Nombre: Ileana María Pérez Sánchez

Nombre del curso: Ingeniería de Nombre del profesor:

Productividad Mariel García Leal

Actividad: Evidencia 2. Fundamentación y propuesta de solución

Fecha: 4 de marzo del 2019

Bibliografía:

Desarrollo de Procedimientos, Políticas y Documentación Informatión

Mapping México Robert. E Horn 1998
Riggs, J. (2015). Sistemas de producción: planeación, análisis y control (3a
ed.). México: Limusa. ISBN: 978-968-18-4878-1

Fundamentación conceptual

Debido a la demanda que va exigiendo día con día el mercado a las empresa manufactureras
y de transformación, tanto en empleo de tecnología de punta como en el énfasis a sus áreas
comerciales, estas minimizan la importancia de emplear controles definidos y aplicables a cada
una de sus demás áreas por sencillas de controlar que estas parezcan, ocasionando fallas en
la administración tanto de sus bienes como de sus gastos; dicha situación ha llevado a la planta
Interceramic, a manejar controles diseñados única y exclusivamente para su área más
importante y una de las encargadas de darle vida al grupo como lo es producción.

Uno de los motivos más importantes que se llevo a elaborar el presente proyecto, fue el reto
que representaba el desarrollar una estrategia distinta a las comerciales, y el poner a prueba
distintos conocimientos, no solo contables o de ventas, sino también de tipo administrativo,
como la planeación y el control, los cuales ayudes al buen funcionamiento de la empresa.

En México, algunas de las marcas que compiten dentro de la industria de pisos y azulejos son
Lamosa, Vitromex, Orion, Collers, Interceramic, Porcelamex, Procemex, Ánfora, por lo que se
percibe que la competencia en el país es fuerte y difícil. A pesar de esto Interceramic ha logrado
mantenerse en el mercado, gracias a las asociaciones estratégicas que ha realizado con
Armstrong World Industries, American Olin, Eljer Manufacturing y Kohler con lo que ha obtenido
reconocimiento internacional y confiabilidad en la marca.

El grupo Interceramic comenzó sus actividades en 1979 y hoy en día cuenta con 7 complejos
productivos y 200 franquicias en la República Mexicana que se han preocupado por satisfacer
las necesidades de sus clientes ofreciéndoles productos de calidad, con los mejores diseños y
un precio competitivo.

La industria de pisos y azulejos ha tenido un fuerte impacto en la economía mexicana, por lo

que se requiere ser competitivo para sobresalir en dicho mercado, por lo cual las franquicias
Interceramic, Puebla están conscientes en crear una propuesta de valor para sus clientes que
pueda ser implementada, logrando así que sus ventas sigan mejorando.

Es importante destacar que la mayoría de las empresas tienden a buscar una ventaja
competitiva, la cual radica en las diversas actividades que se desempeñan en las
organizaciones. Por lo que Interceramic, busca diferenciarse, enfocándose en su cadena de
valor en el área de marketing y ventas desarrollando un instrumento para sus clientes
frecuentes, con la finalidad de crear lealtad a la marca, al mismo tiempo de cubrir sus
necesidades con productos de alta calidad e innovadores.

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.

A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara
algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:

Según Henry Farol, el control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele nos dice que el Control Interno es el proceso de medir los actuales resultados
en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
El autor George R. Ferry define al Control Interno como: El proceso para determinar lo que se
está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera
que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.

Según Buró K. Scanlan, el control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby define al Control Interno como: La medición y corrección de las realizaciones
de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los
planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.

El autor Harold Koontz y Ciril O´Donell, nos dice que el control interno es la medición de lo
logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la
obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato dice que: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita.
De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.

Una de las razones más evidentes de la importancia del control interno es porque hasta el
mejor de los planes se puede desviar.

El control se emplea para:

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios
nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los
gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les
 ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.
 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar
los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a
los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también
productos y servicios a su medida.
 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi
Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el
principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o
servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por
encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la
administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de
control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los
empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control interno nos brinda:

1. Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que
variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).
2. Corrección de los defectos.
3. Mejoramiento de lo obtenido.
4. Nueva planeación general.
5. Motivación personal.
Primera propuesta de solución

Se detectó un incremento considerable en los gastos de la planta, por lo cual se decidió

revisar los estados financieros detectando que en el rubro de los activos fijos de producción
existe un exceso de compra de maquinaria y equipo para el área de producción.

Debido a esta problemática se determina que es necesaria la existencia de un control más

estricto del área de producción, la cual representa el mayor problema, pues es en esta área
en donde se da la mayor inversión de recursos pues al no existir o encontrar la maquinaria
necesaria para la producción se procede a rentar o comprar más equipo.

Con tales antecedentes se procederá a implantar un control concurrente el cual se enfoca

a vigilar las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los objetivos se están
alcanzando, los estándares que guían la actividad en funcionamiento se derivan de las
descripciones de trabajo y de las políticas que surgen de la planificación.

De acuerdo con lo anterior y basándonos en las reglas del control se procede a realizar el
siguiente punto:

Análisis de los hechos: Para ello se determina detectar los principales cuellos de botella
del área, para conocer que se está realizando actualmente y de qué manera funciona la
operación y así determinar que podemos cambiar para mejorar la situación.
Por tal motivo se decide elaborar un análisis situacional, en el cual conoceremos las
políticas y procedimientos que se aplican actualmente en el área

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ANÁLISIS ACTUAL DE LAS POLÌTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA PLANTA

La fase de análisis tiene como finalidad revisar los requerimientos y necesidades de las
áreas involucradas en el resguardo de los Activos Fijos del área de producción de la Planta
Porcel. Las siguientes son las políticas y procedimientos que maneja actualmente la planta
para el manejo de sus activos dentro del área de producción y se detallan de la siguiente
forma:

POLÍTICAS ACTUALES DE INTERCERAMIC

1. POLÍTICA PARA ACTIVO FIJO.

Objetivo: Establecer un marco general para la administración y control de los activos

fijos propiedad de Grupo Interceramic.

Alcance: Esta política es aplicable para todas las empresas de Grupo Interceramic.

Definiciones:
a) Activo fijo. Se define como activos fijos a los bienes tangibles (inmuebles, planta,
equipo, mobiliario, etc.) propiedad de la empresa que tiene por objeto:

 El uso o usufructo de estos en beneficios de la empresa.

 La producción de artículos para su venta o para el uso de la propia empresa.
 La presentación de servicios de la empresa a su clientela o al público en general.

La adquisición de estos bienes denota el propósito de utilizarlos y no de venderlos en el

curso normal de las operaciones de la empresa.
Se debe considerar como activo fijo el que cumpla con las condiciones definidas en el
punto a) de este documento y cuyo costo de adquisición, de construcción, o de valor
equivalente sea como mínimo y por unidad el siguiente.
 TABLA DE COSTOS DE VALOR Y/O ADQUISICIÒN DE LOS ACTIVOS

Conceptos Monto
TERRENOS CUALQUIER VALOR
EDIFICIOS CUALQUIER VALOR
MAQUINARIA Y EQUIPO 3,000 Dlls
EQUIPO DE TRANSPORTE CUALQUIER VALOR
MOBILIARIO Y EQUIPO DE OFICINA 500 Dlls
EQUIPO DE COMPUTO CUALQUIER VALOR
EQUIPO DE LABORATORIO 500 Dlls
MEJORAS A LOCALES ARRENDADO
DADOS MOLDES Y
TROQUELES,
HERRAMIENTAS Y MEJORAS A
OTROS
ACTIVOS FIJOS

Para aquellos bienes adquiridos que no califiquen como activo fijo por encontrarse fuera
de los montos establecidos en la tabla anterior, se deben establecer los controles.
Para este concepto se considera capitalizable la unidad mínima indivisible que es aquella
unidad integrada por uno o varios equipos y sus accesorios y cuya función de cada uno es
dependiente de la de los demás.

Ejemplo: Sistema de almacenamiento constituido por 12 silos soportada por estructura

metálica electrosoldada con motor MCA ABB y reductor de velocidad, compuerta MCA
DEZZADA tipo TK con tablero de control y sistema indicador de niveles de silos.

Los lotes de refacciones que facturan por separado los proveedores de maquinaria y equipo
deben enviarse a gastos y no capitalizarse como parte del activo, independientemente de
que su valor alcance o superior al monto señalado en la tabla anterior.

No se deben capitalizar aquellos activos considerados como aditamentos menores (tarjetas

de memoria drive, etc.) y software.

Las mejoras a locales arrendados a terceros se deben enviar a resultados en el periodo del
contrato.

Las mejoras a locales arrendados a empresas subsidiarias se llevarán a cabo por la

empresa arrendadora y para poder capitalizarse deben someterse a la autorización de un
proyecto de inversión.

En el caso de los gastos de mantenimiento a los activos fijos, se deben se deben registrar
en gastos en la fecha de realización de los eventos, y únicamente se podrán capitalizar las
erogaciones mayores o extraordinarias que constituyan aumentos y/o adiciones al activo
fijo. Estos gastos tendrán que someterse a la autorización de un proyecto de inversión para
capitalizarlos.
 POLÍTICAS Y PROCESOS DEL PRESENTE INCISO

No.
Proces Título de la Política Descripción de la Política
o

1 Reglas de El registro y capitalización de los activos fijos, se

Capitalización hará conforme a los conceptos de la tabla de
vida útil y valores de desecho determinados por
Interceramic (Anexo 1 CI-02-A).
Dicha tabla se actualizará de acuerdo a las
circunstancias o necesidades de Interceramic
únicamente se podrían modificar los valores de
la tabla, cuando se cuente con la autorización
por escrito de la gerencia de la contraloría, la
cual se deberá agregar a la presente política.
Las áreas involucradas en la capitalización de los
activos fijos deben verificar que únicamente sean
capitalizados los gastos inherentes a la compra e
instalación de los activos. Los gastos que no
estén directamente implicados en el concepto
anterior no podrán capitalizarse.
 Es el precio neto pagado por los bienes, sus
1.2 Valuación de accesorios y componentes, sobre la base de
Capitalización de efectivo o su equivalente, más todos los gastos
Acuerdo a Costo de de importación, derechos, fletes, seguros por
Adquisición transportación y gastos de instalación inherentes
al mismo, que son necesarios para
tener el activo en su lugar y en condiciones que
permitan su funcionamiento.
1.3 Valuación de Son los costos directos incurridos en la
Capitalización de construcción del bien, tales como: material,
acuerdo con Costo de mano de obra, costos de planeación e
Construcción. ingeniería,
gastos de supervisión y administración.

1.4 Valuación de La forma alterna de fijar el costo de un bien

Capitalización en función de otro de similares
de acuerdo con características técnicas y operativas, en
su Valor caso de recibir bienes en pago.
Equivalente

2 Operaciones En cuanto a las operaciones de autorización,

compra, administración de riesgos y baja
de los activos fijos se deben de apegar a las
siguientes políticas y/o procedimientos.

a) Autorización. Se realizará de
acuerdo con la Política para
Proyectos de Inversión código
CCI-01.
b) Compra. Se realizará de acuerdo
con la
Política para Compras de Activo
Fijo,
Código CCI-03
c) Baja. Se realizará de acuerdo con
la Política para la Baja Definitiva
de cualquier tipo de Activo Fijo
 en general, código CCI-04.
d) Seguros. Se realizará de acuerdo
con la Política para la
Administración de Riesgos,
código CCI-06

3 Documentación Es responsabilidad del área Contable de

y Conservación cada empresa verificar el que todos los
activos fijos cuenten con un expediente por
separado donde se controlen las facturas y
documentos originales que amparen la
propiedad y cumplan con requisitos fiscales y
legales. Se debe conservar toda la
documentación dentro de las instalaciones de
la empresa o en el Corporativo y por lo menos
10 años después de haberse concluido la
depreciación fiscal.

En el caso de adquisición de inmuebles, la

documentación que ampara la propiedad se
debe conservar permanente en la Gerencia
de Contraloría, y copia de dicha
documentación se debe mantener en las
empresas y/o plantas.
4 Responsables Es responsabilidad de los directores y
Gerentes de área mantener los equipos
actualizados y evitar la obsolescencia
operativa y tecnológica mediante un plan de
reemplazos adecuado, pero
siempre
cuidando que no afecte la rentabilidad de la
empresa y de Grupo.
 Los directores y Gerentes de área de cada
empresa son los responsables de los
activos fijos por área o departamento, esto
con el objeto de facilitar su control físico, el
óptimo aprovechamiento, así como un
adecuado uso y mantenimiento de los
bienes.

5 Revaluación y La reevaluación de los activos fijos será

Depreciación conforme a Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados, de acuerdo con
los siguientes lineamientos:

a) La actualización de los activos fijos se

hará utilizando el Método de Ajuste de
cambios en el Nivel General de
Precios (Reevaluación por Índice
Nacional de Precios al Consumidor –
INPC).

b) Cuando exista una clara identificación

del costo histórico en la moneda de
país de origen del activo fijo, la
actualización se efectuará utilizando el
Índice de Precios al Consumidor del
país de origen, cuya resultante se
convertirá a pesos utilizando el tipo de
cambio de mercado al momento de la
valuación.
 La depreciación se calcula en línea recta,
con base a vidas útiles y valores de desecho
(Ver Anexo 1, CI-02-A).

6 De Obras en Proceso Los activos fijos que estén en

a Activo Fijo condiciones de ser productivos para la
empresa se deben capitalizar en el
momento en que esto ocurra.

7 Control Para el control de activos fijos y de las obras

en proceso es obligatorio el uso de los
registros de Activo Fijo, los cuales deben
ser conciliados mensualmente contra los
registros
contables. Asimismo, la depreciación
contable y fiscal deberá de obtener se de los
registros antes mencionados.

Todos los activos fijos deberán ser

identificados mediante el Sistema de
Plaqué, el cual deberá contener el nombre
 de la empresa dueña del activo y un código
de identificación, aspecto que es
responsabilidad de la Gerencia de
Contraloría.

8 Inventarios Físicos Es responsabilidad del área Contable de

cada empresa coordinar un Inventario
Físico cuando menos una vez al año, el cual
deberá ser comparado contra el avaluó de
activo fijo y el registro contable.
Cualquier diferencia debe ser aclarada en el
mes inmediato siguiente y en caso de
prevalecer, debe ser reportada a la
Gerencia de Contraloría y a la Dirección
 General.
Se debe de asegurar que todos los bienes
sean inspeccionados, teniendo especial
cuidado en los de fácil sustracción y en
aquellos que estén fuera de la empresa.

9 Movimiento de Para cualquier movimiento de los activos fijos

Activos (dentro y fuera de la unidad de negocios), así
como por su desarme y reutilización
(canibalización), debe existir registro y
autorización de los responsables de área,
según se trate, así como de la Gerencia
d
e Contraloría y del área Contable que
corresponda.

10 Préstamos y Los préstamos de maquinaria y equipo no

Renta de Activos están permitidos.
Fijos Ínter En caso de que por circunstancias especiales
compañías sea necesario llevarse a cabo, deberán
hacerse en forma temporal a un plazo no
mayor de 3 meses y requerir la autorización
del Director General, con aviso a la gerencia
de contraloría, y al área contable que
corresponda.

11 Referencias a) CRH-01 Metodología para elaborar

políticas y procedimientos.
b) CRH-02 Metodología para el control de
documentos.
 c) CCI-01 Políticas para proyectos de
inversión.
d) CCI-03 Políticas para compras de
activos fijos.
e) CCI-06 Políticas para la administración
de riesgos.

12 Historia de Cambios Fecha Revisión Descripción

del cambio

Jul.00 Rev.01 Creación

del documento

Jul.03 Rev.02
Modificación de formatos,
estructura, codificación de documentos y
formatos.

13 Distribución Este documento debe ser proporcionado al

personal indicado en la correspondiente lista
de distribución.
2.- POLÍTICA PARA COMPRAS DE ACTIVO FIJO

Objetivo: Normar las compras de activo fijo para las empresas de Grupo
Interceramic.
Alcance: Esta política es aplicable desde la cotización hasta el pago de
los activos fijos.
Definiciones:
Activo fijo. Se define como activos fijos a los bienes tangibles (inmuebles, planta, equipo,
mobiliario, etc.) propiedad de la empresa que tiene por objeto:

El uso o usufructo de estos en beneficios de la empresa.

La producción de artículos para su venta o para el uso de la propia empresa.
La presentación de servicios de la empresa a su clientela o al público en general.

a) La adquisición de estos bienes denota el propósito de utilizarlos y no de venderlos en

el curso normal de las operaciones de la empresa.

Las compras de activo fijo se dividen de acuerdo con el monto de inversión en

cuatro grupos generales: TABLA DE GRUPOS DE ACIVO DE
ACUERDO CON EL MONTO DE INVERSIÒN
GRUPO MONTO DE LA INVERSIÓN
1 Igual o menor a $10,000 dólares
2 Mayor a $10,000 dólares y hasta
$100,000 dólares
3 Mayor a $100,00 dólares y hasta
$500,000 dólares
4 Igual o superior a $500,000 dólares
Los montos de las erogaciones contemplan exclusivamente el valor unitario del activo,
con sus accesorios y periféricos (antes de impuestos); y no deberá fraccionarse para
adjuntarlo al primer grupo.

b) Independientemente del área que efectúe la adquisición, todas las compras de activo
fijo deberán estar soportadas por un proyecto de inversión autorizado y una requisición
de compra, como lo establece la política para Proyectos de Inversión, código CCI-01.

c) Las áreas de compras serán las responsables de la relación comercial con los
proveedores, desde la cotización, negociación de precios, condiciones comerciales,
fechas y formas de embarque, hasta el seguimiento de la entrega y pago del activo fijo,
tomando en consideración las características y especificaciones señaladas en la
requisición previamente emitida por el área solicitante, además de brindar apoyo en caso
de requerirse el trámite de cualquier tipo de garantía ante el proveedor.

d) En la planeación y durante el proceso de adquisición, las áreas de compra deben

involucrar oportunamente a las áreas necesarias en lo referente a:

 Financiamientos y pagos (caja y cuentas por pagar)

 Contratos (Asesor Jurídico)
 Logística (Tráfico y compras)
 Recepción (Almacenes)
 Registros y aspectos contables (Contabilidad)
 Y cualquier otra que deba intervenir en el proceso.
e) Las áreas de compra deberán observar como mínimo los siguientes puntos adicionales:

 Se deberá firmar un contrato de compra venta para todas las adquisiciones,

estableciendo el precio y la forma de pago del activo e incluyendo cláusulas de
penalización al proveedor en caso de incumplimiento, de no ser posible serán
justificados los motivos.
 Obtener el precio más favorable de acuerdo con las condiciones del mercado.
 Procurar no otorgar anticipos, y en caso contrario dar el menor posible y conseguir
una fianza.
 Conseguir 3 o más cotizaciones por escrito con distintos proveedores, de no ser
así justificar los motivos.
 Cuando la maquinaria o equipo a comprar, sea producida o comercializada por
alguna empresa de Grupo Interceramic, la orden de compra deberá fincarse a esta
siempre y cuando existan condiciones similares de calidad, precio y forma de pago,
respecto a los proveedores que no sean del grupo.
 En ninguna circunstancia las áreas de compra deberán transferir información de
un proveedor a otro, salvo que alguno de ellos pertenezca a Grupo Carso y con
ello se tenga la intención de buscar una oferta competitiva que cumpla con el
propósito señalado en el punto anterior.
 Procurar obtener crédito directo del proveedor y eliminar hasta donde sea posible
las cartas de crédito.
f) Para en caso de los activos fijos adquiridos por el área corporativa de compras, las
órdenes de compra que ésta última emita, tendrá validez oficial para tramite de pago en
todas las plantas de Grupo Interceramic.

g) Cualquier excepción a la presente política deberá estar autorizada por escrito por la
dirección general.

h) La dirección de Finanzas y Administración turnara la solicitud para su autorización a la

gerencia de contraloría, si el monto por la realización de las opresiones excede a 25,000
dlls. Y al a dirección general en caso de que en la venta exista perdida igual o mayor a
5,000 dlls.

i) Una vez autorizada la solicitud La dirección de Finanzas y Administración distribuirá

original al responsable contable con copia al responsable solicitante.

j) En caso de venta quedara sujeto a lo siguiente:

 La dirección de Finanzas y Administración será responsable de la venta de todos

los activos fijos dados de baja en forma definitiva.
 Si la empresa responsable del activo recibe ofertas de compra deberá de
canalizarlas a la Dirección de Finanzas y Administración.
 El precio base será fijado de acuerdo con el Valor Neto de Reposición o a su Valor
de realización.
 El comprador deberá de llenar una solicitud de compra de activo fijo.
 La dirección de Finanzas y Administración pedirá a la empresa la facturación de
los equipos a vender, así como las facilidades de entregar al comprador.
 Las ventas serán de contado o cheque cobrado antes de la venta del activo.

k) El área contable de la empresa será la responsable de facturar, dar de baja el avalúo,

dar de aviso fiscal (en su caso) y cualquier otro control que este activo requiera.

l) Hasta que se haya dado destino final al activo el responsable del área seguirá
manteniendo y custodiando el activo en las mismas condiciones que cuando causo
baja.

1. REFERENCIAS

a) CRH-01 Metodología para elaborar políticas y procedimientos

b) CRH-02 Metodología para el control de documentos.
c) CCI-01 política para proyectos de inversión.
 Maestría

2. HISTORIA DE CAMBIOS

Fecha Revisión Descripción del cambio.

Jul.00 Rev. 1 Creación del documento.
Jul.03 Rev. 2 Modificación de Formatos, Estructura y
Codificación de
documentos.

3. DISTRIBUCIÓN
Este documento debe ser proporcionado al personal indicado en la
correspondiente lista de distribución.

ELABORACIÒN DEL MANUAL PARA EL CONTROL DE LOS ACTIVOS

FIJOS EN EL ÀREA DE PRODUCCIÒN.
Para la realización de esta estrategia, será necesaria la elaboración de un
manual, el cual solo será aplicable en el área de producción de la Planta Porcel
y que contendrá políticas y procedimientos para los Activos Fijos del área de
Producción, tomando como referencia las políticas existentes, el cual, de
acuerdo con sus resultados, se podrá implementar las diversas plantas del
Grupo en un futuro, según su consideración.
El costo para la elaboración de este manual será de $750,000.00 como
honorarios a los 4 integrantes que desarrollarán dicho manual.
Independientemente de estos se pagarán los viáticos generados por las visitas
de los integrantes a la Planta Porcel que se encuentra ubicada en el estado de
Tlaxcala y de los cuales se estima una cantidad de $12,500.00 por integrante,
lo que nos da un total de $50,000.00 por este concepto.

El total de honorarios y viáticos nos da una cantidad de $800,000.00 por el

tiempo en que se realizará la estrategia, es decir tres meses.
El manual antes descrito permanecerá en poder del área de Activos Fijos de
Producción, tanto en papel como en formato electrónico, además se
proporcionará una copia vía electrónica de dicho manual a cada uno de los Jefes
 Maestría

de Línea del área de Producción y de la misma forma será proporcionado al área

de Contabilidad.

CONCLUSIONES

Al finalizar el presente trabajo, podemos concluir que la estrategia elegida,

pensada para tener un control más efectivo de los activos fijos que se encuentran
en el área de producción de la Planta Porcel, cumple satisfactoriamente con las
expectativas de esta, teniendo como resultado la afirmación a la pregunta
hipotética planteada al inicio de este trabajo, ya que efectivamente una estrategia
de control de este tipo diseñada exclusivamente para mantener un control
general de los procesos que cotidianamente se llevan a cabo, puede surtir
efectos muy favorables para las área que participan en este proceso.

Se observar que en base a la implementación del Departamento de Activos Fijos

de Producción y el Manual de Políticas y Procedimientos, tanto el área como la
Planta obtendrán el control que necesitan y que resultará favorable para la
disminución de pérdidas de equipo y maquinaria al mismo tiempo en que
disminuirá sus gastos al invertir en este tipo de activos.

También se concluye que el fincar la responsabilidad en el personal que participa

en el departamento de activos fijos de producción, se tiene que la empresa
reduce también por esta vía los costos totales por los conceptos antes
mencionados.

Con los controles establecidos se puede monitorear de manera exacta que,

quienes, cuanto tiempo y en qué lugar se encuentran ubicados cada uno de los
activos del área de Producción, por lo que en general podemos concluir que el
proyecto realizado fue bueno y cumplió con las expectativas esperadas.

RECOMENDACIONES

En base a las conclusiones a las que se llegaron se recomienda a la empresa

establecer y fortalecer un control interno que le permitirá corregir procesos,
definir responsabilidades, unificar criterios y lo más importante tener un control
 Maestría

de cada uno de los activos que se encuentran en una de las áreas más
importantes de la Planta como lo es Producción, pero además no solamente esta
área sino todas aquellas que presenten un problema parecido, pues como
pudimos ver la eficacia del control puede funcionar en todas las área que integran
a la empresa.