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DIRECCIÓN DE
RECURSOS
HUMANOS
European Open Business School

DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INDICE
1. Resumen ejecutivo ................................................................................................................ 3

2. Los Recursos Humanos en la empresa .................................................................................. 4
2.1. Introducción .................................................................................................................. 4
2.2. Exigencias del entorno .................................................................................................. 5
3. La planificación de los Recursos Humanos.......................................................................... 21
3.1. Introducción ................................................................................................................ 21
3.2. Valoración de puestos de trabajo ............................................................................... 22
3.3. La selección de personal ............................................................................................. 28
3.4. El proceso de reclutamiento ....................................................................................... 50
4. Política de retribución y compensación .............................................................................. 64
4.1. Introducción ................................................................................................................ 64
4.2. Individualización de salarios........................................................................................ 67
4.3. Retribución basada en el desempeño ......................................................................... 69
4.4. Motivación y retribución ............................................................................................. 75
4.5. La compensación total ................................................................................................ 82
4.6. El salario ...................................................................................................................... 89
4.7. El salario emocional .................................................................................................. 124
5. Políticas de formación y desarrollo ................................................................................... 128
5.1. Introducción .............................................................................................................. 128
5.2. Formación en la empresa .......................................................................................... 129
6. Política de Conciliación e igualdad .................................................................................... 141
6.1. Introducción .............................................................................................................. 141
6.2. Políticas de bienestar ................................................................................................ 141
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1. Resumen ejecutivo
Desde siempre han sido las personas que trabajan dentro de cualquier
organización el recurso fundamental de la misma. Su motivación, su talento, su
experiencia y sus conocimientos técnicos son los elementos que han hecho a lo largo
de la historia a una organización diferente y superior a sus competidoras. Sin
embargo, no ha sido hasta los últimos años, con el desarrollo de tecnologías de
telecomunicación y ordenadores y con cambios radicales en el mundo de la
competencia y de la gestión, cuando han aparecido conceptos como la globalización,
la conciliación de la vida personal y laboral, la incorporación de la mujer al mundo del
trabajo, la integración de discapacitados, etc. modificando substancialmente el entorno
de la gestión de las personas en las organizaciones.
Sin duda es la Globalización el mayor reto que tienen los Recursos Humanos
de las organizaciones ante sí. El competidor de un empleado ya no es uno más joven
y más preparado de la vuelta de la esquina, sino que puede ser alguien a otro lado del
Globo, alguien que estaría dispuesto a “matar” por un trabajo como el tuyo por la
quinta parte de tu salario. Más joven, mejor formado, con más idiomas.
La gestión de Recursos Humanos, como disciplina dentro de la organización,

cada vez tiene que gestionar colectivos más deslocalizados, más multiculturales, con
necesidades y exigencias distintas, que reclaman más flexibilidad tanto en horarios
como en el lugar físico en el que desarrollar su actividad profesional. Pero, además, la
gestión tiene que ser del talento. Reteniendo a los mejores en un mundo más
competitivo, siendo capaz de garantizar que cada persona tiene los conocimientos y
aptitudes adecuadas para cada puesto de trabajo, no solo en el caso de los altos
directivos sino para el cien por ciento de toda la organización.
Es necesario que todos los empleados de una organización conozcan los

objetivos de esta, las estrategias y su posición en el mercado. La comunicación interna
como disciplina dentro de la gestión de las personas también se ha convertido en un
pilar fundamental para alinear a las personas con los objetivos de la organización para
la cual trabajan.

2. Los Recursos Humanos en la empresa

2.1. Introducción
Todas aquellas personas que desarrollan su labor dentro de una
organización determinada, independientemente de su tipo de contrato, retribución,
categoría, etc. forman parte de los Recursos Humanos de dicha organización.
Está clara la importancia que las personas que trabajan en una

organización tienen, pero también es cierto que suponen un coste muy elevado
para cualquier empresa. Normalmente, en la mayoría de los casos, los gastos de
personal son la principal partida de gastos dentro de una empresa.
Toda organización y en especial una empresa, tiene la intención de intentar

equilibrar el gasto empresarial en personal y la aportación de valor de éste a la
organización, es decir, manejar la productividad de la empresa.
Desde hace miles de años, y con diferentes denominaciones, siempre

había individuos que se encargaban de coordinar y gestionar a las personas dentro
de sus trabajos. Es destacable que su importancia aumentó en el siglo XX,
convirtiéndose en la actualidad en una pieza clave en todas las empresas con
ganas de triunfar, acrecentado últimamente por la influencia de la globalización.
En el pasado quizá solo se prestaba especial atención y cuidado a los

mandos superiores, sin embargo, el consenso actual es que una correcta
administración de Recursos Humanos obliga a que cada persona que desarrolla su
labor en una empresa sea la adecuada para el cargo.
El valor que ahora tienen los trabajadores se puede considerar en muchos

casos, supremo, ya que de ellos depende que la organización triunfe en un mundo
cada día más y más competitivo. Las empresas son en muchos casos similares,
con las mismas maquinas, inmuebles, sistemas organizativos, etc., con la única
diferencia del talento y motivación de sus trabajadores.

También han ido cambiando las personas que dentro de las organizaciones
se han encargado de éste tema. Por un lado, y unido únicamente a los costes, los
abogados eran los más preparados para su control. En otro momento, con una
visión centrada mucho más en el trabajador, los psicólogos tomaron el papel
relevante. Para finalizar en la actualidad, donde se intenta combinar las
características personales de cada trabajador, con el coste que tiene para la
empresa.
Las personas como el recurso más

importante de toda organización
La importancia creciente de los Recursos Humanos se ha debido en los

últimos tiempos en los cambios cada vez más rápidos e impredecibles en nuestra
sociedad. Todo cambia, desde las empresas, pasando por el entorno y los
individuos interiormente. Las exigencias han aumentado en todos los órdenes y las
nuevas tecnologías favorecen la globalización, muchas veces violenta, que se está
produciendo.
2.2. Exigencias del entorno
En estos momentos una empresa ha de estar muy pendiente de lo que

pasa a su alrededor. Aunque muchas veces escape a su control, siempre hay tener
la mayor cantidad de información posible con respecto al entorno empresarial,
siendo los encargados de esta labor los niveles jerárquicos superiores, centrados
en los directivos y gestores. Está claro que hay una serie de factores que influyen
de manera determinante en el entorno, vamos a ver algunos de los más
importantes.

Cambios continuos y rápidos

Los entornos en la actualidad son flexibles, complicados, muchas veces
impredecibles y con unas exigencias cada vez mayores. El cambio continuo exige
una adaptación instantánea y efectiva a la nueva situación que se plantee,
preparada a su vez para un nuevo cambio.
Las nuevas tecnologías, Internet

La evolución sufrida en los últimos tiempos es sorprendente y muy
exigente. Internet ha supuesto una revolución en todos los ámbitos, no solamente
en el laboral. Actualmente el que no está conectado a la red, no existe o está muy
cerca de dejar de existir.
Internet como elemento globalizador

del mercado de trabajo
Nos encontramos con la ruptura de las barreras de mercado tradicionales,

ya que ahora el trabajador busca y el empresario encuentra o viceversa, pero
todos utilizando las nuevas tecnologías y más concretamente portales de empleo.
La búsqueda de las personas adecuadas para un puesto o para una organización
es mucho más sencilla y a un precio cada vez menor. La idea de acabar los
estudios cuando una persona es joven y olvidarse de adquirir nuevos
conocimientos es anticuada y autodestructiva, por lo que hoy en día, con el apoyo
del e-learning (por ejemplo), el reciclaje con respecto a los conocimientos es
sencillo y constante. Ni que decir tiene que saber utilizar todas estas nuevas
tecnologías es esencial hoy en día, corriendo el riesgo de ser excluido, si no se
domina correctamente el correo electrónico, la navegación por Internet, etc.

La globalización y los RRHH

Las influencias de un mundo globalizado se dejan apreciar en todos los
lugares imaginables, evidentemente también en los RRHH. Los contactos entre
empresas de diversos países hacen que las exigencias sobre conocimientos
culturales sean cada vez mayores, aprovechando por otro lado, la posibilidad de
contar con profesionales muy capacitados, sin ni siquiera estar en el mismo país.
Estar al día en temas legislativos

Las normas relativas a los RRHH están en continua evolución, España se
ha visto obligada a ir asumiendo las directivas que la Unión Europea dictaba,
modificando poco a poco su legislación.
Conciliación de la vida laboral y familiar

La incorporación de la mujer al mercado laboral, la obligación de trabajar
por parte del padre y la madre para poder mantener el hogar, familias
unipersonales, bipersonales… todos estos y muchos otros cambios han llevado al
mundo en general y a nuestro país en particular a modificar las relaciones que
cada empleado tiene con su empresa. Desde hace unos años, es cada vez más
evidente los beneficios, tanto para la empresa como para el trabajador, que supone
conciliar la vida laboral con otro tipo de actividades.
El teletrabajo, esto es, la posibilidad de

trabajar desde casa aprovechando el
desarrollo de las tecnologías de
comunicación y ordenadores, ha
constituido una revolución en términos de
conciliación de vida personal y laboral.
Exigencias organizativas
Como es normal, la organización de las empresas se ve modificada con
asiduidad.

Por un lado, la mayor parte de las cosas que pasan en el entorno no son
controlables, por lo que, a nivel interno, los directivos o gerentes han de ser
capaces de reconocer los problemas que pueden aparecer y corregirlos antes de
que se sea tarde. Gómez-Mejía, se decanta por tres temas de sumo interés en
cualquier empresa, si quiere sobrevivir. Alcanzar y mantener una posición
competitiva, tener flexibilidad, y reestructurar fácilmente la empresa.
Alcanzar y mantener una posición competitiva

Muchas veces en este curso diremos que, en la actualidad, la influencia de
los Recursos Humanos en el éxito o fracaso de una empresa, es muy elevado,
cada vez mayor. Por lo que, si una organización quiere alcanzar sus objetivos, ha
de conseguir, entre otras cosas, que combinar de manera correcta la cualificación
y las habilidades de sus trabajadores.
El punto diferencial y muchas veces exitoso en la mayor parte de las

empresas, son los RRHH, por lo que su importancia aumenta día a día.
Flexibilidad empresarial
Adaptarse a los continuos cambios del mercado, con los menores riesgos
posibles, significa flexibilizar gran cantidad de aspectos de la organización. En
empresas como las actuales, enfocadas claramente al cliente y a satisfacer todas
sus necesidades, la descentralización y cesión de responsabilidades a personas
intermedias y trabajadores en general, es una de las opciones que existe para no
ceder ante un cambio brusco y fracasar.
Reestructuración organizativa.
La competitividad exige, como acabamos de decir, flexibilidad, y una de las
formas de flexibilizar una organización es reducir la distancia entre el director
general y los trabajadores del último nivel. Para llevar a cabo esto se tiende hacia
una reducción del tamaño de la empresa, compraventa de competidores y la
creación de grupos autodirigidos. Pero para conseguir lo anterior, es necesario
conocer lo que el personal necesita, específicamente el trabajo que se desarrolla,
los tipos de comunicación, la formación, habilidades, etc.

Exigencias individuales
Se centra en las características propias de cada trabajador, teniendo muy
en cuenta en todo momento la adaptación del individuo a la empresa y viceversa,
además de factores como el poder y su delegación, la responsabilidad social o la
inseguridad laboral, muy de moda en la actualidad.
Mientras que en décadas anteriores el departamento de RRHH se dedicaba

a tareas relativas a salarios y contrataciones, en la actualidad su ámbito de
actuación ha aumentado, convirtiéndose en muchos casos en el punto diferencial
con los competidores, ya que tener a los mejores trabajadores en la actualidad, da
una ventaja difícilmente imitable con respeto a empresas similares. Los gestores
de RRHH en las empresas tienen ahora una visión más estratégica de la empresa
y sus objetivos, e intentan conseguirlos de forma detallada y eficiente.
Es el propio empleado el que es responsable de mantenerse al día en

formación y conocimientos, de gestionar satisfactoriamente su carrera, como si
fuese un empresario individual que pone sus servicios a disposición de la empresa
que lo emplea. Hoy en día, y cada vez más, el empleado debe ser un empleado
del conocimiento, y hay que tener en cuenta que su competidor no es la persona
mejor formada que está a la vuelta de la esquina, sino la persona dispuesta a
“matar” por un puesto de trabajo como el de uno, por un quinto de su salario actual
y que se encuentra al otro lado del Globo.
Los objetivos son los que guían la función de la Dirección de los Recursos
Humanos, entre los que se pueden destacar:
a) Objetivos corporativos: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar

prestaciones, relaciones entre el sindicato y la empresa) La función del
departamento consiste en contribuir al éxito de los supervisores y gerentes
mediante el apoyo y la asesoría que brinda.
b) Objetivos funcionales: (planificación, selección evaluación ubicación,
retroalimentación) Cuando la administración del personal no se adecúa a las
necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo.
c) Objetivos sociales: Reducir al máximo las tensiones o demandas negativas
que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

d) Objetivos personales: (evaluación, ubicación retroalimentación) Además de

contribuir al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, el
Departamento de RRHH debe apoyar las aspiraciones de quienes componen la
empresa.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA
A lo largo de la historia, los Recursos Humanos han ido evolucionando

desde un concepto más artesanal donde el entrenamiento de las habilidades
manuales fueron organizadas para mantener suficiente cantidad de trabajadores
artesanales, a un modelo enfocado más en principios organizacionales y de
relaciones humanas, donde se enfatiza el hecho de que los empleados de una
organización necesitan ser entendidos para que puedan sentirse satisfechos y
productivos, todo ello con un enfoque donde se estudia la organización total y no
solo el individuo. En este sentido se dirigen las nuevas teorías sobre
comportamiento y gestión de personas, bajo un objetivo de mayor productividad y
fidelización de los empleados basado en su integración con la organización.
Hay que entender que las modificaciones relacionadas con la historia del
hombre, con el factor laboral y más concretamente con los RRHH, han
evolucionado a lo largo del tiempo, dando lugar a lo que actualmente se aplica en
la mayor parte de las empresas. Es necesario conocer levemente como se ha
llegado a esta situación y para ello nos gustaría recordar las influencias más
importantes que el mundo de la gestión empresarial y los RRHH hemos podido
observar en los últimos siglos, haciéndonos una idea global de cómo se ha llegado
a lo que vemos en la actualidad.
Nos gustaría comenzar esta exposición de las distintas teorías sobre los
Recursos Humanos en el marco empresarial, remontándonos al siglo XIX,
visionando los primeros esfuerzos por mejorar las técnicas casi imperceptibles
hasta ese momento, de dirección de RRHH en las empresas. Vemos un punto de
inflexión muy importante que afectó a toda la humanidad, nos referimos a la
Revolución Industrial, que en el siglo XIX trajo consigo la mecanización de tareas,
generando en última instancia insatisfacción en los trabajadores.

Alentados por esa insatisfacción los empleados iniciaron un intento por

mejorar sus condiciones de vida utilizando la fuerza que les ofrecían los sindicatos.
Las empresas más destacadas, viendo la importancia que tomaba este
movimiento, decidieron crear los llamados “departamentos de bienestar”, preludio
de los actuales departamentos de personal, donde intentaban solucionar los
problemas de los trabajadores con respecto a la vivienda, sanidad, educación de
sus hijos, etc. La finalidad sigue siendo la misma, producir lo máximo, al menor
coste.
A finales del siglo XIX, con el fondo de las grandes industrias que
dominaban el panorama económico en los países desarrollados, aparece una
escuela que empieza a unificar los diversos criterios que se aplicaban en cada
fábrica, intentando en todo momento producir más a un menor coste. Nos
referimos a la famosa Escuela Clásica o Dirección Científica del trabajo, cuyo
máximo exponente es el norteamericano Frederic Winslow Taylor (1856-1915), que
reprodujo parte de su teoría en su obra Los principios de la Dirección Científica
(The Principles of Scientific Management), 1911. Este obrero que empezó de la
nada y fue subiendo escalones en las diversas empresas en las que trabajó,
llegando a compaginar sus estudios como ingeniero con sus horas de trabajo,
basa su teoría en la siguiente idea “El hombre es un ser racional, que trabaja
porque está obligado a ello para satisfacer sus necesidades materiales”. Centrado
en el bajo rendimiento de los trabajadores en cualquier fábrica, intenta conocer
mejor a los trabajadores y expone una serie de ideas interesantes.

Las ideas principales del taylorismo no son muy beneficiosas para los
trabajadores. Según esto, de forma general en los empleados podemos encontrar.
 Que aplican la ley de mínimo esfuerzo.

 No necesita pensar.
 No es beneficioso que trabaje en grupo.
 Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.
 Intenta tener la menor iniciativa posible.
Partiendo de los departamentos de bienestar, antes indicados, inician su

andadura ésta nueva concepción del trabajo defendida por Taylor y sus seguidores
(como Ford, famoso por su cadena de montaje de automóviles). En estos
departamentos se encargarán de las nóminas, selección de personal, negociar con
sindicatos, asesorar en diversos aspectos o recoger la mayor cantidad de
información sobre los trabajadores.
El Taylorismo fue la corriente más utilizada, aunque no consiguió resolver

los problemas más importantes que se planteaban en un departamento de
personal, principalmente porque resultaba incompleto. Teniendo en cuenta lo
anterior, a principios del siglo XX, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger, realizaron un
famoso estudio, apoyados por la universidad de Harvard, sobre la conducta
humana en el trabajo.

Dicho estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco

trabajadores de una fábrica utilizando sobre todo la iluminación. Lo curioso fue que
la productividad aumentó tanto si las condiciones de trabajo eran mejores, como si,
por otro lado, eran peores. Lo principal era la atención especial y personal que
esos empleados recibían. Dicho experimento finalizo con el efecto Hawthorne,
demostrando la influencia de los factores psicológicos y sociológicos en el mundo
del trabajo. Negados anteriormente por la escuela Taylorista basada solamente en
la motivación económica.
Mayo demuestra que el ser humano además de ser un ser racional,

también se mueve por impulsos ilógicos, en determinadas ocasiones, destacando
una serie de principios.
 La técnica no es el único factor importante que determina la

productividad en un trabajador.
 Las necesidades psicológicas aparecen con una importancia
elevada, complementando a las necesidades fisiológicas.
 Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la
productividad que un trabajador tiene.
 Cada trabajador es diferente con respecto a otro, hay que
tenerlo en cuenta.
 Los humanos tenemos otros factores motivadores (cada vez
más) que no son económicos.
Según lo anterior, las diferencias con la escuela Científica del trabajo son
evidentes, Mayo resalta la influencia del factor humano en el trabajo, defendiendo
las mejoras en cuanto a la comunicación, las motivaciones no económicas a los
trabajadores y la participación de los empleados en las decisiones de la empresa,
entre otras. Mientras que Taylor intenta aumentar la producción utilizando la
racionalización, Mayo se decanta por la humanización del trabajo.
Como en la gran mayoría de las teorías que nos encontramos en el mundo

del trabajo, ninguna es completamente efectiva y resuelve los problemas que se
plantean. Es muy común que, en el centro esté la virtud, triunfando la opción en la
cual cada empresa conozca lo mejor posible las partes positivas y negativas que
posee y las metas que quiere alcanzar.

Para terminar esta exposición de teorías nos gustaría comentar el

denominado enfoque contingente, de Lawrence y Lorsch, que defiende la no
existencia de una teoría única, sino que el enfoque más conveniente está
determinado por el trabajo que ha de realizarse. Todo depende de todo.
Con todo lo anterior levemente explicado nos encontramos con la situación

actual, mezcla de los conocimientos de las diferentes escuelas y fruto de diversos
factores, como pueden ser:
 La valoración que ahora se da al factor humano, como fuente

de diferenciación y éxito.
 La importancia, cada vez mayor, de tener objetivos tanto
económicos, como sociales.
 Los cambios continuos que se producen en las empresas en
general y en el departamento de RRHH, en particular.
 Las innovaciones tecnológicas continuas y la resistencia que
esto conlleva.
Nada tiene que ver la posición que el departamento de personal tenía en

cualquier organización empresarial hace 20 años, que la desempeñada en la
actualidad por el departamento de RRHH. Se ha ido centrando poco a poco en la
dirección de personas, buscando el cumplimiento de los objetivos de la empresa y
aumentando su influencia en la organización. Podemos observar la asignación de
un nuevo papel al departamento de RRHH.
Las funciones asignadas a este departamento difieren de las clásicas.

Donde antes encontrábamos organización total, control, planificación, hoy
podemos ver otros valores como la mediación, la integración o la lucha por
coordinar mejor a todos los elementos que forman cualquier empresa. Las
características personales de cada trabajador son cada vez más importantes.
Desde el enfoque científico defendido por Taylor, hemos llegado a una

situación donde los RRHH se consideran un valor estratégico en todas las
organizaciones, sumando importancia a medida que pasa el tiempo.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD
Para conocer cómo se desarrolla la gestión de RRHH en los departamentos

asignados para ello en la actualidad, vamos a tomar como base la estructura
clásica que se ha venido utilizando asiduamente. Podemos decir que los procesos
más importantes se dividen en cinco:
 Procesos básicos. Antes de que un trabajador se incorpore a

la organización hay que saber la razón de su venida,
analizando los puestos de trabajo y planteando la
planificación de RRHH.
 Procesos de afectación. Una vez que sabemos lo que
necesitamos, vamos a buscarlo utilizando el reclutamiento, la
selección y la integración de trabajador.
 Formación y desarrollo. Actualmente la competitividad
empresarial es posible gracias, entre otras medidas, a la
formación que se produce en las empresas. Por un lado, es
necesario que los trabajadores dominen totalmente el
desempeño de su labor, pero también es muy interesante
prepararles para que en un futuro puedan asumir otras
responsabilidades mayores. Preparando así su carrera
profesional dentro de la empresa.
 Procesos de evaluación y compensación. Todos los
trabajadores realizar una labor que es necesario evaluar y
determinar la forma en la que ha sido llevado a cabo, si se
han cumplido o no los objetivos. Una vez conocido eso la
organización determina la mejor manera en la cual el
empleado puede ser compensado por su labor.

 Procesos sustractivos. La flexibilidad actual en el mundo

laboral no es una excepción en los RRHH de las empresas,
por lo que es interesante controlar de una forma adecuada a
los trabajadores que deciden abandonar la organización,
tanto de forma voluntaria, como los que son despedidos.
Objetivos de la gestión de los Recursos Humanos

La situación actual de los RRHH humanos en la organización, con una
visión más estratégica de la empresa, nos invita a conocer de primera mano cuales
pueden ser los objetivos principales que se pueden plantear en este departamento.
Es interesante dividir estos objetivos en tres posibles categorías, explícitos,
implícitos y a largo plazo.
Los objetivos explícitos son fácilmente identificables, porque se

especifican de una forma clara y su comunicación es sencilla. Algunos de ellos
son:
 Invitar a los mejores candidatos potenciales a formar parte de la

organización.
 Saber mantener a los mejores empleados en la empresa, evitando
fugas de personal muy útil y con mucho talento.
 Fomentar el compromiso empleado-empresa, haciendo participes a los
trabajadores de lo que pasa en la organización.
 Animar al crecimiento y desarrollo de los empleados internos.
Los objetivos implícitos los podemos ver dentro de la cultura que tiene cada
empresa, pudiendo destacar sobre todo tres:
 Productividad: si la productividad de una empresa no es la adecuada,

seguramente no podrá continuar mucho tiempo.
 El trabajo y la calidad de vida: Cada vez es más importante compaginar
la vida personal y laboral, por lo que las empresas intentarán que sus
empleados cumplan sus aspiraciones tanto personales como
profesionales, aumentando así la satisfacción al realizar un trabajo.

 La normativa: Es necesario conocer a la perfección la legislación y las

modificaciones que se pueden dar en ella, con respecto a la
contratación de trabajadores, exigencias de prevención de riesgos
laborales, etc. Es una parte de los departamentos de RRHH, que
siempre ha sido destacada.
Los objetivos a largo plazo son los que determinan si todo lo anterior se ha
realizado correctamente o si ha habido algún error. Hay una serie de puntos
interesantes y de referencia: La rentabilidad y la competitividad que tiene la
organización. Si se ha producido un incremento en el valor de la empresa.
Conseguir una mejora continua en la eficacia y la eficiencia.
El departamento de Recursos Humanos

En la gran mayoría de las empresas, que son pequeñas y medianas
empresas (denominadas Pymes), encontramos que el responsable de los RRHH
es una persona de nivel medio dentro de la empresa y que se encarga de controlar
los aspectos clásicos del departamento de personal, apoyándose en agentes
externos en temas como el reclutamiento, selección y formación de personal, etc.
Algunos puntos por destacar en el departamento de RRHH son los

relacionados con los servicios que ofrecen a otros departamentos de la
organización. Aquí podemos destacar tres factores interesantes.
Autoridad staff y de línea: aplicado al departamento de RRHH, el papel

del gerente de staff es el de apoyar, asistir, ayudar, aconsejar o asesorar a los
propios gerentes de línea para la consecución de los objetivos fundamentales en
una compañía. El gerente de Recursos Humanos es la persona encargada de
asesorar a los gerentes de producción, comercialización, ventas, etc., en temas
como reclutamiento, selección, formación, etc.
Por otra parte, encontramos al gerente de línea que es el encargado de

dirigir el trabajo de los subordinados e intentar que los objetivos de la compañía se
cumplan. Normalmente se denomina jefe y es al que todo el mundo acude cuando
necesitamos asesoría o cuando nos pide que hagamos determinada labor.

Sus funciones se centran en colocar, orientar y capacitar en sus puestos a

los individuos adecuadamente, mejorar el desempeño y desarrollar las
capacidades de cada persona, incrementar las buenas relaciones en el trabajo,
interpretar las políticas de la empresa, controlar los costes de mano de obra,
mantener un buen clima laboral y proteger la salud e integridad física de los
empleados.
Autoridad funcional. En determinados casos, si no se siguen los consejos

ofrecidos por el encargado de RRHH, el coste puede ser tan elevado, que la
dirección decide que se aplique lo indicado por dicho trabajador. La autoridad
funcional se resumiría en el derecho que se le otorga al departamento de personal
para tomar decisiones que, en teoría, corresponden a los gerentes en línea.
Responsabilidad dual. Por una parte, los gerentes staff y por otra la
autoridad en línea, provoca que la responsabilidad, para bien y para mal, sea
doble. La productividad de los empleados y la calidad del trabajo son dependientes
de estos gerentes. El departamento de personal creará un ambiente adecuado y
escogerá los mejores métodos para desarrollar el trabajo, mientras que los
gerentes de línea se centran en realizar las acciones concretas de esas funciones.
El perfil del director de Recursos Humanos

En las empresas actuales, los directores de RRHH se encargan de diseñar
las estrategias que luego los responsables funcionales se ven obligados a aplicar
con acciones concretas en el personal de la organización. La implantación de la
estrategia destaca la importancia clave que por un lado poseen los directores de
RRHH, al diseñar la estrategia y por otro lado los responsables de su implantación,
decidiendo la mejor manera de que las personas que están bajo su
responsabilidad lo hagan lo mejor posible.
En otros tiempos la elaboración de nóminas era el trabajo más destacado

en el departamento de personal, mientras que ahora eso forma parte de una labor
mucho más amplia, que llega a la definición del diseño y estrategia que la
compañía va a seguir en el futuro. La visión estratégica de los RRHH es cada vez
mayor en las organizaciones y tiende a aumentar, a medida que se relaciona
personal con beneficios, y no como un coste, tal y como se consideraba antes.

Si realmente una empresa quiere triunfar, uno de los pilares en los que se
debe basar es en su personal, por lo que tendrá que conocerlo lo mejor posible,
para intentar satisfacer sus necesidades y conseguir que su motivación y
productividad aumenten.
Hay que intentar personalizar la relación entre los trabajadores y la

empresa, ya que en la actualidad factores relacionados con la comodidad en el
trabajo, el buen ambiente, posibilidades de ascenso, formación a cargo de la
empresa, ayudas para compaginar la vida laboral y personal, etc. están al mismo
nivel que la remuneración económica.
Hay un punto diferencial que muchas empresas dejan escapar, se llama

talento, y solo algunos trabajadores lo poseen. Éstos empleados si no se sienten
valorados en un trabajo, buscarán su satisfacción en otro lugar, seguramente en la
competencia, por lo que, si se van, no solamente se pierde un valor importante,
sino que le damos a la competencia una razón para que sea mejor que nosotros.

Gerencia de recursos
humanos
Análisis y valoración de
puestas
Planificación y
reclutamiento
Provisión
Selección
Evaluación
Organigrama sencillo con las funciones

típicas de un departamento de recursos
Seguridad e higiene humanos
Análisis y valoración de
puestas
Formación
Comunicación interna
En conclusión, la importancia de estudiar cada una de las funciones o actividades

vinculadas a la gestión de los RR.HH. viene de su incidencia en el logro de los
objetivos empresariales. Entre ellos, la necesidad de atraer a candidatos
potencialmente cualificados al puesto de trabajo, retener los empleados con más
talento, motivarles y ayudarles a crecer y desarrollarse dentro de la organización.
De una manera más implícita, con la gestión de los Recursos Humanos se busca, entre
otras cosas, la mejora de la productividad, de la calidad de vida en el trabajo y el
cumplimiento de la legislación. Además, si miramos hacia un horizonte temporal largo,
todas estas actuaciones tienen que ir encaminadas a lograr que la empresa sea
rentable y competitiva.

La tecnología está al alcance de todas las empresas y los productos pueden ser
copiados fácilmente, la diferencia pues la marcan las personas.
La gestión de los Recursos Humanos se ha convertido en un elemento estratégico de
enorme importancia para las compañías. Los profesionales encargados de esta tarea
se sitúan cerca de la dirección general, pues sus decisiones repercuten directamente
en el negocio de la empresa. Gestionar personas es un arte que requiere importantes
dosis de liderazgo y un profundo conocimiento de la organización y de las personas
que la integran”.
3. La planificación de los Recursos Humanos

3.1. Introducción
Establecer estrategias es una tarea de responsabilidad para determinar

hacia donde se dirige la organización. En el proceso de formulación de estrategias,
en la naturaleza y dirección de la organización está determinada por las personas
que están dentro y fuera de la misma.
La planificación estratégica es una herramienta fundamental para el

desarrollo y ejecución de proyectos, que da sentido de dirección y continuidad a las
actividades diarias de una organización. Lo cual permite visualizar el futuro e
identificar los recursos, principios y valores necesarios para transitar desde el
presente al futuro. Para ello se siguen una serie de procesos y estrategias que
definen los objetivos en diferentes plazos; identifica metas y objetivos cuantitativos,
desarrolla estrategias para alcanzar los objetivos propuestos y localizar recursos
para llevar a cabo tales estrategias.
La planificación estratégica permite a una organización ser proactiva en vez

de reactiva. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo según la
amplitud y magnitud de la empresa; esto implica que cantidad de planes y
actividades se han de ejecutar. Para llegar a una conclusión exitosa implica
realizar un trabajo coordinado en equipo.
En la planificación estratégica se tienen que elaborar preguntas inteligentes,

explorar posibles respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a
empezar el proceso estratégico evaluando las respuestas obtenidas.

Se debe precisar con exactitud la misión a la que se va a seguir, ya que

ésta representa las funciones operativas que va a ejecutar. Es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas
trazadas por las empresas.
3.2. Valoración de puestos de trabajo
INTRODUCCIÓN
La Valoración de Puestos de Trabajo no puede considerarse como algo

rigurosamente científico, sino únicamente como objetivos en el sentido de estar
libres de prejuicios en el caso ideal. Tanto la Valoración de Puestos de Trabajo
como el Análisis de estos, tienen como principal objetivo mejorar las relaciones
humanas dentro de la organización. Es de todo conocido, que si a un trabajador se
le reconocen todas sus actividades descritas en un APT y si esas actividades y
responsabilidades son evaluadas de acuerdo con el grado de eficiencia que las
desempeñe, entonces el trabajador estará consciente que su progreso radica
fundamentalmente en el cumplimiento correcto de esas obligaciones y
responsabilidades que le han sido asignadas.
Para aclarar mejor dicho concepto podemos definir la VPT como el proceso
basado en técnicas especiales, para determinar el valor individual de cada puesto
dentro de la organización en relación con el resto de los puestos de la misma.
El proceso de VPT es el punto de partida para el establecimiento de un

sistema de remuneración equilibrado, debido a que permite establecer el valor de
cada puesto en una organización.
Existen numerosos métodos para llevar a cabo un sistema de valoración,

pero básicamente existen dos grandes grupos de métodos, por un lado los
cuantitativos o analíticos (factores, puntos y puntos por factor) y por otro, los
métodos no cuantitativos o globales (jerarquización y de clasificación).

MÉTODOS DE VALORACIÓN DE PUESTOS
En general, Los métodos o formas más comunes para hacer la valoración

de puestos son:
Jerarquización de puestos
Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una
valoración de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del
análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo
con su importancia relativa en comparación con los otros. Estas son
jerarquizaciones generales, aunque es posible también que los evaluadores
consideren el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo y condiciones de
trabajo que conlleva la función. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias
entre los puestos. Las escalas de compensación económica que se basan en
jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor
pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes
pueden ser distorsionados.
Graduación de puestos
La graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo,
aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es
decir, se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace
previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo
con las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción
que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o
clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una
compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a
distorsiones.
Comparación de factores
Este método requiere que el comité de evaluación de puestos compare los
componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los
factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de
responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones
laborales.

Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo

factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la
importancia relativa de cada puesto.
Se basa en los siguientes pasos:
Selección y
Ubicación puestos
determinación de
esenciales en tabla
puestos claves
Ascripción de Evaluación de otros

Identificación de los salarios para puestos puestos
factores esenciales especiales
1. Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son

significativos y comunes para una amplia gama de puestos.
2. Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se
encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado
de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más
sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos
puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno
comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben
evaluarse.
3. Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor
monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción
salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la
importancia de cada factor.
4. Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de
factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de
factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada
factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el
estudio.

5. Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos

básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores
esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos,
sirviéndose de los puestos típicos como indicadores.
El gráfico que veremos a continuación muestra un esquema de elementos

que podrían exigirse o habría que tener en cuenta a la hora de valor un
determinado puesto de trabajo.
El concepto de responsabilidad por mando hace referencia al número de

puestos de trabajo subordinados al puesto analizado, teniendo también en cuenta
el nivel de estos.
El concepto responsabilidad por repercusión en la operativa hace

referencia al impacto del puesto en la organización, a la influencia de sus funciones
y tareas a la operativa diaria.
Por último, el concepto denominado responsabilidad sobre la calidad y

servicio al cliente se refiere al impacto que el puesto de trabajo tiene sobre la
calidad de los servicios prestados y la capacidad para influir en el nivel de
satisfacción del cliente, tanto interno como externo.

Titulación académica
Otros estudios de especialilzación
Conocimientos y
experiencia Idiomas
Experiencia requerida
Otro tipo de experiencia
Responsabilidad por mando
Áreas de Responsabilidad por repercusión

responsabilidad operativa
Responsabilidad sobre la calidad y

servicio al cliente
Sistema de puntos
Es el más empleado para la evaluación de puestos. En vez de utilizar

niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son más precisos, porque permite
manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el
establecimiento de un comité evaluador. Pasos:
 Determinación de los factores esenciales. Puede desarrollarse

con los mismos factores del método de comparación, pero
generalmente profundiza más el análisis pues descompone
estos elementos en subfactores.
 Determinación de los niveles de los factores. Dado que el nivel
de responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema
de puntos crea varios niveles asociados con cada factor. Estos
niveles ayudan a los analistas a fijar compensaciones para
diferentes grados de responsabilidad y otros factores esenciales.

 Adjudicación de puntos a cada subfactor. Con los factores

esenciales listados y los diferentes niveles colocados como
encabezados, se obtiene un sistema matricial de puntuación. El
comité asigna puntos, en forma subjetiva a cada subfactor. Esta
adjudicación de puntos permite que el comité conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.
 Adjudicación de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a
cada elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden
puntos en cada nivel diferente, para resaltar la importancia de
cada uno.
 Desarrollo del manual de evaluación. El manual incluye una
explicación por escrito de cada elemento del puesto. También
define qué se espera, en términos de desempeño de los cuatro
niveles de cada subfactor. Esta información es necesaria para
asignar puntos a los puestos de acuerdo con su nivel.
 Aplicación del sistema de puntuación. Cuando se encuentran
listos el manual y la matriz de puntuación, se puede determinar
el valor relativo de cada puesto. Este proceso es subjetivo.
Requiere que el especialista en sueldos y salarios compare las
descripciones de puesto en el manual de evaluación, para cada
subfactor. El punto de coincidencia entre la descripción de
puestos y la descripción del manual permite fijar el nivel y los
puntos de los subfactores de cada puesto. Se suman los puntos
de cada subfactor para identificar el número total de puntos del
puesto. Después de obtener la puntuación total para cada
puesto, se establecen las jerarquías relativas. Al igual que con
los otros métodos, estos resultados deben ser verificados por los
gerentes de departamento, para asegurarse de que las
puntuaciones y los niveles salariales establecidos son
adecuados.

3.3. La selección de personal
INTRODUCCIÓN
Seguramente desde hace 4.000 años se han ejercido criterios de selección

de personas para ocupar puestos relevantes en la vida pública y privada de la
sociedad en los que, el conocimiento de la música, el manejo del arco, la
equitación, el dominio de la escritura y la aritmética, ritos y ceremonias,
determinaban qué personas eran las más aptas para ocupar determinados
puestos, conocimientos que, con el paso del tiempo, se han ido modificando en
función de las habilidades que cada puesto ha ido requiriendo a lo largo de la
historia de la humanidad.
Centrándonos en el momento actual, cuando hablamos de “Selección de

Personas”, nos referimos al conjunto de actividades encaminadas a la recogida de
datos relevantes, intercambio de información y subsiguiente evaluación de la
idoneidad de los candidatos aspirantes a los puestos de trabajo a cubrir. Ello va a
implicar un análisis cuidadoso sobre la adecuación de la persona al puesto para el
que se va a seleccionar.
Ahora bien, ¿qué factores contribuyen a definir las características que

deben poseer los candidatos? Desde nuestro punto de vista son varios y todos
ellos sumamente relevantes y, acertar en la “elección”, en muchos casos, es
determinante.
Entre otros factores, cabría señalar:
El tamaño de las organizaciones
 Empresas grandes, multinacionales y empresas globales

 Empresas medianas, de alcance nacional o regional.
 Empresas pequeñas o PYMES, normalmente de alcance local.
El entorno
 Internacional.
 Nacional.
 Local.

El tipo de negocio/actividad a desempeñar
 Emergente.
 En expansión.
 Maduro.
 Declive.
La proyección del negocio
 Personas orientadas al crecimiento permanente: mayor polivalencia, más

innovadores.
 Personas que cubran una serie de necesidades concretas: mayor
especialización, mayor precisión.
La formación requerida
 Titulaciones de Postgrado.
 Titulaciones Superiores.
 Titulaciones Medias.
 Titulaciones de Formación Profesional.
 Titulación Básica.
EL PROCESO DE SELECCIÓN
En la actualidad el personal de la empresa es considerado un recurso en el

que hay que invertir a través de formación, motivación laboral, etc. Pero para que
el personal de las empresas sea realmente una inversión, y no sólo un gasto, es
fundamental que haya sido correctamente seleccionado.
Cuando el proceso de selección de personal sigue unas pautas adecuadas,

la empresa consigue que las personas que ocupan los puestos de trabajo se
ajusten a su filosofía e idiosincrasia, sean competentes, trabajen con eficacia y se
encuentren seguras y motivadas en el desempeño de las tareas propias de
supuesto.

Aunque fundamental, la entrevista

de trabajo no es el único
componente del proceso de
selección
La constante evolución tecnológica y los constantes cambios en el mercado

llevarán aparejada, necesariamente, un avance en las técnicas de selección, la
empresa deberá adaptar el personal a los nuevos requerimientos de los puestos de
trabajo.
Para conseguir este ajuste son necesarios los servicios de selección, que
pueden ser realizados por:
 La propia empresa desde su departamento de Recursos Humanos.

 Consultoras especializadas en selección.
 Empresas de Trabajo Temporal, cuando las necesidades son
inminentes, puntuales y para períodos de corta duración.
Este papel destacado de los servicios de selección en las empresas se

puede considerar corno algo reciente.
Poco antes de la primera Guerra Mundial en la compañía de autobuses de

Boston se realiza una selección de conductores en la que se utiliza, por primera
vez como instrumento, un test psicotécnico.
Al comenzar la Primera Guerra Mundial el ejército de los Estados Unidos

solicitó los servicios de la American Psychological Association para seleccionar
personas que debían ocupar puestos militares de responsabilidad en el menor
tiempo posible y solamente mientras duraba la guerra. La variable que
consideraron más relevante para realizar la selección fue la inteligencia, y para
medirla crearon un test colectivo, o aplicable al mismo tiempo a un grupo de
personas, llamado Army Alpha test.

En la Segunda Guerra mundial vuelven a ser utilizados por los mismos

motivos que en la primera, extendiéndose su uso a las empresas.
En los años cincuenta su uso decae por falta de utilidad práctica. Los
instrumentos y técnicas de selección en esos momentos estaban anticuados
porque se basaban en una situación laboral de inicios de la postguerra, es decir,
un gran número de trabajadores en plantilla sin apenas especialización.
Es durante los años 80 y 90 cuando la selección vuelve a tener relevancia

en las empresas y como prueba de ello nos encontramos en la actualidad con un
gran desarrollo en sus métodos y técnicas, que encuentran apoyo en distintas
ciencias y ramas auxiliares, fundamentalmente en las siguientes:
 Psicología de las Organizaciones.

 Psicología Social.
 Psicología Experimental.
 Psicometría.
 Dinámica de Grupos.
 Metodología.
 Estadística.
 Informática.
La proliferación de empresas o consultoras que se dedican a prestar estos

servicios, así como la aparición de las Empresas de Trabajo Temporal (legalizadas
recientemente en nuestro país) son otra prueba de la importancia que tiene en la
actualidad la selección de personal.
La importancia de la selección correcta

La elección de empleados supone para cualquier organización (empresa
privada o pública) un problema de suma importancia ya que de la solución dada
dependerá su eficiencia y potencialidad.
Un error cometido en la selección puede producir consecuencias que,

aparte de ser desagradables para todos los afectados, se traducen finalmente en
un problema económico para la empresa: el aumento del gasto.

A grandes rasgos la dinámica provocada sería la siguiente:
 Gastos propios del proceso de selección: Elección.

 Gastos por los procesos de admisión de nuevo personal:
Incorporación.
 Coste del adiestramiento (más alto cuanto más complejo sea
el trabajo).
 Rendimiento limitado de los empleados durante el periodo de
su adaptación.
 Indemnizaciones de los que no han sido válidos.
 Nuevo proceso de selección.
Precisamente por esto es indispensable asegurarse desde el comienzo de

la selección que los candidatos examinados reúnan los requisitos mínimos
necesarios para desempeñar con éxito una actividad determinada, eliminando a
tiempo a las personas no aptas y reduciendo así los costes.
El coste de una selección eficiente, siempre que se encuentre dentro de los

límites adecuados al número y características de los puestos a cubrir, será pronto
amortizado por los ahorros que la empresa obtendrá al evitar frecuentes cambios
de personal, adiestramiento o formación y períodos de rendimiento limitado de los
nuevos empleados.
La ausencia de relación directa empresario-trabajador y la ampliación y

complicación de las tareas propias de los puestos de trabajo, son rasgos que
caracterizan a la empresa actual y que hacen necesaria la existencia de un método
científico de selección.Este método proporciona a las empresas:
Por un lado, un instrumento que les permite conocer a las personas antes
de admitirlas y conocerlas de un modo seguro, a través de datos que pueden ser
clasificados, confirmados y tabulados.
Así la selección no científica que se basaba en aspectos como las

recomendaciones, simpatía o antipatía personal, la primera impresión, etc., se
sustituye por un conjunto de procedimientos, objetivos y sistemáticos, llamados
científicos.

El hecho de seguir un método científico no debe confundirse con un

procedimiento de selección infalible, pues existen variables externas que escapan
al control del buen hacer del técnico especialista, entre ellas podemos señalar:
 Que no siempre se encuentra al candidato que se ajusta

perfectamente al puesto que queremos cubrir.
 Que el proceso de selección implica realizar una valoración
que siempre tiene algo de subjetividad, por lo que es difícil
ponderar con exactitud los puntos fuertes y débiles de los
candidatos.
 Tampoco podemos prever con exactitud cómo será la
acogida del candidato en su centro de trabajo, ya que en
algunos casos en los grupos se producen conductas
imprevisibles
Por otro lado, la selección así realizada es un derecho para el candidato, y

dentro de ciertos límites, una garantía para el empresario.
Es un derecho porque los candidatos que aspiran a trabajar en una

empresa deben tener la oportunidad de solicitarlo, indicando la clase de trabajo
que mejor puedan realizar según sus aptitudes, y que su solicitud sea admitida o
rechazada según unas exigencias definidas, objetivas y razonables.
Es una garantía para el empresario porque un método y un procedimiento

objetivo ofrecen mayor seguridad que la simpatía o antipatía personales.
EL RETO DE LA CORRECTA SELECCIÓN DE PERSONAL
Hay una serie de errores que se cometen comúnmente: Aquellas personas

que desconocen las características de la selección de personal entienden que
consiste en encontrar, de entre una serle de candidatos, aquel que sea el “mejor”,
aquel que reúna una serie de rasgos positivos que definen al hombre o a la mujer
10:

 La puntuación más alta en nivel de formación o en los test

psicotécnicos.
 El dominio de un mayor número de idiomas
 El que más experiencia profesional tenga.
 La mejor imagen
 Etc.
Sin embargo, esta concepción es errónea. Lo que fundamentalmente se

consideran son:
 Las características y requerimientos del puesto de trabajo

concreto, para el que se realiza esta selección.
 Las características de la empresa en las que se va a
trabajar.
Otra concepción errónea generalizada es entender la selección como una

actividad puntual, consistente en cubrir los huecos en los puestos de trabajo de la
empresa, sin tener en cuenta las necesidades y evolución futura de la
organización.
Pero la selección de personal es un proceso continuo, una serie de pasos,

todos ellos importantes, que no deben producirse de manera arbitraria ni aislada.
Este proceso obedece a una estrategia: busca la persona cuyo perfil se adecue
mejor a las necesidades actuales y futuras de la organización.
Por ejemplo, si queremos seleccionar a un administrativo para el departamento

financiero de una empresa de ámbito nacional que no realiza exportaciones, no sería
lógico (aún a pesar de haber recibido currículos de candidatos muy cualificados) elegir
a una persona: Con titulación superior (ingeniería), bilingüe en inglés y francés y con
muy buena imagen.
Si seleccionáramos a una persona con estas características correríamos el riesgo de

que, al poco tiempo de desempeño en el puesto, se desmotivará, realizará su trabajo
con desgana y posiblemente en poco tiempo dejará nuestra empresa.

Hechas estas aclaraciones podemos definir la “selección de personal”

como:
Proceso estructurado que tiene la finalidad de proveer de personal

adecuado y dar cobertura a los puestos de la organización, de
manera que asegure la correcta asignación de una persona para
cada puesto de trabajo concreto.
Este proceso consiste esencialmente en:
 Especificar las cualidades y los requisitos necesarios para

desempeñar determinadas tareas.
 Identificar y medir las cualidades actuales y potenciales,
las características de la personalidad, los intereses y las
aspiraciones de los diversos candidatos.
 Elegir a las personas que tienen estas cualidades,
características, etc., a un nivel suficiente para desempeñar
las tareas asignadas.
Será función de la selección hacer una confrontación o control, tanto

cuantitativo como cualitativo, de la capacidad, características (físicas y
psicológicas), intereses y aspiraciones de los candidatos, con los requisitos
necesarios para el desempeño de los puestos de trabajo. Todo ello buscando que
el trabajo se realice con resultados satisfactorios para ambas partes interesadas
(trabajador y empresa).
Después de definir el proceso de selección es conveniente considerar las

concepciones existentes sobre éste:

La selección como eliminación

Partimos de concebir la selección como la elección de aquella persona o
personas que se consideren más aptas para desarrollar un determinado trabajo.
El proceso de selección está centrado exclusivamente sobre el trabajo y

trata de investigar y medir las cualidades y características de las personas,
eliminando aquellos que no alcancen el nivel exigido por aquél.
La selección así entendida es, fundamentalmente, más que la elección de

los más adecuados, la eliminación de los no aptos.
Se pueden utilizar dos criterios diferentes:
 Fijar para cada requisito un nivel mínimo, por debajo del cual no
puede ejecutarse el trabajo correctamente, descartando a los
aspirantes que no lo alcancen.
 Fijar para cada requisito un nivel máximo y considerar idóneos sólo
a quienes lo superen.
Este tipo de selección se considera útil cuando los aspirantes son excesivos
respecto a las necesidades de la empresa. Presenta el inconveniente de que
descarta a personas que podrían tener éxito en otras actividades, con el riesgo de
perder las probabilidades de su colaboración en la empresa ya que en un futuro
será más difícil que vuelvan a presentar su candidatura.
La selección como criba

Se trata de elegir el trabajo que mejor se adapte a las características de
una determinada persona. El proceso selectivo se centra en la persona, antes que,
en un determinado trabajo, e intenta averiguar qué tareas puede desarrollar con
éxito un candidato, en el momento presente o futuro, dadas sus cualidades y
características y el nivel de las mismas.
Esta concepción de la selección supone un estudio mucho más profundo y

completo de los candidatos, para averiguar y valorar sus capacidades,
características, aptitudes e intereses y relacionarlas con los requisitos exigidos por
el mayor número de actividades posibles.

La selección se entiende entonces, no como la eliminación de los no aptos,

sino como la asignación a cada individuo del puesto en que se prevé una mejor
utilización de sus cualidades y características y así una mayor satisfacción laboral.
Utiliza las mismas técnicas e instrumentos que la selección como

eliminación, y resulta útil:
 Cuando los candidatos valiosos escasean con respecto a las

necesidades de la empresa.
 Cuando se quiere asegurar en el futuro la más eficaz
utilización del personal a su servicio.
ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE SELECCIÓN
Siguiendo la definición propuesta en el apartado anterior podemos observar

que en este proceso estructurado intervienen tres elementos básicos: La persona,
el puesto y el entorno.
La persona
Está caracterizada por una serie de notas que conforman su perfil personal:
 Habilidades.
 Conocimientos (nivel académico e intelectual).
 Rasgos de personalidad y características físicas.
 Experiencia y bagaje profesional.
El puesto de trabajo
Determina una serie exigencias relacionadas con las funciones asociadas a
él, como pueden ser:
 Factores de riesgo del puesto.

 Desarrollo promocional.
 Contacto con el público.
 Agudeza visual...

Todas ellas constituirán la profesiografía o perfil del puesto, determinada

por todas las exigencias anteriores. Consiste en una representación gráfica de las
aptitudes, rasgos de personalidad y demás características exigidas por un puesto
de trabajo, con la determinación en niveles de dichas exigencias del puesto.
El entorno.
Se puede definir como toda el área empresarial que rodea a la persona y al
puesto de trabajo.
También aquí podemos hablar de multitud de características que

distinguen a unas empresas de otras. Las podemos diferenciar por:
 El sector industrial o de servicios al que se dedican.

 Su tamaño (pequeñas, medianas y grandes empresas).
 Su ámbito local, nacional o multinacional.
 Sus años de funcionamiento en el mercado...
Todas estas características determinan la política general de la empresa e

influyen en las exigencias del perfil de los puestos de trabajo, con las que deberán
ser compatibles las personas que sean seleccionadas para trabajar. Además de la
política empresarial hay que considerar la política específica de selección que se
lleve a cabo en la empresa, ya que éstas varían mucho de unas empresas a otras.
La política de selección indica lo que se debe hacer y cómo se debe hacer

para que se puedan alcanzar los objetivos fijados. Deberá respetar una serie de
condiciones;
 Ser definida con claridad.

 Estar de acuerdo con la política general de la empresa.
 No contradecir con la política social y la legislación laboral vigentes
 Formularse en términos adecuados para que pueda ser comprendida,
interpretada y aplicada con uniformidad por todas las personas interesadas.
 Comunicarse a todos los interesados incluso a los propios trabajadores de
la empresa para evitar suspicacias y malentendidos.

La política de selección, por tanto, comprende:
 La determinación de las directrices que van a regular el proceso.

 La fijación de los procedimientos sobre cómo se debe hacer para alcanzar
los objetivos de selección marcados.
 El establecimiento de las normas en cuanto a estándares y exigencias.
 La determinación del tipo de pruebas a las que se va a someter a los
candidatos.
 La asignación tanto de medios como de responsabilidades, en la ejecución
del proceso y en la toma final de las decisiones sobre la conveniencia o no
de contratar a los candidatos.
Comprobamos así que los tres elementos: persona, puesto y entorno están
estrechamente interrelacionados y que, para realizar un buen proceso de selección
debemos considerarlos y analizarlos de forma conjunta.
OBJETIVOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Hasta aproximadamente los años 50 sólo había un objetivo claro en el

proceso de selección: La búsqueda del candidato que tuviera las mejores
condiciones para conseguir un buen rendimiento.
Actualmente esto ha variado mucho, ya que, aunque no se ha abandonado

éste objetivo, se ha completado con muchos otros. Así ente los objetivos de la
selección de personal destacan:
 El rendimiento.
 La formación y adiestramiento profesional.
 La promocionabilidad, según las oportunidades existentes en la empresa en
el futuro y el nivel de aptitud y aspiraciones del candidato.
 La seguridad de contar, por tiempo suficiente, con el candidato que se
ajusta al puesto de trabajo.
 La adaptación del candidato al grupo social de trabajo.

TIPOS DE SELECCIÓN
Por regla general, cuando se habla de selección de personal se tienden a

considerar únicamente las candidaturas que proceden del exterior.
En realidad, el proceso selectivo opera, tanto para los que se encuentran

fuera de la empresa y aspiran a ingresar en ella, como para los que actualmente se
encuentran trabajando dentro de ésta. Según esto nos encontramos con dos tipos
de selección: Interna y Externa.
Selección interna
- Promociones
- Rotaciones
Selección externa
- Necesario incremento de plantilla

- Adquirir conocimientos nuevos en la organización
Selección interna
Traslado de una persona que ocupa un puesto de trabajo determinado a
otro que se adapte mejor a sus características actuales comprobadas. También
aquí se pueden presentar los dos aspectos de la selección:
Orientación
Se da cuando se quiere asignar al trabajador a un puesto de trabajo más en

consonancia con sus cualidades, características e intereses.
Valoración
Tiene un carácter rígidamente selectivo, según la valoración asignada a

cada candidato. Se da, en los concursos internos de las empresas, cuando el
número de candidatos es superior al número de puestos a cubrir.

Selección externa
Es un proceso de doble dirección en el que, tanto el ofertante de trabajo o
empresa, y el candidato buscan a través de una serie de fases llegar a una
decisión.
Por un lado, el ofertante trata de averiguar sí el candidato tiene las

cualidades y características necesarias para ser admitido. Por otro lado, el
candidato considera si las características y requisitos del puesto al que opta
corresponden a sus cualidades, aspiraciones e intereses, y si son compatibles con
éstos el ambiente de trabajo, las condiciones laborales y las perspectivas para el
futuro.
CONDICIONES NECESARIAS PARA REALIZAR UNA SELECCIÓN DE PERSONAL
En el proceso de selección hay tres premisas determinantes para que ésta

sea eficaz:
1. Conocer las características del puesto de trabajo a cubrir y los

requisitos exigidos a los candidatos.
2. Conocer las diversas técnicas de selección.
3. Determinar los procedimientos y las técnicas más adecuadas para
utilizar en el momento concreto.
Conocer las características del puesto y requisitos de los candidatos.
 Los elementos, características y condiciones de los puestos de

trabajo para los que deben elegirse los candidatos.
 Las tareas exactas que cada uno de estos puestos requieren.
 Los requisitos psicofísicos, personales y profesionales necesarios
para desarrollarlos satisfactoriamente.
 El grado en que cada requisito deberá estar presente, distinguiendo
entre requisitos importantes y requisitos esenciales o indispensables

Conocer las diversas técnicas de selección posibles, sus

características y modalidades de empleo.
Si no hacemos esto correremos el riesgo de obtener resultados no
satisfactorios aun empleando buenos instrumentos.
Por ejemplo, podernos seleccionar candidatos válidos de calidad muy superior a la

requerida por el trabajo ofrecido. Es precisamente esta razón la que provoca que
estén destinados a permanecer poco tiempo en la empresa o que se conviertan en
empleados descontentos, frustrados o desmotivados.
Determinar los procedimientos y las técnicas de selección más

indicadas.
Según son las exigencias específicas del momento, hay que determinar
cuáles son los procedimientos y las técnicas más adecuadas, que proporcionen
con el menor coste posible una igualdad apreciable de resultados.
FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Corno ya hemos ido viendo no existe un único sistema para realizar la

selección de personal, ya que ésta depende de diferentes factores, como son entre
otros:
 El tipo de empresas que la realicen.

 De si es una selección externa o interna.
 De los medios o recursos con los que contemos.

Aquí vamos a ver un modelo general sobre lo que deben ser las fases en el
proceso selectivo siendo conscientes de que no siempre se aplican todas, ni con el
mismo orden.
Fases:
Descripción del puesto y Captación y reclutamiento

Perfil Preselección de aspirantes
de sus funciones de candidatos
Entrevistas finales Evaluación y análisis de los Primeras entrevistas o de

Administración de pruebas
resultados preselección
Preparación y Selección de las personas a Acogida, adaptación y

redacción de informes incorporar seguimiento
Descripción del puesto y de sus funciones

En esta fase es importante obtener información sobre:
 El nombre del puesto y la categoría, el horario laboral y

turnos de trabajo, el nivel salarial, el departamento en el que
está ubicado, quien es el superior directo, los sistemas que
se utilizarán para controlar el trabajo, etc.
 La descripción de tareas a realizar, las operaciones
intelectuales que conlleva, el tiempo previsto como necesario
para la adaptación y adiestramiento, el esfuerzo físico que
requiere, los equipos e instrumentos con los que se
trabajará, los factores de riesgo, seguridad e higiene, el nivel
de responsabilidad, las clases y frecuencia de decisiones
que se deben tomar, la supervisión sobre los colaboradores,
etc.
 El ambiente de trabajo, la formación y reciclaje, y las
posibilidades de promoción y ascensos.

Perfil
En el apartado de Análisis y Descripción de Puestos ya se ha hablado de
este concepto que es muy utilizado. Como ya se ha indicado, aquí obtendremos
información para realizar la representación gráfica de las características exigidas
por el puesto, con su especificación en niveles, para ello debemos aspectos tales
como los indicados en la siguiente tabla:
Requisitos personales: Edad, sexo, estado civil, domicilio...
Requisitos intelectuales y Atención, memoria, razonamiento, cociente de

aptitudinales inteligencia, fluidez verbal...
Requisitos físicos: Vista, oído, resistencia a la fatiga, imagen, ...
Requisitos de personalidad: Introversión - extroversión, dinamismo, ...
Requisitos de instrucción: Grado y especialidad de conocimientos, títulos

académicos, idiomas, informática, másters, ...
Requisitos profesionales: Grado y clase de experiencias en trabajos o sectores

profesionales similares, ...
Otros requisitos específicos: Dotes de mando, toma de decisiones, capacidad de

trabajo en grupo, ...
Captación y reclutamiento de candidatos

Esta fase la desarrollaremos con más amplitud en el tercer punto. Aquí sólo
haremos referencia a alguna de las fuentes de captación y reclutamiento:
 La solicitud directa o candidatura espontánea.

 Bolsas de trabajo de escuelas, institutos y universidades.
 Bolsas de trabajo de Internet.
 Anuncio espontáneo de los candidatos en prensa,
especializada o no.
 El Instituto Nacional de Empleo (INEM) u organizaciones
similares en otros países.
 En empresas de la competencia.
 Consultoras y asesorías.

Preselección de aspirantes
Se hace una criba con los currículos recibidos, optando por aquellos que
mejor se ajusten al perfil del puesto. Los candidatos que superen esta fase serán
convocados para una entrevista inicial.
Primeras entrevistas o preselección

Se desarrollará más ampliamente en el módulo sobre la entrevista. Hay que
señalar que estas entrevistas iniciales tienen como finalidad continuar reduciendo
el número de candidatos, en función de que se ajusten cada vez más al perfil del
puesto.
Para llevarla a cabo el entrevistador deberá estar familiarizado con los

requisitos particulares del puesto, teniendo en cuenta como se encuentra el
mercado de puestos de trabajo y la disponibilidad de candidatos.
Administración de pruebas
Las pruebas a aplicar a los candidatos que han superado las fases
anteriores se pueden agrupar en:
 Psicotécnicas.
 De personalidad.
 Aptitudes específicas.
 De intereses y motivaciones profesionales.
Es necesario responder a una serie de preguntas antes de elegir las pruebas a

aplicar:
 ¿Cuál es su finalidad?
 ¿A cuántas personas hay que evaluar?
 ¿De cuánto tiempo disponemos?
 ¿Qué aspectos nos interesa medir?
 ¿Qué peso tiene cada factor de los que queremos medir?
 Y ¿Qué presupuesto hay disponible?

Evaluación y análisis de los resultados

Se corrigen las pruebas y se analiza esta información, junto con la obtenida
en las anteriores fases, para tomar la decisión de cuáles son los candidatos que
continúan en el proceso y cuáles deben ser eliminados.
No debemos olvidar que debemos comunicar esta decisión a los candidatos

que no continúen en el proceso.
Entrevistas finales
Aquí generalmente interviene algún responsable del departamento de la
empresa en la que se va a cubrir el puesto y es donde se toma la decisión
definitiva sobre el candidato seleccionado.
Preparación y redacción de informes

Con los datos obtenidos en las fases anteriores se deberá redactar un
informe que contenga información sobre:
 Impresión inicial sobre el candidato seleccionado.

 Datos obtenidos en las entrevistas sobre experiencia profesional,
formación, intereses y nivel de motivación para el puesto.
 Resumen de puntos fuertes y débiles.
 Pronóstico sobre el candidato.
 Sugerencias sobre su retribución, formación y promoción.
 Resumen global y recomendaciones.
Selección de las personas a incorporar

La selección final normalmente se realizará con toda la información
disponible entre el personal especializado de Recursos Humanos y el responsable
del departamento en el que se va a cubrir la plaza.
Acogida, adaptación y seguimiento

El proceso de selección es un proceso completo que no termina en el
momento en que el candidato es seleccionado y contratado por la empresa.

Para facilitar una adaptación positiva del candidato, una vez incorporado al
puesto de trabajo, se le debe presentar a su grupo de trabajo y a su supervisor
inmediato, que tiene la obligación de adiestrarle en las técnicas concretas de su
puesto e informarle sobre los usos y costumbres del departamento.
El seguimiento a corto plazo suele consistir en que, en el plazo habitual de

un mes, el departamento de Recursos Humanos o el encargado de personal
entrevistan al candidato, con un estilo totalmente informal, para observar el nivel de
adaptación al puesto que ha conseguido. Cuando la selección se contrata fuera:
 Las consultoras y las Empresas de Trabajo

Temporal suelen estar en contacto con la
empresa para comprobar si la adaptación es
satisfactoria.
 Si existiera algún problema cabe la posibilidad de
presentar otro candidato bajo unas condiciones
que habrán sido fijadas en el contrato firmado
para los servicios de selección.
EL RESPONSABLE DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Un factor relevante es determinar quién tiene la responsabilidad de llevar a

cabo el proceso de selección. En general existen varias formas que se comentan a
continuación:
Proceso de selección realizado por la propia empresa.

Estaríamos ante empresas que tienen:
 Una infraestructura adecuada para realizar la selección

 Unas necesidades de cubrir puestos que no serían urgentes.
Generalmente se trata de grandes y medianas empresas, pero también

existen pequeñas empresas que, aunque no tienen infraestructura suficiente ni
personal cualificado, no disponen del capital necesario para contratar los servicios
fuera. Será el Departamento de Recursos Humanos, o más concretamente el
Departamento de Selección, quien desarrollará todo el proceso.

En estos departamentos se cuenta con una base de datos con los

currículos que han sido recibidos por candidatura espontánea y a los que se
accederá para realizar la preselección. Lo ideal es que el técnico de selección se
encuentre perfectamente integrado en la empresa y su misión sea clara para
todos, consiguiendo así una estrecha relación entre el departamento de Recursos
Humanos y el departamento donde exista la vacante.
En cualquier caso, estos técnicos antes de proceder a la selección, deberán

conocer suficientemente las características del puesto vacante a cubrir, para ello
deberán:
 Pasar algún tiempo en el departamento donde se haya

producido la vacante.
 Hablar con el supervisor respectivo para obtener información
sobre el significado de ese puesto.
 Buscar a personas que lo hayan desempeñado con
anterioridad dentro de la empresa y valorar su información y
experiencia.
Proceso de selección realizado por una consultora especializada.

Puede que las empresas no cuenten ni con los recursos necesarios ni con
el tiempo suficiente para realizar directamente esta tarea. En estos casos lo normal
es que contrate los servicios de selección a una consultora especializada.
La consultora cuenta con la experiencia y los medios necesarios para

garantizar un buen servicio
Proceso de selección realizado por Empresas de Trabajo Temporal.

Cuando las necesidades de cubrir puestos de trabajo son inminentes y
tienen un carácter temporal y específico una buena solución, aun cuando las
empresas cuenten con su propio departamento de selección, será contratar los
servicios de una Empresa de Trabajo Temporal.
Las ETT no sólo resuelven el problema actual y urgente sino que además
presentan otro tipo de ventajas adicionales para la empresa, ya que serán aquellas
y no éstas quiénes realicen la contratación del trabajador y asuman las
obligaciones con Hacienda, Seguridad social e INEM.

En cualquier caso, la persona que realiza la selección deberá ser algo más
que un mero ejecutor de una serie de técnicas e instrumentos, deberá ser un
verdadero gestor que toma decisiones responsables sobre la conveniencia o no de
contratar a un candidato.
CONCLUSIONES
 Cuándo y cómo surgen los servicios de selección de personal, y como son la

Primera y Segunda Guerra Mundial los motores iniciales en el avance de la
investigación de sus técnicas e instrumentos (Army Alpha test), y como van
evolucionando a medida que se desarrollan otras disciplinas y ciencias
auxiliares.
 La utilidad de la selección de personal como medio al servicio de las empresas
para conseguir el mayor ajuste posible de las personas a sus puestos de
trabajo, que redundará a su vez en un ahorro de gastos de personal y tiempo
para las empresas.
 La definición de selección de personal como un proceso estructurado que tiene
la finalidad de proveer de personal adecuado y dar cobertura a los puestos de
la organización, de manera que se asegure el desempeño correcto de esos
puestos. Y la distinción en este proceso de tres elementos básicos,
interrelacionados entre sí: la persona, el puesto y el entorno.
 Las diferencias esenciales entre los dos tipos de selección: interna con
candidatos procedentes de la empresa y externa con candidatos del exterior de
los que la empresa reúne menos datos inicialmente.
 Las condiciones necesarias para realizar el proceso de selección como son el
conocer los elementos, características, condiciones y tareas de los puestos de
trabajo, el grado en que cada requisito deberá estar presente, conocer en
profundidad las diversas técnicas de selección, para poder aplicar las más
adecuadas a cada situación y hacerlo correctamente, considerando también el
menor coste posible que éstas nos puedan acarrear.

3.4. El proceso de reclutamiento
INTRODUCCIÓN
Después de la detección de necesidades de personal presentes y futuras

comienza la búsqueda de los candidatos que van a trabajar en nuestra empresa o
en aquella que haya solicitado nuestros servicios.
En la actualidad nos encontramos con un mercado de trabajo sometido a

grandes fluctuaciones, los puestos que se necesitan cubrir hoy ya no son
necesarios mañana. Sin embargo, hay ciertas tendencias en el mercado de
trabajo, que nos pueden orientar a la hora de hacer previsiones sobre los puestos
que pueden ser más o menos demandados.
Si pertenecemos a una consultora especializada en selección de personal o

a una Empresa de Trabajo Temporal debemos estar muy atentos a estas
tendencias para así poder estar preparados e incluso anticiparnos a las demandas
que los clientes nos puedan hacer.
Como respuesta a esta situación ha surgido la especialización en varias

Empresas de Trabajo Temporal:
 Hacen un reclutamiento constante de candidatos que se ajustan a los

perfiles en los que están especializadas.
 Tienen amplias bases de datos actualizadas.
 Esto hace posible que tengan siempre disponibles suficientes candidatos
que se ajusten a los perfiles más demandados.
 Consiguen prestar un servicio rápido.
 Están preparadas para cubrir las necesidades presentes y futuras de las
empresas usuarias.

Si nos encargamos de la selección de personal en el departamento de

Recursos Humanos de una empresa, además de recurrir a fuentes de
reclutamiento externas, como lo hacen las consultoras y las Empresas de Trabajo
Temporal, tenemos la posibilidad de hacer la búsqueda dentro de la organización y
realizar una promoción de personal, con lo que contribuiremos a incrementar la
motivación laboral.
Actualmente las necesidades de cubrir puestos se refieren a perfiles cada

vez más específicos y con mayores exigencias, por lo que encontrar candidatos
adecuados se puede hacer difícil. Por ello, es necesario conocer algunos hábitos
de los posibles candidatos, para saber cuáles pueden ser los medios idóneos para
contactar con ellos y para atraerlos. Pueden ser, por ejemplo:
 El tipo de prensa que pueden leer.

 Los ámbitos donde se suelen desenvolver.
 En el caso de empresas de captación de altos directivos o cazatalentos, en
que empresas suelen trabajar.
En esta unidad veremos en qué consiste la búsqueda y cuáles son los

medios, fuentes y técnicas utilizados para encontrar, sin demasiada dificultad,
candidatos idóneos.
Objetivos específicos
 Conocer en qué consiste la fase de reclutamiento y cómo contribuye a la

eficacia del proceso selectivo.
 Diferenciar las ventajas y desventajas de cada una de las fuentes de
reclutamiento.
 Distinguir las fuentes de reclutamiento más adecuadas para cada proceso
selectivo concreto.
 Comprender la relación entre un buen proceso de reclutamiento y una
correcta preselección.

DEFINICIÓN DE RECLUTAMIENTO
Si no estamos familiarizados con este proceso podemos entender que el

reclutamiento consiste en una serie de acciones puntuales, en el momento que
surge la demanda, para buscar un grupo de candidatos que en principio se ajusten
al perfil exigido.
Sin embargo el reclutamiento no es un acto aislado, si lo fuera, el esfuerzo

y la inversión en tiempo y dinero sería muy superior a los resultados obtenidos.
Si por ejemplo, ponemos un anuncio en prensa o contactamos con un colegio

profesional sólo cuando nos lo pide un cliente o cuando se presenta la necesidad en la
empresa, nos veremos sometidos a una situación de urgencia en la que no podremos
aprovechar valiosa información y contactos para alimentar y actualizar una base de
datos.
Por estas razones el reclutamiento debe ser un proceso continuo y con

mayor motivo para una Empresa de Trabajo Temporal.
Aunque en algunos momentos las empresas no estén realizando una

búsqueda se deben realizar actividades básicas de reclutamiento como son:
 El archivo de currículo.
 El ofrecimiento del impreso de solicitud de empleo para candidatos
que vienen espontáneamente.
 Mantener relaciones con centros de enseñanza y demás
instituciones que colaboran ofreciendo candidatos de sus bolsas de
empleo.
 También deberán mantenerse informadas sobre los cambios
cualitativos y cuantitativos del mercado de trabajo.
En la fase de reclutamiento el nivel de exigencia es inferior, se trata de

seleccionar, de atraer una serie de candidatos y escoger los que reúnan unos
requisitos mínimos, mientras que en el caso de la selección se trata de elegir de
entre los reclutados a aquellos que más se ajustan al puesto ofertado.

Podemos definir el reclutamiento como:
Un proceso que debe ser continuo, de atracción y búsqueda de

candidatos en función de unas necesidades de personal,
presentes o previstas, que está condicionado por el mercado de
trabajo.
FASES DE UN PROCESO DE RECLUTAMIENTO
Investigación Ejecución del

del mercado reclutamiento
de trabajo propiamente
Listado del tipo de

personal buscado Actividades o fases del
proceso de reclutamiento
Además, hay que tener en cuenta el área geográfica que abarcará

(regional, nacional), quién será el responsable de realizarlo, medios, fuentes y
recursos a utilizar.
FUENTES INTERNAS DE RECLUTAMIENTO
Acontece cuando surgida la necesidad de cubrir un puesto la empresa

busca dentro de su propia organización a la persona que se ajuste al perfil
solicitado. Si una empresa tiene una buena política de Recursos Humanos
comenzará por utilizar una fuente interna de reclutamiento. Al considerar
candidatos de la propia organización, familiarizados e integrados en la empresa, se
consigue:
 Un mayor y mejor aprovechamiento de los recursos propios.

 Aumentar la motivación de los trabajadores al darles la
posibilidad de progresar dentro de la propia empresa.

Modalidades
Este proceso de reclutamiento interno adopta dos modalidades:
La promoción: Un empleado que ha obtenido una valoración positiva de su

desempeño es movido verticalmente dentro de la organización.
De esta manera el empleado pasa a ocupar un puesto en un escalón

jerárquico superior con un aumento de responsabilidades y participación, y un
consiguiente aumento en su nivel de retribución.
La rotación: Un empleado es movido horizontalmente dentro de la empresa.
El empleado pasa a desempeñar otro puesto de trabajo de similar nivel

jerárquico, aunque suele conllevar algún tipo de mejora de tipo económico, de tipo
de tareas etc.
Procedimiento
El procedimiento a seguir suele hacerse público, generándose una vacante

interna que se publicará por los mecanismos habituales de la empresa: intranet,
circulares, memorandos, bases de datos de vacantes, etc.
Existen algunos tipos de vacantes que no se hacen públicas porque los

directivos ya preparan a personas concretas para darles un ascenso. Este modelo
puede provocar situaciones conflictivas por falta de transparencia o equidad en los
procesos de promoción.
En ocasiones se producen situaciones conflictivas:
 Algunas empresas exigen que antes de entregar la solicitud

se obtenga el consentimiento del responsable inmediato o
superior.
 A veces los supervisores no quieren perder empleados a
través de la promoción interna. Supondría perder empleados
válidos que serían sustituidos por personas que
probablemente no funcionarían tan bien como los anteriores.

Muchas empresas establecen mecanismos de control para impedir la

excesiva movilidad de sus empleados exigiendo que, antes de solicitar traslados o
promociones, permanezcan por un periodo concreto (Ej.: un año) desempeñando
el mismo puesto.
Características
Como ventajas de este tipo de fuentes se pueden señalar:
 Se difunde más fácilmente la información sobre la necesidad

de cubrir un puesto.
 Las expectativas de los candidatos se corresponden con la
realidad ya que conocen la empresa y es más difícil que se
decepcionen.
 Los candidatos tienen más y mejores posibilidades de
conocer las exigencias del puesto y por tanto de saber si se
ajustan o no.
 Los candidatos que se presentan generalmente están muy
ajustados al puesto vacante, ya que la posibilidad de rechazo
puede afectarles más en la misma empresa en la que
trabajan que si se presentasen a una empresa desconocida.
 Suponen un gasto menor, tanto en tiempo como en dinero,
respecto de otras fuentes de reclutamiento.
 Saca partido a las inversiones hechas en la formación del
personal para su perfeccionamiento.
 Cuando se practica con objetividad supone un fomento del
afán de superación desarrollando un adecuado espíritu de
competitividad.
 Incrementa la motivación de los trabajadores.
Existen una serie de inconvenientes que también debemos tener en cuenta:
 El rechazo de los candidatos presentados puede ocasionar

conflictos de desmotivación y frustración del personal.

 Existe el riesgo de que se produzcan sutiles

recomendaciones que pueden forzar el proceso de selección
y poner en aprietos a los técnicos de selección, sobre todo
cuando éstas vienen de altos cargos de la empresa.
 Los trabajadores pueden dirigir la información sobre el
puesto vacante hacia familiares y amigos que pueden no
adecuarse al puesto vacante.
 A algunos supervisores les molesta que los empleados
busquen puestos en otros departamentos y pueden tener
reacciones contra ellos.
 Algunas empresas creen que es mejor contratar personas de
fuera porque no están viciados con algunas malas
costumbres de la organización y además pueden apodar
novedades útiles.
Para dar seriedad y rigor a este proceso es conveniente ser objetivo en

todo momento y apoyarse en resultados de evaluación del desempeño de los
candidatos internos de la empresa.
FUENTES EXTERNAS DE RECLUTAMIENTO
Surgida la necesidad, y no habiéndose encontrado candidatos válidos

dentro de la organización o siguiendo la política de selección propia de la empresa,
se decide buscar fuera el personal necesario para cubrir los puestos vacantes.
También hay casos en que resulta conveniente acudir al exterior, como en

el caso de la búsqueda de directivos para que traigan un cambio y nuevas
aportaciones a la empresa.
En la elección de una o varias fuentes de reclutamiento debemos

considerar:

 El tipo de necesidades de personal.

 La localización de los posibles candidatos.
 Épocas en la que se debe realizar el proceso completo de
reclutamiento.
 Sueldos y demás ventajas que se ofrecen.
 Coste de la fuente de reclutamiento y su calidad.
 Rapidez de la fuente en función del tiempo disponible.
 Además, debemos considerar los resultados después de la
utilización de cada fuente. Estos vienen determinados por el
número de candidatos presentados.
Debemos analizar esta información para realizar elecciones de fuentes

acertadas y lo más económicas posibles en futuros procesos de reclutamiento.
Hay gran cantidad de fuentes de reclutamiento externa. Entre las más

utilizadas encontramos:
 Colegios y Universidades
 Entidades corporativas.
 Organismos profesionales.
 Centros de formación (bolsas de trabajo, becas, sesiones
informativas).
 Anuncios en Internet, prensa, radio y televisión.
 Bases de datos de Internet.
 Oficinas del INEM.
 Empresas de la competencia.
 Otras consultoras o Empresas de Trabajo Temporal si la
selección la realiza la propia empresa.
 Avisos o carteles en el tablón de anuncios de la propia
empresa.
 Presentación de candidatos por parte de algún empleado
de la empresa.

EL RECLUTAMIENTO MIXTO
Consiste en una política de reclutamiento que incluye lo mejor de las

fuentes internas y externas de reclutamiento según las necesidades concretas de
la empresa.
Modalidades
1. La empresa está más interesada en cubrir lo mejor posible un puesto vacante

sin importarle tanto la posibilidad de aprovechar Recursos Humanos internos.
Este sistema está trasmitiendo una política de igualdad de condiciones para
todos, tanto para los de dentro como para los de fuera.
 Ventajas: Incrementa la motivación y potencia el espíritu competitivo

entre sus empleados.
 Inconvenientes: Puede contribuir a crear una imagen negativa de la
empresa entre los empleados, al entender éstos que se prefiere a los
candidatos externos sobre los internos, aun siendo perfectamente
adecuados para optar al puesto.
2. La empresa recurre en primer lugar al reclutamiento externo y, no habiéndose
producido los resultados buscados, acude a continuación al uso de las fuentes
de reclutamiento interno.
3. La empresa utiliza en principio fuentes internas y a continuación fuentes
externas.
Fuentes internas
Trata de dar prioridad a sus empleados y aprovechar los recursos de que

dispone.
Fuentes externas
Recurrirá a ellas si no encuentra en la empresa candidatos que se ajustan

al puesto.

En la mayor parte de los casos es más adecuado que la empresa comience

realizando un reclutamiento interno. Así se evitará que los empleados perciban que
la empresa les es desleal al buscar candidatos fuera, y que no vean el sentido de
los esfuerzos e inversiones en formación y desarrollo que la empresa les ha
proporcionado.
Una vez que han sido captados los candidatos, y analizada la información
que nos proporcionan sus currículos o solicitudes de empleo, se eliminarán
aquellos que se alejen de las exigencias básicas del puesto vacante teniendo el
resto la posibilidad de continuar en el proceso selectivo.
La calidad y volumen de trabajo en la preselección vendrá determinada por

la eficacia del reclutamiento que vendrá determinada a su vez por:
 El nivel de difusión.
 Su carácter selectivo
Es decir, cuantos más currículos se hayan recibido y cuanto más cumplan

las exigencias del puesto más posibilidades tendremos de hacer una preselección
exitosa.
Fases
La preselección debe seguir las siguientes fases:
 Repasar la descripción del puesto y el perfil del candidato para

poder establecer unos criterios claros de análisis de los
currículos.
 Lectura pormenorizada de los currículos para poder detectar la
información relevante en función de los requisitos exigidos.
Este proceso exige gran dedicación porque, aunque los currículos de hoy
en día se ajustan a unas pautas generales de apartados y contenidos, hay casos
en los que los candidatos utilizan fórmulas más personales y se nos pueden pasar
por alto datos de interés.

Clasificación de las candidaturas.

Las dividiremos en tres categorías:
 Los que cumplen los requisitos.

 Los que no se ajustan plenamente. Deben ser conservados y
tenidos en cuenta hasta que estemos en fases más
avanzadas del proceso selectivo ya que se puede dar el caso
de que los candidatos inicialmente preseleccionados no sean
válidos y por distintas causas debamos convocarlos más
adelante.
 Los rechazados.
Los currículos serán archivados y mantenidos en la empresa durante un

periodo (teniendo en cuenta la LOPD) y sus datos serán codificados e incluidos en
la base de datos. Este aspecto es fundamental en las Empresas de Trabajo
Temporal ya que es una forma de nutrir y actualizar sus bases de datos. Hay
empresas que por política de selección o falta de recursos se deshacen de estos
currículos. De hecho, debido a la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD),
para mantener un currículo o cualquier otro tipo de informe de un candidato, es
preciso que éste otorgue expresamente su conformidad por escrito.
Respuesta a las candidaturas

Es importante dar respuesta a todas las candidaturas ya que fomenta
nuestra imagen de empresa y contribuye a que los candidatos vuelvan a intentarlo
en futuras ocasiones. Es adecuado elaborar un modelo de carta para cada uno de
los casos.
 Los que cumplen los requisitos deberán ser convocados a una entrevista.
En el caso de las Empresas de Trabajo Temporal es frecuente realizar una

pequeña entrevista telefónica en la que informemos sobre algunas características
del puesto para comprobar si el candidato está interesado; si es así le citaremos
con día y hora para realizar la entrevista y en ese mismo día en que se le cita se le
debe pedir que previo a la realización de la entrevista cumplimente el formulario de
solicitud de empleo.

Para los que no se ajustan plenamente. La carta de respuesta deberá

contener el agradecimiento por su participación e indicarse:
 Que el proceso selectivo aún no ha terminado por lo que es

posible que nos pongamos en contacto con ellos en un plazo
aproximado.
 Que en esta ocasión su candidatura no será considerada pero
que vuelva a intentarlo en futuras ocasiones.
Para los candidatos rechazados:
Se les agradecerá su participación en el proceso y se expondrá claramente

que en esa ocasión no reúnen los requerimientos exigidos y se les animará a que
vuelvan a ponerse en contacto con la empresa en futuros procesos selectivos. La
contestación por escrito se debe hacer en todos los casos, incluso con las
candidaturas espontáneas que llegan cuando no estamos realizando ningún
proceso selectivo.
Preparar el documento de preselección.

Solamente se realiza cuando se prestan servicios de preselección para otra
empresa. Debemos elaborar un documento para el solicitante en el que aparezcan
todos los candidatos preseleccionados y algunos de sus datos más relevantes. De
esta forma el solicitante podrá ver con claridad las características generales del
grupo de candidatos que le ofrecemos.
Puede adoptar la forma de cuadro-resumen en el que haya apartados para

el nombre, la edad, formación, experiencia, situación actual, salario y otros.
LA BÚSQUEDA DE DIRECTIVOS
Se ha considerado conveniente tratar por separado el proceso de captación

de directivos porque tiene unas características que lo distinguen del resto de los
procesos de reclutamiento. Generalmente se realiza a través de empresas
especializadas llamadas “cazatalentos” o head-hunters.

Proceso de búsqueda:
 Se analizan los datos relativos a las características y

requerimientos necesarios del puesto. Habrán de profundizar en
el conocimiento del sector de actividad en el que la empresa
cliente se desenvuelve, los mercados en los que actúa, etc.
 Realizado el análisis se procede a la descripción del puesto de
trabajo.
A continuación, comienza una estrategia de búsqueda
específica. Los candidatos que estamos tratando no se pueden
captar a través de los procedimientos tradicionales, ya que no
suelen mirar los anuncios, ni contestar a ellos, ni se encuentran
en los archivos del INEM. Así, la estrategia consiste en
seleccionar un cierto número de empresas objetivo y rastrear
una serie de fuentes de información que nos permitan contactar
e identificar a los candidatos potenciales.
Se suelen utilizar:
 Los recursos de documentación de la empresa de cazatalentos.

 Las informaciones publicadas por las empresas sobre directivos tipo.
 La información proveniente de contactos que estén bien situados dentro
del sector de actividad del puesto al que corresponde la búsqueda
(otros directivos) lo que genera un efecto Bola de Nieve.
Una vez rastreadas las fuentes de información se elabora una lista de los
candidatos potenciales obtenidos. En actividades altamente especializadas o en
sectores profesionales muy restringidos, se somete la lista a la aprobación del
cliente y a la vez se solicitan sus comentarios sobre los diferentes aspectos
identificados para poder centrarse al máximo sobre sus expectativas.
 Sólo serán preseleccionados aquellos que respondan mejor a las

exigencias del puesto y que manifiesten un interés real hacia la empresa.

 El contacto con estos candidatos preseleccionados se realiza con la más

estricta confidencialidad y discreción, ya que al tratarse de candidatos de
alta cualificación no desean que salga a la luz pública su deseo de cambiar
de empresa.
Las empresas de cazatalentos se caracterizan por su exhaustividad en la

búsqueda, ya que los consultores:
 Exploran sistemáticamente en el universo de posibilidades.
 Se dedican exclusivamente a este servicio.
 Aplican métodos rigurosos y comprobados que hacen que el servicio sea

bastante rápido y seguro.
CONCLUSIONES
1. Que el proceso de búsqueda de candidatos comprende la actividad de

captación o reclutamiento y la actividad de preselección (tercera y
cuarta fase del proceso selectivo).
2. Que la actividad de reclutamiento supone un proceso continuo de
atracción y búsqueda de candidatos según las necesidades presentes y
futuras de la empresa que lo lleva a cabo.
3. Que la actividad de preselección supone una depuración o criba inicial
de los candidatos reclutados según las necesidades presentes de la
empresa.
4. Que son dos actividades estrechamente relacionadas y que los
resultados de la segunda dependen de la eficacia de la primera.
5. Que es posible el uso de dos fuentes distintas de reclutamiento: fuentes
internas (o recursos propios) y fuentes externas. Cada una de estas
fuentes presenta unas ventajas e inconvenientes en cuanto a costes,
tiempo, capacidad de difusión etc. Es labor del técnico de selección
elegir la más conveniente en cada caso, considerando la política de
empresa en este sentido y las características concretas de la selección
que vaya a efectuar, sin, olvidar que tiene la posibilidad de utilizar varias
fuentes simultáneamente. Además, puede recurrir a un tipo de
reclutamiento mixto que combine fuentes internas y externas.

6. Que todas estas fuentes deberán utilizarse siguiendo unas normas. En

este sentido el anuncio en prensa es una de las fuentes que más hay
que cuidar, ya que es una fuente costosa que puede dar grandes
resultados si se utiliza correctamente. Es importante considerar
aspectos de contenido, diseño gráfico y localización a fin de conseguir
que el anuncio sea motivador, informativo y selectivo.
7. Que en la preselección es necesario seguir una serie de fases:
requisitos repasar la descripción del puesto y el perfil del candidato,
lectura pormenorizada de los currículos, clasificar las candidaturas y dar
respuesta a todas ellas según un modelo de carta adecuado para cada
caso o a través de un contacto telefónico, en el caso de los candidatos
que cumplen los requisitos iniciales. Por último, si estamos prestando
este servicio a un cliente, ya sea este interno o externo a la empresa,
conviene preparar un documento de preselección.
8. Que el proceso de búsqueda de directivos de alto nivel se diferencia de
los demás procesos de reclutamiento en que no utiliza las fuentes
tradicionales y se basa fundamentalmente en actividades de
documentación y contactos en los sectores de actividad de las distintas
empresas.
4. Política de retribución y compensación

4.1. Introducción
Actualmente, todas las organizaciones, ante la necesidad de ser más

competitivas, buscando aprovechar las nuevas oportunidades de negocio, innovar
con rapidez y acierto, dar satisfacción y fidelizar a los clientes, transmitir el
conocimiento y el talento de las personas y alinear los intereses de los accionistas
con los del equipo directivo y el resto de los empleados, suelen abordar el diseño
de diferentes estrategias.
A ello va a ayudar la existencia de planes y políticas relativas a la gestión

de las personas; en cuanto recurso más importante y diferencial de cualquier
organización; de las que deben ser una parte los programas de compensación o
retribución.

Como se ha expuesto, nadie cuestiona la importancia que tienen las

personas en las organizaciones modernas, reconociéndolas su valor como factor
estratégico. Son ellas la única ventaja competitiva a largo plazo con la que pueden
contar las organizaciones, las que permiten marcar la diferencia en mercados muy
competitivos como los actuales.
Así la capacidad para atraer, retener y motivar a los mejores profesionales

se convierte en un factor clave para el éxito futuro de las organizaciones.
Resultando igualmente un factor imprescindible para el desarrollo de la empresa, la
motivación y la movilización de los empleados, a lo que contribuye sin ningún
género de dudas, la existencia de un adecuado plan o política retributiva.
De la riqueza que genera cualquier proceso productivo, una parte será para
los proveedores que han facilitado los equipos, la materia prima, etc. destinándose
otra parte para atender costes derivados de la financiación, así como, en forma de
dividendos, a los propietarios/accionistas, pero en muchos casos, un elevado
porcentaje va a pagar los salarios de quienes han intervenido directamente en
dicho proceso, es decir los empleados.
Por lo tanto, las empresas necesitan disponer de un sistema de

compensación que les asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos
más importantes para su funcionamiento, sobre todo en las intensivas en
personas, como son los costes salariales. Asimismo, debe tenerse en cuenta que
tienen que ser capaces de atraer y retener motivados a los profesionales que
necesiten para su actividad. Por eso, a la hora de diseñar cualquier sistema de
compensación, debe tenerse presente dicha premisa de equilibrio entre costes y
capacidad de atracción/retención de profesionales.
Las retribuciones o los sistemas salariales, en los que se incluyan, como

más adelante veremos, tanto las percepciones de tipo económico como aquellas
otras compensaciones y beneficios sociales que suelen formar parte de las
prácticas retributivas, no sólo deben ser objeto de atención por su peso o
repercusión en los costes de las empresas, al ser, como se acaba de señalar, una
de las partidas de mayor impacto, sino también, y me atrevería a afirmar que,
sobre todo, por cómo afecta a la motivación de las personas que conforman las
organizaciones.

Resultaría por lo tanto incompleto cualquier análisis o repaso que se hiciera

de los aspectos que inciden en la gestión de los Recursos Humanos, si no se
prestara atención a la retribución, que constituye asimismo uno de los aspectos
fundamentales en la estrategia empresarial.
Tal como se ha comentado, en una sociedad en la que los cambios:

sociales, económicos, tecnológicos y demográficos se están produciendo de
manera permanente y continua, las organizaciones, las empresas, tienen que
hacer sus mejores esfuerzos para adaptarse y convertir el talento de sus
empleados en su mejor ventaja competitiva.
A ello, es decir para atraer, fidelizar, motivar, hacer una adecuada gestión
de los Recursos Humanos, ayudándose de sistemas o políticas modernas;
teniendo en cuenta que nada es perfecto ni permanente; contribuyen
decididamente las compensaciones y los beneficios, los sistemas de retribuciones.
Los sistemas de compensación o retributivos, durante mucho tiempo no han

pasado de ser un coste necesario en el funcionamiento de la empresa, algo que
únicamente pretendía retribuir la realización de una actividad de carácter laboral.
En los años ochenta, en nuestro país los empresarios consideraban a los

empleados como su mayor coste que trataban de controlar, lo que hacía que la
retribución se convirtiera en un conflicto entre empleados y patrones, y parte
esencial de las negociaciones colectivas.
Sin embargo, ya hace años que se ha descubierto en la compensación y en

los beneficios;en la retribución, en definitiva; la condición de herramienta para
gestionar los Recursos Humanos.
En los años noventa se produce una evolución en el sentido de que los

empleados pasan a ser el mayor activo de las organizaciones, iniciándose una
flexibilización de posiciones y el diseño de herramientas que permitiesen una
gestión más moderna de la compensación, orientándola no solo a ajustar costes,
sino buscando que también sirviera para motivar a los empleados, hasta llegar a
nuestros días, en los que la palabra flexibilidad está presente en las premisas y en
los objetivos de los sistemas de compensación modernos.

El principal objetivo de un sistema de retribución es influir en el

comportamiento de las personas y, para ello, debe adaptarse a sus cualidades y
necesidades, si bien, eso no va a ser nada fácil si no se tienen en cuenta los
cambios que se puedan producir a largo plazo, y que constituyen esas notas o
características de la sociedad en la que vivimos, a los que nos hemos referido
anteriormente.
A la vista de estos factores de cambio, los autores proponen diferentes

soluciones para conseguir que los sistemas retributivos se ajusten a la realidad
social en la que funcionan las empresas y así conseguir que la retribución siga
sirviendo para motivar a las personas.
Forman parte de estas soluciones:
a) Individualización de los salarios. Resulta necesario individualizar los

sistemas de retribución de las organizaciones o adaptarlos a los
estilos de vida y a las necesidades de las personas. En tal sentido,
podría dibujarse como un sistema ideal de retribución el basado en
un contrato individual entre el empresario y el trabajador, que
establezca el horario de trabajo, condiciones económicas, relaciones
entre rendimiento y retribución, etc.
b) Retribución basada en el rendimiento. Dado que está en auge la
importancia de la retribución, aumenta su capacidad de incentivar el
rendimiento.
4.2. Individualización de salarios
Efectivamente, la retribución tiene, como hemos señalado, una especial

influencia sobre la motivación de las personas, sobre su comportamiento y sobre
sus decisiones, pero para que pueda desarrollar este importante papel, tiene que
responder a las necesidades concretas de aquellas a quienes va a tener como
destinatarias.

Las prácticas retributivas de los últimos años han estado basadas en

criterios automáticos, pues el poder adquisitivo estaba garantizado a través de los
aumentos salariales que se producían anualmente de acuerdo con la evolución del
Índice General de Precios al Consumo, o conforme a lo que se hubiera pactado en
las negociaciones de los convenios colectivos.
Cuando la crisis hizo acto de presencia y la competencia se volvió más

agresiva, quedaron de manifiesto las limitaciones que tenía la aplicación en
automático de estos “factores determinantes” así como que, teniendo en cuenta su
rigidez, resultaban insuficientes para motivar al personal.
Ante esta realidad poco alentadora, las empresas comenzaron a plantearse

la conveniencia de aplicar a los salarios métodos individualizados.
Individualizar los salarios significa pagar a cada empleado de acuerdo con

su actuación y de cómo contribuye a la consecución de los objetivos
empresariales. Con dicha política, se buscaba alcanzar determinados objetivos,
como son:
 Mejorar la gestión de los Recursos Humanos, reconociendo y

favoreciendo el mérito individual.
 Facilitar la comunicación y la consecución de los objetivos
colectivos e individuales.
 Flexibilizar la gestión de los costes salariales.
En cualquier empresa, el reconocimiento y la retribución deben estar

enmarcados en una política retributiva global que, para atraer, fidelizar y motivar a
los mejores profesionales, tenga en cuenta algunos principios entre los que se
puedan citar, que sea:
 Motivadora y estimulante, retribuyendo algo más que los niveles salariales,

lo que exige tener en cuenta las expectativas y necesidades de los
empleados.
 Flexible, que permita adecuar los costes salariales a las posibilidades
económico-financieras, así como a los resultados de la empresa.

 Objetiva, basada en sistemas de desempeño individual y colectivo, bien

estructurados y explicados a los empleados como destinatarios de estos, ya
que es fundamental que éstos la entiendan.
 Sencilla de aplicar, administrar y comunicar a los empleados.
Puede parecer una obviedad, pero ya que la retribución es algo obligatorio

y costoso para toda la empresa, ¿Por qué no obtener el mayor provecho posible de
ella?
Los riesgos de la individualización

No hay que olvidar que, para el adecuado desarrollo de una retribución
individualizada, son necesarias algunas herramientas como pueden ser la
descripción de puestos de trabajo, unos sistemas de evaluación del desempeño o
unos procedimientos que garanticen la equidad interna, así como la competitividad
externa, a la que nos referiremos más adelante.
La individualización puede dañar la cultura de la empresa en situaciones

extremas, en las que se confunda con el individualismo, pudiendo estropear,
también, el espíritu de equipo de la organización. Una manera de evitarlo,
consiguiendo que la política empresarial sea un motor eficaz, es facilitar a cada
trabajador los medios para ejercer las responsabilidades que se le encomiendan,
favoreciendo la puesta en común de los objetivos empresariales y particulares.
Esta nueva política no se puede implantar de repente, sino que ha de

llevarse a cabo de forma progresiva. Se puede empezar, por ejemplo, con un
departamento o sección o con una parte de los empleados como prueba piloto.
También se puede empezar individualizando solo una parte de la retribución.
4.3. Retribución basada en el desempeño
La evaluación del desempeño es un instrumento objetivo para medir las

contribuciones de un empleado a la empresa para la que trabaja Como criterio,
suministra información válida sobre el rendimiento actual de un empleado y sobre
su potencial, tanto desde el punto de vista cualitativo como cuantitativo.

Basar la retribución en el desempeño proporciona una respuesta operativa

que elimina cualquier duda sobre cuestiones como a qué persona aumentar el
sueldo y cuánto. Esto se produce gracias a que, con el sistema de evaluación del
desempeño, se identifica a aquellos que han contribuido a los resultados de la
organización, cuantitativa o cualitativamente, más que los demás. También se
logra determinar qué es lo aporta cada individuo a los resultados, lo que facilita la
tarea de establecer cuál debe ser su subida de sueldo.
Ordenando los factores que se miden, se puede saber cuáles son aquéllos
en los que destaca el individuo y cuáles los que contribuyen de manera específica
a los resultados empresariales.
Cuando se decide implantar la retribución basada en el desempeño una de

las preguntas que hay que hacerse es cuál es la forma que resulta más adecuada
utilizar para su abono. Lo que parece lógico a simple vista es que basar la
remuneración en el desempeño devuelve a escena el factor de la retribución
variable. Es decir, de la misma forma que el rendimiento del trabajador puede
cambiar cada año, su recompensa también se verá afectada.
La retribución variable es, por tanto, el concepto que mejor se adapta a la

remuneración basada en el desempeño. Ha de evitarse que con la retribución
basada en el desempeño no ocurra lo mismo que con la renta fija que enmascare
los factores de compensación y de mérito. Más bien lo contrario, con la retribución
basada en el desempeño se logra potenciar la implicación del empleado para con
la empresa, al relacionar el aumento de su salario con haber logrado los objetivos o
contribuido a ello. Favorece que los individuos se identifiquen como miembros de
la organización.
Si, por otro lado, queremos que los planes salariales cumplan con la
condición de ser atractivos y motivadores, al diseñarlos tendremos que tener en
cuenta algunos aspectos que, si no se cuidan adecuadamente, pueden convertirse
en problemas.

a) El primero es el relativo a la estructura salarial, traducible en que es equitativo

o que guarda relación con la equidad interna.
Ello quiere decir que hay una relación satisfactoria entre la retribución de
cada empleado y lo que realmente aporta éste a la empresa, es decir cuando la
retribución depende de lo que se contribuye.
Aparece cuando la estructura salarial tiene en cuenta la importancia de los

puestos de trabajo y los diferentes niveles de responsabilidad. Para evaluar el nivel
de equidad, se suele acudir normalmente a la valoración del puesto de trabajo y
del desempeño que tiene cada empleado, a través de las que se puede conseguir
que nuestro sistema de remuneración no haga diferencias innecesarias entre
quienes son parte de la organización.
Así, a través de la primera, en función de la importancia que tenga cada

uno de los puestos, vamos a poder cuantificar los conceptos fijos de la retribución.
Por su parte, la evaluación del desempeño, más ligada a los conceptos variables,
explicará las diferencias que pueda haber entre las retribuciones percibidas en
puestos equivalentes, dependiendo de cómo trabaje cada uno y de los resultados
que obtenga.
Cuando una empresa se propone ser equitativa en la administración de los

salarios, de lo primero que debe preocuparse es en procurar pagar en función del
grado de contribución de la persona al logro de los objetivos empresariales. Así,
cuanto mayor sea su contribución o impacto, mayor será el salario que le
corresponderá. Es decir, podremos afirmar que determinados modelos retributivos
buscan la equidad interna cuando el pago del salario, en su sentido amplio, se
produce en función del nivel de las responsabilidades o de la contribución a los
resultados empresariales.
b) Otro de los aspectos que hay que tener en cuenta, es el

relativo al nivel salarial o a la competencia externa, lo que se
paga en otros puestos y organizaciones del mismo mercado
laboral.

Decimos que es competitiva o que hay competencia externa, cuando lo que

paga una empresa guarda una cierta relación o semejanza con las retribuciones de
otras del entorno con las que tiene que competir, para evitar que se marchen los
mejores, o que los que se queden trabajen desmotivados pensando que cobran
menos de lo que se merecen.
Hay que tener en cuenta que cuando un nivel salarial es bajo, existe el
riesgo de que haya una rotación externa excesiva, y no debe olvidarse que,
normalmente, suelen ser los mejores empleados quienes se van. Esto significa
que, si una empresa paga menos, o por debajo de su mercado de referencia,
influirá en su capacidad de atraer y fidelizar su mejor talento. Sin embargo, no hay
que tener miedo, sin más, a cualquier tasa de rotación, pues siempre es higiénico
para la empresa que exista algún movimiento, que se renueve su “savia”.
Por el contrario, si se paga más que la competencia, por encima del

mercado de referencia, puede que no se marche nadie, pero a la larga, sus costes
serán más altos que los de sus competidores, lo que la hará menos competitiva, ya
que aquellos van a poder fabricar, prestar servicios, vender, a mejor precio,
pudiendo incidir incluso en el empleo, produciéndose lo que algunos han
denominado “Efecto Titanic”, según el cual todos navegan muy contentos pero
camino del hundimiento.
Las empresas buscan tener sistemas que respeten la competitividad

externa cuando se preocupan por la evolución de los salarios para profesionales
que ocupan puestos equivalentes, con el objetivo de mantener dicha
competitividad en los suyos. El objetivo no debe ser únicamente pagar salarios
elevados, sino conseguir retener a los empleados con otras ventajas con un buen
clima laboral, prestigio, desarrollo, formación, etc.
Teniendo en cuenta que el fundamento de los sistemas de compensación

es conseguir un adecuado equilibrio entre pagar salarios que atraigan y retengan a
los mejores profesionales, y gestionar eficazmente los costes salariales, las
organizaciones deben comparar regularmente sus prácticas remunerativas con
aquellas otras organizaciones líderes de su sector, fijando sus parámetros
retributivos en función de lo que resulte.

Para conseguir esta competitividad o competencia, hay que disponer de

información fiable y detallada de los sueldos y otros aspectos retributivos que se
están pagando en otras empresas, tanto en importe como en composición, que nos
permita comparar y así cubrir los posibles desajustes que pudieran existir, lo que
es vital para delimitar y mantener su carácter motivador. Para ello, suele acudirse a
estudios de mercado sobre salarios que se elaboran periódicamente, se participa
en encuestas salariales en las que se comparte información sobre lo que se paga a
los empleados en puestos análogos, etc.
También se suelen aprovechar estas encuestas para conseguir información

sobre las distintas prácticas retributivas: beneficios sociales, planes de pensiones,
retribución flexible, sistemas de fidelización, etc. Los factores que suelen utilizarse
en dichos estudios son los siguientes:
Datos de la empresa
 Plantilla.
 Volumen de ventas.
 Sector al que pertenece.
 Participación de capital extranjero.
 Actividad básica: industrial, comercial, servicios.
 Ubicación geográfica.
Datos del puesto del trabajo
 Nivel jerárquico.
 A quién reporta.
 Número de colaboradores.
 Complejidad del puesto.

Datos del empleado
 Edad.
 Antigüedad en el puesto.
 Nivel de formación.
Cuando el empleado no percibe que el sistema retributivo que se le aplica

respeta esta equidad: tanto interna como externa, aparecen las situaciones de
desigualdad, desencadenando tensiones negativas que deben procurar
neutralizarse mediante actuaciones que establezcan un nuevo equilibrio entre
aportación y salario.
Si la percepción es de perjuicio; porque se piensa que gana poco

comparado con lo que trabaja o aporta; surgen los sentimientos de injusticia y de
agravio, causantes de reacciones como:
 Presión para conseguir mejoras salariales.
 Reducción del rendimiento.
 Mayor absentismo
 Comportamientos perjudiciales para la empresa
 Baja en la empresa.
Por último, tendremos que tomar en consideración, además de lo señalado,

otro aspecto al que ya nos hemos referido, que es la retribución individual, ya que
para que un sistema salarial sea equitativo, la retribución ha de ser motivadora, lo
que supone que no pueden tener igual retribución puestos que, aun teniendo el
mismo nivel, al medirse sus resultados, éstos son diferentes.
Ahora bien, cualquiera que sea el sistema de retribuciones aplicado para

conseguir el efecto esperado, es decir, que influya positivamente en la motivación
del personal como elemento dinamizador de las organizaciones, debe buscarse
que cumpla una serie de premisas.

Entre las que han ido identificando los diferentes autores que se han
dedicado a estudiar esta herramienta de gestión, podemos señalar las siguientes:
 Debe formar parte de las estrategias de Recursos Humanos de

la empresa.
 Debe adecuarse, e incluso anticiparse, a los diferentes
escenarios que van a ir apareciendo en un entorno en cambio
como el que nos rodea.
 Debe servir para retribuir cada puesto de trabajo, según la
importancia que tenga reconocida en la organización.
 Estar vinculado al rendimiento y a la consecución de objetivos.
 Ser un factor diferencial para captar, retener y motivar a los
mejores profesionales.
 Contribuir al desarrollo de las personas y a la integración y
pertenencia.
 Estar acompañado de una adecuada política de comunicación.
4.4. Motivación y retribución
Cuando se habla de retribuciones o de la compensación que los empleados

reciben por el trabajo que realizan, suele surgir la pregunta de sí sirven para
motivar. Una respuesta rápida, probablemente, lo sería en sentido afirmativo. Dado
que la mayoría de las personas quieren ganar más, se puede pensar que no
tendrán ningún inconveniente en trabajar más si, de repente, les suben su sueldo
de forma significativa. Incluso es conocido el caso de personas que, estando a
punto de cambiar de empresa, aceptan quedarse si se les mejora el sueldo.
Se dice que, aunque normalmente el dinero es el principal mecanismo para

recompensar y modificar la conducta en el trabajo, se sabe muy poco acerca de su
influencia. Para poder entender cómo afecta el dinero a la conducta de los
empleados, sus gestores deben interpretar las percepciones y sus preferencias, lo
cual, sin duda, constituye una tarea complicada.

Ante la discusión sobre si el dinero motiva, los expertos señalan que “las
recompensas monetarias mueven a los empleados solamente hasta cierto punto,
por encima del cual se requieren otros estímulos”. No hay que olvidar que el dinero
forma parte importante de cualquier plan de motivación y satisfacción de
necesidades: es el principal aliciente para ir a trabajar cada mañana y el que
permite adquirir bienes y servicios que repercutirán en la calidad de vida. Pero la
actitud ante el trabajo dependerá también de otros factores, no necesariamente
económicos.
Las empresas que más pagan son las que tienen más facilidad para atraer
al mejor personal, siendo suficiente para ello los incrementos de un pequeño
porcentaje si el resto se mantiene igual.
Ahora bien, la respuesta no resulta tan obvia cuando se pregunta si siempre

sucede que la empresa que más pague va a tener más motivados a sus
profesionales. Puede afirmarse que ninguno de los modelos existentes sobre la
motivación considera a la retribución como la principal causa motivadora. En
cambio, es más fácil encontrar partidarios de la posición de que puede ser un
importante factor de desmotivación si falta alguno de los criterios básicos de
diseño: la equidad interna, la competencia externa o una adecuada comunicación
sobre el sistema de compensación.
El impacto motivacional de la retribución sigue siendo objeto de un profundo

debate entre quienes estudian la motivación, si bien cuando inicialmente se
formularon las teorías clásicas se la reconoció un papel de menor importancia. Es
patente que, cuando nos sentimos a gusto y motivados con la retribución que
percibimos; entendida, como decíamos antes, como algo más que el simple
salario; nuestros niveles de rendimiento aumentan claramente y con éste, por
consiguiente, también la productividad.
La retribución tiene y ha tenido siempre una influencia muy importante

sobre la motivación de las personas, sobre su comportamiento y sobre sus
decisiones. Sin embargo, para que se mantenga esa influencia es necesario que
responda a las necesidades concretas de lo que van a recibir esa retribución.

Hay que tener en cuenta que las personas no se esfuerzan sólo por dinero
y que existe un importante factor subjetivo en lo que a la satisfacción del empleado
se refiere. A la hora de elegir esas recompensas deberá hacerse teniendo en
cuenta al trabajador, su edad, situación familiar y social etc.
Los intereses de los trabajadores y de su empresa, aunque a veces

coincidan, normalmente son diferentes, siendo normal que aquellos decidan
esforzarse para tener una actuación eficaz cuando la recompensa sea lo
suficientemente interesante. Entre dichas recompensas cabe diferenciar unas
intrínsecas y otras extrínsecas.
 Forman parte de las primeras, los propios logros, el desarrollo

personal, mayores responsabilidades, autonomía para tomar
decisiones, disponer de más información, satisfacción en el
puesto y realización.
 Entre las extrínsecas cabe diferenciar las financieras (dinero,
beneficios extrasalariales, vacaciones, seguros) interpersonales
(reconocimiento por parte de la empresa, estatus) y
promociones (ascensos).
Por eso, y teniendo en cuenta que la retribución repercute en el nivel de

vida y en el estatus social de la persona, es muy importante establecer cuál es el
nivel retributivo que un empleado considera adecuado además de conseguir que lo
perciba en términos de equidad.
Por ello, cualquier paquete retributivo, tiene que conseguir que sus
destinatarios: los empleados, puedan constatar que dependiendo de cómo hagan
su trabajo: tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, así será la
compensación que reciban como contraprestación.
El dinero es realmente motivador cuando el empleado percibe que su

retribución refleja sus esfuerzos y su rendimiento. Por el contrario, tendrá un efecto
negativo si el trabajador cree que está injustamente retribuido por su trabajo, tanto
si su retribución es mayor o menor que el nivel de su desempeño.

Para motivar mediante políticas o sistemas retributivos, no es suficiente

utilizar sólo los incrementos salariales, sino que para conseguir que estén
asociadas retribución y motivación, hay que tener en cuenta, además, la
configuración del sistema que se pretende aplicar. La aplicación de elementos de
flexibilidad que permitan ese alineamiento con los objetivos estratégicos suele ser
vista con recelo, ya que su negociación suele reducirse al incremento de sus
importes unitarios o a la creación de conceptos nuevos que permitan aumentar el
nivel de ingresos de los trabajadores.
Los sistemas de retribución para cumplir su función motivadora deben ser

por definición discriminadores. El sistema de retribución variable no sirve de nada
si paga lo mismo a todos los empleados sin tener en cuenta su aportación, el
compromiso o los resultados obtenidos por cada uno de ellos, o si su importe debe
ser, como consecuencia de la negociación colectiva, el mismo en un año en el que
la empresa ha tenido buenos resultados que en otro de crisis, y lo único que puede
decidirse es el reparto de la cantidad pactada entre los distintos empleados.
Como hemos indicado, pocos son los estudios sobre la motivación que
consideran la retribución como la principal causa motivadora, pero es igualmente
evidente que prácticamente todos la consideran como uno de los elementos que
influyen directamente en ella. Si quisiéramos destacar algún autor, de entre
quienes han estudiado los aspectos que influyen en la motivación, deberíamos
citar a Kurt Lewin que refiriéndose a la resistencia al cambio demostró que los
empleados trabajaban mejor y más motivados cuando se les permitía tomar parte
en la configuración de ese cambio. Esta idea ha sido aplicada por organizaciones
que, pensando en la implantación de un nuevo sistema retributivo, piden a sus
empleados que comparen el que existe en la empresa con el que se aplica en las
de la competencia. Ello sirve para resaltar posteriormente que en el nuevo modelo
ha participado una representación de la plantilla.
Otra de las teorías de la motivación se debe a Douglas McGregor que en

1960 publicó “El lado humano de la empresa”, un texto donde expone sus teorías
“X” e “Y”. McGregor, denominaba a la teoría “X”, “la visión tradicional acerca de la
dirección y el control” según la cual el ser humano evitará el trabajo siempre que
pueda, por lo que debe estar continuamente controlado y amenazado con
castigos para que trabaje.

La teoría “Y”, por el contrario, se sitúa en el extremo opuesto. El trabajo es

para las personas, tan natural como el juego o el descanso; identificarse con el
proyecto de empresa es esencial para la motivación y es una función de las
recompensas asociadas a su consecución. Los directivos con mentalidad “Y” son
más orientativos, participativos y capacitadores.
Peter Drucker señalaba al respecto que: “la teoría X presupone la

inmadurez, mientras que la teoría Y presupone que todos los humanos desean ser
adultos”.
En realidad “X” e “Y” son extremos de una polaridad y, como señaló el

propio McGregor, lo importante es que “(…) todas las decisiones y todas las
acciones de los directivos descansan en unas suposiciones acerca del
comportamiento”. Podríamos decir, que incluidas las de la política retributiva.
Si un directivo piensa que todos sus colaboradores son mediocres y que

debe pagarles lo menos posible, tal vez tenga razón desde un punto de vista
estrictamente económico, pero con ello va a propiciar que se vayan los más
motivados y capaces y que el resto se acomode al entorno. Por el contrario, si
piensa que sus equipos están formados por personas que desean comprometerse
con el proyecto de la empresa, el tiempo acabará dándole la razón, ya que
seguramente sean los que no están identificados con el proyecto empresarial los
que buscarán acomodo en otro lugar.
Entre quienes parecían otorgar a la retribución un carácter secundario de

mero satisfactor de necesidades de tipo económico que ocupan el peldaño más
bajo de la pirámide que dibujaba, hay que citar a Abraham Maslow, firme partidario
de la teoría “Y”, e iniciador de las teorías conductistas con su “jerarquía de las
necesidades”.
Estableció que las necesidades humanas empiezan por las más básicas:
alimentación, calor, etc., que deben atenderse antes de buscar las siguientes
(seguridad, vinculación, amor, etc.), las siguientes (estima, prestigio, etc.) y, por
último, el vértice: la autorrealización, tal como muestra el siguiente esquema de
pirámide:

Según dicho modelo, el ser humano viene condicionado por la tendencia a

satisfacer determinadas necesidades, por lo que conocer cuáles tiene, nos indica
qué ofrecerle como factor de motivación, pudiéndose concluir que, una vez
satisfechas las necesidades básicas, la retribución deja de ser importante.
Entre las diferentes opiniones que se han vertido sobre la jerarquía de

necesidades de Maslow, puede destacarse la de Peter Drucker, que señala que “lo
que no comprendió Maslow es que el deseo cambia por el mismo hecho de verse
satisfecho. Cuando el deseo económico está satisfecho, es decir, cuando las
personas no necesitan subordinar todas sus acciones a comer todos los días, la
obtención de compensaciones económicas se hace cada vez menos satisfactoria.
Pero esto no significa en modo alguno que las compensaciones económicas
pierdan importancia; muy al contrario, mantienen su capacidad para crear
insatisfacción en caso de que desaparezcan. Los premios económicos dejan de
ser incentivos y se convierten en derechos adquiridos, y si no se tiene cuidado con
ellos, y llega a cundir la insatisfacción en cuanto a las compensaciones
económicas, incluso llegarán a ser contraproducentes”.
Autorealización
Reconocimiento Factores motivadores
Afiliación Factores higiénicos
Seguridad
Fisiológicas
Pirámide de las necesidades de Maslow y su relación con la teoría de los dos

factores de Herzberg.
Frederick Herzberg es otro punto de referencia obligatoria de las teorías de

la motivación humana, habiendo focalizado más su atención en la relación entre
motivación y retribución a través de su teoría de factores higiénicos y motivadores.

En los años cincuenta publicó La motivación en el trabajo, donde expresó

su teoría de la motivación higiénica. Clasificó los elementos del trabajo en dos
grupos: los que sirven a las necesidades animales de las personas (factores
higiénicos) y los que satisfacen necesidades exclusivamente humanas (factores
motivadores).
Según este profesor, la satisfacción de los empleados se debe a los

factores motivadores, como la realización, el reconocimiento, el propio trabajo, la
responsabilidad, las expectativas de desarrollo personal, etc. Por el contrario, la
insatisfacción se asocia a “di-satisfactores”, como normas de régimen interno que
se consideran como poco equitativas, condiciones de trabajo, relaciones
jerárquicas, salario, etc.
Hertzberg, autor de uno de los artículos más famosos de la Harvard

Business Review, “Una vez más: cómo motivar a los empleados”, considera que su
principal aportación a la dirección de las empresas es poner los factores higiénicos
en el lugar que les corresponde entre los que incluía a la remuneración al
considerarla una recompensa extrínseca mientras que la creación de motivaciones
positivas están reservadas a los motivadores intrínsecos. Según decía, “antes era
normal decir: dadles más dinero y quedarán contentos. Yo he demostrado que no
es verdad”.
Pero la teoría sobre la motivación humana considerada hoy en día como

definitiva, es la de las motivaciones sociales, desarrollada por David McClelland.
Parte de la tradición conductista y se dedicó al estudio sistemático de los motivos
sociales que influyen en el comportamiento, entendiendo la motivación como “el
modo en que el comportamiento se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige y se
detiene”. Es el porqué de las conductas.
Ahora bien, ésta aparente escasa importancia o influencia que las teorías
académicas reconocían del aspecto retributivo no se corresponde con la auténtica
realidad que se puede descubrir analizando el mundo real de las organizaciones y
que se puede concretar en las siguientes conclusiones:

 La retribución es algo más que dinero, sirviendo no sólo para satisfacer

necesidades básicas o económicas, sino que afectan a otras de rango
superior en la pirámide elaborada por Maslow, como son las relativas a
seguridad, reconocimiento, estatus, autoestima.
 Hay que diferenciar satisfacción y motivación, pues puede suceder que
alguien que esté satisfecho, conforme con el salario que recibe, no tenga el
comportamiento que cabría esperar de un empleado motivado, como
consecuencia, por ejemplo, de que lo que cobra no está en función de su
esfuerzo y de los logros que alcanza. Para conseguir que la retribución
además de producir satisfacción tenga un efecto motivador, debe cuidarse
no solo cuánto se paga, sino también cómo y por qué se recibe esa
remuneración.
 La compensación es un elemento clave en la satisfacción y en la
motivación de los empleados, pero podría perder su influencia si no forma
parte de la política global que incorpore desarrollo, participación y
reconocimiento.
 La política retributiva debe ser entendida como parte del concepto más
amplio del “sistema de reconocimiento” integrado tanto por aspectos
económicos como de otro tipo.
4.5. La compensación total
Ante el desafío competitivo que supone el mercado único, las empresas

deberán ofrecer a sus empleados, y de manera especial a sus mandos y directivos,
un paquete compensatorio lo más completo posible, con el fin de atraer y retener a
los más capaces para lograr con su aportación cumplir los objetivos.
Un buen número de empresas emplean mucho tiempo y esfuerzo en

desarrollar su estrategia del negocio y los planes de actuación para abordar con
éxito las necesidades del mercado, pero en cambio son menos las que incluyen,
como parte de estos, planes de compensación que, teniendo en cuenta las
aspiraciones y necesidades, de sus empleados sirvan para involucrarlo en el logro
de los objetivos y con los resultados empresariales.

Los modelos retributivos que pueden adoptar las empresas, además de

tener en cuenta su cultura, su entorno económico y social, deben integrarse en su
estrategia general. Tanto es así, que un sistema retributivo que funcione bien en
una determinada organización puede tener un impacto negativo en otra,
simplemente porque no está adecuadamente encajado en su cultura. Asimismo,
para que los modelos retributivos cumplan su papel de herramienta de gestión de
los Recursos Humanos, además de formar parte de la estrategia empresarial han
de ser coherentes con el resto de los sistemas de gestión de la empresa.
Planificando adecuadamente la política de compensación al mismo tiempo

que la estrategia del negocio, se consigue que los objetivos empresariales a corto
o medio plazo coincidan con las necesidades y aspiraciones de quienes prestan en
ella sus servicios, así como que la retribución sea el eje estratégico de la
motivación de las personas y del éxito del negocio.
En esa tarea de conseguir que la estrategia retributiva esté alineada con la

de la empresa, conviene hacerse una serie de preguntas sobre el sistema de
retribución, cuyas respuestas nos ayudará a saber si estamos en la dirección
correcta.
Sin el propósito de hacer un repertorio exhaustivo, habría que plantearse si

el sistema retributivo es precisamente eso o sencillamente un conjunto de
elementos compensatorios sin ninguna conexión entre ellos. Asimismo, habría que
preguntarse si dicho plan está en línea con las posibilidades económicas de la
empresa, si respeta la equidad interna, así como sí es externamente competitivo.
Otras preguntas que nos darán pistas sobre el alineamiento de la estrategia

retributiva con la general de la empresa son las relativas a su nivel de flexibilidad y
de respeto de los mínimos legales y convencionales. Cuando se decide implantar
un modelo de compensación hay que tener en cuenta diferentes factores como son
entre otros:

 La situación estratégica de la empresa. No es lo mismo si se trata de una

empresa en crecimiento o que opera en un sector emergente, que si está
consolidada en un sector maduro. También va a influir el que haya o no
competencia, o que aparezcan “nuevos actores” en el mercado. Si una
empresa pretende abrirse un hueco, lo normal es que ofrezca mejores
condiciones salariales para poder hacerse con el personal más valioso de
otras empresas. Es el precio que tendrá que pagar para que los empleados
se arriesguen al cambio.
 La cultura de la empresa. No todos los sistemas de retribución encajan en
todas las culturas, es más, en muchas ocasiones la cultura puede ser un
obstáculo a la hora de implantar un nuevo programa de compensación. Por
el contrario, otras veces ese nuevo programa puede ser una herramienta
valiosa para ayudar a cambiar la cultura.
 Las tendencias del mercado. Si no se las tienen en cuenta puede resultar
perjudicada la capacidad de atraer y retener, o suponer un importante
incremento de costes.
 La capacidad financiera de la empresa. No respetar los límites que marca la
situación económica o financiera de la compañía puede poner en peligro su
futuro.
Hay que tener presente que cuando se decide reestructurar e introducir

determinados cambios, recuérdese lo que reseñábamos el citar a Kurt Lewin debe
tenerse en cuenta que éstos van a suponer la aparición de aspectos desconocidos
que pueden causar ansiedad en las personas.
Las organizaciones se van a resistir al cambio, pues existen fuerzas de

equilibrio que van a tratar de neutralizar muchos de los cambios generando esas
resistencias ante la presión para alcanzar y mantener la eficacia organizativa.
Como hemos señalado, toda política retributiva debe servir para alcanzar, entre
otros, los siguientes objetivos:
 Atraer a los empleados más competentes y capaces.

 Retener a los que realmente interesa.
 Estimular el desempeño de la actividad profesional.
 Potenciar el crecimiento y el éxito de la empresa.

Para conseguirlo, en la política salarial deben concurrir diferentes notas o

características, como son:
 Que individualice las aportaciones laborales.

 Que reconozca y premie los niveles de desempeño elevados.
 Que fomente la asunción de responsabilidades.
 Que involucre a los empleados con la política y objetivos de la empresa.
 Que atienda las necesidades básicas de los empleados.
La retribución que perciben los empleados adopta diferentes formas,

constituyendo el concepto de la compensación total la combinación del dinero en
efectivo y de los beneficios y prestaciones extrasalariales percibidas por un
individuo. Desde el punto de vista del empleado, la retribución total va a jugar un
papel importante en cuanto al nivel de vida y a las actividades que puede realizar
fuera del trabajo.
Dicha retribución supone, por un lado, una partida importante para la

organización: en ocasiones puede llegar a representar más de la mitad de los
costes operativos y, por otro, una influencia marcada sobre el comportamiento del
individuo, siendo la satisfacción del empleado un factor determinante que, en caso
de no existir, hace que aumente el absentismo, disminuya la integración en la
empresa, en definitiva baje el nivel del rendimiento a cambio del cual recibe su
salario en el sentido más amplio del término.
Concepto de compensación total

Con una adecuada planificación de la estrategia de compensación total,
haciendo que coincidan los objetivos de la empresa a medio y largo plazo con las
necesidades de los empleados, se puede conseguir que la retribución sea el eje
estratégico de la motivación de los individuos y del éxito de la organización. Los
estudios realizados sobre retribuciones permiten fijar las tendencias a medio plazo
en España en tres etapas o momentos diferentes:
 En una primera etapa, será mayor el peso relativo del incentivo a

corto plazo ligado al resultado hasta que se estabilice.
 En la segunda etapa, adquieren importancia los beneficios de
previsión, hasta alcanzar un nivel óptimo.

 En la tercera etapa, el factor determinante será el incentivo a

medio y largo plazo, que se sirve para involucrar a la persona en
los resultados que la compañía desea obtener de forma
continuada.
El concepto de compensación total, que puede definirse como todo lo que

percibe el empleado como consecuencia de su relación con la empresa a través de
la combinación de los siguientes elementos que analizaremos con más detalle más
adelante:
 Retribución anual fija en efectivo: es la cantidad anual bruta

garantizada que se percibirá en efectivo.
 Retribución variable anual en efectivo: constituye la cantidad
percibida por el empleado en forma de bonus, primas o
cantidades abonadas en función de su desempeño.
 Incentivos a medio y largo plazo: formando parte de éstos las
retribuciones percibidas de forma diferida o a posteriori, en
un periodo superior al año.
 Retribuciones en especie.
 Beneficios de previsión extrasalariales.
La compensación no sólo incluye, como acabamos de señalar, un salario

fijo, un sistema de incentivos y unos beneficios, sino que también recoge
cuestiones como el desarrollo profesional de los empleados, la gestión del
desempeño, programas de reconocimiento o la cultura empresarial.
El empleado, a la hora de poner en valor la oferta de trabajo que le puedan

estar haciendo, no sólo toma en consideración aspectos económicos o monetarios,
sino que empiezan a pesar otros componentes que le van a producir mayor nivel
de satisfacción. Por eso, a la hora de definir un paquete global de compensación,
resulta clave elegir bien los diferentes elementos retributivos que sirvan para
motivar a los empleados y así contribuir al éxito del negocio.

Si nos fijamos en cuáles son las tendencias internacionales a la hora de

seleccionar y aplicar conceptos retributivos nos encontramos con que se
caracterizan por las siguientes notas:
 Se individualiza la retribución, vinculándola a la actuación individual.

 Se diversifican los conceptos retributivos, con lo que el salario base
va perdiendo importancia a favor de otros como la retribución en
especie, la participación en beneficios, las acciones de la empresa o
los beneficios de previsión social.
 Se utiliza con mayor frecuencia y cada vez en más empresas, la
retribución variable, la retribución diferida y los incentivos a largo
plazo.
 Aplica la retribución flexible o “salario a la carta” que permite que las
personas puedan modular sus retribuciones de acuerdo con sus
propias necesidades, teniendo la posibilidad de elegir entre el salario
en efectivo, la retribución en especie, o los beneficios
extrasalariales, sin descartar disponer de tiempo libre.
 Se reconoce al salario emocional un efecto motivador en el
comportamiento de los empleados.
Composición de la Compensación
Antes de detenernos en cada uno de los elementos reseñados, vamos a

dejar constancia de diferentes agrupaciones que los autores suelen hacer de las
retribuciones o recompensas:

Modelo de Compensación Total
Elementos intrínsecos Elementos extrínsecos
Económicos
No económicos
Compensación directa Compensación indirecta
1. Retribución intrínseca/extrínseca
Aunque a veces puedan coincidir, lo normal es que la empresa y sus

empleados tengan intereses diferentes, por lo que no debe extrañar que una
persona se esfuerce para tener una actuación destacable sólo cuando piense que
la recompensa que va a recibir por ello le va a merecer la pena.
Dichas recompensas pueden ser intrínsecas y extrínsecas. Las primeras

están compuestas por todos aquellos elementos que son percibidos por el
empleado de manera subjetiva, como tal, no siendo los mismos para todos los
individuos, ya que dependerá de cuáles sean sus preferencias, valores,
necesidades, etc.

Pueden citarse como ejemplo, el proyecto empresarial, la calidad de

gestión, el liderazgo, el logro y el desarrollo personal, la satisfacción en el puesto,
la empleabilidad, mayores niveles de responsabilidad, disponer de información,
etc.
Las extrínsecas por su parte, están formadas por todos aquellos otros
elementos objetivos o tangibles, externos al individuo y que éste percibe como
recompensa, dependiendo de la valoración personal del empleado. Son ejemplo de
recompensas extrínsecas: las financieras: dinero, salario fijo, beneficios extra
salariales, seguros- las interpersonales -reconocimiento por parte de la empresa,
estatus y promociones o ascensos, el poder participar en la toma de decisiones,
disponer de un horario flexible o de un lugar de trabajo adecuado. Estos elementos
de carácter extrínseco incluyen tanto aspectos económicos como no económicos.
2. Retribución directa/indirecta
Hablamos de retribución directa cuando nos referimos a aquellos

componentes extrínsecos y económicos que el empleado recibe, normalmente en
dinero, directamente de la empresa como consecuencia de la relación laboral. Se
incluyen en este apartado el salario fijo y la retribución variable.
Se clasifican como retribución indirecta, todos aquellos elementos

extrínsecos que la empresa produce o compra para el empleado como
consecuencia de la relación laboral. Aquí están incluidos todos aquellos aspectos
relacionados con beneficios, programas de reconocimiento, herramientas de
trabajo como teléfono móvil, coche, gastos de representación, etc.
4.6. El salario
INTRODUCCIÓN
Las transformaciones más importantes operadas en el concepto de salario

se han producido en la estructura salarial. Los cambios legales y sociales que se
están produciendo sobre cada uno de los elementos que componen dicha
estructura (salario base, complementos salariales y gratificaciones extraordinarias)
resultan particularmente sensibles a las transformaciones producidas en el sistema
de las relaciones laborales.

El ya referido artículo 26 en su número 3 del ET establece cuáles son las

fuentes de la estructura del salario, disponiendo lo siguiente:
“Mediante la negociación colectiva, o en su defecto el contrato individual, se

determinará la estructura del salario, que deberá comprender el salario base, como
retribución fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, complementos
salariales fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones personales
del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa, que se
calcularán conforme a los criterios que a tal efecto se pacten”.
En primer lugar, por lo tanto, será el convenio colectivo el que determine la

estructura, actuando en su defecto el contrato de trabajo y, por último, la propia ley
en la medida en que en ella se establece que tanto la negociación colectiva como
el contrato individual han de comprender el salario base, por unidad de tiempo y de
obr: éste es obligatorio en toda estructura salarial , y los complementos,
proporcionando al mismo tiempo criterios sobre la consolidación de tales
complementos en defecto de convenio.
LA ESTRUCTURA SALARIAL
La estructura del salario se compone, por lo tanto, de los siguientes

elementos:
a) Salario base.
b) Complementos salariales.
c) Gratificaciones o pagas extraordinarias.
a) Salario base
El salario base constituye la contraprestación directa e inmediata, estando

constituido por las percepciones que percibe el trabajador, fijadas por unidad de
tiempo o de obra. En el salario por unidad de tiempo lo que marca su cuantía es la
duración del servicio prestado, con independencia de la cantidad de trabajo o de
obra realizada.

En el salario por unidad de obra, su cuantía se establece según la cantidad

o calidad de la obra o trabajo realizados, con independencia del tiempo invertido.
Esta modalidad de salario es la que tradicionalmente se conoce como destajo.
Pese a las dos formas que acabamos de ver, en la práctica suelen predominar los
salarios mixtos, en los que se combina una parte fija, que normalmente se
corresponde con el tiempo de trabajo, y otra variable que coincide con la cantidad
o calidad del trabajo realizado, primas o incentivos, que tienen la naturaleza de
complemento salarial.
b) Complementos salariales.
Son cantidades que completan o se suman, es su caso, al salario base. Es

la parte de remuneración que el trabajador percibe cuando concurren algunas
circunstancias de tipo personal, relacionadas con el puesto de trabajo que
desempeña, o que se derivan de la situación y resultados económicos de la
empresa.
Como hemos visto, el artículo 26.3 establece que los complementos se

calcularán conforme a los criterios que, a tal efecto, se pacten, mediante convenio
colectivo o, en su defecto, en el contrato individual. Su carácter consolidable, hace
mención a aquella característica que lo hace inseparable de la persona, con
independencia del desempeño que ésta realice. De esta forma, si se afirma que un
determinado complemento salarial tiene carácter consolidable, el trabajador tendrá
derecho a él, con independencia del puesto de trabajo que realmente ocupe.
Como regla general, no tienen carácter consolidable, salvo que las partes
hayan pactado otra cosa, en el convenio colectivo o, en su defecto, el contrato
individual, los complementos vinculados al puesto de trabajo o a la situación
económica de la empresa.
El citado artículo 26.3 contempla tres tipos de circunstancias que, a su vez,

van a dar lugar a los correspondientes tipos genéricos de complementos.
 Las condiciones personales del trabajador.

 El trabajo realizado.
 La situación y resultados de la empresa.

c) Pagas extraordinarias
El artículo 31 del ET establece que:
“El trabajador tienen derecho a dos gratificaciones extraordinarias al año, una de ellas
con ocasión de las fiestas de Navidad y la otra en el mes que se fije por convenio o
por acuerdo entre el empresario y los representantes legales de los trabajadores.
Igualmente se fijará por convenio colectivo la cuantía de tales gratificaciones.
No obstante, podrá acordarse en convenio colectivo que las gratificaciones

extraordinarias se prorrateen en las 12 mensualidades”.
Según dicho artículo el número mínimo de pagas extraordinarias a las que

tiene derecho un trabajador son dos, si bien se puedan establecer más convenio
colectivo. Su cuantía será la que se establezca en el convenio colectivo aplicable.
En la práctica, suele ser la suma del salario base más algún complemento salarial,
normalmente la antigüedad.
Existen dos tipos de retribución fija, la obligatoria y la voluntaria.
 La obligatoria, viene regulada por convenio colectivo o pacto

de empresa, representando el mínimo legal que ésta debe
abonar con carácter obligatorio.
 La voluntaria, tiene como finalidad específica atraer y retener
a los empleados que aportan valor a la empresa. Se suele
abonar cuando el mercado está retribuyendo mejor que lo
que correspondería según el convenio colectivo, por realizar
el mismo trabajo.
El peso que tengan en el paquete global dependerá del modelo que elija la
empresa, aunque normalmente, cuanto más importante sea el puesto, menor
debería ser su influencia. Para fijar su importe, que va a quedar determinado, entre
otros, por los convenios colectivos y la situación del mercado laboral, se tienen por
lo tanto en cuenta, sobre todo, dos aspectos:
 La responsabilidad del empleado en la organización.

 Las retribuciones que tienen otros puestos similares en el
mercado de referencia.

RETRIBUCIONES EXTRA-SALARIALES
El artículo 2 del antes citado artículo 26 regula las retribuciones extrasalariales.
“No tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el trabajador en

concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia
de su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las
indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos”.
Tienen, por lo tanto, a tenor de dicho precepto, la condición de retribución

extra salarial:
 Los gastos de locomoción, dietas de viaje y pluses de

distancia, de transporte y urbanos.
 Las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social.
 Las indemnizaciones por el traslado de trabajadores,
suspensiones del contrato de trabajo o por despido.
RETRIBUCIONES VARIABLE
La retribución variable en efectivo, que incluye las gratificaciones o bonos

individuales que se abonan según la actuación personal y los resultados obtenidos.
Es decir, la retribución que recibe el empleado en función de la eficacia y el
rendimiento alcanzado en el desempeño ya sea actual, en cuyo caso hablaríamos
de evaluación de la actuación, o incluso el rendimiento futuro, lo que implicaría una
evaluación de potencial. Dichas cantidades no se consolidan, por lo que no existe
ninguna limitación para que sean distintos cada año o ejercicio.
La retribución variable se puede dividir en:
 La establecida a corto plazo, que se determina dentro del

ejercicio presupuestario y que premia al individuo o al grupo
por sus actuaciones durante un periodo igual o inferior al
año.
 La establecida a medio y largo plazo, donde se establecen
periodos más amplios, normalmente de 3 años.

La retribución, y especialmente su parte variable, que está aumentando año

tras año, se han convertido en la herramienta clave para implantar estrategias de
creación de valor dentro de las organizaciones.
Los sistemas de retribución variable, en sus diferentes formas, constituyen

una práctica habitual en los Estados miembros de la Unión Europea. Entre las
numerosas ventajas que aportan, puede citarse la de que establece prioridades en
lo que se espera de cada persona o equipo dentro de la organización, premiando
su consecución y vinculando la retribución a la evolución de ésta.
La competitividad de la economía global exige, cada vez más pagar al

empleado por lo que hace. Sin embargo, en el sistema de remuneración español
todavía tiene demasiado peso el salario fijo.
Aún es fácil encontrar culturas corporativas de salario fijo, aunque es cierto

que se ha evolucionado hacia la implantación y dotación de más peso de la
retribución variable, habiéndose llegado a utilizar en más del 80% de las empresas
con un determinado tamaño.
Un factor decisivo en la aplicación del modelo de retribución variable es la

importancia alcanzada por los Recursos Humanos en las empresas, destacada
desde el momento en el que se gestionan conocimientos. La retención del personal
valioso se configura como un factor crítico de éxito, y por ello la retribución variable
con pago diferido está ganando peso en los modelos implantados en los últimos
años.
Con esta modalidad de retribución las empresas buscan establecer una

conexión directa entre resultados y recompensa. La Retribución Variable está
extendiéndose cada vez más en tres vertientes:
 Cada vez es mayor el porcentaje de empresas que la aplican en

el marco de sus políticas retributivas.
 Dentro de una misma empresa, cada vez hay más empleados
que la tienen.
 Cada vez es mayor el porcentaje de salario variable que se
abona respecto al total percibido.

En España, la parte variable del paquete retributivo de los directivos está

demasiado centrada en los incentivos a corto plazo, lo que difiere de las prácticas
de Estados Unidos y el Reino Unido, donde el valor de los incentivos a largo plazo
puede superar con creces la retribución fija. Esta situación se debe a la falta de un
tratamiento fiscal favorable.
La retribución variable busca dos objetivos primordiales:
 La flexibilización de los costes salariales: a menor rendimiento

menor retribución-, se ha convertido en un objetivo de las
empresas que tratan de evitar que el efecto de excesivos
aumentos de los costes de personal hipotequen de futuro su
crecimiento.
 La incentivación o motivación de las personas para que se
esfuercen en el logro de unos resultados.
Para conseguir este efecto motivador, han de darse una serie de requisitos,
como son el que exista una relación entre la retribución variable y el esfuerzo o
resultado conseguido (qué se paga, cómo se puede ganar más), y que los
afectados la entiendan.
Otro criterio es que el esfuerzo sea alcanzable y que las variables que
influyen en la retribución estén bajo su control. Asimismo, es preciso que suponga
un importe razonable, y que exista una proporción adecuada respecto a la
retribución fija, no debiendo ser excesiva, ya que, en tal caso, puede tener un
efecto desmotivador al no aceptarse el riesgo, ni demasiado pequeña ya que
entonces podría pensarse que no merece la pena hacer ningún esfuerzo.
Por último, hay que cuidar que no esté garantizada su percepción ni su

cuantía y que puedan medirse los resultados con la suficiente precisión. Una de las
fórmulas para garantizar el éxito de estos programas, es condicionar el pago de los
incentivos a dos premisas:
1. Que se consigan los objetivos anuales. Así se transmite que,

como hemos comentado, cuando la empresa tiene éxito, éste
debe ser compartido por quienes lo han hecho posible.

2. Que el empleado tenga una actuación satisfactoria. Reconoce el

vínculo entre el esfuerzo y recompensa e implica que se puede
ganar más dependiendo del nivel de actuación.
La retribución variable suele consistir en un porcentaje del salario fijo, ya

que cuanto mayor sea la responsabilidad del puesto que se desempeñe, más
influencia tendrá su trabajo en los resultados de la empresa y mayor, por lo tanto,
es el riesgo que se debe correr según se consigan o no.
El porcentaje de salario que se abona en forma de bono o incentivo en

España se sitúa entre el 5% y el 35/40%, que es bastante parecido al nivel de
países europeos como Alemania, Bélgica o el Reino Unido, si bien lejos aún de los
Estados Unidos donde, en las grandes corporaciones, puede llegarse a superar el
salario fijo.
Puede abonarse conforme a criterios cuantitativos, basada en una dirección

por objetivos, o cualitativos, como el desempeño, el compromiso con la empresa,
etc., o a ambos.
Entre los aspectos sobre lo que debe tomarse una decisión cuando una
compañía apuesta por implantar este sistema retributivo aparece el relativo a
quiénes van a ser sus destinatarios: ¿A qué empleados se les va a pagar
inicialmente? ¿A toda la plantilla? ¿A un determinado colectivo? ¿A los directivos?
¿A los mandos? así como a partir de qué nivel de mérito o de desempeño y de
consecución tiene sentido abonar dicha retribución.
Cualquier alternativa que se elija presenta ventajas e inconvenientes, sin

perjuicio de que en muchos casos, antes de decantarse por una u otra opción,
habrá que tomar en consideración, por ejemplo, la cultura de la empresa, si
entiende y valora la diferenciación en las retribuciones en base a la aportación
personal, si los jefes van a estar dispuestos a involucrarse en su aplicación
valorando objetivamente y con rigor profesional los desempeños de cada
empleado, huyendo del “café para todos”.

Asimismo, será necesario tomar en consideración qué actitud van a tener

los sindicatos, habitualmente contrarios a que los empleados reciban retribuciones
en las que ellos no intervengan, sino que se van a abonar con criterios
discrecionales, aunque reglados.
Los que defienden una aplicación generalizada tratan de justificarlo en que,

si la empresa tiene éxito, debe ser compartido por quienes han contribuido a
conseguirlo.
Al referirnos a la periodicidad de la retribución variable hemos visto que

normalmente se percibe anualmente, en función de los resultados que obtenga la
empresa en el ejercicio económico, pero, además, existen otras alternativas de
retribución variable que no hay que olvidar a la hora de compensar y motivar a los
empleados, sobre todo a los directivos por su especial influencia en los resultados
de la empresa.
Son los incentivos a medio y largo plazo consistentes en compensaciones

diferidas que sirven para vincular a las personas con los resultados, tomando en
consideración un período superior al ejercicio económico, que suele ser,
normalmente, de 3 años.
Con estos incentivos se favorece la planificación del negocio más allá del
corto plazo y ayudan a retener a las personas más válidas en la compañía.
En España, actualmente, la concesión de incentivos a largo plazo,

independientemente de las modalidades vistas anteriormente, no está tan
extendida como en otros países como puede ser el caso de EE.UU o Francia.
Hay que señalar que no son incompatibles con la retribución variable a

corto plazo, sino que pueden ser complementarios, pudiéndose presentar bajo
diferentes alternativas.

PAQUETES DE INCENTIVOS
Entre las diferentes modalidades compensatorias diferidas, se suelen

utilizar con mayor frecuencia, la opción de compra de acciones: stock options, el
pago en acciones “stock bonus”, las acciones fantasmas y las unidades de
desempeño.
Las primeras stock options consisten en la concesión de un derecho para

adquirir acciones de la empresa a un precio predeterminado, que puede ejercerse
dentro de un período de tiempo también establecido, condicionado a la
consecución de unos resultados empresariales, o de una determinada
permanencia en la organización.
Esta posibilidad de retribución aparece recogida en la disposición adicional

4ª de la Ley de Sociedades Anónimas estableciendo que se trata de un sistema de
retribución propio de directivos, aunque en la práctica no está limitado sólo a ellos,
sino que se extiende a todos los empleados de la empresa.
Son cada vez más frecuentes las prácticas empresariales de incentivar a

sus trabajadores ofreciéndoles stock options. Se puede considerar que con ello el
empresario pretende un doble objetivo. En primer lugar, fidelizar al trabajador, de
manera que si se va de la empresa pierde todo derecho a ejercitar la opción, y en
segundo lugar, obtener de él un mayor rendimiento en la prestación de sus
servicios.
Los planes de Opción de Compra de Acciones son incentivos a largo plazo,

que permiten adquirirlas en el futuro a un precio fijado, igual o inferior al precio del
mercado, llamado “precio de ejecución”.
La estructura de estos planes de opción de compra a favor de los

empleados puede dividirse en distintas fases:
 Una primera, de concesión de la opción por el empresario al trabajador, para

que pueda comprar acciones de la empresa. Dicho derecho está sujeto a una
serie de requisitos, - el plazo de ejercicio de la opción y el precio de compra de
las acciones - para su posterior ejercicio.

 La segunda fase constituye el momento a partir del cual el empleado puede

ejercitar, considerándose que es el momento de consolidación del derecho de
opción.
 La tercera fase está determinada por el ejercicio de la opción por parte del
empleado, lo que implica la transferencia de la titularidad de las acciones a su
favor a cambio del pago del precio de compra establecido en el plan. La opción
se ejercitará normalmente cuando el valor de las acciones sea superior al
precio de compra establecido en el plan, con lo cual el trabajador recibiría un
beneficio consistente en la diferencia entre el valor de mercado de las acciones
en el momento del ejercicio de la acción.
 La última estaría constituida por la venta de las acciones previamente
adquiridas sobre la base del plan. Dicha venta puede realizarse
inmediatamente después del ejercicio de la opción o con posterioridad al
mismo, tanto a la empresa o a alguien vinculado a la misma como a una
tercera persona ajena a la sociedad.
 A través de esta modalidad retributiva, el perceptor tiene dos fuentes de
rendimientos:
 La diferencia de valor que tiene la acción en el momento de concesión de la
opción de compra y cuando se ejercita.
 La diferencia de valor de la acción entre el momento de ejercitar la opción y
cuando se vende.
Ambos rendimientos tiene la consideración de rentas irregulares con la

consiguiente ventaja fiscal. La opción suele estar condicionada a que se cumplan
determinados objetivos o a que se permanezca en la empresa durante un
determinado período de tiempo.
Cuando se trata de un Plan de Opción de Compra de Acciones, la empresa

ofrece, al colectivo que se haya decidido, un número determinado de acciones
ordinarias o restringidas con un precio inferior al valor del mercado al aplicarse un
descuento y según un plan de concesión establecido previamente. Hubo un
momento en España, en el año 2002, en que 24 de las 35 empresas del Ibex
habían comunicado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) la
existencia de planes de opciones sobre acciones o entrega de acciones a un
colectivo de empleados o incluso, alguna de ellas, a toda la plantilla.

Sin embargo el caso de Telefónica impulsó al Gobierno a modificar el

tratamiento fiscal de estos instrumentos retributivos que hasta 1999 se habían
beneficiado de una exención fiscal del 30% sobre los ingresos que generaban. La
reforma limitó esa ventaja a un máximo de 16.828,34 € (2,8 millones de las
antiguas pesetas) al año, mientras que el resto pasaba a tributar al tipo máximo
48%.
La caída de la bolsa y el pronunciamiento del Tribunal Supremo sobre las

mismas, considerándolas rentas del trabajo y por lo tanto sujetas a retención, han
contribuido a que su aplicación perdiera interés en muchas empresas. La
consideración como salario supone su sometimiento al régimen jurídico laboral,
gozando de todos sus privilegios y garantías.
Tradicionalmente, en nuestro país, la concesión de Planes de Opciones

sobre Acciones estaba reservada a personal directivo. Sin embargo, las
recomendaciones de buen gobierno corporativo aconsejan la extensión de estos
planes a toda la plantilla con el fin de:
 Crear una cultura de propiedad y alto compromiso

 Crear una fuerte cultura de equipo
 Compartir las políticas de compensación de los directivos
 Compartir los resultados financieros globales
Las fórmulas basadas en los tradicionales planes de opciones sobre

acciones han dado paso a un abanico de otras mucho más flexibles y con mejor
tratamiento fiscal, como pueden ser el pago en acciones “stock bonus” consistente
en la entrega de paquetes de acciones a los empleados, cuyo volumen varía
dependiendo de la evolución de los beneficios que alcance la empresa. Hasta el
año 2002 en este tipo de retribución variable sólo estaban exentas de tributación
los primeros 3.000 € entregados anualmente en tal concepto, en cambio,
actualmente, tras la reforma del IRPF, el límite se ha elevado hasta los 12.000 €.

En el caso de las denominadas acciones fantasma, que es otra de las

modalidades de retribución diferida a largo plazo, las personas reciben unidades
que corresponden a participaciones en el capital social, sin que lleguen a
convertirse en propietarios de estas, ya que la empresa únicamente acredita
dichas unidades a nombre del titular en la contabilidad.
En el momento inicial, el valor de una unidad suele coincidir con el precio

de mercado que tiene una acción del capital. Sin embargo, la empresa puede
asociar el valor de las unidades con el valor contable. También se pueden acreditar
en la cuenta del titular mientras trabaja para la compañía, dividendos declarados
con respecto a su número de participaciones en el capital, equivalentes al número
de unidades que tenga en su cuenta.
En un momento dado, la empresa calcula el valor de las unidades anotadas

en la cuenta del empleado y le abona dicho importe. El pago, se puede realizar
después de la jubilación o en cualquier otro momento de su vida laboral, en
efectivo, en acciones o combinando ambos,
Por último, se pueden utilizar las unidades de desempeño, que consisten en

la determinación de una cuantía final a percibir al cabo de un período,
normalmente de tres años, en función de los beneficios obtenidos por la compañía.
Esta cuantía final se divide en unidades de desempeño que son

distribuidas, a priori, entre las personas clave de la compañía, de acuerdo con su
posición en la misma, su contribución histórica o su previsible aportación a los
resultados de la empresa en ese período.
Al final del período, se cuantifica el valor del fondo a repartir y se establece

el valor de cada unidad. Cada persona percibe entonces un incentivo que es el
resultado de multiplicar el número de unidades concedidas por su valor unitario.
Este tipo de incentivo permite vincular a las personas clave con los
resultados de la empresa, asegurando su permanencia en la compañía durante
todo el período de vigencia del plan y es un buen instrumento de motivación al
suponer un voto de confianza en la labor del directivo, dado que la asignación es
previa. Por otro lado, es un elemento de integración en los objetivos empresariales
comunes.

En una línea similar se encuentran los planes de acceso a acciones de la

propia compañía, que tienden a reforzar la identificación de los empleados con los
intereses de ésta y su aplicación en la consecución de los objetivos.
LAS RETRIBUCIONES EN ESPECIE
Están formadas por retribuciones no dinerarias consistentes en el disfrute

de bienes o servicios puestos a disposición de los empleados por la empresa y que
paga, al menos en parte, ésta.
Desde sus orígenes, el ordenamiento laboral ha mostrado ciertas cautelas

respecto al salario o retribución es especie, existiendo aún hoy algunas
limitaciones que reflejan reticencias sobre el salario en especie, como pueden ser:
 La regla limitativa del artículo 26.1 del ET estableciendo que

en ningún caso podrá superar el 30% de las percepciones
salariales del trabajador. Este porcentaje puede aumentar
hasta el 45%, en el caso de la relación laboral de carácter
especial del Servicio del Hogar Familiar.
 El artículo 29.4 que establece que el salario podrá abonarse
en moneda de curso legal o mediante talón u otra modalidad
de pago similar a través de entidades de crédito.
El primer fundamento económico de las operaciones comerciales fueron los
pagos en especie, inicialmente conocidos como trueque. Este sistema fue
sustituyéndose por el patrón oro, dando paso al sistema monetario que ha regido
la economía de nuestros días y constituido la base de los actuales modelos
retributivos.
Sin embargo, en las últimas décadas, han vuelto a utilizarse los pagos en
especie como un complemento de la retribución en metálico. Ello se ha debido a
razones de muy diferente índole, como buscar reforzar la cultura empresarial, las
expectativas o necesidades de los empleados, el carácter paternalista de las
empresas y, con un peso específico, el efecto o ventaja fiscal.

Si bien, como se ha comentado, entre los orígenes de este tipo de

compensación se encuentra su fiscalidad, a la hora de definir la composición del
paquete retributivo es conveniente tomar en consideración otras finalidades, como
son la mejora de la calidad de vida del empleado, su vinculación con la empresa, la
flexibilidad del paquete compensatorio, la mejora del estatus social o el efecto de
reconocimiento que implica.
Aun cuando existe una preferencia legal hacia el salario en metálico, nada
impide que el empresario retribuya al trabajador de otra forma, por ejemplo
entregándole determinados bienes o reconociéndole el derecho a la prestación de
ciertos servicios siempre que sean convertibles o evaluables en metálico.
El salario en especie consiste en la entrega de bienes o suministros

distintos del dinero existiendo un amplio catálogo tanto de bienes producidos como
de servicios suministrados por la empresa, como es el caso del derecho al
suministro de electricidad, gas, agua, manutención, alojamiento, cesión de terreno
para cultivo, uso del automóvil, los servicios de transporte, utilización de garaje o
aparcamientos gratuitos, etc.
Los criterios para diferenciarse de las percepciones extrasalariales son los

mismos que en el caso del salario en metálico. Es decir, el salario en especie se
caracteriza por ser una atribución patrimonial como contraprestación del trabajo.
Por ello, si los bienes en especie entregados por el empresario son meros
beneficios ligados a circunstancias accidentales a la relación de trabajo, no tienen
la consideración de salario.
Aunque esta modalidad favorece el uso y disfrute por parte del empleado
de bienes o servicios elaborados o facilitados por la empresa, buscando la
efectividad fiscal, hay que señalar que cada vez va siendo más difícil eludir la
presión fiscal con este tipo de retribuciones, pues la legislación de nuestro país,
tiende a considerar como salario cualquier tipo de compensación, con
independencia de cuál sea su naturaleza.

Por lo tanto, con la retribución en especie más que a buscar una fuente de
ventajas fiscales para el trabajador, debe orientarse a que cumpla
fundamentalmente una función de motivación, de retención del individuo en la
empresa.
Se encuadran bajo este epígrafe todos los conceptos no monetarios que

integran el paquete retributivo, pudiéndose señalar, al tener un mayor significado
económico para la empresa y para el empleado, entre otros, los siguientes:
 Coche de empresa: estaremos en presencia de este elemento

retributivo cuando, el empleado, normalmente está reservado al
personal directivo o de ventas, puede utilizar, tanto para uso
profesional como personal o particular, un vehículo entregado
por la empresa, y que puede ser propiedad de esta o en régimen
de alquiler, renting, etc.
Tendrá la consideración de retribución en especie cuando el empleado no

lo utilice exclusivamente para uso profesional. Dicha puesta a disposición, suele
implicar que la empresa corra con todos los gastos (seguro, combustible,
mantenimiento, etc.), así como de su cambio por otro nuevo al cabo de un periodo
de tiempo, superado un determinado kilometraje, etc.
La concesión de un automóvil como parte de la política salarial sirve sobre

todo para reconocer estatus, teniendo su incidencia en aspectos ya comentados,
como la atracción o fidelización de los mejores profesionales.
Cuando se disfruta de este beneficio, el empleado tributa como retribución

en especie, valorándose en el 20% anual de su coste total. A dicha cantidad hay
que sumar los gastos que pague la empresa.
En el supuesto que el empleado decidiera en un determinado momento

quedarse con el coche, se computará el coste como nuevo, descontando las
imputaciones del 20% antes mencionados, ya efectuadas.

El problema que puede surgir con la administración tributaria es el delimitar la

frontera entre uso profesional o laboral y privado o particular.
 Formación: no tendrán la consideración de salario las cantidades destinadas

por la empresa para la actualización, captación o reciclaje del empleado,
dándose unos determinados requisitos.
 Los seguros son otro elemento retributivo que suele formar parte de todo
paquete que pretenda cumplir su finalidad de reconocimiento y motivación.
Existe un importante abanico que complementan las políticas retributivas,

pero si se trata de destacar los más utilizados hay que hacer mención a los
seguros de vida y accidentes, así como a los seguros médicos privados. En el caso
de los primeros, las primas satisfechas por la empresa no tributan, mientras que
cuando se trate de las primas abonadas a entidades aseguradoras para la
cobertura de enfermedad del trabajador tampoco tributan hasta un límite de 360,61
euros, siendo el límite exento de 1.202,02 euros si también cubre dicha póliza al
cónyuge y descendientes.
Con el fin de incentivar el seguro médico, no se consideran retribución en

especie y por lo tanto no tributan en el IRPF, las primas satisfechas por la empresa
para atender la cobertura de enfermedad del empleado con el límite de 500 €
anuales. Si dicha cobertura alcanzara también a su cónyuge o descendientes, este
límite se incrementará en otros 500 € por cada uno de dichos familiares.
Seguro médico
No se considerarán retribución en especie las primas o cuotas satisfechas

por la empresa a entidades aseguradoras para la enfermedad del empleado,
siempre que la cobertura de enfermedad alcance al propio trabajador, e incluso a
su cónyuge e hijos.

Vivienda. A diferencia de lo que sucedía en otros tiempos en que algunas

empresas facilitaban con carácter general viviendas a sus empleados; llegando
incluso a construir poblados para incentivar la llegada de mano de obra a lugares,
en principio, con poco atractivo, que permitiera llevar adelante su proyecto
empresarial; hoy suele reservarse este beneficio, normalmente a través del pago
del alquiler para aquellos supuestos en que se quiere mover a algún directivo de
su lugar de residencia.
Desde el punto de vista fiscal, hay que tener en cuenta que la retribución se
valorará en el 10% del valor catastral, 5% si ha sido revisado,de la vivienda que
ocupa el empleado si ésta es propiedad de la empresa, o por el importe del alquiler
que se paga cuando está arrendado.
Préstamos y Créditos. Pueden concederse para la adquisición de

vivienda, coche, u otros fines particulares, normalmente con tipos de interés más
bajos que los que cobraría una entidad bancaria, y con condiciones y plazos de
devolución más flexibles, si bien es cierto que tenían mayor interés en un entorno
en el que el precio del dinero era muy superior al actual.
Solo tributan los préstamos con tipos de interés inferiores al legal del
dinero, teniendo en cuenta que los anticipos que se devuelvan dentro del mes, y
habría que discutir que, dentro del mismo año, considerándoles como a cuenta de
las cantidades devengadas que regula el E. de los Trabajadores, nunca se
considerará retribución en especie.
Sistema de Previsión Social: Las aportaciones realizadas por el

empresario no tendrán la consideración de retribución en especie cuando dicho
sistema suponga un complemento a las prestaciones contributivas de la Seguridad
Social.

Otros: además de los señalados, que son los que tienen un mayor impacto
fiscal, algunas empresas utilizan otras formas de retribución en especie, como
chequeos médicos, economatos y comedores de empresa, venta de productos o
utilización de servicios generados por la empresa, asesoría legal y fiscal,
actividades culturales y deportivas, pertenencia a clubes sociales o deportivos
cuyas cuotas son pagadas por la empresa, plazas de aparcamiento, uso de
tarjetas de crédito de la empresa, etc.
Una de las formas retributivas que utilizan cada vez más las empresas
europeas más importantes para aumentar o asegurar la permanencia de los
empleados de éxito en la misma, es la que se basa en los llamados “beneficios o
compensaciones extrasalariales”.
Como ya se ha comentado, partiendo del enfoque tradicional de la

remuneración como una contraprestación básicamente homogénea; el sueldo fijo
se está avanzando hacía su diversificación en una pluralidad de elementos
heterogéneos que se articula a través de dos vías: la remuneración variable y las
compensaciones extra salariales.
Los beneficios de previsión extrasalarial incluyen la cobertura de las

necesidades de previsión social y de jubilación de los empleados, a través de
seguros de vida y accidentes, pólizas sanitarias o planes de pensiones.
El componente variable, al que ya nos hemos referido, se utiliza sobre todo

como un incentivo a corto plazo, dada la facilidad que ofrece para vincular
compensación económica y éxito en la consecución de resultados.
La segunda alternativa, es la que nos vamos a detener ahora, está

constituida por beneficios o compensaciones extrasalariales que no se tratan de
una percepción dineraria, sino de una prestación indirecta mediante la cual la
empresa asume un gasto del que se beneficia el empleado.

Para muchos, la causa de que las empresas utilicen las compensaciones

extrasalariales no es otra que para que el empleado pague menos impuestos. Sin
duda el aspecto fiscal tiene en muchos casos un peso decisivo, pero existen
muchas otras causas, e incluso en las compañías con políticas de Recursos
Humanos más avanzados, éste no es el más importante.
Según los resultados de algunos estudios llevados a cabo, los motivos se

pueden agrupar en cuatro grandes bloques:
 Estrictamente económicos: Existen determinadas

prestaciones que, por simple economía de escala, la empresa
puede negociar en mejores condiciones que las que podría
conseguir el empleado si actuara por su propia cuenta. Éste es
uno de los fundamentos de las retribuciones flexibles o a la
carta.
 Fiscales: Algunas compensaciones están exentas de tributación
o tienen un tratamiento fiscal más favorable que los pagos
directos a través de la nómina, aunque hay que recordar que
nuestra legislación es cada vez menos favorable a ello.
 Sociales: Algunas empresas quieren que sus empleados tengan
suficientemente cubiertos los riesgos de fallecimiento,
enfermedad, accidente y similares, para que no tengan que
ocuparse ni preocuparse de ello, utilizando para su cobertura
planes de pensiones, seguros de vida, pólizas de asistencia
sanitaria, etc. Sus defensores utilizan otro tipo de argumentos,
haciendo énfasis en la dimensión social de la empresa, que
debe llevar implícita, en su proyección interna, la preocupación
por la calidad de vida y la seguridad de los empleados y de sus
familias.

 Motivacionales: Se puede afirmar que es éste el aspecto más

complejo y que merece una mayor atención. Las teorías
tradicionales de la motivación, especialmente aquellas basadas
más en el contenido que en el proceso (Maslow, Herzberg etc. a
los que hemos dedicado un apartado) subestiman, en general, el
efecto motivante de los salarios y compensaciones
extrasalariales, al identificar remuneración con satisfacción de
necesidades económicas, lo que automáticamente la sitúa en el
lado de los motivadores menos nobles: factores de higiene,
recompensas “extrínsecas”, etc.
Estas consideraciones, que sirven para cualquier tipo de remuneración, son

especialmente aplicables a las compensaciones extrasalariales, ya que éstas
pueden actuar más selectivamente sobre las necesidades psicológicas del
individuo y estimular actitudes y comportamientos en una dirección convergente
con los intereses de la empresa.
Estas compensaciones extrasalariales tienen una importancia grande ya

que satisfacen necesidades personales y sociales que de no ser atendidas en el
ámbito de la empresa, el individuo no los podría hacer personalmente de forma
adecuada.
Dependiendo de las finalidades que se quieran cubrir con las

compensaciones extrasalariales, podrá hablarse de diferentes tipos:
 Si lo que se pretende satisfacer son necesidades básicas, se

utilizarán prestaciones de previsión complementaria, prestaciones
de ahorro, prestaciones de financiación.
 Si las necesidades que se busca satisfacer van dirigidas a mejorar la
calidad de vida aprovecharán los viajes de recreo, las vacaciones
organizadas, los periodos sabáticos, o dotan de mayor confort el
lugar de trabajo.

 Si se persigue obtener el mayor rendimiento del dinero invertido en

compensar a los empleados: se aprovecharán descuentos en la
adquisición de bienes y servicios, diferimientos salariales cuando se
obtienen ventajas fiscales y rendimientos financieros competitivos,
ciertas ayudas financieras a tipos de interés competitivos.
Si nos fijamos en el momento de la percepción se pueden hacer otras

clasificaciones diferentes:
 Beneficios de percepción inmediata: automóvil de empresa,

vivienda, préstamos, formación, etc.
 Beneficios de percepción diferida: los de previsión personal
(aquellos que se perciben para paliar los efectos económicos
negativos de un fallecimiento, enfermedad, etc., como
seguros de vida, de accidentes o planes médicos) y los
beneficios de ahorro (en los que la prestación se recibe en
un plazo establecido, generalmente a la jubilación, como
planes de pensiones, de jubilación o de ahorro).
Cuando se crea la empresa, los elementos retributivos que priman son: la

retribución o el salario base y la valoración de la actuación personal, aumentando
el peso del resto de los conceptos según se va desarrollando y madurando la
misma.
LAS RETRIBUCIÓN DIFERIDA. LOS BENEFICIOS DE PREVISIÓN SOCIAL
Mención especial merece la retribución diferida, integrada por conceptos

que el empleado no percibe en el año, sino que se van acumulando para el
momento de su jubilación.
Prácticamente el único concepto diferido que suele utilizarse es el

complemento para generar una pensión complementaria a la que vaya a reconocer
el Sistema público de Seguridad Social.

El artículo 41 de la C.E. se refiere a los Sistemas de Previsión en España al

señalar que:
“Los poderes públicos mantendrán un régimen público de Seguridad Social para todos
los ciudadanos que garantice la asistencia y prestaciones sociales suficientes ante
situaciones de necesidad, especialmente en caso de desempleo. La asistencia y
prestaciones complementarias serán libres”
Desde el punto de vista de las magnitudes económicas que se manejan, los

Planes de Pensiones son, sin duda, la compensación extrasalarial más importante.
La actual estructura demográfica –con uno de los índices de natalidad más bajos
de Europa- la mayor longevidad de las personas, y el crecimiento del empleo, son
factores que hacen ver con pesimismo el futuro de nuestro sistema público de
pensiones, por lo que el trabajador deberá pensar en la conveniencia de dedicar
parte de su ahorro a cubrir esas previsibles futuras carencias.
Se hace necesario buscar un nuevo equilibrio que trató de solucionar en

1995 el Pacto de Toledo, posteriormente ratificado al haberse suscrito el Acuerdo
sobre el desarrollo de la Seguridad Social que propugna avanzar en el capítulo de
la Previsión Social Complementaria.
Está claro y así lo ha manifestado hasta la Unión Europea, que dentro de

aproximadamente 15 años, el sistema de la Seguridad Social en España a la vista
de los factores demográficos que son determinantes, tendrá serias dificultades
para seguir manteniendo el actual nivel de pensiones. Por eso, las empresas que
apueste por la previsión social complementaria tendrán mucho ganado.
Hoy se presenta como un sistema de cobertura con la finalidad de

proporcionar a los beneficiarios la asistencia y la protección adecuada ante las
contingencias y situaciones previstas por la ley.
Ante dicho panorama, tal vez, uno de los elementos más utilizados en los
sistemas de retribución flexible o a la carta sea la previsión social complementaria,
en la medida en que además no se incluyen en el concepto de salario, quedando al
margen de la limitación del 30% de máximo deducible en retribución en especie
(seguro de vida anual, seguro de accidentes laborales, de salud y de ahorro).

Son diversas las clasificaciones que cabe hacer de los planes de

pensiones, según nos fijemos en los sujetos constituyentes o en las obligaciones
establecidas, etc.
Tomando en consideración los promotores, puede hablarse de planes de

pensiones de:
 SISTEMA DE EMPLEO (o de empresa): que son

promovidos por cualquier empresa, sociedad, entidad,
corporación, etc., y cuyos partícipes son sus empleados.
Existe relación laboral entre promotor-
empresa/participe/empleado.
 SISTEMA ASOCIADO: promovidos por cualquier
asociación, sindicato, colegio profesional, etc. siendo
partícipes los asociados, miembros o afiliados.
 SISTEMA INDIVIDUAL: sus promotores son entidades de
carácter financiero, pudiendo ser partícipe cualquier
persona física.
Según las obligaciones comprometidas los Planes de Pensiones

pueden ser:
 DE PRESTACIÓN DEFINIDA: en los que se fija la

cuantía de las prestaciones a percibir por los
beneficiarios. Fijada o estimada la prestación, resultará la
aportación que se tenga que hacer.
 DE APORTACIÓN DEFINIDA: cuando lo que se fija es la
cuantía de las contribuciones y aportaciones de los
partícipes al plan.
 MIXTOS: Fijan, simultánea o separadamente, el importe
de la prestación y de las aportaciones.
Mientras que los sistemas de empleo y asociado podrán revestir cualquiera

de las tres modalidades, los individuales sólo podrán ser de aportación definida.

Cuando se analizan los ELEMENTOS PERSONALES, hay que hacer

referencia a los siguientes:
 PROMOTOR DEL PLAN: Podrá serlo cualquier empresa,

entidad, corporación, sindicato, etc. No tiene por qué hacer
necesariamente aportaciones económicas al fondo (salvo en los
planes de empleo). En los planes asociados e individuales es
quien elabora las especificaciones y recaba el dictamen
actuarial. En los de empleo, el plan se diseña con los
representantes de los trabajadores.
 PARTICIPES: Personas físicas para quienes se crea el plan y
pertenecen al mismo. En los sistemas asociados e individuales,
son los únicos que hacen aportaciones.
 PARTICIPES EN SUSPENSO: son aquellos que aun habiendo
dejado de hacer aportaciones, mantienen sus derechos
consolidados.
 BENEFICIARIOS: son los destinatarios de las prestaciones –
participes o no-.
El derecho a las prestaciones - reconocimiento de un derecho económico a

favor de los beneficiarios – nace al producirse alguna de las siguientes
contingencias cubiertas:
 Jubilación
 Invalidez
 Muerte del partícipe
 Muerte del beneficiario

Las diferentes prestaciones se pueden recibir bajo tres modalidades

diferentes:
 En forma de capital, en cuyo caso se percibe en un pago único.

En los P. de Prestación Definida, el importe será el establecido
en sus especificaciones. En los de Aportación Definida, el capital
a abonar será el que resulte de capitalizar las aportaciones
realizadas, más los rendimientos que estas hayan generado.
 En forma de renta, que podrá ser temporal o vitalicia
 Mixta (capital-renta), una parte se recibirá en un pago único y el
resto en forma de renta temporal o vitalicio.
El régimen fiscal que se ha previsto para los planes de pensiones hace que
sea éste el instrumento más ventajoso a la hora de elegir aquel a través del cual
canalizar el derecho a pensiones complementarias de las que reconoce el sistema
público, afectando dicha fiscalidad tanto al promotor como al partícipe y a los
beneficiarios.
El diferimiento impositivo que se produce con la actual regulación obliga a

distinguir dos momentos diferentes:
1. Aquel en el que se hacen las aportaciones:
En los planes de pensiones individuales, las aportaciones son deducibles

de la base imponible del IRPF, con los límites fiscales establecidos –la menor de
las cantidades resultante del 25% de la suma de los rendimientos netos del trabajo
y actividades económicas o 7.212,15 € anuales-.
En los planes de pensiones de empleo, serán rendimientos en especie las

contribuciones o aportaciones hechas por el promotor, que serán deducibles de la
base imponible del IRPF con los límites fiscales establecidos.

2. Cuando se recibe la prestación/pensión:
En el momento en que se abone la prestación se considerará rendimiento

íntegro del trabajo a efectos del IRPF. Hasta la reforma del impuesto de renta con
vigencia a partir de 1 de enero de 2007, si se percibiera en forma de capital, se
aplicará una reducción del 40%, siempre que hubieran transcurrido más de 2 años
desde la primera aportación.
A partir de esta fecha, desaparece esta reducción respecto a las

prestaciones generadas con las aportaciones que se hayan hecho desde entonces,
con el fin de desincentivar la opción de recibir la prestación de una sola vez.
Si se percibe como renta, tendrá la consideración de rendimiento íntegro

del trabajo, tributando como tal, a efectos del IRPF, anualmente.
Cuando un empresario es promotor de un plan de pensiones y efectúa,

dentro de los límites legales, aportaciones en nombre del empleado, el efecto
impositivo para éste es neutral, pues si bien dicho importe pasa a formar parte de
los rendimientos del trabajo sin soportar retenciones, se deduce de la base
imponible del I.R.P.F.
El total de las aportaciones máximas realizadas por los participantes a los

Planes de Pensiones está limitado a 8.000 € anuales. El límite anterior se
incrementará en 1.250 € adicionales por cada año del partícipe, cuando exceda de
52 años, fijándose en 24.250 € para partícipes de 65 años o más.
A diferencia con la anterior regulación para los Planes de Pensiones de

empleo ha desaparecido la separación del límite de aportación del promotor y el
del partícipe, siendo los límites señalados únicos para ambas aportaciones.
Uno de los principales problemas que presentan los conceptos en especie y

diferidos, es que este tipo de retribuciones suelen ser caros, una vez que se
conceden es muy difícil suprimirlos, y, sin embargo, son - desde el punto de vista
económico - poco valorados por quienes los perciben.

No es raro que, en muchas organizaciones, en el único momento en que el

empleado se da cuenta del impacto de estos conceptos, y por lo tanto cuando
puede percatarse de lo que realmente representan desde el punto de vista
económico, es al recibir el certificado anual para hacer la declaración de la renta.
Hay que destacar, que si las aportaciones de las empresas, se canalizan

hacia planes de pensiones de empleo, el objetivo de retención se pierde, ya que la
titularidad de los recursos pertenece a las personas a cuyo nombre se haya
realizado desde el mismo momento en que se realizan, y si bien sólo podrán
hacerlos líquidos en los casos en que marca la legislación, en el caso de que el
trabajador abandonase la empresa, seguiría siendo titular de los mismos.
Hay que tener presente que el diseño de los planes de beneficios tiene que
cumplir una máxima: “ser atractivos”. Para lo cual tienen que por un lado ser
competitivos con respecto al mercado (es importante antes de todo diseño el saber
qué están haciendo nuestros competidores), y, por otro lado, tienen que estar bien
comunicados a los empleados.
Teniendo en cuenta que el principal objetivo de los beneficios

extrasalariales es atraer, fidelizar y motivar a los mejores para darles su auténtico
valor, cuando se decide diseñar un paquete retributivo, o elaborar una política
salarial, a la hora de pensar en que elementos incluir, debe tenerse en cuenta
cuáles y cómo lo van a valorar los empleados y preguntarse si van a servir los
mismos beneficios para retener, por ejemplo, a una persona joven y soltera que a
un padre de familia. Así, si se trata de una empresa, con una plantilla joven, lo más
probable es que prefieran créditos blandos para comprarse una vivienda antes que
un plan de pensiones, o un buen seguro médico que cubra los embarazos y partos
de su mujer.

PLANES DE COMPENSACIÓN FLEXIBLES
El dinero pagado por la empresa normalmente es apreciado y valorado en

el momento en que se realiza el desembolso, no tendiendo que esperar a que se
produzca el fallecimiento del empleado para que el mismo se materialice como
sucede con los seguros de vida, y además éstos son tan valorados por las
personas solteras como por los casados con o sin hijos y con independencia de la
edad que tengan.
En todos los casos antes señalados el beneficio consiste en el pago de la

prima de seguros por parte de la empresa siendo el trabajador y/o familiares los
que disfrutan de los mismos, ya sea de modo inmediato o no.
Así como las opciones sobre acciones (stock options) tuvieron en una
época un importante papel en la fidelización de las personas, sobre todo de los
directivos, actualmente ha ocupado parte de su sitio la retribución flexible que
permite a los empleados elegir parcialmente su retribución.
Los sistemas de retribución a la carta consisten en pagar a los empleados,

mediante un paquete retributivo integrado por un salario en metálico y un abanico
de retribuciones en especie, entre los que pueden elegir, si lo desean, aquellos que
mejor se adapten a sus necesidades personales y familiares.
Los planes de retribución flexible nacieron en Estados Unidos a principios

de los años 70, gozando de un excelente desarrollo y aceptación en los países de
cultura anglosajona como Gran Bretaña o los propios Estados Unidos. De hecho,
la competencia entre las empresas por ofrecer el mejor paquete retributivo como
reclamo para atraer y retener talento, es muy elevada.
La retribución en especie, complementaria al salario en efectivo, ha sido

ofertada en paquetes cerrados ofrecidos a un grupo reducido de personas, con
características personales y familiares distintas. Por eso, no siempre ha alcanzado
los objetivos buscados, en contraste con el coste para la empresa.

En España son cada vez más las empresas que han decidido implantarlos,
ya que como hemos comentado, en el actual entorno de bajos incrementos
retributivos, se trata de una imaginativa y atractiva solución que puede ser neutral
en términos de coste para las compañías, si bien no han tenido el desarrollo que
les corresponde en función de los beneficios que reportan a las relaciones
laborales dentro de las empresas.
Su fundamento está en considerar la retribución como una cesta de la

compra que se puede llenar con dinero o con otros productos que la empresa
decida ofrecer, como pueden ser prestamos, seguros médicos, cursos de idiomas,
un máster, el uso de un coche de la empresa, etc.
El concepto de los “cafetería plans” o planes de compensación flexible,

radica en que el directivo puede modular sus condiciones laborales de acuerdo con
sus necesidades personales y familiares.
Los menús de compensación para directivos suelen incluir, entre otras, las
siguientes opciones:
Bienes
 Efectivo: posibilidad de elegir qué porcentaje de la retribución

anual desea percibir en efectivo.
 Automóvil: tanto para su uso profesional o privado total o parcial,
gasolina, para los desplazamientos privados, etc.
 Acciones de la empresa, mediante la entrega anual de
participaciones o a través de fórmulas alternativas como las
stock options.
Servicios
 Contribuciones a planes de pensiones o a seguros colectivos de

vida que otorguen prestaciones al acceder a la jubilación.
 Seguros de diferente naturaleza: salud, vida, accidentes,
dentales y de invalidez temporal transitoria, entre otros.

 Préstamos para la adquisición de una vivienda o destinados al

consumo, con unas condiciones más beneficiosas que las que
ofrece el mercado financiero.
 Disponibilidad de tarjetas de crédito de la empresa para gastos
privados del directivo.
 Asesoramiento legal y fiscal para cualquier asunto privado.
 Entrega de ordenadores personales y teléfonos móviles para el
uso particular del directivo o los miembros de su familia.
Otras retribuciones
 Vacaciones y reducción de la jornada laboral: puede pactar un

período de vacaciones extraordinario reduciendo sus retribuciones.
 Pago de colegios, universidades y clubes sociales a los hijos.
 Formación en materias vinculadas a la actividad propia de la
empresa o en otras que interesen al directivo.
 Facilitadores de vida: posibilidad de contratar servicios como
guardería, gestoría, recursos contra multas o lavandería.
Uno de los beneficios que el empleado valora más, ya que forma parte de
su vida diaria además de ser relativamente barato para la empresa, son los
Seguros de Asistencia Sanitaria. El beneficio consiste en que las empresas pagan
las primas del seguro al empleado o incluso a su familia lo que les permite disfrutar
de las ventajas y comodidades que tiene un seguro médico privado frente a la
Seguridad Social.
Esta entrega selectiva de retribuciones en especie para aquellos que la

empresa quiera fidelizar constituye un mecanismo flexible y adaptable a las
necesidades o preferencias de cada uno de sus destinatarios. Es el mismo
trabajador quien libremente diseña su propio paquete retributivo dentro de los
límites y posibilidades que le ofrece la empresa y naturalmente, sin rebasar los
límites económicos del 30% legalmente establecidos.

Suelen aplicar este sistema de retribución a la carta, sobre todo las

multinacionales y empresas de reciente creación pertenecientes a sectores muy
dinámicos. También son apropiadas para empresas con plantillas grandes donde
los costes se diluyen más fácilmente.
Los planes de retribución flexible nacieron en Estados Unidos a principios

de los años 70, gozando de un excelente desarrollo y aceptación en los países de
cultura anglosajona como Gran Bretaña o los propios Estados Unidos. De hecho,
la competencia entre las empresas por ofrecer el mejor paquete retributivo como
reclamo para atraer y retener talento, es muy elevada.
En España son cada vez más las empresas que han decidido implantarlos,
ya que como hemos comentado, en el actual entorno de bajos incrementos
retributivos, se trata de una imaginativa y atractiva solución que puede ser neutral
en términos de coste para las compañías, si bien no han tenido el desarrollo que
les corresponde en función de los beneficios que reportan a las relaciones
laborales dentro de las empresas.
Los sistemas retributivos a la carta presentan una serie de ventajas tanto

desde el punto de vista de los empleados como de la propia organización que
conviene repasar. Desde el punto de vista de los destinatarios, pueden destacarse
las siguientes:
 Se benefician de un paquete retributivo adecuado a sus necesidades

personales y familiares.
 Se adapta a las necesidades individuales y familiares, lo que hace que los

planes de retribución flexible contribuyan a la individualización del salario.
 Podrán cambiar los elementos del dicho paquete en función de su situación

personal.
 Obtienen los bienes y servicios a un menor precio, al aprovechar las

economías de escala producidas por la mayor capacidad de negociación de
la empresa en la compra de los mismos.
 Va a suponer un ahorro del tiempo que, en otro caso, tendría que dedicar el
empleado para gestionar los servicios contratados a través del plan.

 Optimiza fiscalmente su retribución al poder aprovechar las distintas

exenciones y ventajas fiscales de algunas retribuciones en especie, como
es el caso de los planes de pensiones, seguros de vida, pólizas sanitarias,
formación, etc.
 Libera a los empleados de la gestión de cada uno de los productos, de

forma que se pueden dedicar más eficientemente a su trabajo y aprovechar
su tiempo libre.
 Puede añadirse la ya conocida de motivación y retención, al ser una

medida personalizada que atiende a las necesidades específicas del
empleado, contribuyendo a elevar su nivel de motivación.
En efecto, por una parte, permiten beneficiarse de importantes descuentos,

aprovechando las economías de escala. Siempre será más barato comprar algo si
lo hace una empresa y en cantidad, que si lo adquiere un particular.
Es evidente, que, por ejemplo, la empresa que adquiera varios ordenadores

personales a su proveedor informático obtendrá mejores precios que los que
pueda conseguir un trabajador si lo compra directamente, aunque lo haga en una
gran superficie comercial, y no es lo mismo que, cada uno de nosotros, trate de
contratar una sola póliza a que sea la empresa para todos sus empleados.
Por otra parte, existe una ventaja de naturaleza fiscal centrada en el hecho
de que algunos de estos sistemas permiten aprovechar el tratamiento tributario
otorgado a determinadas retribuciones del trabajo en especie, como por ejemplo
los seguros médicos, que cuentan con un mejor tratamiento desde la reforma fiscal
que entró en vigor el 1 de enero de 2003.
Los empleados por las economías de escala y por el tratamiento fiscal más
beneficioso que el legislador ha decidido otorgar a determinadas formas de
retribución en especie, conseguirán incrementar su retribución neta, sin ningún
coste adicional para la empresa.
Desde el punto de vista de la empresa, el sistema de retribución flexible

ayuda a planificar los costes salariales en términos ventajosos para los empleados,
lo que puede equivaler a un incremento retributivo, sin que suponga un mayor
coste que el que supone un buen diseño retributivo y, además:

 Constituye, como ha quedado señalado, un importante factor de

retención y motivación que al final se convierte en una ventaja
competitiva frente a otras compañías. Permite que los empleados, a
la vista de sus necesidades personales o familiares, puedan elegir
cómo quieren recibir su retribución.
 Permite incrementar la satisfacción de los empleados. Se sienten
más valorados al poder opinar sobre cómo quieren ser retribuidos,
además de conseguir un mejor tratamiento fiscal.
 Puede elegirse a qué parte de la plantilla se aplica, dependiendo de
cuál sea el alcance que quiera dar la dirección al implantarlo o
posteriormente los planes de retribución flexible tienen más sentido
cuanto más elevado sea el sueldo y consecuentemente el tipo
impositivo. Hay que tener en cuenta que para que el efecto de
optimización fiscal sea relevante, los salarios deben estar encima de
los 36.000 €, teniendo en cuenta el régimen progresivo de nuestro
IRPF, así como que los que tienen sueldos más bajos, pueden tener
más dificultades para renunciar a una parte del que reciben en
metálico.
 Permite aumentar la retribución neta de los empleados sin que
suponga mayor coste para la empresa. Ello es posible por el
tratamiento fiscal que tienen algunas retribuciones en especie.
En resumen, podría decirse que:
 Atrae, retiene y fideliza a los empleados, ya que refleja la atención

de la empresa por sus necesidades, a la vez que da respuesta a las
mismas.
 Incrementa la retribución neta anual de los empleados sin coste
adicional para la empresa.
 Optimiza los gastos en Recursos Humanos, retribuyendo a cada
persona de acuerdo con sus necesidades.

Con el detalle de los motivos que hacen que las empresas utilicen sistemas
de retribución flexible, han quedado de manifiesto sus principales ventajas, pero
hay que señalar que también tienen algunos inconvenientes, entre los que cabe
destacar los siguientes:
 Coste de administración. Es evidente que cuesta más administrar un

paquete diversificado, sobre todo si está integrado por muchos
elementos, que un sistema con uno solo. A ello es debido el que,
sobre todo cuando las empresas son pequeñas, no sean muy
partidarias de ellas. Para minimizar dicho efecto, algunas empresas
han optado por externalizar dicha tarea.
 El riesgo de que no coincida lo que ofrece la empresa con las
preferencias del empleado. Al ser difícil cambiar las
compensaciones extrasalariales, antes de implantarlas, una vez
ofrecidas conviene averiguar qué es lo que prefieren los empleados,
ofreciéndoles la posibilidad de que elijan.
 Que se deje de considerar como aspecto retributivo. La experiencia
demuestra que se olvida con bastante frecuencia el carácter
retributivo que tienen determinadas compensaciones, corriéndose el
riesgo de que se lleguen a entender como un “derecho adquirido”.
Para evitar este riesgo, es conveniente una comunicación eficaz,
que consiga que cale en los empleados ese carácter de retribución.
 Implicaciones económicas a largo plazo. A diferencia de la
retribución variable, la mayoría de las compensaciones
extrasalariales tienden a convertirse en permanentes, siendo muy
difícil suprimirlas en un momento dado.
 Para conseguir que los sistemas de retribución flexible alcancen la
aceptación que se busca con su implantación, deben cumplir los
siguientes objetivos que podríamos considerar como factores de
éxito:

 Que contribuyan a la atracción, retención y motivación de los

empleados. A la vista de la importancia que tiene la oferta de talento
en el actual momento, con un entorno cada vez más competitivo, la
atracción y la fidelización se convierten en factores clave para el
éxito de las compañías, repercutiendo positivamente en la
productividad.
 Que el empleado note que el empresario/dirección tienen un
especial interés en mejorar su calidad de vida.
 Que el empleado conozca bien el paquete retributivo y su coste.
4.7. El salario emocional
Como es sabido, en el actual mercado laboral escasea la oferta de mano de

obra cualificada debido, entre otros motivos, a factores demográficos, así como a
la aparición de nuevos sectores más complejos que demandan este tipo de
personal. Esto hace que el talento sea cada vez más exigente ante la oferta que le
puede hacer una empresa que quiere incorporarlo a su plantilla o retenerlo.
Por otro lado, las necesidades de la empresa también evolucionan, no

siendo ya suficiente alguien que se limite a cumplir su horario o simplemente hacer
lo que se le manda, sino que buscan empleados que se identifiquen con los
objetivos, que sean capaces de innovar, de aportar al trabajo su creatividad y otro
tipo de habilidades y no solo las técnicas; en definitiva, que sientan la empresa
como suya.
¿Cómo se consigue esto? En principio, para alcanzar esa vinculación, sirve

el dinero, pero ello no es suficiente, por lo que, si lo que se busca es un
compromiso emocional, parece claro que el empleado debe obtener por su trabajo,
además una recompensa también emocional, vinculada al concepto moderno de
contrato psicológico o emocional.
Tradicionalmente, las empresas basaban las ofertas que hacían a los

potenciales candidatos únicamente en una compensación dineraria, olvidando que
ésta era sólo una parte de lo que aquellos iban a obtener por su trabajo.

Esto hace que aumenten las posibilidades que tiene la empresa para
conseguir que su propuesta se adapte a las características o expectativas de los
empleados, si bien para ello deberá averiguar qué es lo que busca cada uno en su
trabajo: ¿un buen proyecto empresarial? ¿Saber que está contribuyendo al
desarrollo de una idea excelente? ¿Disponer de políticas laborales que le permitan
conciliar la vida profesional y familiar? También debería saberse qué es lo que le
impide desempeñar su trabajo perfectamente: ¿Falta de medios? ¿Problemas
personales? ¿es el mal ambiente laboral lo que hace es que no se encuentre a
gusto?
A través de las respuestas a estas preguntas, la empresa habrá recorrido

una buena parte del camino para poder crear el verdadero salario emocional,
consistente en transmitir al empleado que lo que realiza es fundamental para la
empresa, para crear una sensación de pertenencia a la compañía.
La motivación de los profesionales también se ve aumentada cuando se les

involucra y puedan participar en la gestión de la empresa, en sus decisiones, así
como cuando tienen información de sus objetivos y planes estratégicos sintiéndose
partícipes del logro de los resultados.
Otro aspecto a través del cual se puede “rentabilizar” el salario emocional,

al que cada vez están dando más importancia no sólo la sociedad en general, sino
las empresas en particular, es el compromiso social.
En muchas empresas, la apuesta por esos valores suele quedar reflejada

en un código ético que hace público su compromiso a actuar y decidir defendiendo
unos criterios no sólo de rentabilidad a corto plazo.
En tal sentido, el ciudadano como tal, está dispuesto a premiar, a reconocer

a las empresas socialmente responsables, es decir, que prestan una labor
desinteresada con su actividad diaria, como puede ser apoyando proyectos
sociales, financiando mejoras del entorno donde desarrolla su actividad a través de
patrocinios, mecenazgos, etc.

Los programas orientados al compromiso social pueden abordarse por la

propia empresa apoyando causas justas o a través del trabajo y las iniciativas de
los empleados. Esta es la forma en la que éstos perciben que están trabajando por
una causa justa y, por tanto, la que tiene más impacto sobre el salario emocional.
Por lo tanto, es importante impulsar y seguir aquellos valores que guían

tanto a la empresa como a sus empleados, como son: la ética, la responsabilidad
social, el medio ambiente, el servicio al cliente… Pocas cosas destruyen tanto el
salario emocional como la sensación de que, con el propio trabajo, se están
traicionando o atacando los valores que uno persigue.
Siendo importantes los aspectos que hemos mencionado, hay otro que,
como ya hemos comentado, está siendo el hilo conductor de muchas decisiones a
la hora de cambiar de empleo o de aceptar o rechazar ofertas de trabajo a veces
muy tentadoras desde el punto de vista económico, que es el relativo a la
existencia o no de políticas que favorezcan y faciliten armonizar la vida personal
con la profesional, que concilien trabajo y familia. Dado que lo habitual es que el
trabajo ocupe una gran parte de nuestras vidas, traspase la barrera del horario
laboral, llegando incluso a invadir el tiempo que deberíamos dedicar a la vida
personal y familiar, el salario emocional implica también que el trabajo interfiera lo
menos posible el desarrollo y disfrute de ésta, consiguiendo así un adecuado
equilibrio o conciliación.
Como hemos dicho, en los últimos años está siendo éste un aspecto de los
que más pesan a la hora de reclutar, fidelizar y motivar a los empleados, sobre
todo a las generaciones jóvenes.
Sin duda en ello ha influido la creciente incorporación de la mujer al mundo

laboral, con el consiguiente sentimiento de abandono de lo que, tradicionalmente,
se entendían como tareas domésticas o familiares, que pasan a ser una
responsabilidad para compartir y ejercer por los miembros de la pareja.
Son muchas las ventajas que obtiene la empresa cuando sus empleados
pueden disfrutar de una vida ordenada y equilibrada, todas ellas basadas en el
principio de que un empleado feliz, satisfecho, contribuye a un buen ambiente
laboral y, sin lugar a duda, produce mucho más.

No es discutible que dicha conciliación es más difícil de conseguir en

sectores donde la competencia es muy marcada y exige mayor nivel de flexibilidad
y que se renuncie a aspectos personales, o, con carácter general, en
organizaciones en que se valoran mucho las jornadas laborales especialmente
largas sin importar que, además de no facilitar la vida en familia, van a reducir el
necesario descanso para afrontar la jornada laboral del día siguiente.
Una de las actuaciones que contribuyen a conseguir armonizar ambos

ámbitos personales, es la flexibilidad en el trabajo, que permite elegir tanto el
tiempo que se dedica a cada cosa, como el lugar en que desarrollar la actividad
laboral, conocida como teletrabajo.
Respecto a este tipo de flexibilidad, hay que advertir que no es posible en

todos los puestos -por ejemplo, los de atención al público- ni en todas las culturas
corporativas – en aquellas que se guían por valores como el control y la
desconfianza- ni pueden beneficiarse todas las personas, pues trabajar bajo esa
modalidad exige una cierta capacidad para organizarse, tomar decisiones, etc.
Asimismo, hay que tener en cuenta que no todo son ventajas, pues el
empleado que trabaja en su domicilio puede llegar a tener un cierto sentimiento de
desvinculación, de pérdida de contacto con sus compañeros, de no ser tenido en
cuenta cuando surge alguna oportunidad de promoción, etc.
Como factor integrante del salario emocional hay que citar asimismo el
reconocimiento. No es ningún secreto cómo valoramos cuando se nos reconocen
actuaciones o comportamientos de nuestra esfera personal o privada o del ámbito
laboral, profesional, etc.
Necesitamos que nuestras aportaciones sean valoradas y reconocidas. Ese

reconocimiento, ya sea económico o no, bien administrado, sirve de estímulo para
seguir desarrollando el trabajo con entusiasmo y dedicación, a veces una palmada
en el hombro del jefe cuando se está con los compañeros se agradece mucho más
que una gratificación.

5. Políticas de formación y desarrollo

5.1. Introducción
La formación de los empleados es uno de los elementos que puede ser

determinante para el éxito de la organización, ya que permite actualizar los sus
conocimientos y mejorar su rendimiento, así como proporcionar una mayor
flexibilidad, comunicación, motivación, extensión de la cultura de la organización y
aumentar el compromiso de los trabajadores con la empresa. Asimismo, la
existencia de carreras profesionales permite que los empleados estén motivados y,
además, se sientan más vinculados con los objetivos de la empresa. Ambas
actividades no deben ser elementos aislados de la actividad de la empresa, sino
que deben estar integradas en la planificación estratégica de la organización, para
ayudar a definir las metas de ésta, mejorar su funcionamiento y aumentar el grado
de satisfacción de los trabajadores.
Para poder tener un concepto claro sobre la formación o capacitación, es

necesario diferenciarlo del entrenamiento y el desarrollo. El entrenamiento es la
preparación que se sigue para desempeñar una función.
Mientras que el desarrollo es el proceso mediante el cual se estimula al

trabajador a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad.
En cambio, formación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos

y prácticos que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeño de
una actividad. Se puede señalar, entonces, que el concepto formación es mucho
más abarcador.

5.2. Formación en la empresa
ANÁLISIS SITUACIONAL EN LA ORGANIZACIÓN
Al ser las organizaciones laborales entidades económicas destinadas a

ofrecer al público usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos
beneficio de ello, requieren para su correcto funcionamiento contar con una
capacidad efectiva que les permita aprovechar los recursos de que disponen. El
éxito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administración
de los elementos y recursos con que cuentan.
De manera interna se integra por personas, recursos materiales,

financieros, tecnológicos, etc., en donde cada uno de ellos desempeña una función
específica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad
ateniendo a un objetivo común; hacia afuera existen factores que afectan su
quehacer, éstos se refieren a las condiciones sociales, económicas, culturales,
educativas y físicas del contexto.
Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros más, debe
representar para toda organización el punto de partida en la definición de cualquier
proyecto de trabajo que se emprenda.
La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer

cotidiano de las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del
medio ambiente y del mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes de
tomar alguna decisión al respecto se lleve a cabo un estudio que permita identificar
la situación real que en términos generales prevalece en el centro de trabajo.
El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la

primera fase del proceso capacitador porque define el momento en que se
establecen las bases de las actividades posteriores. Por lo anterior, éste debe
reflejar información sobre:

 Misión, objetivos y metas laborales

 Proceso productivo
 Estructura organizacional
 Funciones y líneas de autoridad
 Recursos disponibles
 Clientes y proveedores
 Fuerzas y debilidades
A partir del análisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados,
se obtendrá información de las dificultades que enfrentan las áreas que la
componen. Los puntos débiles o deficiencias encontradas deben ser
cuidadosamente estudiadas a fin de establecer con claridad los problemas que
pueden y deben ser resueltos con capacitación
La capacitación al ser una actividad planeada contribuye a preparar y

formar al recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por
lo tanto, no todos los problemas pueden ser satisfechos con la misma.
Cuando el diagnóstico de la empresa refleja problemas específicos en

cuanto al desempeño laboral de los trabajadores referidos a la inducción,
formación, actualización y desarrollo de sus funciones, éstos representan
indicadores que guiarán el curso de las acciones de capacitación; por lo que
representan la materia de la siguiente fase del proceso.
Diagnóstico de necesidades
La determinación de necesidades de capacitación es la parte medular del
proceso capacitador que permite conocer las deficiencias existentes en una
empresa a fin de establecerlos objetivos y acciones a considerar en el plan.
 Síntomas posibles que puedan indicar o sugerir una necesidad de

capacitación son:
 Baja producción, normas de rendimiento, utilización de máquinas y
equipos
 Aumento en la tasa de accidentes, rotación de personal,
ausentismo, desperdicio.

 Aumento en demoras, disputas, quejas de clientes, problemas de

reclutamiento.
 Tiempo demasiado prolongado para ejecutar los trabajos o para la
utilización de máquinas y equipos.
1. Identificar las
necesidades de
formación
Medir y evaluar los

2. Diseñar el enfoque
resultados de la formación
Proceso organizativo
de la formación en la empresa
5. Consolidar 3 Elaborar
habilidades y herramientas de
conocimientos aprendizaje
4. Impartir programas
formativos
La capacitación que surja de los problemas anteriores se reconoce como

capacitación reactiva, ya que proviene de hechos y dificultades presentes.
Las características del diagnóstico de la empresa permiten flexibilidad en su

aplicación, ya que se puede realizar como una revisión periódica, semestral o
anual buscando siempre la calidad y confiabilidad de los resultados, los cuales
dependerán sustancialmente de la veracidad de la información.
Los cambios que efectúe la empresa provocarán futuras necesidades de

capacitación, a ésta se le reconoce como capacitación proactiva, ya que se
adelanta a los problemas y trata de prever resultados que fortalecerán a la
organización.

Sin embargo, independientemente del tipo de necesidad, momento y

situación que la genera, los beneficios y resultados a obtener son, entre otros:
 Localización de necesidades reales a satisfacer

 Determinación de perfiles de puesto y/o actualización de
estos.
 Identificación clara del capacitar, número de trabajadores,
áreas y puestos.
 Definición de objetivos y metas concretas factibles de
alcanzar
 Estructuración de un programa de trabajo con tareas definida
 Determinación de los recursos que serán necesarios para la
realización de las acciones que se programen
La formación debe articularse mediante la elaboración de un plan de

formación, que es un documento cuya finalidad es asegurar la formación de los
empleados durante un período determinado, usualmente un año. Consideraciones
previas a la elaboración de un plan de formación:
 El plan debe ajustarse a las características de la empresa.

No existen fórmulas universales para mejorar el nivel de
formación de una empresa.
 El plan debe ajustarse a la cultura de la empresa o estilo de
dirección. La formación puede ser el motor del cambio
cultural de la organización.
 La dirección debe apoyar el plan de formación propuesto.
 El plan debe ser creíble y claro, evitando ambigüedades.

Contenido del plan:
 A quién va dirigido: personal.

 Las acciones formativas necesarias: qué hacer y dónde.
 El presupuesto: coste del plan.
 Los resultados esperados: objetivos. Éstos deben ser viables, es
decir, que existan recursos técnicos, humanos y monetarios para
llevar adelante el plan.
 El sistema de evaluación (del grado de consecución de los
resultados tras su aplicación).
ETAPAS DE UN PLAN DE FORMACIÓN
Es posible dividir el proceso de desarrollo de un plan de formación para la

empresa en 6 etapas:
Conocimiento de la Convertir las necesidades

Análisis de los “vacíos”
empresa y de sus de formación en un
de formación
objetivos conjunto de acciones
Evaluación del proceso y Ejecución del plan de Redacción de un plan de

de los resultados formación formación
a) Análisis de la empresa
Análisis interno: debe conocerse el estado económico-financiero de la

empresa, así como su evolución reciente y perspectivas de futuro (análisis de
ratios). Asimismo, debe examinarse la organización de la empresa, su cultura e
historia, así como la actividad ordinaria de la misma (tipos de productos,
inversiones, I+D, etc.) Respecto a los Recursos Humanos, debe conocerse la
situación del departamento de Recursos Humanos en la empresa y la de los
propios Recursos Humanos.

Análisis externo: situar la empresa en el entorno socio-económico en el que

se desenvuelve (competidores, posición de mercado, segmento socio-económico
del consumidor, grado de satisfacción de los clientes, etc.), así como las
previsiones de futuro.
b) Necesidades de formación de la empresa
Las necesidades de formación en una empresa están determinadas por la

diferencia entre las cualificaciones y competencias de los empleados y aquellas
que se consideran requeridas por los puestos de trabajo. Dichas diferencias o
déficit de formación deben impedir que la organización alcance los objetivos de la
misma.
Existen necesidades de formación “reactivas” y “proactivas”. Las primeras

son aquellas derivadas de la observación de problemas concretos y reales (baja
productividad, falta de conocimientos de los trabajadores, etc.) Las segundas son
los vacíos de formación que, si se cubren, capacitan al personal de la empresa
ante la innovación. El análisis de las necesidades proactivas permite anticiparse a
las exigencias de cambio.
La detección de necesidades de formación (realizada por consultores o

expertos internos o externos a la empresa) debe llevar a una lista de carencias.
Dichas carencias pueden referirse a trabajadores en concreto, puestos de trabajo,
departamentos, actuaciones concretas, etc.
Ejemplo:
1. Identificar el problema.
2. Ver quién está involucrado: directamente, indirectamente, responsables,
beneficiarios, perjudicados.
3. Dónde se manifiesta: puestos de trabajo y categorías de personal afectada.
4. Cuando se manifiesta: circunstancias, periodicidad.
5. Coste económico de la deficiencia y pérdidas que ocasiona a la empresa.
6. Identificación de las necesidades de formación.

7. Plantear y valorar las soluciones: ventajas y desventajas, recursos necesarios

(financieros, materiales y humanos), infraestructuras para llevarlas a cabo y
tiempo necesario para su desarrollo.
8. Evaluación: indicadores.
En este proceso de conocer las necesidades de formación, es importante

conocer la opinión no sólo de los expertos que analicen el problema sino también
de los empleados. Las técnicas para conocer las necesidades de formación
pueden ser:
 Basadas en la observación: observación directa o video.

 No observacionales: cuestionarios, entrevistas, auto descripción del
puesto de trabajo, agenda de trabajo (registro de las actividades),
test psicométrico y de aptitudes, comparación con otras empresas
del sector
 Análisis de documentos: organigrama, memoria, balance, cuenta de
explotación, programa de inversiones, etc.
c) Acciones de formación
Para diseñar una acción de formación debe contestarse a las siguientes preguntas:
 Objetivos generales y específicos que se quieren alcanzar con la

acción de formación.
 A quién va dirigida la acción de formación. A cuántos empleados se
quiere formar. Qué debe conocerse de ellos.
 El programa de la acción de formación: coherencia, rigor, orden,
motivación, etc.
 Duración óptima de la acción de formación.
 Momento óptimo de la acción de formación: meses, días, horarios,
frecuencia, etc.
 Lugar donde debe impartirse la formación: empresa, centro de
formación, etc.
 Cualidades necesarias del formador tanto externo como interno a la
empresa.
 Métodos, técnicas y soportes pedagógicos más convenientes.

 Pruebas de control de aprendizaje que deben incluirse.

 Coste: concepción de la formación (consultores), salarios de los
formadores y consultores externos, coste del curso, salarios por el
tiempo que los trabajadores se forman y no trabajan en su puesto,
retrasos o pérdidas de negocio mientras los empleados están fuera
del puesto de trabajo, pérdida de cotización de las acciones, etc.
d) Redacción del plan de formación
El plan de formación debe redactarse, conteniendo los siguientes

elementos:
 Política de empresa: objetivos y estrategias; proyectos de

formación y problemas que serán solucionados mediante la
formación; cultura empresarial.
 Listado de necesidades de formación a corto, medio y largo
plazo.
 Acciones de formación: comunes a todos, individuales,
formación estándar, formación a medida. Para cada una:
objetivos, programa, contenido, asistentes, duración, horario,
lugar de impartición, métodos, técnicas e instrumentos
pedagógicos, métodos de evaluación de la formación,
número de cursos.
 Planificación: prioridades. En esta etapa hay que evitar que
lo urgente impida hacer lo importante y, para ello, hay que
utilizar criterios de rentabilidad.
 Presupuesto: costes de formación. Resulta interesante
comparar cuánto cuesta la formación respecto a cuánto
cuesta no dar la formación. Ahora bien, una forma más
realista de calcular la rentabilidad de un Plan de Formación
sería en función de los resultados que se piensan obtener.
 Divulgación del plan de formación: no sólo a la Alta
Dirección, sino a todos los interesados.

 Planes de carrera: si existen, deben comunicarse qué cursos

llevan a qué puestos, para que los trabajadores deseen
formarse (debido a que podrán promocionar).
e) Ejecución del plan de formación
La ejecución tendrá en cuenta los elementos mencionados en los otros

apartados, considerando las personas a formar, el coste de la formación y el timing
apropiado.
f) Validación y evaluación de la formación
La validación consiste en revisar cada una de las etapas del Plan de

Formación para comprobar si la elaboración, planificación, y ejecución del Plan han
sido las adecuadas y, en lo posible, medir los cambios reales de la empresa
debidos a la formación y compararlos con los que hubieran tenido lugar sin ella. La
evaluación intenta medir la rentabilidad económica de la formación, es decir,
determinar los costes y beneficios de las acciones de formación. Así, la validación
debe llevar a la evaluación. Los principales elementos a evaluar son:
 Si los objetivos de las acciones correspondían a las necesidades.

 Si el programa formativo ofrecido al personal de la empresa era la
respuesta adecuada a las necesidades de formación.
 Si las acciones de formación se han llevado a cabo correctamente, es decir,
si los participantes han aprendido lo que se pretendía en los objetivos.
 Si los métodos, técnicas y soportes, así como las habilidades docentes de
los formadores, eran de calidad.
 Si el programa ha modificado y mejorado el comportamiento del personal
de la organización.
La evaluación debe ser llevada a cabo tanto por los participantes, como los
formadores y la propia empresa. Todos deben evaluar el grado de obtención de los
objetivos de la formación, a los formadores y la organización de la formación
(materiales, horarios, instalaciones, etc.).

Para los participantes puede elaborarse una encuesta basada en:
 Preguntas abiertas.
 Establecimiento de escalas numéricas de respuestas:
“valore del 1 al 5”.
 Escalas comparativas: “adecuado/inadecuado”,
“relevante/irrelevante”
 Respuestas en que deben tacharse la elegida, etc.
La formación proporcionada puede medirse mediante diversos ratios:
 Actividad de los formadores: Número de días de

formación/365; Núm. días facturados/
 núm. días no facturados, etc.
 Ocupación de locales y materiales: núm. días de
ocupación/ núm. de días trabajados durante el año.
 Participantes: personal de la empresa/ personal
formado, etc.
 Costes: coste formación/ importe total nómina; coste
formación departamento “A”/ total nómina “A”; coste
salarial empleado “X”/ salario “X”.
El objetivo último ha de ser no sólo evaluar la formación proporcionada sino

la rentabilidad económica de la formación. Para ello, puede usarse el rendimiento
de la inversión (ROI en inglés), que compara el coste de la formación respecto al
beneficio de esta
Situación actual de la formación

En general, las grandes empresas disponen de su propia infraestructura de
formación interna que les permite desarrollar planes para adaptar al personal
recién incorporado a la compañía, adaptar los conocimientos de la plantilla al
cambio tecnológico y hacer frente a las nuevas necesidades que surjan en la
empresa. Un 70% de las grandes empresas de la Unión Europea (40% en España)
disponen de un departamento de formación interna y le dedican entre un 5-7% de
los gastos de personal (0,5-1,5% en España).

En España, con un menor volumen de grandes empresas, la formación

suele ser proporcionada por el sector público y las multinacionales. Asimismo, el
sector público estimula la formación en la empresa mediante los recursos
aportados por la Fundación Tripartita para la Formación en el Empleo (antiguo
FORCEM), financiado, en parte, con ayudas del Fondo Social Europeo (FSE). Este
sistema de fomento se ha basado tradicionalmente en las subvenciones de
proyectos de formación aprobados, si bien, desde 2004, se ha transformado en
ayudas a las empresas, que pueden descontarse de las cotizaciones a la
Seguridad Social parte de los gastos destinados a formación –las empresas
españolas, en 2007, sólo gastaron el 60% del crédito fiscal para la formación.
Asimismo, la Fundación Tripartita impulsa programas propios (denominados de
“oferta”, acordados con los agentes sociales).
Respecto a la formación proporcionada, la Encuesta de Formación

Profesional Continua muestra un predominio de los cursos de informática (15,9%
del total), ingeniería y formación técnica (14,4%), idiomas (14,0%), ventas y
marketing (9,5%), protección del medio ambiente (8,5%), servicios y seguridad
(4,1%), contabilidad y finanzas (5,3%) y gestión administrativa (6,4%). El 62,4% de
los cursos se producen durante la jornada laboral.
Respecto al coste de la formación, se enfatiza que el 45,9% del total lo

constituyen las horas no trabajadas debidas a la formación, el 19,5% el coste de
los cursos, el 12,5% el coste de formadores internos, alquiler y compra de locales y
equipos (3,2%), viajes y dietas (4,7%), además del coste de financiar la formación
continua (pagado a la Seguridad Social).
La capacitación en la actualidad representa para las empresas uno de los

medios más efectivos para asegurar la formación permanente de sus Recursos
Humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempeñar en el
puesto de trabajo que ocupan.

Si bien es cierto que la capacitación no es el único camino por medio del

cual se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta
como un instrumento que enseña, desarrolla sistemáticamente y coloca en
circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la
capacitación busca básicamente:
 Promover el desarrollo integral del personal, y como

consecuencia el desarrollo de la organización.
 Propiciar y fortalecer el conocimiento técnico necesario para el
mejor desempeño de las actividades laborales.
Con la finalidad de que los centros de trabajo identifiquen y apliquen los

aspectos mínimos necesarios que deben ser considerados para emprender un
proceso de capacitación organizado, que involucre como actividad natural del
mismo el dar cumplimiento a las disposiciones legales que se establecen en la
materia, las fases sugeridas son las siguientes:
Beneficios de la capacitación para las organizaciones

Entre los beneficios que tiene la empresa con la capacitación se pueden
enumerar los siguientes
 Crear mejor imagen de la empresa

 Mejora la relación jefe subordinado
 Eleva la moral de la fuerza de trabajo
 Incrementa la productividad y la calidad en el trabajo.
Beneficios de la capacitación para los trabajadores

Entre los beneficios que obtienen los colaboradores con la capacitación
están:
 Elimina los temores de incompetencia

 Sube el nivel de satisfacción con el puesto
 Desarrolla un sentido de progreso

6. Política de Conciliación e igualdad

6.1. Introducción
En los últimos años, a nivel mundial en general y en Europa en particular,

se han ido fomentando políticas encaminadas a mantener un equilibrio entre la
vida personal o familiar y la profesional. Todo ello, garantizando que cualquier
empleado no vea menoscabadas sus aspiraciones profesionales.
La buena convivencia en la organización está siendo estudiada como uno

de los factores que fomentan, no sólo la mayor productividad de los empleados
sino un mayor nivel de involucración, compromiso y fidelización a la compañía,
algo que permite retener el talento en tiempos donde la competencia es muy
intensa y el talento no tiene dueño.
En este tema se consideran dos factores relacionados con la convivencia

en la organización, pero que también están vinculados con la eficiencia de
producción, tales como las medidas vinculadas con el bienestar de los individuos
(conciliación familia-trabajo y acoso en el puesto de trabajo) y de fomento de la
igualdad (de género principalmente).
6.2. Políticas de bienestar
A continuación, se consideran dos elementos relacionados con el bienestar

de los trabajadores que, aunque de manera insuficiente, están en la agenda de los
gestores de Recursos Humanos y de los gobiernos: conciliación de vida laboral y
familiar y acoso en el trabajo.
CONCILIACIÓN DE LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR
La conciliación es uno de los aspectos que preocupan a los trabajadores, y

especialmente a las trabajadoras, y que condicionan el compromiso y rendimiento
de estos en la empresa. No olvidemos que parte de la discriminación salarial y
profesional de las mujeres va asociada a las dificultades que ponen las empresas
para la conciliación de la vida laboral y familiar.

En la esfera pública, a principios de 2006 el gobierno elaboró el Plan

Concilia para los trabajadores de la Administración General del Estado: un paquete
de medidas a favor de la conciliación de la vida laboral y familiar, donde destacan
la ampliación del número de horas sujeto a flexibilidad horaria a un tercio, permiso
de paternidad de 10 días, reducción de jornada por hijos de hasta 12 años de
edad, excedencia de 3 años para el cuidado de hijos o personas dependientes,
acumulación del período de lactancia, tras las 16 semanas de baja por maternidad,
en 4 semanas más de baja, etc.
Anteriormente, han existido diversos planes y leyes nacionales para

promover la conciliación de la vida familiar y laboral de los trabajadores, como la
primera Ley al respecto de 1999 así como el Plan Integral de Apoyo a la Familia, el
Plan de Igualdad de Oportunidades, el II Plan Nacional de Acción para la Inclusión
Social y el Plan de Acción para el empleo (de carácter anual), aunque con escaso
éxito por distintos motivos: alto grado de dispersión, falta de presupuesto, falta de
medidas sobre servicios e infraestructuras de apoyo al cuidado de personas
dependientes.
Respecto a la normativa de las Comunidades Autónomas, Cataluña ha sido

la pionera en el reconocimiento de un permiso de paternidad para los trabajadores
de la Generalitat. En el País Vasco existen subvenciones (al pago de cuotas a la
Seguridad Social) para los trabajadores que se acojan a una excedencia para el
cuidado de los hijos y por reducción de jornada. Las distintas CC.AA. han aplicado
diversas medidas también con escaso éxito (todas las Comunidades tienen
medidas de conciliación vinculadas con planes de empleo, salvo Madrid, y de
igualdad, salvo Navarra, pero sólo doce disponen de planes de inclusión social y
siete de apoyo a la familia). Este tipo de medidas, sin embargo, suelen competer
mayoritariamente a los trabajadores de la administración y no están coordinadas
con las políticas educativas, por lo que es difícil su éxito para el conjunto de los
empleados. Entre las medidas encuadradas en planes de empleo destacan la
bonificación de cuotas empresariales a la Seguridad Social y la subvención directa,
observándose una fuerte disparidad entre CC.AA. Los planes de igualdad e
inclusión social presentan medidas de sensibilización, acciones sociosanitarias,
formación ocupacional, fomento del autoempleo, etc. Sin embargo, aún existe poca
presencia de medidas respecto a la conciliación en los convenios colectivos.

En la esfera privada, las prácticas asociadas a este objetivo son:
 Flexibilidad de horarios. Pequeña reducción de horario (sin

reducción de salario) para padres/madres con hijos de 0-3
años: que puedan entrar algo más tarde que el resto de los
empleados, o salir antes, o hacer diferente la pausa del
mediodía, etc.
 Teletrabajo: realizar parte de la jornada desde casa.
 Ausencia de reuniones por la tarde: penaliza a las mujeres
con hijos.
 Productividad medida en función de los objetivos
conseguidos, no el tiempo presencial en la empresa.
 Guarderías en los centros de trabajo, acumulación de las
horas de lactancia a la baja por maternidad, etc.
Asimismo, podemos destacar negativamente que esté bien visto, e incluso

se premie, una larga jornada laboral en nuestro país, aunque un mayor número de
horas no aumente la productividad de los empleados, e incluso la reduzca. Como
estima la Organización Internacional del Trabajo, un 8% de la población activa
española dedica más de 12 horas diarias a su trabajo, convirtiéndose en adictos al
trabajo, y esto puede tener efectos negativos serios sobre su salud física y mental
y su entorno laboral y familiar.
La jornada semanal media de los empleados a tiempo completo de la Unión

Europea, medida clasificación. Sólo le superan tres países del Este recién
incorporados a la UE: Letonia, República Checa y Estonia, además de Alemania y
Austria, según datos de Eurostat.
El socio comunitario que cierra el ranking es Francia, con 37,6 horas, cinco
menos que Letonia (42,6), que lo encabeza. Legalmente, el máximo permitido en la
Unión Europea es de 48 horas; pero mientras estados como España, Francia o
Italia abogan por aplicar ese tope de forma rigurosa, otros, como Reino Unido o
Alemania, apuestan por ampliar las excepciones que permiten rebasarlo.

La regulación por países es muy diversa. En unos no existen límites, salvo

los impuestos por la directiva europea sobre el tiempo de trabajo; en otros está
fijada en 48 o en 40 (como en España), pero existen también algunos con una cifra
inferior, como Irlanda (39 horas), Bélgica y Alemania (38), y Dinamarca (37).
Francia mantiene en teoría la semana de 35 horas, pero los últimos cambios
legislativos permiten incluso llegar a las 48 por la vía de las horas extraordinarias.
A este respecto, la Unión Europea aprobó en 2008 una directiva que

permitía una semana laboral de 60 horas, pero fue anulada por el Parlamento
Europeo. Ahora bien, en el cómputo hay que tener en cuenta otras circunstancias
para conocer cuánto trabajan realmente los europeos, como la incidencia de las
vacaciones y días festivos, que son muy diferentes entre los diversos socios
comunitarios. España es el quinto país en número de días libres al año, con un
total de 36, sin contar los fines de semana. A los catorce festivos que figuran en el
calendario laboral de cada comunidad autónoma a la cabeza de Europa, junto con
Portugal y Finlandia, hay que añadir los 22 días laborables de vacaciones anuales.
El Estado donde menos días se trabaja al año es Dinamarca (unos 221), que tiene
diez festivos y 30 días laborales de vacaciones, seguido de Finlandia, con 39 de
descanso; Austria, con 38; y Grecia, con 37, según un reciente estudio de Mercer.
La diferencia es muy importante con los 28 de Holanda y el Reino Unido ocho
festivos y 20 días de vacaciones en ambos casos o los 29 de Irlanda.
Merece la pena destacar la existencia de un certificado de “Empresa

Familiarmente Responsable (EFR)”, que depende de agencias de certificación
privadas extranjeras en el ámbito internacional, que pretende avanzar y dar
respuestas en materia de responsabilidad y respeto a la conciliación de la vida
familiar y laboral, al apoyo en la igualdad de oportunidades y a la inclusión de los
más desfavorecidos. La Fundación +familia es la propietaria del esquema privado
de certificación EFR en España desde 2005, y cuenta con el apoyo del Ministerio
de Trabajo y Asuntos Sociales. Se han registrado 21 empresas y en la certificación
se valoran las medidas de conciliación, como la flexibilidad y reducción de jornada
laboral.

La Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo de 2006, del Ministerio de

Trabajo y Asuntos Sociales, señala que más del 26% de las ocupadas asumen
principalmente solas el cuidado de los hijos menores de 14 años fuera del horario
laboral por un 4% en el caso de los ocupados.
En personas dependientes que viven en el hogar los porcentajes son,

respectivamente, del 34% y el 13%. El 86% de los varones y el 68% de las mujeres
comparten con su cónyuge la tarea del cuidado de los hijos.
Finalmente, debe considerarse la normativa existente en España respecto a

la jornada laboral:
 La duración máxima de la jornada ordinaria será de 40 horas

semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual.
Trabajo efectivo comprende el tiempo comprendido entre el
momento de llegada y el abandono del puesto de trabajo. No es
tiempo de trabajo ni el cambio de ropa, ni el transporte, ni el que
tarda el trabajador en incorporarse a su puesto desde que llega
a la empresa. Puede asignarse como tiempo de trabajo la
“pausa por bocadillo”. Debe establecerse este descanso siempre
que la duración de la jornada diaria continuada exceda de seis
horas y su duración mínima será de 15 minutos.
 Existe un límite diario de nueve horas de trabajo efectivo
(variable por convenio).
 Pueden considerarse jornadas reducidas por: guarda legal,
lactancia y formación de seguridad y salud.
 La empresa puede fijar los turnos de trabajo (aunque pueden
existir limitaciones por convenio), considerándose trabajo
nocturno el período entre las 22 y las 6 horas.
 La realización de horas extraordinarias es voluntaria (debe
pactarse individualmente o por convenio colectivo).
 Existen permisos retribuidos y festividades laborales.

 Descanso semanal: el trabajador tiene derecho a un descanso

mínimo semanal, acumulable por períodos hasta de 14 días, de
día y medio sin interrupción. En general, el día de descanso
coincidirá con el domingo. Se puede pactar regulación distinta
por convenio o contrato. Es irrenunciable y retribuido.
 Vacaciones: de carácter anual, se retribuyen como la retribución
normal. En ningún caso serán inferiores a 30 días naturales (o
22 laborables), pero su disfrute se fijará de común acuerdo entre
el empresario y el trabajador, siempre conforme a lo establecido,
en su caso, en convenio colectivo. Las vacaciones no pueden
coincidir con períodos de incapacidad para el trabajo, pero si las
vacaciones se comenzaron a disfrutar y después el trabajador
sufre alguna dolencia no se suspende el cómputo del período
vacacional.
POLÍTICAS DE IGUALDAD
En el ámbito de la igualdad de género destaca la Ley Orgánica 3/2007, de

22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres (BOE núm. 71,
viernes 23 de marzo de 2007) que, más allá de las medidas que introduce, da
relevancia a este aspecto de la vida laboral. De su contenido podemos destacar:
 Las empresas con más de 250 trabajadores deben crear un Plan de

Igualdad, con objetivos y controles de seguimiento en la discriminación de
género en el acceso al empleo, formación, promoción, salarios y categorías
profesionales. Aquellas con menos de 250 empleados pueden tener un
plan, pero no es obligatorio.
 La negociación colectiva podrá establecer medidas de acción positiva para

favorecer el acceso de las mujeres a todas las profesiones. A tal efecto
pueden aprobarse exclusiones, reservas y preferencias en las condiciones
de contratación de modo que, en igualdad de condiciones de idoneidad,
tengan preferencia para ser contratadas las personas del sexo menos
representado en el grupo o categoría profesional de que se trate.

 Permiso de paternidad (retribuido) de 15 días (o 18 a media jornada)

durante las 16 semanas del permiso de maternidad, y dos días más por hijo
en parto múltiple. La suspensión por paternidad, que corresponde en
exclusiva al padre, es independiente del disfrute compartido de los períodos
de descanso por maternidad.
 Reducción de jornada laboral (de la madre o del padre) por lactancia, y

ampliación de la jornada reducida si los hijos tienen hasta 8 años (antes
eran 6). La reducción, con la correspondiente disminución de salario, puede
ser de entre al menos un tercio y como máximo la mitad de la jornada
laboral.
 Permiso por lactancia. Existe un permiso remunerado de ausencia del

trabajo, que puede dividir en dos fracciones (dentro de la jornada laboral), o
reducir su jornada en media hora, para hijos en lactancia de hasta 9 meses.
Asimismo, se pueden acumular períodos de lactancia y alargar las (16)
semanas la baja por maternidad, si lo reconoce el convenio.
 Las vacaciones no disfrutadas por incapacidad temporal derivada del

embarazo, el parto o la lactancia natural se podrán disfrutar al finalizar el
período de baja, aunque haya terminado el año natural a que
corresponden. Deben estar fijadas las vacaciones en el calendario de la
empresa.
 Los trabajadores tienen derecho a un período de excedencia, de duración

no superior a tres años, por el cuidado de los hijos, por naturaleza o
adopción, y no superior a dos años para atender el cuidado de un familiar
hasta el segundo grado de consanguinidad o afinidad.
 Los padres pueden disfrutar de la suspensión de 16 semanas por

nacimiento o adopción de un hijo, tras la sexta semana, simultáneamente o
de manera sucesiva con la madre. En cualquier caso, la suspensión del
padre o la madre no puede exceder las 16 semanas.

 Despido nulo si se disfruta de permiso de maternidad, paternidad o

reducción de jornada por lactancia y en caso de embarazo, así como tras la
reincorporación de los trabajadores al finalizar los períodos de suspensión
del contrato por maternidad, adopción o acogimiento o paternidad, siempre
que no hubieran transcurrido más de nueve meses desde la fecha de
nacimiento, adopción o acogimiento del hijo/a.
 El Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales creará un distintivo para

reconocer aquellas empresas que destaquen por la aplicación de políticas
de igualdad, que podrá ser utilizado con fines publicitarios. Se tendrán en
cuenta los siguientes factores: presencia equilibrada de hombre y mujeres
en los órganos de dirección y en los distintos grupos y categorías
profesionales de la empresa, la adopción de planes de igualdad u otras
medidas innovadoras de fomento de la igualdad, así como la publicidad no
sexista de los productos o servicios de la empresa.
 Las sociedades (obligadas a presentar cuenta de pérdidas y ganancias no

abreviadas, es decir, las “grandes”) procurarán reservar un mínimo del 40%
de los puestos del Consejo de Administración a las mujeres, en un plazo de
ocho años (actualmente es el 6% en las empresas que cotizan en el
IBEX35.

En el ámbito de la igualdad, aunque la legislación laboral prevé que las

empresas de más de
50 trabajadores reserven una cuota del 2% para personas con discapacidad

(5% de reserva de plazas en las oposiciones de la Administración Pública), la
ausencia de controles al respecto ha llevado a un cumplimiento “voluntario” de la
norma por parte de las empresas. En marzo de 2006, sin embargo, sindicatos y
patronales firmaron un documento en el que se recoge la voluntad de hacer
cumplir esta norma en convenios y empresas. Sin embargo, la tasa de actividad de
los discapacitados es del 32% (60% para el conjunto de la población).
Asimismo, podemos destacar la Ley británica de protección a los

empleados seniors, de 2006, de manera que no se puede excluir de empleo por
motivo de edad, ni obligar a prejubilaciones, ni negarse a darles formación a los
empleados de mayor edad. Así, se inicia una “batalla” contra la discriminación por
edad, que se suma a las libradas respecto al género y las discapacidades
señaladas anteriormente.

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