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CULTURA DIGITAL: CONSTRUYENDO NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y


HÁBITOS EN LA ORGANIZACIÓN PARA MAXIMIZAR EL POTENCIAL DE LA
TECNOLOGÍA DIGITAL CULTURE: BUILDING NEW ORGANIZATIONA....

Article · April 2016

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Oswaldo Lorenzo
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BOLETIN DE ESTUDIOS ECONOMICOS
Vol. LXXI - N.º 217 - Abril 2016
(Páginas 71-83)

CULTURA DIGITAL: CONSTRUYENDO NUEVOS


COMPORTAMIENTOS Y HÁBITOS EN LA ORGANIZACIÓN
PARA MAXIMIZAR EL POTENCIAL DE LA TECNOLOGÍA

DIGITAL CULTURE: BUILDING NEW ORGANIZATIONAL


BEHAVIORS AND HABITS TO MAXIMIZE THE POTENTIAL
OF TECHNOLOGY

Oswaldo Lorenzo Ochoa


Deusto Business School

RESUMEN

La velocidad de crecimiento de la tecnología de información es exponencial, mientras


que las organizaciones se mueven con una velocidad de cambio lineal. El impacto de estas
tecnologías sobre las organizaciones es trascendental. Una de las aristas claves en toda esta
evolución es el desarrollo de nuevas competencias organizacionales y la construcción de
una nueva cultura digital, a todos los niveles de la organización. La cultura digital, en una
organización, se define como el conjunto de comportamientos y hábitos desarrollados y
aplicados por directivos y empleados para aprovechar al máximo la potencialidad de las
nuevas tecnologías, a través de un mejor uso y una mejor difusión a lo largo de la organi-
zación, y con el objetivo de transformar el modelo de negocio o los modelos organizacio-
nales para crear valor para los clientes, los empleados y los accionistas. En este trabajo se
configura y explica la cultura digital a través de un modelo multidimensional que incluye:
a) la experimentación, b) el desarrollo y el despliegue, y c) el liderazgo y la transforma-
ción.
Palabras claves: Tecnologías de información, cultura digital, experimentación, lide-
razgo, transformación.

SUMMARY

Information technology is growing exponentially, while organizations seem to follow


a linear pace of change. The impact of information technology on organizations is radical
and is putting high pressure on the development of new organizational capabilities and a
new digital culture. The digital culture of an organization comprises the set of behaviours
and habits, developed and applied by managers and employees, to take full advantage of
new technological advances through the use and diffusion of them and with the objective
of transforming business models or organizational models to create value for customers,
employees and shareholders. In this article, the digital culture is configured and explained
through a multidimensional framework that includes a) experimentation, b) development
and deployment, and c) leadership and transformation.
Key words: Information technology, digital culture, experimentation, leadership, trans-
formation.
72 OSWALDO LORENZO OCHOA

Introducción

Internet, las plataformas digitales y las tecnologías (tecnologías de la


información, genética, nanotecnología, robótica, inteligencia artificial)
están transformando todo a su paso. La velocidad de crecimiento de la
tecnología es exponencial, mientras que los individuos, las organizacio-
nes y la sociedad, en general, se mueven con una velocidad de cambio
lineal (Kurzweil, 2000, 2006). La Figura 1 muestra una perspectiva grá-
fica del crecimiento exponencial de la tecnología vs. el crecimiento li-
neal del cambio organizacional y social. Kurzweil es un reconocido
experto en inteligencia artificial, futurista y director de ingeniería en
Google. Kurzweil (2006) argumenta que, a partir de los inicios de este
siglo, el crecimiento de la tecnología comenzó una aceleración más sig-
nificativa (punto en la Figura 1). Esto se evidencia al repasar los avances
tecnológicos de los últimos 10 años comparado a los previos 50 años.
Por ejemplo, el internet inalámbrico, los teléfonos inteligentes, la comu-
nicación en lenguaje natural, la computación en la nube, los coches sin
conductor, el internet de las cosas y el big data, entre otros. Bajo esta
perspectiva, y usando la tasa de progreso histórica de la humanidad, se
espera que en este siglo ocurra un progreso del orden de 20.000 años.
Esta evolución hará, sin duda, que algunas formas actuales de trabajo o
empleo sean innecesarias y demandará nuevas capacidades y habilida-
des, como seres humanos y como profesionales. Ante este reto, por ejem-
plo, los Estados Unidos de América ha lanzado un programa para traba-
jar por la reducción del déficit de profesiones y competencias en las
áreas claves de esta nueva era tecnológica. Es decir, en las áreas de las
ciencias, la tecnología, la ingeniería y las matemáticas (STEM: Science,
Technology, Engineering, Mathematics).
El impacto de estas tecnologías sobre las organizaciones es trascen-
dental. La evidencia muestra que la transformación digital de las organi-
zaciones ya ha comenzado. Los procesos de negocio en las cadenas de
valor están siendo transformados aportando mayor eficiencia y efectivi-
dad, la comunicación y coordinación entre empleados y distintas áreas
de negocio están siendo eclipsadas por nuevas plataformas basadas en
redes sociales empresariales y plataformas virtuales, nuevas oportunida-
des emergen para la entrega de mucho más valor al cliente y en la mane-
ra cómo nos comunicamos con éstos, y a nivel estratégico se observa
cómo las plataformas digitales y las tecnologías de la información están
transformando los modelos de negocio de casi todos los sectores de la
CULTURA DIGITAL: CONSTRUYENDO NUEVOS COMPORTAMIENTOS Y HÁBITOS EN ... 73

actividad económica, generando un colapso en las estructuras de las


organizaciones y en las cadenas tradicionales de suministros (Dorner &
Meffert, 2015, McKinsey Global Institute, 2013). Desde esta perspecti-
va, lo digital no es un área, departamento, o equipo de trabajo adicional
en la organización; lo digital es una nueva manera de pensar sobre los
modelos de negocio, las relaciones con los clientes y la agilidad organi-
zacional. (Hatum, 2013; Lorenzo et al., 2011; McKinsey, 2016)

Figura 1
La tecnología crece exponencial y el cambio organizacional evoluciona
linealmente

Cambio
Cambio
Tecnológico

Cambio
Social

Cambio
Org.

Tiempo

Ante esta gran realidad, que se presenta compleja y poco estructurada


(Lorenzo et al., 2011), los CEOs y directivos de las empresas se enfren-
tan a importantes preguntas estratégicas: ¿Cuál es el impacto real de las
tecnologías y plataformas digitales en el modelo de negocio, en los pro-
cesos, y en la gestión del talento? ¿Qué nuevas competencias organiza-
cionales deben desarrollarse para poder tener un negocio sostenible y
competitivo en este nuevo entorno tecnológico? ¿Cómo implantar y evo-
lucionar en la adopción de estas tecnologías y en la transformación de la
74 OSWALDO LORENZO OCHOA

empresa? Hay mucha ansiedad entre los directivos de las organizaciones,


tanto por el desconocimiento de lo que todo esto es y significa, como por
la necesidad de comprender qué se debe hacer y cómo gestionar todo
este cambio. La Figura 2 muestra un resumen de nuevas tecnologías y su
impacto en las organizaciones.

Figura 2
Los líderes deben comprender donde está ocurriendo el mayor impacto
de la tecnología

Temas emergentes
Nuevas • Automóviles conecta- • Industria 4.0 • Gobierno electrónico
fronteras dos y sin conductor • Pacientes digitales y y e-learning
• Ciudades y hogares salud digital • Viaje del consumidor
inteligentes • Tecnología financiera digital
• Logística digital y banca digital • Entretenimiento y
medios digitales
Experiencia del cliente Cadena de Valor
Negocio y • Procesos digitales del • Experiencia integrada • Automatización de
Procesos front-end entre lo digital y lo los procesos del
Core • Comercio multicanal físico back-end
• Marketing digital y • Gestión del ciclo de • Inteligencia y analíti-
social media vida de los clientes ca automatizada
• Digitalización end-to-
end
Tecnología Cultura y Organización
Pilares • Seguridad de los • Conectividad y dispo- • Talento digital
datos sitivos • Agilidad
• Big Data y analítica • Jerarquías planas
avanzada • Organización trans-
versal

Fuente: Adaptado de Dorner & Meffert (2015)

Como ya se ha mencionado, una de las aristas claves en toda esta evo-


lución es el desarrollo de las nuevas competencias y habilidades organiza-
cionales. Sin embargo, el desarrollo de estas nuevas competencias pasa por
la construcción de una nueva cultura digital a todos los niveles de la orga-
nización. Esta cultura no se refiere a ser un experto tecnológico; se refiere
al desarrollo de nuevos valores y comportamientos que lleguen a ser la
base del desarrollo de las nuevas competencias y habilidades.
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¿Qué es la cultura digital?

Deuze (2006) se refiere a la cultura digital como el conjunto emer-


gente de valores y prácticas que representan los fundamentos de actua-
ción de las personas en la nueva era tecnológica y de la sociedad en red.
Esta cultura digital tiene propiedades emergentes con raíces tanto en el
fenómeno digital como en nuestro mundo real, cambiando la manera
cómo usamos y damos sentido a la convivencia (o la vida) en un ambien-
te cada vez más online e interconectado. Las nuevas generaciones, repre-
sentadas por la generación del milenio (generación Y) y la generación
post-milenio (generación Z), son el símbolo de la nueva cultura digital.
Ellos están acostumbrados a las interacciones sociales mediante medios
virtuales y están menos acostumbrados a las interacciones sociales reales
(Hatum, 2013). Sus comportamientos y su manera de actuación han lle-
vado a muchos a definir a lo digital como un lenguaje o idioma (Hatum,
2013; Unesco, 2011). Y un lenguaje o idioma es una parte fundamental
de una cultura.
La cultura o lenguaje digital de las nuevas generaciones se refleja en
nuevos valores y comportamientos que se observan en el día a día. Por
ejemplo, a) compartir extrovertidamente información personal y del
grupo a través de las redes sociales, b) jugar en grupos y en comunidades
de usuarios a través de las redes de juegos de consola o aplicaciones, c)
buscar y consumir de manera masiva información y entretenimiento en
la Internet, etc. La cultura digital de las nuevas generaciones es un faro
que debe guiar a los líderes y sus organizaciones hacia donde deben diri-
girse las nuevas propuestas de valor hacia los nuevos clientes y hacia
donde deben desarrollarse internamente las nuevas competencias o capa-
cidades para poder entregar esas propuestas de valor.
Rosabeth Moss Kanter, reconocida profesora de Harvard, menciona
que la vida está ahora definida en base a dónde estamos, o cómo nos
posicionamos, con respecto a la internet y las nuevas tecnologías (Moss
Kanter, 2001). Moss Kanter habla de la cultura digital bajo el término “e-
culture”. Para ella, la cultura digital define el lado humano de la era digi-
tal; es decir, el corazón y el alma de la nueva economía digital. Este
nuevo entorno de negocios requiere líderes que lideren de manera dife-
rente y talento que pueda explotar las ventajas del nuevo entorno. No
hacerlo puede poner en riesgo la sobrevivencia de muchas organizacio-
nes. Algunos de los principios de la cultura digital dentro de las organi-
zaciones, descritos por Moss Kanter (2001), son: a) promover de manera
76 OSWALDO LORENZO OCHOA

continua el cambio disruptivo, b) comunicar de manera fluida dentro y


fuera de la organización, c) colaborar en la creación y entrega de valor
dentro de la empresa y con terceros, d) compartir conocimiento y crear
una identidad compartida, e) hacer todo lo anterior de manera rápida y
ágil.
Desde una perspectiva de innovación tecnológica y aprendizaje orga-
nizacional, Lorenzo y sus colegas (2009, 2012) identificaron una serie de
comportamientos que facilitaban o ralentizaban el uso y la difusión de la
tecnología dentro de las organizaciones. Los comportamientos que per-
mitían explotar los beneficios de la tecnología y mejorar los procesos y
resultados de la organización eran favorecidos por la alta dirección y
reforzados internamente para lograr que todas las áreas del negocio
replicaran esa manera de actuación hasta convertirlo en un hábito. El uso
habitual y efectivo de la tecnología era uno de los comportamientos cla-
ves que resultaron de este estudio. Hay evidencia clara de que las empre-
sas están infrautilizando la tecnología y, como consecuencia de ello, no
están siendo capaces de sacar todo el provecho de la tecnología
(Brynjolfsson & Saunders, 2010). Peor aún, no están siendo capaces de
hacer el caso de negocio (beneficios menos coste/inversión) que justificó
dicha inversión. Bajo esta perspectiva, y como se discutirá en secciones
posteriores, el uso habitual y efectivo de las tecnologías es una base fun-
damental de la cultura digital.
En base a lo anterior, en este trabajo se define cultura digital como el
conjunto de comportamientos y hábitos desarrollados y aplicados por
directivos y empleados de una organización para aprovechar al máximo
la potencialidad de las nuevas tecnologías, a través de un mejor uso y
una mejor difusión a lo largo de la organización, y con el objetivo de
transformar el modelo de negocio o los modelos organizacionales para
crear valor a los clientes, los empleados y los accionistas. En las siguien-
tes secciones, y con el objetivo de facilitar la explicación, se presentarán,
a través de tres dimensiones, los comportamientos y hábitos asociados a
la cultura digital. Estas tres dimensiones son: a) experimentación, b)
desarrollo y despliegue, c) liderazgo y transformación.

Dimensión 1: Experimentación

Debido a la velocidad de los cambios y a la incertidumbre existente


(Kurzweil, 2006; Brynjolfsson & Saunders, 2010; Blank, 2013)), las
empresas deben probar y experimentar continuamente con las nuevas
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tecnologías para descubrir oportunidades de mejora o nuevos modelos


de negocio. En el ambiente de negocio actual no es recomendable traba-
jar con un esquema de planificación y actuación “congelada” en un hori-
zonte de tiempo de mediano plazo. La única manera de no verse sorpren-
dido por el impacto de las nuevas tecnologías es crear un esquema de tra-
bajo y desarrollo que promueva la experimentación con cada nueva tec-
nología y su impacto en el negocio. Así, por ejemplo, la experimentación
con las nuevas tecnologías nos puede llevar a la generación de nuevas
propuestas de valor, la construcción de nuevos procesos de entrega de
valor, el incremento del compromiso y la fidelidad de los clientes, y/o la
habilitación de procesos más eficientes (Dorner & Meffert, 2015;
McKinsey & Company, 2016).
Al principio no estará claro si la nueva oportunidad o el nuevo mode-
lo serán viables o sostenibles, pero hay que probarlos. Lo relevante en el
proceso de experimentación es aprender rápido y descartar los proyectos
que no permitan desarrollar ninguna oportunidad. Estos últimos podrían
ser vistos como un fracaso, pero realmente no lo son. La premisa funda-
mental, detrás de esta capacidad de experimentación, es que sólo se debe
tener miedo a tener miedo. El comportamiento de experimentación es
una palanca clave de la cultura de emprendimiento digital y está siendo
adaptada rápidamente hacia los entornos corporativos y empresariales
(Ries, 2011; Blank, 2013). En este sentido, los emprendimientos digita-
les son un ejemplo a seguir en la manera cómo las empresas más tradi-
cionales, y sus líderes, deben abordar el cambio exponencial de la tecno-
logía.
Un ejemplo emblemático del comportamiento de experimentación,
en un entorno corporativo, es el caso de Tesco en su entrada en el mer-
cado de Corea del Sur (Business Today, 2015). Tesco intentó realizar sus
objetivos de entrada a este mercado a través de sus estrategias tradicio-
nales de e-commerce, pero no funcionó adecuadamente. Rápidamente, y
luego de explorar y combinar los comportamientos digitales de los con-
sumidores y su cultura de trabajar muchas horas, con poco tiempo libre,
Tesco decidió probar con una propuesta de valor novedosa: llevar la tien-
da a la gente. Tesco estableció tiendas virtuales en estaciones de metro
de modo que la gente pudiese comprar mientras esperaba el tren. Las
paredes de las estaciones fueron tapizadas con posters que replicaban las
estanterías o anaqueles reales de un supermercado de Tesco. La única
diferencia era que los productos tenían un código QR con el cual las apli-
caciones de escaneo y las cámaras de los teléfonos inteligentes podían
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adicionar el producto a la lista de la compra. Luego de que el consumidor


pagara, usando su smartphone, la tienda podía enviar la compra a su
casa. La historia muestra que Tesco fue experimentando e iterando varias
veces para combinar el potencial de las nuevas tecnologías (smartpho-
nes, códigos QR, etc.) con el comportamiento y las necesidades del mer-
cado de consumidores de Corea del Sur (sociedad digital y poco tiempo
libre).
Un paso clave en el proceso de aprendizaje de la experimentación es
la práctica de identificar rápidamente los proyectos que tienen potencial
real de agregación de valor. Mientras más rápido ocurra esto, menor será
el coste de tener activado un proyecto que no es viable o atractivo. Es
decir, experimentar con el potencial de la tecnología debe tener un tiem-
po límite de realización, que es medido en términos de su aceptación o
no por parte de los clientes (internos o externos). Mientras más rápido
podamos llegar a la evaluación de aceptación o no, mejor para la organi-
zación y para la persona que lo ejecuta. Experimentación rápida es la
clave de este comportamiento.
Finalmente, la experimentación implica que comprendamos y use-
mos de manera habitual la tecnología en búsqueda de nuevas oportuni-
dades o usos en nuestras áreas de negocio o áreas funcionales. Esto sig-
nifica que las personas y los usuarios buscan continuamente explotar o
maximizar el potencial de la tecnología a través del uso de más funcio-
nalidad o el uso en nuevas formas de hacer negocio. En una investiga-
ción realizada por Lorenzo y sus colegas (2012), las áreas de negocio
que tenían un uso habitual de sus sistemas empresariales (por ejemplo,
SAP) lograban conocer y descubrir funcionalidad adicional que era agre-
gada de manera continua a los procesos actuales de la organización,
logrando mejorar el desempeño de la empresa a través de un mejor uso
de la tecnología.
En resumen, en la dimensión de experimentación podemos identificar
tres comportamientos claves de la cultura digital: a) experimentación, b)
identificación rápida de oportunidades de valor, c) uso habitual de la tec-
nología.

Dimensión 2: Desarrollo y Despliegue (Rápido)

Ante la velocidad de los cambios, la complejidad y la incertidumbre,


las empresas necesitan desarrollar competencias de gestión más abierta
y ágil de los proyectos de experimentación y despliegue. Mientras se
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desarrolla una planificación y control necesarios, se debe también man-


tener una flexibilidad apropiada para ajustarse a los cambios. Esta prác-
tica se focaliza en los aspectos más humanos y de gestión de los stake-
holders de un proyecto. Es decir, implica un alto compromiso y empode-
ramiento de las personas implicadas en los proyectos para moverse rápi-
damente y ágilmente en la consecución de los objetivos (DeCarlo, 2004).
Las empresas más exitosas están agrupando a personas talentosas en
equipos ágiles de desarrollo y despliegue donde se trabaja bajo esquemas
muy intensos de esprint, con marcos de tiempo muy agresivos y rom-
piendo reglas y premisas tradicionales que no son apropiadas en el nuevo
entorno de negocios (McKinsey & Company, 2016).
La posibilidad de responder rápidamente y apropiadamente a los
cambios tecnológicos pasa por el desarrollo de todas las personas de la
organización para convertirse en usuarios habituales y efectivos de la
tecnología. Mientras más usuarios usen de manera habitual la tecnología,
mayor valor se genera. Pero esto primero pasa por el desarrollo de todos
los empleados hacia un nivel apropiado de uso de la tecnología y de las
competencias de experimentación. El desarrollo de los usuarios debe
estar en las manos de ciertos usuarios claves definidos por la organiza-
ción para promover y dar soporte en un mayor uso y explotación de la
tecnología. Es decir, personas o usuarios que actuarán bajo el rol de “for-
madores” en los nuevos comportamientos de uso habitual y efectivo de
la tecnología. Esto implicará que la organización promueva los compor-
tamientos de compartir y de enseñar como hábitos de valor dentro de la
organización. En el estudio sobre el uso de las tecnologías en las empre-
sas, Lorenzo y sus colegas (2012) demuestran que el comportamiento de
enseñanza y desarrollo de las personas en el uso de las tecnologías, que
forman parte de los procesos del negocio, produce un mejor efecto en los
resultados de los proyectos de implantación, uso y difusión de la tecno-
logía.
El proceso de desarrollo de los usuarios, en la tecnología y en las nue-
vas prácticas de trabajo, se habilita también por un proceso transparente
de comunicación interna entre equipos de proyectos y equipos de usua-
rios. Esta comunicación es la base para una transferencia apropiada de
conocimiento, experiencias y prácticas. Este ejercicio de comunicación
interna, a través de redes sociales empresariales y/o equipos de trabajo,
por ejemplo, permite reforzar los comportamientos apropiados y apren-
der por observación. La organización puede observar los nuevos com-
portamientos y cómo los líderes promueven la adopción de los mismos.
80 OSWALDO LORENZO OCHOA

En el caso de la compañía de café, Lorenzo y sus colegas (2012), mues-


tran cómo el CEO de la empresa refuerza los comportamientos apropia-
dos promoviendo a las personas que los adoptan y desplazando a aque-
llas que se resisten a adoptarlos. Todo ello es aprendido por observación
a través del despliegue de equipos y redes de trabajo donde la comuni-
cación es transparente y se transmite de manera fluida.
En resumen, en la dimensión de desarrollo y despliegue podemos
identificar tres comportamientos claves de la cultura digital: a) rapidez y
agilidad en la gestión de los proyectos, b) el desarrollo y la formación de
otros, c) la comunicación abierta y fluida.

Dimensión 3: Liderazgo y Transformación

Las mejores empresas trabajan para cerrar la brecha que existe entre
los departamentos de tecnología y las áreas del negocio. Este trabajo se
logra, primeramente, a través del desarrollo de los directivos de negocio
hacia una mayor comprensión y entendimiento del impacto de las tecno-
logías en sus áreas de responsabilidad (conocido en el mundo de los
negocios como ser technology savvy). Hoy en día no se puede dirigir un
área de negocio sin comprender o entender el contexto tecnológico de
dicha área y el impacto de la tecnología sobre dicha área. En segundo
lugar, cerrar esta brecha implica que los departamentos de tecnología se
acerquen a las áreas de negocio y apoyen en el proceso de comprender
cómo utilizar la tecnología para transformar el negocio.
Una vez que los directivos comienzan a tener una mayor compren-
sión del impacto de las tecnologías en sus áreas, el rol principal de los
mismos debería ser la transformación digital de todas las dimensiones de
la organización (procesos, estructuras, roles, modelos de gestión, etc.)
para maximizar, así, el valor del impacto de la tecnología adoptada. La
tecnología agregará valor en la medida que permita construir nuevas
organizaciones aprovechando su potencialidad.
Debido a la velocidad de los cambios y a la incertidumbre existente,
la empresa debe cambiar su modelo de planificación y gestión a un
modelo dirigido e incremental (Lorenzo et al., 2011). Dirigido a cumplir
unos objetivos de negocio en el mediano plazo e incremental/flexible
para adaptarse a los cambios con agilidad. Definir un punto de llegada,
pero reconocer que la ruta puede variar muchas veces mientras hacemos
el viaje.
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La consecución y el logro de todo lo anterior requieren un liderazgo


implicado de manera cercana con la transformación de las competencias
y hábitos. Esto significa que la alta dirección debe dar ejemplo y vigilar
los comportamientos de las personas en la organización para enviar men-
sajes claros de las nuevas competencias que son requeridas y premiadas.
El proceso de implicación cercano y de detalle lleva al desarrollo de las
nuevas competencias basado en el aprendizaje de grupo y que debe ser
guiado por la alta dirección. La transformación requiere un cambio de
comportamientos que, a su vez, requiere un modelo de desarrollo y
aprendizaje que debe ser guiado por la alta dirección. Uno de los ejem-
plos más emblemáticos de liderazgo implicado que desarrolla, en el
mundo digital, es el de Tony Hsieh. Tony es el CEO de Zappos, una
empresa digital que vende zapatos y que se diferencia por su calidad de
servicio. Tony ha trabajado muy cercanamente en el desarrollo de todas
las competencias que distinguen a Zappos y, muy especialmente, en el
desarrollo de una cultura de servicio entregada por personas y habilitada
por la tecnología (Hsieh, 2013). Su apuesta ha sido de largo plazo, per-
mitiendo a la empresa diferenciarse de sus competidores. Zappos fue
luego adquirida por Amazon.
En resumen, en la dimensión de liderazgo y transformación podemos
identificar tres comportamientos claves de la cultura digital: a) adapta-
ción y trasnformación continua de los modelos de negocio y de organi-
zación, b) desarrollo de estrategias bajo un esquema emergente, c) lide-
razgo que implica y desarrolla.

Conclusiones

El fenómeno del crecimiento acelerado de las tecnologías de la infor-


mación está generando una gran ansiedad entre CEOs y directivos de las
empresas. Aunque parece haber una clara conciencia de las oportunida-
des y los riesgos que este crecimiento tecnológico está ejerciendo sobre
las empresas, existen aún muchas preguntas sobre cómo responder a
estos retos. La cultura digital se presenta como una de las aristas claves
que deben ser desarrolladas dentro de una organización que desea com-
petir en el nuevo entorno digital. La cultura digital parece ser además el
pilar fundamental desde donde debe sustentarse el resto de las transfor-
maciones organizacionales. La cultura digital, que debe desarrollar una
organización, incluye tres dimensiones que se interrelacionan entre ellas
(ver Figura 3). En primer lugar, la experimentación que se presenta como
82 OSWALDO LORENZO OCHOA

la dimensión de comportamientos que permite probar y descubrir las


oportunidades de mejora o de nuevos modelos de negocio apalancados
por la tecnología de información. En segundo lugar, el desarrollo y el
despliegue rápido que se presenta como la dimensión de comportamien-
tos que permite desarrollar y desplegar proyectos de manera rápida y
ágil, a la vez que garantiza el desarrollo y la formación de las personas
de la organización hacia un modelo de maximización del uso y el apro-
vechamiento de la tecnología. Finalmente, el liderazgo y la transforma-
ción basada en modelos de estrategias emergentes que permite la adap-
tación de la organización a los cambios requeridos a través de un lideraz-
go implicado y que desarrolla.

Figura 3
Modelo multidimensional de la Cultura Digital

Modelo multidimensional de la Cultura Digital

Desarrollo y Liderazgo y
Experimentación:
Despliege: Transformación
a) Experimentación,
a) Rapidez y agilidad a) Adaptación continua
b) Identificación oportu-
b) Desarrollo y forma- b) Desarrollo emergente
nidades
ción estrategias
c) Uso habitual de la
c) Comunicación abierta c) Liderazgo que impli-
tecnología
y fluida ca y desarrolla

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