GESTION DE PROYECTOS

PMBOK

TUTORA: Ing. Miriam Peña G. Mba.

 CONTENIDO
• Que es un proyecto
– Relación entre Portafolio, programas y Proyectos
• Que es dirección de Proyectos
– Dirección de Programas y Portafolios
• Relación entre Dirección de Proyectos y Estrategia Organizacional
• Influencia de la Organización y ciclo de vida del proyecto
• Gestión de la Integración del proyecto
– Acta de constitución del Proyecto
• Gestión del alcance del proyecto
• Gestión del Tiempo del Proyecto
– Planificar la gestión del cronograma
– Definir las actividades
– Estimar los recursos
– Estimar los tiempos y duración de las actividades (ruta critica)
– Controlar el cronograma
• Gestión de los costos del proyecto
– Determinar el Presupuesto
– Controlar los costos
• Gestión de la Calidad del Proyecto
– Controlar la Calidad
• Gestión de los recursos humanos del proyecto
• Gestión de las comunicaciones del proyecto
• Gestion de los riesgos del proyecto
• Gestion de las Adquisiciones
 Introducción
Planteémonos que tienen en común estas cosas.
1. Construcción de una represa con 10 km de
longitud con presupuesto de 12 millones de
us y con 6000 personas laborando .
2. El desarrollo de un sistema informático con
historias clínicas de un ministerio de Salud y
400 hospitales particulares aliados .
 PROYECTO

• “Se define como un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para
crear un producto, servicio o
resultado único; a través de un
proceso complejo”.
 CARACTERISTICAS
– ESFUERZO: Demanda y consume recursos
– TEMPORAL: cada proyecto tiene un comienzo y un final
definido. El final se alcanza cuando los objetivos se
cumplen.
– PRODUCE ALGO : Un bien, un producto o resultado (hay
que ver como se define el proyecto, es solo construir un
tren o dar el servicio de transporte).
– UNICOS: un proyecto crea entregables únicos, la
singularidad es una característica de los entregables.
– PROCESO COMPLEJO: hay que hacer elaboración gradual,
ejecutar tareas paso a paso avanzando con incrementos
concatenados (programación por ej. Project, Scrum, PERT,
CPM
1. CERTIFICACION PMBOK

Es Una base general de información que nos

permitirá manejar la GESTION de cualquier proyecto.
Con un marco de referencia denominado PMBOK (Project
Management Book of Knowledge) que es un producto del
PMI (Project Management Institute), manejado por un
PMP (project Management Professional)
Que son marcas registradas que permiten impulsar una
carrera como PROJECT MANAGER (Gerente de Proyectos
certificado) certificación que fue creada en el 2007 por el
PMI, las otorgan los REP (Registered Education Provider)
que son instituciones certificadas por el PMI, estas
organizaciones cumplen un rigurosos estándares de
calidad.
PORQUE REQUIERO GESTION DE
PROYECTOS?

PARA ADMINISTRAR EFICIENTEMENTE

• LOS ESFUERZOS
• EL TIEMPO
• LOS BIENES Y SERVIVICOS PRODUCIDOS
• LOS COSTOS Y RECURSOS ASOCIADO A TODO
 TALLER # 1
DEBATE-DISCUSION-SOLUCION
EN GRUPOS DE 3
• Cada integrante expone sus
preguntas
• Se reagrupan considerando
unificar las de duplicidad
• Se debate y se constesta
cada preguta, interviniendo
con respeto y orden.
• Recordar las direcciones del
tiempo dadas el primer dia
de clases.
EXPOSICIONES
• ELIJA UN REPRESENTANTE
DEL GRUPO
• Exponer lo concluido y
resaltar las dudas aun
existentes.
• Entregar el documento
firmado por cada
participante en el grupo.
PREGUNTAS DE LA LECTURA
• ¿El Director de proyecto debe estar empapado
de conocimientos sobre lo que se trabajara o
solamente debe saber dirigir, gestionar y tener
conocimientos básicos sobre lo que se
realizara?
• Si se tiene contrato pueden los clientes (cliente,
patrocinador o líder) cancelar un proyecto?
• ¿La cualidad de temporalidad de un proyecto si
no se aplica al producto, servicio o resultado
único ya que son duraderos, entonces donde se
aplica?
 TALLER # 2
LIDERAZGO
HABILIDADES PERSONALES
• Las 3 N
• Necesidades de la tarea.
• Necesidades del
mantenimiento del equipo.
• Necesidades individuales. (
apoyese en la poramide de
las NECESIDADES DE
MASSLOW)
• PAG 16, 17 del libro guia
HABILIDADES PROFESIONALES
• GESTION DE CONFLICTOS
• NEGOCIACION /CIERRES
• POLITICAS EMPRESARIALES
• TOMA DE DECISIONES
• MOTIVACION Y
COMUNICACIÓN EFECTIVA
• TRABAJO EN EQUIPO
• EXPOSITOR/
CONFERENCISTA
 LAS RECOMENDACIONES
FORMAR GRUPOS DE 6
INTEGRANTES
• Enumérese del 1 al 6
• Búsquense los números
iguales y agrúpense.
• Tomando el modelo del
equilibrio personal & el
empresarial, haga una lista
de atributos
• Elija un Líder del Grupo
SEGÚN CUALIDADES
TAREA
• DEBEN REALIZAR UN
SKETCH QUE REFLEJE UNA
ACTIVIDAD DENTRO DE UNA
EMPRESA.
• Después de elegir al líder,
este debe dar las
distribuciones de tareas y
cumplir con las habilidades
escogidas
• Hacer la presentación en
max. 10 minutos.
 EXITO
• Definiendo un proyecto de ÉXITO! Cuando:
• Se cumple el ALCANCE, cumpliendo con los
entregables previstos y que estos cumplan con
los requisitos.
• Se cumple EL TIEMPO previsto.
• Se cumple con el PRESUPUESTO estimado en
los costos del proyecto.
 Elementos de Fracaso o Éxito de un
Proyectos
FRACASOS
• Mala definición del alcance o
de los requerimientos.
• Destinatarios no involucrados.
• Falta o inadecuados recursos
• Falta de compromiso o
soporte de la Dirección.
• Planificación mala o errada o
con carencias.
• Jefe del proyecto sin
experiencia.
•
EXITOS
• Excelente planificación
• Buenos requerimientos
• Excelente Gestión de
recursos, económicos,
humanos, y de
comunicación.
• Monitoreo y control
permanente de las fases.
METODOLOGIA PMBOK
 GESTION DEL ALCANCE
objetivo
Es definir de forma clara el objetivo
que se persigue con el proyecto y
cuya consecución marcará la
finalización con éxito de este
En aquellos proyectos que se ejecutan
para terceros, la definición del
alcance se empieza durante la
preparación de la oferta en la fase
comercial y se define totalmente
durante las primeras reuniones con el
cliente, por lo que es interesante que
el director de proyecto participe o
conozca el trabajo realizado en esta
fase..
SMART
S (Specific) – Tiene que estar
claramente definido sin ambigüedades
M (measurable) – Medible. Debe ser
posible definir unos parámetros
cuantificables que permitan evaluar el
avance y la consecución del objetivo.
A (Achievable) – Asignable- Tiene que
existir una forma que posibilite su
consecución.
R (Realista) – Tiene que ser factible su
consecución con los recursos y plazo
disponibles.
T (Time-related) – Tiene que tener una
duración determinada.
 ¿Cómo definir el alcance del
proyecto?
Veamos esto con un ejemplo:
• Alcance del proyecto A: construir
una carretera
• Alcance del proyecto B: construir
12km de carretera de la población x
a la población Y según el proyecto
ejecutivo adjunto, y con un plazo
máximo de 12 meses.
• Podrías calcular los costes del
proyecto A? Según esta definición
la carretera podría tener 2 o 20
carriles, tener 5 km de longitud o ir
de Paris a Pequín, puede ser de
tierra, asfalto, u oro… Creo que con
este simple ejemplo queda clara la
necesidad de definir bien el alcance
del proyecto.
El Alcance consiste en definir
El método que se usa
cuando redactamos una oferta, es
importante que sea lo más concisa y directa
posible, asegurándose que el documento
generado contenga todos los puntos para
que el objetivo pueda ser considerado
SMART.
Al redactar estos documentos es importante
incluir tanto lo que forma parte del alcance
como lo que está fuera de este, ya que en
caso de duda muchas veces nos va a tocar
hacer más de lo que fue inicialmente
considerado para poder obtener la
certificación final y cobrar.
Iniciamos entonces con
el ACTA DE
CONSTITUCION.
Acta de Constitución (project charter)

ES un documento usado
principalmente en proyectos La función del project charter
Sin este documento el
internos, aquellos que se es realizar una definición
proyecto no puede empezar,
realizan para la propia inicial del proyecto, designar
ni el director del proyecto
organización, o de gran al director de proyectos y los
gana la autoridad para
envergadura. Este documento recursos, y aprobar el inicio
gestionarlo.
lo hace el sponsor del del proyecto.
proyecto.
 Project Charter
integrantes del proyecto
El director del proyecto
Los miembros del equipo es el responsable de asegurar
que el proyecto consiga sus
Es cualquier persona u objetivos dentro de las
organización que restricciones. Para ello el
director de proyectos debe usar
participe directamente la metodología de gestión de
en cualquier actividad proyectos apropiada, o la
vinculada al proyecto definida por la empresa donde
trabaje, y coordinar / dirigir el
equipo de proyectos.
El sponsor:
Es en cierta forma el propietario
del proyecto y él que lo
promueve, o sea aquel que ha
aprobado la ejecución del
proyecto, ha definido
inicialmente los objetivos, y ha
autorizado al director de
proyectos a dirigir el proyecto y
usar unos determinados
recursos. Su participación es más
activa en la fase de inicialización,
ya que es el responsable de
hacer el projecto charter y
aprobar este.
 Project Charter
integrantes del proyecto

los stakeholder el comité de dirección

Es cualquier persona u
organización que afecte
directamente o indirectamente
al proyecto,
independientemente de que
participe o no en él.
en proyectos pequeños es
importante conocer aquellas
personas que pueden afectar a
nuestro proyecto y gestionarlas,
aunque sea de forma informal.
El Usuario:
Podemos definir como usuario
a aquella persona que utilizará el
producto o servicio resultado del
proyecto, aunque no participe en
la ejecución del proyecto, en su
contratación, y algunas veces
incluso ni en la definición. Lo
ideal es que el usuario
participase
Este comité está normalmente formado
por directivos de la empresa que realiza el
proyecto, o empresas en el caso de
proyectos grandes que se realizan en
consorcio.
Durante la ejecución asume la función de
velar por el proyecto y supervisar la tarea
del director de proyecto, al mismo tiempo
que es el encargado de aprobar
modificaciones en los objetivos, en la
cantidad de recursos, o la continuidad del
proyecto.
• Como se comentó en el artículo de identificación de los interesados, la matriz de
stakeholders (saber qué es) muestra el posicionamiento y el grado de influencia de
cada uno de ellos respecto al proyecto, al mismo tiempo que nos permite
identificar tres áreas que requieren de tres aproximaciones diferentes:
• Las áreas en rojo serían aquellas en que encontramos los stakeholders más
importantes, y por tanto aquellos en los que deberemos destinar más esfuerzos y
priorizar nuestra actuación.
• Las áreas en amarillo definen los stakeholders con una importancia media, sobre
los cuales debemos actuar, pero que no requieren una acción urgente
• Las áreas en verde incluyen los stakeholders menos importantes y que no
requieren ninguna acción, pero que no por ello los podemos obviar. Durante la
ejecución del proyecto debemos seguirlos para ver si su clasificación cambia.
• Adicionalmente esta matriz permite identificar cuatro tipologías de interesado
diferentes, las cuales vienen definidas por los cuatro cuadrantes de la matriz:
• Área 1 (desfavorable al proyecto y con alta influencia). Suponen un riesgo alto de
fracaso para el proyecto.
• Área 2 (favorable al proyecto y con alta influencia). Son personas que pueden
ayudarnos al éxito del proyecto.
• Área 3 (desfavorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían
suponer un riesgo de fracaso para el proyecto, pero que debido a su poca
influencia no son preocupantes.
• Área 4 (favorable al proyecto y con baja influencia). Son personas que podrían ser
de ayuda, aunque por su poca influencia su capacidad de ayudarnos es baja.
 MATRIZ DE GESTION DEL TIEMPO
• El uso de esta matriz consiste en categorizar cada tarea en función de dos
parámetros, su nivel de importancia y su urgencia, de tal forma que estas quedan
divididas en cuatro grupos:
• Urgente e importante: aquí está todo lo que llamamos problemas o crisis. Son
aquellas cosas que afectan a la consecución de los objetivos del proyecto y que
requieren una atención inmediata por nuestra parte.
• No urgente e importante: aquí tenemos aquellas tareas que afectan a los objetivos
pero que no requieren de una acción inmediata.
• Urgente pero no importante: son distracciones las cuales nos quitan tiempo pero
que no aportan nada a la consecución de objetivos, como llamadas, correos,
algunas reuniones, etc.
• No urgente y no importante: aquí estaría todas aquellas tareas superfluas que en
muchos casos suponen una pérdida de tiempo como esperas para empezar una
reunión, pérdidas de tiempo por falta de preparación, etc.
• La gracia al usar esta matriz consiste en centrarse en las tareas que son urgentes e
importantes, evitando tener tareas en los otros grupos mediante una correcta
planificación. Los detalles de cómo hacerlo se explican en el artículo de gestión del
tiempo.
 DESCARGAS
Descarga de plantillas para el
PMBOK
• http://www.pmoinformatica.com/p
/plantillas-de-gerencia-de-
proyectos.html
• Uno de los instrumentos más útiles
a la hora de ejecutar proyectos de
Desarrollo de Software o
Tecnología, son las Plantillas de
Gerencia de Proyectos, tales como:
Actas de Proyecto, Definiciones de
alcance, Cronogramas, Tablas
Gantt, Planes de Gestión de
Riesgos, Planes de Comunicaciones,
entre otros.
UTILES PORQUE
• Ahorras tiempo porque no es
necesario reinventar la rueda y
definir desde la raíz los
documentos de proyectos,
simplemente completarás la
información que te pide la
plantilla y no estarás ahogado en
papeleo.
• Aseguras el cumplimiento de
proceso de Gerencia de Proyectos
porque una plantilla sigue un
procedimiento paso por paso y
asegura que cumplas todos los
exigidos por la metodología.
 Plantillas a Descargar
•
Modelo de como hacer una propuesta de servicios
• Modelo de estudio de factibilidad de un proyecto
• Modelo de plan de trabajo de un proyecto (organización)
• Plantilla de Acta de constitución de proyecto (Project Charter)
• Plantilla de Acta de proyecto resumida (2 Láminas)
• Planilla de Acta de cierre de proyecto
• Plantilla de Caso de negocio para un proyecto
• Plantilla de Estructura de desglose de trabajo (EDT)
• Plantilla para documentar lecciones aprendidas
• Plantilla de Matriz de trazabilidad de requisitos
• Plantilla de Matriz RAM de asignación de responsabilidades
• Plantilla de Matriz RACI de asignación de roles y responsabilidades
• Plantilla de Solicitud de cambios en proyectos
• Plantilla del Registro de los interesados (Stakeholders)
• Plantilla de Requerimientos de comunicaciones del proyecto
• Plantilla del Plan de gestión de comunicaciones del proyecto
• Plantilla del Plan de gestión de riesgos en proyectos
• Plantilla de Presupuesto de un proyecto
• Plantilla para el Registro y seguimiento de los riesgos en proyectos
• Plantilla de Reporte de avance de proyecto
•
Plantillas de metodologías ágiles
Plantillas Scrum: Historias de usuario y criterios de aceptación
• Plantillas Scrum: Pila de producto (Product Backlog)
• Plantillas Scrum: Lista de tareas de la iteración (Sprint Backlog)
• Plantillas Scrum: Reunión de retrospectiva
•
Plantillas de metodologías de desarrollo de software
Modelo de informe de ejecución de pruebas de software
• Plantilla de Casos de uso
• Plantilla del Plan de pruebas de software
• Plantilla de Casos de pruebas de software
 ACTA DE CONSTITUCION
VER PLANTILLA PMBOK

• A. Nombre del proyecto y descripción

• B. Designación del director del proyecto y definición de su nivel de
autoridad
• C. Justificación del proyecto (business case)
• D. Asignar recursos al proyecto, tanto los internos como los que ha
decidido subcontratar o se hacen en colaboración con terceros
• E. Definición inicial de los principales stakeholders y sus intereses
• F. Descripción del producto o servicio a desarrollar por el proyecto,
junto con las entregas principales que se esperan
• G. Definición de los objetivos del proyecto, incluyendo el
cronograma preliminar y el presupuesto inicial.
• H. Requerimientos de aprobación del proyecto
• I. Definición preliminar de riegos
 GESTION /GERENCIA /DIRECCION
DEPROYECTOS

habilidades de un Gerente de Proyectos

COMUNICACIÓN Y RETROALIMENTACION PARA ENTENDER LO QUE SE NECESITA

CUESTIONAR LO QUE REALMENTE QUIERE EL CLIENTE

VARIABLES (Proyecto-Programa)
 alineados

Me aseguro de conseguir os resultados que la empresa persigue

Project Management Office
Por regla general, los directores de proyecto tienen la responsabilidad de
satisfacer necesidades: las necesidades de las tareas, las necesidades del equipo
y las necesidades individuales. Dado que la dirección de proyectos es una
disciplina estratégica crítica, el director del proyecto se convierte en el nexo de
unión entre la estrategia y el equipo

una dirección de proyectos eficaz requiere que el director del proyecto cuente
con las siguientes competencias: • Conocimiento: Se refiere a lo que el director
del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos. • Desempeño: Se refiere a lo
que el director del proyecto es capaz de hacer o lograr cuando aplica sus
conocimientos sobre la dirección de proyectos. • Personal: Se refiere a la
manera en que se comporta el director del proyecto cuando ejecuta el proyecto
o actividades relacionadas con el mismo. La eficacia personal abarca actitudes,
características básicas de la personalidad y liderazgo, lo cual proporciona la
capacidad de guiar al equipo del proyecto mientras se cumplen los objetivos del
proyecto y se equilibran las restricciones del mismo.
 ROL DEL DIRECTOR DE PROYECTO
PERSONA RESPONSABLE DE OBTENER LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO
1. ALCANCE: hasta donde debo llegar con mi proyecto?
2. TIEMPO: Cronograma ( cuanto tiempo tengo, inicio – fin)
3. COSTO: Presupuesto ( cuanto dinero puedo consumir y si tengo flexibilidad o no)
1. El cuartil de NO flexibilidad funciona con el alcance
2. Si es Fijo se entrelaza con la calidad
Ciclo de vida del Proyecto y la
Organización

esfuerzo

3.-
1.- Conseguir
información
2.- acuerdo
tiempo
RFP
GESTION DEL TIEMPO
 GRACIAS
les recomiendo ver la película
Horizonte Profundo
“debate”