Buscando el valor

del cliente
Por Philip Kotler

La tarea primordial de una empresa ha dejado de ser la de “captar clientes”. Hoy se aplica la idea
fundamental de la “retención” del cliente. Según Philip Kotler, conseguir un cliente nuevo es entre
5 y 7 siete veces más caro que retener al “antiguo”. Descubrir en qué puede beneficiar la empresa al
cliente es el secreto que le permitirá dar un paso al frente antes que sus competidores.

¿Sabe usted cuánto vale cada Relaciones y recompensas

uno de sus clientes?
¿Cómo pueden crear más retención y me-
nos deserción las empresas? Ante todo, la
organización tiene que conocer las expec-
6 tativas del cliente.
Cada vez que la empresa pierde un clien-
te, le cuesta dinero. Los expertos en reten-
ción de clientes alegan que si una empresa
puede incrementar la retención en un 5%,
ésta se reflejará en los resultados económi-
cos como un incremento del 25%. Por
ejemplo una empresa importante de trans-
porte tiene 64.000 cuentas y todos los
años pierde un 5% de ellas por insatisfac-
ción de los clientes. El 5% son 3.000
cuentas; si cada cuenta gasta $40.000 y el
margen de beneficios de la empresa es del
10%, la empresa está perdiendo $12,8
millones anuales por malos servicios.
Por lo tanto debería gastar hasta $12,8
millones para mejorar esto, especialmente
si puede conseguir tener cero deserciones.
Hacer estos cálculos es una manera de de-
terminar cuánto debería gastar una orga-
nización para mejorar el servicio. Así los
planificadores pueden calcular en qué me-
dida las reducciones específicas de la tasa
de deserción pueden mejorar los resulta-
dos económicos.
Las organizaciones deberían establecer re-
laciones más fuertes con sus clientes más
rentables. Las principales herramientas de
retención que pueden utilizarse en cada
uno de los cinco niveles de marketing
de relaciones: básico, reactivo, respon-
sable, proactivo, societario (ver cua-
dro). Por ejemplo, piense en la venta de
un producto: ¿cuál es la cantidad mínima
de asistencia que debería proporcionar
una empresa? Un manual para el usuario.
En el nivel reactivo, quizás una línea de
soporte técnico. En el de la responsabili-
dad, tal vez una visita ocasional al cliente
para ver si está usando el producto co-
rrecta y eficientemente. La capacitación
sería apropiada en el nivel proactivo; el
societario requeriría que unos pocos
miembros de la organización vivieran en
las instalaciones del cliente y sirvieran co-
mo fuente de experiencia hasta que la
curva de aprendizaje fuera superada. Lo
importante es saber dónde están parados
los competidores: cuál es su perfil respec-
to de las inversiones en la relación y qué
cosas debería hacer usted para ser supe-
rior para el mercado target.
Hoy en día las compañías demuestran que
pueden ser innovadoras dando sistemas

“Los viejos hábitos deben cambiar, y el cambio que debe producirse principalmente es que las
empresas empiecen a pensar en forma competitiva”.
y la satisfacción
de recompensas por
cada una de las innovacio-
nes. No hay un límite para la can-
tidad de cosas que uno puede
imaginar si realmente está decidido
a generar nuevas ideas o a realizar gran-
des progresos para ser diferente y mejor.
Una de las opciones que se pueden tener
en cuenta para crear valor extraordina-
rio a los clientes es ofrecer una garan-
tía extraordinaria. Un ejemplo es el
Hoy las compañías demuestran
que pueden ser innovadoras dando
sistemas de recompensas
Hampton Inn de los Estados Unidos: en
este motel le dan la garantía de que si us-
ted no está satisfecho, no tiene que pa-
gar. Si fuera un hotel malo, por supuesto
quebraría, pero es tan bueno que menos
de una centésima parte del uno por cien-
to no paga por insatisfacción. Otro ejem-
plo es Saturn: si uno no está conforme, la
empresa le brinda la posibilidad de retor-
nar el auto en el término de treinta días.
Allied Van Lines, la empresa de mudanzas,
le descuenta cien dólares de la factura por
cada día que llega tarde.
“Un error muy frecuente es creer que hablar de costos se reduce a la producción cuando,
lo que realmente importa, es toda la cadena de valor”.
Brindando
valor agregado
Uno de mis ejemplos preferidos de
marketing de relaciones es Milliken &
Company, fabricante de textiles.
Milliken no debería haber sobrevivido
en este lugar del planeta dados los cos-
tos de producción más bajos de textiles
de otros lugares del mundo. No sólo ha
sobrevivido, sino que además se permi- 7
te cobrar una prima por sus toallas, sus
alfombras y telas y seguir siendo líder
en la participación de su mercado.
¿Cómo lo consigue?
En uno de sus negocios, son los principales
proveedores de toallas para lavanderías in-
dustriales. Estas toallas luego se alquilan a
fábricas que tienen que limpiar equipos y
herramientas. Las lavanderías industriales
están dispuestas a pagar un 10% más a
Milliken, aunque puedan comprar toallas
aparentemente equivalentes a las de los
otros proveedores. ¿Por qué? Porque
Milliken es una empresa que brinda valor
agregado. Ha desarrollado un puñado de
beneficios y convertido a sus clientes en
“socios para ganar”.
Cuando una lavandería industrial compra
toallas a Milliken obtiene un programa de
recorrido computarizado, clave para com-
petir con eficacia y éxito. El programa tra-
za la mejor ruta a tomar en una ciudad
para realizar todas las recogidas y entre-
gas necesarias.
 Milliken también equipa a la lavandería
con un software que proporciona una
guía sobre cómo hacer el balance y el
estado de los resultados. Asimismo le da
contactos e información sobre investiga-
ciones de mercado. Además brinda ca-
pacitación gratuita
La organización tiene sobre ventas a al-
gunos empleados
que conocer las de la lavandería. Sin
duda, Milliken ayu-
expectativas del cliente da a sus clientes a
triunfar.
Dos preguntas surgen de la mano de
este ejemplo. La primera es: ¿qué hace
Milliken con los oportunistas que le
compran toallas tan sólo para obtener
el software y la capacitación en ven-
tas, y luego se van a un proveedor más
barato? El CEO, Roger Milliken, me dijo
que los clientes no se aprovechaban de
8 la compañía porque no recibían ningu-
no de los ítems de valor agregado si no
firmaban un contrato por cinco años.
Además ese contrato especifica cuántas
toallas va a comprar la lavandería du-
rante la vigencia del contrato. Milliken,
sabiendo esto, puede expandir su fa-
bricación con más confianza.
¿Qué pasa después de cinco años, cuan-
do los clientes han extraído todo el valor
que pudieron y ahora quieren evitar la pri-
ma del 10% sobre el precio comprando
toallas a otro proveedor? Roger Milliken
dice que no lo hacen, porque para la épo-
ca que vence el contrato, el paquete de
valor agregado ha mejorado enormemen-
te. Si la lavandería cambia de proveedor,
se queda sin capacitación superior en
ventas y sin el software más actualizado.
Los clientes cambian; los competidores
cambian. Para seguir siendo competiti-
vas las empresas deben ampliar o po-
tenciar continuamente sus paquetes de
valor agregado. Esta es la clave del
marketing de relaciones; las empresas
no venden productos solamente. El pa-
quete de beneficios que reúnen las
empresas es lo que conserva a los
clientes de toda la vida. ✒

Niveles de relación que se pueden establecer con los clientes:

■ Básico:
El vendedor de la empresa vende el producto, pero no le da seguimiento en
forma alguna.
■ Reactivo:
El vendedor vende el producto y pide al cliente que lo llame si llega a tener
alguna duda o problema.
■ Responsable:
El vendedor llama al cliente, poco después de la venta, para saber si el producto
está cumpliendo sus expectativas. Además el vendedor pide sugerencias al clien-
te para mejorar el producto.
■ Proactivo:
El vendedor o alguna otra persona de la empresa llama al cliente, de tiempo en
tiempo, para hablarle de los usos mejorados del producto o de productos nuevos
que le podrían ser de utilidad.
■ Societario (Partnership):
La empresa trabaja en forma sostenida con el cliente y con otros clientes, para en-
contrar la forma de proporcionarles más valor.

“Actualmente el método por el que una empresa gana un cliente no se basa en tratar de vender
algo, sino en crear una relación y un compromiso a largo plazo”.
 Análisis del valor para el cliente:
la clave de la ventaja competitiva
Al estudiar a la competencia y buscar una ventaja competitiva, uno de los instru-
mentos de mercadotecnia más valiosos es el análisis del valor para el cliente. El
propósito de éste es determinar los beneficios que tienen valor para los clientes
que estén en la mira y la forma en que éstos califican el valor relativo de las dife-
rentes ofertas de la competencia. Los pasos principales del análisis del valor para
el cliente serían:

Identificar los principales atributos que merecen valor para los clientes. Diferen-

1 tes personas de la empresa pueden tener ideas diferentes en cuanto a las cosas que va-
loran los clientes. Por tanto los investigadores de mercadotecnia de la empresa deben
preguntar a los propios clientes cuáles son las características y el desempeño que pre-
tenden obtener cuando eligen un producto o a un vendedor.

Determinar la importancia de los diferentes atributos. En este caso, se pide a los

2 clientes que califiquen o clasifiquen la importancia que tienen diferentes factores. Si las
calificaciones de los clientes varían mucho, se deben agrupar en diferentes segmentos
de clientes.
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Determinar la actuación de la empresa y de la competencia en cuanto a diferen-

3 tes valores para los clientes, que califiquen con las calificaciones de la importan-
cia de los valores. A continuación se pide a los clientes que califiquen la actuación de
cada competidor en cuanto a cada atributo. Dos noticias malas serían: a) que la actua-
ción de la empresa merece calificaciones altas para atributos menores, y b) la actuación
de la empresa merece calificaciones bajas para atributos mayores. Además debe fijarse
en las calificaciones que merece cada competidor en los atributos importantes.

Estudiar la forma en que los clientes de un segmento específico califican la ac-

4 tuación de la empresa, comparándola con un competidor importante específico,

atributo por atributo. La clave para tener ventaja competitiva es tomar cada segmen-
to de clientes y estudiar cómo queda la oferta de la empresa en comparación con la de
su principal competidor. Si la oferta de la empresa queda mejor que la del competidor
en todos los atributos importantes, la empresa puede cobrar un precio más alto y ob-
tener más utilidades, o puede cobrar el mismo precio y lograr mayor participación en
el mercado.

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Vigilar los cambios de los valores de los clientes con el tiempo. Aunque los valo-
res de los clientes son bastante estables a corto plazo, es probable que cambien con-
forme aparezcan tecnologías y características de la competencia y conforme los clientes
vivan en diferentes climas económicos.

“Para ganar, uno debe ser veloz en el desarrollo de los productos, en la fabricación, en la
distribución y en el servicio.”