Realización de diseño de la cadena de suministro en la ingeniería

concurrente tridimensional: requerimientos y desafíos

Ottar Bakas, Kristoffer Magerøy, Børge Sjøbakk y María Kollberg Thomassen

SINTEF Tecnología y Sociedad, Administración Industrial, Trondheim, Noruega

{Ottar.bakas, kristoffer.mageroy, borge.sjobakk,
maria.kollberg.thomassen}@sintef.no

Resumen. El diseño de la cadena de suministro al mismo tiempo como el desarrollo de nuevos productos inno- inno-
y procesos de producción eficientes tiene el potencial de ser una fuente de competitividad para una industria de
fabricación de presión. Este trabajo estudia los actores que influyen en las prácticas de tres inge- niería concurrente
dimensiones (3DCE). El desarrollo de productos, procesos y cadena de suministro en manos de papel re- paralelas
de coordinación interfuncional considerable y fuerte proveedor implicación ment. Se aplicó un estudio de caso único
de un gran fabricante de productos de seguridad y siste- mas para explorar las prácticas actuales en un proyecto en
curso desa- rrollo de nuevos productos (NPD). Cinco desafíos clave que se encontraron como barreras a perform-
ing diseño de la cadena de suministro dentro de este esfuerzo de colaboración compleja. También, cinco quirements
re- se sugieren como facilitadores a las organizaciones que tienen como objetivo para obtener los beneficios de la
integración de diseño de la cadena de suministro en su proceso de desarrollo. Mediante la comprensión de las
jubilaciones y los retos de este proceso, el potencial de 3DCE puede ser liberado y crear valor para los profesionales
de la industria.

palabras clave: tres ingeniería dimensional concurrente, 3DCE, nuevo producto sarrollo de-, la participación de

proveedores, diseño de la cadena de suministro, estudio de caso.

1 Introducción

Noruega experiencia de las empresas manufactureras se intensificó la competencia global de com- pañías ubicadas en
países de bajo coste. En lugar de competir sólo en el precio, muchas com- pañías centran en el desarrollo de productos y
servicios que proporcionan un valor premium a sus clientes y usuarios avanzados. Con el fin de mantenerse en la cima del
ciclo de innovación, la gestión de desarrollo de nuevos productos (NPD) procesos se convierte en crítico [1, 2]. alquiler de
ingeniería concurrente de ambos productos y procesos han sido una respuesta con el fin de asegurarse de que el producto
cumple con las necesidades de los clientes y al mismo tiempo permiten el diseño para la fabricación. ciclos de vida más
cortos, junto con el aumento de la demanda ogeneity heter- y la creación de varios nichos de mercado, están obligando a
muchas empresas a responder más rápidamente, proporcionar un mayor grado de personalización y reducir su tiempo de
comercialización [3]. Para lograrlo es necesario lograr una mayor colaboración con los proveedores y socios en la cadena
de suministro. Estos desarrollos implican la necesidad de ir más allá del alcance de la ingeniería concurrente que incluyen
productos y proceso de diseño. Fine [4] llamado a esta

adfa, p. 1, 2011.
© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011
expansión ingeniería concurrente tridimensional ( 3DCE) y lo definió como" ... el desarrollo simultáneo de
cadena de producto, proceso y suministro"( Figura 1).

Figura 1: Ámbito de papel dentro de 3DCE.

Fuente:. Ellram et al, 2007 [5], modificado a partir Fine, 1998, p. 146 [4].

A pesar de un creciente interés significativamente en 3DCE, hay pocas pruebas empíricas sobre las prácticas y
experiencias actuales. Mientras que los beneficios y las oportunidades conceptuales están bien descritos [46], algunos
investigadores han abordado cuestiones con estos planteamientos, especialmente desde una perspectiva prácticas de la
cadena de suministro. Ellram et al. [5] sostiene que mientras que las respuestas a estas cuestiones de procedimiento son
bastante sencillo y sentido común, es su ejecución que crea un desafío. Del mismo modo, Van Hoek y Chapman [7] llaman
a la investigación que estudian los primeros esfuerzos para aprovechar la capacidad de la cadena de suministro como parte
del equipo de desarrollo de producto en la práctica. Por lo tanto, el propósito de este documento es enviado pre hallazgos
empíricos de un proyecto de NPD en curso utilizando las ideas de 3DCE. El objetivo es comprender los requisitos y
desafíos relacionados con la realización de 3DCE en la práctica. El estudio comienza con una evaluación de la literatura
existente sobre el tema, y ​luego utiliza los datos empíricos a partir de un caso en curso para verificar, modificar y ex pand
estos factores en un marco de resumir.

2 Requisitos y desafíos abordados en la literatura

ingeniería concurrente requiere la coordinación entre funciones significativa. Adición de la dimensión de diseño de la cadena
de suministro en un enfoque 3DCE refuerza la necesidad de colaboración nal externamente a través de la participación de
proveedor. En la siguiente sección, se presentarán los requisitos y desafíos de 3DC, centrándose en las intersecciones entre
las zonas de abastecimiento de UCT y el proceso de suministro de Pro-.

consideración precoz de la perspectiva de la cadena de suministro en el proceso de desarrollo del producto es crítica
[6, 8]. Van Hoek y Chapman [8] argumentan que la necesidad de NPD y
la cadena de suministro para alinear solamente está aumentando, y que la gestión de la cadena de
suministro debe ser incluido desde el principio con el mismo nivel de autoridad como el desarrollo de
productos y procesos. gestión de la cadena de suministro ya no debería tener que limpiar después de NPD.
Ellram et al. [5] argumentan que apoyo de la dirección y la implicación de la dirección fun- cional es probable
que sea necesario con el fin de organizar dicha coordinación. Problemas que deben ser abordados en
paralelo son: flujo eficiente de nuevos productos, de rampa de las actividades de la cadena de suministro,
tales como abastecimiento, la fabricación y distribución, así como otras actividades relacionadas de apoyo a
la comercialización del producto [6]. Van Hoek y Chapman [7] han desarrollado un modelo que muestra esta
evolución de una ción situa- donde la alineación se limita a las etapas finales de NPD,

2). En consecuencia, el enfoque cambia de disponibilidad del producto, aún más mediante una mayor coordinación y eficiencia, y, finalmente,

un enfoque en el aprovechamiento de las capaci- dades de abastecimiento de la cadena para ayudar a impulsar los ingresos y el impacto en el

mercado.

Figura 2: Alineación de desarrollo de productos y la cadena de suministro [7].

El logro de la participación temprana del proveedor (ESI) puede proporcionar beneficios de una mejor calidad del
producto, el aumento de capacidad de fabricación, reducción del tiempo de salida al mercado los costes de desarrollo
y y reducido el coste de producto [9]. Además, también proporciona beneficios estratégicos a nivel izational orga-
tales como los efectos de aprendizaje, el acceso a nuevas capacidades y conocimientos sobre las direcciones futuras
para la gama de productos del proveedor [9]. Por otro lado, las desventajas y dificultades se encuentran para ser
riesgo de fuga de información y conocimiento [10] importante, el riesgo de ser atrapado con la pareja equivocada o la
tecnología [11], la pérdida de poder de negociación [9], y la incertidumbre relacionada con la competencia
proveedores y la motivación [11]. Para realmente aprovechar las oportunidades creadas por la participación de
proveedores, Christopher [12] se ilumina de alta tres requisitos importantes: (1) una base de proveedores
racionalizado,
a través de las organizaciones a todos los niveles. Una vista que está soportado por McIvor y phreys Hum- [13] ya
que PinPoint la necesidad de alto nivel de compromiso y de recursos de alo- catión de que el cliente y organización
del proveedor.

Tabla 1. Resumen de los factores que afectan a la integración de diseño de la cadena de suministro en 3DCE

Christopher, 2000
Ellram et al, 2007

Y Tunälv de 2002

mphreys, 2004
2008 y Gadde

Snehota, 2000
von Corswant
Primos et al.,

McIvor y Hu-
Requisitos previos para la coordinación Retos con la realización de
y ejecución de 3DCE 3DCE
La implicación de altos manage-
X
ción y el liderazgo funcional
base de proveedores racionalizado X
el intercambio de información amplia X
asignación de recursos y COL-
X X
boración en múltiples niveles
Riesgo de fuga de información X
Pegado a la pareja / tecnología
X
equivocada
La pérdida de poder de negociación X

3 metodología de estudio de caso

Un estudio de caso es adoptado para investigar los desafíos experimentados en una empresa que está a punto de adoptar un
proceso 3DCE para mejorar sus prácticas de desarrollo de nuevos productos. Cuando la investigación es de naturaleza
exploratoria y los investigadores investigaron las compuertas acontecimientos contemporáneos, Yin [14] propone un método de
investigación de estudio de caso. La búsqueda re-fue diseñado como un estudio de caso único con el fin de ser capaz de
comprender la naturaleza com- pleja de la ingeniería concurrente en tres dimensiones en un proyecto-NPD con una línea de
tiempo previsto de aproximadamente 24 meses.

Un estudio de caso instrumental proporciona información sobre un tema en particular, volver a dibujar generalizaciones, o
construir la teoría [15]. El propósito aquí es para dar una idea de expe- riencias prácticas con proyectos NPD operativo
basado en los principios de 3DCE.
Al igual que con la mayoría de los estudios de caso instrumental, el equipo de investigación quiso proporcionar in-
vista en el tema de las necesidades y retos de 3DCE basándose en la teoría existente y comparando esto con
experiencias sobre el terreno. Los resultados de la investigación cal empíricamente se comparan con la literatura para
traer más detalle y la estructura de temas de actualidad.

Los datos se recogen a través de talleres, entrevistas y reuniones con representantes de la empresa caso. El material
de datos actualmente contiene transcripciones de 9 inter puntos de vista con los gerentes de todos los departamentos
implicados en su proceso de desarrollo y la participación en 9 reuniones mensuales en un equipo de desarrollo de
funciones cruzadas. Docu- mento estudió incluye documentos de estrategia, los planes, las descripciones de
organización, políticas y procedimientos y datos de KPI.
 El caso compañía es un fabricante de gran tamaño de solu- ciones de seguridad y vigilancia con casi 400
empleados a nivel mundial y la sede en Noruega. Producen equipos y sistemas para asegurar los activos y personal
utilizados dentro de varios intentos industrializados, como la construcción, marítimo, y el petróleo y gas. Tienen una
amplia gama de productos dentro de su cartera. El estudio de caso sobre 3DCE está relacionado con el desarrollo de
una nueva generación de uno de sus productos de alto volumen de núcleo.

4 Resultados y discusión

4.1 Desafíos con la integración de diseño de la cadena de suministro en 3DCE

El problema de la participación de proveedores creado un gran debate en el caso compañía. Hubo mucho debate sobre
si se debe involucrar a un proveedor del material del núcleo del producto directamente en el equipo de proyecto de
desarrollo. Y si es así, qué proveedor se debe seleccionar? La compañía tenía una relación de muchos años con el
proveedor A, y sólo recientemente había empezado a comprar algunas partes de proveedor B. El proveedor A fue
sugerida inicialmente por su larga historia común. El departamento de compras había identificado recientemente que
con proveedor B tenía la tecnología de producción más avanzada. Proveedor B se percibe a ser más flexibles y
dispuestos a adaptarse, y finalmente fue elegido en el equipo.

A pesar de que con proveedor B había proporcionado conocimientos importantes sobre los materiales de productos y
puntos de vista sobre la capacidad de fabricación, se ha producido uno de los retos identificados en esta participación de
proveedores cerca. Hay una tendencia a que el proveedor está respondiendo 'sí' a la mayoría de las preguntas sobre si una
función o proceso específico será posible para el nuevo pro- ducto. Este optimismo inherente podría explicarse por el miedo a
perder el contrato a largo plazo pro- ducción en la siguiente fase del proyecto. También podría explicarse por el hecho de que
el departamento de ventas del proveedor ha sido el principal punto de contacto, y poco cola- boración ha incluido otras
funciones.

Para el segundo componente de la base en el producto, un proveedor no fue invitado a unirse al proyecto de
desarrollo. El equipo temía una situación de "proveedor lock-in", y quería tener la oportunidad de realizar una
competencia de precios en el componente desarrollado entre múltiples proveedores potenciales, sin tener
demasiado fuertes lazos con un solo productor.

Dentro de los temas de la coordinación entre funciones, el proceso de toma de decisiones se ha

encontrado a ser un reto por la compañía caso. Tridimensional inge- niería concurrente se expande por sí el
número de objetivos del proyecto: Los requisitos marcados en características, el diseño para fabricación y
logísticos requisitos de todos los im- plantean una serie de requisitos para el producto final. En muchos
casos, estos objetivos son contradictorios. En este caso, el mercado quería tener numerosas variantes de
producto in der or- para gestionar los mecanismos de fijación de precios a través de múltiples industrias,
mientras que la perspectiva de la cadena de suministro exige tener menos conjunto de variantes para
mantener en stock en muchos lugares DE ALMACENAJE todo el mundo. Además, las variables de decisión
individuales se encontró que las influencias del espacio de soluciones significativamente en otros
componentes del producto.
 Además, se encontró que el mandato del proyecto a ser un factor importante para los procesos de co- ordinación. Los
datos de casos sugieren que la comprensión diferenciada de mandato y funciones en el proceso de desarrollo es un factor
difícil. Los datos de casos también sugieren que el papel de la alta dirección es central y poco utilizado en el desarrollo
pro-ceso. Por último, la falta de un papel específico en la cadena de suministro de la organización puede llevar a la demanda
a es- de acidificación, la producción y la distribución no es tan claramente representados en las discusiones sobre las
decisiones siones centrales para el diseño de productos. El proyecto está organizado bajo la tecnología / I + D unidad de la
organización, y los departamentos de operaciones están poco representadas en el equipo.

4.2 Requisitos para la integración de diseño de la cadena de suministro en 3DCE

Los siguientes factores se encontraron en los datos del caso para representar requisitos importantes para la integración de los temas de

la cadena de suministro en el proceso de desarrollo:

- Clarificado los puntos de decisión clave en el proceso. La compañía caso es la aplicación de una hoja de ruta de
productos siguiendo los modelos Stage-Gate, con 5 puntos de decisión principales con sus juntas de revisión
independientes. procesos de producción y proveedores se des- cribe en la hoja de ruta

- proveedores principales deben participar desde el principio. Su motivación podría depender de su

situación contractual con la empresa principal, ya sea que se les paga por su trabajo en el proceso de
desarrollo, o se aseguran un volumen mínimo de producción en la fase operativa.

- Un mandato claro que se comunica a todas las partes

- Implicación de la alta dirección y todas las unidades funcionales pertinentes, con intervalos fijos de reuniones. La
compañía está utilizando equipos multifuncionales para coordinar todas las funciones, las unidades y ubicaciones.

4.3 Marco de referencia

Los resultados del caso nos han hecho en condiciones de proponer un marco para los requisitos y desafíos de la
integración de diseño de la cadena de suministro en tres dimensiones ingeniería concurrente (Tabla 2).
 Tabla 2. Marco para la realización de diseño de la cadena de suministro en 3DCE

Encontrados en
mentos Enges

Apoyado en
la literatura
Reqire- Chall-
Factores de influencia:
(R) (C)

caso
1. Implicación de la alta dirección y el liderazgo funcional R X X
2. base de proveedores racionalizado R X concluyentes

3. el intercambio de información amplia R X incon-

4. La asignación de recursos y la colaboración en múltiples niveles R X X

5. Claro mandato comunicado a todos R X
1. Riesgo de fuga de información do X
2. El miedo a ser atrapado con su socio / tecnología equivocada do X X
3. La pérdida de poder de negociación do X X
4. decisiones poco claras y complejas proceso de toma do X
5. La falta de papel cadena de suministro: la voz de la logística en equipo do X

5 Conclusión

El marco en la tabla 2 destaca cinco requisitos y desafíos de lograr una verdadera integración de diseño de la
cadena de suministro en la ingeniería concurrente en tres dimensiones clave. Estos cinco factores pueden servir
como una guía importante con dos y no hacer para los gerentes y administradores de proyectos en los proyectos de
ingeniería concurrente.
Para el caso compañía, tres ventajas específicas han sido identificados a partir ing apply- los principios de
3DCE:
1. La selección de los componentes más adecuados. Experiencias anteriores pro-NPD
Jects dentro de la empresa caso muestran que los componentes han sido incluidos en el diseño del producto, donde
había pasado la línea de tiempo para la 'última compra' desde el proveedor, por lo que la disponibilidad de los
componentes del producto difícil y más costoso.
2. Una mayor atención a las variantes del producto y punto de desacoplamiento del pedido del cliente. A nivel de madurez de la

comprensión de las consecuencias de alto número de variantes de productos para el control de la cadena de suministro puede

ser observada.

3. La selección de proveedores adecuados como socios. El aumento de la colaboración en SE- proveedor

lección ha dado a la compañía acceso a nuevas capacidades y competencias que no disponía

anteriormente.

Hacemos un llamamiento para una mayor investigación sobre la validación del marco con más datos empíricos en
un estudio de casos múltiples en diferentes sectores de la industria. Otra línea de investigación interesante será
investigar cómo los principios de tres dimensiones inge- niería concurrente se pueden aplicar en las pequeñas y
medianas empresas, donde el acceso a re- cursos es menor.

El diseño de la cadena de suministro, al mismo tiempo que el desarrollo de nuevos productos y procesos de producción efi-
ciente tiene el potencial de ser una fuente de competitividad para una industria de fabricación presionados por contribuir a la
reducción de costes y tiempo de comercialización. El efecto de trabajar simultáneamente con los productos, procesos y
necesidades de la cadena de suministro que se examinó adicionalmente con los estudios empíricos adicionales.
6 referencias

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