Harvard MV

www.harvard-deusto.com • Número 154

Deusto
NEUROMÁRKETING
Márketing y Ventas

REVISTA
Digital
Cómo estimular
la mente del
consumidor con el
neuromárketing:
tres poderosas
estrategias y seis
casos de éxito

DOSSIER

Métricas de
márketing

00 Portada MyV 154 OK C_.indd 1 25/02/19 12:19

 Número 154 • Marzo/Abril 2019 SUMARIO 3
18 - 19 JUNIO 2019

MV
Hesperia Barcelona Tower
Harvard
wobi.com/wmsf-barcelona Deusto Márketing y Ventas
06 CÓMO ESTIMULAR LA MENTE
DEL CONSUMIDOR CON
EL NEUROMÁRKETING:
HARVARD DEUSTO MÁRKETING Y VENTAS constituye una TRES PODEROSAS ESTRATEGIAS
estrategia continuada para optimizar la actividad
de márketing, ventas, servicio y comunicación de Y SEIS CASOS DE ÉXITO
la empresa, con la colaboración de los principales
expertos de escuelas de negocios, empresas y
por Henry Castillo y Mariana
universidades a nivel nacional e internacional. Gómez Mejía
Si quieres que COMITÉ EDITORIAL
Roberto Álvarez del Blanco, Dionisio Cámara, Enrique
A través del neuromárketing,
muchas empresas han logrado
los clientes se Dans, Elena Gómez, José Luis Nueno, Enrique Ortega,
José María Sainz de Vicuña y Teresa Serra. resolver grandes problemas con
sus productos y sus servicios, han
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hazlos sentir...
cualitativamente, el posicionamiento
RESPONSABLE EDITORIAL
Montserrat Civera Gibert de marca en sus mercados. Para ello,

no los hagas se apoyan en tres de las estrategias más

mcivera@planetadeagostini.es
RESPONSABLE DE NEGOCIO poderosas de esta creciente disciplina:

pensar
Lluïsa Serrallach Orejas
mllserrallach@planetadeagostini.es diseño de precios, ubicación de productos
C

EDICIÓN Y REDACCIÓN
de primera necesidad y estímulo de compras
M
Redactora jefe impulsivas. Este artículo detalla cada una de
Angi González
Y
agonzalez@factoriaprisma.com
ellas y muestra interesantes casos de éxito en
CM Diseño y maquetación su aplicación.
Susana Domínguez
MY

Prisma Publicaciones 2002, S. L.

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LINDSTROM ROGERS RACKHAM SAWHNEY K. BAXTER cbaturone@planetadeagostini.es
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Futurista de marcas y Principal experta en La mayor autoridad Profesor en la Principal defensor de info@harvard-deusto.com
pionero en el campo de la estrategias comerciales del mundo en ventas Kellogg School of la economía de © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
ISSN Digital: 2565-2966
psicología del consumidor centradas en el cliente Management membresía DEPÓSITO LEGAL: BI-2705-93
Impreso en España

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02-05 Sumari 154C_.indd 2-3 25/02/19 12:22

 4 Harvard Deusto Márketing y Ventas
DOSSIER MÉTRICAS DE MÁRKETING
18 EL VALOR DE LOS KPI Y DE LAS MÉTRICAS
¿Podemos medir realmente el
éxito de nuestras acciones de
márketing? Como profesionales,
¿aplicamos indicadores objeti-
26 LAS MÉTRICAS DE CLIENTE.
vos y cuantificables? Y, lo que es
más importante, ¿los conocemos
bien? ¿Tan bien como para apli-
carlos correctamente? Las métri-
cas son cada vez más utilizadas
y demandadas por la Dirección
General para valorar los resulta-
dos de las iniciativas emprendi-
das en diferentes entornos. Por
ello, en este dossier profundiza-
mos en las claves de la medición
en márketing para seleccionar
aquellos KPI que más se ajusten
a nuestros objetivos, tanto si se
trata de medir una campaña de
publicidad pagada como de eva-
luar la monetización de un blog
o la efectividad de captación de
leads o determinar la conversión
de una tienda online.
Entender lo que nos muestran
los datos ayudará a priorizar
acciones, a modificar las que no
tengan el resultado deseado y, en
definitiva, a mejorar la eficacia
general de nuestra estrategia,
actualizándola constantemente.
02-05 Sumari 154C_.indd 4-5
SUMARIO 5
18
34 ¿QUÉ HAY QUE SABER SOBRE
LAS MÉTRICAS DE PRODUCTO?
EN LA ESTRATEGIA DE MÁRKETING por Gemma Muñoz
por Emilio Llopis Sancho Las métricas que ayudan a gestionar los diferentes
La medición de los programas de productos, líneas y categorías que una empresa
márketing es compleja. Sin el comercializa ayudan, por un lado, a generar conocimiento
correcto enfoque metodológico y sin sobre ventas y, por otro, a entender el retorno de la
el desarrollo de una programación y inversión realizada por el Departamento de Márketing.
un tratamiento de datos adecuado, no Dentro de este tipo de métricas, las relativas al precio
conseguiremos verdaderos insights juegan un papel especial. Y es que permiten determinar la
para el negocio y, por tanto, desperdi- calidad de los productos, analizar cuánto cuesta lanzarlos
ciaremos recursos y esfuerzos. Porque al mercado y decidir si, realmente, pueden generar
no todos los datos contribuyen en beneficios a corto, medio o largo plazo.
igual medida a la toma de decisiones,
sino que es importante diferenciar en-
tre dos conceptos clave que a menudo 42 ‘MOBILE MARKETING’:
se confunden: KPI y métricas. UNA MEDICIÓN QUE TAMBIÉN
SUPONE MEDIR A LAS PERSONAS,
A LAS EMPRESAS Y A LA SOCIEDAD
por Quim Calaf y Pablo Foncillas
Contar con una estrategia de mobile marketing que permita “llegar”
CÓMO MEDIR LA RENTABILIDAD, realmente a los usuarios es fundamental. Pero ¿cómo sabemos si
LA SATISFACCIÓN Y LA FIDELIDAD nuestras acciones en este campo están resultando efectivas? La
por Jaime Castelló analítica móvil –gracias a los sensores, cada vez más sofisticados,
Para muchas organizaciones, la medición de clientes es el pilar sobre el que incorporan los teléfonos móviles– proporciona información
que se sustenta la toma de decisiones que constituye su estrategia. En que, tratada de forma individual o en combinación con la de otras
este artículo se analizan las métricas de cliente desde sus dos grandes fuentes, puede resultar de gran utilidad, ya sea para desarrollar
dimensiones: por un lado, lo que los clientes aportan a las empresas nuevos servicios o para obtener “inteligencia de negocio”. Y es que
(rentabilidad, estática y en el tiempo) y, por otro, lo que estas aportan a los estos dispositivos ayudan a saber cómo se comporta el consumidor
clientes (satisfacción y fidelidad). Solo integrando ambas dimensiones se en diferentes situaciones y a extrapolar esos datos para verificar el
logrará una medición global de nuestros consumidores. rendimiento de los negocios.
50 MENTIRAS, MALDITAS MENTIRAS
Y LA MEDICIÓN DEL ROI
EN REDES SOCIALES
por Antony Lewis Poole
Dada la enorme cantidad de métricas relacionadas con las redes
sociales y con otros canales digitales, es desconcertante que no
hayan aparecido sistemas más claros de medición del ROI en estas
áreas, especialmente cuando el mundo del márketing digital ha
prometido, desde sus inicios, que “todo puede medirse”. ¿Dónde
agarrarnos, entonces, para encontrar métricas fiables que sí puedan
indicarnos el éxito de una acción o campaña en términos de ROI para
nuestro negocio? Interacciones, métricas de atención y métricas de
salience son algunos recursos que pueden ser de ayuda.
25/02/19 12:22
 6 Harvard Deusto Márketing y Ventas 7

Cómo estimular la mente

del consumidor con
el neuromárketing:
tres poderosas estrategias
y seis casos de éxito
Conocer la “mente emocional” del consumidor y poder estimularla
adecuadamente es el secreto del neuromárketing para apoyar a las marcas. En
este sentido, se han desarrollado una serie de soluciones empresariales que han
demostrado que ofrecen mejores resultados y mayor posicionamiento que el
márketing tradicional. Y es que el neuromárketing y sus diferentes aplicaciones
son cada vez más utilizados por diferentes sectores. En este artículo expondremos
las estrategias de uso más extendidas y conoceremos algunas experiencias de
éxito en neuromárketing que avalan el avance imparable de esta disciplina que
ahonda en la singularidad del cerebro humano

Henry Castillo
Profesor en OBS Business School

Mariana Gómez Mejía

Profesora en OBS Business School

06-17 OBS NeuromarketingC_.indd 6-7 04/03/19 10:47

 8 Harvard Deusto Márketing y Ventas
L as neurociencias son un grupo de más de
veinte disciplinas cuyo objetivo común es
el estudio de la estructura y el funciona-
miento del cerebro. Algunas de estas
disciplinas, como la neurociencia funcional y
la neurociencia cognitiva, ahondan en las pro-
fundidades del cerebro para encontrar la clave
de la toma de las decisiones humanas. Aplica-
das al márketing, intentan responder a la pre-
gunta de cómo atiende, percibe, almacena y
elige el cerebro humano en diferentes condi-
ciones de consumo. Y cómo se emociona y se
motiva para ello.
El “neuromárketing” se ha convertido en una
herramienta muy poderosa para descubrir
cómo elige la mente desarrollar y posicionar
marcas, así como penetrar en mercados de
forma eficiente. Avanza cada vez con paso más
firme hacia el entendimiento de la mente de
los consumidores, hacia cómo llegar a coloni-
zar sus gustos, deseos y aspiraciones, y no solo
El neuromárketing avanza cada vez con
paso más firme hacia el entendimiento
de la mente de los consumidores, hacia
cómo llegar a colonizar sus gustos,
deseos y aspiraciones
explicar, sino también predecir, su toma de
decisiones de forma bastante precisa. Es, pues,
una disciplina de futuro en la que las marcas y
la industria del entretenimiento (música, cine,
realidad virtual, realidad aumentada, publici-
dad, diseño de productos, interacción entre
humanos y computadoras, seguridad, etc.)
buscarán cómo satisfacer de forma cada vez
más específica a los seres humanos.
Según los expertos, el neuromárketing apo-
yado en los estudios de neurociencia cognitiva
ha descubierto que el 95% de nuestras decisio-
nes de compra proviene del inconsciente. Tam-
bién afirman que no hemos llegado ni siquiera
al 1% del conocimiento de la mente del consu-
midor. Sin embargo, las experiencias llevadas
06-17 OBS NeuromarketingC_.indd 8-9
a cabo en este ámbito muestran un futuro bas-
tante prometedor en diferentes aspectos:
• Impacto. Muchas empresas han visto un au-
mento en sus resultados de ventas y posicio-
namiento con el uso del neuromárketing. Al-
gunos estudios refieren aumentos en el ROI
(retorno de la inversión) superiores al 65% en
comparación con el uso de las técnicas tradi-
cionales de márketing. Podemos asegurar que
“el cliente no sabe lo que quiere”, dado que sus
comportamientos de compra son esencial-
mente inconscientes. Por ello, por ejemplo, las
técnicas tradicionales de encuesta y de focus
group deberían complementarse con medicio-
nes biométricas del cerebro del consumidor.
Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: tres poderosas estrategias y seis casos de éxito
• Alcance. Nueve de las diez empresas más
grandes del mundo están investigando en
neuromárketing para incrementar su domi-
nio del mercado. Entre ellas, Google, Micro-
soft, Sony, Adidas, Nike, Samsung, BMW,
Audi y Kia.
• Implementación. La mayoría de los anun-
cios que se presentan en las finales del Super-
Bowl en EE. UU., por ejemplo, vienen certifi-
cados y validados con estudios de neuromár-
keting. Con un precio de 4 millones de dólares
por cada spot de 30 segundos, muchos de
estos anunciantes recurren a empresas de
neuromárketing para poder aumentar la
efectividad de sus anuncios.
9
El “efecto ancla” hace que
percibamos un precio como
“costoso” o “barato” de acuerdo a
cifras que han llegado de forma
inconsciente a nuestra mente
antes de leer el precio del producto
en cuestión
Conocer la “mente emocional” y poder esti-
mularla adecuadamente es el secreto del neu-
romárketing para apoyar a las marcas. En este
sentido, se han desarrollado una serie de solu-
ciones empresariales que, actualmente, ofrecen
mejores resultados y mayor posicionamiento
que el márketing tradicional. ¿Cuáles son las
principales soluciones?:
• Diseño de marca (branding builder).
• Testeo y diseño de empaques y etiquetas pa-
ra productos (neuropackaging).
• Testeo, validación y diseño de mensajes co-
municacionales y de publicidad (neuroAD).
• Diseño y validación de sabores y olores para
la industria del sector de bebidas y alimentos
( flavour design).
• Diseño de experiencias multisensoriales pa-
ra puntos de venta (neuromarketing sense).
• Evaluación y diseño de páginas web, tiendas
virtuales y e-commerce, buscando que se di-
señen con usabilidad cognitiva y que aumen-
ten los niveles de compra impulsiva.
• Estudios profundos de insights en clientes y
consumidores (neuroinsight).
• Posicionamiento de campañas y candidatos
(neuropolítica).
TRES ESTRATEGIAS EN USO
Gracias a estas soluciones descritas, muchas
empresas han logrado resolver gran- ➤ ➤ ➤
04/03/19 10:47
 10 Harvard Deusto Márketing y Ventas Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: tres poderosas estrategias y seis casos de éxito 11

➤ ➤ ➤ des problemas con sus productos y sus
servicios, han aumentado el ROI de sus inver-
siones en publicidad y han logrado mejorar,
tanto cuantitativa como cualitativamente, el
posicionamiento de marca en sus mercados. Y
es que ya las grandes firmas se apoyan en el
neuromárketing. Por ejemplo, es sabido que,
en supermercados y centros comerciales, los
expertos de las neurociencias y del márketing
han influido, sin que nos demos cuenta, en
nuestros comportamientos de compra cuando
nos encontramos en el interior de estos esta-
blecimientos. Por eso es importante destacar
el papel de esta creciente disciplina con tres de
las estrategias más poderosas que las marcas
están aplicando actualmente en su día a día:
que nuestro cerebro lo compare con la cifra
anterior y lo califique como “barato”.
Otra forma de impacto sobre el precio deri-
vado del neuromárketing, ampliamente exten-
dida, es usar terminaciones de 0,99. Esta estra-
tegia está relacionada con cómo la marca
quiere que sus compradores tomen las decisio-
nes de compra. Si buscamos una motivación
cognitiva, se deben usar precios “sin redondear”,
y si buscamos una motivación emocional, se
deben aplicar precios “redondeados”. Investi-
gaciones publicadas en el Journal of Consumer
Research por las doctoras Monica Wadhwa y su
colega Kuangjie Zhang descubrieron que las
cifras redondas son más susceptibles de influir
en la toma de decisiones emocionales (Wadhwa,
M. y Zhang, K., 2014).

1 DISEÑO DE PRECIOS (‘PRICING’). Los hallaz-

gos del ganador del Nobel de Economía del
año 2002, Daniel Kahneman (Kahneman, D. y
Egan, P., 2011), acerca del funcionamiento de la
mente del consumidor han impactado de forma
potente en la forma en la que entendemos y
desarrollamos estrategias para llegar efectiva-
mente a influir sobre su comportamiento. Este
investigador y sus colegas han descubierto una
2 UBICACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS PRODUC-
TOS DE PRIMERA NECESIDAD. Otra forma
de influir sobre el comportamiento del consu-
midor es ubicar estratégicamente los produc-
tos de primera necesidad al final de los pasillos
o en los lugares más alejados del almacén. De
esta forma, los compradores son obligados a
pasar ante productos que no son estrictamen-

En una gran superficie, generalmente encontramos primero la tecnología

o los perfumes y, al final del recorrido, la alimentación. Los minoristas
nos hacen recorrer todo el almacén para que, mientras circulemos, vayamos
creando necesidades “inconscientes”
serie de “sesgos cognitivos” (tenemos aislados
más de sesenta y ocho de ellos) que explican
cómo opera nuestro cerebro para las decisiones
que este toma a lo largo de la mayor parte del
tiempo que pasamos despiertos. Uno de estos
sesgos es el llamado “efecto ancla”, que hace que
percibamos un precio como “costoso” o “bara-
to” de acuerdo a cifras que han llegado de forma
inconsciente a nuestra mente antes de leer el
precio del producto en cuestión. Los estrategas
en pricing se aseguran de que escuchemos o
leamos cifras altas previamente a la compra de
un producto para que, cuando posteriormente
nuestro cerebro escuche su precio real, se inicie
un proceso de comparación automático en el
te necesarios para ellos o, incluso, que perte-
necen a la categoría de “lujosos” o “aspiracio-
nales”. Por ello, en una gran superficie,
generalmente encontramos primero la tecno-
logía o los perfumes, y por último, al final del
recorrido, la alimentación. Los minoristas nos
hacen recorrer todo el almacén para que, mien-
tras circulemos, vayamos creando necesidades
“inconscientes”. Es un proceso denominado
“disonancia cognitiva”, descrito por el psicólo-
go social Leon Festinger, por el que, mediante
el visualizado de impactos (productos) situa-
dos a un lado y a otro, nuestro cerebro se “au-
toconvence” de necesitar cosas que le son in-
necesarias.
3 NEUROMÁRKETING SENSORIAL Y COMPRAS
IMPULSIVAS. Abundan las investigaciones
en neurociencia del consumo que indican que
ciertos estímulos provocan compras impulsi-
vas. En este sentido, el manejo de un adecuado
diseño sensorial aumenta las ventas de forma
extraordinaria. Luces específicas en góndolas
y vitrinas, olores particulares o sonidos estra-
tégicos; música con cierta cadencia o deter-
minados pitchs vocales; la temperatura o la
textura del empaque, entre otros estímulos
sensoriales, juegan un papel fundamental
para que los compradores pasen más tiempo
en los supermercados y en las tiendas, mien-
tras, paralelamente, se desatan en ellos la
compra no planeada y la compra impulsiva.
Nuestro cerebro está continuamente detec-
tando estímulos y señales para informarnos
sobre temas diversos: seguridad, placer, sa-
tisfacción de necesidades, posibilidades de
encontrar pareja o de encontrar amigos… Es
lo que el psicólogo experto en el comporta-
miento evolutivo Gad Saad denomina “módu-
los darwinianos”, que dan forma a la conduc-
ta y a la elección y que generan cambios en
nuestro comportamiento.
La música es uno de los estímulos que mayor
cantidad de áreas cerebrales activa: una melo-
día suave hará que el consumidor permanezca
más tiempo en un lugar, pero otra más potente
activará la “compra impulsiva” en los más jó-
venes. Manejar un diseño sensorial perfecto es
la clave para muchos vendedores. Tiendas de
moda como Abercrombie & Fitch o Stradiva-
rius, por ejemplo, han trabajado fuertemente
con técnicas sensoriales de neuromárketing
para lograr impactar positivamente en la men-
te de los consumidores, y, como ellas, también
lo hacen aerolíneas u hoteles.
CASOS DE ÉXITO EN NEUROMÁRKETING
1 EL BRILLO DE LOS EMPAQUETADOS EN LA
PERCEPCIÓN DEL SABOR. La marca ➤ ➤ ➤

06-17 OBS NeuromarketingC_.indd 10-11 04/03/19 10:47

 12 Harvard Deusto Márketing y Ventas Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: tres poderosas estrategias y seis casos de éxito 13

➤ ➤ ➤ Frito-Lay, filial de PepsiCo, dedicada

a la comercialización de chips de maíz, patatas
fritas y otros aperitivos, se enfrentaba a un
problema de “inhibición de compra”: los con-
sumidores se sentían atraídos por el producto,
pero su consumo generaba en ellos sentimien-
tos de culpa y emociones negativas debido al
alto contenido de grasa que contenían las pa-
tatas. Esta “negatividad” comportaba un blo-
queo en las ventas, por lo que la marca decidió
utilizar técnicas de neuromárketing para en-
tender qué pasaba en la mente de las consumi-
doras (su público objetivo más rezagado era el
femenino) e identificar los aspectos que cau-
saban esa inhibición. Para el estudio se explo-
ró el comportamiento cerebral de 100 mujeres,
pertenecientes a su público target, mientras
observaban el producto Baked Lay’s en su em-
paque original. Así, se identificó un insight
profundo que bloqueaba la venta del producto,

Tiendas de moda como Abercrombie & Fitch o

Stradivarius, por ejemplo, han trabajado
fuertemente con técnicas sensoriales de
neuromárketing para lograr impactar
positivamente en la mente de los consumidores
que no era otro que el hecho de que la población
femenina prefería consumir productos de ori-
gen saludable.
Pero también se descubrió algo muy impor-
tante: que el envoltorio del producto (packa-
ging) generaba emociones negativas en la
mente de las consumidoras debido a un fenó-
meno conocido en psicología como “cercanía
perceptual”, por el que un empaquetado ama-
rillo y brillante podía asociarse de forma in-
consciente por el cerebro como un indicador
de contenido “graso”. Los neurocientíficos y
psicólogos cognitivos saben que el cerebro
forma asociaciones “implícitas” que pueden
ayudar o destruir la calidad percibida del pro-
ducto en la mente de los consumidores. Estos
resultados mostraron que se requería un re-
diseño del empaque del producto y pasar a un
packaging que generara mayor tranquilidad
emocional en el público objetivo, que comuni-
cara que el producto era “saludable”. Por ello,
la marca decidió abandonar el amarillo y bri-
llante envoltorio de Baked Lay’s y, con estra-
tegias de neuromárketing, rediseñar uno
nuevo de color beis (que comunicaba un origen
natural) y con un acabado en mate. El cambio
disparó las ventas casi inmediatamente. Y es
que, una vez se identifica un “bloqueador”
mental, es fácil corregirlo para lograr los efec-
tos comerciales buscados.
2 COMPRA DE PRODUCTOS HIGIÉNICOS EN
LATINOAMÉRICA. Las empresas latinoame-
ricanas siempre han tenido grandes problemas
a la hora de posicionar el uso de tampones en
el mercado femenino latinoamericano. Esto
suponía un grave perjuicio económico para
ellas, ya que producir un tampón, en compa-
ración con una compresa, les resultaba más
rápido y les generaba un menor coste de ma-
nufactura. Realmente, pues, estas marcas es-
pecializadas en protección femenina se verían
beneficiadas si las consumidoras aceptaran la
compra y el uso del tampón por encima de la
compresa. Sin embargo, las investigaciones
mostraban que la mujer latinoamericana ten- Frito-Lay decidió abandonar el amarillo y
día al uso de esta última de forma continua, lo
que explica por qué casi todas las campañas brillante envoltorio de Baked Lay’s y, con
de márketing tradicional que habían intentado
posicionar el tampón como una mejor forma estrategias de neuromárketing, rediseñar
de uso y consumo habían fracasado, a pesar de
haberse invertido en ellas altas cantidades de uno nuevo de color beis (que comunicaba un
dinero, buscando el cambio de elección de las
consumidoras. origen natural) y con un acabado en mate
Varias marcas de higiene femenina habían
desarrollado investigaciones tradicionales
buscando respuestas, sin lograr encontrar los
verdaderos insights, los inhibidores y bloquea-
dores que impedían el uso de estos productos.
de edad de estratos socioeconómicos medio y
alto, pertenecientes a instituciones universita-
rias de la ciudad de Medellín. En primer lugar,
Pero una marca líder del mercado decidió rea- se establecieron cinco grupos de mujeres, de
lizar un estudio diferente, de la mano de los acuerdo a sus hábitos y perfiles de consumo:
investigadores colombianos Henry Castillo
(Doctor en neurociencia) y Mariana Pómez
(experta en comportamiento del consumidor).
• Negadas: un grupo de mujeres que nunca
había usado tampones y que no estaba dis-
Se enfocó en el neuromárketing para acceder puesto a usarlos nunca.
a los comportamientos de las compradoras e
identificar, de una manera más precisa, los
motivos de su conducta. En la investigación
• Consumidoras desertantes: un grupo que
había intentado usar tampones, pero que
participaron 85 mujeres de entre 18 y 29 años desertó rápidamente de la idea por- ➤ ➤ ➤

06-17 OBS NeuromarketingC_.indd 12-13 04/03/19 10:47

 14 Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ que los encontró difíciles de usar o
porque no cumplían con las expectativas que
ellas tenían del producto.
• Consumidoras pragmáticas: un grupo que
solo usaba los tampones para situaciones
especiales, como ir al gimnasio, a la piscina
o a zonas de recreación donde debían usar
traje de baño.
• Consumidoras ocasionales: un grupo que
solía usar el producto solo si lo tenía dispo-
nible y no tenía compresas a mano.
• Consumidoras habituales: un último gru-
po, minoritario, que solía usar de forma fre-
cuente el tampón.
En la siguiente fase, las consumidoras en-
traban en contacto con el producto, y los neu-
rocientíficos, con herramientas de neuromár-
keting, exploraban sus respuestas atencionales,
perceptuales y emocionales. De forma bastan-
Con herramientas de investigación basadas en el neuromárketing, se descubrió que
el gran inhibidor de compra (bloqueo mental) de tampones en las mujeres
hispanoparlantes era la fuerte cercanía fonológica entre “tampón” y “tapón”
te sorpresiva (e insospechada), se descubrió
que las mujeres evaluadas reaccionaban con
ansiedad, estrés e incluso miedo al oír la pala-
bra “tampón”. Ante esto, y tras varias pruebas,
el equipo de investigación decidió aumentar
las estrategias de investigación con un para-
digma más complejo, que incluyó la técnica de
asociación implícita (TAI) y otras técnicas de
asociación explícita para determinar con qué
conceptos se asociaba la palabra “tampón”, y
qué distancia semántica y fonológica tenía con
otros términos en la mente de las mujeres. Des-
pués de aplicar los métodos descritos (técnica
de asociación implícita –inconsciente– y téc-
nica de redes semánticas –consciente–, aso-
ciadas con ondas tempranas –P100 y P200– del
electroencefalógrafo), se descubrió que existía
un concepto de alta cercanía fonológica con
“tampón”, que era la palabra “tapón”. Tras en-
contrar esta fuerte relación, se testó la reacción
06-17 OBS NeuromarketingC_.indd 14-15
emocional ante estas dos palabras, advirtiendo
que ambas generaban las respuestas de temor,
ansiedad y estrés.
El mayor descubrimiento de esta investiga-
ción fue, pues, que el gran inhibidor de compra
(bloqueo mental) en las mujeres hispanopar-
lantes era la fuerte cercanía fonológica entre
“tampón” y “tapón”, por lo que la marca decidió
modificar su estrategia de márketing empren-
diendo las siguientes acciones:
• dicionales
Cambiando las estrategias publicitarias tra-
por otras más innovadoras y con
alto contenido psicológico.
• municaciones
Empleando el término “tampón” en las co-
de márketing, pero con algu-
nos moduladores semánticos y fonológicos
que evitasen demasiada cercanía entre “tam-
pón” y “tapón”. Para esto, se usaron estrate-
gias de neuromárketing semántico apoyado
por herramientas semiológicas, fonológicas
y lingüísticas.
3 EMOCIONES NEGATIVAS ASOCIADAS A UN
REFRESCO EN LAS NUEVAS GENERACIONES.
En los últimos años, una importante marca de
gaseosas estaba perdiendo grandes cantidades
de dinero por la disminución de la compra del
producto en algunos sectores del país. Esto fue
lo que motivó que desarrollase una investiga-
ción de neuromárketing combinada con etno-
grafía, con el fin de entender por qué se produ-
cía una reducción de ventas en ciertas áreas
donde tenía presencia. Para la investigación, se
evaluó una muestra de 120 jóvenes y se empleó
la técnica de la electroencefalografía, junto con
un medidor de emociones mediante la lectura
de microexpresiones faciales. Los resultados
revelaron que la mente de los participantes
asociaba la gaseosa con atributos negativos: se
percibía el producto como generador de obesi-
dad, de celulitis en el caso de las mujeres y con-
trario al estilo de vida fit y saludable.
Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: tres poderosas estrategias y seis casos de éxito 15
Ante esta realidad, los publicistas decidieron humanos, conocido como “aversión a la pérdi-
hacer un refresh de marca y se embarcaron, con da”. Las investigaciones han hallado sistemá-
la colaboración del equipo de neurocientíficos, ticamente que la palabra “gratis” inhibe la
en el diseño de una nueva campaña publicita- activación de este sesgo y produce la compra
ria. Pretendían romper con las asociaciones
negativas de la marca y lograr que la mente de
impulsiva.
Otra de las estrategias incluidas por los in-
los consumidores la relacionara con conceptos vestigadores y consultores de la empresa de
juveniles y positivos, como los amigos, la aven- neuromárketing en esta cadena de comida
tura, la libertad, la belleza física y la aceptación rápida fue el uso de elementos visuales en el
bajo el concepto de “refrescante”. Testaron el interior del establecimiento. En este caso, de
prototipo del nuevo anuncio televisivo con una frases emocionales relacionadas con las expe-
nueva muestra de consumidores target y, tras
tres testeos, el spot definitivo logró encarnar el
riencias de los clientes. Esta iniciativa resultó
altamente atractiva para los consumidores, no
estilo de vida de los jóvenes (amistad, libertad, solo porque aportó una atmósfera de moder-
salud y aventura) y activar experiencias emo- nidad a los locales, sino porque, además, cuan-
cionales positivas y memorables. El equipo de
diseño también logró incrustar en la nueva
do los clientes entraban y leían el contenido de
las frases, experimentaban una alta ➤ ➤ ➤
campaña arquetipos mentales para llegar al
inconsciente colectivo de estos jóvenes, insta-
lando en ellos el nuevo concepto de la marca.
Los resultados en ventas mostraron un repun-
te importante a los tres meses de su puesta en
marcha, además de que la firma consiguió
mantener su posición donde antes había estado
perdiendo importantes cuotas de mercado.
4 NEUROMÁRKETING APLICADO A UNA CADE-
NA DE COMIDA RÁPIDA. Una empresa de
comida rápida implementó una estrategia de
fidelización con la finalidad de regalar artícu-
los al consumidor como beneficio por su com-
pra. El psicólogo Dan Ariely, en su libro Las
trampas del deseo, explica el poder de un fenó-
meno: “el coste del coste cero”. Es decir, ¿por
qué lo que es gratis es tan altamente persuasi-
vo para los seres humanos? En sus experimen-
tos, Ariely descubrió que, cuando tomamos
decisiones existiendo una promesa de gratui-
dad, percibimos la propuesta como irresistible
porque nuestra percepción nos dicta que no
hay nada que podamos perder y que el riesgo
es cero (Ariely, 2008, pág. 69). Basándose en
estos hallazgos, se asesoró a una cadena de
comida rápida en Latinoamérica para imple-
mentar de forma estratégica el concepto “gra-
tis” en algunos de los complementos de la co-
mida. La intención de la campaña era que los
clientes no sintieran que se les estaba regalan-
do algo, sino que estaban acudiendo a una
experiencia única y diferente para generar
emociones positivas y memorables en relación
con las comidas. Esta estrategia está funda-
mentada en uno de los sesgos cognitivos en los
04/03/19 10:47
 16 Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ percepción de aceptación social, algo
que es muy importante para los seres humanos:
nuestra naturaleza incluye vivir en grupo, y las
frases configuraban patrones de comporta-
miento. Así, con esta estrategia se estaba di-
ciendo a las personas que estaban accediendo
a una gran experiencia, pero también se estaba
haciendo uso de elementos “filogenéticos”,
implícitos en nuestro ADN. Estas frases y el
testeo de su publicidad con herramientas de
neuromárketing (rastreadores visuales, elec-
troencefalografía y lectores emocionales) han
logrado que esta cadena de restaurantes com-
pita hoy incluso con grandes marcas interna-
cionales, como pueden ser Burger King o
McDonald’s.
5 EVALUANDO LA PARRILLA DE PROGRAMA-
CIÓN DE UN CANAL DE TELEVISIÓN. Las cam-
pañas de márketing no estaban dando los re-
sultados esperados en un canal de televisión.
Cuando les preguntaban a los televidentes
sobre los contenidos de la parrilla de progra-
mación, estos informaban estar conformes con
lo que se les presentaba. Sin embargo, el núme-
ro de televidentes en varias emisiones del día
era cada vez más bajo. En vista de esta realidad,
el canal decidió hacer uso de algunas herra-
mientas de neuromárketing para entender
06-17 OBS NeuromarketingC_.indd 16-17
cuáles eran realmente las necesidades de sus
televidentes. Para este estudio, se utilizaron
equipos de medición pupilar, ya que la pupila
aporta una respuesta importante sobre nues-
tro sistema autónomo, es altamente sensible y,
además, está relacionada con la liberación de
dopamina en experiencias satisfactorias, sin
obviar que tiene la gran ventaja de que su me-
dición es posible y precisa (Leon-Sarmiento,
Prada y Gutiérrez, 2008). El trabajo se comple-
mentó con la medida de la respuesta electro-
dérmica, que responde a la teoría del “marca-
dor somático” propuesta por el médico y
neurólogo Antonio Damasio. Un marcador
somático es un cambio corporal que refleja un
estado emocional, ya sea positivo o negativo,
que puede influir en las decisiones tomadas en
un momento determinado (Martínez-Selva,
Sánchez-Navarro, Bechara y Román, 2006). Es
decir, la cadena televisiva esperaba, a partir de
estas métricas psicofisiológicas, medir la cali-
dad de sus contenidos.
La empresa logró identificar que las respues-
tas verbales de los usuarios no se correspondían
con sus respuestas psicofisiológicas (fenómeno
conocido como “disonancia cognitiva”). Esto
es, mentían sobre su nivel de satisfacción. Gra-
cias a este estudio, el canal procedió al cambio
del contenido, y potenció los resultados para
Cómo estimular la mente del consumidor con el neuromárketing: tres poderosas estrategias y seis casos de éxito
tomar decisiones más acertadas y centradas en
los gustos de las personas. Tras la reorientación,
mejoraron su rating en más de un 23%, lo que
dio pie a que la programadora oficializara el
neuromárketing como un medio permanente
para validar sus contenidos antes de emitirlos.
6 ROSTROS Y MODELOS ATRACTIVOS EN NEU-
ROMÁRKETING. El uso de rostros frontales
de bebés o de modelos muy atractivos es otro
factor que, al contrario de lo que pueda parecer,
impacta negativamente en los mensajes publi-
citarios. Las marcas asumen que incluir en su
publicidad a modelos con rostros y cuerpos
muy deseables puede resultar beneficioso para
su posicionamiento de marca y para ayudarles
a vender sus productos, pero, en muchos casos,
ello puede ser un gran error. Los rostros huma-
nos (en especial, los ojos) tienen un enorme
poder para atraer la atención de los seres hu-
manos. Nuestro cerebro está diseñado para
responder de forma automática, primero, a los
ojos de sus congéneres; segundo, al rostro, y
tercero, a la simetría facial de toda la unidad
(frente, ojos, nariz, boca). Por ello, una gran
proporción del tejido del lóbulo occipital se
dedica al procesamiento de este tipo de estí-
mulos: la región denominada “giro fusiforme”
realiza el reconocimiento facial en tan solo 33
milisegundos, e intenta conectarse emocional-
mente con dichos estímulos a través de lo que
los neurocientíficos llaman “neuronas espejo”
(Oosterhof, N. N. y Todorov, A., 2008).
El especialista en neuromárketing James
Breeze, conociendo estos hallazgos de las neu-
rociencias, testó el impacto de un mensaje
publicitario de una marca de pañales que con-
tenía el rostro de un bebé con una mirada
frontal y estudió cómo esto favorecía o no la
llegada del anuncio a la mente de los padres
interesados en el producto. Para lograrlo, eva-
luó a un grupo de 106 madres con la tecnología
del rastreo visual (llamado también eye trac-
king), un sistema que permite detectar milimé-
tricamente los movimientos oculares sacádi-
cos y las fijaciones oculares. Los resultados de
este experimento demostraron que los rostros
captan la mayor cantidad de la atención del
espectador. Y, en el caso de mujeres en concre-
to, toda la atención se centra en los rostros de
los bebés. Es tal su poder de captación de la
atención que ello puede ir en contra de las in-
tenciones publicitarias de la marca. Puede, por
17
ejemplo, hacer que el consumidor deje de ver
otros aspectos importantes para el anuncian-
te, como la marca, frases promocionales, des-
criptores importantes, etc., al centrar la aten-
ción solo en la cara.
Otro de los hallazgos, ya conocido por la
psicología, fue el denominado deictic gaze, un
fenómeno que consiste en mirar hacia donde
vemos que otros observan. En publicidad esto
es muy importante, dado que, si el anunciante
quiere que las personas miren una parte con-
creta de un anuncio, podría direccionarse la
mirada del espectador aplicando este efecto.
En el ejemplo citado de James Breeze, si el bebé
aparece frontalmente, las personas tienden a
enfocarse demasiado en su rostro, al tiempo
que se descuidan, como hemos dicho, otros
aspectos importantes del diseño de la pieza
comercial, como las ofertas o los textos, entre
otros. Es aquí donde los diseñadores deben
modificar el contenido para lograr que los con-
sumidores vean todo aquello que tiene “inten-
El uso de rostros frontales de bebés
o de modelos muy atractivos es un
factor que, al contrario de lo que pueda
parecer, impacta negativamente en
los mensajes publicitarios
ciones comunicativas” para el anunciante.
Cuando, en el mismo ejemplo, se aplica el fenó-
meno deictic gaze, inmediatamente se logra lo
que la marca desea: el rastreo visual en las
madres revela que los movimientos sacádicos
pasan del rostro del bebé a los textos del anun-
ciante, alcanzando así el impacto publicitario
deseado. Por ello, debe tenerse especial cuida-
do a la hora de incluir rostros, ojos, caras simé-
tricas o cuerpos de modelos muy atractivos,
porque puede ser que el anuncio despierte el
interés del público, pero que la verdadera in-
tención comunicativa se pierda.
“Cómo estimular la mente
del consumidor con el
Todos estos ejemplos nos indican, sin duda, neuromárketing: tres
que el futuro del neuromárketing es realmente poderosas estrategias y seis
casos de éxito”. © Planeta
optimista. ■ DeAgostini Formación, S.L.
04/03/19 10:47
 18 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 19

EL VALOR DE
LOS KPI Y DE LAS
MÉTRICAS EN
LA ESTRATEGIA
DE MÁRKETING
Las métricas y la analítica han sido, tradicionalmente,
el talón de Aquiles de la función de márketing. Pero,
en la era del Big Data y de la inteligencia artificial, el
escenario cambia radicalmente: las compañías que
sepan explotar las posibilidades de estos dos recursos,
alineándolas con los objetivos de negocio, serán las
ganadoras de la “batalla” por el mercado. En este
escenario, sin embargo, no todos los datos contribuyen
en igual medida a la toma de decisiones, sino que es
importante diferenciar entre dos conceptos clave que
a menudo se cofunden: KPI y métricas

Emilio Llopis Sancho

Profesor en IE Business School, doctor en Branding,
autor de Crear la Marca Global y socio de Garrigós+Llopis

18-25 Dossier 1 Llopis El valor de los KPIC_.indd 18-19 25/02/19 12:31

 H
20 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
“ alf the money I
spend on adverti-
sing is wasted; the
trouble is I don’t
know which half ”
(“Sé que la mitad
del dinero que
gasto en publici-
dad se desperdicia, el problema es que no sé
qué mitad es”). Esta famosa cita, atribuida a
John Wanamaker, un comerciante, líder reli-
gioso y figura política relevante de Estados
Unidos, considerado un pionero del márke-
ting, ya advertía a principios del siglo xx sobre
una problemática inherente a la medición: la
dificultad de establecer una relación causa-
efecto entre la publicidad, principal herra-
mienta de márketing de la época, y las ventas.
LA DISRUPCIÓN DE LAS
TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN SOBRE LA
MEDICIÓN EN MÁRKETING
ESTÁ SIENDO DE UNA
MAGNITUD ENORME
Un siglo más tarde, y tras toda la evolución que
nuestra ciencia/disciplina/área de empresa/
profesión ha experimentado, hemos pasado
de la cita anterior a otra: “Si no se puede medir,
entonces no vale”.
Este vuelco, obviamente, viene derivado del
impacto causado por Internet y demás tecno-
logías de la información en los últimos veinte
años, impacto que se está acrecentando en los
cinco últimos años a partir de la irrupción del
Big Data y de la inteligencia artificial, con es-
pecial protagonismo en el márketing. Y es que
la disrupción de las tecnologías de la informa-
ción sobre la medición en márketing está sien-
do de una magnitud enorme. Se ha pasado, en
18-25 Dossier 1 Llopis El valor de los KPIC_.indd 20-21
un breve período de tiempo, de una situación
en la que el acceso a la información y a los datos
del mercado y de los clientes era complejo y, en
muchos casos, caro e inaccesible, a una situa-
ción actual en la que se da justo el “problema”
contrario: el acceso a cantidades enormes de
datos, en muchos casos, inconexos.
Como se muestra en el recuadro 1, la medi-
ción de los programas de márketing es com-
pleja. Uno de los motivos es que, actualmente,
en muchas compañías no existe una integra-
ción de datos, sino que estos provienen de di-
ferentes fuentes. Estos diversos sistemas pue-
den estar desarticulados. Además, es habitual
que tampoco se disponga del conocimiento
necesario para acceder a herramientas que
permitan crear lógicas de conexión de varia-
bles que ofrezcan datos explicativos de por qué
están ocurriendo en el negocio determinados
sucesos y que también ofrezcan modelos pre-
dictivos que ayuden a tomar decisiones sobre
dichos sucesos. Una “certeza” de los tiempos
que corren es que tenemos más datos que nun-
ca, pero ello no nos da la “certeza” de que con-
tamos con mejor información. Sin el correcto
enfoque metodológico, y sin el desarrollo de
una programación y de un tratamiento de da-
tos adecuado, no convertiremos dichos datos
en verdaderos insights para el negocio y, por
tanto, desperdiciaremos recursos y esfuerzos.
MÉTRICAS,
MÁRKETING Y TI
La importancia de la medición y de la analítica
de información en cualquier proceso empre-
sarial está fuera de toda discusión, pero, en
márketing, esta importancia es crucial. La
principal diferencia con otras áreas de la em-
presa, como Operaciones y Finanzas, es la ma-
yor interrelación con factores exógenos. Sim-
plificando: si, por ejemplo, consideramos las
diferentes mediciones y análisis derivados que
podemos obtener en una planta de producción
de una compañía, estos son más sencillos de
alcanzar y de aislar que en el caso de datos re-
lativos al mercado si, continuando con el ejem-
plo, la misma empresa vende a través de un
canal de distribución. En el caso de la planta
de producción, se puede tener un gran control
y capacidad de medición de elementos exter-
nos, como, por ejemplo, la temperatura y la hu-
medad. En el caso de la empresa, dado que ven-
de a través de un distribuidor, en muchos casos
perderá la capacidad de acceso a los datos de
compras efectuadas por parte de los consumi-
dores finales. Además, estos consumidores fi-
nales estarán expuestos, a su vez, a una canti-
dad de variables exógenas que afectarán a sus
patrones de compra y a las que la empresa tam-
poco tendrá fácil acceso (por ejemplo, acciones
promocionales de la competencia, noticias que
influyan en el comportamiento de compra de
los usuarios, etc.). En todo caso, aunque la em-
presa tuviese acceso a estas variables, le sería
difícil establecer una relación causa-efecto en-
tre una variable en concreto y un resultado a
estudiar.
Así pues, y aun a pesar de su dificultad, la
medición y la analítica son cruciales en már-
keting. La encrucijada que se les plantea aho-
ra a los decisores de la disciplina radica en
cómo se procesa la ingente cantidad de datos
disponibles y en cómo se define un ➤ ➤ ➤
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 21
RECUADRO 1
La dificultad de la medición de los programas de márketing
Las métricas y la analítica han sido, históricamente, el talón de Aquiles del márketing.
Esto es así por la existencia de una serie de dificultades inherentes a las métricas en
márketing:
• Saber cuándo medir. El dinero que invertimos hoy tendrá un impacto incierto
en un punto incierto en el futuro. Una promoción en punto de venta durante un fin de
semana tendrá un impacto medible sobre las ventas ese fin de semana. Pero la difi-
cultad estriba en saber qué resultados en las siguientes semanas se pueden atribuir
al efecto de la promoción: nuevos consumidores, repetición de los mismos, etc.
• Múltiples impactos. El conocimiento de márketing convencional nos dice que,
normalmente, se precisan diferentes impactos para lograr un cliente. Este hecho no
solo dificulta la asignación de recursos a un impacto específico, sino también la con-
tribución de dicho impacto a la consecución del cliente. Siguiendo el ejemplo del pun-
to anterior, podemos acompañar la promoción en punto de venta con una promoción
en el packaging y con una campaña en televisión y de publicidad online. La dificultad
radica en la definición de un modelo de atribución que permita aportar información a
los decisores de márketing acerca de cómo cada una de las distintas acciones está
contribuyendo a la consecución del cliente.
• Variables exógenas. En muchos casos, los factores que están fuera del control
del márketing pueden afectar significativamente a los resultados del programa. Nos
referimos a variables desde económicas a climáticas; acciones de la competencia,
actuaciones del personal de ventas, etc. La dificultad radica en discernir cómo
afectan las variables exógenas versus las variables controladas que conforman el
programa de márketing. De nuevo, siguiendo el ejemplo anterior, un empeoramiento
repentino del tiempo puede cambiar la decisión de ocio de las personas, que no acudi-
rán a la tienda, con el consiguiente impacto directo sobre la promoción.
25/02/19 12:31
 22 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ modelo de análisis que produzca ver-
daderos insights activables para el negocio. En
este punto es importante definir la secuencia
entre “medición” (captura de datos) y “analíti-
ca” (proceso de datos para obtener conclusio-
nes de los mismos). Las empresas deben eje-
cutar dos acciones para aprovechar el poder
de la analítica en sus funciones de márketing:
primero, en lugar de crear datos y luego decidir
qué hacer con ellos, las compañías deben de-
cidir qué información es relevante para la to-
ma de sus decisiones, definir qué datos requie-
LA ENCRUCIJADA QUE SE
LES PLANTEA AHORA A LOS
DECISORES DE MÁRKETING
RADICA EN CÓMO SE PROCESA
LA INGENTE CANTIDAD DE
DATOS DISPONIBLES Y EN
CÓMO SE DEFINE UN MODELO
DE ANÁLISIS QUE PRODUZCA
VERDADEROS ‘INSIGHTS’
ACTIVABLES PARA EL NEGOCIO
ren. Y luego establecer los procedimientos
necesarios para acceder a dichos datos y me-
dirlos. Esto significa integrar mejor el márke-
ting y las tecnologías de la información (TI),
así como desarrollar sistemas en torno a las
necesidades de información de los equipos di-
rectivos. No se trata de “medir por medir”, sino
de “medir para decidir”.
En numerosas empresas existe una desco-
nexión que necesita ser resuelta, y ocurre entre
la medición y los resultados de la analítica. Las
empresas deben alinear positivamente su es-
trategia de datos y el talento de los analistas
de datos para aprovechar todo el potencial que
los análisis pueden aportar a los decisores de
márketing. En ausencia de talento, incluso los
datos importantes pueden quedarse sin ser ex-
plotados, lo cual impedirá que la compañía
aproveche todo el potencial de los datos. Por
tanto, no todos los datos contribuyen en igual
medida a la capacidad explicativa en la toma
de decisiones. Por ello es importante diferen-
ciar dos conceptos clave que a menudo se co-
funden: KPI y métricas. Tanto los KPI (key per-
18-25 Dossier 1 Llopis El valor de los KPIC_.indd 22-23
formance indicators) como las métricas son
medidas cuantificables de una actividad rela-
cionada con el negocio. La diferencia principal
entre ambos términos estriba en su carácter
estratégico u operativo. Mientras que los KPI
son “estratégicos”, las métricas son “tácticas”.
En síntesis, los KPI son un valor cuantificable
o medible asociado a un objetivo de negocio u
objetivo estratégico, y su valor refleja el éxito
que se ha tenido en la consecución de dicho
objetivo. Una métrica también es un valor
cuantificable o medible, si bien refleja el éxito
de las actividades que son de carácter táctico.
Así pues:
1 Métrica de márketing. Una métrica es
una medida que puede ser registrada para
evaluar aspectos y variables de la actividad de
márketing y comercial, así como para medir el
éxito o el fracaso del desempeño en esa activi-
dad. Las métricas son cuantificables y permi-
ten, vía comparación con un objetivo estable-
cido, indicar el grado de éxito en la consecución
del mismo. Ejemplos de métricas podrían ser:
• Número de descargas de un catálogo en
nuestra web (métrica digital y comercial).
• Número de personas que entran al punto de
venta (métrica de retail).
• Porcentaje de engagement en una determi-
nada red social (métrica de social media).
• Los GRP de una campaña de publicidad (mé-
trica de publicidad).
• Lacional
tasa de redención de una acción promo-
(métrica promocional).
• Promedio de coste por visita de ventas (mé-
trica comercial).
2 KPI. Un KPI, o indicador clave de rendi-
miento, es también una medida y, por
tanto, es cuantificable. Los KPI se relacionan
con un objetivo de negocio estratégico espe-
cífico, y reflejan el éxito que tiene el negocio
para alcanzar ese objetivo. Ejemplos de KPI
podrían ser:
• ElEl MROI, o return on marketing investment.
• La cuota deNetmercado.
NPS, o Promoter Score.
• trabaja en una métrica y deviene en ➤ ➤ ➤
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 23
• LaLa tasa de crecimiento de ventas.
• El LTV,
notoriedad de marca.
• o lifetime value de los clientes.
RELACIÓN ENTRE MÉTRICAS
DE MÁRKETING Y KPI
Todos los KPI son métricas, pero no todas las
métricas que se miden pueden ser KPI. Cada
compañía deberá seleccionar las métricas que
estén más alineadas con sus objetivos de nego-
cio críticos, y este subgrupo de métricas serán
los KPI de la empresa. Ejemplo de ello sería el
CPA, o coste por adquisición que empleamos
en comercio electrónico para recoger el coste
incurrido para generar una venta. En el caso de
una empresa cuyo canal de venta principal o
único es digital, como puede ser Booking.com,
el CPA es un KPI fundamental de negocio. En
cambio, en otras compañías donde la venta por
Internet es marginal, el CPA será una métrica
a seguir, pero no un KPI. No obstante, es cierto
que podemos decir que las métricas registran
“procesos” del negocio y que algunas de ellos,
por su importancia estratégica y alineamiento
con los objetivos, devienen en KPI. Los KPI nos
“informan” acerca de si existe un problema, y
las métricas nos ayudan a “entender” qué es lo
que ha ocurrido en un proceso de negocio.
CADA COMPAÑÍA DEBERÁ
SELECCIONAR LAS MÉTRICAS
QUE ESTÉN MÁS ALINEADAS
CON SUS OBJETIVOS DE
NEGOCIO CRÍTICOS, Y ESTE
SUBGRUPO DE MÉTRICAS
SERÁN LOS KPI DE LA EMPRESA
Pero debe quedar claro que no ha de menos-
cabarse la métrica respecto a los KPI, porque
una estrategia, por muy bien definida que es-
té, sin una ejecución impecable no tiene posi-
bilidades de éxito. En muchos casos asignare-
mos KPI a la medición de la estrategia, y
diferentes métricas a los procesos operativos
que constituyen el despliegue operativo. Las
métricas, además, deben revisarse regular-
mente, en el sentido de establecer su relación
e impacto con los resultados del negocio. Si se
25/02/19 12:31
 24 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
reales. Dada su importancia para la conexión
RECUADRO 2
Principios para la creación de KPI directa con los factores críticos del negocio,
en el recuadro 2 se detallan los principios pa-
Los KPI se deben configurar de manera que el equipo de márketing sepa qué objetivos ra la creación de KPI.
se esfuerza la empresa por alcanzar. Estos son los principios que se deben tener en
cuenta para configurar KPI que creen verdadero valor para los decisores de márketing:
EL KPI POR ANTONOMASIA:
• Alineados. Deben estar alineados con los objetivos estratégicos de la compañía. EL MROI
• Accesibles. Los datos que conforman los KPI deben ser fácilmente obtenibles. Medir la contribución que un determinado pro-
grama de márketing tiene sobre los ingresos y
• Confiables. Los datos deben ser confiables y precisos.
las ganancias ha sido el “santo grial” de la me-
• Entendibles. Las variables que se miden deben tener sentido, tanto para las per- dición de la disciplina. Esta contribución es po-
sonas que recopilan los datos como para los usuarios de los mismos. Si las métricas sible gracias al MROI (marketing return on in-
son demasiado complicadas, con toda seguridad, no serán útiles.
vestment), cuya medición se puede utilizar para
• Continuos. Los decisores de márketing deben consultar los datos disponibles evaluar el rendimiento de un programa de már-
de forma regular, de modo que la información comparable pueda revisarse de un
período a otro. En muchos casos, el valor concreto de un KPI no es relevante per
keting específico o la combinación de márketing
general de la empresa. En la figura se ofrece la
se, sino que su relevancia se manifiesta en la evolución del KPI. Por ejemplo, un KPI
clásico, como el NPS, alcanza su mayor utilidad cuando analizamos su evolución
fórmula del MROI. Los beneficios que aporta el
en el tiempo. Aunque este criterio parezca simple, puede ser el más complicado de MROI son decisivamente cruciales para analizar
el rendimiento de un programa de márketing y
implementar, especialmente en compañías con múltiples fuentes de datos. En algu-
nas de ellas, los datos de puntos de venta no están totalmente integrados con los los recursos invertidos en el mismo:
sistemas de automatización de márketing y el CRM, y, por lo tanto, los datos podrían
ser inconsistentes de un período a otro.
• comercialización y el go-to-market constitu-
Justificar el gasto en márketing. La
• Accionables. Los KPI deben proporcionar información útil, accionable, que
impacte al negocio. yen una inversión importante en la mayoría
de las compañías. Los CEO que deben apro-
bar los programas quieren saber cuál es la
aportación de dichos programas. El MROI
ayuda a evidenciar si el márketing tiene un
➤ ➤ ➤ mejores resultados del negocio, en- impacto en la rentabilidad de la compañía.
tonces quizá se debería adoptar como un KPI.
Esto es así porque el proceso de gestión del
desempeño empresarial es iterativo. Debemos
• deDecidir en qué invertir. En el ámbito
decisión del CMO, el ROI debe ser un KPI
experimentar, probar cosas nuevas. Una mé- clave en la asignación de los recursos del
trica puede convertirse en un KPI si afecta a plan de márketing global. La mayoría de las
los resultados del negocio. Pero los KPI tam- veces, el MROI se calcula por programa o
bién pueden convertirse en métricas si perse- por campaña, para que los profesionales de
guir un objetivo no se traduce en resultados márketing sepan qué esfuerzos tienen ma-
yor rendimiento y, por tanto, requieren ma-
yor inversión.
• Comparar la eficiencia del márke-
ting con la competencia. Si bien es
complicado tener acceso a toda la informa-
ción de inversiones y de resultados en már-
keting de la competencia, sí es posible, en
muchos casos, tener a acceso a datos de la
competencia para poder comparar la efec-
tividad de sus programas versus los nues-
tros. Por ejemplo, sí que podemos acceder a
datos de inversión en publicidad de la com-
petencia, a través de Infoadex, y a datos de
ventas, a través de agencias como Nielsen,
Iris, Kantar u otras.
18-25 Dossier 1 Llopis El valor de los KPIC_.indd 24-25
FÓRMULA DEL ‘MARKETING RETURN ON INVESTMENT’ (MROI)
FIGURA
( Incremental financial value gained as a
result of the marketing investment
MROI =
Cost of the marketing investment
Es importante planificar los programas de
márketing teniendo en cuenta el MROI desde
el inicio. Para ello, se deben planificar tres as-
pectos:
1. Establecer objetivos y estimaciones de re-
torno de la inversión por adelantado.
2. Diseñar programas para ser medibles.
3. Poner el foco en las decisiones que mejora-
rán el márketing y, por tanto, el MROI en
sucesivas iteraciones
Solo con disciplina y planificación, y en un
proceso de circuito cerrado iterativo, se podrá
mejorar el MROI de los programas de márke-
ting. Se mejorará el MROI cuando se evolucio-
ne de la medición retrospectiva a las decisiones
prospectivas. Esta es la diferencia entre la “me-
dición” de márketing y la “gestión” de márke-
ting. Esta es la diferencia entre datos, inteli-
gencia y conocimiento. En otras palabras, los
decisores de márketing deben enfocarse más
allá de “lo que es” y comenzar a medir “qué pa-
saría si”.
MÉTRICAS Y ANALÍTICA
COMO ESTANDARTE
DEL MÁRKETING
En algún momento de este artículo hemos re-
flejado que las métricas y la analítica han sido,
tradicionalmente, el talón de Aquiles del már-
keting, lo que ha derivado en una atávica crisis
de credibilidad de la profesión. La digitaliza-
ción de la economía y de la sociedad, y, por en-
de, de las empresas, ofrece un nuevo escenario
en el que las métricas y la analítica pueden pa-
sar de ser un lastre a ser el primer argumento
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 25
– Cost of the marketing
investment )
SE MEJORARÁ EL MROI
CUANDO SE EVOLUCIONE DE
LA MEDICIÓN RETROSPECTIVA
A LAS DECISIONES
PROSPECTIVAS: ESTA ES
LA DIFERENCIA ENTRE LA
“MEDICIÓN” DE MÁRKETING Y
LA “GESTIÓN” DE MÁRKETING
y carta de presentación del márketing. Los de-
cisores, pues, deben enfocar sus esfuerzos en
desarrollar equipos con capacidad analítica e
interpretativa. Hoy en día, el conocimiento
matemático, cruzado con las tecnologías de la
información, es una habilidad crucial en todos
los entornos de negocio y áreas de la empresa
como el márketing.
Los decisores deben cuantificar las opor-
tunidades de mercado y las amenazas com-
petitivas; deben justificar los riesgos financie-
ros y los beneficios de sus decisiones; deben
evaluar los programas, explicar las desviacio-
nes, evaluar el desempeño e identificar los
drivers de mejora. Y, todo ello, en términos
numéricos. Estas responsabilidades requieren
un fuerte dominio de las mediciones y de los
procesos analíticos para extraer conclusiones
de dichas mediciones, que, no lo olvidemos,
han de constituir la base para acciones de me-
jora. Cuando los decisores de márketing in-
vierten estratégicamente el tiempo y los re-
cursos financieros, y asignan el talento
adecuado al desarrollo de un modelo de me- “El valor de los KPI y de las
métricas en la estrategia
dición de márketing, entonces la compañía de márketing”. © Planeta
está preparada para el éxito. ■ DeAgostini Formación, S.L.
25/02/19 12:31
 26 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 27

LAS MÉTRICAS
DE CLIENTE.
CÓMO MEDIR
LA RENTABILIDAD,
LA SATISFACCIÓN
Y LA FIDELIDAD
¿Qué es un “buen cliente”? A muchas empresas que se
plantean esta pregunta les cuesta responderla de
manera sencilla. En este artículo exploraremos las
métricas de cliente desde sus dos grandes
dimensiones: lo que los clientes aportan a las empresas
(rentabilidad, estática y en el tiempo) y lo que las
empresas les aportan a ellos (satisfacción y fidelidad).
La visión completa del cliente se alcanza combinando
estas dos perspectivas con aspectos cualitativos que
pueden ser relevantes para nuestra estrategia
comercial en cualquier organización o industria

Jaime Castelló
Profesor asociado del Departamento de
Márketing en ESADE Business School y director
del máster en Dirección de Márketing

26-33 Dossier 2 Castello Metricas clienteC_.indd 26-27 25/02/19 12:33

 E
28 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
mpezaremos este artículo con una
pregunta: “¿Por qué es importante
tener métricas?”. Y podemos respon-
derla con una sola frase: “Lo que no
se mide no existe”. Esta afirmación,
atribuida a Peter Drucker, pero ori-
ginal de lord William Thomson Kel-
vin (el creador, en 1848, de la escala
de temperatura Kelvin), también se puede apli-
car a los clientes. Porque si no medimos y no
definimos lo que es un “buen” o un “mal” clien-
te, entonces, desde el punto de vista empresa-
rial, todos los clientes acaban siendo iguales.
Desafortunadamente, aún demasiadas com-
pañías carecen de esta visión. ¿Por qué? Pode-
mos argumentar dos razones:
• Porque no han considerado a los clientes
como un área estratégica.
SISTEMA DE MEDICIÓN DEL CLIENTE
IMAGEN 1
FUNDAMENTADO SOBRE DOS GRANDES ÁREAS
Elementos cualitativos
Lo que la empresa
recibe del cliente
Rentabilidad
CLV Fidelidad
Satisfacción
Lo que el cliente recibe
de la empresa
26-33 Dossier 2 Castello Metricas clienteC_.indd 28-29
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 29
• Por la complejidad inherente a la realidad
de los clientes. Los factores que inciden en
la medición de los clientes, ya se trate de per-
sonas (en entornos B2C) o de empresas (en
entornos B2B), son mucho más complejos
que aquellos que se tienen que manejar en
otras áreas, lo que ha comportado más pro-
blemas para los directivos a la hora de en-
contrar un sistema adaptado a sus necesi-
dades.
No obstante, también es cierto que cada vez
son más las empresas para las cuales la clave
para aumentar su capacidad competitiva ra-
dica en la estrategia comercial, esto es, en en-
tender cómo optimizar su inversión en clientes
para conseguir mejores resultados e, incluso,
para que los propios clientes se conviertan en
ventajas competitivas. Para estas organizacio-
nes, la medición de clientes es el pilar sobre el
que se sustenta la toma de decisiones que cons-
tituye su estrategia.
EL SISTEMA DE MEDICIÓN
Este artículo propone un sistema de métricas
de clientes establecido sobre dos grandes áreas:
la rentabilidad, por un lado, y la satisfacción y
la fidelidad, por otro. Mientras que las métricas
de rentabilidad miden lo que los clientes apor-
1 Empresa-cliente: rentabilidad y re-
torno de la inversión en los clien-
tes. La rentabilidad mide cuán importante es
SI NO MEDIMOS Y NO
DEFINIMOS LO QUE ES
tan a la empresa, las de satisfacción y fidelidad el cliente para la empresa, desde la vertiente de UN “BUEN” O UN “MAL”
miden lo que la empresa aporta a los clientes. los ingresos que aporta frente a los gastos en los
Estas dos grandes dimensiones son como las que la empresa incurre para satisfacer sus ne- CLIENTE, DESDE EL PUNTO
dos caras de una misma moneda, e indivisibles cesidades. La rentabilidad será siempre una di- DE VISTA EMPRESARIAL,
para el éxito empresarial. Desde una perspec-
tiva a medio y largo plazo, para que la relación
ferencia entre lo que nos gastamos en un clien-
te y lo que recibimos del mismo. Estas son las
TODOS LOS CLIENTES
ACABAN SIENDO IGUALES
entre clientes y empresa funcione, ambas par- tres métricas a tener en cuenta en este ámbito:
tes tienen que estar satisfechas: los clientes con
la empresa, ya que esta ha de poder solucionar ▶ Métrica 1. ‘Customer profit’. Esta
sus necesidades satisfactoriamente, y la em- medición se define como la diferencia entre los ponen. Cuando tenemos portafolios de produc-
presa con los clientes, ya que estos han de apor- ingresos recibidos y los costes asociados a la tos diversos y condiciones comerciales distintas
tar a la compañía ingresos y sostenibilidad en relación con el cliente: para nuestros clientes, llevar una medición
el tiempo (ver la imagen 1). exacta de los ingresos que estos nos aportan
En los siguientes apartados se definen las Customer = Ingresos – Gastos de gestión puede ser complicado. Pero existen dos opcio-
métricas más adecuadas para cada una de es- profit del cliente del cliente nes para solventar este inconveniente:
tas dos grandes áreas y, finalmente, se propone
un sistema que integra ambas para una medi-
ción global del cliente.
El principal “problema” de esta métrica es el
cálculo de cada una de las variables que la com-
• Medir el ingreso bruto. Con esta alterna-
tiva obtendríamos, simplemente, la ➤➤➤
25/02/19 12:33
 30 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ facturación bruta de cada cliente co-
mo medición de sus ingresos. Si bien no es
una medición muy precisa, sí que arroja da-
tos de forma inmediata.
• Utilizar como ingreso el “precio neto pa-
gado”. Es una opción más sofisticada y con
la que entenderemos mejor las distintas si-
tuaciones de rentabilidad de los clientes. Su
ventaja es que nos permite trabajar con por-
tafolios de productos y servicios muy diver-
sos, y además descuenta los efectos de las
condiciones comerciales y de los plazos de
pago. El proceso de cálculo de esta variable
se inicia con la obtención de los precios netos
pagados por cada cliente, sustrayendo al
precio de factura los costes de las condicio-
nes comerciales que no estén en factura (des-
cuentos, rápeles, etc.) y los costes asociados
al aplazamiento del pago (costes financieros
derivados del plazo de pago efectivo). Este
precio refleja de manera mucho más precisa
el ingreso neto recibido del cliente.
Calcular el “coste del cliente” es el siguiente
elemento de la rentabilidad, una vez obteni-
26-33 Dossier 2 Castello Metricas clienteC_.indd 30-31
da la variable de ingreso (precio neto paga-
do). Para calcular esta variable, se puede
utilizar el concepto de “coste de venta al
cliente”, en el que se incluirían todos los cos-
tes en los que ha tenido que incurrir la em-
presa para vender algo a ese cliente durante
un determinado período de tiempo. En estos
costes habría que incluir los costes de los
comerciales que visitan al cliente (en entor-
nos B2B) o los de la publicidad y ofertas que
se le han dirigido (en entornos B2C). Tam-
bién los costes asociados al servicio ofrecido
(logística, firma de contratos) y a la puesta
en marcha y atención derivadas de ese ser-
vicio (atención de reclamaciones, formación
y servicio posventa, así como garantías y
reparaciones sin coste).
▶ Métrica 2. Rentabilidad comercial
del cliente. Con la métrica de rentabilidad
del cliente que se obtiene al utilizar las varia-
bles de precio neto pagado y de coste de venta
obtenemos una medición de la rentabilidad
“comercial” del cliente:
Rentabilidad
Precio neto Coste de venta
comercial del = pagado – al cliente
cliente
Esta medición no está afectada por variables
que no son competencia del área Comercial de
la empresa, especialmente los márgenes uni-
tarios de los productos y servicios que se ven-
den a los clientes. Porque, si tenemos en cuen-
ta los márgenes de producto en la medición de
los ingresos, o el coste de los productos en la
medición de los gastos, estamos contaminan-
do la rentabilidad del cliente con elementos que
no dependen de su gestión comercial, sino de
las capacidades productivas o de compras
de la empresa.
▶ Métrica 3. ‘Customer lifetime va-
lue’ (CLV). Las fórmulas anteriores ofrecen
una visión estática y a posteriori de la rentabi-
lidad de un cliente. Una manera de conseguir
una visión a futuro de dicha rentabilidad es
trabajar con el customer lifetime value, o CLV
(que podría traducirse como “valor de vida del
cliente”). La idea subyacente es medir el ingre-
so total que recibiría una empresa de un clien-
te durante el tiempo que este permaneciese
con ella:
CLV1 = CF1 + CF2 + ... CFn
(1 + r) (1 + r) 2
(1 + r) n
Para calcular este concepto de ingreso hay
que definir otras tres variables:
• ‘Cash flows’ (CF) del cliente para cada uno
de los períodos. Esta variable mide el in-
greso previsto del cliente en cada uno de los
períodos computados en su relación con el
proveedor. Se pueden calcular los CF como
diferencia entre ingresos y costes o como
margen comercial con el cliente.
• Tiempo de permanencia del cliente con
la empresa o tasa de retención de los
clientes. Esta variable permite calcular la
cantidad de cash flows a considerar.
• Tasa de descuento (r). Con esta variable
conoceremos el valor actual de los ingresos
recibidos por el cliente.
También se puede calcular el CLV teniendo
en cuenta el margen que se recibe del cliente
(como medición de ingresos menos gastos o
como porcentaje de la facturación). Asumien-
do que este CLV es constante, una fórmula al-
ternativa considera la tasa de retención, que es
el porcentaje de clientes que permanecen con
la empresa, en función de los datos históricos
para clientes de ese segmento. Esta segunda
fórmula del CLV es útil en contextos con seg-
mentos de clientes pequeños o de consumido-
res individuales y para períodos de permanen-
cia entre tres y cinco años:
Tasa de retención
Margen del de clientes (%)
CLV2 = cliente (€) x
1 + r (%) – Tasa de retención
de clientes (%)
El valor del CLV se puede usar para calcular
la rentabilidad del cliente, teniendo en cuenta
que en el período inicial se tendrían que des-
contar (ya sea como parte de los cash flows o
como una variable específica) los costes de ad-
quisición del cliente.
2 Cliente-empresa: satisfacción y
fidelidad. La “otra” cara de la importan-
cia de un cliente es entender por qué la empre-
sa también es importante para él. Para medir
esta relación existen, precisamente, las “métri-
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 31
cas de relación”, que se pueden agrupar en dos
grandes grupos: uno, medición de la satisfac-
ción, y otro, medición de la fidelidad. Es esta
una medición compleja, ya que, a diferencia de
las mediciones de rentabilidad, requiere ins-
trumentos específicos que han de ser utiliza-
dos con el consentimiento y la participación
del cliente. ¿Cómo se miden ambos grupos?:
ESTE ARTÍCULO PROPONE
UN SISTEMA DE MÉTRICAS
DE CLIENTES ESTABLECIDO
SOBRE DOS GRANDES ÁREAS:
LA RENTABILIDAD, POR
UN LADO, Y LA SATISFACCIÓN
Y LA FIDELIDAD, POR OTRO
SATISFACCIÓN. La satisfacción del cliente
pretende medir el grado de encaje entre lo que
el cliente espera de la relación y lo que realmen-
te recibe de la empresa, a través de:
▶ Métrica 4. Cuestionarios. La mejor
fórmula para medir la satisfacción es hacerlo
directamente. Y la herramienta más utilizada
para ello suelen ser los cuestionarios, en los que
se pregunta a un cliente por el grado de satis-
facción en su interacción con la compañía. Pa-
ra poder utilizar esta métrica es necesario ha-
ber establecido previamente un nivel mínimo
de satisfacción del cliente que consideremos
óptimo en la empresa.
▶ Métrica 5. ‘Net Promoter Score’
(NPS). Una evolución muy popular de la me-
dición de la satisfacción con cuestionarios es
el Net Promoter Score (NPS), derivado de los
formularios desarrollados por Frederick Rei-
chheld a principios de este siglo para medir la
lealtad. Las variantes que propone el NPS son
dos: que determina los niveles óptimos en la
respuesta al cuestionario y que no pregunta
directamente por la satisfacción, sino por la
disposición a recomendar la empresa a un co-
lega o a un conocido, en una escala del 0 al 10.
Reichheld plantea que se considere “promoto-
res” solamente a los que respondan 9 o 10; “neu-
tros”, a los que contesten 7 u 8; y “de- ➤ ➤ ➤
25/02/19 12:33
 32 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ tractores”, a los que lo hagan con 6 o
por debajo de 6. El NPS sería entonces el resul-
tado de restar al porcentaje de promotores el
porcentaje de detractores:
NPS = % de promotores – % de detractores
En sus estudios iniciales, Reichheld fue ca-
paz de conectar altos niveles de NPS con cre-
cimientos futuros de la empresa. Este sistema,
sin embargo, no está exento de críticas. Una de
ellas radica en la falta de definición de niveles
concretos en la propia escala, ya que, en una
misma empresa, con clientes y mercados dis-
tintos, se pueden dar niveles de NPS muy dife-
rentes que responden a lo exigentes que sean
los clientes con la empresa. Otra gran crítica
es que la fórmula “% de promotores – % de de-
tractores” hace que situaciones muy distintas
presenten el mismo NPS. Para evitar las pro-
blemáticas de comparación y de indefinición
del índice, las compañías pueden utilizar el
cuestionario y la metodología del NPS, pero
tomando como métrica el % de promotores y
comparando distintos períodos del mismo gru-
po de clientes, obviando así los efectos cultu-
rales comentados anteriormente.
FIDELIDAD. El gran problema de esta medi-
ción es que este concepto tiene una parte de
26-33 Dossier 2 Castello Metricas clienteC_.indd 32-33
comportamiento más objetiva, y, por tanto,
fácilmente observable, y otra parte de actitud,
más subjetiva y difícil de observar. Engloba tres
métricas:
▶ Métrica 6. ’Share of require-
ments’ / ‘share of wallet’ (SOW). El
concepto de fidelidad conlleva que disponer
de una única métrica sea complicado. Algu-
nas empresas utilizan el llamado share of re-
quirements, o share of wallet (SOW), que es una
variación de la compra repetida. El SOW mide
el porcentaje de las compras de la categoría
que realiza un cliente, que representan las
compras de productos o servicios a la empre-
sa. Un alto SOW implicaría una alta fidelidad,
aunque no recoge las condiciones específicas
de mercado (como la falta de alternativas), que
harían de un cliente fiel un cliente que solo es
cautivo:
SOW (%) =
Total de compras del producto
Total de compras de la categoría
▶ Métrica 7. Satisfacción. Otro elemen-
to que se puede usar para medir la fidelidad es
la satisfacción, sobre la que ya se ha hablado
en el punto anterior. El empleo de esta métrica
en esta cuestión está refrendado por numero-
sos estudios que parecen apuntar que, si bien
IMAGEN 2 ÍNDICE DE ATRACTIVO DEL CLIENTE
Índice de atractivo = (rentabilidad o CLV x % ponderación) + ( satisfacción x % ponderación) + (variable cualitativa x % ponderación)
del cliente
no es exactamente lo mismo, una alta satisfac-
ción conduce a una alta fidelidad.
▶ Métrica 8. ‘Willingness to search’
(WTS). Esta métrica también se usa para me-
dir la fidelidad, especialmente en mercados de
consumo. El WTS mide el porcentaje de clien-
tes que se desplazarían de un establecimiento
comercial a otro en busca de una marca o de
un producto determinado. Un alto porcentaje
de WTS implicaría una alta fidelidad de esos
clientes a la marca o al producto.
▶ Métrica 9. Valor de la relación. En
entornos B2B también se pueden utilizar mé-
tricas de relación para medir la fidelidad de un
cliente. Las métricas de relación se construyen
contando cuántas personas, o stakeholders,
interlocutoras en el cliente conocemos en la
empresa y la relevancia de estas. Por ejemplo,
en una escala del 1 al 5, el CEO de un cliente
sería la persona más “importante”, y, por tanto,
recibiría una puntuación de 5, mientras que un
director de área funcional o de unidad de ne-
gocio obtendría una puntuación de 4. De esta
manera, multiplicando las relaciones de los
interlocutores en el cliente, por su nivel de im-
portancia, podremos cuantificar nuestra rela-
ción con un cliente. Así, un cliente con una al-
ta puntuación de relación tendería a ser un
cliente fiel:
Número de rela-
Valor de = ciones efectivas Importancia
x de la relación
la relación Número de rela-
ciones posibles
VARIABLES CUALITATIVAS
La rentabilidad/CLV, por un lado, y la satisfac-
ción/fidelidad, por otro, son los dos grandes
campos de medición de la relación de la em-
presa con un cliente. Pero asimismo dispone-
mos de otras variables, más cualitativas, que
también pueden ser significativas para valorar
la importancia que este tiene para una empre-
sa. Ejemplos de estas variables son, por ejem-
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 33
rentabilidad
EL GRAN PROBLEMA DE LA
MEDICIÓN DE LA FIDELIDAD
ES QUE ESTE CONCEPTO
TIENE UNA PARTE DE
COMPORTAMIENTO MÁS
OBJETIVA, FÁCILMENTE
OBSERVABLE, Y OTRA PARTE
DE ACTITUD, MÁS SUBJETIVA Y
DIFÍCIL DE OBSERVAR
plo, el prestigio o la reputación, la presencia
internacional, la capacidad de innovación…
Un “cajón de sastre” en el que caben todos aque-
llos aspectos que no pertenecen a los dos gru-
pos principales, pero que también son relevan-
tes a la hora de comparar a los clientes para
determinar hacia cuáles debe orientarse el
Departamento Comercial.
De esta manera, podemos establecer un sis-
tema que integra las diversas métricas, esto es,
un “índice de atractivo del cliente” que se cons-
truiría con tres variables: primero, con la pun-
tuación en rentabilidad o CLV, siempre en com-
paración con los otros clientes. Luego, con el
nivel de fidelidad o satisfacción, también en
comparación con los otros clientes del porta-
folio; y, finalmente, con la puntuación en cual-
quier variable que se haya podido considerar
relevante para determinar la importancia de
los clientes (ver la imagen 2).
Trabajar con un índice nos posibilita tener
una visión completa de la relación del cliente
con la compañía desde las dos perspectivas
principales analizadas (empresa- cliente y clien-
te-empresa). Además, define cuál de las dos es
más importante para la organización, ya que se
pueden ponderar las tres métricas (rentabili- “Métricas de cliente. Cómo
dad/CLV, satisfacción/fidelidad y aspectos cua- medir su rentabilidad,
satisfacción y fidelidad”.
litativos) para que el número final recoja la ver- © Planeta DeAgostini
dadera importancia del cliente. ■ Formación, S.L.
25/02/19 12:33
 34 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 35

¿QUÉ HAY QUE

SABER SOBRE
LAS MÉTRICAS
DE PRODUCTO?
El objetivo de las métricas de producto es conocer la
eficiencia, eficacia y rentabilidad de cada producto de la
empresa, de cada línea y de cada una de las categorías.
La clave radica en comprender que estas mediciones
trascienden las meras ondas financieras para extenderse
también a otras “blandas”, como pueden ser la imagen de
marca, el valor del cliente, etc. Sin olvidar el papel que juegan
en el proceso las métricas de precio, que nos ayudan a evaluar
la calidad de dichos productos, a analizar cuánto nos cuesta
lanzarlos al mercado y a determinar si, realmente, nos pueden
generar beneficios a corto, medio o largo plazo

Gemma Muñoz
CEO en El Arte de Medir, directora del máster
de Analítica Digital en Kschool y profesora en
diversas escuelas de negocio y universidades

34-41 Dossier 3 Gemma Metricas produc y servicC_.indd 34-35 25/02/19 12:35

 E
36 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 37

n el escenario empresarial de hoy en porque significa que conocemos la esencia de

día, con la irrupción del Big Data ha- lo que estamos haciendo y, por lo tanto, los fac- FIGURA 1
CONVERTIR LOS DATOS EN UN ACTIVO
ce unos años y la inversión realizada tores limitantes, que son los que, al final, tene- DE NEGOCIO
progresivamente en tecnología, se ha mos que vigilar y medir. Hemos de tener claros
pasado de considerar los datos como los objetivos que buscamos en cada momento
un pasivo del negocio a tomarlos en de la empresa, saber cuán cerca o cuán lejos nos
consideración como un activo más de encontramos de cumplirlos; qué estrategia fun- 1 Identificar el punto de partida
la compañía, hasta llegar a constituir ciona, qué tácticas no dan el resultado espera- Definir dónde
una base sólida para la toma de decisiones. El do y qué podemos hacer para disminuir gastos se quiere llegar
objetivo a alcanzar ahora es desarrollar un sis- y generar más beneficio.

tema que cree, y vincule, los diferentes procesos
de cuantificación de cada elemento de la em-
presa, en especial en lo referido al ciclo de vida
del cliente. Adquisición, conversión, retención,
satisfacción, fidelidad y valor del cliente, así co-
mo valor y posicionamiento de marca, toman
el protagonismo a la hora de impactar en los
resultados del negocio, por lo que es imprescin-
dible desarrollar mediciones más allá de las
puramente financieras.
Necesitamos “medir” para “conocer” y
“transmitir”. Y, en el entorno competitivo ac-
tual, las mediciones financieras son incapaces
UNA DIRECCIÓN QUE CONFÍA
ÚNICAMENTE EN LOS
Escalabilidad
Este artículo muestra las principales métri-
cas que ayudan a gestionar los diferentes pro-
ductos, líneas y categorías. El trabajo con este
tipo de métricas tiene como objetivos, por un Entender
la situación
lado, generar conocimiento sobre ventas y la actual
contribución de estas mediciones al beneficio Objetivo de negocio
de la empresa y, por otro, entender el retorno de
la inversión que el Departamento de Márketing 2 Construir capacidades
hace de forma directa e indirecta en el produc-
to, línea o categoría. Ante todo, partimos de una
premisa: juegan un papel primordial las métri-
cas de precio, ya que nos ayudan a evaluar la
calidad de los productos, a analizar cuánto nos
cuesta lanzarlos al mercado y a determinar si,
realmente, nos pueden generar beneficios a cor-
RECOPILAR PROCESAR ACTIVAR
a disposición de nuestros clientes, actuales y
potenciales, y que constituyen nuestra “pers-
to, medio o largo plazo. Por eso es necesario
contar con gestores de producto, pero también
Recopilación y alma-
cenamiento de datos
Análisis y aprovecha-
miento de los datos,
Convertir el conoci-
miento de los datos
pectiva financiera”, hay que unir métricas de con gestores de precio, y que ambos tengan muy
como parte de una
estrategia concreta y
generando conocimien-
to accionable dentro
en decisiones de valor
para el negocio, con-

ASPECTOS FINANCIEROS
dirigida de aprovecha- de la empresa. siguiendo automatizar
innovación y de valor de marca para apoyar la claros los objetivos que se persiguen con nues- miento ágil. muchas de estas.

DISPONE DE UNA VISIÓN MUY “perspectiva del cliente”.

La potencia de la medición bien hecha en una
tra estrategia, sea esta online u offline (ver la
figura 1). Por lo que analizaremos pormenori- Conocer mejor

LIMITADA DE LA REALIDAD compañía es la diferenciación. Si todas las em- zadamente estos dos sistemas de medición:
el ciclo de vida del
cliente: ¿dónde
está?, ¿cómo es?,
presas utilizaran las mismas métricas/indica-
dores, o las mismas estrategias de gestión y de MÉTRICAS DE PRODUCTO 3 Evolucionar ¿cómo impactarlo
mejor?...

de explicar las causas y efectos de las acciones control, fracasarían. Las métricas/indicadores Son métricas muy importantes, porque ayudan Cliente/
empresariales. Una Dirección que confía úni- deben desarrollarse a la medida, en función de a la empresa a gestionar los diferentes produc- potencial

camente en los aspectos financieros dispone de las estrategias que cada uno vaya a seguir. Por- tos, líneas y categorías. Dependen de tres fac-
una visión muy limitada de la realidad. Lo ideal que, la gran mayoría de las veces, no fallamos tores:
sería considerar la siguiente premisa: “Un sen- en la recogida de datos ni en sus cálculos. Nues-
tido aproximado de lo esencial es más impor-
tante que un cálculo preciso de lo irrelevante”.
tro fallo radica, a menudo, en las hipótesis de
negocio que manejamos. No por disponer de
• Cantidad de productos que comer-
cialice la empresa. No es lo mismo una
Los datos pasan
de ser un pasivo a
El conocimiento
generado posibilita
constituirse en un trabajar en metas más
El conocimiento queda
¿Qué significa? Que todas las métricas deben más y mejores métricas vamos a tomar mejores empresa que dependa de un solo producto activo valioso de
en la empresa, y ayuda a
ambiciosas, como
negocio. seguir innovando en
formar parte de la cadena causa-efecto y sus decisiones. No por calcular de forma exacta un que otra empresa que tenga una cartera di- componer una foto com- sus próximos ciclos de
pleta que evoluciona junto explotación de datos.
perspectivas deben estar relacionadas. Es decir, montón de indicadores clave de rendimiento versificada de productos en la que el buen al negocio.
además de las consabidas métricas de rentabi- (KPI, o key performance indicators) vamos a ges- comportamiento puntual de unos puede
lidad y eficacia de nuestras acciones, tanto de tionar mejor la estrategia de negocio. De hecho, compensar el no tan buen comportamiento Fuente: El Arte de Medir

márketing como del ecosistema que ponemos cuantas menos métricas manejemos, mejor, de otros. ➤➤➤

34-41 Dossier 3 Gemma Metricas produc y servicC_.indd 36-37 25/02/19 12:35

 38 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
PARA REALIZAR UNA
PREVISIÓN FUTURA DE LA
DEMANDA Y DE LA CANTIDAD
DE INGRESOS PROCEDENTES DE
CADA UNO DE LOS PRODUCTOS,
DEBEMOS ANALIZAR EL PUNTO
DEL CICLO DE VIDA EN EL
QUE SE ENCUENTRAN
• Punto del ciclo de vida. Para realizar
una previsión futura de la demanda y de la
cantidad de ingresos procedentes de cada
uno de los productos, debemos analizar la
cantidad de productos que están bien en fa-
se de lanzamiento, bien en fase de expansión,
de madurez o declive.
• Margen. Debemos considerar los produc-
tos en función del margen de beneficios que
cada uno deja a la compañía, dado que esto
nos permitirá establecer las prioridades de
actuación para cada uno de ellos.
Tras lo expuesto, las principales métricas de
producto serían:
1. Indicadores clave de rendimiento
o KPI globales. Es decir, indicadores que no
son combinaciones de métricas:
• Interés en el producto. Entendido como el
volumen de potenciales clientes interesados
en el mismo.
34-41 Dossier 3 Gemma Metricas produc y servicC_.indd 38-39
• Ventas totales. Entendidas como el volumen
total de ventas del producto en el período.
• Ingresos totales.
• Coste total del producto. Obtenido de la
inversión realizada en el márketing y en la
comunicación de dicho producto. En el caso
de desconocerse la inversión particular en el
producto, se podría calcular como el porcen-
taje del total de la inversión realizada en to-
dos los productos.
2. Indicadores clave de rendimiento
o KPI calculados. Esto es, indicadores que
son combinaciones de métricas globales:
• Margen bruto. No para comparar magnitu-
des, sino para conocer la diferencia entre los
ingresos por ventas y el precio de coste de los
productos vendidos:
Margen bruto = venta neta – coste variable
producto producto producto
• Ratio/tasa/margen de contribución-vo-
lumen. Es decir, el margen bruto en porcen-
taje para entender el producto en profundi-
dad y su aportación al beneficio:
Ratio CV = margen bruto producto
x 100
producto ingresos producto
• Rentabilidad de producto. Para entender
la eficacia de la inversión en el producto, de
cada una de las líneas y de cada una de las
categorías:
beneficio producto
ROI =
inversión directa realizada en producto
• Clientes por producto. Para ayudar en las
estrategias de penetración:
Clientes por = clientes que compran producto
producto total clientes
• Tasa de conversión por producto. Para sa-
ber la eficiencia real del producto basándose
en el interés de los potenciales clientes:
Tasa de ventas totales producto
conversión = potenciales interesados
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 39
• Crecimiento anual en ventas e ingresos.
Para poder medir bien la eficacia de cada
FIGURA 2 COOPERACIÓN ESTRATÉGICA
producto con respecto al período anterior:
Crecimiento = (ventas año t – ventas año t–1)
Comunicación Márketing Analítica
ventas ventas año t–1
Crecimiento = (ingresos año t – ingresos año t–1) Blog
ingresos ingresos año t–1
Service
Foros
Encuestas
Es imprescindible, asimismo, complementar
las métricas actuales (“lo que está pasando”) App
con la previsión de lo que puede ocurrir (“futu-
ro próximo”). Esto nos permitirá ajustar estra-
tegias y presupuestos de cara a obtener los me-
jores resultados posibles en el período:
Web Focus
• Predicción en ventas en el próximo período
basándose en los datos históricos.
group
• Predicción en ingresos en el próximo pe-
ríodo basándose en los datos históricos.
Medición del impacto de la marca
Recopilar información,
analizarla y darle sentido
Entender al usuario por
encima de los datos
• Predicción en interés en el próximo perío-
do basándose en los datos históricos.
A partir de aquí, agruparíamos primero la
Fuente: El Arte de Medir
información de los productos que componen
una línea, y luego de cada una de las líneas que
componen una categoría, para terminar con la
información comparativa de la línea y categoría
de comunicación, de análisis, de percepción del
consumidor… Pero ¿cómo conocer la opinión
respecto al mercado. Con estas métricas, colo- de los usuarios? Existen muchas formas de me-
cadas en un cuadro de mandos, de forma que dirla. Tradicionalmente, se realizaban focus
obtengamos una foto completa por producto
de la compañía, podremos entender bien el ne-
groups, entrevistas en profundidad. Hoy en día
existen otras múltiples herramientas para rea-
gocio. Pero, sobre todo, resaltaremos aquellos lizar esta labor, en especial gracias a las redes
datos que no atiendan a los parámetros espe- sociales y a los distintos canales digitales. Pero
rados para reorientarlos lo antes posible y lo-
grar impactar positivamente en los resultados
debemos tener claro que el cambio digital no
está centrado en las plataformas, sino que se
de la empresa. trata de un cambio “social”. Ahora, el usuario
No olvidemos que, en todo negocio, existe es el protagonista: es quien decide y mantiene
una parte muy importante antes de llegar a ese
deseado balance positivo: generar la intención
una relación directa con la marca. Lo que ha
cambiado, por lo tanto, es el usuario. Es una
de compra y el primer impacto en el consumi- clave que hay que aplicar a todas las perspecti-
dor. Es imprescindible “llegar” a él y ser una op- vas de negocio. Al fin y al cabo, las plataformas
ción en su decisión de compra. Por ello, tenemos van permutando, es decir, se quedan obsoletas
que centrarnos en la visibilidad y en el mensaje y van surgiendo otras nuevas (ver la figura 2).
que transmitimos como marca a través de nues-
tros productos y/o servicios. Aquí entran en
Por lo tanto, desde la perspectiva del cliente
existen métricas indispensables a incluir en
juego otros factores: nuestros contenidos pro- nuestro análisis financiero y de datos cuanti-
pios, aquello que comenten los medios sobre
nosotros, lo que digan los usuarios sobre noso-
tativos que, desde el punto de vista del produc-
to, nos ofrecen una importante información.
tros… Todo está muy relacionado con la parte Nos proporcionan el conocimiento que ➤ ➤ ➤
25/02/19 12:35
 40 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
➤ ➤ ➤ necesitamos para ver con qué produc-
to y a qué cliente podemos, por ejemplo, aplicar
un descuento u ofrecer gastos de envío gratis o
distintas promociones:
• Customer Profitability Score (CPS). Para
entender la rentabilidad de un cliente:
(ingresos cliente – gastos cliente)
CPS =
gastos cliente
• lizar
Lifetime value del cliente (LTV). Para ana-
la relación que estamos construyendo
con el cliente. Este KPI nos permitirá enten-
der las promociones que se pueden realizar
al cliente cuando conozcamos bien su fre-
cuencia de compra y el importe del gasto que
ha realizado, por lo que podemos trabajar en
incrementar el LTV de nuestros clientes de
forma constante. En este sentido, hay que
recordar la máxima de que “es mucho más
barato retener a un cliente que ir a por uno
nuevo”, por lo que merece la pena invertir en
la recurrencia de clientes:
ingresos veces que permanencia
LTV = cliente x compra x media cliente
cliente
• Net Promoter Score (NPS). Para analizar la
satisfacción de nuestros clientes según la
puntuación recibida a la pregunta de si reco-
mendarían la empresa a algún amigo o fa-
miliar:
% clientes % clientes
NPS = promotores – detractores
(índice 9-10) (índice 0-6)
• Customer journey. Por último, es necesario
analizar el “viaje” que sigue un cliente en
cualquier proceso de venta. Con ello, cono-
ceremos en profundidad a nuestros visitan-
tes, y los podremos clasificar y segmentar por
conducta para poder personalizar las tácti-
cas con cada uno de ellos y alcanzar nuestros
objetivos. Así, también sabremos por dónde
se mueven nuestros potenciales clientes una
vez que llegan a nuestro ecosistema, qué les
interesa; qué funciona con ellos y qué no; qué
les frena para no terminar donde queremos
que lleguen; qué diseños no resultan atrac-
tivos o qué caminos no ven claros. En defini-
tiva, debemos aprender de la experiencia del
usuario y optimizarla.
34-41 Dossier 3 Gemma Metricas produc y servicC_.indd 40-41
MÉTRICAS DE PRECIO
El precio es una variable muy importante den-
tro de las métricas relativas al producto, ya que
nos permite determinar la eficiencia de cada
uno y, por extensión, de las líneas y categorías
que la empresa comercializa. Son fundamen-
tales a la hora de analizar si la política de pre-
cios llevada a cabo con los productos nos per-
mite ser competitivos en el mercado. Para ello
hemos de conocer:
• Precio medio del producto y su fluctuación.
Para entender bien los cambios que hubiera
podido sufrir dentro del período analizado.
• Precio relativo. Referido al valor de un bien
o un servicio respecto al valor de otros bienes
y servicios. Es la relación entre el precio en
dinero de un bien y el nivel general de precios,
por lo que es esencial para poder comparar
precios con los competidores. La idea es me-
dir la cuota de mercado en valor entre la cuo-
ta de mercado en volumen. Se puede calcular
tomando como base a varios competidores o
a cada competidor individualmente:
Precio (precio producto – precio medio)
relativo = precio medio
Precio (precio producto – precio competidor)
relativo = precio competidor
INNOVACIÓN EN
DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS
Monitorizar el grado de innovación en la em-
presa va a tener una mayor o menor importancia
dependiendo del sector en el que esta desarrolle
su actividad. En estos tiempos de cambios tan
rápidos, se ha de diferenciar el resultado real en
ventas del esfuerzo innovador de la empresa,
monitorizándolo con la siguiente fórmula:
nuevos productos
Innovación =
cartera de productos
Los test de producto permiten realizar pre-
visiones de ventas y establecer proyecciones
sobre cuántos consumidores probarán el nuevo
producto y con qué frecuencia repetirán com-
pra. Esto nos ayudará a ajustar las estrategias
y presupuestos de márketing asignados al lan-
zamiento del producto y su mantenimiento en
el mercado, fijar el tiempo para el lanzamiento
y estimar los costes de este. Sumando los nuevos
clientes y los repetidores en un período deter-
minado, se establece una previsión de la pene-
tración del producto en el mercado:
Test de = probadores iniciales = %
producto mercado en personas
La métrica de probadores iniciales está con-
formada por el ratio de prueba estimado, ba-
sándose en encuestas realizadas a consumido-
res potenciales sobre el total del mercado:
Probadores = ratio de x mercado
iniciales prueba en personas
Los ratios de prueba son el resultado de un
test basado en cinco posibles respuestas:
• Definitivamente compraría.
• No sabe.
Probablemente compraría.
• Probablemente no compraría.
• Definitivamente no compraría.
• ra intentar avanzar en factores de diferencia-
Como este tipo de respuestas no son más
que intencionalidades, se deben ajustar elabo-
rando un ratio de ajuste fundamentado en el
volumen de los posibles clientes, el conocimien-
to sobre el producto y su distribución. Debe
ajustarse el volumen, puesto que los especia-
listas en técnicas de estudio de mercados esti-
man que el 80% de las personas que declaran
una intención de compra definitiva y el 30% de
las que declaran intención de compra positiva
comprarían el producto si lo encontraran.
También hay que ajustar el conocimiento,
puesto que los modelos de proyección de ventas
deben incluir un ajuste sobre el conocimiento
de la marca o empresa y del producto testado.
Finalmente, es necesario un ajuste de distri-
bución según la disponibilidad que tendrá el
producto en la estructura de la empresa:
Ratio de = ajuste de x ajuste de x ajuste de
prueba volumen conocimiento distribución
La penetración futura de un producto puede
ser estimada utilizando asimismo, como base,
el tamaño de la población, la tasa de repetición
y los probadores iniciales en un período deter-
minado:
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 41
penetra- tasa de probadores
Penetración t = ( ción en x repeti- ) + deliniciales
t–1 ción t período
Es importante que dediquemos tiempo a me-
dir lo que tenemos (productos actuales) y lo que
podremos tener (innovación de productos) pa-
ción y no quedar fuera del mercado. Igualmen-
te, no tenemos que olvidarnos de conocer
también lo que están haciendo nuestros com-
petidores, porque, además, nos ayudará a tener
una idea clara de cómo está el mercado y de
nuestra posición en el mismo.
EN RESUMEN
En definitiva, no sirve de nada invertir en he-
rramientas si no establecemos previamente una
estrategia completa en procesos y personas pa-
ra pasar del “qué ha pasado” a crear una verda-
dera cultura de datos en la empresa. No sola-
mente conseguiremos medir así la efectividad
de nuestro esfuerzo en márketing o el rendi-
miento de nuestro ecosistema, sino que pasa-
remos a entender realmente el comportamien-
to de nuestros clientes, actuales y potenciales,
y optimizaremos al máximo su experiencia con
nuestra marca.
Y, por supuesto, es vital combinar todo el co-
nocimiento cuantitativo que podemos recoger
en nuestro ecosistema o aplicación con los datos
cualitativos (entender por qué están pasando
ciertas situaciones mediante la voz del usuario)
para, asimismo, combinar los dos objetivos de “¿Qué hay que saber sobre
la analítica digital: mejorar el rendimiento del las métricas de producto?”.
© Planeta DeAgostini
entorno digital y la satisfacción del cliente. ■ Formación, S.L.
25/02/19 12:35
 42 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 43

‘MOBILE MARKETING’:
una medición que también
supone medir a las personas,
a las empresas y a la sociedad
Cargado de sensores y con capacidad de medir infinidad de
variables, las métricas generadas en el móvil se han convertido en
un elemento imprescindible para tomar decisiones de estrategia
de negocio, definir nuevos productos, servicios o procesos y
medir las relaciones y el rendimiento de personas y/o actividades.
Esta relevancia comporta que, además de las métricas más
puramente operativas, y que todo profesional debe conocer, sea
necesaria una mirada más transversal y estratégica, vital para
la acción directiva, que también aportamos en este artículo

Quim Calaf
Director general de Contrapunto BBDO

Pablo Foncillas
Profesor investigador MBA en IESE
Business School

42-49 Dossier 4 Mobile MarketingC_.indd 42-43 25/02/19 12:46

 V
44 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 45

“ amos a presentar
tres nuevos pro-
ductos revolucio-
narios: un nuevo
reproductor de
música, un teléfo-
no móvil y un na-
vegador de Inter-
net avanzado. Y
estos tres pro-
ductos son un único dispositivo”, anunciaba
Steve Jobs el 9 enero de 2007 ante una audiencia
enfervorecida. Había nacido el teléfono móvil
“inteligente”: una pantalla grande, táctil, que
escondía multitud de sensores y tecnologías de
comunicación. En menos de cinco años, el con-
cepto triunfó hasta eliminar las versiones con
teclado. Convertido hoy en día en nuestro hub
de comunicaciones personal (chat, e-mail, men-
sajería, videoconferencia, acceso a redes socia-
les), es como el “cordón umbilical” que nos une
con la sociedad. En todos los círculos: profesio-
nal, amistad, familiar..., sin olvidar que también
o cuánto tiempo pasan en nuestra app, por
ejemplo. Es esta una óptica que nos aporta in-
formación técnica y puramente objetiva ligada
a una serie de métricas “convencionales” que
todo profesional del márketing debe conocer.
Las métricas en mobile nos permiten:
1. Saber el número de instalaciones.
Las descargas (o las instalaciones) son una
métrica importante para realizar el segui-
miento del crecimiento de la aplicación.
2. Conocer el número de registros. Es
uno de los primeros pasos en nuestro funnel
de conversión. Necesitamos identificar al
usuario para que pueda utilizar las funcio-
nalidades que le esperan.
3. Asociar el dispositivo a la publici-
dad en el móvil, que incluye estas mé-
tricas: coste por instalación, o CPI, coste por
engagement, o CPE, coste por adquisición, o
CPA, ratios de conversión…

A PARTIR DE LA ANALÍTICA MÓVIL PODEMOS SABER

EN CADA MOMENTO QUÉ ESTAMOS HACIENDO BIEN,
QUÉ ESTAMOS HACIENDO MAL, QUÉ LES GUSTA O QUÉ
NO LES GUSTA A LOS USUARIOS O CUÁNTO TIEMPO
PASAN EN NUESTRA APP, POR EJEMPLO
es nuestro acceso al entretenimiento y la cul-
tura. E incluso, ya para muchos, un necesario
canal de pago.
Desde el punto de vista profesional del már-
keting, contar con una estrategia de mobile
marketing que nos permita “llegar” a nuestros
usuarios es fundamental. Pero ¿cómo sabemos
si nuestras acciones tienen éxito? ¿Cómo pode-
mos justificar nuestra inversión en márketing
móvil? A partir de la analítica móvil, que nos
permite saber en cada momento qué estamos
haciendo bien, qué estamos haciendo mal, qué
les gusta o qué no les gusta a nuestros usuarios
4. Vincularlo a métricas de monetiza-
ción, esto es, tiempo de vida medio de un
usuario, lifetime value, o ingresos medios
que genera cada usuario en su tiempo de vi-
da en la app, ingresos medios por usuario,
ingresos medios por cuenta, ingresos me-
dios por usuario de pago…
5. Unirlo a métricas de actividad, como
número de usuarios activos, frecuencia de
uso y recurrencia en el uso de una determi-
nada aplicación, duración de la sesión, ratio
de retención…
Aunque fundamentales para el éxito de nues-
tro negocio, porque nos permiten cuantificar
los resultados de nuestras acciones y llegar al
verdadero ROI, los móviles recogen continua-
mente información que, tratada de forma indi-
vidual o en combinación con otras fuentes, va
más allá de lo puramente “marketero” y puede
resultar de gran utilidad, ya sea para desarro-
llar nuevos servicios o para obtener “inteligen-
cia de negocio”. Es decir, tenemos en nuestras
manos la gran oportunidad de conocer cómo
el usuario se comporta en distintas situaciones.
Esta manera de entender el móvil, con una vi-
sión más amplia, nos permite atender mejor al
mercado. Pero ¿por qué es realmente así? Y, so-
bre todo, ¿por qué utilizarlo con una mirada de
dirección general integradora de la empresa,
más allá de lo puramente cuantificable, resulta
clave para la acción directiva? Estas tres ideas
nos darían la respuesta:
1 EL MÓVIL COMO “MEDIDOR”. La
competencia feroz en el mercado de termi-
nales ha impulsado un ciclo de innovación a un
ritmo trepidante. Durante los últimos años, es-
te dispositivo se ha cargado de sensores cada
vez más sofisticados, lo que ha permitido que
pueda medirse, mucho y bien, augurando que,
en el futuro, podamos medir más y mejor. De-
bemos saber que la mayoría de los móviles cuen-
tan con los siguientes sensores (aunque conti-
nuamente aparecen más):
▶ Micrófono. Recoge el sonido ambiente.
Aunque se trate de un elemento obvio (impres-
cindible para la función que solía realizar el
móvil, las llamadas), el micrófono puede tener
múltiples usos, con los que podemos obtener
información acerca de nuestro entorno, las ac-
tividades que realizamos y los contenidos que
consumimos. ➤➤➤

42-49 Dossier 4 Mobile MarketingC_.indd 44-45 25/02/19 12:46

 46 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
▶ Acelerómetro y giroscopio. Nos per-
miten medir la orientación y los movimientos
a los que está sometido el móvil, incluida su ro-
tación.
▶ Dispositivo de geolocalización por
satélite. El GPS, y también los otros sistemas
de navegación existentes, como Galileo o GLO-
NASS, es una de las formas, aunque no la única,
de conocer la ubicación geográfica del disposi-
tivo y sus movimientos a lo largo del tiempo.
▶ Sensores biométricos. Como huella
dactilar, iris del ojo o ritmo cardíaco. Son de
utilidad a la hora de desarrollar funciones de
seguridad y desbloqueo del dispositivo. Tam-
bién pueden tener aplicaciones médicas o me-
jorar la experiencia de uso, por ejemplo, man-
teniendo la pantalla encendida mientras la
estamos miramos o desplazando el contenido
con el movimiento de los ojos.
▶ Sensor de luz ambiental. Detecta la
cantidad de luz en el ambiente y sus variaciones.
▶ Dispositivo NFC. Lee señales a través de
radiofrecuencia. También actúa como emisor.
Aunque es más frecuentemente utilizado como
medio de pago, al emular una tarjeta contact-
less, puede tener muchas más utilidades: leer
contenidos en una etiqueta inteligente, abrir la
puerta de una habitación de hotel, etc.
▶ Comunicaciones. Dispone de múltiples
emisores/receptores de comunicaciones (tele-
fonía, wifi, bluetooth, radio FM).
▶ Sensor de cercanía. Detecta la distan-
cia del móvil a otros objetos (por ejemplo, cuan-
do acercamos hacia él la mano o lo dirigimos a
la oreja para apagar la pantalla).
▶ Pantallas táctiles multipunto. Y, en
algunos casos, sensores de presión en la pantalla.
▶ Múltiples cámaras. Permiten la toma
de imágenes bajo distintas características: luz
normal, luz baja, cámara lenta, etc.
2 LAS PERSONAS Y LOS NEGOCIOS
COMO OBJETO DE LA MEDICIÓN.
Las funciones que hemos mencionado en el
apartado anterior nos permiten obtener me-
42-49 Dossier 4 Mobile MarketingC_.indd 46-47
diciones sobre una serie de aspectos, con evi-
dentes consecuencias para el mundo de la ges-
tión empresarial. Las oportunidades en este
ámbito están limitadas tan solo por la imagi-
nación del directivo, puesto que lo que pode-
mos medir es muy amplio y profundo. Medir
a las personas está al alcance de nuestra mano,
y, con ello, podemos verificar también el ren-
dimiento de los negocios. Exponemos a conti-
nuación algunos casos (ejemplos ilustrativos,
no exhaustivos):
▶ Mediciones de localización y ubi-
cación. Identificar dónde se encuentra un in-
dividuo, el trayecto que ha recorrido, qué tiene
a su alrededor. Tanto en grandes distancias (que
países visita, por qué aeropuertos transita, con
qué medios se desplaza) como dentro de una
ciudad, o hasta en una tienda, podemos obtener
información de los movimientos de los consu-
midores, analizarla y utilizarla para mejorar
sus experiencias y, por tanto, el rendimiento de
nuestros negocios.
• Ventajas. Con el análisis de esta informa-
ción, podremos mejorar el diseño de los es-
pacios públicos, recomendar caminos y ru-
tas, generar avisos en el momento oportuno
(para poder llegar a tiempo o para guiarnos)
y, en combinación con otros datos, prever
futuros movimientos y personalizar expe-
riencias: con un recordatorio para salir de tu
despacho con el tiempo necesario para llegar
a tu destino en hora; mostrándonos desde
qué puerta sale nuestro vuelo en el aeropuer-
to, o apagando la calefacción en nuestro ho-
gar cuando estamos fuera el fin de semana.
También incentivar comportamientos del
tipo “ven a la hora X a nuestra tienda porque
hacemos descuentos (ya que es un momento
de baja demanda)”.
▶ Mediciones biométricas. Podemos
medir las actividades que realizan las personas
desde un punto de vista biológico y físico: cuán-
tos pasos dan cada día, cuántas escaleras su-
ben… Pero también si cambia el timbre de su
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 47
LAS OPORTUNIDADES EN EL
ÁMBITO DE LA MEDICIÓN DE
PERSONAS Y DE NEGOCIOS
ESTÁN LIMITADAS TAN SOLO
POR LA IMAGINACIÓN DEL
DIRECTIVO, PUESTO QUE LO
QUE PODEMOS MEDIR ES MUY
AMPLIO Y PROFUNDO
voz, si están sometidas a un ambiente ruidoso
o tranquilo, si se trata de personas sedentarias
o, por el contrario, si mantienen una elevada
actividad, si se producen alteraciones impor-
tantes en el ritmo cardíaco y en qué contexto
se producen… Multitud de información intere-
sante desde el punto de vista de la salud.
• métricas,
Ventajas. A partir de estas mediciones bio-
se desarrollan nuevos servicios
vinculados con la salud y el ejercicio, mejo-
rando la prevención de enfermedades, lan-
zando avisos cuando la situación lo requiera
y hasta fomentando la adopción de hábitos
saludables; el cumplimiento de las prescrip-
ciones médicas o regular la administración
de fármacos de manera automática. Incluso
identificar posibles reacciones emocionales
vinculadas a las actividades o a los conteni-
dos que está consumiendo una persona.
▶ Mediciones de escucha. Podemos
aprovechar las capacidades del micrófono en
combinación con otros sensores y datos sobre
el entorno y la persona que utiliza el dispositivo.
• cucha
Ventajas. A partir de esta capacidad de es-
es posible activar funciones vincula-
das a ciertos sonidos, o hasta identificar qué
anuncios, emisoras de radio o programas
consumen las personas (Facebook ha pre-
sentado una patente al respecto, por ejem-
plo). Los cambios en la voz también pueden
ser indicativos de enfermedades, y ➤ ➤ ➤
25/02/19 12:46
 48 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 49

MODELO DE NEGOCIO: SUSCRIPCIÓN DIGITAL ➤ ➤ ➤ pueden ayudar a la detección precoz opera en un entorno 100% digital. El valor de MODELO DE NEGOCIO: AEROLÍNEAS
TABLA 1 de las mismas. Asimismo, a través de la es- vida de este usuario depende, sobre todo, de la TABLA 3
DE CONTENIDOS (B2C) (B2C Y B2B)
cucha es posible medir el nivel de ruido al duración de dicha suscripción. Por lo tanto, los
que está sometido un trabajador y tomar me- indicadores que miden la eficiencia en la sus-
Indicadores Indicadores Indicadores didas de prevención de riesgos laborales. cripción, la calidad de la experiencia en la apli- Indicadores Indicadores Indicadores
estratégicos funcionales de interacción cación móvil y el consumo de contenidos nos estratégicos funcionales de interacción
▶ Mediciones del uso del dispositivo darán pistas sobre qué áreas debemos mejorar
Porcentaje de Coste por nuevo Tiempo transcurrido y de las interacciones. Medir las activi- para que nuestra captación sea más fácil y po- Cuota de mercado en Descargas de la Variación de abandonos
suscriptores con origen suscriptor desde el canal hasta el inicio de la dades que se realizan en el móvil, cómo, cuán- damos retener clientes durante más tiempo. En clientes aplicación en el proceso de venta de
en el canal móvil móvil reproducción un billete en dispositivo
do y en qué contexto se hacen, nos permite ges- la tabla 1 se reflejan algunos indicadores a te- móvil
tionar el journey, el conjunto de actividades que ner en cuenta surgidos a partir del uso del mó-
Descargas de la Perfiles de consumo de Reproducciones por
aplicación en el período contenidos en el móvil momento del día
nuestros clientes, colaboradores o partners lle- vil. Porcentaje de millas que Porcentaje de ventas en Porcentaje de accesos
realiza un cliente con la app al avión con tarjeta de
van a cabo en su relación con nuestras organi- nuestra aerolínea vs. total embarque móvil
Contenidos compartidos Ubicación de los
zaciones, productos, servicios y canales. ▶ Plataforma de servicios logísticos de viajes
por suscriptores móviles suscriptores durante la de restauración a domicilio (por ejem-
reproducción
• Tiempo de visualización
• ción
Ventajas. Esta medición nos aporta informa-
volumétrica acerca de nuestro negocio,
plo, Glovo o Deliveroo). Tanto los clientes
(gestionando pedidos, proporcionando infor-
Porcentaje de ventas
directas a través del
Porcentaje de check-in
realizados en el móvil
media en dispositivo móvil
móvil lo que nos facilita detectar intereses de las mación de seguimiento de estos y resolviendo
personas e identificar dónde tenemos oportu- potenciales incidencias) como los repartidores Accesos a servicios de
wifi móvil en el avión
nidades de mejora en el servicio, en los proce- (procesando pedidos, comunicándose con los
sos o en la satisfacción de clientes y empleados. restauradores o cocinas centrales y gestionan-
Compra de upgrades en
do su relación con la organización) utilizarán el móvil antes de subir

3 LAS OPORTUNIDADES PARA LAS el móvil como canal de relación con la organi- al avión
MODELO DE NEGOCIO: PLATAFORMA DE EMPRESAS. Teniendo todo lo anterior zación. Las métricas de localización e interac-
TABLA 2 SERVICIOS LOGÍSTICOS DE RESTAURACIÓN A en mente, es importante reflexionar sobre qué ción nos proporcionarán información sobre el
DOMICILIO papel juega el móvil en el modelo de negocio de crecimiento del negocio, la calidad del servicio
una organización, ya sea una empresa, una que estamos prestando y las oportunidades de
ONG o una Administración Pública: ¿cuáles son optimización comercial (oferta de productos), LOS INDICADORES
Indicadores
estratégicos
Indicadores
funcionales
Indicadores
de interacción
las principales interacciones que se llevan a ca-
bo con el móvil por parte de los distintos stake-
dimensionamiento (detección de cuellos de bo-
tella) y optimización de los procesos. En la tabla
DE RENDIMIENTO
holders? ¿En qué actividades el móvil actúa 2 se muestran ejemplos de indicadores estraté- (ESTRATÉGICOS, FUNCIONALES
Descargas de la Ratio de abandono de Tiempo de respuesta de
como un eslabón más en el proceso de genera- gicos, funcionales y de interacción en este mo- Y DE INTERACCIÓN) SE
aplicación en el período pedidos en el canal móvil un mensaje de atención
al cliente
ción de valor de nuestra organización? Respon-
der a este tipo de preguntas nos permitirá se-
delo de negocio.
INCORPORAN EN LOS
leccionar los principales indicadores de ▶ Empresas del mundo del turismo DISTINTOS CUADROS DE
Crecimiento de
repartidores
Porcentaje de pedidos en
cada franja horaria
Tiempo medio en
asignar un colaborador a
rendimiento a medir por parte de una organi- (por ejemplo, Vueling o Iberostar). En MANDO DE LA ORGANIZACIÓN
zación, departamento o área funcional para un los servicios a viajeros, tanto profesionales co-
un pedido en la app
proceso o para un producto o servicio. Estos mo particulares, el móvil se ha convertido en PARA ANALIZARSE E
Pedidos mensuales por Zonas geográficas donde Tiempo transcurrido indicadores (estratégicos, funcionales y de in- un instrumento clave para mejorar la facilidad INTERPRETARSE DE FORMA
cliente se preparan más pedidos hasta el abandono de un
pedido
teracción) quedarán incorporados en los dis- y comodidad del servicio. Prácticamente todo, INTEGRAL Y EN SU CONTEXTO
tintos cuadros de mando de la organización desde adquirir billetes y servicios complemen-
para analizarse e interpretarse de forma inte- tarios (selección de asientos, transporte y alo-
Tique medio por cliente Zonas geográficas donde Tiempo medio de prepa-
se solicitan más pedidos ración de un pedido gral y en su contexto. Resulta útil avanzar al- jamiento en destino; comida y bebida a bordo,
gunos casos de oportunidades para la empresa acceso a salas VIP, etc.) hasta, sobre todo, la EN CONCLUSIÓN
Tiempo medio entre la Puntualidad media por en tres modelos de negocio distintos. E incluir gestión del viaje (identificación, check-in, ges- La riqueza de opciones que nos ofrece el mundo
recepción de un pedido y colaborador ejemplos reales y prácticos en tablas que mues- tión de cambios, información en caso de inci- digital actual no hace aconsejable generalizar.
la entrega
tren indicadores de perfiles estratégicos, fun- dencia), se realiza a través de este dispositivo. Adicionalmente, la velocidad a la que se están
cionales y de interacción: Por lo tanto, será una fuente interesante para produciendo los cambios y las innovaciones nos
Distancia de desplaza-
miento media por pedido
detectar oportunidades de negocio (identifica- impide proporcionar fórmulas magistrales. A
o por colaborador ▶ Modelo de suscripción digital de ción de clientes clave) y oportunidades en la pesar de ello, sí podemos asegurar que, gracias “‘Mobile marketing:’ una
medición que también supone
contenidos (por ejemplo, Netflix o mejora de nuestros ingresos y servicios. Sirva a la adopción masiva que ha tenido el móvil, su medir a las personas, a las
Spotify). Un modelo de negocio basado en la la tabla 3 para ilustrar algunos indicadores re- papel como puerta de acceso al mundo digital empresas y a la sociedad”.
© Planeta DeAgostini
suscripción de clientes a contenidos digitales levantes en este apartado. es indiscutible. ■ Formación, S.L.

42-49 Dossier 4 Mobile MarketingC_.indd 48-49 25/02/19 12:46

 50 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 51

MENTIRAS, MALDITAS
MENTIRAS Y
LA MEDICIÓN DEL ROI
EN REDES SOCIALES
Los últimos años han sido de vértigo para las redes sociales, unos
nuevos medios cuyos resultados, a menudo, han sido fruto de un
uso interesado. La manipulación de elecciones, la explosión de
falsos seguidores e influenciadores, las crisis de ‘brand safety’ o las
repetidas admisiones de errores en la medición de estadísticas de
visibilidad han puesto el foco en la poca “transparencia” de las
principales plataformas digitales. Volvemos a cuestionarnos qué
sabemos realmente acerca de cómo rinden los recursos de
márketing que invertimos en ellas. Porque, dada la enorme cantidad
de métricas que producen las redes, es desconcertante que aún no
hayan aparecido sistemas más claros de medición del ROI

S
Antony Lewis Poole
Director International Masters in Marketing y Associate
Professor en EADA Business School Barcelona

egún la agencia de investi-
gación de mercados Globa-
lWebIndex, de las 6 horas y
42 minutos al día que la gen-
te, en todo el mundo, dedica
al consumo de medios, el
34% lo destina a las redes,
más que a cualquier otro
medio. Las redes sociales se
han convertido, pues, en un
canal de comunicación y de márketing clave
para muchos negocios. No obstante, existe mu-
cha confusión en torno a ellas: según la última
encuesta CMO Survey, realizada por Deloitte,
Duke-Fuqua y la American Marketing Asso-
ciation, que recopila y difunde las opiniones de
los principales comercializadores para ayudar
a predecir el futuro de los mercados, el prome-
dio del presupuesto en medios dedicado a redes
sociales es del 13,8%. Puede ser más elevado
según el sector y la empresa, y su importancia
se refleja en que, en Europa, el 48,5% de todo el
gasto en publicidad display se dirige a redes
sociales (datos del IAB Europe y del IHS Mar-
kit). Preocupa, sin embargo, que, en CMO Sur-
vey, el 39% de los directivos confesase ser “in-
capaz” todavía de mostrar el impacto sobre su
negocio de su inversión en redes sociales. Otro
36% afirmaba tener una “buena idea cualitati-
va” del impacto, pero no así del impacto cuan-
titativo, y solo el 24,7% aseguraba poder “de-
mostrar” dicho impacto de forma cuantitativa
(ver la tabla 1, en la página siguiente).
Dada la enorme cantidad de métricas que
producen las redes (y otros canales digitales),
es desconcertante que no hayan aparecido sis-
temas más claros de medición del ROI, espe-
cialmente cuando el mundo del márketing di-
gital ha prometido, desde sus inicios, que “todo
puede medirse”. En palabras de Jerry ➤ ➤ ➤

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 52 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
RESULTADOS DEL IMPACTO DEL MÁRKETING
TABLA 1
EN REDES SOCIALES
Inversión media en redes sociales sobre el total de presupuesto de 13,8%
márketing *
Porcentaje del total de la publicidad display en redes sociales ** 48,5%
Directivos de Márketing incapaces de demostrar impacto sobre el 39%
negocio *
Fuentes: * CMO Survey. Deloitte, Duke-Fuqua y AMA, agosto de 2018
** AdEx Benchmark. IAB Europe e IHS Markit, noviembre de 2018
➤ ➤ ➤ Daykin, anterior Head of Global Media
Partnerships de Diageo: “Hay una brecha con-
siderable entre el enfoque probado que grandes
empresas han desarrollado en privado para
utilizar estas plataformas y la representación
pública que las redes sociales reciben en even-
tos de márketing o en la prensa profesional”.
Para entender esta brecha necesitamos que la
historia nos dé un poco de perspectiva. Cuan-
do las redes sociales se lanzaron a la captura
“seria” de usuarios, lógicamente, hicieron én-
fasis en lo que aportaban de diferente respecto
a medios anteriores, anunciando, de una forma
PREOCUPA QUE, SEGÚN
‘CMO SURVEY’, EL 39% DE
LOS DIRECTIVOS CONFESASE
SER “INCAPAZ” TODAVÍA DE
MOSTRAR EL IMPACTO SOBRE
SU NEGOCIO DE SU INVERSIÓN
EN REDES SOCIALES
u otra, la muerte de lo antiguo y la llegada de
una nueva dinámica de futuro. El cofundador
de Facebook, Mark Zuckerberg, afirmaba en
una reunión de analistas en 2007 que, “duran-
te los últimos 100 años, los medios han sido
‘emitidos’ a la gente, pero ahora los marketers
serán ‘parte’ de la conversación”.
Para hacer creíble este cambio de paradig-
ma, las redes empezaron a promover métricas
que apoyaban esta visión, principalmente mé-
tricas de engagement: likes, shares, comentarios
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de usuarios, etc. Todo esto ya nos debía de ha-
ber puesto en guardia, porque, como mínimo,
desde los años sesenta conocemos de sobra la
poca atención que la gente presta, en general,
a las marcas y a su publicidad. Y desde los no-
venta tenemos serias evidencias de que buena
parte del efecto de la publicidad pasa por reac-
ciones implícitas y por low involvement proces-
sing (“procesamiento de baja involucración”).
Así, ¿era “normal”, pues, que un número signi-
ficativo de personas interactuase de forma ac-
tiva con la publicidad, ya fuesen anuncios o
contenidos, en las redes sociales o en otros me-
dios? Es evidente que hay excepciones, pero son
eso, excepciones, y no la norma.
PUBLICIDAD PAGADA
Volviendo a Jerry Daykin, este también asegu-
raba que “las plataformas de redes sociales fun-
cionan mucho más como medios tradicionales
de lo que la industria quiere reconocer. Son va-
liosas para el márketing porque atraen a audien-
cias grandes que podemos alcanzar de forma
muy eficiente con publicidad pagada”. A pesar
de la continuada moda de hablar de engagement,
sus palabras no nos deben sorprender, ya que se
alinean perfectamente con lo que oímos desde
las propias plataformas desde hace varios años.
Es evidente el contraste entre la anterior cita de
Zuckerberg de 2007 y lo que aseguraba un por-
tavoz de Facebook a la revista Time en 2015: “Si
las empresas quieren asegurarse de que la gen-
te vea su contenido, la mejor estrategia es, y
siempre ha sido, la publicidad pagada”. A riesgo
de decir una obviedad, esto es algo que está ple-
namente alineado con los cambios en el algorit-
mo de Facebook a favor de la publicidad pagada
y en contra de la diseminación orgánica que
subyace en el centro de su modelo de negocio.
Más esclarecedor todavía fue el director de
Marketing Science de Facebook en un artículo
publicado en 2016 en el Journal of Advertising
Research, bajo el título “Resistiendo el ‘canto
de sirena’ de las métricas digitales populares”,
al describir la dificultad de reemplazar métri-
cas populares por métricas que tengan un im-
pacto sobre los resultados de negocio: “Por
mucho que intentamos eliminar las métricas
relucientes, es difícil cambiar comportamien-
tos establecidos. Seguimos reportando cuántos
clics ha generado nuestro video, a pesar de que
hayamos probado que los clics no tienen corre-
lación alguna con las ventas”.
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 53
NO OLVIDAR LO CONOCIDO EFICACIA DE LAS CAMPAÑAS, SEGÚN
¿Dónde agarrarnos, entonces, para encontrar FIGURA
ADAPTACIÓN DE LES BINET Y PETER FIELD
métricas fiables que sí puedan indicarnos el éxi-
to de una acción o campaña en términos de ROI
para nuestro negocio? No nos debe sorprender
que existan muchas dudas e información con- Piloto automático Piloto
Sistema 1 Sistema 2
tradictoria. Las redes sociales solo están alcan-
Implícito Implícito
zando la mayoría de edad: Facebook fue funda-
da en 2004, Twitter en 2006 e Instagram en 2010.
Construir
¡Si aún sigue existiendo debate sobre cómo fun- atención implícita,
ciona la publicidad televisiva –y, por tanto, sobre Incitar respuesta
consideración inmediata,
cómo deberíamos medirla–, que empezó en inicial,
acción y ventas
1941! Entonces, un buen punto de partida para preferencia y
elegir las métricas que serán más importantes memoria
para nosotros en redes sociales es no olvidarnos
Crear propensión Generar ventas
de lo que sí sabemos, es decir, de cómo funcio-
a comprar (y pagar específicas
nan la comunicación comercial y las métricas premium)
que han sido rigurosamente relacionadas con
resultados de negocio a lo largo de muchos años
de investigación, añadiendo a ello, evidentemen-
te, los avances más recientes en nuestra com-
prensión acerca de cómo podemos influir en las podemos vincular estos procesos a efectos sobre
elecciones de compra. la fuerza de marca a largo plazo y la estimula-
Sabemos que hay dos tipos de márketing, que ción de ventas a corto plazo (ver la figura). Por
responden a nuestros dos tipos de procesos de tanto, la primera decisión a la hora de elegir mé-
decisión mentales: sistema 1 y sistema 2, según tricas es conocer el objetivo de una campaña y
el trabajo del psicólogo Daniel Kahneman. Y que las dinámicas que acciones específicas dentro
hay distintos tipos de atención durante el pro- de ella pueden afectar a dicho objetivo. Para con-
ceso de compra. Gracias, en buena parte, al tra- textualizar estos objetivos, también es impor-
bajo de los investigadores Les Binet y Peter Field tante tener una idea clara de dónde intervienen
sobre la eficacia de las campañas publicitarias, las redes sociales en el camino hacia la ➤ ➤ ➤
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 54 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
MÉTRICAS MÁS EFICACES, SEGÚN LOS PREMIOS
TABLA 2
A LA EFICACIA EN REDES SOCIALES DE WARC
Buzz 31%
Métricas de capital de marca (consideración, intención de compra, 16%
brand sentiment…)
Valor para relaciones públicas 16%
Conocimiento de marca 15%
Tráfico web 13%
Fuente: World Advertising Research Council
➤ ➤ ➤ compra, o customer journey del target.
Porque entonces ya podremos elegir métricas
con sentido, ya que serán mediciones de proba-
da correlación con los resultados de negocio.
A priori, lo difícil es vincular lo que se suele
llamar “métricas blandas”, esto es, lo que po-
demos medir directamente como efecto direc-
to de nuestra comunicación, con “métricas
duras”, es decir, que describen datos comercia-
les que se pueden cuantificar fácilmente, por
ejemplo, el volumen de ventas. Las blandas
pueden ser fáciles de “contar”, pero es más di-
fícil determinar su efecto: serían likes, shares,
comentarios…, de dudosa correlación con las
50-58 Dossier 5 ROI en RRSSC_.indd 54-55
métricas duras. ¿Cuáles, entonces, podrían ser-
virnos mejor? Un buen lugar donde apreciar
cómo las empresas se están ajustando a este
entorno son los Premios a la Eficacia. Según el
Effective Social Strategy Report de estos galar-
dones, que organiza el World Advertising Re-
search Council (WARC), para campañas basa-
das en redes sociales, las métricas más
populares de las que llegaron a la short list de
premiados, es decir, las campañas más eficaces
y mejor medidas, se reflejan en la tabla 2.
¿Y qué hay de la “interacción”? La interacción,
es decir, likes, shares o comentarios de los segui-
dores con las publicaciones de la marca, es una
métrica clave para la mayoría de campañas, ya
que se presentan como un “reflejo” de la valora-
ción que los usuarios tienen de la marca. Sin
embargo, un estudio de Flashtalk publicado re-
cientemente descubrió una correlación negati-
va entre el click-through rate (CTR), porcentaje
de usuarios que hicieron clic sobre un enlace o
un anuncio con enlace, y el rendimiento creati-
vo, es decir, la contribución de cada impresión
de una campaña a resultados de negocio utili-
zando un modelo de atribución multitoque.
Nielsen Catalina Solutions, con sus investiga-
ciones a lo largo de los últimos años, afirma tam-
bién que los dos mayores factores que contribu-
yen a la eficacia comercial de campañas son el
reach (mide cuántas personas han sido “alcan-
zadas” a través de los medios que utilizamos, ya
que, por ejemplo, se puede medir a cuántas per-
sonas se han mostrado nuestros ads o nuestras
publicaciones de redes sociales, o cuántas han
ingresado a alguna de nuestras plataformas di-
gitales, como un sitio web o una app) y la calidad
creativa. Este punto sobre la creatividad nos
lleva a otra serie de métricas de gran utilidad:
las referidas a atención.
LAS MÉTRICAS DE ATENCIÓN
Es obvio que la “atención” es un filtro necesario
para todo lo que venga después. Pero la aten-
ción –pasiva o activa– ha de tener calidad.
Mientras la “calidad de la creatividad” afecta
a la “calidad de la atención” en cuanto a la ge-
neración de respuestas emocionales-cogniti-
vas, también es cierto que la calidad de aten-
ción es una función de “cuánta atención” y “por
cuánto tiempo”. Por tanto, métricas de visibi-
lidad (viewability), como cuántos de los píxeles
del anuncio aparecen en pantalla, van a deter-
minar la calidad del impacto sobre la gente que
ha consumido la pieza de contenido que hemos
publicado. Asimismo, métricas de tiempo de
atención, como el dwell time en la visualización
de un video –esto es, durante cuántos segun-
dos se retiene la atención del consumidor sobre
el video–, son relevantes, ya que varios estudios
han establecido una fuerte correlación entre
las métricas clave de marca (recuerdo, conoci-
miento e intención de compra) y la cantidad de
MÉTRICAS DE MÁRKETING
DOSSIER 55
LO DIFÍCIL ES VINCULAR LO QUE
SE SUELE LLAMAR “MÉTRICAS
BLANDAS”, O LO QUE PODEMOS
MEDIR DIRECTAMENTE COMO
EFECTO DIRECTO DE NUESTRA
COMUNICACIÓN, CON
“MÉTRICAS DURAS”, QUE
DESCRIBEN DATOS
COMERCIALES CUANTIFICABLES
la atención. Las investigadoras Karen Nelson-
Field y Erica Riebe (Admap, septiembre 2017)
han mostrado que una impresión de video que
maximiza los píxeles en pantalla (en particular,
durante los primeros segundos, dada la media
de segundos de visionado tan corta en redes)
resulta más eficaz que aquellas impresiones en
las que no todo el anuncio es visible. Y que au-
mentar el porcentaje de píxeles en pantalla
tiene más impacto adicional sobre ventas (uti-
lizando la metodología STAS –short-term ad-
vertising strength–) que aumentar el tiempo de
visionado. Los resultados las llevan a cuestio-
nar, y con razón, si el estándar de visibilidad de
una impresión de video online adoptado por la
industria (50% de píxeles durante dos segun-
dos) es suficiente.
Antes de estructurar todo lo anterior en
unas conclusiones y recomendaciones más es-
quemáticas, son relevantes dos reflexiones so-
bre la evolución de las redes sociales, tanto en
cómo las personas las utilizan y consumen sus
contenidos como en su función como canales
de comunicación comercial:
1. Aceleración y naturaleza efímera de
las interacciones. Mientras el tiempo
que la gente pasa conectada a las redes (en
su totalidad) ha crecido de forma constante,
no lo han hecho así los niveles de atención e
interacción con los contenidos (comerciales
o no) que se diseminan por ellas. Es difícil
desentrañar cuánto se debe a cambios auto-
generados por los usuarios de las redes a cau-
sa del exceso de contenidos y cuánto a los
propios cambios de las redes. Véanse las caí-
das de niveles de engagement en Instagram
de los últimos dos años. ➤➤➤
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 56 DOSSIER Harvard Deusto Márketing y Ventas
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2. Naturaleza de las redes sociales en
sí. Conforme han ido expandiendo su al-
cance, la ingente cantidad de datos que al-
macenan sobre sus usuarios, así como sus
“ambiciones” empresariales, también se
han ido pareciendo cada vez más a medios
Tu herramienta
nuestro contenido–, ya que tiene el poten-
cial de mejorar el reach y la atención. De para la toma de
forma creciente, las plataformas están en-
trando en alianzas con empresas indepen-
decisiones.
dientes, como comScore, para una medición
más fiable (third-party validation).

de difusión, y no a medios de interacción y
relación. En algunos casos, como el de Ins-
tagram, esta evolución no viene solo de la
plataforma, sino también de sus usuarios,
que ven en ella una oportunidad para su
propia aventura profesional (influencers).
Por tanto, y siempre teniendo en cuenta que
las redes ofrecen interacción y que esta puede
ser valiosa, debemos tratarlas como cualquier
otro canal de comunicación comercial: lugares
en los que la gente, por lo general, muestra po-
co interés por nuestras marcas y poca atención
EN TODOS NUESTROS INTENTOS
DE LLEGAR A LAS PERSONAS
MEDIANTE LAS REDES
SOCIALES, SIEMPRE HAY UN
MEDIADOR DECISIVO, QUE NO
ES OTRO QUE EL ALGORITMO
DE LA PLATAFORMA
a la publicidad/acciones de las mismas. Y mu-
cho menos interés en interactuar con ellas. Pe-
ro no por esto nuestra comunicación ha de
dejar de tener eficacia comercial. Simplemen-
te, las redes son el lugar donde está la audiencia
que nos interesa, y, por tanto, son un valioso
camino para llegar a ella. Bajo esta mirada, es-
tá claro que, como expresa Daykin con clari-
www.harvard-deusto.com
2. Métricas de marca. Awareness, senti-
miento (brand sentiment), intención de com-
pra, preferencia. Como métricas con un lar-
go recorrido de medición y correlación con
resultados comerciales, varias empresas
solventes, como Nielsen Brand y Kantar, nos
permiten un seguimiento fiable de ellas.
3. Métricas duras. El último paso es vincu-
lar las métricas anteriores, que no dejan de
ser proxies para las métricas que realmente
importan: las métricas de negocio, como ven-
tas, penetración de mercado o cuota de mer-
cado. Métricas como la mencionada STAS,
que compara la proporción de compradores
de una categoría que compraron la marca
sin haber visto el anuncio con la proporción
de compradores que vieron el anuncio y com-
praron, ofrecen métricas robustas, razona-
blemente rápidas y comparables entre anun-
cios y campañas para vincular cambios en
impacto real con el efecto atribuible a la pu-
blicidad. Desde modelos econométricos
avanzados propios (más a largo plazo) a los
modelos de medición y atribución de grandes
del sector, como Oracle, que compiten por
proporcionar una suite completa de servicios
de márketing digital, existen múltiples en-
foques y opciones.
Suscripción
Disponemos de variedad de métricas que pue-
Digital Papel Hemeroteca
den tener valor, y también de variedad de empre-
sas especializadas para ayudarnos a conseguir-

dad, “es más importante ser merecedor de
atención que ser merecedor de un clic”. Con
esto en mente, podemos establecer una especie
de jerarquía de métricas, que debemos selec-
cionar y adaptar a las particularidades de nues-
tro target, nuestro sector y nuestra marca:
219€
las. Donde encontramos menos variabilidad es
en lo que a enfoque y proceso riguroso para de- /año*
finirlas se refiere. Como punto final, hay algo que (iva incluido, 11 números)
nunca debemos olvidar, y que requiere vigilancia
y adaptación constantes: en todos nuestros in-
tentos de llegar a las personas mediante las redes

1. Métricas de ‘salience’. Ejemplos clave

sociales, siempre hay un mediador decisivo, que
no es otro que el algoritmo de la plataforma. Da-
Llama al 900 81 81 92 o entra en la web y suscríbete

“Mentiras, malditas mentiras
y la medición del ROI en
redes sociales”. © Planeta
DeAgostini Formación, S.L.
serían reach, visibilidad, tiempo de aten-
ción, recuerdo, cuota de voz y cuota de con-
versación. Si queremos incluir aquí métricas
de interacción, lo más importante sería se-
guir el nivel de amplificación –compartir
do que los algoritmos y los formatos de las pla-
taformas seguirán evolucionando, también lo
tendrá que hacer nuestra comprensión de cómo
llegar a los usuarios y de cómo medir si lo esta-
mos haciendo con impacto real. ■
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