GESTIÓN DE COSTES

Presupuesto de Recursos Humanos

en tiempos difíciles

En la situación económica actual, muchas empresas pueden verse tentadas, cuando no obligadas, a realizar
fuertes recortes de gasto, recortes que en muchos casos alcanzan también al presupuesto de RR.HH. No obs-
tante, conviene ser conscientes de que esos ajustes, aunque puedan resultar necesarios e inevitables en ciertos
casos, siempre conllevan un potencial riesgo para la continuidad de la empresa.

BEGOÑA PARADA, consultora de Mercer

a mayoría de los empresarios están particular, cuando se trata de conseguir los

L de acuerdo en que lo más importante

de una compañía es su capital hu-
mano. Las personas que trabajan dentro de
una organización marcan la diferencia, en
F ICHA
objetivos a largo. Por eso, muchas empre-
sas realizan fuertes inversiones en su capital
humano, no solo resultan beneficiosas para
los individuos, a largo plazo siempre se re-
cuperan. Sin embargo, ante una situación
especial como es una economía en recesión,
muchas empresas se ven forzadas a recortar
TÉCNICA su presupuesto para Recursos Humanos.

Adicionalmente, en un entorno de crecien-

Autora: PARADA, Begoña. te precariedad laboral, los empleados son
Título: Presupuesto de Recursos Humanos en tiempos difíciles. cada vez más proclives a la movilidad. En
estas circunstancias, las compañías no pue-
Fuente: Capital Humano, nº 236, pág. 86, Octubre, 2009.
den permitirse el lujo de descuidar su capital
Resumen: El artículo pretende alertar sobre los riesgos de recortar el presupuesto de RR.HH. humano, pues podría conllevar la pérdida de
para la continuidad del negocio, ofreciendo alternativas y ejemplos para seguir invirtiendo en el
recursos difíciles de reemplazar, impidiendo
desarrollo de la empresa y los empleados. Las alternativas se enfocan en el progreso, la gestión
del desempeño dirigida a la consecución de resultados y una política salarial equilibrada, facto-
la consecución de sus objetivos a medio y
res clave para la sostenibilidad. Los distintos temas son tratados desde las cuatro perspectivas largo plazo.
principales: la de empresa, la del empleado, la externa y la perspectiva de costes. Por la tensión
existente en el mercado de trabajo y las mayores exigencias en formación y conocimientos que
No obstante, las situaciones de crisis suelen
se requerirán, en el futuro será cada vez más difícil encontrar y retener talento. Si no podemos requerir mayor exigencia en el análisis y en la
contar con el personal idóneo, resultará imposible para la empresa conseguir sus objetivos a largo gestión empresarial, incluso pueden ofrecer
plazo. Centrándose la empresa en aquellos aspectos de RR.HH. que inciden en la motivación y la oportunidades para realizar diagnósticos y
productividad de los empleados, se conseguirá crear una cultura en la que las personas quieran cambios postergados en épocas de bonanza.
trabajar y quedarse, y donde se logre un buen nivel de rendimiento. En relación a la rentabilidad de las inversio-
Descriptores: Gestión de Costes / Crisis / Gestión del Desempeño / Política Salarial. nes y a las medidas de eficiencia y ahorro,
la actual coyuntura puede resultar oportuna

Capital Humano 86 Nº 236 • Octubre • 2009

086_a_Presupuesto RRHH_236.indd 86 21/09/2009 16:38:13


para echar una mirada general a la organi-
zación y considerar las diferentes perspecti-
vas en lo referente a las relaciones entre la
empresa y los empleados, el impacto de las
contingencias externas y el ahorro de costes.
Es imprescindible no perder nunca la pers-
pectiva de la empresa como unidad eco-
nómica y tener presente que las medidas y
decisiones tomadas bajo un criterio estric-
tamente de costes, pueden y suelen tener
consecuencias importantes en otras áreas.
Por ejemplo, congelar totalmente la contra-
tación puede parecer una buena decisión
pero ¿hasta qué punto se conseguirán los
resultados operativos y económicos desea-
dos? ¿Qué opinará el entorno externo de
esta decisión?
CÓMO ACTUAR DE MANERA EFICAZ
EN CUANTO A LOS COSTES
Mediante la exposición de cinco actuaciones
frecuentes, aconsejamos a las empresas lo
que no deben hacer. Por otra parte reco-
mendamos aquello que bajo nuestro punto
de vista estimamos sería lo más aconsejable:
Nº 236 • Octubre • 2009
086_a_Presupuesto RRHH_236.indd 87
© Odo.
1. SUPRIMIR INDISCRIMINADAMENTE EL
PRESUPUESTO DE RR.HH. VS. ESTUDIO DEL
IMPACTO DEL PRESUPUESTO DE RR.HH.
Ante la necesidad de ahorrar costes habrá
que hacer un análisis de las partidas don-
de se deben ejecutar los recortes. Una vez
detectadas las prioridades operativas, con-
vendrá realizar un análisis con el objetivo de
identificar la conexión entre las inversiones
de RR.HH. y los resultados con el fin de es-
tablecer cuáles son los programas que tie-
nen una buena rentabilidad sobre el capital
invertido (ROI) y cuáles no.
Un informe realizado para un banco en el
que existía un grave problema de rotación
del personal, evidencia claramente el valor
del citado análisis. La rotación del personal
en la entidad tenía consecuencias negativas
La política de RR.HH. influyen en los resultados operativos
de la empresa. Merece la pena estudiar cuáles son los
asuntos importantes para los empleados y contrastarlos
con la consecución de los objetivos empresariales
87 Capital Humano
21/09/2009 16:38:13
 para la estabilidad en la gestión, lo cual,
considerando el déficit de personal cualifi-
cado en determinadas áreas del mercado de
trabajo constituía una amenaza seria para
la continuidad y el éxito de la empresa. El
problema parecía radicar en la fuerte pre-
sión de trabajo y en el desacuerdo con las
condiciones laborales, pero no se pudo sol-
ventar aún tras haber introducido mejoras
en los ámbitos críticos. Por eso se solicitó a
Mercer que analizara la correlación entre lo
que decían los empleados y lo que en rea-
lidad demostraban sus comportamientos.
El informe mostró que eran otros aspectos,
tales como la dificultad para desarrollar su
carrera profesional, obtener ascensos, una
inadecuada política de bonificaciones y la
inestabilidad en los cargos directivos, los
que realmente motivaban sus decisiones.
Basándose en estas nuevas conclusiones,
el cliente optó por mantener sus cargos
directivos y dar las facilidades necesarias
a los empleados para ascender dentro de
la empresa. En el primer año tras realizar
los ajustes, la rotación se redujo en un 10
por ciento. A largo plazo, la entidad pudo
conservar sus empleados clave incluso en
los períodos de fusiones.
Gracias a este análisis, la empresa dispuso
de información oportuna y relevante para
no seguir gastando un dinero innecesario
en acciones de bajo impacto y dedicarse
específicamente a los asuntos que incidían
verdaderamente en la rotación del personal
y, en definitiva, en sus resultados operativos.
Sabemos también que la influencia de de-
cisiones empresariales específicas en los
resultados operativos puede variar consi-
derablemente de una empresa a otra. De
los estudios de satisfacción se desprende
que cuestiones como la conciliación entre
la vida laboral y personal, así como una co-
municación distendida empresa-empleado y
la colaboración entre empleados o el buen
ambiente de trabajo, también son aspectos
muy importantes. Ajustarse a una norma
general o una premisa universal no siempre
conduce al éxito.
Un método educativo efectivo es aprender de los
empleados o junto con ellos. De esta manera, la
empresa podrá trabajar en el desarrollo profesional de
sus trabajadores con los mínimos costes directos
Capital Humano 88
086_a_Presupuesto RRHH_236.indd 88
Merece la pena estudiar cuáles son los asun-
tos más importantes para los empleados, así
como para la realización de los objetivos es-
tratégicos y contrastar éstos con los datos
disponibles en su empresa. En el momento
en que la compañía tenga identificados los
aspectos claves que permitan sacar el mayor
partido a sus trabajadores y conseguir que
quieran permanecer en la compañía, ya no
tendrá que realizar gastos innecesarios.
2. AHORRAR EN DESARROLLO VS. MÉTODOS DE
APRENDIZAJE EFECTIVOS
Suprimir los cursos de formación es un mé-
todo de ahorro muy utilizado. Cuestan tiem-
po y dinero, así que en el momento en que
la empresa empieza a ir mal, este gasto deja
de ser justificable. Hemos realizado diversos
estudios sobre la identificación de aquellos
aspectos que vinculan y motivan al emplea-
do y tanto los trainings dirigidos al desarro-
llo profesional de los empleados como la
consolidación del liderazgo en la empresa,
pueden ejercer una influencia directa sobre
la motivación de los mismos.
Sabemos que la implicación y la motivación
del empleado guardan estrecha relación con
los rendimientos de la empresa, medidos a
través de variables como la productividad,
las cifras de ventas, la rentabilidad y la sa-
tisfacción del cliente. También sabemos
que el training puede tener un impacto di-
recto en los resultados de ventas y en los
márgenes de beneficios. Está claro que no
conviene introducir cambios, menos cuan-
do la empresa debe afrontar perspectivas
más adversas. Debemos estudiar cuáles son
los cursos y programas de formación que
marcan la diferencia y centrarnos en ellos
teniendo en cuenta a la llamada generación
“Y”, el riesgo de que puedan abandonar la
empresa es muy elevado si no invertimos en
su desarrollo.
Los jóvenes con una buena formación no
lo tienen muy difícil para buscar un nuevo
destino en el mercado de trabajo. Este gru-
po destaca por su afán de ascender rápi-
damente y difícilmente se sienten obligados
con la empresa. También esperan facilidades
para ampliar sus conocimientos y todo tipo
de apoyos por parte de la compañía (por
ejemplo, con programas de formación y
desarrollo de carrera preestablecidos) que se
organicen para ellos. Si no están contentos
Nº 236 • Octubre • 2009
21/09/2009 16:38:14
 no dudarán en cambiar rápidamente de tra-
bajo. A las empresas que en tiempos difíciles
sean capaces de seguir preocupándose por el
desarrollo de su personal les será fácil retener
y motivar a estos empleados.
3. CENTRARSE DEMASIADO EN LA FUERZA DE
VENTAS VS. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
DIRIGIDO A LOS RESULTADOS
Una reacción natural de la empresa cuyos
resultados son decepcionantes es centrar to-
da su atención en el equipo de ventas. Tam-
bién en este caso se requiere una política
adecuada, conviene estudiar qué iniciativas
fueron efectivas en el pasado antes de actuar
impulsivamente.
Aconsejamos a la empresa ampliar su visión y
estudiar cómo los empleados podrían a corto
plazo contribuir en la reducción de los costes,
así como en la eficiencia y mejora de la pro-
ductividad y el volumen de ventas. En 2007,
la American Management Association rea-
lizó en Estados Unidos un estudio sobre las
empresas de alto rendimiento que puso de
No deje que le marquen
un gol a su Recepción
Aportamos una cobertura total ante cualquier incidencia o problema,
consiguiendo que usted se pueda “despreocupar” de esta área auxiliar y,
sin embargo, clave en el funcionamiento de su empresa
Solicite sin compromiso una
Auditoría Gratuita de su Recepción
Telf.: 902 103 755
Nº 236 • Octubre • 2009
Glorieta de Quevedo 9 - 3ª plta. 28015 Madrid. Telf.: 902 103 755 - Fax: 91 591 22 57. E-mail: acƟvexserviciosintegrales@agio.es
086_a_Presupuesto RRHH_236.indd 89
manifiesto que las citadas compañías demos-
traban más capacidad para determinar una
estrategia consistente, clara y ponderada.
En las empresas exitosas en este empeño,
este proceso está apoyado por un buen sis-
tema de gestión del desempeño, en el que
están valorados los empleados de alto po-
tencial y donde ellos pueden desarrollar sus
aptitudes, conocimientos y experiencia para
buscar las mejores ventajas para sus clientes.
4. LAS CIFRAS Y REAJUSTES COMO OBJETIVO
VS. INTERÉS PERSONAL
Para muchas empresas las cifras son su prio-
ridad desde el momento en el que los resul-
tados empiezan a fallar, tanto que los demás
asuntos quedan en un segundo plano. Esto
conduce a acciones impulsivas que no suelen
surtir los efectos deseados y terminan por
desequilibrar a la empresa. En 2008 realiza-
mos en Estados Unidos y Canadá un estu-
dio que nos demostró que muchas empresas
tienden, en un primer momento, a aumentar
el control de costes y recortar el personal.
89 Capital Humano
21/09/2009 16:38:14
 Algunos revisan la política de remuneracio-
nes buscando soluciones neutrales para re-
ducir los costes, como son el teletrabajo y el
horario flexible. También hay empresas que
buscan la manera de mejorar la prestación
de los servicios de RR.HH. Muchas de ellas
organizan sus presupuestos salariales para
apoyar a los empleados más cualificados en
su desarrollo profesional, ofreciéndoles gra-
tificaciones extraordinarias.
Si fuese necesario evaluar el actual proce-
dimiento y las políticas de RR.HH. y hacer
reajustes en la organización, habría que
procurar la implicación de los empleados a
la hora de efectuarlos y explicarles la nece-
sidad de realizar ciertos sacrificios. Si ellos
perciben que solo son importantes las cifras,
podrán sentirse frustrados, lo cual contri-
buirá a desmotivarlos. La frustración será
mucho mayor cuando los empleados, aún
esmerándose en su trabajo, descubran que
por la difícil situación del mercado y/o de
la empresa únicamente cuentan los malos
resultados, sin valorarse el esfuerzo y trabajo
realizados.
5. CONGELACIÓN DE SALARIOS VS. POLÍTICA
SALARIAL EQUILIBRADA
Es habitual afrontar un revés económico
entregándose al impulso inmediato de aho-
rrar en la subida de sueldos. Es necesario un
equilibrio saludable entre los incrementos sa-
lariales y las prestaciones de la empresa. Hay
empresas que desafortunadamente tratan a
todos los empleados por igual y no ofrecen
ninguna posibilidad de recompensar adecua-
damente el esfuerzo y el trabajo de carácter
excepcional realizado individualmente.
Los empleados consideran injusto que la
empresa, en el contexto de una recesión, no
recompense suficientemente los esfuerzos
actuales y pasados realizados por sus em-
pleados, incluso cuando en muchos casos,
los esfuerzos requeridos sean mayores por
las necesidades y las urgencias que genera la
mala situación económica. En cualquier ca-
so, la empresa también puede optar por no
Si la empresa es capaz de mostrar interés personal por
sus empleados y les hace partícipes de sus problemas,
mostrándoles los resultados de las acciones y cambios
a realizar, generará energía y buena predisposición
Capital Humano 90
086_a_Presupuesto RRHH_236.indd 90
subir el sueldo de los empleados que rinden
poco en su trabajo y sí a los otros.
Un análisis y acción personalizada en ma-
teria retributiva conseguirá transmitir ade-
cuadamente la sensación de urgencia y
excepcionalidad del momento y evitará la
frustración de los empleados que sí realizan
un buen trabajo. También, existe la posibi-
lidad de buscar métodos de compensación
alternativos si su empresa no tiene margen
para aumentos de sueldo, como por ejemplo
la retribución flexible.
La remuneración diferenciada entre emplea-
dos puede conducir a veces a la insatisfac-
ción, ya que muchos empleados están acos-
tumbrados a un determinado porcentaje de
subida salarial. Por tanto es importante que
las personas que reciben un sueldo más ele-
vado sean verdaderamente un ejemplo para
sus compañeros. Si esto resulta evidente, el
resto del personal lo comprenderá.
En el caso de considerar una remuneración
diferenciada existen muchas posibilidades.
Frecuentemente se hace una distinción entre
los objetivos individuales, de área/departa-
mento o empresariales. También existe la
posibilidad de aplicar bonificaciones espe-
cíficas, como la llamada “bonificación de
retención”, destinadas a los empleados que
realizan un trabajo excelente o a los em-
pleados clave. En aquellos puestos donde
existe una carencia de recursos disponibles
se puede optar por una prima relacionada
con el mercado de trabajo. Es importante
dejar claro el carácter temporal de ésta últi-
ma variante y evitar que se confunda con un
derecho adquirido.
Además de la remuneración primaria se de-
be analizar la política salarial y de remunera-
ción en su totalidad. Valore la posibilidad de
flexibilizar las condiciones de trabajo. De un
reciente estudio realizado en Estados Uni-
dos se desprende que los empresarios tienen
muy en cuenta las diferencias que existen
entre los distintos grupos de empleados
dentro del amplio paquete de remuneracio-
nes, para así satisfacer mejor las necesida-
des de sus colaboradores, sin realizar gastos
extraordinarios. En este sentido, adaptar los
elementos de la relación laboral a las ne-
cesidades del empleado puede suponer, no
solo una mayor satisfacción del empleado y,
por tanto, una mayor productividad, sino un
ahorro de costes directos para la empresa. 
Nº 236 • Octubre • 2009
21/09/2009 16:38:14
 Estudio General de Remuneraciones
Watson Wyatt 2009
Muestra de 371 empresas analizando más de 275 posiciones

Toda la información que necesita:

Q salario base garantizado y tendencias de incrementos salariales
Q cambios en el índice de Coste de Vida
Q remuneración adicional: bonos, incentivos de ventas, incentivos a largo plazo
Q remuneración en especie
Q planes de beneficios: muerte/invalidez, seguro médico y planes de previsión para
la jubilación
Q horas laborales y extraordinarias
Q acceso al informe on-line a través de nuestra herramienta CompTrack.

Para una demostración de las funcionalidades de CompTrack puede visitar:

http://comptrack.watsonwyatt.com
Reserve hoy mismo su ejemplar. Llame al teléfono +34 (91) 310 10 88 o haga
su pedido en spsurveys@watsonwyatt.com

watsonwyatt.com
Watson Wyatt Worldwide, María de Molina, 54-7ª, 28006, Madrid, España
Teléfono +34 91 310 10 88 Fax +34 91 761 26 77

© Watson Wyatt Worldwide EU-2009-13250

086_a_Presupuesto RRHH_236.indd 91 21/09/2009 16:38:14