SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL NEGOCIO DE INVESTIGACIÓN

DE MERCADOS DE INVAMER S.A.S.

EJERCICIO DE APLICACIÓN EMPRESARIAL

ESTEBAN FORONDA OBANDO

GERARDO JOSÉ AMADOR SOTO

LUIS DANIEL CASTRO GONZÁLEZ

MARIANA ALEJANDRA PALACIO RODRÍGUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA – SEDE MEDELLÍN

FACULTAD DE MINAS
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
2016
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL NEGOCIO DE INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS DE INVAMER S.A.S.

EJERCICIO DE APLICACIÓN EMPRESARIAL

ESTEBAN FORONDA OBANDO

GERARDO JOSÉ AMADOR SOTO

LUIS DANIEL CASTRO GONZÁLEZ

MARIANA ALEJANDRA PALACIO RODRÍGUEZ

INFORME DEL EJERCICIO DE APLICACIÓN DE LA ASIGNATURA

DOCENTE

JORGE ROBLEDO VELÁSQUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA – SEDE MEDELLÍN

FACULTAD DE MINAS
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA
2016
 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 9
OBJETIVOS .................................................................................................................... 11
1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL ................................................................................. 13
1.1 Acerca de Invamer S.A.S. ................................................................................. 13
1.2 Líneas de negocio ............................................................................................. 13
1.3 Productos de investigación de mercados........................................................... 14
1.4 Modelo Canvas.................................................................................................. 15
1.5 Objetivos y mapa estratégico............................................................................. 16
1.6 Objetivos estratégicos de innovación ................................................................. 18
2 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN ........................................................ 21
2.1 Estructura organizativa para la innovación ........................................................ 21
2.2 Modelo de proceso de innovación empresarial .................................................. 22
2.3 Programa de incentivos para implementar la innovación ................................... 24
2.4 Plataforma tecnológica soporte ......................................................................... 24
2.5 Evaluación de las ideas de innovación .............................................................. 25
2.5.1 Clasificación de las ideas de innovación ..................................................... 25
2.5.2 Filtro de las ideas de innovación ................................................................. 26
2.5.3 Selección de la idea innovadora ................................................................. 27
2.6 Evaluación de los proyectos de innovación ....................................................... 29
2.6.1 Pertinencia ................................................................................................. 29
2.6.2 Impacto y Relevancia ................................................................................. 29
2.6.3 Rentabilidad Económica ............................................................................. 29
2.6.4 Viabilidad .................................................................................................... 29
3 EVALUACIÓN DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN............................................. 33
3.1 Idea de innovación ............................................................................................ 33
3.1.1 Banco de ideas de innovación .................................................................... 33
3.1.2 Clasificación de las ideas de innovación ..................................................... 36
3.1.3 Lista de chequeo – Filtro de las ideas de innovación .................................. 37
3.1.4 Puntaje ponderado – Selección de la idea de innovación ........................... 39
3.2 Resultado adicional de la evaluación de las ideas de innovación ...................... 41
 3.3 Formulación del proyecto de innovación ............................................................ 42
3.3.1 Justificación ................................................................................................ 42
3.3.2 Planteamiento del Problema ....................................................................... 42
3.3.3 Estado del Arte ........................................................................................... 42
3.3.4 Objetivos del proyecto ................................................................................ 43
3.3.5 Metodología ................................................................................................ 44
3.3.6 Trayectoria y capacidad de innovación ....................................................... 45
3.3.7 Resultados Esperados ................................................................................ 45
3.3.8 Distribución de responsabilidades .............................................................. 45
3.3.9 Descripción del producto esperado ............................................................. 46
3.3.10 Impacto esperado ....................................................................................... 47
3.3.11 Proyección de crecimiento en ventas y cifras globales. .............................. 47
3.3.12 Cronograma de actividades ........................................................................ 48
3.3.13 Costo estimado del proyecto....................................................................... 48
3.4 Evaluación del proyecto de innovación .............................................................. 49
3.4.1 Evaluación por bloques............................................................................... 49
3.4.2 Evaluación Global y Proposición Técnica ................................................... 52
4 CONCLUSIONES ..................................................................................................... 53
REFERENCIAS ............................................................................................................... 55
 LISTA DE FIGURAS
Fig. 1-1. Modelo Canvas del modelo de negocio de Invamer S.A.S. ................................ 16
Fig. 1-2. Mapa estratégico de Invamer S.A.S. .................................................................. 17
Fig. 1-3. Objetivo estratégico de referencia para el sistema de innovación ...................... 18
Fig. 2-1. Proceso de innovación ....................................................................................... 22
Fig. 2-2. Proceso de evaluación de las ideas de innovación ............................................ 25
Fig. 2-3. Clasificación de las ideas de innovación ............................................................ 26
Fig. 3-1. Mapa estratégico para QSA ............................................................................... 41
Fig. 3-2. Paso a paso de la metodología a seguir ............................................................ 44
Fig. 3-3. Organigrama de la Gerencia de Investigación de Mercados de Invamer S.A.S. 46
Fig. 3-4. Proceso de ejecución del proyecto .................................................................... 46
Fig. 3-5. Cronograma de actividades ............................................................................... 48
Fig. 3-6. Costos estimados del proyecto .......................................................................... 48
 LISTA DE TABLAS
Tabla 2-1. Criterios de filtro de las ideas de innovación ................................................... 27
Tabla 2-2. Criterios de puntaje para la evaluación de las ideas de innovación ................. 28
Tabla 2-3. Criterios de puntaje para la evaluación del proyecto de innovación ................ 30
Tabla 2-4. Evaluación Global del Proyecto....................................................................... 30
Tabla 2-5. Criterio de decisión ......................................................................................... 31
Tabla 3-1. Banco de ideas de innovación ........................................................................ 37
Tabla 3-2. Lista de chequeo para filtrar las ideas del banco de innovación ...................... 38
Tabla 3-3. Evaluación de las ideas de innovación según puntaje ponderado ................... 40
Tabla 3-4. Proyección de crecimiento en ventas y cifras globales .................................... 47
Tabla 3-5. Criterios de Evaluación de Pertinencia ............................................................ 49
Tabla 3-6. Criterios de Evaluación de Impacto y Relevancia ............................................ 50
Tabla 3-7. Criterios de Rentabilidad Económica .............................................................. 50
Tabla 3-8. Criterios de Viabilidad ..................................................................................... 51
 INTRODUCCIÓN
Una de las principales características de los negocios sostenibles y rentables a largo plazo
es la creación de una estrategia que les permita prepararse y adaptarse a la dinámica de
los mercados en los cuales operan. Bajo este contexto, cada empresa busca, sin importar
su modelo de negocio, destacarse entre sus competidores y es en este punto el cual la
innovación juega un papel determinante. No obstante, para que la innovación pueda
representar una verdadera ventaja competitiva, esta debe quedar explícitamente definida
en la estrategia de la compañía, de tal manera que no se asocia a un conjunto de
actividades eventuales de innovación, sino que refleja la constitución de un sistema
estructurado de gestión de la innovación, cuyo alcance y complejidad depende del tamaño
y tipo de negocio, pero que permite generar, desarrollar, implementar, monitorear y evaluar
proyectos de innovación. A pesar de que la situación anteriormente descrita es cada vez
más importante en el éxito futuro de los negocios, la sociedad colombiana todavía se
caracteriza por las compañías de supervivencia, es decir, aquellas sin una estrategia a largo
plazo, por lo que no es de sorprender que la cantidad de empresas innovadoras sea cada
vez menor.

Es así como, una vez reconocida esta problemática, es imperativo ejecutar acciones que
contribuyan a cambiar esta cultura de la inmediatez empresarial colombiana. Como muestra
de ello, en el presente trabajo se describe un sistema de gestión de la innovación creado
para el negocio de “investigación de mercados” de la empresa Invamer S.A.S., compañía
que además se caracteriza por su experiencia en el área de “business analytics” y “social
media”. En este punto debe tenerse en cuenta que a pesar de que el presente trabajo se
enmarca dentro de un ambiente académico, dicho sistema de gestión de la innovación fue
creado acorde a los procedimientos y a la estructura actual de dicha compañía. Adicional a
esto, se presenta un ejercicio de simulación del funcionamiento del sistema de gestión de
la innovación descrito, de tal manera que se ponen a prueba las herramientas y
procedimientos desarrollados para seleccionar, proponer y evaluar ideas de innovación.

Este informe se encuentra estructurado de la siguiente manera: inicialmente, se presentan

los objetivos del trabajo. Luego, en el capítulo (1) se describe la estrategia del negocio de
investigación de mercados de Invamer S.A.S. Posteriormente, en el capítulo (2) se define
el sistema de gestión de la innovación creado para dicho negocio, incluyendo su estructura
y procedimientos. En el capítulo (3) se presenta el ejercicio de simulación de funcionamiento
del sistema, en el cual se evalúa un proyecto de innovación que surge a partir de la
selección de un banco de ideas de innovación. Finalmente, en el capítulo (4) se listan las
conclusiones resultantes de este trabajo.

9
 OBJETIVOS
Objetivo general

Construir un sistema de gestión de la innovación para el negocio de investigación de

mercados de la empresa Invamer S.A.S., aplicando los conceptos teóricos y herramientas
discutidos en un entorno académico.

Objetivos específicos

 Comprender y describir la estrategia empresarial del negocio de investigación de

mercados de Invamer S.A.S.

 Crear un sistema de gestión de la innovación para el negocio de investigación de

mercados de Invamer S.A.S., que sea coherente con la estrategia, la estructura y
los procesos actuales de la compañía.

 Formular un proyecto de innovación para el negocio de investigación de mercados

de Invamer S.A.S. y evaluarlo según los criterios definidos para el sistema de gestión
de la innovación creado.

11
 1 ESTRATEGIA EMPRESARIAL
En el presente capítulo se presenta la información más relevante de la compañía Invamer
S.A.S. desde el punto de vista estratégico, de tal manera que esta pueda ser utilizada para
contextualizar el sistema de gestión de la innovación, garantizando que este sea constituido
con objetivos y procesos que contribuyan a las metas actuales de la organización.

1.1 Acerca de Invamer S.A.S.1

Invamer es una empresa que lleva más de 45 años estudiando el mercado con profundidad,
dándole soluciones a un amplio portafolio de clientes en el país y en el mundo, y hoy son
expertos en Investigación de Mercados, Business Analytics y Social Media, servicios que
prestan con más de 350 personas que conforman un equipo humano especializado, con
alta experiencia en cada uno de los campos, para brindar un profundo nivel de asesoría a
sus clientes y contribuir a mejorar sus resultados.

1.2 Líneas de negocio

Actualmente, Invamer S.A.S. cuenta con tres líneas de negocio: investigación de mercados,
social media y business analytics. A continuación, se presenta una breve descripción de
cada una de ellas y se define aquella en la que se enmarca el sistema de gestión de la
innovación del presente trabajo.

 Investigación de Mercados
Invamer con esta línea de negocio estudia el comportamiento humano a través de
diferentes metodologías a nivel cuantitativo para encontrar las mejores respuestas a las
necesidades de información de mercadeo y opinión, por medio de investigaciones
diseñadas para entregar soluciones accionables en el mercado, que permitan conocer sus
clientes actuales y potenciales, anticiparse a las necesidades de sus clientes, encontrar
oportunidades y mejorar los indicadores y resultados.

 Social Media
Con esta línea de negocio Invamer potencializa las redes sociales de los clientes, dándole
uso como herramienta efectiva de comunicación y marketing, diseñando su plan estratégico
de Social Media, asesorándolos para gestionar adecuadamente la reputación online y
profundizando a través de Social Media Analytics, generando informes cualitativos y
cuantitativos con análisis estadístico especializado así mismo creando estrategias para el
crecimiento rentable de las comunidades.

1La información institucional correspondiente a los capítulos 1.1, 1.2 y 1.3 fue tomada de la página
web de la compañía (Invamer S.A.S., n.d.), manteniendo completa fidelidad a la descripción de la
empresa.

13
  Business Analytics
A través de esta línea de negocio, Invamer se constituye como aliado para integrar y
analizar estadísticamente la información interna y externa de los clientes, brindando
herramientas para la solución de problemas complejos, con metodologías propias basadas
en modelos estadísticos descriptivos, probabilísticos y predictivos que le permiten contar
con un alto aprovechamiento del proceso de Business Intelligence volviendo única la
información sobre las cifras de la compañía, independientemente del área de consulta,
informes ejecutivos con planes de acción a la medida, diseñados con base en pronósticos
que le permiten mejorar los indicadores y rentabilidad a futuro.

De estas tres líneas de negocio, se decide aplicar el ejercicio de innovación a la de

Investigación de Mercados, ya que esta es la que presenta mayor trayectoria y diversidad
de metodología de análisis a partir de las cuales se puede generar escenarios de
innovación.

Así mismo, la investigación de mercados presenta constantes actualizaciones en el medio,

por lo que se vio la oportunidad de que una mejora o actualización en las metodologías
actuales puede generar un alto impacto en el negocio, pues esta línea participa en la mayor
parte de los ingresos y con un margen positivo de una idea innovadora, los resultados en
cifras serían mucho más rentables y representativos.

1.3 Productos de investigación de mercados

Invamer S.A.S. tiene ofrece a sus clientes diversos productos en la línea de negocio de
investigación de mercados, algunos de los cuales son presentados a continuación:

 QSA (Quality Service Audit)

El QSA es una herramienta para monitorear el nivel de servicio percibido por los clientes,
establecer rutas de acción, definir y controlar la compensación variable de los empleados y
permear la cultura del servicio en la organización, mediante un seguimiento a indicadores
aplicados a nivel internacional, tales como el índice perceptivo, la intención de continuar y
recomendar y ruta de acción para el mejoramiento. El desarrollo de este producto implica
la clasificación de los clientes de acuerdo a su nivel de lealtad, establecer los niveles
mínimos para evitar la fuga de clientes, así mismo establecer las metas de satisfacción que
permitan el incremento de clientes leales.

 BEA (Brand Equity Audit)

El BEA es un producto que tiene como objetivo evaluar la imagen y posicionamiento de una
marca, empresa o producto en el mercado. En el producto se evalúan el conocimiento de
la marca: Top of Mind, espontáneo y sugerido, la imagen y posicionamiento, el nivel de
preferencia de la marca en el mercado, determina la conexión emocional de la marca, así
mismo establece índices uso, conexión emocional y lealtad de marca.

14
  Prestige Audit
El Pestige Audit es un conjunto de indicadores que definen la posición en la que se
encuentra la marca a partir de una evaluación 360º de la empresa y su relación con los
diferentes públicos, en 5 dimensiones: Desempeño social, ambiental, financiero, liderazgo,
gobierno corporativo y ética empresarial.

 U&A (Usos y Hábitos)

Este producto tiene como objetivo conocer los hábitos, usos y actitudes de los
consumidores hacia las marcas o productos. A través del U&A los clientes pueden
identificar oportunidades para incrementar el consumo, conocer las preferencias de los
consumidores en cuanto a marcas, frecuencia de compra y consumo, canales de compra,
etc. También se exploran los componentes afectivos asociados a la experiencia de uso y
hábitos de los consumidores, además de explorar los drivers y atributos esperados con
relación a un producto y categoría.

 Tracking de Precios
El tracking de precios tiene como objetivo identificar el valor al que se están vendiendo cada
una de las referencias propias del cliente y de la competencia. Entre los aspectos que
destacan la implementación de este producto están, el respeto de precios sugeridos al
tendero y medir la cobertura de productos en un espacio geográfico determinado.

 Gallup Poll
El Gallup Poll es un producto que se realiza de manera bimestral desde 1994 y su objetivo
es medir la imagen y favorabilidad de personajes e instituciones públicas, la aceptación de
su gestión o intención de voto en períodos electorales y la problemática sociopolítica del
país.

 Pricing Studies (Determinación y Optimización de Precios)

Está metodología le permite encontrar el nivel óptimo del precio para maximizar la demanda
de un producto y el rango de precios en el que se puede mover el indicador, conservando
los elementos de imagen y confianza adecuados.

 Shopper Universe
A través de este producto se establece el comportamiento del comprador antes de realizar
la compra, es decir, el proceso que hace antes de tomar la decisión final, determinando
cuales son las variables o atributos más importantes que influenciaron dicha decisión.

1.4 Modelo Canvas

Con el propósito de adquirir un mejor entendimiento del modelo de negocio de Invamer

S.A.S., en la Fig. 1-1 se presenta el modelo Canvas construido. De esta manera, es
evidente que el campo de acción de la compañía es especialmente dinámico, por lo que se
requieren soluciones que den respuesta a las diversas necesidades de los clientes para la
obtención y análisis de información. De igual modo, se destaca que Invamer es una

15
empresa que ofrece productos y servicios a otras empresas, delimitando su segmento de
clientes a aquellas empresas que utilizan la inteligencia de negocios (Business Intelligence
- BI) en su toma de decisiones. Aunque actualmente la compañía no posee un sistema
estructurado de gestión de la innovación, incluye dentro de sus actividades la investigación
dirigida a la innovación en nuevos productos. La situación anterior se justifica desde la
concepción misma del modelo de negocio, puesto que las necesidades de cada cliente
pueden ser tan específicas como para requerir el desarrollo de nuevos productos, lo cual
se ratifica al observar la negociación variable como una de las fuentes de ingreso.

Socios clave Actividades clave
* Área de tecnología * Análisis de datos
* Proveedores BI * Procesamiento de grandes
* Freelance volúmenes de información
* Expertos * Modelamiento estadístico de
* Gallup Analytics datos
* Dirigir la investigación hacia la
innovación en productos.
* Generación de estrategias
* Despliegue gráfico de
información a través de reportes,
tableros de control
INVAMER SAS
Propuesta de valor
Invamer está en capacidad de brindar a
sus clientes soluciones inteligentes,
novedosas, personalizadas a partir de
modelos de análisis desctriptivos y
predictivos desplegados en
plataformas de fácil uso, encontrando
respuestas de claidad y oportunas,
vinculando variables del mercado a los
análisis internos
Relaciones con los clientes
* Asistencia personalizada
* Fidelizar al cliente a partir de
calidad
* Venta de servicios y soluciones
* Campañas de mercadeo
* Vigilancia tecnológica del sector
* Personal Inhouse
Segmentos de clientes
Empresas del sector
público o privado con un
sistema BI para la toma
de decisiones

Recursos clave Canales

* Personas * Redes Sociales
* Software y Hardware * Página Web
* Costos de contratación * Encuestas de mejoramiento
* Conocimiento (congresos, * Activación comercial
capacitaciones)
* Mercadeo y Ventas
* Gestión comercial

Estructura de costes Fuentes de ingreso

* Personas * Venta de servicios (Consultiría, elaboración de modelos, recomendaciones)
* Mantenimiento y actualización de Software y Hardware * Venta de soluciones (Productos empaquetados)
* Infraestructura física * Negociación variable (Según resultados)

Fig. 1-1. Modelo Canvas del modelo de negocio de Invamer S.A.S.

1.5 Objetivos y mapa estratégico

Actualmente se identifican tres objetivos estratégicos para el modelo de negocio de Invamer

S.A.S., de tal manera que uno de ellos es propio de la investigación de mercados, mientras
que los otros dos aplican para toda la compañía. Lo anterior permite reconocer una
centralización de la estrategia de la compañía para todas las líneas de negocio y la
transversalidad de la investigación de mercados en todas las actividades de la empresa. A
continuación se presentan los objetivos estratégicos mencionados:

 Aumentar las ventas (Diseño estratégico comercial y creación de demanda – Visitas

y visitas efectivas)

 Incrementar el capital de trabajo (Diseño de portafolio y desarrollo de pruebas piloto)

 Dar a conocer el producto en los clientes de Invamer

16
De igual manera, en pro de dar un panorama de la forma en que se gestionan los
indicadores de la compañía para el cumplimiento de los objetivos definidos, en la Fig. 1-2
se muestra el mapa de estratégico de Invamer, para observar la secuencia de ejecución
que llevan los procesos y por ende mostrar la ruta de acción para el cumplimiento de los
objetivos corporativos. Debido a la transversalidad de la investigación de mercados en
todas las actividades de la compañía, aunque la estrategia mostrada en la Fig. 1-2 es la de
la compañía como una unidad, se considera que es directamente aplicable a la línea de
negocio de interés en el presente trabajo.

Fig. 1-2. Mapa estratégico de Invamer S.A.S.

Fuente: Suministrado directamente por Invamer S.A.S.

Es así como, es posible realizar un análisis detallado de la estrategia del negocio según
cada una de las perspectivas. Inicialmente se tiene la de aprendizaje y desarrollo (también
conocida como aprendizaje y crecimiento), en la cual se identifica un gran interés por
adquirir un conocimiento profundo del mercado para generar así una diversificación de las
competencias de la compañía. De igual manera, en esta perspectiva también se incluye el
activo intangible asociado a la generación de equipos de trabajo que destaquen por su alto
rendimiento, lo cual trae implícitamente la necesidad de incorporar actividades de formación
del personal y la adquisición de las herramientas más adecuadas para cada operación.

Por otro lado, en la perspectiva de procesos internos es claro el enfoque hacia la eficiencia
operativa dirigida hacia la optimización de los recursos para garantizar que las soluciones
desarrolladas sean oportunas y pertinentes. Aunque gran parte del modelo de negocio de
Invamer gira alrededor de necesidades específicas de los clientes, la perspectiva del
mercado hace explícita la búsqueda y desarrollo de competencias organizacionales que
permitan constituir un portafolio de productos y servicios que sea innovador y anticipe las

17
necesidades de los clientes. En este punto se destaca el interés de la compañía por generar
soluciones que generen clientes completamente comprometidos (aquellos con los que se
establece una relación comercial de larga duración), reconociéndose que esto solo puede
lograrse si se contribuye con el crecimiento de los clientes, lo cual es llevado de manera
directa a la perspectiva financiera, buscando la captura de demanda de forma sostenible y
rentable. Además, en esta última perspectiva también se especifican los dos grandes focos
estratégicos de rentabilidad y productividad. Finalmente, se destaca que, aunque en el
mapa estratégico se indican los indicadores asociados a cada uno de los componentes, en
este trabajo no se presenta una descripción de los mismos, pues hacen parte de la política
de confidencialidad de la compañía.

1.6 Objetivos estratégicos de innovación

Con el sistema de gestión de la innovación se busca generar un impacto directo sobre el

componente estratégico de “escalar un modelo formal de conocimiento del mercado”,
porque es donde la empresa tiene puesta la estrategia de entendimiento del consumidor y
de generación de nuevos productos y servicios, así como lo muestra el indicador (ver Fig.
1-3). Por esto es que a través de la implementación de un sistema de innovación se está
pretendiendo que este sea un sistema que tiene como objetivo entender el consumidor y a
partir de ese entendimiento desarrollar ideas que generen nuevos productos y servicios en
la organización para mejorar la rentabilidad.

Fig. 1-3. Objetivo estratégico de referencia para el sistema de innovación

La decisión anterior parte de la naturaleza misma del negocio de investigación de

mercados, puesto que la competitividad en dicho campo depende de la oferta de un
portafolio que satisfaga la necesidades de los clientes, las cuales son tan diversas y tan
dinámicas que implican el desarrollo de competencias organizacionales que se encuentren
consolidadas de manera anticipada. Por supuesto, el sistema de gestión de la innovación
tendrá un efecto sobre las demás perspectivas estratégicas, pues cada innovación traerá
consigo la implementación de nuevos procesos que complementarán el perfil actual de la
empresa en el mercado y que por lo tanto contribuirán al cumplimiento de las metas
financieras. No obstante, se decide dejar claro el gran aporte que puede generar el sistema
de gestión de la innovación sobre el componente estratégico de aprendizaje y crecimiento.

Es así como, al análisis realizado de la estrategia de la empresa permite identificar que la

innovación se encuentra implícitamente considerada dentro de la política empresarial,

18
motivo por el cual se decide no forzar la incorporación inmediata de la innovación dentro de
dicha política, sino constituir el sistema de gestión de la innovación de tal modo que a través
de este puedan alinearse las necesidades y oportunidades de innovación y solo
posteriormente la empresa la incluya de manera explícita en su política empresarial. Es
decir, se considera que es necesario que la empresa identifique y reconozca de manera
estructurada las actividades que son (y que podrían ser) innovación y solo en este momento
de claridad, introducir explícitamente la política de innovación. De este modo, a
continuación se presentan los objetivos de innovación para el negocio de investigación de
mercados:

 Constituir un sistema de gestión de la innovación que garantice la identificación,

desarrollo, implementación y evaluación de proyectos de innovación.

 Implementar nuevas metodologías a los productos existentes que generen valor

(productos de mayor posicionamiento).

 Generar un crecimiento en los productos al punto de crear soluciones transversales

a la organización.

 Consolidar canales de comunicación con los clientes que permitan identificar

necesidades futuras que requieran el desarrollo de soluciones innovadoras.

 Establecer una cultura innovadora en el personal de la compañía, motivando al

personal a su participación activa en la generación de ideas de innovación.

 Desarrollar herramientas objetivas para la evaluación de proyectos de innovación

de acuerdo a la estrategia organizacional.

 Construir un sistema de gestión de la información que permita documentar de

manera estructurada lo correspondiente a los proyectos de innovación.

19
 2 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
Para cumplir los objetivos de innovación definidos anteriormente, es necesario alinear los
focos de la compañía para que se disponga de los recursos y procedimientos necesarios.
De esta manera, se diseña un sistema de gestión de la innovación mediante el cual se
busca que la compañía identifique de manera estructurada cuáles de sus actividades son
de innovación, se identifiquen los actores involucrados en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos de innovación y se generen los procedimientos para formulación, desarrollo,
implementación, monitoreo y valoración de los proyectos de innovación.

En este punto ya se ha definido la estrategia del sistema de gestión de la innovación de la

organización. Por tanto, se abordará el resto de los elementos de la innovación como sigue
a continuación.

2.1 Estructura organizativa para la innovación

La estructura más conveniente para implementar el sistema de gestión de la innovación es

el involucramiento de todos los colaboradores de la compañía, el objetivo es que se cuente
con la participación de todas las personas, generar una filosofía y una cultura organizacional
de innovación; por tanto, inicialmente se requiere desplegar una sensibilización general, en
dónde la alta dirección acuerde y establezca el compromiso de toda la empresa, y retar al
personal a construir en conjunto los principios, políticas y objetivos de innovación
empresarial.

De acuerdo a la estructura organizacional actual se propone la implementación de los

siguientes roles, que serán ejecutados por el personal que se tiene, al cual se deberá
potencializar sus competencias actuales para tener un buen manejo del proceso de
innovación empresarial. Esta estructura formará la columna vertebral de la innovación e
identificará directamente los profesionales encargados de tal reto.

A continuación se describen los roles responsables de la innovación de la compañía.

 Comité de innovación empresarial

Grupo patrocinador, aprobador y auditor, de los proyectos de innovación. Establecen las

estrategias innovación y facilitan de su cumplimiento en toda la organización. Este comité
será conformado por las gerencias de investigación de mercados, de procesos y
tecnologías de información, y la administrativa, también por las direcciones de análisis
cuantitativo y de procesos internos e inteligencia de negocios.

 Dirección de Innovación Empresarial

Responsable de planificar, gestionar, implementar y potenciar la innovación de la empresa.

Conseguir los recursos económicos necesarios para apalancar los futuros proyectos de
innovación. Servir de primer asesor y orientador de la innovación frente a los clientes y

21
partes interesadas. Las funciones y responsabilidades de este rol serán entregadas y
distribuidas a las direcciones de análisis cuantitativo y de procesos internos e inteligencia
de negocios.

 Gestor de innovación

Responsable de proveer las herramientas de innovación, soportar el desarrollo operativo

de los proyectos innovación aprobados en la compañía. Incluye orientar en aspectos como
normatividad, procedimientos (paso a paso), conductos regulares, utilización de
tecnológicas duras y blandas. Su principal objetivo es apoyar de principio a fin la ejecución
efectiva de la innovación empresarial. Las responsabilidades de este rol se entregarán al
equipo de analistas de soporte técnico y de infraestructura. También será importante que
vela por el cumplimiento de los compromisos y entregables definidos en el cronograma de
trabajo del proyecto.

 Realizador de innovación

Es fundamental que toda la organización esté comprometida con la innovación, por tanto,
cualquier colaborador puede proponer ideas o iniciativas novedosas, las cuales serán
llevadas al banco de ideas de innovación para verificar su factibilidad de convertirse en
proyectos potenciales. EL objetivo de este rol es implementar todo el modelo de innovación
implementando los proyectos aprobados por el comité de innovación. Las funciones y
responsabilidades de este rol serán ejecutadas por los analistas procesamiento de datos,
quienes serán acompañados por los demás roles definidos para volver realidad el proyecto
y a futuro obtener los beneficios económicos y de mercado planificados.

Se establece que la empresa deberá facilitar la formación y entrenamiento en materia de

innovación empresarial a todos los colaboradores, y en especial incrementar las
competencias y capacidades en los actores responsables de la innovación.

2.2 Modelo de proceso de innovación empresarial

Es un esquema orgánico del proceso de innovación que adoptará la compañía habilitado

por el sistema de gestión de la innovación y es responsabilidad de todo el equipo humano
llevarlo a la práctica, y con el paso del tiempo evolucionarlo según las necesidades actuales.
La siguiente figura representa las diferentes etapas del proceso de innovación.

Fig. 2-1. Proceso de innovación

22
 Generación de ideas/iniciativas

Es la primera del proceso, aquí se construye el banco de ideas potenciales de convertirse

en proyectos de innovación empresarial, los insumos se reciben por parte de cualquier
empleado de la empresa; por tanto, todas las ideas serán revisadas y valoradas. La filosofía
a aplicar es no desechar o rechazar ideas por completo, si alguna idea no avanza a la
siguiente etapa, se dejará en un estado de congelamiento, y se proporcionará a su(s)
proponente(s) la orientación de cómo puede madurar la idea o que le hace falta para que
se afine y se pueda presentar posteriormente.

En este ejercicio de aplicación empresarial, se utiliza un modelo scoring para la selección

de y priorización de ideas o iniciativas de innovación, el cual se aplicará en un apartado
posterior.

 Formulación de proyectos

Cuando una idea novedosa pasa el primer filtro o puerta de validación, se activa la segunda
etapa del proceso, aquí esa idea inicial presentada se debe transformar en un proyecto
seriamente formulado, es decir, que se debe formalizar según la metodología de proyectos
que tiene definida la empresa, por tanto, requiere que contemple todos los elementos de un
proyecto institucional, con su justificación, objetivos, metodología, cronograma de trabajo,
costos y presupuestos, recursos, etc. Estos proyectos serán evaluados por el comité de
innovación, quien es el organismo que aprueba si el proyecto continua a la etapa de
implementación, por tanto, también este comité asignará todos los recursos para su
ejecución.

En este ejercicio práctico, se empleará un modelo para evaluar si los proyectos formulados
y presentados, son viables para su implementación en la organización, o si se debe ajustar
o esperar un momento más apropiado para reactivarlo y ejecutarlo.

 Implementación de proyectos

Los proyectos aprobados por el comité de innovación inician esta tercera etapa del proceso,
es aquí donde se pondrá en práctica todo el modelo y capacidades de innovación de la
organización, la implementación será liderada por los realizadores de innovación, pero
también el resto de los colaboradores estarán a disposición de aportar y facilitar las
actividades, con el fin de que se ejecuten dichos proyectos de la forma más eficiente y se
puedan obtener los resultados esperados. Es importante que se controlen los proyectos, se
identifiquen las falencias de forma temprana o también se acelere el proceso si es el caso,
todo la maquinaria de innovación sincronizada para el logro de los objetivos.

23
 Valoración de proyectos

Luego de finalizar la implementación de un proyecto de innovación, es importante valorar

los resultados alcanzados, esto es, verificar si realmente se cumplieron los objetivos
propuestos, dependiendo de los tiempos definidos en que se puedan ver dichos resultados;
es decir, si la valoración se efectúa de forma inmediata o si se debe esperar un plazo
prudente para realizarla. En esta etapa se verifica si el proyecto fue exitoso o no, y se debe
tener en cuenta que quizá en el momento no haya sido exitoso, puede ser que con proyecto
no se logró lo planeado, pero podría ser que la organización aún no estaba preparada para
dar un salto como ese, o que no en el medio no existe la tecnología o los recursos para la
innovación, u otra razón de peso, que impacto en el resultado final.

Se requiere tener presente que la experiencia recogida en la realización de proyectos de

hoy que no fueron “exitosos”, quizá en el futuro cercano con las condiciones adecuadas,
mayor experiencia adquirida, tecnologías habilitadas, entre otros factores de impacto, esa
innovación “no exitosa” pueda recobrar fuerza y se implemente un nuevo proyecto que
permita lograr los resultados y hasta superar todas las expectativas y obtener beneficios
rentables sorprendentes.

2.3 Programa de incentivos para implementar la innovación

El programa de incentivos que se plantea pretende impulsar con mucha fuerza la propuesta
de ideas novedosas e implementación de proyectos de innovación, así mismo entregar un
reconocimiento emocional y económico a todo el personal de la empresa, siempre que
tengan la osadía de proponer mejoras, pensar diferente y entregar lo mejor como
profesionales y personas en pro de los objetivos organizacionales y la evolución de la
empresa.

Se contempla en este programa un reconocimiento económico en bonificaciones, pueden

ser en dinero o en bonos, también se puede otorgar tiempo libre si el empleado lo solicita.

2.4 Plataforma tecnológica soporte

Invamer actualmente cuenta con una plataforma llamada Redmine, es utilizada para la
gestión de proyectos, cuenta con un módulo para el seguimiento de incidentes y errores.
Además posee un otras funcionalidades como el calendario de actividades, diagramas de
Gantt para la visualización de la línea de tiempo de los proyectos, manejo de foros,
repositorio para el control de versiones, flujos de trabajo basado en roles, integración con
el correo electrónico institucional, entre otras posibilidades.

Por medio de esta herramienta se puede administrar la innovación organizacional,

especialmente para el seguimiento y control de los proyectos.

24
2.5 Evaluación de las ideas de innovación

Un proyecto de innovación surge a partir de una idea, propuesta por algún integrante de la
compañía, quien la identifica por su conocimiento de los procesos del negocio, su
interacción con los clientes, la dinámica del mercado o cualquier otra actividad que lo
conduzca a visualizar alguna oportunidad de innovación que pueda ser implementada en la
compañía. Es por esto que es necesario diseñar un mecanismo de evaluación de las ideas
innovadoras que permita a los integrantes del sistema de gestión de la innovación,
seleccionar aquellas para las cuales se formulará un proyecto de innovación, identificar las
que pueden ser implementadas futuramente o almacenarlas por no considerarse de
implementación oportuna para la estrategia de la compañía.

De esta manera, se proponen tres pasos para realizar la evaluación de las ideas de
innovación: clasificación, filtro y selección. Dicho proceso se esquematiza en la Fig. 2-2.

• Tipo de innovación
• Duración estimada
• Temporalidad del
impacto
2. Filtro
• Puntaje ponderado
• Lista de chequeo • Selección de las
ideas con el mayor
• Cumplimiento de
puntaje
requisitos mínimos

1. Clasificación 3. Selección

Fig. 2-2. Proceso de evaluación de las ideas de innovación

2.5.1 Clasificación de las ideas de innovación

En esta primera etapa del proceso de selección, cada idea es clasificada según tres
criterios; de tal manera que se pueda realizar, de forma cualitativa, un primer alineamiento
con la estrategia organizacional (ver Fig. 2-3). Así, el primer criterio corresponde al tipo de
innovación, definiéndose si la idea se traduce en un producto, un proceso, una técnica de
mercadeo o un cambio en la estructura organizacional. Por otro lado, se determina la
duración estimada del proyecto si dicha idea fuese desarrollada, clasificándolos en corta
(menor a un año), media (entre uno y tres años) y larga (superior a tres años). Finalmente,
el tercer criterio se refiere a la temporalidad del impacto sobre la compañía, bien sea a corto,
mediano o/y largo plazo. Para este criterio, “corto” implica que el impacto es inmediato,

25
“mediano” se asocia a un impacto que permite un crecimiento de la compañía pero por un
tiempo limitado y “largo” se considera para los impactos directamente asociados a la
estrategia de largo plazo de la compañía, como por ejemplo la adquisición de clientes
completamente comprometidos.

Tipo de Duración del Temporalidad

innovación proyecto del impacto

• Producto • Corta • Corto

• Proceso • Media • Mediano
• Marketing • Larga • Largo
• Organizacional

Fig. 2-3. Clasificación de las ideas de innovación

2.5.2 Filtro de las ideas de innovación

Es posible que no todas las ideas innovadoras se encuentran alineadas con la estrategia
organizacional de Invamer S.A.S., incluso algunas de ellas pueden ir en contra de dicha
estrategia. Por esta razón, se decide implementar un sistema de filtro para seleccionar las
ideas innovadoras que cumplen los requisitos mínimos para ser evaluadas en etapas
posteriores. Se considera que este filtro es necesario en un ambiente en el que se va a
motivar permanentemente la generación de ideas de innovación, por lo cual la aplicación
de esta técnica permite disminuir los esfuerzos requeridos (recursos de la compañía) para
la evaluación de las ideas en las siguientes etapas. Como el objetivo de esta fase de
selección es determinar si una idea continúa o no en el proceso de evaluación, el método
seleccionado para realizarlo consiste en una lista de chequeo (Cooper, Edgett, &
Kleinschmidt, 2001, p. 372). Así, la idea que no cumpla con alguno de los criterios, es
descartada del proceso de evaluación y almacenada en un banco de ideas que será
analizado periódicamente para identificar si los cambios en la estrategia organizacional son
tales que permiten la consideración de alguna de dichas ideas innovadoras. En la Tabla 2-1
se presentan los criterios seleccionados para la lista de chequeo.

26
Tabla 2-1. Criterios de filtro de las ideas de innovación

# Criterio
Se identifica claramente el impacto de la idea sobre los
F1
intereses de la compañía

F2 La idea no implica un cambio en el foco del negocio

Se tiene la capacidad para desarrollarla o se conoce un aliado

F3
que pueda participar

F4 Incide por lo menos en uno de los componentes estratégicos

Está de acuerdo con todos los componentes estratégicos de

F5
la compañía
Es una idea concreta y se reconoce de forma global la
F6
metodología para ejecutarla
Es una idea concreta y se identifica claramente el resultado
F7
esperado
La relación entre la duración del proyecto y la temporalidad del
F8
impacto es adecuada

2.5.3 Selección de la idea innovadora

Continuando con el proceso de evaluación de las ideas de innovación, en la tercera etapa

se implementa un sistema de puntaje ponderado (usualmente conocido como scoring) para
definir, de las ideas filtradas, aquellas con mejores características para ser convertidas en
un proyecto de innovación. Mediante este mecanismo de evaluación no se pretende
descartar las ideas, simplemente se busca organizarlas según su puntaje y, de acuerdo a
los recursos e intereses de la organización, se decide cuántas de ellas continúan en el
sistema de innovación (Fernández Carazo, Gómez Núñez, Guerrero Casas, & Caballero
Fernández, 2008, p. 88). En la Tabla 2-2 se presentan los criterios empleados para la
evaluación de las ideas y la ponderación de cada uno de ellos, asumiendo una escala de
0-100%.

27
Tabla 2-2. Criterios de puntaje para la evaluación de las ideas de innovación

# Criterio Ponderación
Impacto directo sobre la rentabilidad de la
C1 15%
compañía
Impacto directo sobre la productividad de
C2 10%
la compañía
Se puede realizar con el personal
C3 5%
existente
Se puede realizar con las herramientas
C4 5%
que se poseen actualmente
Permite la integración con otros productos
C5 10%
de la compañía
Es transversal a varias líneas de negocio
C6 10%
de la compañía
Contribuye a la creación de clientes
C7 15%
completamente comprometidos
Tiene un impacto claramente identificado
C8 5%
en las cuatro perspectivas estratégicas
El nivel de riesgo es acorde a los
C9 5%
resultados esperados
Garantiza diferenciabilidad respecto a la
C10 5%
competencia
Puede ser protegido por algún mecanismo
C11 5%
(incluyendo confidencialidad)
Puede ser ofrecido a los clientes actuales
C12 5%
de Invamer S.A.S.
Tiene un impacto positivo sobre la marca
C13 5%
Invamer

TOTAL 100%

De esta manera, es posible generar una ecuación de puntaje a partir de la ponderación

presentada:

𝑃 = (0.15𝐶1 + 0.10𝐶2 + 0.05𝐶3 + 0.05𝐶4 + 0.10𝐶5 + 0.10𝐶6 + 0.15𝐶7 + 0.05𝐶8 + 0.05𝐶9

+ 0.05𝐶10 + 0.05𝐶11 + 0.05𝐶12 + 0.05𝐶13 )%

Donde 𝐶1 , 𝐶2 , … , 𝐶13 corresponde a los valores de 0-100 asignados para cada idea según
los criterios de evaluación.

Finalmente, las ideas de innovación son organizadas según su puntaje y aquellas con la
mayor calificación son analizadas para definir si se formula el respectivo proyecto de

28
innovación, dependiendo de los recursos temporales y de personal que tenga la empresa
en el momento de evaluación para continuar con la formulación de los proyectos. Aunque
idealmente se podría establecer una periodicidad para la formulación de proyectos de
innovación, se considera que es mejor decisión ajustar dicha variable a la dinámica de la
carga de trabajo de la empresa y teniendo presente que no todas las ideas de innovación
requieren la misma complejidad para ser convertidas en un proyecto.

2.6 Evaluación de los proyectos de innovación

Para esta etapa, se decide utilizar nuevamente el sistema de puntaje ponderado (scoring),
aplicado en la etapa de selección de las ideas innovadoras, con la diferencia que se
establecen parámetros de mayor profundidad estructural, económica y organizacional. A
continuación, se describe paso a paso la dinámica de aprobación o rechazo del proyecto,
teniendo presente que la evaluación del proyecto estará regida bajo cuatro bloques básicos
que definen los intereses, riesgos y oportunidades para la empresa. En este punto se
destaca que el mecanismo de evaluación de los proyectos fue construido con base en
(Invertec, n.d.).

2.6.1 Pertinencia

El análisis de pertinencia, busca confirmar qué tan adecuado u oportuno resultaría la

implementación del proyecto de innovación, tomando como base las prioridades de la
empresa. Esta considera el nivel de relación entre la propuesta y los objetivos, retos,
políticas y demandas que tiene la empresa en ese momento o a futuro.

2.6.2 Impacto y Relevancia

El análisis del impacto se refiere a los efectos directos e indirectos de la propuesta en la

organización, vista bajo la óptica de tres diferentes áreas: tecnológico, fortalecimiento de
las capacidades y económico.

2.6.3 Rentabilidad Económica

El análisis de la rentabilidad económica, parte de la identificación de costos y beneficios

resultante de contrastar los efectos generados por un proyecto con los objetivos que se
pretenden alcanzar con su ejecución y puesta en marcha.

2.6.4 Viabilidad

El análisis de la viabilidad es el estudio que dispone el éxito o fracaso de un proyecto a

partir de una serie de datos como son el entorno o condiciones externas, postulantes,
metodología de aplicación y productividad.

En la Tabla 2-3 se presenta se presentan los criterios empleados para la evaluación del
proyecto y la ponderación de cada uno de ellos, en una escala de 0-100%.

29
Tabla 2-3. Criterios de puntaje para la evaluación del proyecto de innovación

# Bloque de Evaluación Ponderación

B1 Pertinencia 20%

B2 Impacto y Relevancia 20%

B3 Rentabilidad Económica 30%

B4 Viabilidad 30%

TOTAL 100%

Para cada bloque corresponde una serie de criterios característicos que reflejen los
intereses primordiales de la organización. Una vez planteado, se procede a utilizar la
fórmula para definir el puntaje del proyecto, misma que se describe a continuación:

𝑃 = ((𝐶1 + 𝐶2 + 𝐶3 + ⋯ + 𝐶𝑛 ) ∗ 𝐵1 + (𝐶1 + 𝐶2 + 𝐶3 + ⋯ + 𝐶𝑛 ) ∗ 𝐵2)

+ (𝐶1 + 𝐶2 + 𝐶3 + ⋯ + 𝐶𝑛 ) ∗ 𝐵3 + (𝐶1 + 𝐶2 + 𝐶3 + ⋯ + 𝐶𝑛 ) ∗ 𝐵4))) %

Donde 𝐶1 , 𝐶2 , … , 𝐶𝑛 corresponde a los valores de 0-100 asignados para cada criterio según
su bloque característico y B1, B2, B3, B4 Corresponde al valor ponderado de cada bloque
de evaluación.

Finalmente, una vez calculado el puntaje del proyecto se evalúa el valor resultante conforme
la Tabla 2-4 y Tabla 2-5. El proyecto será aprobado siempre y cuando tenga un puntaje
superior o igual al 70%. Para el caso que se presente dentro del rango de 70-90% su
aprobación será parcial, limitándose a cumplir con las modificaciones expresadas por el
comité evaluador. De mantenerse en un rango superior al 90% se aprobará sin ninguna
restricción o modificación.

Tabla 2-4. Evaluación Global del Proyecto

Evaluación Global
EXCELENTE PROYECTO 90 – 100

BUEN PROYECTO 70 – 90

PROYECTO REGULAR 50 – 70
MAL PROYECTO > 50

30
Tabla 2-5. Criterio de decisión

Proposición Técnica
APROBAR 90 – 100

APROBAR CON MODIFICACIONES 70 – 90

NO APROBAR < 70

31
 3 EVALUACIÓN DE UN PROYECTO DE INNOVACIÓN
La evaluación de un proyecto de innovación se realiza con el propósito de justificar la
decisión financiera (invertir o no) de desarrollo e implementación del mismo. Bajo esta
premisa, en el presente capítulo se simula un ejercicio de aplicación del sistema de gestión
de la innovación construido, ejecutando el ciclo de un proyecto de innovación, desde la idea
hasta la evaluación.

3.1 Idea de innovación

La formulación de un proyecto de innovación parte del surgimiento de una idea innovadora.

No obstante, no todas las ideas innovadoras se convierten en un proyecto, motivo por el
que es necesario generar una evaluación de dichas ideas para seleccionar la que será
llevada a la siguiente etapa del ciclo de innovación.

3.1.1 Banco de ideas de innovación

A continuación se construye un banco de ideas de innovación, las cuales surgieron del

entendimiento del negocio de investigación de mercados de la empresa Invamer S.A.S. y
que son acorde con los objetivos estratégicos de innovación definidos anteriormente.

 Idea 1: Plataforma de evaluación del cliente

Desarrollar una plataforma que permita a quienes adquieran los productos de QSA, evaluar
permanentemente el nivel de satisfacción de sus clientes. El objetivo de esta plataforma es
sistematizar el proceso de evaluación, de tal manera que mediante links de fácil acceso, los
clientes puedan calificar las experiencias que han tenido en la relación comercial. Los
principios fundamentales de la plataforma serían sistematización y eficiencia temporal; de
tal forma que al ser una plataforma única de evaluación, las respuestas pueden ser
organizadas para una interpretación posterior que sea estructurada, además los clientes
podrán utilizar la plataforma en cualquier momento, permitiéndoles una gestión adecuada
de su tiempo. La principal contribución de esta herramienta es la facilidad como todos los
clientes de uno de los consumidores de QSA pueden ser evaluados con un proceso que no
requiere recursos adicionales. Por otro lado, la plataforma también tendría un módulo para
el personal de la empresa que interactúa con los clientes, de tal manera que se podría
generar una comparación entre “la calificación que entrega el cliente” y “la calificación que
creo que me dará mi cliente”. La plataforma puede ser adquirida como un producto
individual o puede estar asociada a algunos de los demás productos de QSA, incluso,
pueden existir productos de QSA para los que sea obligatorio adquirir la plataforma (es
decir, para algunos productos siempre se venderá el conjunto).

 Idea 2: Plataforma para monitoreo de relaciones con los clientes

Uno de los pilares sobre los que se fundamenta el QSA es la importancia (desde el punto
de vista estratégico) que se le debe dar a la adquisición y mantenimiento de clientes
completamente comprometidos, pues las relaciones con estos clientes serán las que
permitan el crecimiento a largo plazo de ambas compañías (proveedor-cliente). Es por esto

33
que las relaciones con estos clientes deben ser permanentemente monitoreadas, para lo
cual se propone el desarrollo de una plataforma en la que los directivos de las compañías
que adquieran los productos de QSA puedan observar permanentemente el estado de las
relaciones con cada uno de sus clientes. De esta manera, la plataforma permitirá generar
un mapa de responsables de cada una de las relaciones, incluyendo las personas que
interactúan directamente en dicha relación e indicadores que reflejen tanto el nivel de
satisfacción de los clientes (estado de la relación comercial) como los beneficios que ha
traído para la compañía mantener dicho cliente (crecimiento conjunto y evolución del valor
de dicho cliente para la compañía).

 Idea 3: ¿Sabes quién es tu cliente?

La mayoría de las compañías que venden un producto o servicio interactúan
permanentemente con los encargados de las compras de sus clientes. Sin embargo, en las
decisiones que se toman para definir los proveedores de cierta empresa están involucrados
muchos actores, cada uno de ellos con su participación específica. Así, los centros de
compra usualmente están conformados por cuatro tipos de actores: los compradores, los
influenciadores, los aprobadores y los consumidores finales. El servicio que se propone
aquí estaría muy relacionado a las actividades de estudio de mercado que presta Invamer
en sus otras líneas de negocio, de tal manera que a quien adquiera este servicio se le pueda
entregar una descripción detallada del funcionamiento de los centros de compras de los
clientes del sector industrial en el que opera. Esta descripción de los centros de compra
permitirá generar las mejores estrategias para que la compañía que adquiere el servicio
pueda incrementar su número de clientes completamente comprometidos. De igual manera,
luego de identificar los clientes más importantes, se generarán mapas completos del centro
de compras de dichos clientes, asignando responsables para la evaluación y crecimiento
de las relaciones con los mismos.

 Idea 4: QSA + Business Analytics

Enlazar el indicador QSA a los indicadores de negocio del cliente, identificar si hay alguna
relación entre el apego emocional y las ventas, entre Lealtad/recomendación/satisfacción
con las ventas. De esta manera, la tradicional evaluación de los clientes mediante
encuestas sería complementada con el análisis de la información de la empresa, de tal
manera que la importancia de cada cliente pueda ser cuantificada y relacionada con los
indicadores de rentabilidad y productividad de la compañía.

 Idea 5: QSA + Business Analytics para Invamer S.A.S.

Debido a que Invamer es una compañía del tipo negocio-a-negocio, es decir, quienes
adquieren sus productos y servicios son otras compañías, es de vital importancia generar
un sistema de gestión de los clientes de Invamer. De esta manera, el QSA puede ser
integrado con Business Analytics y aplicado para Invamer. Es así como, este proyecto
implica la asignación de recursos de Invamer para generar un diagnóstico completo del
estado de las relaciones con los clientes más importantes, establecer mecanismos de
medición de su estado de satisfacción y de monitoreo permanente de dichas relaciones.
Esto se traducirá en la creación de estrategias y procedimientos específicos para identificar,
mantener y aumentar el número de clientes completamente comprometidos con Invamer.

34
Es evidente que este proyecto traerá consigo una culturización del personal Invamer
respecto a la importancia de mantener este tipo de clientes, pues es con estos que es
posible tener un verdadero crecimiento a largo plazo (cuando la propuesta de valor del
negocio no es la de los mínimos precios en el mercado, sino la de ofrecer productos
integrales y que se traduzcan en un verdadero crecimiento de los clientes de Invamer), no
solo por el incremento en su consumo, sino por la retroalimentación efectiva y mercadeo
pasivo que este tipo de clientes puede ofrecer.

 Idea 6: Sesiones de crecimiento colectivo

Es evidente que identificar los clientes completamente comprometidos para una de las
compañías que adquiera los productos de QSA es de gran importancia, si de verdad se
desea generar relaciones que promuevan el crecimiento colectivo (tanto del cliente como
del proveedor), es necesario generar estrategias que se traduzcan en resultados
sostenibles a largo plazo. De esta manera, se pueden ofrecer servicios de QSA de
acompañamiento a estos clientes, de tal manera que se desarrollen mecanismos de
interacción con los clientes que permitan generar proyectos de mejoramiento de la relación
comercial, incluyendo las etapas de formulación, acompañamiento en la ejecución y el
monitoreo posterior de los beneficios de dicha implementación. Esto es, el negocio de QSA
de Invamer serviría como agilizador y optimizador de las relaciones que se tienen con los
clientes completamente comprometidos, de tal modo que se puedan identificar las
necesidades de dichos clientes y proponer soluciones de valor que generen un crecimiento
sostenible y cuantificable tanto para el cliente como para el proveedor (compañía que
adquiere el servicio de QSA).

 Idea 7: BEA + Social Media

Evaluar la imagen y posicionamiento de una marca, desde la perspectiva de redes sociales.
Actualmente, el estudio de marca se realiza mediante encuestas directas a los
consumidores, lo cual representa unos recursos significativos (tanto de personal, como de
tiempo). De este modo, al incorporar el área de Social Media en estos estudios, se podrían
utilizar herramientas de minería de datos para que los resultados de las encuestas sean
complementadas (o incluso sustituidas) por las tendencias encontradas en las redes
sociales.

 Idea 8: QSA + Social Media

Evaluar y monitorear la satisfacción de los clientes a través de redes sociales. En este caso,
se considerarían las herramientas del área de Social Media para obtener la información
correspondiente a la percepción de los clientes de alguna compañía, lo cual,
complementaría o sustituiría las encuestas que actualmente se realizan. Además, se
destaca la ventaja de poder ampliar el tamaño de la muestra, lo cual garantizaría mayor
significancia estadística de los resultados entregados.

 Idea 9: Negociación con proveedores

Solidificar la negociación con proveedores de Invamer S.A.S. para obtener mejor relación
costo/calidad en las compras. Actualmente, la mayoría de las compras de Invamer se
concentran en la adquisición de software, pues son el tipo de herramienta necesaria para

35
las actividades desarrolladas en las diferentes líneas de negocio. Es así como, se propone
la idea de buscar mecanismos de negociación que permitan generar una interacción
comercial que disminuya los precios de dichas compras, todo esto a partir de transmitir al
proveedor el hecho de que Invamer es una empresa altamente consumidora de software y
cuya plataforma está en constante crecimiento.

 Idea 10: QSA para pymes

Desarrollar un producto (tipo QSA) de bajo costo para dinamizar la oferta. El producto de
QSA que se encuentra en el portafolio de Invamer incluye desde la realización de las
encuestas para medir la percepción de los clientes hasta la generación y acompañamiento
en el desarrollo de actividades estratégicas para actuar de forma acorde a los resultados
del análisis de QSA. No obstante, se sugiere que si se limita la cantidad de componentes
ofrecidos en este servicio (por ejemplo, no incluyendo el impacto estratégico), se podría
aumentar el tamaño del mercado del QSA, incluyendo pymes que buscan un producto de
menor costo.

 Idea 11: Incrementar áreas de muestreo

Ampliar el marco de cubrimiento de la población que se tiene en cuenta para la selección
de la muestra para los estudios a Celulares. Debido a que las encuestas realizadas por
Invamer en este momento en las diferentes actividades del área de investigación de
mercados se realizan de manera presencial o telefónicamente a hogares, se limita mucho
el perfil de las personas encuestadas (usualmente, las encuestas terminan siendo
respondidas por amas de casa o personas desempleadas), situación que puede condicionar
inadecuadamente los resultados e implica un mayor uso de recursos para lograr adquirir la
diversidad de la muestra de las encuestas. Es por esto que se propone la generación de un
proceso que permita expandir la realización de las encuestas usando llamadas a teléfonos
móviles, buscando la manera de que esta ampliación geográfica y del perfil del encuestado
pueda ser sostenible.

 Idea 12: Sostenibilidad ambiental

Actualmente, Invamer no cuenta con una política de sostenibilidad ambiental, lo cual es
crítico en una compañía que tiene un excesivo consumo de papel y tinta de impresión. Es
por esto que se propone la creación de actividades que contribuyan a realizar un mejor uso
de los recursos, desde el punto de vista ambiental; situación que podría ser incluso
incorporada dentro de la política organizacional.

3.1.2 Clasificación de las ideas de innovación

Una vez construido el banco de ideas, se procede con la respectiva clasificación, de tal
manera que en la Tabla 3-1 se determina el tipo de innovación (producto, proceso,
mercadeo u organizacional), la categoría de duración del proyecto (corta, media o larga) y
la temporalidad del impacto sobre la estrategia del negocio de investigación de mercados y
de la compañía (definiéndose si es un impacto a corto, mediano o/y largo plazo).

36
Tabla 3-1. Banco de ideas de innovación

Temporalidad impacto
# Idea Tipo Duración
Corto Mediano Largo
Plataforma de evaluación del
1 Producto Corta x x
cliente
Plataforma para monitoreo de
2 Producto Corta x x
relaciones con los clientes
3 ¿Sabes quién es tu cliente? Producto Media x x x
4 QSA + Business Analytics Producto Media x x x
QSA + Business Analytics para
5 Proceso Corta x
Invamer S.A.S.
Sesiones de crecimiento
6 Producto Corta x x
colectivo
7 BEA + Social Media Producto Corta x x
8 QSA + Social Media Producto Media x x
9 Negociación con proveedores Proceso Media x
10 QSA para pymes Producto Corta x x
11 Incrementar áreas de muestreo Proceso Media x x
12 Sostenibilidad ambiental Proceso Media x x

3.1.3 Lista de chequeo – Filtro de las ideas de innovación

Una vez clasificadas las ideas del banco de innovación, se procede a aplicar el filtro de las
mismas, mediante la lista de chequeo del sistema de gestión de la innovación creado en la
Tabla 2-1. De esta manera, en la Tabla 3-2 se presentan los resultados de esta etapa de
evaluación, para las ideas de innovación definidas. Así, se observa que la idea 9
(“Negociación con proveedores”) no continúa en el proceso de evaluación, puesto que, a
pesar de que refleja unos potenciales impactos, no se conoce concretamente cómo
realizarla. Con esta idea se ejemplifica una de las situaciones más comunes que
probablemente deba enfrentar un sistema de innovación, por lo que a nivel práctico en esta
etapa se filtra y se sugiere que la idea sea desarrollada con mayor profundidad para ser
considerada en una evaluación posterior. De igual modo, aunque inicialmente la idea 10
(“QSA para pymes”) permite identificar un posible mercado potencial para los productos de
QSA, se considera que se encuentra por fuera del segmento de clientes definido por
Invamer S.A.S. (ver modelo Canvas en Fig. 1-1), puesto que no todas las pymes poseen
un sistema de BI, pero más importante aún, es que si el producto solo considera la entrega
de encuestas sobre el nivel de percepción (sin posibles estrategias de acción), no se
garantiza que el resultado entregado al cliente sea de utilidad, ni contribuya a su
crecimiento, lo cual implicaría estar en desacuerdo con uno de los componentes de la
perspectiva del mercado en el marco estratégico (ver Fig. 1-2).

37
Tabla 3-2. Lista de chequeo para filtrar las ideas del banco de innovación

Ideas de innovación
# Criterio
I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12
Se identifica claramente el
F1 impacto de la idea sobre los
intereses de la compañía
           
F2
La idea no implica un cambio en
el foco del negocio            
Se tiene la capacidad para
F3 desarrollarla o se conoce un
aliado que pueda participar
           
F4
Incide por lo menos en uno de los
componentes estratégicos            
Está de acuerdo con todos los
F5 componentes estratégicos de la
compañía
           
Es una idea concreta y se
F6 reconoce de forma global la
metodología para ejecutarla
           
Es una idea concreta y se
F7 identifica claramente el resultado
esperado
           
La relación entre la duración del
F8 proyecto y la temporalidad del
impacto es adecuada
           
Decisión            

38
3.1.4 Puntaje ponderado – Selección de la idea de innovación

El siguiente paso consiste en implementar un mecanismo de evaluación de las ideas de

innovación del banco conformado anteriormente y que pasaron la etapa de filtro, para
seleccionar aquella a partir de la cual se realice la formulación de un proyecto de innovación.
Para esto se utilizan los criterios definidos en la Tabla 2-2 para obtener el puntaje de cada
una de las ideas. En la Tabla 3-3 se presentan los resultados de la evaluación. Es así como,
se obtiene la organización de las ideas de innovación según su puntaje:

𝐼4 > 𝐼8 > 𝐼7 > 𝐼2 > 𝐼5 > 𝐼6 > 𝐼11 > 𝐼3 > 𝐼1 > 𝐼12

Finalmente, como el objetivo de la presente evaluación es seleccionar una única idea para
formular un proyecto de innovación, se concluye que la idea de innovación seleccionada es
la idea 4 (“QSA + Business Analytics”). Sin embargo, debe tenerse presente que la idea 8
(“QSA + Social Media”) tuvo una calificación muy cercana a la idea seleccionada, motivo
por el que en este tipo de situaciones el comité del sistema de gestión de la innovación
debe decidir (conforme a los recursos) si se formulan los proyectos para ambas ideas, si se
utilizan criterios adicionales para decidir entre las dos ideas mencionadas o si, por ejemplo,
se busca la manera de formular un proyecto que integre ambas ideas de innovación.

39
Tabla 3-3. Evaluación de las ideas de innovación según puntaje ponderado

Ideas de innovación
# Criterio
I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I11 I12
C1 Impacto directo sobre la rentabilidad de la compañía 85 70 70 85 80 75 75 80 75 50
Impacto directo sobre la productividad de la
C2 compañía
90 80 50 80 75 50 90 90 80 60

C3 Se puede realizar con el personal existente 80 80 100 100 100 100 100 100 100 100
Se puede realizar con las herramientas que se
C4 poseen actualmente
80 80 70 100 100 100 100 100 80 100

Permite la integración con otros productos de la

C5 compañía
50 50 50 80 0 50 50 80 60 0

Es transversal a varias líneas de negocio de la

C6 0 100 100 100 100 50 100 90 100 100
compañía
Contribuye a la creación de clientes completamente
C7 comprometidos
70 75 65 90 90 80 50 90 45 40

Tiene un impacto claramente identificado en las

C8 cuatro perspectivas estratégicas
100 100 85 100 100 100 85 85 75 90

El nivel de riesgo es acorde a los resultados

C9 esperados
100 90 45 95 100 70 90 90 75 90
Garantiza diferenciabilidad respecto a la
C10 competencia
60 60 80 85 0 80 60 60 80 95

Puede ser protegido por algún mecanismo

C11 (incluyendo confidencialidad)
0 0 10 90 100 50 90 90 0 0

Puede ser ofrecido a los clientes actuales de Invamer

C12 S.A.S.
70 100 70 70 20 100 65 75 50 20

C13 Tiene un impacto positivo sobre la marca Invamer 95 90 80 80 65 75 100 90 85 100

Total (%) 66.5 74.75 67.25 88.25 72.25 72 77.25 86 69.25 59.25

40
3.2 Resultado adicional de la evaluación de las ideas de innovación

Como puede observarse en el proceso de creación y evaluación de las ideas de innovación,

los productos asociados a QSA tienen un alto potencial de originar futuros proyectos de
innovación para la compañía y en particular para el negocio de investigación de mercados
(7 de las 12 ideas están directamente relacionadas con actividades de evaluación de los
clientes). Es por esto que se propone, como parte del sistema de gestión de la innovación,
generar una sub-estrategia para focalizar aún más la innovación en la compañía, de tal
manera que los primeros pasos de estructuración y reconocimiento del funcionamiento del
sistema de gestión de la innovación sean asimilados más fácilmente por el personal y
posteriormente la innovación se pueda introducir de forma más sólida en la política de toda
la organización. Así, en la Fig. 3-1 se presenta un mapa estratégico para focalizar más el
trabajo de los responsables de la innovación y que sirva como un modelo piloto de
introducción de la innovación de manera explícita en la estrategia y política empresarial.

Fig. 3-1. Mapa estratégico para QSA

41
3.3 Formulación del proyecto de innovación

Como consecuencia del resultado de la sección anterior, se procede a formular un proyecto

de innovación alrededor de la integración de QSA con Business Analytics para ofrecer un
nuevo producto en el portafolio de Invamer S.A.S.

3.3.1 Justificación

En la actualidad la gran mayoría de las organizaciones cuenta con un sistema de

información que soporta gran parte de las actividades diarias propias del sector de negocios
en donde se esté desempeñando, este sistema puede ser sencillo o robusto todo depende
de las exigencias del negocio, con el transcurso del tiempo estas aplicaciones llegan a tener
la historia de la organización, los datos almacenados en las bases de datos, pueden ser
utilizados para argumentar la decisión que se quiera tomar.

La integración del producto QSA - Analytics es una propuesta formulada para enfrentar un
sector del mercado que ya se está atacando al monitorear el nivel de servicio percibido por
los clientes, establecer rutas de acción, definir y controlar la compensación variable de los
empleados y permear la cultura del servicio en la organización, pero de una manera más
detallada que permita mejorar el entendimiento que tienen las organizaciones sobre el
mercado y su impacto en las variables estratégicas de negocio tales como ventas, utilidad,
valor del cliente en el tiempo y recursos a partir de su sistema de información.

3.3.2 Planteamiento del Problema

Invamer, por ser una empresa dedicada a conocer las necesidades del cliente y segmentar
el mercado según el tipo de servicio o producto, siente que más allá de observar y estudiar
las necesidades del cliente, es necesario impactar el valor que cada uno de ellos está
representando para las organizaciones en tiempo y recursos, de tal forma que las empresas
tomen decisiones acertadas que les permitan ser competitivas y al mismo tiempo puedan
satisfacer las necesidades en productos y servicios al consumidor final, mejorando su
capacidad de análisis.

Esta solución es pensada para satisfacer las necesidades que las empresas están
comenzando a tener y que serán más importantes para ellas en el futuro y no quedarse
relegadas frente a sus competidores, lo que significaría tener una ventaja competitiva en el
mercado que contribuya en el crecimiento de la oferta al mercado y así generar nuevas
fuentes de valor.

3.3.3 Estado del Arte

El Business Analytics es una herramienta bajo la cual diferentes tipos de organizaciones,

pueden soportar la toma de decisiones basadas en información precisa y oportuna;
garantizando la generación del conocimiento necesario que permita escoger la alternativa
que sea más conveniente para el éxito de la empresa. El desarrollo de esta herramienta
comienza con la definición y aplicaciones de analítica; además se remite a trabajos
relevantes en algunas de las herramientas para hacer analítica, como son Data Warehouse

42
(Bodega de Datos), Olap (Cubos de Procesamiento Analítico en Línea), Balance Scorecard
(Cuadro de Mando) y Data Mining (Minería de Datos).

Nucleus Research es una firma de investigación de tecnologías de la información

especializada en estudios de investigación y el análisis de retorno de la inversión que ha
examinado un número importante de casos en los que empresas de diferentes tamaños
utilizan Business Analytics. Los analistas de la firma compararon en 2011 la manera en que
se utiliza esta metodología en grandes empresas con la forma en que lo hacen las pequeñas
y medianas empresas para identificar las características, los beneficios y las buenas
prácticas de la analítica en las empresas más pequeñas. Los resultados demostraron que
la decisión de adoptar la analítica puede permitir que una compañía prospere y sea más
rentable en lugar de que sólo sobreviva y pase de una crisis operativa a una financiera
(Nucleus Research Inc., 2011).

Empresas como Macy’s y Nike han aprovechado el auge de la analítica con herramientas
como data mining (minería de datos), informes de analistas de datos y análisis estadísticos.
Macy’s en especial adoptó herramientas de análisis de grandes volúmenes de datos y
también científicos especializados en trabajos estadísticos teniendo a corto plazo una
ganancia de eficiencia en el tiempo de análisis de precios, la reducción del 72% de los
costos con hardware y la implementación de un sistema de gestión más eficiente en la
cadena logística. Por otra parte, la estrategia de Nike fue ofrecer una aplicación que
permite monitorear en cualquier instante la frecuencia cardiaca, la cantidad de pasos, la
velocidad y la distancia recorrida al caminar, y es una iniciativa que ha entregado datos
valiosos para el desarrollo de nuevos productos, pues los clientes comparten sus
experiencias en redes sociales (Canal Comstor, 2015).

3.3.4 Objetivos del proyecto

 Objetivo General
Satisfacer las necesidades que las empresas están comenzando a tener en sus productos
o servicios.

 Objetivos específicos
 Mejorar el entendimiento que tienen las organizaciones sobre el mercado y su impacto
en las variables estratégicas de negocio.

 Contribuir a la toma de decisiones estratégicas de las organizaciones, que les permitan

ser competitivas.

 Incrementar la capacidad de análisis organizacional.

 Pensar en el entono de las empresas y no quedarse relegadas frente a sus

competidores.

 Tener una ventaja competitiva en el mercado que contribuya en el crecimiento de la

oferta al mercado y así generar nuevas fuentes de valor.

43
3.3.5 Metodología

En este punto se presenta, de forma global, la metodología del proyecto bajo formulación
(ver Fig. 3-2).

Fig. 3-2. Paso a paso de la metodología a seguir

Definir abarca la puesta en marcha del proyecto y las actividades iniciales de planificación
que son necesarias para un proyecto exitoso. Durante esta etapa el equipo del proyecto
trabaja en la comprensión de los objetivos de analítica de negocio y en el alcance del
proyecto.

Durante la etapa “Definir” se identifican y documentan los recursos y las responsabilidades

para el proyecto. Otras actividades en esta etapa incluyen planificación básica inicial y
programación del proyecto junto con una primera estimación de costos de la
implementación. En esta etapa se identifican y documentan todos los riesgos y
oportunidades relacionadas con el proyecto, junto con las acciones para evitar/mitigar
riesgos y para aprovechar oportunidades.

Preparar incluye recolectar, comprender y documentar los requerimientos detallados para

la aplicación QSA-Analytics, el entorno y variables para la solución analítica. El equipo del
proyecto trabajará con los usuarios relacionados con el entorno QSA para comprender la
solución de negocio que debe ser entregada a dichos usuarios. Esto involucra documentar
las fuentes de datos subyacentes y los indicadores clave de gestión. La comunidad de
usuarios debería estar preparada para explicar los reportes existentes y sus limitaciones.
El departamento de TI debería estar involucrado para asegurar la adhesión a los estándares
adecuados (estructuras de directorio, IDs de usuario, etcétera). A esta altura es importante,
además, determinar planes de testing y verificación. Es necesario que el equipo de proyecto
y la comunidad de usuarios se pongan de acuerdo en todos estos ítems antes de continuar
con la siguiente etapa.

Desarrollar implica construir la solución diseñada en la etapa “Preparar”. Esto incluye

instalar y configurar los productos y el desarrollo de aplicaciones analíticas. Para proyectos
más grandes es importante establecer un ambiente de desarrollo y un ambiente de
producción. En esta etapa también se incluye el testing de usuario y verificación. Es una
buena idea, en esta etapa, programar varias demostraciones pequeñas de la aplicación,
mientras la misma está siendo desarrollada. Esto asegura que los usuarios finales tengan
una oportunidad de visualizar y utilizar la aplicación previamente a su finalización. Éstos
pueden a su vez notificar al equipo del proyecto de algún error eventual. Es también
importante documentar la aplicación analítica ya que esto facilitará en gran medida la
instalación de la aplicación y reducirá el tiempo de capacitación de usuarios finales.

44
Roll Out la solución analítica se presenta a la comunidad de usuarios. Como parte de esta
etapa, las aplicaciones se implementarán en el ambiente de producción y se programarán
las tareas de recarga de dichas aplicaciones. Una actividad de gran importancia durante
esta etapa es la capacitación de los usuarios finales. Esta capacitación debería abarcar
cómo navegar las aplicaciones, así como las reglas de la lógica de negocio. Esta
capacitación se podría realizar en persona o a través de seminarios web.

Cierre Durante la etapa de “Cierre” el equipo de trabajo finalizará el proyecto y realizará la

transición a la etapa de Mantenimiento. Inmediatamente después de la puesta en marcha,
el sistema deberá ser revisado y afinado para asegurar que el entorno del negocio está
completamente soportado. Este proceso involucra no solamente el verificar la precisión de
las transacciones del negocio y actividades analíticas sino también, entrevistar
informalmente a los usuarios para verificar que sus necesidades hayan sido satisfechas.
Durante esta fase los usuarios del sistema tendrán muchas consultas que deben ser
respondidas por una organización de soporte fácilmente accesible a todos los usuarios.

La documentación del proyecto será el medio principal para transferir el proyecto a la etapa
de Mantenimiento y debería incluir la documentación proveniente de las etapas “Definir” y
“Preparar” así como cualquier otra documentación necesaria para apoyar la producción de
aplicaciones. En la etapa “Cierre” el conocimiento adquirido a través del proyecto será
documentado. Esto es para asegurar que se compartan de manera fácil (dentro y fuera de
la organización del proyecto) los conocimientos importantes que hayan sido obtenidos.

3.3.6 Trayectoria y capacidad de innovación

Invamer, en sus más de 45 años estudiando el mercado con profundidad, está en la

capacidad de brindarle a sus clientes, soluciones inteligentes, novedosas y personalizadas
a partir de modelos de análisis descriptivos, predictivos desplegados en plataformas de fácil
uso, buscando encontrar respuestas a desafíos o retos de negocio vinculando variables del
mercado a los análisis internos.

3.3.7 Resultados Esperados

El alcance inicial que se busca con esta idea de mejora de producto es en primera instancia
llegar a los clientes actuales de Invamer de todos los sectores, el siguiente paso es lograr
la fidelización de los clientes actuales y captar clientes nuevos. Con el planteamiento de
esta solución, la compañía no solo se encaminará a adquirir mayor experiencia en el diseño
de estrategias a parir de los modelos en los que toca a los consumidores, garantizando el
logro de los resultados con modelos más replicables y soluciones más precisas.

3.3.8 Distribución de responsabilidades

En este proceso se pretende que quienes accionen la ejecución de la solución, sean todos
los procesos productivos de la dirección de Análisis Cuantitativo de la Gerencia de
Investigación de Mercados (ver Fig. 3-3).

45
 Fig. 3-3. Organigrama de la Gerencia de Investigación de Mercados de Invamer S.A.S.
Fuente: Suministrado directamente por Invamer S.A.S.

La asignación de actividades de cada analista y director de investigación tiene en algunas

partes funciones compartidas que todos los procesos deben intervenir de cada una de las
etapas del proceso que se presenta en la Fig. 3-4, ya que permite una mayor interacción y
generación de ideas de valor dentro del mismo proceso de ejecución del proyecto.

Fig. 3-4. Proceso de ejecución del proyecto

El proceso de definición está compuesto por las etapas del entendimiento del negocio y el
entendimiento de los datos, y son actividades compartidas de todos los analistas y director
de investigación ya que se trabaja en la comprensión de los objetivos de analítica de
negocio y en el alcance del proyecto, identificando recursos y responsabilidades que
incluyen la planificación inicial y la programación del proyecto. La preparación y validación
de los datos es tarea exclusiva de los analistas de procesamiento de datos y el
modelamiento de los datos está a cargo de los analistas estadísticos.

3.3.9 Descripción del producto esperado

El QSA-Analytics es una herramienta que le permitirá, además de monitorear el nivel de

servicio percibido por los clientes, comprender el impacto que tiene la satisfacción sobre las
ventas e indicadores relevantes; adicionalmente le permitirá generar un análisis de

46
escenarios sobre el comportamiento de los indicadores en mediciones futuras. Esta
solución le ayudará a determinar el Valor de vida de su Cliente (CLV) el cual en esencia es
el valor presente de todos los flujos futuros de beneficios que un cliente individual genera
durante la vigencia de su relación con la empresa. Indicadores de Satisfacción,
recomendación y Lealtad, para crear el vínculo entre la investigación de mercados y el
comportamiento de las variables al interior de la organización.

3.3.10 Impacto esperado

La venta de la implementación de esta solución se llevaría a cabo adicionando de manera

sencilla y precisa al desarrollo de productos de la línea de investigación de mercados para
que sea fácilmente impulsada a través de la fuerza comercial, con estrategias de entrega
diversificadas de menor a mayor valor, partiendo de la idea de la entrega de resultados con
sus respectivos hallazgos y agregándole valor comercial de impacto a través de
herramientas tecnológicas como tableros de control, reportes en plataformas tecnológicas,
entre otras.

3.3.11 Proyección de crecimiento en ventas y cifras globales.

En la Tabla 3-4 se muestra el crecimiento de indicadores globales referentes a las

tecnologías descritas y al mercado de Invamer S.A.S.

Tabla 3-4. Proyección de crecimiento en ventas y cifras globales

Fuente: Elaborado con base en (Webmining Consultores, 2012), (Silicon, 2014).

47
3.3.12 Cronograma de actividades

El cronograma tentativo correspondiente a las tareas a desarrollar, se presenta en la Fig.

3-5.

Fig. 3-5. Cronograma de actividades

3.3.13 Costo estimado del proyecto

En la se describe, de forma global, cómo se realiza la cuantificación de los costos

estimados para el proyecto. De esta manera, se tiene un total de $46’100.000, teniendo
presente que los costos expuestos se expresan en valores unitarios por los productos y
servicios de acuerdo a la propuesta Basado en 6 semanas de implementación de la
solución.

Fig. 3-6. Costos estimados del proyecto

48
3.4 Evaluación del proyecto de innovación

A continuación, se presenta el proceso de evaluación del proyecto de innovación formulado,

a partir de los criterios descritos en la descripción del sistema de gestión de la innovación.

3.4.1 Evaluación por bloques

De esta manera, en la Tabla 3-5 se presenta la evaluación de la pertinencia (Alineamiento

con un planteamiento estratégico empresarial), en la Tabla 3-6 la de impacto y relevancia
(Efectos directos e indirectos), en la Tabla 3-7 la de rentabilidad económica (Beneficios) y
en la

Tabla 3-5. Criterios de Evaluación de Pertinencia

# Criterio
C
C1 Pertinencia en relación a los objetivos de la empresa 95

C2 Pertinencia en relación a las políticas de la empresa 95

C3 Pertinencia en relación a las demandas especificas 95

Total Ponderado (%) 95

Total Bloque (%) 19

49
Tabla 3-6. Criterios de Evaluación de Impacto y Relevancia

# Criterio
C
Sub-criterio de impacto tecnológico
C1 Potencia contribución a la implementación de nueva tecnología significativa. 90

C2 Originalidad de la propuesta en relación a planteamientos pasados. 95

C3 Atención a la solución del problema, necesidad u oportunidad 95

Sub-criterio de impacto en fortalecimiento de capacidades

C4 Contribución a la creación de nuevos RRHH 85

C5 Contribución de nueva infraestructura 85

Contribución para la creación de redes y alianzas estratégicas valiosas
C6 (nacionales e internacionales)
90

Sub-criterio de impacto económico

Potencial contribución al mejoramiento efectivo de la producción, las ventas, las
C7 utilidades, las exportaciones y la generación de empleo en el sector productivo
90
Desarrollo de nuevos productos o procesos. Mejoras en calidad, competitividad
C8 90
o eficiencia.
Total Ponderado (%) 90

Total Bloque (%) 18

Tabla 3-7. Criterios de Rentabilidad Económica

# Criterio
C
Los impactos directos previstos para el proyecto,
C1 comparado con los recursos solicitados
90

C2 Nivel de cuantificación de los recursos del proyecto 90

Los impactos indirectos y externalidades del proyecto,
C3 comparado con los recursos solicitados
90
Potencialización de recursos ofrecidos en especie vs.
C4 Los recursos solicitados a la empresa.
80
Potencialización de recursos ofrecidos en efectivo vs.
C5 Los recursos solicitados a la empresa.
80
Costo de instrumentación de los productos obtenidos
C6 vs. Los recursos solicitados a la empresa.
85

Total Ponderado (%) 85.83

Total Bloque (%) 25.75

50
Tabla 3-8. Criterios de Viabilidad

# Criterio
C
Sub-criterio de viabilidad del entorno
Probabilidad de que el proyecto se desarrolle sin
C1 restricciones económicas, técnicas, ambientales, jurídicas 95
o regulatorias
Los factores de riesgo del proyecto están adecuadamente
C2 previstos y son manejable
90
Se han considerado todos los esfuerzos del entorno que
C3 puedan complementar la iniciativa, evitar duplicaciones y 90
optimizar sinergias
Las articulaciones interinstitucionales y/o empresariales
C4 requeridas por el proyecto están claramente establecidas 95
y son viables
Sub-criterio de viabilidad de los postulantes
La experiencias de la o las instituciones/empresas
C5 95
solicitantes asegura el cumplimiento de los objetivos
La experiencia y trayectoria académica, técnica y de
C6 gestión del responsable del proyecto y de otros 90
participantes asegura el cumplimiento de los objetivos
Solvencia financiera, infraestructura y capacidad de
C7 cumplir con los compromisos económicos
90

Sub-criterio de viabilidad de la metodología

La metodología y el plan de trabajo/negocios para la
C8 ejecución del proyecto permiten asegurar 90
adecuadamente el logro de los objetivos
Calidad de la propuesta (Objetivos, metodología,
C9 85
resultados esperados, impactos esperados, etc)
C10 La organización y la gestión del proyecto es adecuada 90

Sub-criterio de viabilidad de la productividad

La transferencia tecnológica y difusión del proyecto entre
sus usuarios potenciales (personas, empresas e
C11 85
instituciones) están adecuadamente previstas,
diseñadas y es factible de lograr
La demanda por el producto o servicio está identificada,
C12 es significativa y capaz de internalizar el cambio 90
tecnológico (probabilidad de adopción)
C13 Claridad en manejo de términos de propiedad intelectual 80

C14 Capacidad emprendedora 85

Total Ponderado (%) 89.29

Total Bloque (%) 26.79

51
3.4.2 Evaluación Global y Proposición Técnica

Luego de sumar la evaluación ponderada de los bloques, se tiene una calificación para el
proyecto de 90%. Así, se establecen los siguientes parámetros de selección, para definir
si el proyecto se aprueba o no. En la se presenta la evaluación global del proyecto y en la
se realiza la proposición técnica resultante de dicha evaluación. De este modo, el
mecanismo de evaluación del sistema de gestión de la innovación construido, permite
sugerir que el proyecto formulado debe ser aprobado, esto es, representa una oportunidad
innovadora de inversión.

Tabla 3-8. Evaluación Global del Proyecto

Evaluación Global
Marque con una X
EXCELENTE PROYECTO 90 - 100 X

BUEN PROYECTO 70 - 90

PROYECTO REGULAR 50 - 70

MAL PROYECTO > 50

Tabla 3-9. Proposición Técnica del Proyecto

Proposición Técnica
Marque con una X
APROBAR 90 - 100 X

APROBAR CON MODIFICACIONES 70 – 90

NO APROBAR < 70

52
 4 CONCLUSIONES
 La construcción e implementación de un sistema de gestión de la innovación en una
compañía no es una tarea trivial, puesto que requiere de la disposición de recursos
(principalmente, personal y tiempo) adecuados para realizar tener un completo
entendimiento de la política y estrategia empresarial y definir la manera más
adecuada para introducir la innovación dentro de los procesos internos
institucionales.

 Aunque es común encontrar en las empresas la realización eventual de actividades

aisladas de innovación, la dinámica actual de la mayoría de los mercados implica
que las compañías enmarquen estas actividades dentro de un sistema estructurado,
que les permita sostener y mejorar su competitividad, contribuyendo así al éxito
empresarial a largo plazo.

 Los sistemas de gestión de la innovación deben contemplar todo el proceso

innovador que se genera desde la creación de las ideas innovadoras, hasta la
formulación y ejecución de un proyecto de innovación. Es por esto que es necesario
definir actores responsables y mecanismos de acción que acompañen cada una de
las etapas de este proceso, teniendo presente la selección de las herramientas que
mejor se ajusten a los intereses de la compañía.

 El tener una cultura innovadora en una empresa es una condición necesaria pero
no suficiente para que los resultados de las actividades de innovación tengan un
impacto significativo sobre las metas de la compañía, puesto que las propuestas
aisladas de innovación pueden (y suelen) ser consumidas por las actividades
operativas del día a día. Por consiguiente, la creación de un sistema de gestión de
la innovación, sin importar su complejidad, permite alinear la estructura
organizacional, reflejando una gestión adecuada de los recursos de la compañía,
para que la innovación sea introducida de manera efectiva dentro de la estrategia
empresarial.

 En particular, para el caso de la empresa analizada en el presente trabajo, se

destaca que el impacto de la innovación sobre los objetivos estratégicos tiene una
gran relevancia cuando el mercado sobre el cual se actúa es muy dinámico. Es así
como, se considera que iniciativas como la propuesta (creación de un sistema de
gestión de la innovación) permiten homogenizar los sistemas de comunicación en
una compañía, de tal manera que se identifiquen los campos potenciales de
innovación y se inicie su incorporación paulatina en los procesos internos de la
compañía.

53
 REFERENCIAS
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