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I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 3
4.1. Concepto........................................................................................................ 15
7.3 Efecto real de Internet sobre las ventas y la administración de ventas ........... 34
Este trabajo se basa en la parte tres del libro Administración de Ventas las cuales
expone los fundamentos de las ventas.
Inicia con la descripción de las responsabilidades de ventas, la comunicación con los
clientes y retroalimentación, la administración del ciclo de ventas, manejo de quejas,
previsión de servicio y la implementación de las estrategias de ventas.
También se examinan las técnicas de negociación que incluyen evaluación del poder,
determinación de los objetivos de la negociación, análisis de concesiones y análisis
de propuestas.
Contamos con los capítulos 8 que explica las habilidades de venta mediante tácticas,
además que se identifican las necesidades y problemas, la presentación y
demostración, la negociación y el cierre de las ventas, además de hacer seguimiento
una vez concretada la venta con ; el capítulo 9 se dedica al importante aspecto de la
administración de contabilidad clave y cómo se aplica en la práctica, el cual lleva a
una explicación relacionada con las cuentas clave y el sistema de planeación; el
capítulo 10 se ocupa de las relaciones de ventas desde una perspectiva histórica,
comenzando desde sus raíces en la administración de la calidad total hasta el cuidado
del cliente. Nos menciona el sistema “justo a tiempo", también se examinan los
aspectos tácticos en las relaciones de venta, así como también la tarea de la fuerza
de ventas que está cada vez más ocupada con el proceso de reunir información de
marketing, como datos de entrada al sistema de información para marketing de la
compañía; el capítulo 11 nos habla del marketing directo, nos recomienda contar con
bases de datos e incluye técnicas como correo directo, telemarketing, venta por
catálogo y anuncios de respuesta directa.
Concluyendo con esta parte del libro se toma el tema del Internet y como este
complementa la actividad de ventas en el capítulo 12.
Finalmente se obtendrán conclusiones las cuales nos darán un enfoque más directo
y concreto de la parte 3 de este libro.
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II. RESPONSABILIDADES Y PREPARACIÓN PARA LAS VENTAS
2.1.1 Prospección
Las bases de datos y el conocimiento del cliente no solo son esenciales para la
prospección.También se recomienda un enfoque sistemático para el registro de
clientes en todas las llamadas repetidas del ejecutivo de ventas. Un representante
industrial debe registrar la siguiente información:
1. Nombre y dirección de la compañía a la que llama.
2. Nombre y puesto del contacto (o contactos).
3. Naturaleza del negocio.
4. Fecha y hora de la entrevista.
5. Evaluación del potencial.
6. Necesidades, problemas y hábitos de compra del comprador.
7. Ventas pasadas con fechas.
8. Problemas y oportunidades detectados.
9. Acciones futuras por parte del representante (y del comprador).
2.1.3 Autoadministración
El manejo de quejas al principio quizá parezca una actividad que consume tiempo y
que distrae al personal de ventas de su tarea principal de generar clientes. Sin
embargo, una orientación de marketing para la fuerza de ventas dicta que la meta de
una organización es crear la satisfacción del cliente con la finalidad de generar
ganancias. Cuando la insatisfacción se manifiesta mediante una queja, es claro que
la condición necesaria para la supervivencia a largo plazo no se está cumpliendo.
Las quejas varían de acuerdo con el grado de seriedad y con la autoridad que el
representante de ventas tiene para manejarlas. No importa qué tan trivial parezca una
queja,manejarla es uno de los servicios posteriores a la venta que deben ofrecer los
proveedores. Por lo tanto, es parte de la mezcla de beneficios que ofrece una
compañía a sus clientes aunque difiere en esencia del objetivo inicial, que es
precisamente minimizar su necesidad. De cualquier manera, la habilidad del vendedor
para sentir empatía con el cliente y reaccionar de forma comprensiva ante su
problema crea una buena imagen y ayuda a cultivar relaciones a largo plazo.
Con esto en mente, muchas compañías dan al cliente el beneficio de la duda cuando
esto no implica un costo alto, aunque sospechen que la falla tal vez se deba al uso
inadecuado del producto por parte del cliente.
2.1.5 Prestación de servicio
Los representantes de ventas están en una excelente posición para dar un servicio
de “asesoría” a sus clientes. Cómo deben reunirse con muchos clientes cada año, se
familiarizan con las soluciones a los problemas comunes. Así, un ejecutivo de ventas
industriales también puede aconsejar a los clientes en cuanto a mejoras en la
productividad o en la reducción de costos. Sin duda, con frecuencia el elemento de
servicio de la venta industrial se incorpora en el proceso de ventas.
La habilidad para pensar de pie es una gran ventaja para un representante de ventas,
ya que tendrá que modificar su presentación para que se ajuste a las necesidades y
los problemas particulares de los diferentes clientes, así como para responder con
rapidez a objeciones poco usuales y preguntas extrañas. Sin embargo, hay mucho
que ganar con una preparación cuidadosa de la labor de ventas. Algunos clientes
tendrán problemas similares; ciertas preguntas y objeciones surgirán repetidas veces.
Un representante de ventas puede, entonces, dedicar tiempo útil a la consideración
de cuál es la mejor manera de responder en estas situaciones recurrentes.
Para fomentar la venta orientada al cliente, las compañías deben desarrollar una
filosofía centrada en la compresión de los clientes.
Diversas investigaciones han demostrado que la venta exitosa está asociada en lo
siguiente:
● Hacer preguntas
● Dar información del producto, hacer comparaciones y ofrecer evidencia para apoyar
al servicio de atención de quejas
● Reconocer los puntos de vista del cliente
● Estar de acuerdo en las percepciones del cliente
● Apoyar al cliente
● Relajar la tensión
● Tener un conocimiento más profundo y detallado de los clientes
● Aumentar el esfuerzo
● Confiar en la habilidad propia
Estas variables deben estar en la mente de cualquier personal de venta cuando
negocia con un potencial comprador; lo que en el tiempo puede incrementar sus
habilidades de ventas
Para desarrollar las habilidades de ventas personales, es importante distinguir las
siete etapas en el proceso de ventas:
● Apertura
● Identificación de la necesidad y el problema
● Presentación y demostración
● Manejo de objeciones
● Negociación
● Cierre de la venta
● Seguimiento
3.1 Apertura
Las objeciones son las preocupaciones o preguntas que tiene el cliente, algunos
pueden pensar que las objeciones son expresión de confusión o desacuerdo; pero
muchas objeciones pueden ser expresiones de interés, el comprador puede resaltar
los aspectos importantes para él.
El internet puede ser una herramienta para la creación de respuestas convincentes
para ciertas objeciones frecuentes; en los que el comprador puede encontrar también
algunos testimonios.
Al manejar las objeciones es importante lo siguiente:
● Escuche y no interrumpa: Las interrupciones niegan al comprador el respeto que
merece y puede llevar a un malentendido.
● Estar de acuerdo y rebatir: El uso de esta técnica consiste en estar de acuerdo con
la afirmación del comprador y luego rebatir.
● Cuestionar la objeción: se busca explicar la naturaleza exacta de las objeciones de
los compradores.
3.4. Negociación:
Es importante la habilidad para cerrar la venta, una regla general es cerrar cuando el
comprador muestra mucho interés o una intención clara de comprar; hay que evitar
que el comprador aplace una compra.
Durante una entrevista de ventas llegará un momento en el que el representante de
ventas haya explicado los beneficios del producto y contestado todas las preguntas
del cliente.
Existen algunas técnicas para cerrar una venta:
● Dar pie a que el cliente haga un pedido: Consiste en alentar directamente a un cliente
a hacer un pedido “¿le reservo uno?” “¿le gustaría comprarlo?”
● Resumir y luego alentar al cliente a hacer el pedido: en que el ejecutivo de ventas
haga recordar los puntos más importantes de su argumento de ventas de manera que
haga notar que el momento de la decisión ha llegado.
● Cierre de la objeción: Mediante esta técnica el ejecutivo puede tener el compromiso
del comprado diciendo algo como “si lo convenzo de que este modelo es el más
económico, ¿lo compraría?
3.6. Seguimiento:
Esta etapa final en el proceso es necesaria para asegurar que el cliente esté
satisfecho.
Se pueden usar diversas herramientas como las llamadas telefónicas o correos
electrónicos.
IV. ADMINISTRACIÓN DE CUENTAS CLAVE
4.1. Concepto.
La administración de cuentas clave es una estrategia usada por los proveedores para
dirigir y servir a clientes de alto potencial con necesidades complejas,
proporcionándoles un tratamiento especial en las áreas de marketing, administración
y servicios. Para obtener un status de cuenta clave un cliente debe tener:
Un alto potencial de compra
Un Comportamiento complejo de compras
Es más probable que se otorgue el estatus de cuenta clave a clientes dispuestos a
concertar una alianza o sociedad a largo plazo.
La importancia de las cuentas clave radica en que los proveedores deben considerar
la información que necesitan recolectar y almacenar de cada cuenta, así como los
objetivos, las estrategias y los sistemas de control requeridos para manejar las
cuentas.
❖ Congruencia
un punto central para que las decisiones y la acción lleven a una mayor coherencia y
coordinación entre administradores.
❖ Supervisión del cambio
Este proceso obliga a los administradores a revisar el efecto del cambio sobre la
cuenta y a considerar las acciones requeridas para cumplir con nuevos retos.
❖ Asignación de recursos
En este proceso surgen cuestionamientos fundamentales acerca de la asignación de
recursos. Así como ¿Debe la cuenta recibir más recursos, los mismos o menos?
¿Cómo deben repartirse esos recursos entre las cuentas?
❖ Ventajas competitivas
Su objetivo es la búsqueda de cuentas claves para asi poder dejar fuera a la
competencia.ANEXO 2
4.5.1. Objetivo
Los objetivos se redactan en términos de ventas y ganancias por producto para cada
cuenta durante la planeación. Los objetivos de fijación de precios establecen los
cambios de precio por periodo. ANEXO 3
4.5.2. Estrategia
son los medios para lograr los objetivos.
4.5.3. Control
se verifica que se esté llevando un control hacia el cumplimientodel objetivo así como el
control de costos.
❖ Los costos del personal de ventas
❖ Los costos del personal de apoyo
❖ Costos de otras ventas y marketing
El sistema JIT integra insumos del sitio de producción al ritmo y momentos necesarios.
Además: reducen los inventarios dentro de la empresa y se crea un mecanismo que
regula el flujo de productos entre las empresas adyacentes en el canal del sistema de
distribución.
La relación entre el proveedor y el fabricante es crucial y entre ellos deben
desarrollarse asociaciones cerradas. Lo cual significa reducir el número de
proveedores a una sol fuente y con relaciones a largo plazo.
El papel de los representantes de ventas no es vender, sino garantizar un vínculo
entre:
- Compradores y clientes
- Fabricantes
- Departamento de producción.
El marketing por relaciones es un esfuerzo comercial de una organización que debe
diseñar alrededor de una serie de contactos con los clientes a través del tiempo, en
vez de basarlo en una sola transacción.
La orientación a la producción y la orientación al marketing, convergen hacia una
misma meta: crear calidad y satisfacción percibidas por el cliente. Para ello deben
establecerse fuerzas de trabajo para supervisar la introducción de nuevos productos.
2. Objetivos de comunicación:
Conciencia
Estimular la prueba
Posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores
Recordar y reforzar
3. Objetivos de marketing:
Ganar clientes
Retener clientes
Buscar nuevos clientes/Investigación de mercado
Número de pedidos
Tasa de respuesta (proporción de contactos que responden).
En general, conseguir nuevos clientes es más costoso que retener a los existentes.,
conservar la lealtad de los clientes tiene la ventaja adicional de que esos clientes
leales hacen compras repetidas, recomiendan marcas a sus amigos, ponen menos
atención a las marcas de la competencia y, con frecuencia, compran extensiones de
líneas de productos. Por lo tanto, los encargados del marketing directo deben poner
por lo menos la misma atención para retener a los clientes existentes.
Una vez que se tomaron las decisiones creativas y de medios se ejecutará el plan de
acción. Esto se puede hacer dentro de la compañía o mediante una agencia
especialista en marketing directo. La campaña debe evaluarse con los objetivos
definidos con claridad, los cuales incluyen:
• Volumen y valor de ventas
• Tasa de respuesta (el porcentaje de contactos que responden)
• El número de llamadas para solicitar información
• El costo por pedido, por llamada y por venta
• El número de clientes nuevos
• El número de clientes existentes que compran de nuevo
• Tasa de conversión de las llamadas para preguntar a ventas
• Tasa de renovación
• Tasa de compras repetidas
La mayoría de estos objetivos miden el efecto inmediato (a corto plazo) de una
campaña de marketing directo. Quienes se dedican al marketing directo no deben
ignorar el efecto, en términos más perdurables, de una campaña que toma en cuenta
el valor durante la vida de un cliente. Una campaña a corto plazo tal vez no parezca
rentable, pero cuando se considera el efecto multiplicado por renovaciones y compras
repetidas, su valor a más largo plazo puede ser muy positivo.
VII. INTERNET Y LAS APLICACIONES DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN
VENTAS Y ADMINISTRACIÓN DE VENTAS
7.2.1 Publicar
Se refiere a la difusión de la información, es el nivel más usado.
7.2.2 Interactuar
Es la participación interactiva con el usuario de internet.
7.2.3 Efectuar transacciones
Este nivel permite la compra y venta de todos los bienes y servicios, así como
significa un costo para la organización.
7.2.4 Integrar
Es el nivel más alto, en este se logra formar una relación formal fuerte. En la
cual se puede crear una extranet B2B.
Uno de los mayores cambios en el comercio electrónico ha tenido lugar dentro del
campo de la venta al menudeo. Esto ha tenido implicaciones importantes para la
forma en que se realizan los negocios entre proveedores y minorista. En este caso
son los proveedores que tienen acceso a la información de los minoristas y realizan
un intercambio electrónico de datos, ya que los minoristas se dan cuenta de las
ventajas que supone tener una relación fuerte con sus proveedores, esta relación se
consolida con la creación de extranets e intranets.
7.6.1 Sistemas de administración del espacio
Una de las razones para que los minoristas inviertan en la administración de la cadena
de proveedores es reducir la cantidad de espacio de almacén requerido en la tienda,
lo cual permite aumentar las áreas de venta. La estructuración de planogramas
virtuales permite maximizar las ventas por cada cada metro de espacio destinado para
ello.
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
ANEXO 4