tipo común de
oficina o informe técnico, con los títulos, los párrafos, las listas, las ilustraciones, etc. Y una
cierta disposición para el hypertect y el multimedia.
XML es una versión abreviada del SGML, a fin de hacerla más fácil para que las empresas
definan su propio documento y haga más fácil que los programadores escriban programas
para manejarlos. Omite las partes más complejas y menos usadas de SGML. Sin embargo,
los ficheros de XML se pueden todavía analizar y validar igual que con cualquier otro fichero
del SGML.
Los programadores pueden encontrar más útil pensar en XML como siendo SGML, más bien
que como siendo HTML.
COMPARACIÓN ENTRE EDI Y XML:

La gran ventaja de XML sobre EDI es que XML permite que tanto la máquina como el
recurso humano puedan comprender el documento, mientras que en el caso del EDI es sólo
la máquina.
Los mensajes EDI son bastante comprimidos y utilizan códigos para representar valores
complejos. Debido a esto los programadores deben trabajar más duro y por lo tanto resulta
más cara su labor.
Los mensajes XML, en cambio, son más fáciles de ser interpretados. Esta simplicidad
ahorra trabajo a los programadores y por lo tanto minimiza costos.
SOLUCION XML SOLUCION EDI

Optimizado para fácil programación. Optimizado para comprimir mensajes.
Requiere un servidor de Web cuyo costo Requiere un servidor dedicado a EDI cuyo
es alrededor de $ 0 a $ 5000. costo se encuentra alrededor de $10000 y
$00000.
Usa una conexión de Internet ya existente Usa una red de valor agregado (VAN)
cuyo costo por mensaje es alrededor de
$1 ó $ 20
El formato de XML puede ser aprendido El formato EDI toma meses de
en horas aprendizaje.
Sólo requiere Java Script, Visual Basic u Requiere programadores altamente
otros lenguajes simples de programación. capacitados en C++
SITUACIÓN ACTUAL.
 ANSI X12 es el estándar actual para EDI en USA, encontrándose enraizado en las
operaciones de empresas grandes.
 EDIFACT es el estándar Internacional amparado por las Naciones Unidas y diseñado
para ser utilizado desde 1985.
 Existen otras organizaciones como Open Buying Initiative(OBI) proponiendo el simple
movimiento de los mensajes EDI hacia http.
 XML es cada vez más diversificado. En Junio de 1999, existián al menos 5 estándares
XML en desarrollo.
 Otras organizaciones están trabajando en híbridos de XML. Sin embargo, si un usuario
hace cambio a un documento, ellos tendrán que reescribir las definiciones para el tipo
de documento(Document Type Definitions- DTD), y cada DTD tendrá un gran número de
definiciones elementales, haciéndolo muchas veces incompatible con todos los demás
documentos. Estos métodos no han cubierto totalmente el concepto básico de XML, que
es hacer el documento leíble tanto para la máquina como para el usuario. Además este
tipo de implementaciones suelen tomar tiempo y ser muy costosas.
 XEDI.ORG presenta un método más efectivo para traducir EDI en XML llamado XEDI.
En este caso, existe un solo DTD para todos los documentos comerciales. El traductor
utiliza una colección de documentos XML llamado diccionario de datos que describe
toda la data leíble para el recurso humano. Este diccionario puede ser escrito en
cualquier lenguaje y además mantiene toda la semántica de EDI.
EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS:

Los objetos de los mensajes deben contener toda la información (reglas y datos) necesaria
para procesarlos sin referirse al autor para esclarecerlos.
Autovalidación y autenticación del mensaje.
Mostrado en pantalla como sea requerido por el autor o lector, incluyendo estilos locales, y
también hechos a la medida de sí mismos automáticamente para un dispositivo particular o
un medio disponible.
Enlaces dinámicos desde diferentes fuentes/ servidores y componentes de objetos de todo

el mundo.
Presencia Web con elementos comunes etiquetados.

Interfaz legal con lo nuevo sin tener que rediseñar procesos de negocios costosos.
Ampliación de mensajes EDI con contenido y objetos basados en multimedia.
Explorable con los medios actuales y mejorado para motores basados en objetos en el
futuro.
Ruteo encapsulado interno y elementos de seguridad.

Protocolo fácilmente asimilable usando software actual.
Manipulación y visualización con un Web browser, procesador de palabras o un hoja de
cálculo.
Código de referencias cruzadas dinámicamente actualizables para reflejar el idioma local.
Compatibilidad con subsistemas internos de flujo de trabajo y pipelines externos de
business to business.
E-business en línea automatizado.
Acceso Intranet hacia base de datos locales sin el uso de recurso complejos.
SISTEMA DE COMERCIO XML- EDI:

Las empresas han invertido millones en sus sistemas EDI. Confian enestos sistemas tanto
como para procesar información crítica como órdenes de compra y facturas. Es muy difícil
plantear el cambio una nueva tecnología, ya que incluso el objetivo actual es el de
conseguir más socios comerciales.
Las grandes compañías han adquirido e implementado EDI con sus aliados más poderosos,
los cuales cubren aproximadamente el 80% de su facturación total. Sin embargo, estos
aliados significan la mayoría de las veces tan sólo el 20% de su número total de aliados,
resultando para el 80% restante en ineficiencias y pérdidas, de las cuales normalmente no
se tiene conocimiento. Es por esto que estas empresas se encuentran en la búsqueda de
nuevas tecnologías que les permitan extender su alcance a todos sus aliados.
Una solución planteada a este dilema es el uso de un traductor EDI- XML, mediante el cual
las grandes empresas podrían extender su comunidad de comercio electrónico. A través de
esta tecnología, las compañías pueden enviar documentos XML como órdenes de compra a
sus socios de negocio y recibir facturas usando la web.

RAFICO 1: SISTEMA XEDI
Para las pequeñas empresas la economía de escala mediante el manejo de documentos
electrónicos EDI, es muy cara. Extendiendo, EDI a XML éstas empresas pequeñas pueden
acceder a esta información a través de un simple browser, permitiéndoles imprimirlas y
procesarlas manualmente. Gracias a la facilidad de implementación y el bajo costo de
entrada para XML, las pequeñas empresas podrían elevar su nivel tecnológico y entender el
documento XML directamente desde sus sistemas internos de negocio.
MAS ALLA DE EDI- XML:
Los actuales estándares propuestos no son el fin de esta evolución. ¿Qué ocurrirá cuando
nosotros estemos en la capacidad de interactuar con procesos de negocio entre socios de
negocio, algo que los estándares EDI y XML propuestos no pueden aún alcanzar?.
Eventualmente, la estructura actual permitirá mantener EDI y XML en una coexistencia

pacífica, beneficiando de esta manera al comercio nacional e internacional,
MEGATENDENCIAS
Los elementos aquí resumidos, se basan en reportes de otros Observatorios Laborales, en informes de
organismos multinacionales y en trabajos de investigación y prospectiva elaborados por académicos de
universidades de diversas partes del mundo. Por ejemplo, según la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico (OCDE), los "trabajadores del conocimiento" ya representan 8 de cada
diez nuevos empleos, pues la mitad de la riqueza de las sociedades avanzadas proviene de activos
intangibles.
En el siglo que comienza, el mundo laboral y la creación de la riqueza se fundamentarán cada vez más
en la información.
La navegación por el ciberespacio no sólo será una materia obligatoria en las escuelas, sino también una
de las fuentes de trabajo más expansivas de las próximas décadas.
El trabajo será más cualificado, complejo y orientado al procesamiento de datos, y serán

necesarias menos horas de trabajo semanal que en la actualidad.
Habrá una creciente demanda para los creadores de páginas Web de Internet, así como de diseñadores
de marcas comerciales.
Los "telecomunicólogos" dominarán la telemática, entendida como la interconexión masiva de

ordenadores y sistemas electrónicos a través de redes de telecomunicaciones.
Los ingenieros moleculares se encargarán de diseñar y manipular nuevos materiales, desde cerámicas
ultra-puras y aleaciones especiales, hasta fibras sintéticas.
Por bloques de naciones países europeos como Alemania, Francia e Italia, están dirigiendo sus
principales esfuerzos de investigación a los campos de la química y la física, poniendo el mayor énfasis
en esta última. Esta tendencia es compartida de cerca por las naciones asiáticas, pero con
características más acentuadas por la gran velocidad con la que están abordando el problema de la
tecnología de punta.
Por su parte, algunos de los países del antiguo bloque socialista europeo, incluida la ex Unión
Soviética, también le asignan alta prioridad a la investigación en química y física, aunque sin el gran peso
que los asiáticos otorgan a sus publicaciones en los campos de ingeniería y tecnología y sin mostrar
preocupación por el trabajo de investigación, en áreas fundamentales como las de la medicina clínica, la
biomedicina y la biología.
En Norte América, el área de mayor dinamismo es la de las Ingenierías, además de que existe una
perceptible preocupación por los campos relacionados con la medicina clínica, la investigación
biomédica, las ciencias de la tierra, la investigación espacial, las telecomunicaciones, la
electrónica, la robótica, la cibernética y otras ingenierías de punta, además de enfocarse en la
investigación médica y el campo de ciencias de la vida (life sciences); en tanto que su cobertura en los
terrenos de la química y la física es menor que en otros países.
Contrastando con las tendencias de crecimiento en el campo tecnológico que experimentan los países
señalados, en Australia y España el mayor crecimiento se ha dado en las áreas de Ciencias Sociales y
Humanidades.
Megatendencias mundiales
Actualmente, las ocupaciones con mayor demanda mundial se encuentran en el área de las Tecnologías
de la Información, que incluyen Administradores y Analistas en Sistemas de Red y Comunicaciones,
Ingenieros en Software Computacional, Administradores de Bases de Datos, Informáticos, Programadores
computacionales, Especialistas en soporte computacional, entre otros. Ésta área crece de manera
vertiginosa por la incorporación de los países a las redes de comunicación, que implican constante
actualización, por lo que la demanda de especialistas que desarrollen programas e innovaciones en el
área de las tecnologías de la información, son una de las principales necesidades del sector productivo en
todos los países del orbe.
Otra de las áreas que muestra una alta tasa de crecimiento mundial es el área de las Ingenierías, que
agrupa sectores como la Biotecnología, en donde se desarrolla el índice más alto de investigación y
ciencia aplicada, principalmente en países del primer mundo. La biotecnología está conformada por
diversas disciplinas que constituyen la industria química, alimenticia y farmacéutica. Este sector ha tenido
un acelerado crecimiento en la mayoría de los países, cuadruplicando en algunos su tasa en una década.
Algunas de las ocupaciones que ilustran este sector a nivel mundial, son los Médicos científicos, los
Ingenieros biomédicos, los Científicos ambientales y especialistas de la salud, los biólogos, los Químicos,
entre otros.
También como parte del área de las Ingenierías, se ubica el sector de la Tecnología Geoespacial que se

conforma por Ingenieros ambientales, Técnicos en Ingeniería Ambiental, Técnicos en Análisis y Mapeo,
Cartógrafos y Fotometristas, Geocientíficos, Ingenieros Industriales, Ingenieros Eléctricos, Ingenieros en
Sistemas Computacionales, Ingenieros Técnicos en Electrónica y Electricidad, Ingenieros Mecatrónicos,
Ingenieros Aeroespaciales, entre otros. Esta rama tiene un alto potencial de crecimiento, ya que se
concibe como una de las ocupaciones con mayor futuro debido a las demandas de la economía actual.

En países como Estados Unidos, el área de Cuidados de la Salud, ha tenido un alto crecimiento en la
última década; ya que 10 de las 20 ocupaciones con mayor índice de crecimiento en países desarrollados
pertenecen a ésta área. La cual concentra, desde profesionistas encargados del cuidado y la investigación
de la salud (Médicos científicos, Terapistas, Enfermeras, Radiólogos, Especialistas en diversas áreas de la
medicina) hasta aquellos que apoyan en cuidado de la salud como auxiliares o técnicos. Los asistentes
para el cuidado de adultos mayores, niños con enfermedades agudas, personas con discapacidad, con
enfermedades mentales o con problemas de adicciones ha tenido un alto crecimiento en la mayoría de los
países, generando con ello la necesidad de que quienes se dedican a éste sector, se capaciten para
brindar una mejor atención.
El área de Servicios concentra principalmente a los encargados de brindar atención en los sectores
alimenticios y hoteleros, y ha tenido un incremento paulatino durante la última década. Dentro del grupo se
encuentran los encargados de la preparación y el servicio de alimentos, Recepcionistas, Porteros,
Camareros, Cocineros, Gerentes y Supervisores.
Por lo que respecta al Sector Industrial, las ramas Automotriz, Fabricación Avanzada y de la
Construcción son las que muestran índices de crecimiento similares y cuyas perspectivas a futuro
implican estabilidad económica, puesto que son las encargados de dar mantenimiento a muchos de los
avances que en materia de tecnologías del transporte, combustible y maquinaria se están produciendo.
Por tanto, a nivel mundial, son industrias con perspectiva de crecimiento que darán trabajo a un amplio
porcentaje de la población, y principalmente, a aquellos que se encuentran en países sub-desarrollados,
además de que para tener mayores avances, tendrán que ser ramas que inviertan en la continua
capacitación de sus trabajadores para que puedan competir en el mercado mundial.
El área Automotriz percibe un porcentaje de crecimiento alto en los países industrializados, y permite la
creación de un gran número de nuevos trabajos que además, cuentan generalmente con salarios
adecuados. En Estados Unidos, uno de cada diez trabajos depende, directa o indirectamente, de la
industria automotriz. Los trabajadores que se concentran en ésta área son: Técnicos y mecánicos en
servicios automotrices, Mecánicos especialistas en motor diesel, Instaladores y reparadores automotrices,
Instaladores y reparadores de cristal automotriz.
A la par del área automotriz, se desarrollan dos áreas que tienen un índice de crecimiento similar, y cuyas
perspectivas a futuro implican estabilidad económica, puesto que son los encargados de dar
mantenimiento a muchos de los avances que en materia de tecnologías del transporte, combustible y
maquinaria se están produciendo. Por tanto, a nivel mundial, son industrias

con perspectiva de crecimiento que darán trabajo a un amplio porcentaje de la población,

y principalmente, a aquellos que se encuentran en países sub-desarrollados, además de
que para tener mayores avances, tendrán que ser ramas que inviertan en la continua
capacitación de sus trabajadores para que puedan competir en el mercado mundial.
Por su parte, el área de Fabricación Avanzada, que demanda Ingenieros Técnicos

Ambientales, Operadores Industriales de grúa y tractor, Ingenieros Industriales,
Operadores de maquinaria, Ingenieros Industriales, Maquinistas, Mecánicos en
Maquinaria Industrial, Técnicos Químicos, Ingenieros Eléctricos, entre otros; en tanto que
el área de Construcción, requiere de una gran variedad de profesionistas y técnicos
involucrados en el rubro (arquitectos, ingenieros civiles, electricistas, plomeros,
maquinistas, carpinteros, entre otros).
Estas son las megatendencias laborales a nivel mundial; sin duda, México está obligado a
ser más competitivo, a nivel país e incluso empresa por empresa. Esto exige que cada
trabajadora, cada trabajador, cada directivo y cada empresario sean cada vez más
productivos.
Por ello, la capacitación y el desarrollo profesional son un reto y una necesidad de toda la
vida. La regla es la renovación, incluso la reinvención continua ante un mundo laboral
siempre cambiante, con clientes y consumidores que sin previo aviso modifican sus
preferencias, gustos, modas y patrones de consumo, comportamiento y expectativa.
México es un gran país con un prometedor futuro, de eso no hay duda alguna, pero va a
requerir hoy y mañana, mucho más que ayer, de que todas y todos nos volvamos
elegibles, empleables, corresponsables del empleo presente y futuro de nuestra nación.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

CRM

Concepto: CRM es una estrategia de negocios dirigida a entender, anticipar y responder

a las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una empresa para poder hacer
crecer el valor de la relación.
CRM no es solamente una aplicación de software, sino mas bien un enfoque comprensivo
y holístico hacia el cliente el cual evoluciona con cada interacción y actividad que se tiene
con él, es un habilitador necesario para lograr la mayoría de las estrategias y objetivos de
este. Desde una perspectiva de tecnología, los sistemas de negocios de CRM son
capaces de entregar información del cliente combinada con herramientas operacionales,
analíticas y de soporte las cuales le dan a los empleados poder para tomar decisiones, y
como consecuencia ofrecer a los clientes una experiencia consistentemente superior.
CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se entiende como

la Gestión sobre la Relación con los Consumidores. Para su mejor comprensión
básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente, que tiene
como objetivo principal, por una parte responder a las inquietudes y necesidades de
aquellos clientes que poseemos y por otro lado captar los intereses de otros que
representan un potencial mercado aun no cubierto. CRM constituye una filosofía de
gestión y es imprescindible que la empresa la incorpore a su cultura organizacional pues
de esta forma el concepto tendrá mayor consistencia y solidez lo cual , sin duda, se verá
reflejado en los resultados que se obtengan.
El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10 componentes:
Funcionalidad de las ventas y su administración
El telemarketing
El manejo del tiempo
El servicio y soporte al cliente
El marketing
El manejo de la información para ejecutivos
La integración del ERP( Enterprise Resource Planning )
La excelente sincronización de los datos
El e-Commerce
El servicio en el campo de ventas.
Sin embargo la palabra fidelización, sintetiza prácticamente su significado, ya que CRM se
dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, específicamente de aquellas cuentas
más valiosas.
En esencia, lo que llamamos CRM es un conjunto de procesos de negocio y políticas
empresariales orientados a captar, mantener y dar servicio a los clientes. Estos principios
podríamos pensar que son tan antiguos como la idea de empresa misma. Efectivamente
así es, pero en la actualidad se han combinado con la tecnología para dar como resultado
los sistemas de CRM actuales. Esto permite que los procesos comentados anteriormente
puedan llevarse a cabo de forma mucho más rápida, eficiente y global.
CRM mantiene una constante interconectividad, posibilita que se pueda gestionar y
controlar la relación con los clientes desde cualquier parte del mundo y en cualquier
momento. El objetivo que persigue la incorporación de una herramienta CRM es que este
tenga una implantación correcta y que una vez que entre en funcionamiento tenga éxito.
En una correcta implantación de un CRM, el cliente pasa a ser el protagonista. No todas
las implantaciones obtienen el resultado esperado. Podríamos sintetizar el secreto del
éxito en cuatro pilares fundamentales. Estos son necesarios para la implantación
adecuada de un sistema CRM en el seno de una organización. Son los cuatro apoyos
básicos, Si falta cualquiera de ellos, la solución CRM fallará:

a).- Planificación. Para que el sistema CRM sea efectivo debe estar proyectado para
integrarse con todos los procesos de negocio de la empresa y extenderse por toda ella.
Debe integrarse con los sistemas heredados y futuros de la empresa.
b).- Principio de dato único. Diseñar un almacén de datos central. No se debe trabajar
con datos de los clientes duplicados en diferentes bases de datos. Lo que un CRM
necesita es una base de datos única, con registros correlacionados para identificar
clientes únicos y luego poderlos gestionar, contactar, analizar, etc.
c).- Políticas de la empresa. Las políticas y procesos de trabajo de la empresa deben
compatibilizarse con el sistema CRM. A parte de asumir los procesos que implica la
implantación del sistema CRM, la estrategia del negocio debe centrarse en el cliente,
como ya hemos mencionado. En la toma de decisiones, el cliente debe ser el factor de
mayor influencia.
De igual modo, es necesario que en la empresa exista estabilidad, para que las
condiciones proyectadas no sufran alteraciones demasiado periódicas.
d).- Formación. La formación de los usuarios es fundamental. No sólo en el sentido del
conocimiento de la funcionalidad, sino en el sentido de transmitirles por qué el sistema es
bueno para ellos en sus procesos cotidianos de trabajo. Han de tener claro el aumento de
rendimiento que este supondrá para su trabajo.
Existen varios tipos de soluciones para una herramienta CRM.
A continuación procederemos a describir brevemente las características de cada una de
ellas:
CRM Operativo: Es el más parecido a los ERP (Entreprise Resources Planning) por todos
conocidos. Se encarga de gestionar los procesos empresariales habituales relacionados
con los clientes: gestión de clientes potenciales, gestión de cuentas, gestión de
oportunidades de negocio, seguimiento de las mismas, gestión de correspondencia, flujos
de trabajo de ventas, seguimiento de ofertas, gestión de incidencias de servicio al cliente,
flujos de trabajo de servicio al cliente, etc.
CRM Analítico: Generación de informes a partir de los datos almacenados. Se establecen

análisis, interpretaciones, tratamiento de datos, etc. Facilitado al usuario información
procesada de la historia del cliente con la empresa. Muy útil para procesos como la toma
de decisiones, el marketing, estrategias de venta cruzada, etc.
CRM Colaborativo: Este es un concepto relativamente novedoso y aprovecha las nuevas

posibilidades de relación que nos ofrece Internet. Este CRM es gestionado incluso por el
propio cliente. Puede tomar forma de portal web, donde es el propio cliente el que
actualiza sus datos desde un área privada, etc. En este tipo de CRM podemos encontrar
también a asociados, que en este caso tomarían la forma de clientes. En el próximo punto
entraremos más en detalle en este tipo de CRM orientado a los Asociados, por la utilidad
que puede tener en el sector de franquicias.
Historia.
En los años 80 se considera la aparición de la comercialización de la base de datos, que
era la práctica de los grupos del servicio de atención al cliente, hablar individualmente a
todos los clientes de una compañía.
En el caso de clientes más grandes, era una herramienta valiosa para mantener las líneas
de comunicación abiertas y adaptar servicio a las necesidades de los clientes. En el caso
de clientes más pequeños, sin embargo, tendió a proporcionar repetidor, examinar-como
la información que estorbó bases de datos y no proporcionó mucha penetración.

En los años 90 las compañías comenzaron a mejorar en la gerencia de la relación del

cliente. En vez simplemente de recopilar los datos para su propio uso, comenzaron a dar
detrás a sus clientes no sólo en términos de meta obvia del servicio de atención al cliente
mejorado, pero en incentivos, regalos y otras gratificaciones para la lealtad del cliente.
Éste era el principio de los programas, puntos de prima en tarjetas de crédito y un anfitrión
de otros recursos que se basan en el seguimiento de CRM de la actividad del cliente y el
gasto de patrones. CRM ahora era utilizado como manera de aumentar ventas pasivo así
como la mejora activa directa del servicio de atención al cliente.
Llego a ser factible utilizar realmente la información en una manera dinámica.
En vez de la información de alimentación en una base de datos estática para la referencia
futura, CRM se convirtió en una manera de poner al día continuamente la comprensión de
las necesidades y del comportamiento del cliente. La ramificación de la información, los
sub-folders, y aduana adaptó a las compañías permitidas las características para analizar
la información en subconjuntos más pequeños de modo que pudieran evaluar no sólo
estadísticas concretas, solamente la información sobre la motivación y las reacciones de
clientes.
El Internet proporcionó un favor enorme al desarrollo de estas bases de datos enormes
permitiendo almacenaje de información exterior. Donde ante compañías tenía dificultad el
apoyar de las cantidades de información enormes, el Internet proporcionó nuevas
posibilidades y CRM sacado como abastecedores comenzó a moverse hacia soluciones
del Internet.
Con la fluidez creciente de estos programas vino una relación menos rígida entre las
ventas, el servicio de atención al cliente y la comercialización. CRM permitió el desarrollo
de las nuevas estrategias para un trabajo más cooperativo entre estas diversas divisiones
con la información compartida y la comprensión, llevando a la satisfacción del cliente
creciente de la orden al producto final. Hoy, CRM todavía es utilizado lo más
frecuentemente por las compañías que confían pesadamente en dos características
distintas: servicio de atención al cliente o tecnología. Los tres sectores de negocio que
confían lo más pesadamente posible en CRM -- y utilícelo a la gran ventaja -- son los
servicios financieros, una variedad de corporaciones de alta tecnología y la industria de
las telecomunicaciones.
Proveedores del Sistema Informático.

Cerca del 50% del mercado de CRM se divide actualmente entre cinco importantes de la
industria: PeopleSoft, Oracle, SAP, Siebel, Microsoft y Telemation, basado en linux y
desarrollado por un viejo estándar, Database Solutions, Inc.
La otra mitad del mercado corresponde a una variedad de otros proveedores. La nueva
aparición de Microsoft en el mercado de CRM, captura fácilmente la atención de los
clientes por su familiaridad de la marca de fábrica.
Contribuciones a CRM.
PeopleSoft fue fundado en los a mediados de los años ochenta por Ken Morris y Dave
Duffield mientras que un servidor de cliente basó el uso de los recursos humanos. En
1998, PeopleSoft se había desarrollado en puramente un sistema basado Internet,
PeopleSoft 8. No hay software del cliente a mantener y apoya sobre 150 usos. PeopleSoft
8 es la creación de sobre 2.000 reveladores dedicados y $500 millones en la investigación
y desarrollo.
PeopleSoft ramificó hacia fuera de su plataforma original de los recursos humanos en los
años 90 y ahora apoya todo del servicio de atención al cliente a la gerencia de la cadena

de suministro. Su sistema de uso fácil requirió el entrenamiento mínimo es relativamente

barato desplegar.
Una de las contribuciones importantes de PeopleSoft a CRM era su programa analítico
detallado que identifica y alinea la importancia de los clientes basados en criterios
numerosos, incluyendo la cantidad de compra, coste de suministrarlos, y frecuencia del
servicio.
Oracle construyó una base sólida de clientes de gama alta en los últimos años 80,
después la explosión en la atención nacional alrededor de 1990 en que, debajo de Tom
Siebel, la compañía puso agresivamente una solución pequeña-media del negocio CRM.
Desafortunadamente no podrían carta recordativa ellos mismos en las ventas increíbles
que almacenaron y que funcionaron en algunos años de problemas reales. Oracle
aterrizó en sus pies después de una reestructuración y el su propio reenfocar en
necesidades del cliente y por el mid-1990 la compañía era de nuevo un líder en
tecnologías de CRM. Continúan siendo uno de los líderes en el mercado de la empresa
con el sistema de la gestión de datos del cliente de Oracle.
La solución de CRM de Telemation es flexible y de uso fácil, con un juego de

herramientas que haga las características y los ajustes cambiantes relativamente fáciles.
El sistema también proporciona un ambiente de aprendizaje rápido que los recién llegado
aprecien.
En 2002, Oracle lanzó su CRM global en el paquete de 90 días que prometió la puesta en
práctica rápida de CRM en oficinas de la compañía. Fue ofrecido con el paquete un
servicio del honorario del sistema para la disposición y el entrenamiento para las
necesidades del negocio principal.
También en 2002 (un año estelar para CRM), el mySAP de SAP América comenzó a usar
un eje del “software intermediario” que era capaz de conectar los sistemas de SAP con los
externals y los sistemas de oficina delantera y trasera para una operación unificada que
liga socios, empleados, proceso y tecnologías en una función a circuito cerrado.
Siebel basó constantemente su negocio sobre todo en los negocios del tamaño de la
empresa que querían invertir millones en los sistemas de CRM, que trabajaron para ellos
por una suma de $2.1 mil millones de 2001. Sin embargo, en 2002 y 2003 réditos se
deslizó mientras que varias firmas más pequeñas de CRM ensamblaron la batalla como
ASP (proveedores de servicios del uso). Estas compañías, incluyendo resultado, NetSuite
y SalesNet, ofrecieron el seguimiento del CRM-estilo de los negocios y la gestión de datos
sin el alto coste del arranque tradicional de CRM.
En octubre de 2003, Siebel lanzó CRM OnDemand en colaboración con IBM. Su entrada
en el lugar recibido, mensual de la solución de CRM golpeó el mercado con la fuerza del
vendaval. A algo de el ASP mensual era un llamamiento a las armas, a otros era una
muestra de la confusión cada vez mayor de Siebel sobre identidad de marca de fábrica y
la pérdida cada vez mayor de cuota de mercado. En un movimiento del genio, Siebel
adquirió resultado algunos meses más adelante para conseguirlas comenzadas y para
alisar su transición en el mercado del ASP. Era un movimiento acertado.
Tecnología.
La parte fundamental de toda estrategia CRM es la base de datos.
Una base de datos o banco de datos (en inglés: database) es un conjunto de datos
pertenecientes a un mismo contexto y almacenados sistemáticamente para su posterior
uso. En este sentido, una biblioteca puede considerarse una base de datos compuesta en
su mayoría por documentos y textos impresos en papel e indexados para su consulta. En
la actualidad, y debido al desarrollo tecnológico de campos como la informática y la

electrónica, la mayoría de las bases de datos están en formato digital (electrónico), que
ofrece un amplio rango de soluciones al problema de almacenar datos.
Continuando con la descripción para efectuar el desarrollo de una buena base de datos,
se deberán desarrollar tácticas en la empresa, para generar numerosos datos a través
estrategias de comunicación convencionales como pueden ser la Gráfica, Radial,
Televisiva, E-mailing, Advertisement, etc. En este caso, el foco de la estrategia debería ser
cómo administrar los contactos que surjan de la implementación de la comunicación antes
mencionada.
¿Qué son las bases de datos de marketing? Las bases de marketing tienen como
finalidad cargar y almacenar perfiles de los clientes con datos más subjetivos como, por
ejemplo, qué le gusta hacer en su tiempo libre, qué tipo de comida consume, etc., datos
que están enfocados a poder desarrollar un perfil de cliente de modo que podamos
brindarle una oferta que esté realmente hecha para él. Por esto es que las estrategias de
marketing directo basadas en un desarrollo CRM tienen tanto éxito en todo el mundo.
La orientación al cliente es cada vez más importante. El objetivo es ofrecer al cliente
aquello que necesita y en el momento que lo necesita. El software CRM online es, según
consultoras y especialistas, el que en un futuro cercano mejor permitirá conocer al detalle,
sus necesidades y anticiparse a su demanda desde el lugar en que nos encontremos,
compartiendo la información.
Uno de los mayores problemas para que las empresas exploten un producto CRM es el
alto costo de estos productos comerciales, licencias adicionales como un sistema
operativo y más aún el alto costo de la su implantación y puesta en marcha.
Conceptos relacionados a esta tecnología.

Principales términos relacionados con CRM
Call Center : Centro de atención de llamadas.
Contact Center : Centro de atención multicanal (llamadas, mails,...)
Data Mining : Proceso de análisis de la información disponible en el Data Warehousing.
Data Warehousing : Almacén de la información de la compañía sobreclientes, productos,
competencia,....para permitir el análisis y acceso a la misma desde los distintos ámbitos
de una actividad de negocio (ventas , producción, marketing...etc.).
e-CRM: Gestión de las relaciones con los clientes utilizando el canal de Internet.
Fuerza de Ventas: Equipo comercial (vendedores) de una empresa.
Gestión del conocimiento: La gestión y análisis de la información, experiencias,
mejoras, prácticas, que existe en una empresa.
Mailing : Envío de diversos tipos de comunicaciones a través del correo a un público
previamente definido e identificado.
Marketing Relacional: Acciones de conquista y programas de fidelización que basan su
estrategia en el análisis de los datos del cliente y en una comunicación one-to-one.
Medios Tradicionales: Canales de comunicación usados por los anunciantes para

difundir sus mensajes publicitarios como son la prensa, la radio, la televisión, el vídeo o el
cine.
Outsourcing : Es la externalización de actividades de la empresa como la informática.
Planificación Integral de Recursos en CRM : Modelo organizativo de gestión
empresarial que integra las funciones administrativas / financieras, logística, producción y
gestión de los recursos humanos, situando al cliente en la posición central de forma que
los procesos de la empresa se orientan a él.
Implementación de CMR en Gimnasios Sportlife.
Caso de Estudio.
Sportlife, gimnasio con sedes a lo largo de todo el país.

Situación inicial
La situación inicial de la empresa era un estancamiento de ventas en el último año, con
una tendencia a la baja en las ventas en los últimos seis meses. (Fuga de clientes).
Descripción de la problemática
Tras hacer un análisis inicial, se identificaban problemáticas en las áreas de marketing.
El equipo de marketing está muy enfocado en tareas administrativas, ya que la empresa
disfruta de un posicionamiento basado en primera marca de gimnasio en el mercado a
nivel nacional, y este elemento se toma como principal para el buen funcionamiento de
éste.
Enfocados los directivos literalmente en resultados cuantitativos, es que se hace
necesario el diagnóstico, y en este se encontró que el departamento de marketing
dedicaba un 60% de su tiempo a tareas administrativas, que dejaban de lado al cliente,
sin anticiparse y satisfacer lo que quiere y espera el cliente de la empresa.
Hoy en día prácticamente toda la información está en la "cabeza de los vendedores" con
todas las problemáticas que esto conlleva y en los balances contables, que son eficientes
en algunos aspectos pero que no nos dan información precisa de las cualidades del
público objetivo de la empresa.
No existen tareas ni herramientas relacionadas con la búsqueda de nuevos mercados,
identificación y captación de nuevos clientes potenciales y características de los clientes
existentes. No hay un método, una herramienta definida que garantice una visión clara y
objetiva de los clientes, para permitir establecer estrategias corporativas que se vean
reflejadas en la rentabilidad de la organización.
También es importante destacar que el seguimiento comercial que se hace no es
completo por lo que muchas veces las "oportunidades de negocio" que nadie sigue se
pierden. Ello porque se identificó que en torno al 40% de las ofertas (clientes y
oportunidades de negocio) se pierden y es debido a un deficiente seguimiento comercial.
Las previsiones que se realizan se basan en informaciones demasiado subjetivas y
aleatorias. Se necesita una segmentación real de los clientes, para hacerles un
tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y de mejor forma.
Propuesta
Tras este diagnóstico, claramente CRM puede ser la solución a muchos de estos
problemas. CRM se puede definir como la estrategia de negocio centrada en establecer
una relación de largo plazo con los clientes y con esto favorecer la satisfacción y
permanencia de estos atendiendo a cada una de las necesidades y expectativas
individuales. Esta es habilitada por los procesos, la tecnología y la organización.
Las áreas que abarca son Mercadotecnia, Ventas y Servicio a Clientes.
Tienen que profundizar en la explicación de CRM
Requerimientos.
La empresa necesita disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e
información para conocer realmente a los clientes actuales y potenciales para saber
cuáles son sus necesidades reales, y de esta manera satisfacer de manera eficiente las
necesidades de los clientes y contribuir a la fidelización con los mismos.
Esta información servirá como punto de partida para reconocer y gestionar la óptima
relación con los clientes y adaptarnos a los cambios de los clientes actuales y
potenciales. Vender nuevos productos, captar nuevos clientes, conocer nuestro
posicionamiento en el mercado, detectar nichos en el mercado e identificar los motivos de
fuga de clientes, y el mantenimiento de los mismos en la empresa.
Frente a este nuevo escenario es que se percibe que no existe la información necesaria
para la toma de decisiones, debido a que no se ha creado una base de datos adecuada,
que permita una interrelación directa con el cliente, para centralizar y gestionar datos

fundamentales. Tras entender el mercado, mediante datos certeros podremos ofrecer a

los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el
posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de
productos, de precios, de comunicación, etc. En este punto entender a cada cliente (o
cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidad y expectativas distintas, que
no podemos tratar de la misma manera, ya que unos son más sensibles al precio, otros al
servicio, a la marca, calidad, innovación, o a las relaciones humanas. Hay múltiples
variables en cada caso en concreto que hay que definirlas objetivamente para proponer
una oferta para cada segmento de clientes.
El presente describe un procedimiento para automatizar estas actividades, a través de
una propuesta de implementación de CRM.
Para lograr obtener y recuperar la información de los clientes y tomar decisiones
acertadas en la empresa es que se han establecido una serie de objetivos, que indicaran
directrices de acción para reunir y contar con la información necesaria.
Objetivos Generales.
Establecer las razones por las cuales los clientes están dejando de asistir al gimnasio.
Determinar estrategias que nos permitan revertir esta situación de fuga de clientes y baja
en las ventas, implementando una fidelización integral.
Objetivos Específicos.
Entender cambios en los hábitos de los clientes
Identificar si existen nuevas necesidades
Establecer el grado de satisfacción del servicio entregado
Identificar si existe relación del momento económico que vive el país con el bajo consumo
de este servicio, el cual cual no es de primera necesidad.
Conocer si existen posibles competidores en el área del deporte urbano.
Respuestas a la problemática.
Para poder dar respuestas concretas a los objetivos planteados , es que hemos
establecido planes de acción que nos permitan en base a la implementación de CRM,
realizar una buena gestión con los clientes actuales y potenciales clientes de nuestra
empresa.
Para ello pasaremos a nombrar las siguientes acciones.
Aplicación
Crear y mantener actualizados antecedentes específicos del cliente, para ello
solicitaremos correo personal y datos de contacto.
Herramientas que nos permitirán mantener la base de datos actualizada; mediante un
mecanismo de acción que registre estos datos y avise sobre correspondencia de vuelta
por correo tradicional.
Los que nos permitirán hacer un seguimiento mas especifico de ese cliente.
Y poder contactarlo y saber razones
Que la plataforma indique alertas sobre clientes que por periodos prolongados de tiempo
no estén asistiendo o haciendo uso regularmente de sus planes contratados, y llamarlos
para saber lo que sucede.
Informar a los clientes acerca de vencimientos de su plan y próximas promociones a las
que podrá acceder para de tal forma de reforzar lazos con el cliente.
Por otra parte y con el objetivo de satisfacer sus necesidades podemos incorporar a esta
base de datos una encuesta que nos permita conocer que motivo su ingreso al gimnasio,
ya sea por motivos estéticos o por prescripción medica (Stress , sobrepeso , diabetes ,
problemas cardiovasculares).

Para tal efecto, obtener información para implementar charlas expositivas de distintos
profesionales vinculados con el área de la salud y estética, de esta forma hacer más
atractivo e integral el servicio.
Realizar una gestión precisa, como promociones, ofertas, consideraciones especiales
para aquellos socios que se desvincularon en forma voluntaria del gimnasio.
Para captar nuevos socios, se ha pensado implementar planes familiares, que consisten
en rebajas del valor total, si asisten a lo menos 2 integrantes de la familia.
Fidelización
Obsequios para clientes Premium del gimnasio, para fechas conmemorativas.
Estos regalos promociónales van directamente relacionados con el servicio entregado. Ej.
Merchandising de objetos, poleras, gorros, ropa deportiva.
Realizar ofertas especiales en temporada baja, en precios.

Realizar convenio con Spas, piscinas temperadas, club tenis y todas esas áreas que
están ligadas con la recreación y tiempo libre.
Obtención de nuevos clientes.
Que entregue un catastro general de empresas de la región para ofrecer los servicios y
promociones del gimnasio.
Y de esta manera generar convenios con las compañías e instituciones.
Ofreciendo precios módicos a los distintos clientes del servicio.
Promociones con empresas y profesionales ligadas al deporte.
Tras entender y analizar los distintos elementos del ciclo CRM, toda esta estrategia
debería estar respaldada por el software empleado. La aplicación informática del proyecto
CRM y el cambio cultural de las personas de la organización son los elementos más
importantes de este proyecto, seguido de la gestión de procesos y la estrategia CRM
adecuada.
Lo realmente importante es manejar este proyecto de negocio con un enfoque
tecnológico y cultural de la organización, para que se pueda asegurar de alguna manera
el éxito del proyecto, comprometiéndose con los resultados que se obtendrán y liderando
el cambio tanto a nivel táctico como estratégico.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (RSE)

Se entiende por competitividad la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales políticos y

socioeconómicos en general, y la ventaja comparativa de una empresa estaría en su
habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los
mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que
hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa

de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa
y empresario.
¿Pueden empresas ser competitivas sin que actúen éticamente y de manera socialmente
responsables? Difícilmente, ser solamente competitivo sin valores, significa que una
empresa puede ser competitiva en el corto plazo sin ser ética. Para ser competitiva en el
largo plazo la empresa tiene que ser primero ética y en base a esto buscar su
competitividad.
Cuando se hace referencia al concepto de competitividad, se refieren de una manera

global y duradera de la empresa y no sólo la competitividad de uno de sus productos o
servicios en particular, ya que una empresa puede tener un producto muy competitivo y
ser globalmente ineficiente.
Al referirse a una competitividad duradera se hace con la mira hacia el futuro, es decir
basándose en el hecho de que si la empresa quiere ser competitiva se tiene que ir a la
vanguardia en todos los sentidos, y al decir en todos los sentidos también incluye el plano
ético y la responsabilidad social.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.
La responsabilidad social empresarial es hoy un factor de competitividad no sólo entre las

propias empresas, sino entre países que buscan posicionarse en nuevos bloques
comerciales. Si las empresas practican la responsabilidad social por razones
estrictamente de competitividad, como herramienta que puede ayudarlos a ser percibidos
positivamente por mercados nicho, y, por tanto, mejorar su imagen y aumentar su
participación de mercado, sería opción legítima. Por ello, la racionalidad detrás del uso de
la responsabilidad social empresarial, ya sea infundida de moralidad o de pragmatismo es
irrelevante. Lo que es relevante es que debe ser un elemento inherente a la practica
empresarial.
Un gran número de empresas ha reconocido los beneficios básicos de incorporar

prácticas y políticas de responsabilidad social empresarial. Sus experiencias han sido
respaldadas por una serie de estudios empíricos que demuestran que la responsabilidad
social a nivel de las empresas tiene impactos positivos sobre su competitividad y los
valores empresariales, medidos en varias formas.

En una amplia investigación realizada en los Estados Unidos se pudo evidenciar que la
respuesta por parte de los consumidores a la publicidad ligada a asuntos sociales ha sido
abrumadora. Casi un 80% de los consumidores al decidir entre dos productos similares,
comprarían el producto relacionado con la causa que les interese. Dos terceras partes
dijeron que cambiarían de marca si era por una buena causa.
Responsabilidad social empresarial ayudar a ser más competitivo y obtener resultados

positivos, no sólo en la faceta económica, sino también en aspectos fundamentales para
la supervivencia, la permanencia de la empresa en el mercado y el ‘éxito a largo plazo
como son: la confianza del mercado, la reputación, la fidelidad y una imagen positiva
frente a la sociedad. Expertos en la materia coinciden que estos son los ingredientes
claves para el éxito de las corporaciones a largo plazo. Algunos analistas de los mercados
de acciones incluso han sugerido que hasta un 30% del valor de una compañía está en su
reputación.
Entre otros muchos efectos de un comportamiento socialmente responsable, demostrados

por el estudio mencionado y otros trabajos llevados a cabo en los últimos tiempos, se
encuentran:
- La participación en beneficios de los empleados que reduce la rotación de

personas en puestos claves;
- Una gestión ética con los empleados que influye positivamente en las relaciones
con los clientes, con los inversionistas y en los resultados, además de atraer el
talento y reducir el ausentismo y las posibles intervenciones sancionadoras
legales;
- El comportamiento medioambiental correcto que es innovador por naturaleza,
otorgando reputación, competitividad y rentabilidad;
- La cooperación con los proveedores que reduce costos y estimula la innovación, la
buena relación con la comunidad que mejora la imagen de la compañía y la
satisfacción de los clientes y empleados.
En suma, la responsabilidad social corporativa representa un modelo de gestión

económicamente eficiente y esencialmente humano que fomenta la competitividad y que
establece una relación sólida y sostenible con el entorno social y medioambiental. Se trata
de un modelo con argumentos suficientes para que las empresas lo adopten en su propio
beneficio y en el de los demás, de forma voluntaria, por convencimiento, sin necesidad del
imperativo legal o mediático; en definitiva, un modelo que va más allá de la mera
optimización del beneficio y que corrige las carencias de un mercado imperfecto.
Áreas específicas de los programas de responsabilidad social de las empresas
Los programas de RSE fundamentalmente, se concentran en cuatro esferas de la

actuación empresarial: la ética empresarial, la preservación del medio ambiente, la calidad
de vida al interior de la empresa, y la vinculación de la empresa con la comunidad.
Los aspectos a cubrir en materia de responsabilidad social empresarial pueden ser

clasificados como económico-funcional, relacionados con la calidad de vida y como
inversión social.

El área económico funcional comprende la producción de bienes y servicios que la

comunidad necesita, la creación de empleos, capacitación, seguridad e higiene en el
trabajo.
Calidad de vida se refiere a las relaciones con los trabajadores, clientes o proveedores, la
preservación del medioambiente o nivel general de vida.
El área de inversión social abarca la solución de problemas de la comunidad con recursos

de la empresa en materia de educación, cultura, deporte, arte etc., y como áreas
específicas de responsabilidad social de las empresas se definen comúnmente las
siguientes:
- Desarrollo económico de la comunidad.

- Compromiso con la comunidad
- Medio ambiente
- Derechos humanos
- Mercadeo responsable
- Misión, visión y valores éticos
- Ambiente laboral.
Desarrollo económico de la comunidad.
En esta área la responsabilidad social en una empresa se refleja en el compromiso con el

desarrollo económico de la comunidad a la cual pertenece así como en la contribución
con negocios en comunidades desfavorecidas o de bajos ingresos, para el beneficio
económico mutuo de la empresa y la comunidad.
Los objetivos centrales de estos negocios pueden incluir la contratación, compra y oferta
de servicios profesionales, decisiones de emplazamiento, inversiones financieras,
mercadeo y distribución de productos y servicios. Las compañías que operan en
comunidades de bajos ingresos pueden reforzar su imagen de marca, incrementar el
mercado de acciones, alcanzar nuevos consumidores, acceder a nuevos nichos de
mercado y contribuir a la creación de una economía más saludable, en la cual tener
actividades comerciales.
Las empresas que se involucran de manera exitosa en prácticas de desarrollo de la

comunidad contribuyen a sus sustentabilidad económica a través de la creación de
empleo, la promoción de negocios con empresas o contratistas locales y la atracción de
nuevas inversiones.
Muchas empresas exitosas están implementando una diversa gama de enfoques de

desarrollo económico de la comunidad, incluyendo el diseño de programas para emplear y
capacitar a trabajadores subutilizados, para asociarse con negocios locales procedentes
de minorías –como p.e. mujeres empresarias, por ejemplo—para establecer centros de
abastecimiento, sedes sociales o fábricas en comunidades desfavorecidas, para promover
y apoyar vehículos e instituciones financieras que invierten en las comunidades en las que
la empresa opera, etc.
Las empresas envueltas en actividades de desarrollo económico de la comunidad están

expandiendo su involucramiento con la comunidad más allá de las tradicionales prácticas
de voluntariado, donaciones o filantropía y aquellas que incrementan el crecimiento

económico de comunidades o vecindarios particulares. Las empresas líderes en el

campo, están usando equipos multifuncionales creando alianzas con organizaciones de
base y documentando los beneficios y el impacto de sus actividades en la comunidad.
Las empresas que desean apoyar al desarrollo comunitario muchas veces se encuentran
en un medio de actuación conjunta con otras organizaciones donantes nacionales e
internacionales, y juntas pueden tratar de lograr el desarrollo desde diversos ángulos. En
este caso hay que tener un especial cuidado que los objetivos y la coordinación de los
proyectos estén bien administrados.
Compromiso con la comunidad
El compromiso con la comunidad se refiere a las diferentes acciones tomadas por la

empresa para maximizar el impacto de sus contribuciones en dinero, tiempo, productos,
servicios, influencias, administración del conocimiento y otros recursos que dirige hacia
las comunidades en las cuales opera. Cuando estas iniciativas se diseñan y ejecutan en
forma programada y estratégicamente, no sólo se entrega un valor agregado a los
receptores, sino que además estas iniciativas refuerzan la reputación de las empresas,
sus marcas y productos en las comunidades locales donde ellas tienen intereses
comerciales, así como más allá de ellas.
Un número creciente de empresas hace muchos años que se vienen involucrando en sus
comunidades locales, frecuentemente están jugando un rol importante en el área de la
filantropía, con el ánimo de ser un ejemplo a seguir. Hoy en día, las empresas se
involucran con la comunidad por diferentes razones también y en diferentes formas. Estas
incluyen, entre otras, las donaciones de productos o servicios, creación de proyectos
voluntarios, préstamo de ejecutivos y administradores, y realización de proyectos de
apoyo a causas sociales. Una de las principales razones es que los interesados, los
inversionistas, clientes, empleados y grupos de interés público dirigen a las empresas
hacia mayores niveles de conciencia ciudadana presionando para que su impacto en la
sociedad sea positivo. Adicionalmente, los esfuerzos de las empresas están siendo
motivados por los beneficios económicos que conllevan un mayor involucramiento con la
sociedad. Estos incluyen el incremento en las ventas, mejora en la moral de los
empleados, refuerza la habilidad de competir en el mercado regional, como consecuencia
de empleados calificados y el ser un “vecino predilecto” de la comunidad. Muchas
empresas también reconocen la oportunidad y necesidad de destinar recursos privados
hacia problemas sociales particulares, supliendo temporalmente o por más largo plazo el
rol de las autoridades públicas en distintas áreas.
Las empresas privadas tienen intereses privados, por lo tanto se puede aceptar que
acciones de responsabilidad social bien emprendidas y que han cambiado algo la realidad
de una comunidad, le agreguen valor a la imagen de la empresa, pero como un resultado
de la inversión, no como un objeto de ella. O sea que el foco de la acción social o de la
inversión social no es el donante, sino la transformación.
Los programas de responsabilidad social empresarial que se ocupan del desarrollo

comunitario deben estar dispuestos a contraer un compromiso a largo plazo. Contar con
instituciones y personal dedicados al programa es un elemento clave para la estabilidad,
tanto desde el punto de vista compañía como del de la comunidad.
Comunidades son sistemas complejos. Por tal motivo, los programas de responsabilidad
social empresarial deben presentarse claramente a las comunidades locales y cabe

establecer un mecanismo para recoger las opiniones de todos los participantes en el

programa.
Medio ambiente
En los últimos años, la responsabilidad sobre el medio ambiente se refleja en el

cumplimiento estricto de las regulaciones gubernamentales existentes o llevando a cabo
sólo algunas iniciativas de reciclaje y manejo eficiente de la energía. Muchos ciudadanos,
organizaciones y compañías líderes, se encuentran hoy definiendo sus responsabilidades
sobre el medio ambiente en una participación más cercana a las operaciones de la
compañía, productos y facilidades, lo cual incluye la valoración de los productos, procesos
y servicios; la eliminación responsable de los desechos tóxicos y emisiones; mayor
eficiencia y productividad de todas sus tareas y recursos; y las prácticas para minimizar el
desgaste de los recursos naturales que pudiesen afectar a futuras generaciones.
Un gran número de compañías, de varios sectores y áreas geográficas, han encontrado el

valor y ventaja competitiva provenientes de las iniciativas medioambientales. Tales
iniciativas se derivan en varias categorías, incluidas la prevención de la polución, uso
eficiente de la energía, diseño medioambientalmente amigable, administración de la
cadena de suministro, la ecología industrial y el desarrollo sustentable. Las empresas
líderes han acogido algunas de estas iniciativas, al mismo tiempo que están integrando la
responsabilidad sobre el medio ambiente como un valor central del negocio en todos los
niveles de su operación.
Derechos humanos
Los derechos humanos se dividen en las categorías: económica, social, cultural, política y
civil. Son estándares básicos con los cuales todos los seres humanos deben ser tratados
sin discriminación de género, raza, edad, nacionalidad, religión o estatus socioeconómico.
Muchas de las declaraciones hechas en el Decreto Universal de Derechos Humanos
concierne a los gobiernos, pero muchas otras son también relevantes para las empresas.
Estas incluyen: mano de obra infantil, trabajo forzado o efectuado por prisioneros, libertad
de asociación, seguridad y salud.
Contrariamente a las aseveraciones de algunos, los derechos humanos no son un
concepto occidental u oriental. Más bien, diversos países de todas las regiones del mundo
incluyen estándares internacionales de derechos humanos en sus constituciones
nacionales. Los principios universales de derechos humanos fueron adoptados por casi
todas las naciones del mundo al terminar la Segunda Guerra Mundial. Después de la
guerra, las Naciones Unidas adoptaron la Declaración Universal de Derechos Humanos,
el más grande compendio sobre Derechos Humanos.
Entre otras razones, con el final de la guerra fría y el rápido crecimiento de la economía
global, se ha incrementado significativamente la relación entre los negocios y los
derechos humanos en los últimos años. Esta relación se puede observar en varias
tendencias:
- La proliferación de códigos de conducta en empresas que protegen los derechos

humanos y laborales de los trabajadores y asociados;

- La inclusión de los derechos humanos en los principios generales de la empresa;

- La creciente atención que se otorga a las organizaciones de derechos humanos,
consumidores y medios de comunicación con respecto al impacto de las empresas
sobre los derechos humanos;
- Las sanciones comerciales impuestas en las naciones que no respetan los
estándares internacionales; y
- Las resoluciones de los accionistas llamando a las corporaciones a que aseguren
acciones conducidas con los estándares establecidos internacionalmente.
Mercadeo responsable
Según Phillip Kotler, el mercadeo con causa social es un proceso en el cual una empresa
adopta sus decisiones de mercadeo con un triple objetivo: su interés empresarial, la
satisfacción del consumidor y el bienestar a largo plazo de este y de la sociedad en su
conjunto. Es una actividad de carácter proactivo considerado como una consecuencia de
la responsabilidad social de las organizaciones empresariales.
Se define además como un conjunto de acciones que desarrolla la empresa para lograr el
compromiso de los consumidores con un determinado comportamiento de interés social y
que favorece al mismo tiempo la posición o la imagen de la empresa en los mercados.
También se puede definir como la promoción por parte de las organizaciones
empresariales, de ideas o causas sociales cuyo objetivo es orientar, informar, y o cambiar
conductas, actitudes, creencias, e incluso valores con fines socialmente benéficos y cuya
acción es coherente con la estrategia y visión de la empresa que lo promueva.
El mercado responsable comprende un amplio rango de actividades empresariales que

definen las relaciones de la compañía con sus clientes y con el público en general. Estas
actividades pueden ser agrupadas en diferentes categorías:
- Manufactura e integridad del producto

- Distribución, precio, embalaje y etiquetado
- Mercadeo y publicidad
- Metodología de venta;
En cada una de éstas áreas, las empresas en muchos países están reorganizando sus
estrategias de negocios para dirigirlas hacia nuevos horizontes, tales como la privacidad y
la tecnología, el mercadeo dirigido a niños, las altas expectativas en el tema de productos
seguros e impacto en el medio ambiente, clientes y organizaciones no gubernamentales
más exigentes, y un movimiento más global de consumidores.
El espectro de temas relacionados con el mercadeo responsable se ha expandido en los

últimos años hacia tópicos que incluyen la responsabilidad medioambiental, la relación de
la empresa con sus competidores, y temas algo más filosóficos como el desgaste de su
propia naturaleza.
En general, se ha dado un cambio desde “el comprador precavido” hacia una ética en la
cual las empresas se encuentran a la expectativa de soportar una gran responsabilidad
derivada de la integridad, uso y consecuencia de sus productos y servicios.
Al mismo tiempo que los empresarios deben satisfacer primero los criterios claves de los
clientes –tales como precio, calidad, apariencia, sabor, disponibilidad, seguridad y
conveniencia—existen otros factores del mercado que están tomando gran importancia. El

comercio global y la competencia han dado mayor valor agregado a las empresas y las
marcas no sólo como un asunto de confianza sino también relacionado con el sentido de
lealtad y compromiso de los clientes. Este nuevo tipo de relación ha llevado a las
empresas a analizarse a sí mismos de cómo pueden ser percibidos, directa o
indirectamente, por sus clientes y empleados, desde el servicio al cliente en la comunidad
hasta mercadeo con una causa social.
En conjunto, se está llevando a las empresas a reconocer que sus éxitos dependen de las
estrechas relaciones que estas puedan concretar con sus clientes, construidas más sobre
su reputación y acciones que sobre la naturaleza de sus productos y servicios.
Misión, visión y valores
Las áreas de misión, visión y valores se refieren a cómo una compañía integra un
conjunto de principios para la toma de decisiones en sus procesos y objetivos
estratégicos.
La misión se refiere al propósito de la empresa o a su razón fundamental para existir; es

la expresión orientada a acciones de qué requiere la compañía y de cómo pretende
realizarlas.
La visión está relacionada a un objetivo o ideal a largo plazo; es la concepción del último
objetivo que una organización desea.
Los valores son comportamientos que se valoran en una empresa y que van dirigidos a
que son su visión, su misión y su estrategia.
Las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo
que hacen, porque sirve a la vez a su realización personal y a los objetivos de la empresa.
El impulso permanente de los valores morales, culturales y éticos, que tanto a nivel
personal como social pueden impregnar las empresas sólo cuando las personas creen en
ellos. No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos, sin embargo, la variable
crucial no es el contenido de su ideología sino cuán profundamente la empresa cree en
ella y cuán consecuentemente la vive, la respira y la expresa en todo lo que hace.
Muchas empresas han decidido hacer su compromiso explícito con la RSE en sus
declaraciones de misión, visión y valores. Estas declaraciones frecuentemente van más
allá de la optimización de los beneficios e incluyen el reconocimiento de las
responsabilidades de la empresa hacia diferentes personas, incluyendo a empleados,
clientes, comunidades y medio ambiente. La estrategia a través de la cual los valores de
una empresa –independientemente de sus objetivos estratégicos—orientan el
establecimiento de la misión y la visión, así como las prácticas y acciones diarias, es
frecuentemente descrita como un enfoque de negocios basado en los valores.
Ambiente laboral
El ambiente labora generalmente se refiere a las políticas de recursos humanos que

afectan directamente a los empleados, tales como compensaciones y beneficios,
proyección profesional, diversidad, balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles,

programas de salud y bienestar, seguridad laboral, planes y beneficios para sus familias y
dependientes.
Lo que realmente le da la capacidad diferenciadora a una empresa es su capital humano.

El manejo de los recursos humanos no sólo responde a los desafíos del entorno y el
mercado, es crucial para el ‘éxito de una organización, con o sin fines de lucro. Gestionar
ese capital humano de acuerdo a los conceptos de responsabilidad social va mucho más
allá de los procesos tradicionales y administrativos.
Diversas empresas, líderes en responsabilidad social empresarial, han venido elaborando

políticas y prácticas innovadoras en este campo, las cuales reflejan y respetan las
necesidades de todos los trabajadores de acuerdo al conjunto de objetivos de la empresa,
que incluyen la atracción y retención de los mejores talentos. Más allá de programas
específicos, el área de ambiente laboral incluye la cultura corporativa, los valores y el
diseño organizacional.
Los grandes cambios que caracterizan a la actualidad empresarial están remodelando el

ambiente laboral. La competencia tanto a nivel nacional como internacional, requiere de
empresas innovadoras, diversificadas y flexibles. Adicionalmente, los clientes e
inversionistas no pocas veces ejercen un fuerte presión para que las empresas generen
ambientes de trabajo justo, productivos y potenciadotes. La cobertura que realizan los
medios de comunicación de los asuntos relacionados con la calidad de vida en las
empresas se ha incrementado y realizan un seguimiento al desafío que significa realizar
cambios continuos, así como el general oportunidades equitativas y no discriminatorias en
el lugar de trabajo.
Planes y programas de acción social.
Empresas socialmente responsables son aquellas que fundamentan su actuación social

en políticas, planes y programas concretos, con compromisos tanto internos como
externos que beneficien a su empresa e impacten de manera positiva a las comunidades
en las que operan.
Buscando un modelo de lineamiento sobre planes de acción social de empresas, es

importante considerar y evaluar como punto de partida los aspectos que definen la
capacidad estratégica de una compañía y sus prioridades. Esto es oportuno en función de
marcar de manera global la situación y las necesidades de la empresa. Como una etapa
posterior se determinan los planes y programas que se ajustan con mayor precisión a sus
objetivos.
Un plan de acción social contempla generalmente tres opciones de programas, los más
utilizados en este tipo de requerimientos. Estas son:
- Programas de acción social corporativos
- Programas de acción social en colaboración con los recursos humanos de la
empresa,
- Programas de acción social a través de productos y servicios de la empresa.
A programas de acción social corporativos pertenecen, por ejemplo:

- La donación de fondos para proyectos y organizaciones no gubernamentales ya

definidas
- La selección y tratamiento de una temática social a considerar que identificará a la
empresa
- Proyectos de reinserción laboral
- El apoyo sistemático en el área de los recursos humanos enfocados a la
capacidad de empleo
- La donación de equipos informáticos o mobiliario de segunda mano.
Los programas de acción social en colaboración con los recursos humanos de la empresa
abarcan principalmente:
- La participación conjunta del recurso humano de la empresa en emprendimientos
de proyectos
- El apoyo sistemático al voluntariado del plantel de la empresa
- Los emprendimientos sociales de fácil producción y costo.
Forman parte de los programas de acción social través de los productos y servicios de la
empresa, entre otros:
- Los programas de mercadeo con causa

- La donación de productos de la empresa, entre productos nuevos, usados o
excedentes
- La concesión de servicios o productos de cortesía, sin cargo.
Para que los planes y programas de acción social sean realmente exitosos, antes que
nada, una empresa debe definir un claro interés propio en el programa de RSE para
asegurar la dedicación al programa y la sustentabilidad del mismo.
Las alianzas con comunidades u ONG’s son duraderas cuando se forman relaciones
institucionales y particulares por medio de esa misma alianza. No vale la pena establecer
una alianza sólo por hacerla. Las comunidades deben participar desde el principio en la
definición del programa para que se logre con ‘éxito; las empresas no pueden presumir de
saber cuáles son las necesidades de una comunidad sin antes considerar las
necesidades dentro del contexto local y la cultura. Todos los proyectos deben tener una
estrategia de salida bien planificada. Los recursos financieros son sólo una parte de la
fórmula, pero el financiamiento limitado que proporciona una empresa puede tener un
efecto enorme, si los programas están bien definidos y bien acompañados.
Reflexiones finales
La superación de la pobreza necesariamente pasa por la generación de empleo

productivo. El primer reto es generar empleo, pues la situación más angustiante en
muchas partes de América Latina es que ni siquiera hay empleo, pero la meta debe ser
que el empleo sea decente y para todos.
Pero hay más: ante el panorama de pobreza, extrema pobreza, exclusión social y
subdesarrollo de América Latina todos los actores sociales son responsables de intentar
encontrar soluciones viables. La magnitud de los problemas económicos y sociales que
sufren los países del subcontinente muestra la urgente necesidad de que las empresas se
sumen en un esfuerzo conjunto con sociedad civil y gobierno para coadyuvar a la solución

de los mismos. Frente a esa realidad nadie puede estar en contra de que se requieren
acciones adicionales tendentes a producir bienestar social.
En América Latina más del 85% de las empresas son pequeñas o medianas.
Parece evidente que no se puede pedir a cierto nivel de pequeñas empresas y
microempresas que cumplan con una función que no es típicamente empresarial. También
parece generalmente aceptado que no debe esperarse que la empresa sustituya al
estado, en actividades como educación, seguridad y otras políticas públicas, aunque con
la reducción del tamaño del estado surge la expectativa que las empresas asuman
algunas de esas actividades. Las iniciativas en materia de RSE no sirven para reemplazar
la legislación social, y cualquier debate sobre responsabilidad social tiene que incluir
además un examen de las responsabilidades de los demás actores sociales. Es preciso
que el cometido correspondiente a cada uno de los actores se entienda y se respete, al
igual que los límites de sus campos de actuación respectivos.
Por otro lado, también es obvio, que esas empresas, al igual que las grandes o las
multinacionales, tienen y tendrán la responsabilidad ineludible de cumplir,
satisfactoriamente, las normas laborales y de esa manera estarán cumpliendo con su
responsabilidad social. Pero ser socialmente responsable no significa solamente cumplir
plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más hacia el capital humano, el
entorno y las relaciones con los otros actores de la sociedad. Es evidente que hoy no
basta que las empresas cumplan su finalidad económica. La gente espera de ellas que
tomen parte también en otras áreas de la sociedad y aporten soluciones.
Aceptado esto, debe permitirse que las empresas, libremente, definan el alcance y
contenido de las iniciativas sociales voluntarias que pueden desarrollar. En última
instancia lo más importante es el comportamiento de la empresa, así como la
responsabilidad y el realismo con el cual ésta opere, para asegurar que se mantendrá en
el mercado, generando producción, riqueza y trabajo decente.
La gestión social de las empresas no se debe medir exclusivamente en términos de

cuantas personas se beneficiaron, cuánto dinero se invirtió, ni por cuánto tiempo. Se debe
medir, más bien, por las transformaciones sociales que propicia. Un ser humano
cambiado: un paciente curado, un niño que estudio, un joven o una joven transformado en
adulto que se respeta a si mismo, una vida humana enteramente cambiada y con ella, una
familia, una sociedad. A ello le debe apostar la empresa privada con sus programas de
acción social.
Debe considerarse la RSE como un elemento de valor e inversión y no como una acción
externa de beneficencia, una gestión filantrópica o una donación aislada, cuyos beneficios
son puntuales, como algo más que un conjunto de prácticas puntuales, iniciativas
ocasionales o motivadas por el mercadeo, las relaciones públicas u otros beneficios
empresariales, aunque aporta a estos beneficios. Siendo la primera responsabilidad de la
empresa ser eficiente y rentable para ejercer su función natural y contribuir al crecimiento
del país, RSE debe ser vista como un amplio set de políticas, prácticas y programas
integrados en la operación empresarial, que soportan el proceso de toma de decisiones
dentro de un marco de valores éticos.
La RSE no es algo estático; se trata de un concepto dinámico y multidimensional que no

deja de evolucionar para adaptarse a los cambios de las circunstancias económicas,
políticas, sociales y medioambientales. Durante los últimos años, las empresas han
venido cambiando sus patrones de relación con la sociedad, y la filantropía entendida

como el regalo de dinero o de bienes está cediendo ante un modelo en el que la empresa
está consciente que hay necesidades, e indaga cuáles son las más apremiantes para
apoyar a un grupo organizado, de manera de encontrar proyectos que puedan convertirse
en modelos autogestionables. La innovación es un elemento fundamental de cualquier
iniciativa moderna en esta materia. Es preciso apoyar la pluralidad de estas respuestas
innovadoras. Permite a las empresas responder a los rápidos cambios del mercado,
proporcionando verdaderos beneficios a sus sociedades.
Finalmente, la responsabilidad social de la empresa que no promueve el crecimiento y el

desarrollo de la democracia es incompleta y parcial. Si no hay democracia, es imposible
que exista un compromiso sólido y permanente con los derechos humanos, los derechos
laborales, con la protección del medioambiente, con la responsabilidad tributaria y
financiera, con la justicia social; y por lo tanto es imposible que exista un ambiente que
fomente la competitividad para todos.
BALANCED SCORECARD

INTRODUCCIÓN AL BALANCED SCORECARD
En el año de 1992, los profesores de la Universidad de Harvard, Robert Kaplan y David

Norton, dieron a conocer un método de gerencia y control, al cual bautizaron con el
nombre de “The Balanced Scorecard” y mediante el cual buscaron integrar en un solo
procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros obtenidos en
desarrollo de la operación de una empresa, con el propósito de lograr alcanzar, por parte
de los directivos, una rápida pero integral visión de la marcha de los negocios.
Su filosofía parte del principio de que la estrategia y la visión de una organización pueden
ser enlazadas a cuatro medidas de desempeño, cuyo comportamiento permitirá evaluar la
forma como se están cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables. Las
medidas de desempeño formuladas por Kaplan y Norton en su modelo Balanced
Scorecard son:
Resultados Financieros
Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo Balanced Scorecard,
que deben ser complementados con otra clase de medidas, de tal manera que se pueda
mejorar el desempeño operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca
responder a la pregunta de cómo los accionistas e inversionistas en general ven a la
empresa y si los objetivos fijados son adecuados, de acuerdo a las expectativas en cuanto
a crecimiento, utilidades, retorno de la inversión y eficiencia en el uso de los activos, entre
los más comunes.
La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la maximización de los siguientes

resultados y variables: valor agregado, ingresos, diversificación de fuentes, eficiencia
operativa y un uso más adecuado del capital.
Satisfacción del cliente
Mediante la identificación de los valores relacionados con los clientes vinculados a la

empresa puede mejorarse su capacidad competitiva. Por tal motivo, ante todo debe
definirse las medidas de calidad y valor del segmento del mercado en el cuál se tiene
presencia, para luego emplear medidas tales como indicadores de imagen y presencia,
calidad de la relación con los clientes y atributos de los productos o servicios.
Así mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de la oferta de bienes y
servicios ante los clientes de la empresa, tales como cuota de mercado, nivel de lealtad y
satisfacción de clientes, reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en
acuerdos de servicios, entre otros.
Procesos internos
Bajo ésta perspectiva se reúnen procesos tales como innovación, operación y servicio de
posventa, para lo cuál se acude a indicadores relacionados con dichas actividades, como

lo pueden ser el porcentaje de productos nuevos lanzados al mercado o de productos

registrados, en el primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad en los
procesos, en cuanto a la operación se refiere y, finalmente, el servicio de posventa puede
ser evaluado mediante el análisis del costo de reparaciones o el tiempo de respuesta,
entre los más utilizados.
Innovación, satisfacción y competencias de empleados
La categoría referente a empleados es clasificada por los autores en capacidad y

competencia del personal, cuyo desempeño se mide, por ejemplo, a través de indicadores
de satisfacción, productividad o requerimientos de formación; sistemas de información,
calificados por niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de
software propio, entre otros; y cultura, clima y motivación para el aprendizaje y la acción,
con indicadores que señalen los niveles de iniciativas propuestas por el personal,
capacidad de trabajar en equipo y sincronización con las estrategias, misión y visión de la
empresa.
Beneficios del Balanced Scorecard
Dentro de la gama de beneficios que se pueden obtener con la implementación de un

modelo de Balanced Scorecard destacan: 1. Medio ideal para comunicar la visión y la
estrategia de la organización; 2. Permite traducir objetivos, políticas y planes estratégicos
en medidas en medidas independientes de rendimiento y productividad; 3. Otorga a los
empleados la oportunidad de contribuir al logro de los objetivos establecidos; 4. Conecta
los procesos desarrollados con los resultados obtenidos; 5. Identifica los recursos
requeridos para alcanzar los objetivos propuestos; y 6. Maximiza los niveles de servicio y
calidad a clientes internos y externos.
Visión y estrategia
Este es el punto inicial, del cuál depende no sólo el éxito o fracaso de un plan Balanced
Scorecard sino también el futuro de la organización misma. Es, en consecuencia, el reto
número uno al cual debe enfrentarse la alta dirección de la empresa. En tanto que la
estrategia está compuesta por una serie de pasos y medios para alcanzar unas metas u
objetivos, la visión es el objetivo en sí mismo, a mediano y largo plazo.
Definición de indicadores
Es también una parte delicada del proceso de implementación del modelo, por cuanto se
puede incurrir en extremos en la definición de los indicadores que habrán de servir para la
medida del desempeño de la compañía, en los cuatro frentes más atrás explicados.
Como ya se mencionó un modelo de Balanced Scorecard reúne indicadores financieros

(de pasado) con indicadores de gestión o actuación (de futuro), motivo por el cuál es

aconsejable una óptima mezcla entre ambas clases de razones, con el propósito de
comprender la forma de obtener los resultados esperados y los medios para lograrlo.
De acuerdo a Kaplan y Norton, el número de indicadores para cada una de las

perspectivas o bloques en que se divide el proceso, no debe superar el número de siete,
para poder alcanzar un mayor grado de control y de certeza en los resultados. Se sugiere,
de otra parte, que los objetivos sobre los cuales se basarán las estrategias se redacten en
términos cuantificables y en función de una o más de las siguientes variables: calidad,
tiempo, costo o gasto, ahorros, cantidad, porcentaje de satisfacción y proporción de
cumplimiento.
Implementación
Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, consensual izada la visión y las
estrategias y, así mismo, definidos los indicadores, se puede proceder a la
implementación de la herramienta, lo cuál puede hacerse a partir de dos puntos de vista:
a) bajo un modelo de control y seguimiento, aconsejable para organizaciones con
experiencia en la determinación de las tres variables claves del proceso (visión,
estrategias e indicadores), pues su evaluación se puede adelantar bajo la metodología de
análisis por excepción, que permitirá concentrarse en aquellos aspectos importantes que
se desván de los objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje organizativo y
comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas en las cuales no se ha
presentado consenso alrededor de los objetivos o que se encuentra en crecimiento o que
desea explotar el potencial creativo de sus empleados, ya que bajo ésta perspectiva los
resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirán adecuar los aspectos que
se estén alejando de las metas deseadas, por lo que los responsables del modelo deben
estar permanentemente redireccionándolo en todos sus aspectos, lo que no ocurre con el
modelo de control donde sólo se toma acciones sobre asuntos muy puntuales.
Retroalimentación
El feedback o retroalimentación es uno de los aspectos más importantes del modelo de

Balance Scorecard porque permite comprobar las hipótesis sobre las cuales se diseñaron
las estrategias y se montó la visión de la compañía. Los resultados obtenidos en éste
paso permiten corregir los problemas detectados, lo cuál puede hacerse bajo dos
modalidades: 1. feedback de un bucle, que corresponde a la corrección inmediata de las
desviaciones observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias; y 2. feedback
de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases sobre las cuales se
construyeron tanto las estrategias como la visión de la organización.
Errores en la implementación del modelo
Como ha podido observarse a lo largo de la explicación planteada, alrededor del modelo

de Balanced Scorecard, existen muchas similitudes entre el proceso así definido y los
elementos teóricos que se toman al inicio de la implementación de un plan estratégico que
incluya la elaboración de presupuestos de mediano y de largo plazo. Por tal motivo, tanto

allí como aquí es común incurrir en errores tales como los que se enuncian a
continuación:
Falta de claridad en la visión y la misión: El primero de éstos conceptos se refiere a los

objetivos de largo plazo de la organización; es decir, la identificación del lugar y la
posición que desea ocupar en el futuro, tanto dentro de la sociedad como en su segmento
de mercado. La misión, por su parte, hace referencia a los propósitos que impulsaron la
creación de los servicios y a cuales necesidades pretende satisfacer; en cierta medida
corresponde al credo de una compañía.
No ser congruentes en la definición de objetivos: Los objetivos de la empresa, aunque

son definidos y determinados por la alta dirección, no pueden verse de manera aislada,
sin atender los objetivos de las distintas áreas funcionales del ente y estos últimos no
pueden dejar de tener en cuenta los objetivos y propósitos de los empleados.
Subjetividad en la definición de indicadores: Todas las medidas de resultados

alcanzados deben ser perfectamente definidos en términos numéricos, de tal manera que
se puedan cuantificar los indicadores elegidos, de una manera clara y contundente. No es
lo mismo decir, por ejemplo, “En el próximo año se aumentarán las ventas” que afirmar
“En el próximo año las ventas se incrementarán en un 20 por ciento, respecto del último
período”.
Objetivos inalcanzables o poco realistas: Los objetivos propuestos por la alta dirección
y coordinados con las áreas y el personal de la empresa deben estar al alcance de las
posibilidades de la empresa y aunque se debe ser optimista y, algunas veces, audaces,
no se logrará nada si las metas fijadas para el modelo Balanced Scorecard se extralimitan
y quedan por fuera de la capacidad operativa, financiera o de mercado de la organización.
Objetivos subvaluados: De igual manera, tampoco es útil fijar objetivos que de todas
maneras se alcanzarían, aún si no se implementara una herramienta como la que se
explica en el presente trabajo. Fijar metas de corto alcance sólo demuestra temor y pocos
deseos de crecer empresarialmente.
Falta de compromiso: Un plan estratégico, como lo es Balanced Scorecard, requiere del

compromiso y la aceptación total, tanto de directivos y ejecutivos como de los funcionarios
de la compañía.
Falta de capacitación: Sin embargo, así exista total compromiso y entrega por parte de
directivos y empleados, si no se capacita a unos y otros en la filosofía del sistema y en la
importancia estratégica que él tiene para el ente, el plan sencillamente no funcionará. La
capacitación al personal debe hacerse en todas las etapas de su implementación:
inducción, implantación, seguimiento, control y retroalimentación.
Control de resultados: Como ha quedado explicado en éste documento, el modelo

Balanced Scorecard está constituido por una serie de estrategias y sus correspondientes
indicadores de medición, lo que señala la necesidad de evaluar periódicamente los
resultados obtenidos frente a un registro fiable, como lo es el estado de resultados de la
compañía.

No contar con documentación: Tanto los procesos claves en el desarrollo de la

metodología como las estrategias, estudiadas y aprobadas, deben documentarse
debidamente con evidencias escritas y cuantificaciones numéricas y estadísticas.
Competencias específicas para la implementación de Balanced Scorecard
Finalmente, para una implementación exitosa del modelo Balanced Scorecard es

recomendable sensibilizar a los diferentes componentes de la organización en el
uso y aplicación de algunos instrumentos de administración, como lo son:
conocimiento y uso de herramientas básicas de calidad; empleo de diagramas de
flujo para procesos y secuencias lógicas; auditoría de calidad; trabajo en equipo y
estrategias de comunicación efectiva, entre otras.
Qué busca el BSC?
El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente

usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores
financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la
organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la
misión organizacional.
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones
normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en
la organización.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC
BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes

perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto.
Estas perspectivas son:
1. PERSPECTIVA FINANCIERA.
2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
3. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
4. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por

estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una
compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los

casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se

basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.
Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un

partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o
perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un
avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido
fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con
un solo instrumento de su panel de control.
INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA
BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver
una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1
año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se
ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es
posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros,

el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un
balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso
sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores
balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía
estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros,
de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están

relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un
mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores).
La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente
por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las
mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.
Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados)
construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar
los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de
la empresa.
¿Qué es el balance scorecard para qué sirve el balance scorecard?
El balance scorecard o tablero de comando: Es un tipo de valuación empresarial que se

dedica en parte a la valoración del recurso humano y la gestión del capital intelectual.
En el siguiente artículo de GestioPolis.com encontrarán más información sobre el tema:
EL TABLERO DE COMANDO: Una Introducción

Hay cantidad de accionistas y gerentes que se encuentran inconformes con el

desempeño general de sus compañías, ya porque presentan pérdidas, ya porque no
generan suficiente valor. Esta inconformidad ha hecho que accionistas y directivos
busquen nuevas orientaciones gerenciales que permitan crear valor y generar utilidades,
pero no mediante el recorte de costos o eliminando unidades de negocio improductivas,
sino mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio a través de estrategias de
desarrollo y crecimiento innovadoras. El tablero de comando les permite a estos directivos
la determinación de los elementos críticos en una estrategia de crecimiento:
 Innovaciones en productos, servicios y procesos
 Inversión requerida en recursos humanos y sistemas para generar crecimiento

sostenido
 Propuesta de valor a los clientes que lleva a generar mayores márgenes
 Identificación de los clientes meta que generan valor
Como todas las estrategias nuevas, el tablero de comando requiere el compromiso de la

alta gerencia, pero no basta con eso, se debe involucrar a cada una de las personas de la
organización, todos deben entender la nueva estrategia e implementarla en su día a día
de forma que contribuya al éxito de la estrategia.
Además:
10 pasos para la construcción del tablero de comando: documento que podrás descargar
en:
El balance Scorecard: Es un tipo de valuación empresarial que se dedica en parte a la

valoración del recurso humano y la gestión del capital intelectual.
"balanced scorecard" (el marcador equilibrado). Este modelo integra cuatro

perspectivas diferentes de la gestión, a saber el proceso de crecimiento y de formación,
los procesos internos, la relación de clientes y los resultados financieros. Estos elementos
deben proporcionar una imagen equilibrada ("balanced") del resultado actual y futuro de la
empresa. Este útil está destinado a ayudar a las empresas a evaluar las acciones
necesarias al refuerzo de su capacidad interna de mejorar los resultados, incluidos la
inversión en las personas, los sistemas y los procesos. De hecho se trata de un sistema
de gestión estratégica.
Performance Management
Los 10 pasos para construirlo
El ejemplo de una PYME

La mayoría de los gerentes sabe que las palabras “Tablero de Comando” o “Tablero de
Control” (en adelante) abreviado TC) se usan para mencionar sistemas de información
gerencial cuyo propósito es ayudar a la toma de decisiones. Un uso adecuado de
indicadores permite un mejor control, planeamiento y conducción.
Abundan los libros y seminarios sobre el tema. Sin embargo, no todas las veces están
claros los pasos para implementarlo. Como “un ejemplo vale mil palabras” se describirán
aquí las principales etapas seguidas en una empresa PYME durante 1999. Se
mencionarán libros y fuentes de información en Internet donde la persona interesada
puede ampliar el tema.
Las etapas se han agrupado en cuatro fases:
· Orientación al diseño.
· Arquitectura de indicadores.
· Informática.
· Utilización.
ETAPA I. EMPRESA, NEGOCIO, FÓRMULA DE ÉXITO
En la selección de indicadores de control de gestión influye la naturaleza de la empresa

(no es lo mismo un banco que una empresa que fabrica alimentos), los factores clave de
éxito en el negocio (en algunos será el precio, en otros el servicio al cliente) y la estrategia
que siga para triunfar ante la competencia.
La empresa del ejemplo es una PYME argentina que produce productos XX de consumo
masivo, que vende a supermercados y comercios minoristas. Si el lector necesita
imaginarse algún tipo de producto, piense que el ejemplo podría ser el de una empresa
que fabricara y vendiera productos de jardinería (tijeras y otros), muebles para cocinas o
dulces regionales.
En este caso:
· Visión
Liderar el mercado argentino en productos del tipo XX.
· Definición del Negocio
- Clientes: supermercados y comercios que compran más de 100

unidades por mes.
- Productos: productos comparables con los mejores del mundo, con

detalles especiales requeridos por el mercado local.

· Objetivos
- Retorno de inversión antes de impuestos: 20%
- Participación del mercado: más del 50%
· Estrategia
- Concentración en productos y clientes.
- Innovación, calidad, rapidez de entrega, servicio
ETAPA II. LOS GERENTES Y LOS CONCEPTOS DE MANAGEMENT
De acuerdo al nivel que se encuentren los gerentes tienen diferentes tipos de problemas y
decisiones a tomar (a nivel alto se definirá una política general de inventarios, a nivel
intermedio se definirá la cantidad de inventario por grupo de productos y a nivel bajo
cuándo comparar cada ítem).
Los indicadores, entonces, variarán por nivel. Influyen en su selección los objetivos
personales de los gerentes, sus estilos de conducción y sus opiniones de cómo es la
mejor forma de manejar una empresa.
Las novedades y avances en la teoría del management sugieren nuevos indicadores

(costos de no calidad, servicio al cliente, etc.). La situación competitiva de la empresa
señala cierta necesidad de indicadores (una empresa en crisis vigilará su
endeudamiento).
La naturaleza del contexto también influye. En la época de la hiperinflación veíamos

diariamente el flujo de fondos, en la que había desabastecimiento se monitoreaban más
indicadores de abastecimientos que actualmente
En la empresa del ejemplo existen:
· Gerentes que conocen y adhieren a los nuevos conceptos de management.
· Conducción descentralizada, presión por resultados, una alta proporción de la

remuneración es variable.
Las decisiones gerenciales requeridas son: reacción rápida a la competencia en precios y

productos. Rapidez de entrega y servicio al cliente.
ETAPA III. EL TABLERO DE COMANDO PARA LA ALTA DIRECCIÓN
La selección de indicadores clave para la Alta Dirección (en una PYME normalmente el
Directorio y el Gerente General usan la misma información, en empresas grandes suele
ser diferente) depende de los factores mencionados en las etapas I y II. Suele ser una

mezcla equilibrada de indicadores físicos y monetarios, entre información interna e

información de contexto, entre información de corto y mediano plazo.
Para la elección de indicadores, pueden usarse diferentes formas de razonar. En los

últimos años se ha difundido mucho el “Tablero de Control Balanceado” de R. Kaplan y D.
Norton, pero no es el único empaque.
En la empresa del ejemplo, al menos, deberían existir estos indicadores:
ETAPA IV. OBJETIVOS, METAS, INDICADORES Y RESPONSABLES POR NIVEL.
Definidos los indicadores en la cúpula de la empresa, es necesario hacer una tarea muy
importante (usualmente descuidada): el encadenamiento vertical de indicadores, de
acuerdo a los procesos y organización.
Más de un conflicto tiene su origen en no haber clarificado cómo debería contribuir cada
persona al logro de los resultados de la empresa.
En el ejemplo tomado, se podría hacer una tabla como la adjunta, en donde se indican
algunos indicadores para el Gerente Comercial.
ETAPA V. REMUNERACIÓN VARIABLE - TRANSFORMACIÓN EMPRESARIA

En este tema hay que considerar los sistemas de remuneración variable existentes en la
empresa (si los operarios de la fábrica tienen un incentivo basado en la productividad
laboral, tendremos que medir esa productividad). A su vez es necesario tener en cuenta
programas especiales que existan para mejorar la competitividad de la empresa (si hay un
programa de reducción de costos, tendremos que medir los costos).
En el ejemplo:
La empresa tiene vigentes los siguientes sistemas:
- Gerentes. Participación en las utilidades netas
- Profesionales. Goalsharing (cumplimiento de objetivos).
- Vendedores. Comisión sobre lo vendido y cobrado.
- Personal de Fábrica. Costo múltiple.
El contexto se presenta con:
- mayor concentración de comercio minorista y presión
- competitiva que obliga a bajar los precios.
- recesión y menores ventas en unidades.
- retraso en cobranzas.
La empresa está haciendo un esfuerzo para mejorar su competitividad
En consecuencia será necesario incorporar (como mínimo)
los siguientes indicadores en el listado del Gerente Comercial:
Utilidades netas.
Þ Comisiones pagadas a vendedores.
Þ Plazo promedio de cobranzas
ETAPA VI. FORMULA DE CÁLCULO
Una vez definido los indicadores es necesario precisar su fórmula de cálculo. Cómo se
calculan las ventas, el ausentismo, el EVA (valor económico agregado), el valor de la
empresa? No es un paso menor, el índice de productividad laboral medido en unidades
físicas puede subir y el mismo índice medido en unidades monetarias puede bajar.

ETAPA VII. BENCHMARKING, COMPARACIONES,
REPRESENTACIÓN GRAFICA
Una vez definido el indicador tenemos que tener alguna referencia. Un persona de 1,75
m de estatura, es alta o baja? Nadar 100 metros estilo mariposa en 55 segundos, es
nadar rápido? Un retorno de inversión de 15% es adecuado?
Lo ideal en los indicadores clave, es:
- registrar los valores históricos.
- comparar con una meta
- comparar con el valor que surge de las “mejores prácticas” (benchmarking)
La presentación de la información podrá ser en tablas, gráficos o en texto. Lo ideal es

que permita una rápida interpretación del tema.
En el caso del ejemplo, las etapas VI y VII puede ilustrarse en el caso de un indicador
clave para esta empresa: el tiempo de distribución

· Forma de cálculo:
Días entre la recepción del pedido del cliente y la entrega física en su depósito.
· Promedio 1999: 3,5 días.
· Promedio 98-99 de la competencia: 2 días.
· Meta para el año 2000: 1 día
· Benchmark: 4 horas
ETAPA VIII - EIS
Es una empresa PYME en donde todavía no se utilicen los objetivos, ni haya informes de
Control de Gestión, puede ser aconsejable una carpeta en donde alguna persona del
área administrativa recopile a la Dirección los principales indicadores.
Para su elección deberá tomarse en cuenta:
· Los recursos y tiempo disponible en la empresa (hay empresas que no pueden

encarar proyectos de más de 6 meses de duración y más de $100.000 de inversión).
· El hardware y software que tenga la empresa (es diferente si la empresa tiene un
ERP integrado, o un conjunto de PC con diferentes software que datan de varios años)
· Si en la estrategia encarada se va a hacer un uso intensivo de Internet.
Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman
de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Esos datos se ordenan en una
base de datos (“Data Warehouse”), de la que se extraen con algún criterio (modelización,
según lo indicado en etapas previas). La presentación al gerente de la información
requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP, en el futuro se van a usar
más sistemas expertos / inteligencia artificial).
El uso de “Datawarehouses”, de los EIS, del “Data Mining” (minería de datos), del CRM
(Customer Relationship Management) y el comercio electrónico están provocando un
cambio en los sistemas que ayudan a la toma de decisiones. La integración de todo esto
se está llamando Sistemas de Inteligencia de Negocios (“Business Intelligence”).
La presentación en forma rápida y sencilla se produce con sistemas EIS (Executive

Information Systems) que usualmente tienen las siguientes características:
- tienen los indicadores relevantes.

- permiten la condensación de la información y su investigación (drill-down). Ejemplo:
se tienen las ventas totales y, si no se vende bien, el gerente puede investigar las
ventas por producto, zona geográfica, cliente, etc.
- hay semáforos que señalan los desvíos importantes y permiten el control por
excepción.
- permiten la visualización gráfica.
- posibilitan simulaciones del tipo “que pasa si…”
- presentan información externa e interna.

ETAPA IX. COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN
La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional

al normal. Todas las etapas (su diseño, su construcción, su uso) es un proceso educativo
muy valioso, para todos los niveles.
En la empresa del ejemplo, el debate en reuniones sobre los objetivos e indicadores fue
muy provechoso. La mayor difusión de la información y su análisis cambió el
comportamiento de los gerentes.
ETAPA X. INTEGRACIÓN A TODAS LAS FASES DE LA GESTIÓN EMPRESARIA
El TC es parte de la gestión empresarial y está relacionado con todas las actividades

gerenciales. Una vez diseñado y concretado deberá:
- integrarse al proceso de planeamiento y presupuestación de la empresa. Es decir

cada meta deberá contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita
cumplirla.
- usarse en la conducción del personal y su evaluación.
El TC facilitará el diálogo con el personal y el análisis de acciones correctivas. Permitirá
a su vez evaluar el desempeño de las personas para determinar “premios y castigos”.
- utilizarse para mejorar la toma de decisiones del gerente, es decir la identificación de
alternativas de acción y la selección de alguna de ellas.
En el caso del ejemplo, se logró (en poco tiempo) que el TC formara parte esencial de las
herramientas usadas por los gerentes. La empresa cree, que parte de los mejores
resultados logrados (mayor participación de mercado, más utilidad, etc.) se deben al TC.
Los beneficios logrados superan con creces la inversión realizada.
El Tablero de Comando es un conjunto de indicadores clave que ayuda a la toma de

decisiones. Su uso adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción. Es una
formidable herramienta para comunicar y capacitar.
La construcción del Tablero de Comando en una PYME puede describirse en diez

etapas. Estas etapas se han agrupado en cuatro fases:
Orientación al Diseño
Son los aspectos que deben tomarse en cuenta para la selección de los indicadores (la
empresa, las características del negocio, la estrategia seguida, la gerencia destinataria
de TC, etc.). Son esos aspectos los que hacen que ciertos indicadores sean útiles
para una empresa y no para otras.
Arquitectura de Indicadores
Es la definición, en cada nivel y puesto, de los objetivos, metas, indicadores, formas
de cálculo, valores de referencias (históricos de la empresa, de la competencia y
“mejores prácticas”) y forma de presentación.
La selección implica tomar en cuenta los sistemas de remuneración variable usados y
la existencia de programas de cambio (continuos o discontinuos).

Informática
Es la definición de cómo se van a recolectar los datos, que tipo de base de datos
(Data Warehouse) se va a usar, cómo se van a extraer y presentar esos datos en un
EIS (Executive Information System). Existen numerosos proveedores y productos; la
empresa puede gastar desde mil a varios cientos de miles de pesos en este proyecto.
Utilización
Cada meta, precisada con un indicador, implica establecer un plan de acción para
lograrla y un presupuesto. El monitoreo de lo realizado facilita la conducción, la toma
de acciones correctivas y la evaluación de personal (que generará premios y castigos)
Lo descripto en forma simple en este artículo forma parte de lo que hoy suele
denominarse Performance Management (Administración por Resultados). Como el
tema es muy amplio, se incluye una breve lista de bibliografía, en la cual el lector puede
profundizar el tema.
GESTION DEL CONOCIMIENTO
CAMINANDO HACIA LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES
1. INTRODUCCION.
El cambio del significado del saber, que empezó hace doscientos años, ha transformado
la sociedad y la economía. El saber convencional se considera a la vez el recurso
personal clave y el recurso económico clave. Como dice Peter Drucker, el saber es hoy el
único recurso significativo. Los tradicionales factores de producción (suelo, recursos
naturales, mano de obra, y capital) se han convertido en secundarios; pueden obtenerse,
y con facilidad, siempre que haya saber.
Proporcionar saber para averiguar en qué forma el saber existente puede aplicarse a
producir resultados es, de hecho, lo que significa gestión. Este cambio en la dinámica del

saber puede denominarse la Revolución de la Gestión, una Revolución que se ha

extendida por todo la tierra. A la Revolución Industrial le costó cien años llegar a
extenderse por el mundo entero; la Revolución de la Productividad tardó setenta; la
Revolución de la Gestión ha empleado menos de cincuenta años, desde 1.945 a 1.990,
en extenderse y dominar el mundo.
En el umbral del tercer milenio, las organizaciones, una vez superada la fase de la tercera
Revolución, la de la Gestión, hemos de afrontar los restos de la cuarta Revolución. Una
Revolución nos conducirá, directamente, a las organizaciones inteligentes: la Revolución
del Conocimiento.
2. CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL
Son muchas las objeciones que se plantean ante las teorías que abogan por el cambio del
paradigma de organización empresarial. ¿Por que motivos el modelo tradicional no sirve
para el nuevo siglo? La respuesta es sencilla: el entorno ha cambiado.
El entorno actual se caracteriza, principalmente, por seis fenómenos.
 Velocidad a la que se producen los cambios
La palabra que más se escucha en las conversaciones, tertulias, conferencias, jornadas,

etc., es cambio. Las cosas siempre han cambiado pero, hoy en día, esos cambios se
caracterizan por la velocidad a la cual se producen.
 Facilidad de acceso a la información
Hoy en día tenemos acceso a tantas fuentes de información como jamas ningún ser
humano, a lo largo de los tiempos, ha tenido. Es más, en algunos casos, experimentamos
un exceso de información: recibimos mayor cantidad de información de la que somos
capaces de digerir. No solo tenemos acceso a fuentes bibliográficas, prensa, televisión
digital, etc. El fenómeno de Internet nos ha permitido multiplicar por diez la cantidad de
información a la cual accedíamos hace cinco años.
 Nuevos productos y servicios
Innovación. Nos vemos condicionados por un entorno tan competitivo en el cual las
empresas responden con una continua evolución de sus productos y servicios. El
concepto evolución dirigida es un hecho en muchos sectores, en los cuáles, los
responsables de marketing, no esperan a que sus estrategias y productos se vean
condicionados por la curva de vida.
 Globalización de la economía
En la recta final del Siglo XX, cuando la libre circulación de profesionales a través de los
distintos países de la Comunidad Europea es un hecho, y con el espectacular desarrollo
que experimentan día a día las Tecnologías de la Comunicación, vivimos en un mercado
global cuyas fronteras coinciden con los límites de nuestro planeta; la internacionalización
de la economía es una realidad. Este fenómeno supondrá para nuestros profesionales
una situación de competencia con sus colegas internacionales, situación para la cual es

necesario estar preparados, aumentando el nivel de preparación de las nuevas

generaciones de profesionales. Recientemente hemos padecido vaivenes en nuestros
mercados financieros provocados por circunstancias remotas: caídas en las Bolsas del
sudeste asiático, problemas económicos en Japón, crisis económica en Rusia,
devaluaciones de las monedas latinoamericanas. La globalización de la economía es una
realidad que a todos nos afecta.
 Nuevos mercados, nuevos competidores
La globalización supone oportunidades, pero también retos. De la misma forma en que

hemos de prepararnos para dar respuestas y competir en nuevos mercados, debemos de
estar preparados para afrontar un reto mayor: la llegada de nuevos competidores
 Los viejos esquemas de producción ya no sirven
Como veremos mas adelante, el modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El objetivo

de las organizaciones sigue siendo la búsqueda de una ventaja competitiva, entendida
como tal, la superioridad o mejoría respecto a otro, determinada por cómo somos
percibidos por el cliente. En el entorno actual, la capacidad de producción ha dejado de
ser una ventaja competitiva. En estas circunstancias, aprender más rápido que los
competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible en el tiempo [A.Geus]
Aprender es el camino hacia las organizaciones inteligentes. Y para aprender, la clave
está en la gestión del conocimiento
3. ¿QUE ES EL CONOCIMIENTO?
Conocimiento no es lo mismo que datos. Ni tan siquiera lo mismo que información. Los
datos son los elementos base de la pirámide del conocimiento. Al conjunto de datos
organizados y analizados en un contexto determinado, le denominamos información.
Pero información, como decíamos, no es lo mismo que conocimiento. Recopilar datos,
organizarlos e incluso analizarlos, es algo que pueden hacer (y en algunos casos mejor
que los seres humanos) los ordenadores.
Ahora bien, al conocimiento, de momento, no llegan los ordenadores. El conocimiento es
un paso adelante. El conocimiento es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la
información para obtener un resultado. El conocimiento requiere aplicar la intuición y la
sabiduría, propios de la persona, a la información. Las notas musicales son datos. Una
partitura es un conjunto de notas, datos, organizadas de forma estructurada y coherente,
dentro de un contexto, con un fin. Ahora bien, es el conocimiento del pianista, su
sabiduría, lo que hace que los datos, la información, se conviertan en verdadero arte.
Arthur Andersen ha ido mas adelante y ha sido capaz de sintetizar el concepto
conocimiento en una formula
K=[P+I]s
El conocimiento organizativo (K) es la capacidad de las personas (P) para interpretar,

entender y utilizar la información (I). Una capacidad (K+I) que se multiplica
exponencialmene en función de la capacidad de compartir el conocimiento (s) que existe
en la organización.
El conocimiento, como generador de valor, se difunde a enorme velocidad. En nuestro

entorno existen empresas que han entendido las implicaciones de este fenómeno. Pero

todavía hay muchas empresas que piensan que el conocimiento es algo relacionado con
el concepto "jerarquía", es decir, que el conocimiento es solo para "los de arriba".
En la actualidad, la mayoría de las empresas se basan en el modelo de gestión

tradicional, apoyado en conceptos tradicionales y, consecuentemente, obsoletos, como la
jerarquía y la dependencia.
Si tenemos que caminar hacia organizaciones inteligentes, en el seno de esas

organizaciones hemos de desarrollar, primero, la filosofía del conocimiento. Y, el principal
problema con el cual nos vamos a encontrar, es la "dependencia" que existe en el modelo
de empresa tradicional y, a la vez, imperante.
Toda persona en el modelo imperante, depende y trabaja para un superior. El modelo se

basa en la dependencia. Toda persona depende de alguien "por arriba" (de nuevo aparece
el concepto jerarquía) y tiene personas que dependen de el o ella "por debajo". Y, con la
aceptación del principio de dependencia, no hay forma de implantar en las organizaciones
la filosofía del conocimiento.
Por lo tanto, si queremos afrontar con garantías el reto del nuevo siglo, hemos de
comenzar por cambiar el concepto tradicional de empresa.
4. ¿QUÉ ES LA GESTION DEL CONOCIMIENTO?
"La gestión del conocimiento es la combinación de sinergias entre datos, información,

sistemas de información, y la capacidad creativa y innovadora de seres humanos"
(Malhotra 1997). Ésta es una visión estratégica de la gestión del Conocimiento que
considera la sinergia entre lo tecnológico y lo humano, basada en la distinción entre el "old
world of business" y el "new world of business"
¿Cuál es el reto más importante para las empresas en lo que a la gestión del
conocimiento se refiere? Asegurar el enfoque en la sinergia entre datos e información
procesada por las tecnologías de la información, y la capacidad creativa y innovadora de
sus recursos humanos.
Los trabajadores del conocimiento necesitan comprender las aplicaciones de las nuevas
tecnologías a sus contextos empresariales. Tal comprensión es necesaria para poder
delegar a las tecnologías (programar) determinadas tareas que nos permitan concentrar
nuestros esfuerzos y dedicar nuestro tiempo a actividades que generen valor y que, a su
vez, exigen creatividad e innovación.
5. ¿QUÉ ES EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?
Shoshana Zuboff, autor de In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and
Power, dice: "Aprender no es algo que requiere tiempo fuera de los compromisos de la
actividad productiva; aprender es el corazón de la actividad productiva. Aprender es,
simplemente, una nueva forma de trabajar."
Argyris (1.977) define el aprendizaje de lar organizaciones como el proceso

de descubrimiento y corrección de errores. Las organizaciones aprenden a
través de los individuos, que actúan como agentes para ello.

Huber (1.991) considera cuatro estructuras básicas para el aprendizaje en

las organizaciones:
o la adquisición de conocimiento
o la distribución de información
o la interpretación de información
o Y la memoria de la organización
6. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE?
Senge (1990) define learning organization como "un grupo de las personas
que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren
crear."
Es una filosofía inculcada para anticiparse, reaccionar y responder en estos

tiempos caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre
Senge (1990) defiende que el papel del líder en la Organización es el de

diseñador, maestro, y mayordomo que puede construir la visión y es
responsable para construir organizaciones donde las personas están
extendiendo sus capacidades continuamente para formar su futuro. Es
decir, los líderes son responsables del aprendizaje.
7. LAS PERSONAS
"To conceive of knowledge as a collection of information seems to rob the

concept of all of its life... Knowledge resides in the user and not in the
collection. It is how the user reacts to a collection of information that
matters." Churchman (1971, p. 10).
Concebir el Conocimiento como una colección de información es un error. El

Conocimiento reside en el usuario y no en la colección. Lo verdaderamente importante es
cómo el usuario reacciona ante una colección de información. Churchman hace incapié en
la importancia de los seresa humanos en el proceso de creación de conocimiento.
El énfasis de Churchman en la naturaleza humana de la creación del conocimiento parece

más pertinente ahora que hace veinticinco años, a pesar de que muchos autores dan más
importancia a las tecnologías de la información que a las personas
Todos hablamos del valor de las personas en el seno de las organizaciones modernas: la
persona es el principal activo de la empresa. Y, en muchos casos, esta expresión es
verdaderamente determinante: consultoras, software, asesoría, ingeniería, abogados,
robótica, medicina, escuelas de negocios, química.

Ahora bien, si todos coincidimos en que en la actualidad, la persona es el principal activo

de la empresa, surge la pregunta: ¿de quien es la empresa?
Los activos materiales son de los accionistas: los terrenos, los pabellones, las máquinas,
las patentes... Pero las personas no. Y son estas las que poseen el conocimiento, las
ideas, los proyectos...
8. LA ESTRUCTURA LEGAL
La estructura de poder en las empresas tiene carácter legal. El poder viene determinado
por los propietarios que dominan los activos físicos y lo van delegando de forma piramidal.
Así funciona el modelo tradicional imperante.
Ahora bien, "si aquello que hago, como empleado de una organización, es propiedad de
otro, que tiene poder sobre mi..." entonces, algo falla.
Y lo que esta fallando es la voluntad para desplegar los conocimientos en las

organizaciones basadas en el modelo tradicional. Falla la voluntad para poner en
funcionamiento, a pleno rendimiento, la inteligencia. Falla la voluntad para activar la
creatividad. En definitiva, la estructura legal y sus repercusiones, condiciona el desarrollo
del conocimiento en las organizaciones. Y, si falla este desarrollo, las consecuencias son
claras y contundentes: Empresas estúpidas.
9. HACIA UN NUEVO PARADIGMA
Todas las organizaciones están pensadas, en su estructura, para sostener los dos
conceptos anteriores: el concepto de propiedad y el concepto de poder (los dueños y los
jefes).
Las empresas que avanzan hacia un nuevo paradigma, cambian el concepto de

organización tradicional basado en la jerarquía de poder, por una organización basada en
multi equipos.
Son equipos, más o menos estables, entre los cuales la comunicación fluye sin trabas.
Son equipos que interactúan entre si. Y, sobre todo, equipos que se apropian de lo que
hacen, que tienen poder sobre ello.
Esto significa un cambio radical en el concepto de gestión. El directivo deja de ser "el que
manda" y pasa a ser un "arquitecto de entornos", un creador de ambientes. Su principal
responsabilidad para con estos grupos es conseguir la identificación del grupo con su
actividad.
Si queremos avanzar hacia las organizaciones inteligentes, que continuamente aprenden,

evolucionan, mejoran, necesitamos avanzar hacia organizaciones libres formadas por
personas libres. Y tenemos que tener en cuenta que esto no esta reñido con criterios
como la rentabilidad o la competitividad. El primer mito que hemos de romper es este:
ambas no son patrimonio del antiguo paradigma.

10. CREACION DE CONOCIMIENTO Y VENTAJA COMPETITIVA
El conocimiento tiene dos dimensiones: tácito e implícito. El conocimiento tácito está en

las personas. El implícito es el conocimiento soportado. El conocimiento tácito es fruto de
la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en el interior de cada uno de nosotros. El
conocimiento implícito es aquel que está presente en soportes como libros, escritos,
audiovisuales, etc.
Tal y como hemos comentado, el camino hacia la organización inteligente exige una
correcta transmisión de conocimientos en el seno de la misma. La organización debe
aprender. Ahora bien, el aprendizaje no es simplemente la obtención de información. Es
mejorar nuestra capacidad para iniciar acciones y lograr una mejora sostenida en el
desempeño [Peter Senge] . Y, la forma en la cuál la organización entiende y facilita el
aprendizaje y la innovación, la manera a través de la cuál anima a los empleados a
transmitir y recibir conocimientos, es lo que podemos denominar cultura de empresa.
Aprender exige transmisión del conocimiento. Como vemos en el gráfico, podemos

encontrar cuatro formas de transmisión:
 De tácito a tácito
 De tácito a implícito
 De implícito a implícito
 De implícito a táctico
11. THE KNOWLEDGE SPIRAL

El paso de conocimiento tácito a tácito se produce a través de procesos de socialización,
es decir, a través de la adquisición de conocimientos e información mediante la
interacción directa con el mundo exterior: con otras personas, con otras culturas, etc. El
maestro enseñando al aprendiz a utilizar el molino. El pastor enseñando a su ayudante a
predecir las tormentas. Etc.
El paso de conocimiento tácito a implícito se produce a través de la externalización, que
podríamos definir como el proceso de expresar algo, el diálogo. Externalizar es convertir
ideas e imágenes y/o palabras a través del dialogo. Por ejemplo, a través de este trabajo,
el autor está externalizando conocimientos tácitos y convirtiéndolos en implícitos.
El paso de conocimiento implícito a implícito se denomina combinación. Un proceso a

través del cuál se recopilan e integran nuevos conocimientos, combinándolos. Este
informe (conocimiento implícito) es una combinación de conocimientos adquiridos a través
de conocimientos implícitos soportados en libros y trabajos de autores como Senge,
Geus, Druker, Nonaka, etc.
Y, por último, el paso de conocimiento implícito a tácito se puede conseguir de diferentes

maneras, como, por ejemplo, la internacionalización: vivir otras experiencias, conocer
otros países, diferentes culturas.
Robert Hiebeler (Arthur Andersen’s Global Best Practices Intiative) dice:"Si usted puede
armar a las personas con más conocimiento, ellos pueden proporcionar mejor y más
rápidamente servicio a sus clientes"
Andersen ha reunido un banco de datos en CD-ROM, basado en el estudio de diferentes
empresas, analizando 70 procesos comerciales diferentes como finanzas, contabilidad,

compras, servicio al cliente, etc. Contiene 20.000 páginas de material. Consultores de

Andersen utilizan esta información es muchos proyectos.
En el Knowledge Imperative Symposium, organizado por Andersen y el Houston, Texas-

based American Productivity and Quality Center (APQC), el pasado año,se identificaron
cinco "aprendizajes importantes":
· Knowing the community: dentro de la empresa se necesita información y estas

necesidades normalmente se alinean muy estrechamente con la estrategia comercial
global de la organización.
· Creating the context: hay que crear un contexto en el cual se fomenta el aprendizaje, la
creación de conocimiento. Se anima a compartir la información y todos dentro de la
empresa deben de comprender los beneficios que genera compartir el conocimiento y
contribuir a su desarrollo.
· Overseeing the content: controlar y asegurar la calidad, profundidad, el tono, el volumen

y la evolución del conocimiento en la organización. Esto incluye poner al día la
información y desarrollar la habilidad para identificar y llenar huecos de conocimiento de
forma regular.
· Supporting the infrastructure : el gerente debe ser un líder de conocimiento y debe

asegurar que la empresa tiene la tecnología apropiada a su disposición.
· Enhancing the process - sintetizando, creando y estimulando el nuevo conocimiento y
animando a compartirlo. El proceso para compartir el conocimiento debe ser simple,
directo y eficaz.
12. OCHO COMENTARIOS ACERCA DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
a. La gestión del conocimiento es cara (pero más cara es la estupidez)

Las empresas están empezando a tener en cuenta que el conocimiento de sus empleados
se está convirtiendo, cada día en mayor grado, en su recurso más valioso. El
conocimiento es un recurso, pero su gestión eficaz requiere inversión en otros recursos.
Hay muchas actividades de gestión del conocimiento particulares que requieren inversión
de dinero o trabajo, como por ejemplo:
 La captura de Conocimiento, es decir, la creación de documentos, su conversión,
su revisión, etc.
 El desarrollos de infraestructuras tecnológicas y aplicaciones para la distribución
del conocimiento.
 La formación de los empleados para la creación de conocimiento.
 La mentalización de los empleados para que compartan su conocimiento.
Son pocas las empresas que han calculado el costo de la gestión del conocimiento.
Robert Buckman de Laboratorios Buckman, estima que su empresa gasta 7% de sus
beneficios en gestión del conocimiento. McKinsey tiene como obejtivo destinar un 10% de
sus beneficios a desarrollar y manejar capital intelectual.

Pero mientras la gestión de conocimiento es cara, la réplica mordaz es obvia ¿Cuál es el

costo de ignorancia y estupidez? ¿Cuánto cuesta a una organización qué sus empleados
no sepan contestar preguntas del cliente de forma rápida y eficaz? ¿Qué coste tiene la
toma de decisiones basadas en conocimientos defectuosos? De la misma forma en que
justificamos las inversiones en un determinado producto o servicio en base a las
repercusiones que puede tener el hecho de que ese producto o servicio sean
defectuosos, podemos justificar las inversioes en conocimiento determinando el coste que
puede suponer el desconocimiento.
b. La gestión eficaz del conocimiento requiere soluciones híbridas entre las

personas y la tecnología.
"Computers that think are almost here...The ultimate goal of artificial intelligence-human-
like reasoning-is within reach." Este es un titular de un artículo de Business Week
publicado en 1.995. Leyéndolo podríamos pensar que la inteligencia artificial que
desplazará a la inteligencia humana está muy cerca. Pero lo cierto es que los humanos
somos muy buenos en cierto tipo de actividades, así como las computadoras lo son en
otros.
Los seres humanos pueden ser caros y quisquillosos, pero están bastante desarrollados
en lo que se refiere a ciertas habilidades del conocimiento. Cuando buscamos entender el
conocimiento, interpretarlo dentro de un contexto más amplio, combinarlo con otros tipos
de información, o sintetizar varios significados en forma de conocimiento, los humanos
son la herramienta recomendada. Éstos son los tipos de tareas del conocimiento en los
cuáles aventajamos a los ordenadores y debemos emplearnos para estos propósitos.
Computadoras, ordenadores, sistemas de comunicaciones, etc., por otro lado, son

excelentes en la captura, transformación, y distribución del conocimiento y, en esta
actividad, son más capaces que las personas.
Dado esta mezcla de habilidades, necesitamos construir ambientes de gestión del

conocimiento híbridos, en los que usamos a humanos y personas de maneras
complementarias. Tenemos que construir fábricas de conocimiento que combinan a
personas y sistemas informáticos.
c. La gestión del conocimiento es muy política.
No es ningún secreto que "el conocimiento es poder," y, por ello, no debe sorprender a
nadie que la gestión del conocimiento es una tarea muy política. Si el conocimiento está
asociado con el poder, el dinero, y el éxito, la labor va a ser difícil. Si ninguna política
aparece alrededor de la iniciativa de gestión del conocimiento, es una buena indicación un
buen síntoma.
d. La gestión del conocimiento requiere a gerentes de conocimiento.
Los recursos empresariales importantes como la mano de obra y el capital, tienen

funciones sustanciales consagradas a su gestión. No se manejará correctamente el

conocimiento hasta que todo grupo dentro de una empresa tenga responsabilidad clara
por el trabajo.
Varias empresas ya tienen papeles de gestión del conocimiento asignados. McKinsey,

Andersen Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse, y A.T. Kearney , por ejemplo,
tienen "Funcionarios del Conocimiento". Los Laboratorios Buckman reorientaron su
organización, reestructurando el Departamento de Sistemas de Información para convertir
a su personal en gerentes del conocimiento, y ahora, este departamento se denomina
Knowledge Transfer Department.
Hewlett-Packard creó un grupo de gestión del conocimiento dentro de su Organización de

Procesos de Producto corporativa, y otro dentro de sus Sistemas de Información.
Una función de gestión del conocimiento podría inspirar resentimiento dentro de la

organización si busca congregar y controlar todo el conocimiento. El objetivo tiene que
meramente facilitar la creación, distribución del conocimiento. Además, los gerentes de
conocimiento no deben de hacer ver, por acción u omisión, que ellos son más
"conocedores" que nadie a cerca de algo. De hecho, un gerente del conocimiento de
Hewlett Packard defiende que la característica más importante para desempeñar
semejante papel es "egoless." (sin ego)
e. Compartir y usar conocimiento son a menudo actos antinaturales
Si mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo compartirlo? Muchas veces, la

tendencia natural es acumular conocimientos y no compartirlos.
Hay algunas empresas que están empezando a evaluar y premiar al personal en base al
tipo de conocimientos que comparten y usan. Lotus Development, ahora una división de
IBM, dedica un 25% del porcentaje de la evaluación de la actuación total de sus
empleados de apoyo al cliente al nivel de conocimiento que comparten. Los Laboratorios
Buckman reconocen a sus 100 mayores partícipes de conocimiento con una conferencia
anual. ABB evalúa a sus gerentes, no sólo basándose en el resultado de sus decisiones,
sino también en el conocimiento y la información aplicados en el proceso de decisión-
fabricación.
f. El acceso al conocimiento es sólo el principio.
Si con el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas colas en las entradas a las
bibliotecas de todo el país. En todos los países. Para que la gestión del conocimiento sea
un éxito, es necesario el compromiso. El compromiso de todos para resumir y transmitir
conocimientos. El compromiso para fomentar la interacción (Ikujiro Nonaka).
Algunas empresas ya han empezado a fomentar entre sus directivos y empleados este
compromiso. Jane Linder, gerente para una división de la Corporación Polaroid, trabajó
con un presidente de la división en el desarrollo de un "juegos de simulación" para
directivos de la división. Los participantes desempeñaban el rol de competidores de
Polaroid, clientes, etc.
g. La gestión del conocimiento nunca acaba.

Como sucede con la gestión de recursos humanos o la gestión financiera, la gestión del
conocimiento nunca termina. Una razón por la que la gestión de conocimiento nunca
acaba es que las categorías de conocimiento requerido siempre están cambiando.
Nuevas tecnologías, nuevas técnicas de gestión, nuevos problemas y nuevas
preocupaciones del cliente, siempre están surgiendo. Y ello supone nuevas necesidades
de conocimiento.
h. La gestión de conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
¿Quién es el propietario del conocimiento? ¿Se posee el conocimiento de los empleados

o se alquila? ¿El conocimiento está en las cabezas de los empleados o es propiedad del
patrón? ¿Qué pasa con el conocimiento archivado en ordenadores, ficheros electrónicos,
etc? ¿Qué ocurre con el conocimiento que aportan los consultores mientras están
realizando actividades de consultoría en una empresa? ¿Y con el conocimiento de los
empleados subcontratados?
Son pocas las empresas que tienen políticas definidas al respecto de estos problemas.
Aumenta la movilidad en los puestos de trabajo. Los empleados se mueven cada día más
rápidamente. Surgen nuevos trabajos y nuevas organizaciones.
La distinción entre la vida en el trabajo y la vida particular es más efímera. Si el

conocimiento se está convirtiendo realmente en el recurso más valorado en las
organizaciones, cabe esperar que en adelante se prestará mayor atención a los aspectos
legales de la gestión del conocimiento.
13. GLOSARIO
Conceptos relacionados con la Gestión del Conocimiento:
Artificial Intelligence - Inteligencia Artificial

Un término amplio relacionado con la capacidad que tienen los ordenadores de adaptar su
comportamiento al del ser humano.
Electronic collaboration - Colaboración Electrónica
Proceso de colaboración a través de sistemas electrónicos como email, groupware, public

networks, etc.
Expert system - Sistema Expertos .
Sistemas de inteligencia artificial que toman decisiones simulando el comportamiento

humano, en diversos campos: sistemas expertos en finanzas, sistemas expertos en
marketing, etc.
Intellectual Capital - Capital Intelectual
Conocimiento, que es parte del valor a una organización. Está compuesto de capital
humano, capital estructural, y capital de clientes. (Intellectual Capital: Realizing Your

Company's True Value by Finding Its Hidden Brainpower, by Leif Edvinsson and Michael
S. Malone)
Human Capital - Capital Humano.
El conocimiento, las competencias y las habilidades del personal de una organización .A

diferencia del capital tradicional o estructural, éste es propiedad de los individuos en lugar
de ser propiedad de la organización. El capital humano es la parte renovable del capital
intelectual.
Structural Capital - Capital Estrucutral.
Los procesos, estructuras, sistemas de información, patentes, etc. que permanecen en

una empresa cuándo el empleado deja de trabajar en y para ella.
Customer Capital - Capital del cliente
El valor de las relaciones de una organización con sus clientes, incluso la lealtad
intangible de sus clientes a la compañía o a un producto, basado en la reputación,
fidelidad y modelos adquisitivos.
Knowledge - Conocimiento
Comprensión y habilidades adquiridas a través del estudio, del aprendizaje y la
experiencia.
Knowledge Base - Base de conocimiento.
Una estructura organizada de información que facilita el almacenamiento y

recuperación para ser utilizada en apoyo de un proceso de gestión del
conocimiento.
Knowledge Management - Gestión del Conocimiento.
El proceso sistemático de búsqueda, selección, organización y presentación de

información para mejorar la comprensión y el conocimiento de los empleados y miembros
de una organización en un área específica

EL CAPITAL INTELECTUAL
En el mundo supercompetitivo actual en que vivimos, caracterizado por un progreso

vertiginoso en las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, los
activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles tales como la
maquinaria, los edificios, las instalaciones, los "stocks" y los depósitos en los bancos, sino
los activos intangibles que tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y
actitudes de las personas que forman parte del núcleo estable de la empresa. A estos
activos intangibles se les denomina Capital Intelectual y comprenden todos aquellos
conocimientos tácitos o explícitos que generan valor económico para la empresa.
Los activos intangibles aunque no se pueden tocar, si se pueden identificar y clasificar

adecuadamente. Una de las clasificaciones clara y sencilla es la siguiente:

Karl Erik Sveiby "The New Organizational Wealth"
a. Activos de competencia individual.
Se refieren a la educación, experiencia, "know how", conocimientos, habilidades,

valores y actitudes de las personas que trabajan en la empresa. No son propiedad
de la empresa. La empresa contrata el uso de estos activos con sus trabajadores.
Los trabajadores al marcharse a casa se llevan consigo estos activos. A este
conjunto de activos se les denomina también Capital Humano.
b. Activos de estructura interna.
Se refieren a la estructura organizativa formal e informal, a los métodos y

procedimientos de trabajo, al software, a las bases de datos, a la I+D
(investigación y desarrollo), a los sistemas de dirección y gestión, y a la cultura de
la empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos pueden
protegerse legalmente (patentes, propiedad intelectual, etc.)
c. Activos de estructura externa.
Se refieren a la cartera de clientes que recibe el nombre de fondo de

comercio, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a los
acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de
producción y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la
empresa. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos de ellos
pueden protegerse legalmente (marcas comerciales, etc.).

Siendo el capital intelectual la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es

totalmente lógico que la dirección de las mismas preste una atención especial a la gestión
eficaz de dicho capital intelectual.
Así pues la capacidad de identificar, auditar, medir, renovar, incrementar y en definitiva
gestionar estos activos intelectuales es un factor determinante en el éxito de las empresas
de nuestro tiempo.
En este sentido, o sea en la búsqueda de metodologías y modelos que contribuyan a
mejorar la capacidad de gestión del Capital Intelectual se han realizado en los últimos
años numerosos esfuerzos, aunque con éxito relativo, debido sin duda a la propia
naturaleza intangible de estos activos y, sobre todo a que cada negocio específico tiene
su combinación particular de conocimientos clave de éxito en función de los objetivos a
conseguir y de la situación del mercado.
Sin pretender ser exhaustivos citamos a continuación algunos de estos esfuerzos o
experimentos más representativos agrupándolos en tres categorías:
a. Los realizados por las empresas consultoras.
Entre los esfuerzos realizados por las empresas consultoras destacan los de
Ernest and Young que a través de su "Center for Business Innovation (CBI) y de su
"Center for Business Knowledge (CBK) ha sido pionera en impulsar, financiar y
estimular la gestión del capital intelectual. El fruto más notable de estas iniciativas
ha sido el desarrollo por parte de Kaplan y Norton del modelo denominado
"Balanced Scorecard".
Otras aportaciones interesantes por parte de las empresas consultoras han sido
las de Arthur Andersen conjuntamente con A.P.Q.C., Booz Allen, McKinsey &
Company e I.B.M. Consulting Group, aunque todas ellas a nuestro entender
bastante enfocadas en el uso interno de las mismas por parte de estas compañías
mencionadas.
b. Los realizados por instituciones financieras y compañías de seguros.
Entre los esfuerzos realizados por instituciones financieras y compañías de

seguros tiene un carácter relevante el realizado por SKANDIA, cuyo
director de Capital Intelectual Leif Edvinson ha escrito conjuntamente con
Michael Malone un libro titulado "Intellectual Capital: Realizing Your
Company’s True Value by Finding Its Hidden Brainpower". En este libro se
describe la filosofía fundamental de Leif Edvinson respecto al Capital
Intelectual y lo que es más importante se explica el modelo utilizado por
SKANDIA para gestionar dicho Capital Intelectual. Dado que dicho modelo
es el único que intenta vincular los indicadores de Capital Intelectual con
los resultados financieros mediante un "balanced scorecard" que se
entrega a los accionistas y al público en general como un complemento a
dichos resultados financieros, incluimos a continuación un resumen de
dicho modelo que recibe el nombre de SKANDIA NAVIGATOR.

Después de un constante perfeccionamiento, el Skandia Navigator se ha acreditado como

una herramienta efectiva que probablemente servirá de base para la mayoría de las
herramientas de navegación del Capital Intelectual del futuro.
El Skandia Navigator no está estructurado en tipos de capital sino que se compone de

cinco áreas de enfoque. Es decir, estas son las áreas en las cuales la organización debe
centrar su atención, y de ese enfoque se deriva el valor del Capital Intelectual de la
compañía dentro de su entorno competitivo.
Se puede observar que el esquema del Navegador es esencialmente una casa, una
metáfora visual de la organización. El triángulo superior, es el Enfoque Financiero, que
incluye a nuestro viejo conocido el Balance de situación. El enfoque financiero es el
pasado de la empresa, una medición precisa de dónde estaba en un momento específico.
Los indicadores de este enfoque están en su mayoría bien elaborados; sin embargo, la
noción de "enfoque" permite agregar nuevas mediciones, especialmente ratios que
evalúen el rendimiento, la rapidez y la calidad.
Al movernos hacia abajo en las paredes de la casa del Capital Intelectual, entramos en el
presente y en las actividades de la compañía que se centran en él. Estas son el Enfoque
del Cliente y el Enfoque de proceso, el primero mide un distinto tipo de Capital
intelectual, y el segundo, mide una parte de las partes más grandes del capital estructural.
Finalmente, la base de nuestra casa, señala hacia el futuro. En ella hay el Enfoque de
Innovación y Desarrollo, la otra parte del capital estructural. Los índices en esta región
miden no solo si la empresa se está preparando bien para el futuro, a través de la
formación y capacitación de sus empleados, el desarrollo de nuevos productos, etc., sino
también si dicha empresa está abandonando con paso firme el pasado obsoleto a través
de la rotación de los productos y el abandono de los mercados decrecientes y de otras
acciones estratégicas. También nos indica las probables características del entorno del
negocio en el que empresa se verá forzada a operar en el futuro.
Hay aún un último enfoque al que aún no nos hemos dirigido. Se encuentra en el centro
de la casa, de hecho, es el corazón, la inteligencia y el alma de la organización. Más aún,
como única fuerza activa en la organización, toca todas las otras regiones del Capital

Intelectual. Es el Enfoque Humano, la primera mitad del modelo de Capital Intelectual.

Esta es la parte de la compañía que se va a las casas particulares cada noche. Consiste
en la competencia y capacidades de los empleados, el compromiso de la compañía para
ayudar a mantener esas habilidades permanentemente afinadas y actualizadas, utilizando
si para ello es necesaria la colaboración de expertos externos. Finalmente es la
combinación de experiencia e innovación de estos empleados y las estrategias de la
empresa para cambiar o mantener esta combinación.
c. Los realizados por empresas de alta tecnología.
Se refieren a las investigaciones realizadas por Hewlett Packard, Dow

Chemical, Hughes Space and Communication, Merck y Nova Care. Todas
ellas se centran básicamente en el Capital Intelectual de las funciones de
Innovación e I+D, aunque con muchas variantes y diversos enfoques.
En resumen los conocimientos que generan valor o el Capital Intelectual son la clave del
éxito de las empresas que compiten en el contexto económico, político, social y
tecnológico de nuestro tiempo, y su papel en el futuro será con toda seguridad cada vez
más relevante.

VALOR ECONÓMICO AGREGADO (EVA)
INTRODUCCIÓN
El EVA es un concepto que se ha conocido en Latinoamérica en la década de los años

noventa, a pesar que las teorías económicas y financieras desarrollaron elementos
aproximados desde hace algo más de un siglo.
Alfred Marshall fue el primero que expresó una noción de EVA, en 1980, en su obra
capital The Principles of Economics: "Cuando un hombre se encuentra comprometido con
un negocio, sus ganancias para el año son el exceso de ingresos que recibió del negocio
durante al año sobre sus desembolsos en el negocio.
La diferencia entre el valor de la planta, los inventarios, etc., al final y al comienzo del
año, es tomada como parte de sus entradas o como parte de sus desembolsos, de
acuerdo a si se ha presentado un incremento o un decremento del valor.
Lo que queda de sus ganancias después de deducir los intereses sobre el capital a la tasa
corriente es llamado generalmente su beneficio por emprender a administrar".
La idea del beneficio residual apareció en la literatura de la teoría contable en las primeras
décadas de este siglo; se definía como el producto de la diferencia entre la utilidad
operacional y el costo de capital.
La empresa General Electric lo estuvo utilizando a partir de los años veinte.

Posteriormente, en los 70, algunos académicos finlandeses lo estuvieron usando y, entre
ellos, Virtanen lo define como un complemento del retorno sobre la inversión (Return Over
Investement, ROI) para la toma de decisiones.
Peter Drucker en un artículo para Harvard Business Review se aproxima al concepto de

creación de valor cuando expresa lo siguiente: "Mientras que un negocio tenga un
rendimiento inferior a su costo de capital, operará a pérdidas". no importa que pague un
impuesto como si tuviera una ganancia real.

La empresa aun deja un beneficio económico menor a los recursos que devora...mientras
esto sucede no crea riqueza, la destruye".
Teniendo en cuenta estos antecedentes, por qué la aparición de EVA sólo en los años
recientes? Simplemente porque la compañía consultora estadounidense Stern Stewart &
Co. ha desarrollado una metodología sobre el tema y patentado ese producto denominado
EVA como marca registrada, pero que es un concepto general basado en la teoría
financiera y económica de muchos años.
EVA resume las iniciales en inglés de las palabras Economic Value Added o Valor
Económico Agregado en español.
EVA es también llamado EP (Economic Profit) o utilidad económica, término usado por
otra firma consultora, Mc Kinsey & Co.. Otros términos derivados del Ingreso Residual son
aproximados a EVA, aunque no tengan las características de la marca registrada por
Stern Stewart. Simplemente cada consultora ha desarrollado su propio concepto, aunque
todos se refieren a aspectos semejantes.
La metodología de EVA supone que el éxito empresarial está relacionado directamente

con la generación de valor económico, que se calcula restando a las utilidades
operacionales el costo financiero por poseer los activos que se utilizaron en la generación
de dichas utilidades.
EL MODELO DEL EVA
Toda empresa tiene diferentes objetivos de carácter económico - financiero. A

continuación se enuncian los más importantes:
1. Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios. Este
objetivo incluye las siguientes metas:
Obtener la máxima utilidad con la mínima inversión de los accionistas.

Lograr el mínimo costo de capital.
2. Trabajar con el mínimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas:
Proporción equilibrada entre el endeudamiento y la inversión de los propietarios.

Proporción equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo plazo.
Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crédito y de los valores
bursátiles.
3. Disponer de niveles óptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas:
Financiamiento adecuado de los activos corrientes.
Equilibrio entre el recaudo y los pagos.
EXPLICACIÓN DEL CONCEPTO:
El valor económico agregado o utilidad económica es el producto obtenido por la

diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiación o de capital
requerido para poseer dichos activos.

EVA es más que una medida de actuación, es parte de una cultura: la de Gerencia del
Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se
coloquen en una posición que permita delinear estrategias y objetivos encaminados
fundamentalmente a la creación de valor.
Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos

operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el
EVA.
Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados
para desarrollar la actividad empresarial.
En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los
gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas.
Es decir, el valor económico agregado o utilidad económica se fundamenta en que los

recursos empleados por una empresa o unidad estratégica de negocio (UEN) debe
producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser así es mejor trasladar los
bienes utilizados a otra actividad.
Esto obliga a un análisis más profundo que el desarrollado por los indicadores
tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluación
del desempeño.
Esto, además, obliga a una presentación más clara de los balances para establecer los
diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad estratégica de negocio
en su proceso de generación de utilidades y flujo de caja.
La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para
medir el desempeño.
Empresas dirigidas hacia el uso de parámetros como la utilidad neta, los diferentes
márgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de
vista miope e ignoran otros elementos de análisis como la racionalización del capital de
trabajo o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada.
La evaluación de dichas oportunidades solo puede basarse en el uso de indicadores

enfocados en el concepto de valor.
En el punto anterior se describió cómo las utilidades, la rentabilidad y el flujo de caja libre,
permiten en forma inmediata, la permanencia de la empresa. En el largo plazo la
combinación de los tres elementos deja a la organización alcanzar sus objetivos de
crecimiento.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL VALOR DE LA EMPRESA

Las solas utilidades no son suficientes para los resultados de una empresa, es necesario,
además, que al ser comparadas con los activos utilizados para generarlas muestren una
atractiva rentabilidad.
También es necesario que tanto utilidades como rentabilidad estén acompañadas de altos
flujos de caja libre (FCL) si la empresa no inmoviliza recursos en capital de trabajo o en
inversiones en activos fijos improductivos.
Los tres elementos, utilidades, rentabilidad y flujo de caja libre garantizan la permanencia
y el crecimiento empresariales y todo ello permite crear valor.
Entre los factores que influyen en el proceso de creación de valor, se encuentran:

Política de dividendos. Si se obtienen grandes utilidades y se reparten pocos dividendos,
los propietarios en busca de ganancias inmediatas se desestimularán por su inversión al
no tener resultados atractivos.
Tipos de actividad de la empresa.
Las operaciones empresariales se relacionan con el riesgo, por lo tanto a un mayor riesgo
deben esperarse mayores resultados para lograr una adecuada rentabilidad.
Perspectivas futuras del negocio.
Se deben considerar aspectos económicos, políticos, socio culturales, tecnológicos y

ambientales.
EL FLUJO DE CAJA
En el punto anterior se describió cómo las utilidades, la rentabilidad y el flujo de caja libre,
permiten en forma inmediata, la permanencia de la empresa.
En el largo plazo la combinación de los tres elementos deja a la organización alcanzar sus
objetivos de crecimiento.
Teniendo en cuenta que los dos primeros elementos, utilidades y rentabilidad, son
suficientemente conocidos por el lector, a continuación se analiza el término Flujo de Caja
Libre (FCL), a partir de un ejemplo sencillo.
Pedro Rodríguez, jefe de familia, es un tradicional propietario de una tienda minorista de

víveres y artículos de aseo para el hogar.
Todas las noches, al cerrar su almacén, realiza su rutinario "ejercicio financiero" al separar
en tres montos el producto de sus ventas. Las tres cantidades de dinero, tienen los
siguientes destinos:
a. La primera suma se destina al reabastecimiento de la tienda al día siguiente con pago

de contado a los diferentes proveedores.
b. El segundo monto de dinero se destina para acumular y completar las cuotas

mensuales de sus obligaciones adquiridas para mejorar su negocio.

c. La tercera cantidad la utiliza para atender sus gastos personales y los de su familia.
Pedro, con el transcurrir del tiempo, ha notado que diariamente ha podido cubrir estos tres
requerimientos de recursos líquidos, razón por al cual considera al almacén un buen
negocio y cada año estaría dispuesto a venderlo por un mayor valor.
Si se compara a Pedro con una empresa se nota la necesidad de lograr el mismo

"ejercicio financiero".
En el caso de la compañía debidamente organizada los tres objetivos satisfechos por

Pedro los expresará en forma técnica así:
La empresa logra cubrir una primera condición para satisfacer su objetivo financiero
fundamental si genera una corriente de efectivo que le permita:
a. Reponer su capital de trabajo (KT) y las inversiones de activos fijos (AF).
b. Cubrir los servicios de la deuda (capital e intereses).
c. Repartir utilidades según las expectativas de rentabilidad mínima para los socios.
Estas son, en resumen, las tres únicas formas de utilización del flujo de efectivo para la
empresa. Cómo influye esto en ella?
Suponga dos empresas que operan en la misma actividad económica.
La compañía A es un concesionario de la marca de automóvil ABC y la B vende

automotores OPQ. Por lo tanto, ambas tienen un riesgo similar al operar en el mismo
sector.
De otra parte, su tamaño y recursos son iguales y por lo tanto sus resultados de utilidades
e indicadores de rendimiento y endeudamiento son idénticos; finalmente ambas generan
el mismo monto de flujo de caja.
Flujo de Reposición Servicio a la Disponible para

Caja de KT y AF deuda repartir utilidades
A 500 250 100 150
B 500 200 100 200
Flujo de caja. Empresas A y B.
La situación de A y B, se muestra en el cuadro de arriba.
La empresa A debe destinar una mayor cantidad de dinero para atender sus
requerimientos de reposición de capital de trabajo (KT) y de inversión en activos fijos (AF).

Teniendo en cuenta que ambas utilizan el mismo monto para servicio de la deuda (capital
e intereses) se concluye que la B dispone de más dinero para satisfacer las expectativas
de los propietarios en cuanto a reparto de utilidades.
Por lo tanto B es más interesante para ellos que A y los potenciales inversionistas estarían
dispuestos a pagar más por B que por A. En resumen B ha generado un mayor valor que
A.
Sin embargo, esta conclusión puede ser un poco apresurada. La situación expuesta
puede ser coyuntural.
Si A ha realizado un plan de inversión en Activo Fijo (AF) inicialmente demandará más

recursos líquidos pero en un mediano plazo generará posiblemente un flujo de caja
superior al de B y revertir la desventaja inicial con el logro de ventajas competitivas
derivadas de su inversión.
De otra parte, si analizamos la ventaja inicial de B, esta depende de las decisiones que
tomen los socios con esos disponibles. Si reparten demasiado, en el largo plazo va a
repercutir en el valor de B.
Existe de por sí una íntima relación entre el valor de una empresa y los futuros flujos de
caja.
Los proyectos de reposición de activos fijos deben realizarse con el propio flujo de caja de
la empresa.
EL FLUJO DE CAJA LIBRE
El Flujo de Caja Libre (FCL) es la cantidad que queda disponible para atender los
compromisos con los proveedores de capital de la empresa: acreedores financieros y
propietarios o socios.
A los acreedores financieros se les cumple con el servicio de la deuda (capital e intereses)
y a los propietarios con la cantidad sobrante y sobre la cual los socios toman decisiones
sobre su uso, una de ellas se refiere al monto que decidan repartir como utilidades o
dividendos.
Flujo de Disponible para

Reposición de Flujo de Servicio a
Caja reparto de
KT y AF Caja Libre la deuda
Bruto utilidades
A 500 250 250 100 150
B 500 200 300 100 200
Flujo de Caja Libre. Empresas A y B.

Se nota, entonces, que el Flujo de Caja Libre (FCL) es el resultado de restar al flujo de
caja las cantidades destinadas para reponer el capital de trabajo (KT) y los activos fijos
(AF).
De otra parte, sabemos que el valor del endeudamiento es producto de las decisiones que
sobre el mismo hagan los socios.
Las empresas no necesariamente requieren de deuda para operar; pues los accionistas o
socios podrían financiarla exclusivamente con sus aportes y no repartición de las
utilidades generadas, de tal forma que el flujo de caja libre (FCL) sería de total disposición
de los propietarios, pues no existiría servicio de la deuda.
Lo anterior permite afirmar que mientras mayor sea el flujo de caja libre (FCL) que una
empresa puede producir, mayor será su valor percibido, es decir, que existe una íntima
relación entre el valor de la empresa y su FCL y por lo tanto el valor de una empresa
equivaldría al valor presente de su FCL.
Por lo tanto los esfuerzos de la gestión deben enfocarse hacia el incremento permanente
del FCL.
La información de los estados financieros nos permite determinar el valor del FCL, así:
FCB = UN + D + I (1)
Donde, FCB = Flujo de caja bruto
UN = Utilidad Neta
D = Gastos de depreciación y amortización de diferidos
I = Gastos de intereses
Una vez determinado el FCB, se procede al cálculo del FCL:
FCL = FCB - Variación KTNO - Variación AF (2)
Donde, FCL = flujo de caja libre
KTNO = capital de trabajo neto operacional
AF = activos fijos
EL CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo puede entenderse como los recursos que una empresa utiliza para
llevar a buen fin sus actividades operacionales.
Los recursos con que cuenta la gerencia son el disponible, las cuentas por cobrar y los
inventarios, es decir, en términos contables, corresponden al activo corriente.
Bajo la misma óptica contable, estos recursos se disminuyen por todo tipo de obligaciones
de corto plazo que los comprometen, es decir, por los pasivos corrientes.
La diferencia entre activos corrientes y pasivos corrientes es los que, en términos de

contabilidad, se denomina capital de trabajo.
KT = AC - PC (3)
Donde, KT = capital de trabajo
AC = activo corriente
PC = pasivo corriente
En resumen, se tienen dos perspectivas del capital de trabajo.
La contable o diferencia entre AC y PC que puede denominarse capital de trabajo neto

contable y la gerencial en la que el capital de trabajo (KT) lo constituyen los recursos que
una empresa requiere para realizar sus operaciones sin problemas.
Sin embargo el KT olvida que el efectivo es una cantidad momentánea, que no es un

producto directo de las operaciones de la empresa.
Además, dentro de una gestión financiera óptima el disponible, como tal, debe tender a
cero. Por lo tanto, de ahora en adelante, en este texto su valor no se incluye en el KT.
Por el contrario, las cuentas por cobrar y los inventarios si tienen una relación directa con
las operaciones.
En la medida que el volumen operacional se incremente necesariamente la compañía

requerirá una mayor inversión en dichos rubros. Entonces, existe un flujo de causa -
efecto entre la cantidad de los ingresos operacionales y los inventarios y las cuentas por
cobrar.
Lo anterior permite afirmar que desde el punto de vista operativo, el KT es la suma del
inventario y las cuentas por cobrar.
De otra parte, los inventarios tienen una relación directa con las cuentas de proveedores y
cuentas por pagar, por lo tanto las operaciones afectan el volumen de estos pasivos, lo
que hace que el cálculo del KT deba tener en cuenta la parte de los proveedores de
bienes y servicios.

Teniendo en cuenta lo anterior, si al KT se le denomina capital de trabajo operativo (KTO)

y se le disminuye en el monto de las cuentas por pagar a los proveedores de bienes y
servicios se obtiene el capital de trabajo neto de operación (KTNO) o cantidad del flujo de
caja que la empresa se apropia con el fin de reponer el capital de trabajo.
Entonces:
KTO = INV + CxC (4)
Donde, KTO = capital de trabajo de operación
INV = Inventarios
CxC = cuentas por cobrar y
KTNO = KTO - CxP (5)
donde, KTNO = capital de trabajo neto de operación
CxP = cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios.
EVA: FACTORES PARA SU CÁLCULO Y EVALUACIÓN
En este capítulo se busca analizar las medidas para calcular el EVA, los elementos o
factores que lo determinan y, por lo tanto, lo afectan.
CÁLCULO DEL EVA
Al comienzo del capítulo anterior se estableció que el valor económico agregado o

ganancia residual representa la riqueza generada para los propietarios y se calcula
restándole a la utilidad operacional los gastos de impuestos y el costo financiero
producido por tener activos.
Por lo tanto:
EVA = UTILIDAD OPERACIONAL DESPUÉS DE IMPUESTOS - COSTO POR EL USO

DE ACTIVOS (6)
El costo por el uso de los activos es igual al valor de los activos netos de operación
multiplicado por su costo de capital (CK).
Entonces:
EVA = UODI - (ACTIVOS * CK) (7)
De donde: UODI = Utilidad operacional después de impuestos

CK = Costo de capital
EVA se basa en el siguiente principio: los recursos empleados por una empresa o unidad
estratégica de negocio deben producir una rentabilidad superior a su costo.
ACTIVOS UTILIZADOS EN EL CÁLCULO DE EVA
La claridad de la información financiera presentada en el balance general y el estado de

resultados se hace necesaria para un adecuado cálculo del EVA.
Un primer problema que se presenta para la determinación del valor se presenta en la

definición de los activos que se deben tener en cuenta.
Los recursos que se emplean en el proceso de creación de valor los denominaremos

activos netos de operación y son aquellos que participan directamente en la generación
de la utilidad operacional. Por tal razón, además de los bienes y derechos que se
presentan en el balance dentro del grupo de otros activos deben excluirse: las inversiones
temporales y las de largo plazo y cualquier activo corriente o fijo que no tenga relación
directa de causalidad con las utilidades operacionales.
Además se habla de activos netos de operación porque al total de los activos de

operación se le deducen las cuentas por pagar a los proveedores de bienes y servicios.
De otra parte, si los activos corrientes de operación se han definido como la suma de las
cuentas por cobrar y los inventarios, entonces al restar de dicha sumatoria las cuentas por
pagar a los proveedores de bienes y servicios lo que se obtiene es el capital de trabajo
neto operacional (KTNO), explicado en el capítulo anterior.
Por lo tanto los activos netos de operación serían igual al KTNO más el valor de mercado
de los activos fijos de operación.
Otros tipos de ajuste a los activos mostrados en el balance para mejorar el cálculo del
EVA tienen que ver, por ejemplo, con el sistema de valoración de inventarios (LIFO, FIFO,
promedio); los contratos leasing registrados en el activo con la porción capitalizada, en el
pasivo con el valor presente de lo adeudado y el respectivo ajuste en el estado de
resultados por los intereses implícitos en los cánones de arriendo; los gastos de
investigación y desarrollo; y, las amortizaciones del good - will.
LA RENTABILIDAD DEL ACTIVO
La rentabilidad es la medida de la productividad de los fondos comprometidos en una

unidad estratégica de negocios (UEN) o empresa y desde el punto de vista del largo
plazo, donde lo que prima es la permanencia y el crecimiento y, por consecuencia, el
incremento de su valor, es el factor más importante a tener en cuenta.
La importancia de la rentabilidad radica en que los problemas de rendimiento son de

carácter estructural que se resuelven con decisiones estratégicas cuyo resultado se
produce en el largo plazo.

De otra parte, no hay que olvidar el elemento riesgo cuando se emita un concepto o se
vaya a tomar una decisión en base a indicadores relacionados con rentabilidad. Debe
mantenerse presente el principio: a mayor riesgo mayor rentabilidad.
La rentabilidad operacional del activo (ROA) expresada porcentualmente como la relación

entre la utilidad operacional y los activos de operación.
UAII
ROA = X 100% (8)
ACTIVOS
Donde: ROA = Rentabilidad operacional del activo
UAII = utilidad antes de impuestos e intereses
El cálculo del ROA implica el uso de los activos operacionales; es decir, se excluyen los
que no se utilizan en la actividad principal del negocio y que normalmente aparecen como
otros activos. Además, el cálculo del indicador debe considerar el valor de mercado de los
activos al comienzo del periodo, pues ese monto es la inversión requerida para generar
las utilidades operacionales.
Utilizar la UAII o utilidad operacional para el cálculo de ROA, proporciona una idea de la
eficiencia con que se están aprovechando los recursos para generar un volumen de
utilidades que sea suficiente para cubrir el costo de los pasivos y dejar un remanente a los
socios que sea atractivo.
Si la utilidad operacional producida por la empresa se compara con los intereses que
produce una inversión financiera, entonces se puede afirmar que dicha utilidad representa
los intereses que produce la inversión en unos bienes y derechos o activos que adoptan la
forma de empresa.
Al relacionar la utilidad operacional con los activos que la producen, se tiene una tasa que
es, por lo tanto, el interés que producen los activos de la empresa o tasa de interés que
gana la empresa, y que como indicador financiero es la operacional del activo.
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

Si a la Utilidad operacional (UAII) se le descuentan los intereses se obtiene la utilidad

antes de impuestos o valor disponible para los socios y si la relacionamos con el
patrimonio obtenemos otra tasa que es el interés que ganan los propietarios
PASIVOS
y equivale
tasa de interés que
al indicador
= i=% ganan los
llamado
% acreedores de
Þ
capital COSTO
ACTIVOS PROMEDIO DE
DEUDA
UAII
PATRIMONIO
Tasa de interés que
ACTIVOS
UAI ganan los
propietarios
PATRIMONIO =% Þ RENTABILIDAD
PATRIMONIAL
ANTES DE
IMPUESTOS
ß
Tasa de interés que producen los activos RENTABILIDAD

OPERACIONAL DEL ACTIVO
rentabilidad del patrimonio antes de impuestos.
El gráfico siguiente muestra las tasas de interés relacionados con el balance.
TASAS DE INTERÉS IMPLÍCITAS EN EL BALANCE GENERAL
Qué relación tienen entre sí estas tasas de interés?
Al comparar la que ganan los acreedores con la de los propietarios, se concluye

necesariamente que la tasa de estos últimos necesariamente debe ser mayor a la de los
primeros, porque los propietarios asumen más riesgo y porque de no ser así, sería
preferible para ellos liquidar su inversión y convertirse en acreedores de la empresa. Por
tal razón:
UAI
i%
PATRIMONIO

Ahora, si se comparan la rentabilidad del activo con lo que ganan los acreedores o costo
de deuda, necesariamente el rendimiento del activo deberá ser superior pues en caso
contrario la empresa estaría contratando recursos de capital a un costo superior al
rendimiento que producen las inversiones en activos realizados con esos dineros lo que
no tiene lógica; los pasivos se asumen con el propósito de ponerlos a generar una tasa de
interés superior a su costo.
Por lo tanto, la situación ideal sería:
UAII
i%
ACTIVOS
Finalmente, al comparar entre sí las rentabilidades del activo y del patrimonio,

necesariamente la tasa de interés de los propietarios debe ser mayor que la producida por
los activos. Entonces:
UAI
UAII
PATRIMONIO ACTIVOS
Si los activos producen una tasa superior al costo de la deuda, sobre el valor de esta se
genera un remanente que corresponde al premio que los propietarios ganan por asumir el
riesgo de endeudarse. Así mismo, mientras mayor sea la deuda, mayor remanente y por
lo tanto mayor rentabilidad para los propietarios.
Sin embargo, lo anterior no significa que si la rentabilidad del activo (ROA) es superior al
costo de deuda (i%) se debe buscar el mayor endeudamiento posible.
Un alto nivel de deuda puede no ser viable por limitantes en al capacidad de pago, así ello
implique alta rentabilidad para los propietarios.
Si los activos rinden a una tasa inferior al costo de la deuda, los propietarios trabajan para
los acreedores.
EJEMPLO:
Para unificar todas estas afirmaciones se muestran los ejemplos de la empresa
Valorizable S.A.
Al verificar cada una de las afirmaciones expuestas arriba con Valorizable S.A. se puede
concluir que la única situación que favorece a los socios es la que cumple la siguiente
desigualdad.

UAI UAII
> > i% (9)
PATRIMONIO ACTIVOS
6.
Rentabilidad 64% 77.3% 40% 32.5%
Patrimonio
7.
Rentabilidad 40% 40% 40% 40%
activo
8. Valor
144 168 240 270
costo deuda
UAI UAII
Situación
> > i%
0:
PATRIMONIO ACTIVOS

Situación 1: Se aumenta el endeudamiento
Situación 2: El costo de la deuda igual al ROA de la situación 1
UAII
Situación 3: El i% >
ACTIVOS
ESENCIA DE LOS NEGOCIOS
La desigualdad expresada al final del punto anterior, no tiene en cuenta la tasa mínima del
rendimiento requerido (TMRR) que se espera recibir por el riesgo asumido en las
inversiones de los socios.
Por lo tanto la desigualdad anotada será en la medida que exprese esa demanda de los
propietarios. Entonces,
UAI UAII (10)

TMRR
> > i%
<
PATRIMONIO ACTIVOS
Esta desigualdad llamada la esencia de los negocios, resume la situación ideal de una
empresa en lo que a rentabilidad se refiere.
EL COSTO DE CAPITAL
Es el costo que a la empresa le implica poseer activos y se calcula como el costo

promedio ponderado de las diferentes fuentes de financiación de largo plazo que esta
utiliza para financiar sus activos.
El costo de capital (CK) también se define como lo que le cuesta a la empresa cada peso
que tiene invertido en activos; afirmación que supone dos cosas: a) todos los activos
tienen el mismo costo, y b) todos los activos son financiados con la misma proporción de
pasivos y patrimonio.
El costo de financiarse con el crédito de los proveedores es el costo de oportunidad que

implica no tener los descuentos por pronto pago que estos ofrecen.
El patrimonio es la fuente más costosa para la empresa. Dicho costo es implícito y está
representado por el costo de oportunidad del propietario.

En el cálculo del costo de capital (CK) no se consideran los pasivos corrientes. Se calcula
con base a la estructura de largo plazo o estructura de capital.
Generalmente el CK se calcula como un costo efectivo después de impuestos.
RENTABILIDAD DEL ACTIVO Y COSTO DE CAPITAL
El costo de capital (CK) es la otra tasa que debe tenerse en cuenta en la desigualdad de
la esencia de los negocios.
Si una empresa genera sobre sus activos una rentabilidad superior a su CK, los
propietarios obtienen una rentabilidad sobre su patrimonio mayor a la esperada y por lo
tanto se les está generando valor agregado con lo que el valor de la empresa (percibido
por ellos) se aumenta, cumpliéndose así el objetivo financiero fundamental.
La rentabilidad operacional del activo (ROA) es la medida a confrontar contra el costo de

capital (CK), de tal forma que la esencia de los negocios también se podría determinar
mediante el análisis de una relación como la siguiente:
UAII
CK
ACTIVOS
Si se retoma el ejemplo de la empresa Valorizable S.A. , supongamos que l a TMRR de

los socios es 45%. El costo de capital de la compañía sería:
FUENTE MONTO % COSTO COSTO

PARTICIPACION ANUAL PONDERADO
Deuda $600 60% 24% 0.144
Patrimonio $400 40% 45% 0.18
TOTAL ACTIVOS CK = 32.4%

$1000
Costo de capital. Empresa. Valorizable S.A.
El CK obtenido es 32.42, inferior a la rentabilidad operacional del activo del 40% y que por
tanto cumple la desigualdad acabada de expresar.
Si se observa detenidamente, esto ocurre porque se supuso una TMRR menor a la que
realmente logró (64%, situación 0).

Supongamos ahora que la TMRR es 66%, tasa superior al ROA (40%), el CK sería 40.8%
y mayor a la rentabilidad operacional del activo.
En este caso aunque la rentabilidad del propietario es superior al costo de la deuda (66%
> 24%), no alcanza a satisfacer la TMRR (66%), no alcanza a satisfacer la TMRR (66%)
porque el ROA no supera el CK (40% < 40.8%), lo cual significa que si una empresa no
alcanza una rentabilidad superior al CK, aunque mayor al costo de la deuda (i%), los
propietarios no obtienen su TMRR:
Por lo tanto, la desigualdad que explica la esencia de los negocios en función de la

comparación de la rentabilidad del activo y del costo de la deuda supone además que
aquella debe ser mayor que éste, el propietario de toda forma logra una tasa superior a la
mínima esperada.
En conclusión, las dos desigualdades propuestas para analizar la rentabilidad del activo
se refieren a lo mismo y por lo tanto pueden ser utilizadas independientemente para
explicar el atractivo de una empresa. Entonces:
UAI UAII
TMRR < > > i%
PATRIMONIO ACTIVO
UAII
> CK
ACTIVOS
Los siguientes argumentos permiten estudiar por qué ambas desigualdades explican la
esencia de los negocios.
Si el patrimonio siempre es más costoso de la deuda y el CK es un promedio ponderado

del costo de ambas fuentes, siempre el CK será mayor que el costo de la deuda y menor
que el costo del patrimonio.
Si una empresa alcanza una rentabilidad del activo mayor que el CK, es decir, cumple la
segunda desigualdad, es porque dicha rentabilidad es necesariamente mayor que el costo
de la deuda (i%) con lo que se cumple la porción derecha de la primera desigualdad.
Si una empresa alcanza una rentabilidad del activo mayor que el CK el propietario obtiene
una rentabilidad sobre su patrimonio por encima de su TMRR esperada, tal como se
acaba de explicar. Esto supone el cumplimiento de la porción izquierda de la primera
desigualdad.

RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO
Ya se definió la rentabilidad del patrimonio como la relación UAI / PATRIMONIO, la

cantidad en el denominador se expresa a valores de mercado para determinar el costo de
oportunidad del dinero invertido en la actividad y se determina así:
Valor de Mercado patrimonio = valor de mercado activo - pasivos

para hacer un análisis del rendimiento de la inversión de los socios retomemos el caso de
Valorizable S.A. y supongamos que los accionistas deciden no tener deuda, esto significa
que los propietarios sólo estarían asumiendo riesgos operacionales, pues los riesgos
financiero surgen por al existencia de la deuda.
Es decir, la máxima rentabilidad del 40% que obtendrían si no tomaran obligaciones

financieras es el premio que obtienen por asumir riesgos operacionales en su empresa.
Como en realidad ellos obtienen un rendimiento superior al del activo (64% > 40%) justo
por contratar deuda al 24% inferior al ROA, significa que la diferencia del 24% (64% -
40%) corresponde, dentro de su rentabilidad patrimonial, al premio por asumir deuda, es
decir, la prima al riesgo financiero.
Lo anterior nos conduce a expresar la rentabilidad del patrimonio como la combinación de

la rentabilidad operacional del activo y el remanente que genera la deuda o contribución
financiera. Se tiene entonces:
RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO = ROA + CONTRIBUCIÓN FINANCIERA

CONTRIBUCIÓN FINANCIERA = (ROA - I%) x Deuda (12)
Patrimonio
Donde: ROA = rentabilidad operacional del activo
i% = costo de la deuda
Al retomar el ejemplo de Valorizable S.A.
Contribución Financiera =
= (0.4 - 0.24) x 1.5 = 24%
En esta forma, en Valorizable S.A.
Rentabilidad del patrimonio = ROA + Contribución Financiera
= 0.40 + 0.24 = 0.64
En conclusión, la expectativa de rentabilidad de los propietarios (TMRR) se descompone

en dos elementos: la compensación esperada por el riesgo financiero y la compensación
esperada por el riesgo operativo, de tal forma que mientras más alta sea la participación
de la deuda en la estructura financiera, mayor deberá ser la TMRR esperada.

Esto permite evitar el error que se comete al evaluar proyectos bajo la perspectiva del
flujo de caja de los inversionistas, en donde se toma una misma TMRR
independientemente del nivel de deuda.
ÁRBOLES DE RENTABILIDAD:
La descomposición de la rentabilidad en los índices de margen y rotación por medio del

método de árboles permite establecer claramente las relaciones de los diferentes factores
que contribuye a afectar la rentabilidad, que según todo lo expuesto en este capítulo,
constituye con el flujo de caja libre los dos grandes promotores de valor de la empresa y
por tanto los esfuerzos gerenciales deben dirigirse hacia su permanente mejora.
ANALISIS FINANCIERO
Análisis e Interpretación de Estados Financieros.

Impacto en la Toma de Decisiones.
Método del Análisis financiero
El balance general presenta la situación financiera de un negocio, porque muestra clara y

detalladamente el valor de cada una de las propiedades y obligaciones, así como el valor
del capital.
La situación financiera de un negocio se conoce por medio de la relación que haya entre
los bienes y derechos que forman su activo y las deudas y obligaciones que forman su
pasivo. El cuál es representado por la siguiente formula:
Intereses
Intereses
Principal
Principal
FUENTE DE
FUENTE DE
RECURSOS
RECURSOS RECURSOS
RECURSOS
Utilidades
Utilidades
(Pérdidas)
(Pérdidas)
Las partes de la formula se pueden interpretar por lo siguientes
conceptos:

ACTIVO PASIVO
CIRCULANTE A CORTO PLAZO
Efectivo e Inversiones Temporales Proveedores y Acreedores
Cuentas por cobrar a clientes (RVA) Préstamos Bancarios a corto plazo
Otras cuentas por Cobrar
Porción circulante de préstamos a
Inventarios (Reserva)
largo plazo
A LARGO PLAZO Anticipos de clientes

Otras cuentas por pagar
Cuentas por cobrar a largo plazo
Dividendos por pagar
Inversiones permanentes en A LARGO PLAZO
acciones Préstamos bancarios a largo plazo
FIJO DIFERIDO
Inmuebles, Planta y Equipo
Cobros anticipados (renta, int.)
Depreciación acumulada
DIFERIDO
CAP. CONTABLE
Capital Social
Pagos anticipados
Reservas
GS de instalación, organización
Actualización del capital
(amort. Acum.)
Utilidad del ejercicio y anteriores
Impuestos diferidos activos
Existen cuatro razones principales del análisis financiero:
 Para valuación de la ONG

 Identificar variables corporativas que afectan el riesgo sistemático de la

acción
 Para asignar una calificación de calidad crediticia
 Para predecir la insolvencia de las empresas
Entonces, para tener un análisis financiero lo más real posible de la ONG, pongamos el
estado de resultados proyectado a tres años. Para un mejor manejo de cifras y
entendimiento, hemos puesto nuestro análisis en un archivo en Excel, el cual pueden
Aparte del Balance General anualizado, tenemos un desglose bimestral del Balance
General durante los tres años para los cuales se hace el estudio financiero, también se
hace un análisis de razones financieras usando el método de porcentajes integrales, lo
que hacemos con esto es calcular el valor de todos los rubros que componen al estado de
resultados como un porcentaje de las ventas, que es medible en determinado tiempo de
vida de la Organización.
Para entender mejor como se hizo el análisis de porcentajes integrales hagamos un

pequeño ejemplo, en el cual se muestre la analogía con el Balance General.
ABC, S.A. de C.V.

Estado de Resultados Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3 Industria
Ventas 480 445 350 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Costo de Ventas 407 370 290 84.79% 83.15% 82.86% 83.25%
Utilidad Bruta 73 75 60 15.21% 16.85% 17.14% 16.75%
Gastos de operación 34 30 26 7.08% 6.74% 7.43% 7.75%
Depreciación 6 6 5 1.25% 1.35% 1.43% 1.50%
Utilidad de Operación 33 39 29 6.88% 8.76% 8.29% 7.50%
Intereses pagados 11 11 10 2.29% 2.47% 2.86% 2.17%
Utilidad antes de impuestos 22 28 19 4.58% 6.29% 5.43% 5.33%
Impuestos 8 10 7 1.67% 2.25% 2.00% 2.00%
Utilidad neta 14 18 12 2.92% 4.04% 3.43% 3.33%
Con este nuevo análisis presentado, ¿Cómo es que consideramos la estrategia

Tecnológica y de Servicios propuesta en este trabajo?
Pues bien, en el balance general presentado, podemos ver que tenemos Activos y
Pasivos (Costos y Ventas), cuya diferencia nos da una utilidad, dentro de cada rubro se
consideran los indicadores económicos que serán usados en cada estrategia.
Para hacer esto más entendible se presenta una tabla desglosando por estrategia el
Activo y el Pasivo del Balance y que son una fracción, no la totalidad del Análisis, pero
que sí va ligado con las cifras puestas en el archivo de Excel, contemplando sólo la parte
de la utilidad Bruta.
Denominación Activo Pasivo Costo

Contrato con el Proveedor de

X
Infraestructura 150,000.00
X 100,000.00
servicio de conexión (ISP)
Estrategia
Tecnológica X 100,000.00
soporte de transacciones ($$$).
Contrato con otras empresas
para dar publicidad de los X 250,000.00
productos en el portal
Denominación Activo Pasivo Costo

Servicios de Transporte y
Estrategia de X 300,000.00
Entrega
Servicios
Formas de Pago X 50,000.00
Esquemas de Seguridad X 50,000.00
Análisis Económico y de Retorno a la Inversión
Muchos negocios hoy en día hacen estudios profundos para identificar cuáles son los
verdaderos beneficios que buscan en la adopción de tecnología, sobre todo, su retorno a
la inversión.
Las empresas de tecnologías de información deben entender las ventajas, pero también
deben entender a fondo las soluciones de negocio que se ofrecen a los clientes. La oferta
para soluciones de negocio que proponemos consta de cuatro elementos fundamentales.
1. El primero es ofrecer tecnología de avanzada

2. El segundo es una infraestructura de servicio de soluciones, para ofrecer a los
clientes un manejo eficiente de infraestructura y aplicaciones de negocio.
3. La arquitectura es el tercer elemento
4. El cuarto elemento es el entendimiento: hablar el lenguaje del cliente.
Ahora bien, la empresa debe considerar que el primer semestre será una prueba para
observar el comportamiento del mercado, la aceptación del portal por parte de los clientes
y que el retorno de la inversión inicial puede extenderse a un año o más, variando de las
situaciones económicas, inflación, reformas fiscales, impuestos, etc.
Las ganancias están contempladas para el segundo año de haber echado a andar el
proyecto. Considerando la tabla de crecimiento anexa a este reporte.
La necesidad del conocimiento de los principales indicadores económicos y financieros, así

como su interpretación, son imprescindibles para introducirnos en in mercado competitivo,
por lo que se hace necesario profundizar y aplicar consecuente el análisis financiero como
base esencial para el proceso de toma de decisiones financieras.
Actualmente nuestros directivos deben contar con una base teórica de los principales
métodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros para
optimizar la toma de decisiones.

Con el análisis económico se logra estudiar profundamente los procesos económicos, lo

cual permite evaluar objetivamente el trabajo de la Organización, determinando las
posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios y los métodos y estilos de
dirección.
El objetivo fundamental de dicho análisis radica en mostrar el comportamiento de la

proyección realizada, en detectar las desviaciones y sus causas, así como descubrir las
reservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento de la gestión de
la organización.
Es necesario señalar que para que el análisis económico cumpla los objetivos planteados,
debe ser operativo, sistémico, real, concreto y objetivo.
Para lograr un óptimo análisis e interpretación de la situación financiera de una entidad, se

debe poseer la mayor información posible, es decir, no basta solamente con la obtención de
los estados financieros principales(Balance General y Estado de Resultado), sino, que debe
consultarse los diferentes informes y documentos anexos a los mismos, debido a que los
estados financieros son tan solo una herramienta para que los usuarios externos,
principalmente los acreedores puedan tomar decisiones. De hecho los estados financieros
deben poseer la información que ayuda al usuario a evaluar, valorar, predecir o confirmar el
rendimiento de una inversión y el nivel percibido de riesgo implícito.
Para poder hacer un análisis de los estados financieros y este sirva para lograr la toma de
decisiones es requisito indispensable que se cumpla con la calidad de la información
sustentan estos estados como:
 Ser eficaz y eficiente.
 Brindarse en el tiempo que determina la normativa legal y los requerimientos de la
dirección de la empresa.
 Ser fidedigna incorporando a los registros contables aquellas transaccion4es
realmente ocurridas.
 Ser creíble y válida, basándose para ello en la captación de los datos primarios
clasificados, evaluados y registrados correctamente.
 El sistema contable establecido debe generar información contable que pueda ser
controlada y verificada por terceros.
 La información que se procese debe basarse en criterios similares en el tiempo y
su aplicación debe ser común en todas las entidades.
En la empresa, de acuerdo a la estructura que posea la misma, es necesario revisar que

este proceso sea realizado por el especialista(contador o económico) correspondiente, con
la participación de todas las áreas organizativas teniendo en cuenta las técnicas de
solución de problemas grupales y finalmente el informe debe ser discutido en la junta
directiva, aunque la ejecución de esta tarea se lleve a cabo en áreas especializadas de la
Organización, constituye una responsabilidad del mas alto ejecutivo de la entidad, teniendo
en cuenta que toda decisión implica una adecuada fundamentación de las variaciones que
se pr5oduzcan en la entidad a causa de ella, así como el grado de sensibilidad de los
resultados económicos ante estas variaciones.
Muchas veces las causas más frecuentes de dificultades financieras son:

1. Inventarios Excesivos: Trae aparejado perdidas por deterioro, almacenaje,
obsolescencias, etc.

2. Exceso de cuentas por cobrar y cuentas por pagar: Representa inmovilizaciones de

medios.
3. Inversión en activos fijos tangibles por encima de las necesidades de la Empresa:
Da lugar a un aumento del costo de producción y por ende una disminución de la
rentabilidad de la empresa.
4. condiciones operativas muy por debajo de las demás empresas similares.
5. volumen de ventas muy elevado no proporcional a la fuente de medios propios.
6. planificación y distribución incorrecta de la utilidad.
Entre las principales técnicas y métodos que se utilizan para facilitar la visión a estos
problemas se encuentran:
1. Método comparativo.
2. Método Grafico.
3. Método de Razones y proporciones Financieras.
4. Método de Estado de Cambio en la posición financiera del capital de trabajo y de
corriente de efectivo.
METODO COMPARATIVO.
Al comparar los balances generales de 2 periodos con fechas diferentes podemos observar
los cambios obtenidos en los Activos, Pasivos y Patrimonio de una Entidad en términos de
dinero. Estos cambios son importantes porque proporcionan una guía a la administración
de la Entidad sobre lo que esta sucediendo o como se están transformando los diferentes
conceptos que integran la entidad económica, como resultados de las utilidades o perdidas
generadas durante el periodo en comparación.
Por ejemplo, cuando analizamos el estado de resultado se debe analizar cada una de las
partidas con respecto a las ventas netas, es decir, estas representarían el 100 %.
En cuanto al Balance General se realiza el mismo procedimiento, el 100% sería el total de

activo y el total de pasivo y patrimonio, analizando todas las partidas que los componen con
respecto a estos.
El formato para este método a utilizar podría confeccionarse con la siguiente estructura:
Compañía X
Balance general comparativo
31 de diciembre deL 2000 y 2001
PARTIDAS AÑO 20X1 AÑO 20X2 AUMENTO (DISM)

IMPOR % IMPOR % IMPOR %
MÉTODO GRÁFICO.
El análisis se representa gráficamente, los gráficos más utilizados son: las barras, los
circulares y los cronológicos múltiples.
METODOS DE RAZONES Y PROPORCIONES FINANCIERAS.

El análisis de razones es el punto de partida para desarrollar la información, las cuales
pueden clasificarse en los 4 Grupos siguientes:

1. Razones de Liquidez: miden la capacidad de pago a corto plazo de la

Empresa para saldar las obligaciones que vencen.
2. Razones de Actividad: miden la efectividad con que la empresa esta
utilizando los Activos empleados.
3. Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para generar
utilidades.
4. Razones de Cobertura: miden el grado de protección a los acreedores e
inversionista a largo plazo. Dentro de este grupo en nuestro país la más
utilizada es la razón entre pasivos y activo total o de patrimonio a activo total.
Entre las razones financieras más utilizadas que se toman de base para el análisis
financiero, se encuentran:
DISTINTOS TIPOS DE INDICES O RAZONES.

INDICE O RAZON. METODO DE CÁLCULO OBJETIVO O SIGNIFICATIVO
1. De solvencias o circulantes o Muestra la capacidad de la empresa para
de capital de trabajo responder a sus obligaciones de corto plazo con
Activo Circulante sus activos circulantes. Mide el número de veces
Pasivo circulante que los activos circulantes del negocio cubren sus
Se expresa en: Veces. pasivos a corto plazo.
2. De liquidez o prueba del ácido. Muestra la capacidad de la empresa para
Activos de liquidez inmediata responder a sus obligaciones de corto plazo con
Pasivo circulante sus activos más líquidos.
Se expresa en: Veces
3. De endeudamiento o Solidez Mide la porción de activos financiados por deuda.
Pasivo total Indica la razón o porcentaje que representa el total
Activo Total de las deudas de la empresa con relación a los
Se expresa en: Veces por recursos de que dispone para satisfacerlos.
cientos
4. De deuda a capital Expresa la relación que existe dentro de la
Pasivo total estructura de capital entre los recursos
Capital Liquido proporcionados por terceros y los fondos propios.
Se expresa en: Veces Señala la proporción que el pasivo representa con
relación al capital líquido.
5. De patrimonio a activo total. Es la relación que existe dentro de la estructura
Total Patrimonio de capital entre los recursos proporcionados por
Activo Total los accionistas o dueños del capital y el activo
Se expresa en veces total.
6. Utilidad bruta en ventas o Refleja la proporción que las utilidades brutas
margen bruto de utilidades. obtenidas representan con relación a las ventas
Utilidad bruta en ventas netas que las producen.
Ventas netas
Se expresa en: Razón o por
ciento.
7. Utilidad neta en ventas o Mide la razón o por ciento que la utilidad neta
margen neto de utilidades. representa con relación a las ventas netas que se
Utilidad neta analizan, o sea, mide la facilidad de convertir las
Ventas netas ventas en utilidad
Se expresan en Razón o por
ciento
8. De gastos de operación Mide en que proporción los gastos de operación
incurridos incurridos representan con relación a las ventas
Gastos de operación del período que se analiza.
Ventas Netas

Se expresan en: Razón o por

ciento
9. Rotación de cuentas por Indica el número de veces que el saldo
cobrar y período promedio de promedio de las cuentas y efectos por cobrar
cobranza o período de cobro. pasa a través de las ventas durante el año.
Ventas al crédito
Promedio de Ctas por cobrar
Se expresan en: Veces
Período promedio de cobranza

360. Expresa el número de días que las cuentas y
Rotación (veces) efectos por cobrar permanecen por cobrar. Mide
Se expresa en: Días. la eficiencia del crédito a clientes.
10. Rotación de inventarios y Expresa el promedio de veces que los inventarios
período de existencia rotan durante el año.
Empresas Comerciales:
Costo de ventas
Promedio de inventario
Se expresa en: veces
Empresas Industriales:
Gasto mat. primas y materiales
Promedio de inventario
Período de existencia:
360
Rotación (veces) Indica los días que como promedio permanecen
Se expresa en: días en existencia las mercancías.
11. Rotación de las ctas por pagar Mide la eficiencia en el uso del crédito de
y período de pago. proveedores. Indica el número de veces que las
.Compras anuales . cuentas y efectos por pagar pasa a través de las
Promedio de ctas por pagar compras durante el año.
Período de pago: Expresa el número de días que las cuentas y

360 efectos por pagar permanecen por pagar.
Rotación (veces)
Se expresa en días
12. Rotación del capital de trabajo Muestra las veces en que el capital de trabajo es
Se expresa: en veces capaz de generar ingresos de la explotación o
Capital de trabajo promedio las ventas.
Ventas netas / 360
13. Rentabilidad o rendimiento Mide el retorno obtenido por cada peso que los
sobre el capital contable. inversionistas o dueños del
Ingreso neto Capital han invertido en la empresa
Capital contable promedio
14. Rentabilidad o rendimiento Mide el retorno obtenido por cada peso invertido
sobre inversión o activos en activos.
totales
Utilidad neta .
Activos totales Promedio
Se expresa en: Razón o por
ciento

15. Rotación del activo total Mide la eficacia general en el uso de los activos
Ventas netas .
Activos totales promedio
Se expresa en: veces.
MÉTODO DE ESTADO DE CAMBIO EN LA POSICIÓN FINANCIERA DEL

CAPITAL DE TRABAJO Y DE CORRIENTE DE EFECTIVO.
La administración del Capital de Trabajo se refiere al manejo de las cuentas

corrientes de la empresa que incluyen activos y pasivos circulantes.
Este es uno de los aspectos más importantes en todos los campos de la

administración financiera. Si la empresa no puede mantener un nivel satisfactorio de
capital de trabajo, es probable que llegue a un estado de insolvencia y aun que se
vea obligada a declararse en quiebra. Los activos circulantes de la empresa deben
ser suficientes para cubrir sus pasivos circulantes y poder asegurar un margen de
seguridad razonable.
La definición más común de Capital de Trabajo es: diferencia entre al activo

circulante y el pasivo circulante de una empresa.
Una empresa cuenta con el Capital de Trabajo mientras sus activos circulantes sean
mayores que los pasivos circulantes. La mayoría de las empresas deben operar con
algún Capital de Trabajo, el monto depende en gran medida del campo industrial en
que operen.
Al crecer el activo circulante es preciso financiarlo, parte de este financiamiento

provendrá del pasivo circulante, parte de otras fuentes externas y parte de las
ganancias reinvertidas.
El Capital de Trabajo representa la primera línea de defensa de un negocio contra la

disminución de las ventas por una recesión. Ante una reducción de las ventas una
de las decisiones a tomar pudiera ser la de renovar el inventario con una mayor
rapidez o adoptar una política agresiva de cobro a fin de obtener mayor liquidez. Por
otro lado se pueden postergar los pagos para contar con una fuente adicional de
financiamiento.
FORMATO PARA LA ELABORACION DE LOS ESTADOS DE CAMBIO EN LA POSICION

FINANCIERA EN EL CAPITAL DE TRABAJO
ACTIVIDAD DE OPERACIONES:
Utilidad del período XX
Partidas no monetarias:
Más gastos XX

Menos Ingresos
XX
Fondos provistos o aplicados por operaciones XX
ACTIVIDAD DE INVERSIONES:
Más decremento del Activo no circulante XX
Menos incremento del Activo no circulante
XX
Fondos provistos o aplicados por inversión XX
ACTIVIDAD DE FINANCIACION:
Mas incremento del pasivo no circulante XX
Menos decremento del pasivo no circulante
XX
Fondos provistos o aplicados por financiación XX
AUMENTO O DISM. DEL CAPITAL DE TRABAJO
XX
FORMATO PARA LA ELABORACION DE LOS ESTADOS DE CAMBIO

EN LA POSICION FINANCIERA EN EL FLUJO DE CAJA
ACTIVIDAD DE OPERACIONES:
Utilidad del período: XX

Partidas no monetarias:
Más gastos XX
Menos ingresos XX
Variaciones de las partidas del C. T. (excepto efectivo
en caja y banco)
Activo Circulante:
Más disminuciones XX
Menos aumentos XX
Pasivo a Corto plazo:
Más aumentos XX
Menos disminuciones
XX
Fondos provistos o aplicados por operaciones XX
ACTIVIDAD DE INVERSIONES:
Mas decremento del activo no circulante: XX
Menos incremento del activo no circulante
XX
Fondos provistos o aplicados por inversión XX
ACTIVIDAD DE FINANCIACION:
Más incremento del pasivo no circulante XX
Menos decremento del pasivo no circulante XX
Fondos provistos o aplicados por financiación XX
AUMENTOS O DISMINUCIONES DEL EFECTIVO EN XX
CAJA Y BANCO
Para establecer las variaciones del Capital de Trabajo debe hacerse una tabla de la forma
siguiente:
PARTIDAS AÑOS VARIACIONES

19X1 19X2 Aumentos Disminución

Activo Circulante:
Total del activo circulante:

Pasivo a corto plazo:
Total del pasivo a corto plazo

Capital de trabajo
Aumento o Disminución Del C. T.
Para la determinación de las partidas no circulantes tanto ANC y PNC se procede a hacer
una tabla similar, recordando que ambas diferencias deben ser iguales.
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO.
Con el análisis financiero se evalúa la realidad de la situación y comportamiento de una

entidad, más allá de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carácter
relativo, pues no existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamaño, cada una
tiene las características que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para
otras. Por lo que el uso de la información contable para fines de control y planificación es un
procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta información por lo general
muestra los puntos fuertes y débiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas
y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadotas en la actividad de
dirección.
Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir
guías para acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones dependen en alto grado
de la posibilidad de que ocurran ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante
una correcta interpretación de los estados que ofrecen la contabilidad.
EJEMPLO DE RATIOS Y SU INTERPRETACION
El presente trabajo se basa en el acopio, sistematización, análisis e interpretación de la

información financiera de la empresa lechera tecnificada intensiva.
El análisis financiero es un proceso de juicio que permite evaluar la posición financiera y
los resultados de operación, presentes y pasados, de una empresa con el objeto primario
de hacer las mejores estimaciones y predicciones acerca de su operación y desempeño
en el futuro.
El análisis financiero es un estudio de relaciones y tendencias para determinar si la
posición financiera y los resultados de operación de una empresa son satisfactorios o no,
pero sobretodo es un proceso que se lleva a cabo para detectar las fortalezas y
debilidades de la empresa y a partir de ellas, establecer el curso de acción a seguir para
sacar provecho de las primeras y corregir las segundas.
Por otro lado, en ciencias sociales la metodología del estudio de caso es ampliamente
conocida y aceptada (Arias 2008).
Este método es el que se seleccionó para la obtención de la información financiera, la
cual -sin lugar a dudas- es la más sensible y de difícil acceso para los investigadores en

las empresas, por razones de políticas de confidencialidad de las mismas, o bien por
temor a un uso inadecuado de ésta.
Por ello, la selección del estudio de caso se basó en: A) La disponibilidad de la empresa
para acceder a su información financiera. B) La consistencia y confiabilidad de la
información financiera. C) La existencia de por lo menos cinco años de información
financiera a efecto de poder hacer un análisis vertical retrospectivo.
Con tales premisas, se identificó una empresa lechera ubicada en el Estado de San Luis
Potosí, Mex., integrada verticalmente con 1200 vacas en línea de producción, bajo un
sistema de producción intensiva estabulada. La empresa es autosuficiente en la
alimentación del ganado en un 40% y el resto del insumo se compra. El sistema de
ordeño es en espina de pescado, con 3 ordeñas diarias. La planta de personal asciende
a 300 empleados.
RESULTADOS.
Las razones financieras que se calcularon aparecen en el Cuadro 1, y se agruparon en:
1. Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez.
Razón circulante: se calculó dividiendo los activos circulantes entre los pasivos
circulantes, y es la medida que se usa con mayor frecuencia para determinar la
solvencia en corto plazo, puesto que indica el grado en el cual los derechos de los
acreedores a corto plazo quedan cubiertos por los activos que se espera serán
convertidos en efectivo en un período aproximadamente equivalente al vencimiento de
los mismos.
Prueba del ácido o razón rápida: se calculó deduciendo los inventarios de los activos
circulantes y dividiendo el resto entre los pasivos circulantes. Típicamente, los
inventarios son el activo menos líquido de los activos circulantes de una empresa. Por
lo tanto, esta medida es de gran importancia cuando se trata de evaluar la capacidad
de la empresa para liquidar las obligaciones a corto plazo sin basarse en la venta de
los inventarios.
Razón de efectivo: se calculó dividiendo el efectivo entre el pasivo circulante. Los
activos circulantes más líquidos son ciertamente el efectivo y las inversiones
temporales; esta razón mide qué tanto efectivo se tiene disponible para el pago de los
compromisos de corto plazo.
Capital del trabajo neto al total de activos: se calculó restándole al activo circulante el
pasivo circulante y el resultado se dividió entre el activo total, esta razón nos indica qué
tanto representa el capital de trabajo de los activos totales.
Medición de intervalos de tiempo: se calculó dividiendo el activo circulante entre los
costos de operación diarios promedio, los cuales a su vez se obtienen al dividir el costo
de ventas entre 365 días que tiene el año, y el cociente se interpreta como el número
de días que se puede operar sin vender.
2. Razones de solvencia a largo plazo o apalancamiento financiero.

Razón de la deuda total: se calculó dividiendo el pasivo total (total de activos menos
capital total) entre el total de activos, esta razón indica la proporción en que el total de
recursos existentes en la empresa han sido financiados por personas ajenas a la
entidad, es decir, los acreedores.
Razón de la deuda a capital: se calculó dividiendo la deuda total entre el capital total,
esta razón nos indica que tanto representa la deuda, expresada como porcentaje del
capital.

Multiplicador del capital: se calculó dividiendo el total de activos entre el capital total y
representa que tantas veces está representado el capital en activos.
Razón de deuda a largo plazo: se calculó dividiendo la deuda a largo plazo entre la
deuda a largo plazo mas el capital, esta razón mide la participación de la deuda a largo
plazo con respecto al financiamiento total a largo plazo de la empresa.
Razón de las veces que se devengó el interés: se calculó dividiendo la utilidad antes de
intereses entre los intereses, esta razón nos indica que tantas veces se cubren los
intereses con las utilidades de operación.
Razón de cobertura de efectivo: se calculó dividiendo la utilidad antes de intereses e
impuestos entre los intereses, esta razón es similar a la anterior, con la salvedad que
se ignora el cargo a resultados por concepto de la depreciación de los activos fijos, ya
que ésta es un gasto no desembolsable.
3. Razones de administración de activos o eficiencia o rotación de activos.

Rotación de inventarios: se calculó dividiendo el costo de ventas entre los inventarios,
la rotación del inventario representa la rapidez con que los inventarios entran y salen
de la empresa. Esta razón se mide en veces, esto es, cuantas veces una inversión de
esa magnitud se vende y repone durante el ejercicio, de modo que entre mas veces se
le da vuelta a los inventarios más eficiente resulta la empresa.
Días de venta en inventarios: se calculó dividiendo 365 días entre la rotación de
inventarios, el cociente indica el tiempo, medido en días, que la empresa se tarda en
consumir el inventario, de modo que entre menos días se tarde resulta más eficiente.
Rotación de cuentas por cobrar: se calculó dividiendo las ventas netas a crédito entre
las cuentas por cobrar, una rotación creciente indicaría que existe eficiencia en la
cobranza o que se tienen mejores clientes. Una rotación decreciente puede indicar
clientes malos o que la empresa deliberadamente o por negligencia ha ampliado los
términos de crédito.
Días de venta en cuentas por cobrar: se calculó dividiendo 365 días entre la rotación
de cuentas por cobrar, el cociente indica el tiempo que la empresa se tarda en cobrar,
de modo que un cociente menor indica mayor eficiencia en la cobranza.
Rotación de cuentas por pagar: se calculó dividiendo las compras a crédito entre las
cuentas por pagar y representa el número de veces que se llevó a cabo el ciclo
comprar-pagar por un importe igual a las cuentas por pagar a los proveedores en el
período.
Período promedio de pago: se calculó dividiendo 365 días entre la rotación de cuentas
por pagar y representa el número de días que la empresa se tarda para pagar sus
cuentas.
Rotación del capital neto de trabajo: se calculó dividiendo las ventas entre el capital
neto de trabajo, esta razón nos indica cuantos pesos vendo por cada peso disponible
en el capital neto de trabajo.
Rotación de los activos fijos: se calculó dividiendo las ventas entre los activos fijos
netos, la tasa de utilización de los activos fijos es de importancia crítica debido a que
las inversiones en planta y equipo son cuantiosas y de larga duración.
Rotación del total de activos: se calcula dividiendo las ventas entre el total de activos,
esta razón refleja la eficiencia de la administración de las inversiones en cada una de
las partidas de activos.
4. Razones de rentabilidad
Margen de utilidad: se calculó dividiendo la utilidad neta entre las ventas, esta razón
normalmente se expresa en porcentaje y nos indica el porcentaje de margen que tiene
la empresa por cada peso vendido.

Rendimiento sobre los activos (RSA): se calculó dividiendo la utilidad neta entre el total
de activos, normalmente se expresa en porcentaje y se utiliza para evaluar la
administración y nos indica el porcentaje de utilidad por cada peso invertido en activos.
Rendimiento sobre el capital (RSC): se calculó dividiendo la utilidad neta sobre el
capital, al igual que las otras razones de este grupo se expresa en porcentaje, esta
razón se utiliza para evaluar el negocio y se interpreta como el porcentaje de
contribución de las utilidades por cada peso invertido en el capital.
Cuadro 1: Razones financieras para una empresa lechera intensiva
RAZONES 94 95 96 97 98 99 00
I. SOLVENCIA
1. Circulante 1.71 1.67 2.18 7.17 8.96 8.43 10.10
2. Prueba del ácido 1.11 1.28 1.52 4.40 5.07 4.46 4.98
3. Efectivo 0.07 0.29 0.20 0.21 0.64 0.55 1.34
4. Capital neto a total de
activos 0.05 0.06 0.11 0.18 0.22 0.21 0.22
5. Medición de intervalo
de tiempo 67 72 75 65 31 32 32
II. SOLVENCIA A LARGO

PLAZO
6. Deuda total 0.39 0.42 0.37 0.29 0.22 0.20 0.12
7. Deuda a capital 0.64 0.73 0.59 0.40 0.28 0.25 0.14
8. Multiplicador de capital 1.64 1.73 1.59 1.40 1.28 1.25 1.14
9. Deuda a largo plazo 0.34 0.36 0.30 0.26 0.20 0.18 0.10
10. Razón de veces que
se devengó el interés 1.92 1.02 1.97 7.55 4.14 4.07 5.62
11. Razón de cobertura
de efectivo 1.92 1.02 1.97 7.55 4.14 4.07 5.62
III. ADMINISTRACION DE
ACTIVOS O EFICIENCIA
12. Rotación de
inventarios 15.60 21.64 15.94 14.47 26.89 24.04 22.37
13. Días de venta en
inventarios 23 17 23 25 14 15 16
14. Rotación de las
cuentas por cobrar 15.48 13.51 12.24 14.29 30.54 28.50 38.21
15. Días en venta en
cuentas por cobrar 24 27 30 26 12 13 10
16. Rotación de las
cuentas por pagar 9.35 8.41 10.54 40.03 104.73 95.34 114.54
17. Periodo de pago
promedio 39 43 35 9 3 4 3
18. Rotación del CTN 15.34 15.05 10.58 7.68 13.95 13.41 13.10
19. Rotación de activos
fijos 0.94 1.14 1.53 1.75 4.04 3.66 3.79
20. Rotación total de
activos 0.82 0.96 1.21 1.38 3.05 2.80 2.87
IV. RENTABILIDAD
21. Margen de utilidad 6.79% 0.28% 7.61% 13.50% 4.36% 3.24% 3.17%

22. Rendimiento sobre

los activos 5.56% 0.27% 9.19% 18.68% 13.29% 9.07% 9.11%
23. Rendimiento sobre el
capital 9.09% 0.46% 14.64% 26.14% 17.00% 11.35% 10.40%
24. RSC 6.79 0.28 7.61 13.5 4.36 3.24 3.17
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
El análisis financiero demuestra que la empresa bajo estudio no muestra problemas de liquidez,
sino una alta capacidad de operación en el corto plazo. Sin embargo, hay que considerar que la
acumulación de efectivo e inversiones temporales, aunque da mayor liquidez también tiende a
reducir la rentabilidad toda vez que los rendimientos sobre inversiones son generalmente bajos.
Los problemas de endeudamiento los ha resuelto de una manera satisfactoria. Después de haber
llegado a un nivel de endeudamiento alto en 1995 (como muchas de las empresas mexicanas en
ese año), logró bajarlo considerablemente al finalizar el año 2000.
En relación a la administración de activos la empresa muestra una tendencia creciente, lo cual se

traduce en eficiencia. Sin embargo se tienen problemas en la rentabilidad, especialmente en el
margen de utilidad sobre ventas, razón que se ha venido disminuyendo en los últimos años hasta
llegar al 3.17% en el último año de estudio. Esto indica la necesidad de establecer alternativas que
mejoren dicho margen, puesto que una rentabililidad disminuida a tal magnitud pondría en posición
de debilidad y amenaza a dicho subsector empresarial, si se extrapola la información al mismo.
El caso de la empresa seleccionada como caso de estudio corresponde a una preocupada por la
calidad del producto con el que concurre al mercado; sin embargo los márgenes de utilidad
indicarían un acceso al mercado en desigualdad de condiciones en relación respecto a la
competencia, la cual concurre con leches baratas y vidas de anaquel de productos mucho
mayores, gracias al uso de estabilizadores y conservadores.
Lo anterior es independiente al análisis que la propia empresa debe hacerse hacia el interior a
efecto de identificar estrategias que permitan disminuir sus costos y gastos
En este sentido se resalta entonces la imperiosa necesidad de contar con la información financiera
sistematizada del subsector que permita establecer estándares comparativos a manera de
benchmarking si pretendemos jugar roles de competitividad ante la amenaza inminente que
implica la apertura comercial.
EJERCICIOS DE ANALISIS FINANCIERO
I. Los siguientes son los Índices Financieros de la Compañía Elec Trica Ltda.
INDICES FINANCIEROS
2005 2006 2007

Indice \ Años
I. CORRIENTE 1.34 1.04 0.94
I. ACIDO 0.74 0.57 0.55
I. ACIDISIMO 0.02 0.01 0.02
ROT. C X C 11.74 8.92 10.29
PPC 30.68 40.38 34.97

ROT. INVENT. 8.27 6.78 7.68

ENDEUDAM. TOTAL 0.50 0.56 0.52
END. C.PLAZO 0.17 0.24 0.21
END. L.PLAZO 0.33 0.32 0.31
EST. CAPITAL 0.39 0.42 0.39
FLUJO EFEC. A D.L.P. 0.30 0.15 0.28
MARGEN UT. BRUTA 39.20% 33.95% 44.10%
MARGEN UT. NETA
T.R.C.
ROT. ACT. 1.42 1.21 1.14
P.G.G. 6.09% 0.82% 4.29%
COBERTURA 3.74 1.30 2.80
En base a lo anterior:
a) Calcule la Tasa de Rendimiento del Patrimonio.
b) Calcule el Margen de Utilidad Neta.
c) Haga un breve análisis de la empresa por categoría de índice.
Fundamente sus respuestas, cite índices y tendencias que avalen sus
conclusiones

Ejercicio II:
La empresa Ing. Eléctricos S.A., es una empresa dedicada a la distribución de materiales

eléctricos para la construcción.
Esta compañía comercializa 3 líneas de productos:
a) Línea Materiales de uso doméstico
b) Línea Materiales para la construcción
c) Línea Herramientas
Las operaciones de la Cía. Lima abarcan 3 distritos; cada uno de éstos posee cierta
autonomía y están estructurados de la siguiente manera:
A.- Distrito Norte
B.- Distrito Centro
C.- Distrito Sur
Los productos son comprados en el Extranjero y almacenados en 12 plantas a lo largo del
país. La distribución de los productos a los distritos se realiza por vía terrestre,
manteniéndose una cantidad estándar de inventarios para cada línea de productos.
La firma tiene una participación de mercado aproximadamente un 22%.
Anualmente, la división planificación y análisis financiero efectuó un completo estudio
financiero acerca de la gestión empresarial global, por distrito y por línea de producto.
Para realizar este trabajo se dispone de diversos índices para la compañía de los últimos
5 años; de los índices financieros promedios del último quinquenio y de los índices de la
industria, con la cual deberá comparar sus resultados y extraer conclusiones relevantes.
(cuadro 1).
Adicionalmente se presentan las contribuciones respectivas en ventas y utilidades para
cada distrito y línea de producto (cuadro 2).
Finalmente las ventas y utilidades globales para el período 2000 – 2004 se detalla en el
cuadro 3.
Cuadro 1:

Índice \ Año Promed Indust

io ria
Índice corriente 0.41 1.43 1.47 1.38 0.67 1.07 1.35
Índice ácido 0.35 0.84 0.88 0.89 0.33 0.66 0.85
Índice acidísimo 0.012 0.029 0.147 0.440 0.164 0.168 0.15
Período de cobranza 40 40 30 17,15 17,15 28,86 30
Rotación de créditos 9 9 12 21 21 14,40 12
Rotación Inventarios 24.4 6.1 8.0 9.9 5.2 10.7 10
D.T./T.A. 0.95 0.95 0.94 1.19 1.19 1.04 0.55
D.C.P./T.A. 0.72 0.30 0.26 0.27 0.72 0.45 0.15
D.L.P./T.A. 0.23 0.65 0.68 0.92 0.47 0.59 0.40
Ut. Br/Vtas(M. U. Bruta) 0.5 0.5 0.49 0.48 0.48 0.49 0.75
U.D.I./Vt(M. U. Neta) 0.04 0.04 0.06 0.05 0.05 0.05 0.20

UNDI/P (T.R.C.) 0.091 0.091 0.135 0.111 0.111 0.108 0.35
UNDI/Acttang. PGG 0.047 0.047 0.069 0.051 0.051 0.053 0.40
Vtas/ActTang. Rot. Act.) 1.11 1.11 1.20 1.13 1.13 1.14 2.00
CONTRIBUCION A LAS VENTAS POR DISTRITO
Distrito Norte 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1

Distrito Centro 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
Distrito Sur 0.3 0.2 0.2 0.2 0.1
CONTRIBUCION A LAS UTILIDADES POR DISTRITO

2000 2001 2002 2003 2004
Distrito Norte 0.2 0.1 0.0 (0.2) (0.3)
Distrito Sur 0.2 0.3 0.4 0.5 0.5
CONTRIBUCION A LAS VENTAS POR LINEA DE PRODUCTO

2000 2001 2002 2003 2004
Doméstico 0.1 0.2 0.2 0.2 0.3
Construcción 0.7 0.6 0.5 0.5 0.4
Herramientas 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3
CONTRIBUCION A LAS UTILIDADES POR LINEA DE PRODUCTO

2000 2001 2002 2003 2004
Doméstico (0.2) (0.1) 0.1 0.3 0.4
Construcción 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4
Herramientas 0.4 0.4 0.3 0.2 0.2

Cuadro 3:
VENTAS Y UTILIDADES
2000 2001 2002 2003 2004
Ventas 56.000 95.000 82.000 56.000 41.000
Utilidades 4.480 7.125 4.100 2.520 1.968
CONTRIBUCION A LAS VENTAS POR DISTRITO
2000 2001 2002 2003 2004
Distrito Norte 0.3 0.3 0.2 0.1 0.1
Distrito Sur 0.3 0.2 0.2 0.2 0.1
CONTRIBUCION A LAS UTILIDADES POR DISTRITO

2000 2001 2002 2003 2004
Distrito Norte 0.2 0.1 0.0 (0.2) (0.3)
Distrito Sur 0.2 0.3 0.4 0.5 0.5
CONTRIBUCION A LAS VENTAS POR LINEA DE PRODUCTO

2000 2001 2002 2003 2004
Doméstico 0.1 0.2 0.2 0.2 0.3
Construcción 0.7 0.6 0.5 0.5 0.4
Herramientas 0.2 0.2 0.3 0.3 0.3
CONTRIBUCION A LAS UTILIDADES POR LINEA DE PRODUCTO

2000 2001 2002 2003 2004
Doméstico (0.2) (0.1) 0.1 0.3 0.4
Construcción 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4
Herramientas 0.4 0.4 0.3 0.2 0.2
Cuadro 3:
VENTAS Y UTILIDADES
2000 2001 2002 2003 2004
Ventas 56.000 95.000 82.000 56.000 41.000
Utilidades 4.480 7.125 4.100 2.520 1.968
Desarrollo Ejercicio:
Capacidad de Pago en el corto plazo.
Indice Corriente (AC/PC): en promedio la empresa es menos líquida que su competidor.

Indice Acido ((AC-I)/PC): igual que el anterior. La liquidez de la empresa se ha
deteriorado.
Indice Acidísimo ((AC-CxC-I)/PC): es muy variable. Presenta niveles similares que la
industria. Tiene más disponibles sobre sus pasivos que la industria.

Período de Cobranza (CxC por días año/Ventas Crédito): Ha mejorado. Se debe

tener presente el período de cobro. Está mejor que la industria. Se demoran sólo 29 días
en promedio. Existe un cambio en las políticas.
Rotación de Inventarios (C. Venta/Inv. Prom.): Existe acumulación de inventarios. El
promedio puede falsear las conclusiones.
Indices de Endeudamiento:
La empresa tiene más pasivos circulantes.
Endeudamiento Total (DT/AT): La empresa está notarialmente más endeudada que la
industria.
Es más sensible a variaciones en los ingresos.
Si tiene mayores ingresos los gastos financieros serán los mismos.
Si tiene menores ingresos los gastos financieros serán los mismos.
Debe cubrir los intereses independientemente de los resultados que tenga.
Cuando la economía es de expansión tienden a financiarse con deuda y no con
patrimonio.
Endeudamiento de Corto Plazo (DCP/AT): La empresa está notoriamente más
endeudada en el corto plazo que su competidor. Es 3 veces el de éste.
Endeudamiento de Largo Plazo (DLP/AT): Está endeudada en el largo plazo, pero en
forma no tan violenta como en el corto plazo. Existe un traspaso de largo plazo a
circulante.
Si la empresa tiene mayor endeudamiento circulante obliga a la empresa a tener un
deterioro de su liquidez. Obliga a que sus cuentas por cobrar roten más rápido. Que los
inventarios y CxC sean más líquidas.
La empresa es más vulnerable sobre su competidor.
Indices de Rentabilidad:
Margen de Utilidad Bruta: (Vt. Brutas/Ventas): Está disminuyendo. La eficiencia
operacional ha disminuido levemente. En relación a la competencia, la empresa es
menos eficiente que su competidor.
Mg. UT. Neta (U.D.I./Ventas): En el año 2002 la empresa hizo una disminución de gastos
no operacionales. Los gastos no operacionales de la empresa son mayores que los de la
industria.
Se deben hacer un análisis de cada cuenta para determinar en qué lado está la
falla.
Tasa de Rendimiento del Capital (U.N.D.I./P): La empresa necesita más capital y activos
para lograr un cierto resultado o mismo nivel del competidor.
U.N.D.I./Act. Tang.: Poder generar ganancias. Los activos de la empresa son menos
productivos. Existe una mala asignación de recursos.
Rotación de Activos: (Vtas./Act. Tang.):
Rentabilidad completa de la empresa.
Existe baja eficiencia operacional y no operacional.
Existe deficiente asignación de fondos lo que presiona a no obtener grandes
recursos internos (fuente interna) por lo que debe recurrir a terceros.

La evolución de los últimos 5 años no ha empeorado mucho por:

1. La empresa antes 2000 venía mal y sigue empeorando. Puede que exista una
desventaja con el competidor y la empresa no hizo nada por solucionarlo.
2. El competidor hizo un ajuste y mejoró.
Hay una mala administración.
En resumen la empresa tiene:
- Baja rentabilidad
- Alto endeudamiento
La empresa puede mejorar su rentabilidad mejorando PGG, Mg. UT.B., y el Mg. UT.Neta o
ambas.
Se debe examinar la evolución de los distritos y de la línea de productos.
Uno de los problemas están en el distrito norte.
Ventas por Distrito:
Utilidad por Distrito:
Margen de Utilidad Neta por Distrito (%):
El D. Sur es más eficiente que los otros dos.

El D. Norte es el que tiene mayor problema. Se debe examinar que está pasando.
El D. Sur subsidia al D. Norte y el D. Sur y D. Centro también subsidian al D.
Norte.
La empresa si mejora su rentabilidad respecto a las ventas.
La empresa genera mayor fondo propio para así no recurrir tanto a la deuda.
Ventas por Línea de Producto:

Utilidad por Línea de Producto:
Margen de Utilidad Neta por Línea de Producto (%):
Las 3 líneas de productos tienen bajas tasas de rentabilidad.

Se deben analizar las 3 líneas.
La empresa no debería tener una cantidad estándar de inventarios para cada línea de
producto. Deben mejorar el manejo de éstos.
El principal problema de la empresa es:
Tiene una baja rentabilidad o menor que la de su competidor.

Si ésta mejora, disminuye por fuerza el endeudamiento.
La evolución de la empresa en el tiempo es mediocre, existe un deterioro sostenido.
Existe un distrito que está solventando algunas deficiencias.
La rotación de créditos es mejor que la industria.



BIBLIOGRAFIA
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Interamericana. México. Edición 1992.
38. BENNIS Warren y NANUS BURT. “Líderes las Cuatro Claves del Liderazgo
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41. TERRY R. George , FRANKLIN G. Stphen. “Principios de Administración”.
Editorial Continental. Edición 1986.

42. BEER MICHAEL Eisenstar A. RUSSELL SPECTOR Bert. “La Renovación

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Edición 1992.
43. CARDENAS J. Agustin. Administración con el Método Japonés. Editorial
Continental. Edición 1993.
44. WATSON J. Thomas. “Una Empresa y sus Credos. Las ideas que
contribuyeron a formar IBM”. Mc. Graw-Hill Edición 1992.
45. GILBREATH D. Robert. “Escape del Infierno Administrativo”. Mc. Graw-Hill.
Edición 1983.
46. MATSUSHIKA Konosuka. “El Secreto de mi éxito”. PHP Institute
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48. MUNCH GALINDO Lourdes. “Fundamentos de Administración - Casos y
prácticas”. Edit. Trillas. México 1997.

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LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES.

Gerenciar o manamegent, es lograr resultados con y a través de personas de manera

La GERENCIA deviene de la administración tradiciona.

Etimología de la palabra administración:

AD: Dirección, tendencia.

MINISTER: Subordinación u obediencia

¿Qué puede hacerse?

¿Con qué se va a hacer?

¿Cómo lograr que se haga?

¿Cómo saber cuándo se ha realizado?

Para Harold Koontz y O´Donnell:

Según James Stoner y Freemar:

Según Stephen P. Robbins:

2. Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan

Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA

Una buena definición es:

En consecuencia la GERENCIA MODERNA es el proceso de planear, organizar, dirigir y

LA GERENCIA COMO CIENCIA Y ARTE

Sin embargo la práctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la práctica es

TAREA BASICA DE LA GERENCIA.

TAREA ACTUAL DE LA GERENCIA

Interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción

Dr. Humberto R. YUPANQUI VILLANUEVA

COMO SON LAS EMPRESAS EN LA NUEVA ECONOMIA

ECONOMIA CERRADA ECONOMÍA ABIERTA

CAMBIOS EN LOS ESTILOS GERENCIALES

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PRINCIPALES DESAFÍOS DE LA GERENCIA.

INFLUENCIA DE LAS VARIABLES MACROECONOMICAS:

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CUADRO EVOLUCION SOCIAL SEGÚN DANIEL BELL Y ALVIN TOFFLER

PRIMERA OLA SEGUNDA TERCERA CUARTA OLA ó