Planeación Estrategica Plan de Accion

7MO “1”
INTEGRANTES:
LUCAS CHOZ JOSSELYN
PITA PALMA MONICA
VERA RODRIGUEZ TOMMY
INDIE GENERAL
1. INTRODUCION .............................................................................................................. 1
2. RESEÑA HISTORICA .................................................................................................. 2
3. MISIÓN ........................................................................................................................... 3
4. VISIÓN............................................................................................................................ 3
5. OBJETIVOS EMPRESARIALES ............................................................................... 4
6. VALORES COORPORATIVO .................................................................................... 4
7. FILOSOFIA COORPORATIVA ................................................................................. 5
8. ESTRUCTURA FUNCIONAL ..................................................................................... 6
9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ...................................................................... 7
10.1. LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER ....................................................... 8
10.1.1. LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ...................................... 8
10.1.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES. ................................ 10
10.1.3. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS........................................ 12
10.1.4. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES. .......... 12
10.2. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS GENERALES (TENDENCIAS) QUE

IMPACTAN AL SECTOR (ANÁLISIS PESTLA) ............................................................. 13
10.2.1. FACTOR POLÍTICO – LEGAL ................................................................. 13
10.2.2. FACTOR ECONÓMICO ............................................................................. 14
10.2.3. FACTOR SOCIAL ........................................................................................ 15
10.2.4. FACTOR AMBIENTAL ............................................................................... 16
10.2.5. FACTOR TECNOLÓGICO ......................................................................... 17
10.3. GRUPO DE INTERES EXTERNOS .................................................................. 18

10.3.1. PROVEEDORES ........................................................................................... 18
10.3.2. GOBIERNO ................................................................................................... 18
10.3.3. CLIENTES ..................................................................................................... 19
10.3.4. ACREEDORES ............................................................................................. 20
10.3.5. SOCIEDAD .................................................................................................... 20
10.4. POSIBLES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................................. 20
10.5. PONDERACION DE ANÁLISIS EXTERNOS ................................................. 21
11. ANALISIS INTERNO ................................................................................................. 23
11.1. CADENA DE VALOR ......................................................................................... 23
11.2. GRUPO DE INTERES INTERNO ..................................................................... 23
11.2.1. EMPLEADOS ................................................................................................ 23
11.2.2. GERENTES ................................................................................................... 24
11.2.3. PROPIETARIO ............................................................................................. 25
11.3. POSIBLES FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................ 26
11.4. PONDERACION DE ANALISIS INTERNOS ................................................. 27
12. MATRIZ ESTRATÉGICA O DE CONSISTENCIA ............................................... 28
13. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................ 29
........................................................................................................................ 31
Objetivo estratégico N°1.-ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE

CÓDIGO DE ÉTICA MEDIANTE TEMÁTICAS EN TALLERES EN ATENCIÓN AL
CLIENTE PARA EL MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD DE SERVICIO. .............. 32
Cronograma .................................................................................................................... 32
1. Objetivo Estratégico N°1 ......................................................................................... 33
2. Metas .......................................................................................................................... 33
3. Estrategia ................................................................................................................... 33
4. Políticas ...................................................................................................................... 34
5. Tácticas ...................................................................................................................... 34
6. Responsables ............................................................................................................. 34
7. Tiempo ....................................................................................................................... 35
8. Recursos ..................................................................................................................... 35
8.1. Recursos Humanos ............................................................................................ 35
8.2. Recursos Materiales. ......................................................................................... 35
9. Resultados esperados ................................................................................................ 35
10. Indicadores ................................................................................................................ 36
11. Presupuesto de las capacitaciones ........................................................................... 36
ANEXOS ............................................................................................................................. 37
Objetivo estratégico N° 2.- PARTICIPAR EN EVENTOS CULTURALES

MEDIANTE UN PROGRAMA DE AUSPICIOS PARA EL POSICIONAMIENTO DE
LA MARCA. ............................................................................................................................ 39
Cronograma .................................................................................................................... 39
1. Objetivo estratégico N° 2. ........................................................................................ 40
2. Metas .......................................................................................................................... 40
3. Estrategias ................................................................................................................. 40
4. Políticas ...................................................................................................................... 40
5. Tácticas ...................................................................................................................... 41
6. Responsable ............................................................................................................... 41
7. Tiempo ....................................................................................................................... 41
8. Recursos y talentos ................................................................................................... 42
8.1. Recurso Financiero ........................................................................................... 42
8.2. Recurso Tecnológico ......................................................................................... 42
8.3. Materiales e insumos ......................................................................................... 42
8.4. Talento Humano ................................................................................................ 42

9. Resultados.................................................................................................................. 42
10. Indicadores ................................................................................................................ 43
11. Presupuesto ............................................................................................................... 43
ANEXOS ............................................................................................................................. 44
Objetivo estratégico #3.-ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE

CÓDIGO DE ÉTICA MEDIANTE TEMÁTICAS EN TALLERES EN ATENCIÓN AL
CLIENTE PARA EL MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD DE SERVICIO. .............. 47
Cronograma .................................................................................................................... 47
1. Objetivo estratégico N°3 .......................................................................................... 48
2. Meta ........................................................................................................................... 48
3. Estrategias ................................................................................................................. 48
4. Políticas ...................................................................................................................... 48
5. Tácticas ...................................................................................................................... 49
6. Responsables ............................................................................................................. 49
7. Tiempo ....................................................................................................................... 49
8. Recursos ..................................................................................................................... 50
8.1. Recursos Humanos ............................................................................................ 50
8.2. Recursos Materiales. ......................................................................................... 50
8.3. Resultados esperados ........................................................................................ 50
9. Indicadores ................................................................................................................ 50
10. Presupuesto de las capacitaciones .......................................................................... 51
ANEXOS ............................................................................................................................. 52
ANEXOS ................................................................................................................................. 60
INDICE DE TABLA
Tabla 1 Posibles Oportunidades y Amenazas. ........................................................................ 21

Tabla 2. Matriz de. Evaluación de Factores Externos ............................................................. 21
Tabla 3 Posibles fortalezas y debilidades ................................................................................ 26
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Internos. .............................................................. 27
Tabla 5. Matriz de Consistencia .............................................................................................. 28
Tabla 6 Cronograma del objetivo 1 ......................................................................................... 32
Tabla 7. Presupuesto de Plan de promoción . ......................................................................... 36
Tabla 8 Cronograma del objetivo 2 ......................................................................................... 39
Tabla 9 Presupuesto del objetivo 2 ......................................................................................... 43
Tabla 10 Cronograma del objetivo 3 ....................................................................................... 47
Tabla 11. Presupuesto de Capacitaciones. .............................................................................. 51
INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Estructura Organizacional ................................................................................... 7

Ilustración 2 Funciones departamentales ................................................................................ 24
Ilustración 3. Objetivos estratégicos. ...................................................................................... 29
Ilustración 4.Temario del Servicio al cliente .......................................................................... 55
Ilustración 5 Las 5 fuerzas de Porter ...................................................................................... 60
Ilustración 6. Cadena de Valor de la Hostería "The Sea Garden House" ............................... 61
Ilustración 7 Grupo de interés ................................................................................................ 61
1. INTRODUCION
“THE SEA GRADEN
E
n el presente trabajo a presentar se estudiara a la hostería
HOUSE”, su historia de cómo dio sus inicios, y su desarrollo durante los últimos años,
además de analizar su misión y visión de cuenta la misma resaltando su gran importancia
en el desarrollo turístico donde se encuentra ubicado y cuáles son sus principales objetivos a
cumplir para poder ser reconocido en el sector hotelero.
Se estructurará su filosofía cooperativa de la hostería cuyo fin trabajar bajo el concepto de calidad,
ética y disciplina principios claves para llegar al éxito, además de analizar las funciones y la
estructura organizacional de cada actividad que se realiza dentro de la hostería gestionando la
forma de trabajar y así poder optimizar mejor los recursos existentes manejando un sistema donde
los propios colaboradores tenga una equidad con respecto a las tareas que realizan día a día.
Se estudiará también dentro de la hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”, las 5 fuerzas de
“PICHAEL PORTER” para poder intensificar las factores interno y externos que pueda existir
dentro de la misma; asimismo análisis de las fuerzas generales (tendencias) que impactan al sector
análisis “PESTLA” que permitirán estudiar los factores que cumplen un papel muy importante
para el funcionamiento de la hostería.
Dentro del estudiar que se realizó en el trabajo se tendrá en cuenta los distintos grupos de interés
que puedan existir tanto externo como internos, asimismo la cadena de valor que se implementará
en la hostería con propuesta para mejorar sus servicios.
1
2. RESEÑA HISTORICA
THE SEA GARDEN HOUSE comenzó su funcionamiento en el año 2001 por lo cual ya cuenta
con más de 6 años de presencia y trayectoria en el sector hotelero. Inició como una idea del señor
Rodolfo Madariaga que tiene nacionalidad chilena y su esposa la señora María del Carmen
Montes De Oca ecuatoriana donde residían en el país de Australia en el año 2000. El señor
Rodolfo ejercía una profesión de profesor de matemáticas avanzadas en una unidad educativa
del país y su esposa enseñaba teatro, en el año 2001 su esposa decide regresar a su país natal
ECUADOR donde su esposo nunca había visitado.
Decidieron ir a la comuna Olón donde el ambiente era perfecto para una vida tranquila, las
bellas vistas de los lugares y la biodiversidad del sector eran tan únicas que eligieron quedarse,
construyeron la hostería THE SEA GARDEN HOUSE con la finalidad de crear un ambiente ideal
para familias enfocadas a varios aspectos importantes para la biodiversidad como plantas,
árboles, flores, mariposas, aves y colibríes donde convierten la hostería en un lugar mágico, único
para personas que deseen relajarse. La hostería fue ubicada justo al frente de la playa con el
objetivo de brindar bellas vistas de la comuna en general, dentro de la infraestructura se creó un
comedor amplio y moderno con vista al mar.
Durante los 6 años desde su funcionamiento el hostal ha vivido y desarrollado experiencias de

los huéspedes que se han alojado en su hostería desde las necesidades de los mismo y los gusto
que ellos desean por lo cual el hostal ha implementados estrategias de servicios, entretenimientos,
actividades y sobre todo la forma de relacionarse con la comuna.
Es importante señalar que el señor desde su llegada al país ha crecido en su vida profesional,
en la actualidad es vicepresidente del ministerio de turismo y eso le da gran prestigio al hostal
donde el maneja y su esposa se caracteriza por convivir con los huéspedes brindándoles un
ambiente confortable, interactuando e integrándose con ellos.
2
3. MISIÓN
Fleitman (2000) afirma: Misión es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va a
hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa;
es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal,
de la competencia en general (pág. 37).
En la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” brindamos servicios de hospedaje a turistas

locales, nacionales y extranjeros, ofreciendo un ambiente de calidad, comodidad y seguridad,
fortaleciendo el desarrollo económico y turístico de la Comuna Olón. A través de empleos
permanentes con beneficios sociales garantizado por las leyes y el cuidado y protección de la
naturaleza que atrae al turista.
4. VISIÓN
Fleitman (2000) afirma: “La Visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad” (pág. 283).
Posicionarnos en la categoría del sector hotelero, innovando servicio de calidad frente al

compromiso y responsabilidad social hacia nuestros clientes, promoviendo la cultura y el
desarrollo turístico, para hacer de Olón el pueblo de la ruta de Spondylus.
3
5. OBJETIVOS EMPRESARIALES
1. Elaborar un plan de publicidad y promoción mediante la aplicación de

estrategias apropiada para el posicionamiento de la hostería THE SEA
GARDEN HOUSE en la comuna Olón Provincia de Santa Elena.
2. Patrocinar eventos culturales que se desarrollen en la comuna, mediante un
programa para el desarrollo socioeconómico del sector.
3. Elaborar un código de ética identificando los valores y principios de la
hostería para el fortalecimiento de la calidad de servicio y atención al cliente
6. VALORES COORPORATIVO
 Calidad: Representa la excelencia que tiene las habitaciones, entorno y la forma de

atención de la hostería, convirtiendo esta como una estrategia de competitividad dentro
del sector turístico y hotelero.
 Comodidad: Se refiere a un entorno agradable donde el huésped pueda sentirse

tranquilo y en relajado, la hostería presenta una comodidad placentera gracias a su
ambiente entrelazado por las bellas vistas y la naturaleza.
 Seguridad: La seguridad que brinda la hostería se desprende de un sistema de medios

técnicos y medidas organizativas para poder controlar, reducir y prevenir distintas
acciones delictivas, así mismo proteger a los huéspedes
4
 Compromiso: Es la parte fundamental que contiene la hostería al momento de satisfacer
las expectativas de los huéspedes, asumiendo una responsabilidad para lograr la
ambición de liderar el comportamiento responsable, creando valor compartido a nivel
económico, social y medioambiental frente al sector hotelero.
 Responsabilidad Social: Forma parte de las estrategias factor clave para el desarrollo
de actividades de una forma sostenible, considerando en todo momento como pilar del
buen funcionamiento de la organización, la relación con los diferentes grupos de interés
que conforman nuestro entorno turístico: el Capital Humano de la hostería, nuestros
huéspedes y proveedores, otras partes interesadas externas.
7. FILOSOFIA COORPORATIVA
Solo buscamos trabajar bajo el concepto de calidad, ética y disciplina principios claves para
llegar al éxito, nos esforzamos día a día en colaborar con pasión y armonía junto con los miembros
de la misma; centrándonos exclusivamente en brindar un mejor servicio seguro y de comodidad a
nuestros clientes. Estamos dispuesto a contribuir y a seguir mejorando en la práctica del turismo
sostenible con el compromiso y responsabilidad para el logro de nuestros objetivos.
5
8. ESTRUCTURA FUNCIONAL
Las actividades que se realizan en la hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” se distribuyen en
actividades de tipo horizontal lo cual establece que cada colaborador y administrativo tomen
decisiones propias cuyo objetivo es in enfoque integral que se encarga de direccional por procesos
y no por tareas, además de gestionar los recursos y no los miembros del equipo para fomentar una
ventaja competitiva de la hostería logrando marcar diferencia entre competencias con un control
de las actividades que favorezcan la estadía turística y brindar un excelente servicio.
 Administrativo
 Atención al cliente
 Restaurante.
 Servicios Adicionales
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9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Las actividades que se llevan a cabo en la actualidad dentro de la hostería “THE SEA GRADE
HOUSE” se distribuyen de la forma funcional nombrada anteriormente, la organización que se
implementa en las actividades es de manera horizontal en cual permite a cada miembro tomar sus
propias decisiones ante alguna situación que está relacionada con sus actividades con el objetivo
de ser más organizado con respecto a las distintas funciones que se realizan dentro de la hostería
gestionando los recursos disponibles de tal manera que fomente una ventaja competitiva y ser la
diferencia de mantener un control interno de una manera adecuada favoreciendo una estadía a los
turistas y a su vez lograr ser reconocida en el mercado turístico.
Ilustración 1 Estructura Organizacional
ADMINISTRADOR
RESTAURANTE SERVICIOS GENERALES ATENCION AL CLIENTE
MANTENIENTO DE
LA LAVANDERIA LIMPIEZA
INFRAESTRUCTURA
ELABORADO: Por Autores
7
ANALISIS EXTERNOS
Se realizó un análisis externo para conocer las posibles amenazas y oportunidades que se
presentan en la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”, en el cual debe ser importante examinar
para tomar decisiones, y disminuir las barreras que pueden generar inconvenientes, será necesario
hacer énfasis en las 5 fuerzas de Michael Porter, análisis PESTLA y grupo de interés externos en
el cual se ve reflejado de acuerdo con las observaciones y los factores externos.
10.1. LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER
Para analizar la competitividad del sector hotelero es necesario examinar las cinco Fuerzas de
Michael Porter para observar las posibles amenazas detectadas que pueden generar inconvenientes
para la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”
10.1.1. LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES
Al sector hotelero en la actualidad le han surgido distintas amenazas de nuevos competidores

en cada periodo determinado, en el cual se ve afectadas por las barreras de entradas que pueden
generar desventajas ante su competencia actual, por esta razón se analizara como influyen en la
Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”, es así que se hará énfasis en los principales
competidores dentro y fuera del sector de la provincia de Santa Elena que se imponen ante el sector
Hotelero de la Comuna Olón.
La competencia actualmente está tratando de aplicar estrategias de precios, servicios

adicionales mediante la utilización de tácticas de atraer al cliente, brindando una mayor calidad y
comodidad, satisfaciendo las expectativas del consumidor. Por este motivo se deberán realizar un
diagnóstico para tener en cuenta la situación actual de la competencia, con el fin de reducir la
amenaza o convertirlos en una oportunidad para la Hostería.
8
10.1.1.1. INVERSIÓN DE CAPITAL
La inversión de capital es el principal recurso económico para la adquisición de todo lo que se

va a requerir en la hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” para ofertar sus servicios, realizar las
compras de los bienes inmuebles, pago de los proveedores y recursos humanos, adquisición de
paneles solares, mejorar la infraestructura, y todos los materiales que van a ser utilizados para la
misma.
10.1.1.2. BARRERAS LEGALES
Los hoteles de la comuna Olón deben estar sujetos a las distintas instituciones como la Cámara
de Turismo, EMUTURISMO, y Ministerio de Turismo son aquellas que ayudan al mejoramiento
y funcionamiento del sector hotelero, de acuerdo con las normativas - leyes correspondiente a la
que están sujetos los establecimientos, cualquier a que no cumpla con los requerimientos
necesarios estará expuesto a sanciones dependiendo de la situación en que se encuentre.
La hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” está inmerso a leyes y políticas que rigen los GAD
Municipales y el Gobierno Central del Ecuador, pero se han perjudicado debido a la mala
administración, falta de dialogo y falta de un trabajo planificado, porque no hacen obras que
realmente aporten al turismo de la comuna Olón y de otros lugares turísticos, es decir no existe
sostenibilidad y desarrollo para el sector hotelero. Por esa razón todos los comuneros y el sector
hotelero deberán trabajar conjuntamente para reducir estos problemas cambiado el estatus social y
económico de la comunidad de esta manera fortalecer el desarrollo sostenible.
9
10.1.1.3. DIFERENCIACIÓN DEL SERVICIO
Para la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”, ofrece un lugar de tranquilidad, comodidad,
seguridad y la vez diferentes servicios, puesto que tiene una ventaja competitiva dentro del sector
hotelero, además por sus servicios también promete una vista asombrosa frente al mar, ya que en
algunos casos sus competencias no poseen, siendo una oportunidad para la hostería hacia el cliente,
recalcando también que posee áreas verdes, así mismo de estar en ubicado en una zona agradable,
confortable.
10.1.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.
El poder de negociación de los consumidores está encargado en conseguir la fijación de los

precios y la calidad del servicio que se ofrece, es importante mencionar que mientras más
incremento de clientes que se obtenga en los lugares de alojamientos, mejor será la negociación,
pero si es pequeño, el poder de negociación es menor. En el sector hotelero, los huéspedes son los
responsables en limitar de cualquier modo la rentabilidad debido a que tienen la fuerza de
participación y generan recursos financieros hacia el negocio, resaltando que el poder de
negociación de clientes es bajo.
En la hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” los clientes exigen cada vez más en los servicios
que son brindados para satisfacer sus necesidades, entre ellos se encuentra el aspecto externo,
interno y físico del establecimiento, como la limpieza y conservación de las habitaciones de
manera que atrae la atención de los clientes que solicitan un ambiente cómodo y de calidad que
sea a gusto de ellos; así también demandan la amabilidad del personal y del dueño durante los días
de hospedaje en ofertarles la mejor atención personalizada.
10
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES.
La Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” el poder de negociación del cliente es bajo, debido
a que existe vendedores que facilitan la adquisición y abastecimiento de productos que requiere la
hostería para la satisfacción y necesidades de los huéspedes, siendo el dueño que negocie los
precios más accesibles que está dispuesto a pagar con cada uno de sus proveedores con el fin de
satisfacer a los clientes, recalcando también que se adquieren de los mercados proveedores en
relación a productos alimenticios como frutas, legumbres, carnes, pollo, mariscos, entre otros.
Así mismo se puede recalcar que para la creación de la hostería desde un principio se ha
integrado a diferentes provisores para cada una de las actividades que han llevado a convertir este
lugar uno de los mejores de la Comuna Olón, para construir la infraestructura de la hostería se
necesitó distintas personas para su ejecución por ejemplo la pintura, los materias de construcción,
los detalles de madera en todo la estructura(escaleras, ventanas, sillas, mesas), las artesanías por
adornar cada lugar de la hostería, abastecimientos de los servicios básicos y de la tecnología.
El mercado hotelero de la comuna Olón se concentra en la importancia de dar a conocer sus

servicios a través de plataformas virtuales en el cual están publicados parte del sector hotelero, es
así que la hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” está asociado a estas dos principales redes de
información como es TRIPADVISOR Y BOOKING.COM, son las encargadas de hacer
reservaciones de los hoteles más atractivos a través del internet, mostrando los precios,
habitaciones disponibles, servicios adicionales, garantizando la mejores puntuaciones dadas por
las experiencias de los clientes, siendo consigo unos de los principales proveedores de huéspedes
para el hotel.
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10.1.3. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
El sector hotelero sus actividades principales que generan recursos de la Comuna Olón, por
ende, el nivel de competitividad es alta ya que poseen un porcentaje alto debido a que existe
aproximadamente de 70 hoteles, incluido hosterías, hostales, entre otros. Por lo tanto, los servicios
que ofrece la Hostería “THE SEA GRARDEN HOUSE” son similares a los demás hostales de la
comunidad, entre los cuales brindan los servicios de alojamiento, restaurante, entretenimiento,
wifi; de manera que el cliente pueda escoger según sus gustos y preferencias.
Los servicios ofrecidos por los diferentes negocios de alojamiento de la comuna tal vez no sea
una amenaza directa para la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”, al contrario, es una de
oportunidad de mejoramiento hacia el turismo sostenible de la comuna que brinda beneficios en el
desarrollo social, económico y más que eso cultural de manera que esta sea visitada por muchos
turistas durante el año y se convierta en el pueblo de la ruta del Spondylus. Así mismo, para la
Hostería es necesario implementar nuevas estrategias de innovación en servicios adicionales, para
captar más clientela, mencionando que la misma posee un servicio de calidad y atención al cliente
siendo satisfactorios para los huéspedes.
10.1.4. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES.
Para la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” la rivalidad entre los competidores es
manejada como una oportunidad para trabajar conjuntamente mediante alianzas de estrategias
empresariales que permitirán el aporte con el desarrollo turístico, social y económico de la comuna
y ganar un gran paso hacia el posicionamiento del negocio en la categoría del sector hotelero y a
la vez que fortalecer las debilidades que posee la comuna.
Las grandes oportunidades que posee la Hostería hacia la competencia, es ser más ventajosa al
tener el contacto directo con el ambiente natural ya que se encuentra la hostería situada frente de
la playa, siendo su principal propósito es brindar un entorno armónico que otros servicios hoteleros
12
no destacan. Por lo general los hostales extranjeros cumplen las expectativas en los servicios dar
una imagen más moderna que tradicional.
Al momento de quedar de acuerdo con algún cambio con respecto al sector hotelero mediante
la inversión financiera, se debe tener una idea clara de no afectar a su competencia sino buscar la
forma de compartir las grandes ventajas que la inversión podría traer. Tomando en cuenta que las
inversiones en lugares comestibles han traído dificultades para los huéspedes que llegan a la
comuna por la mala forma de alimentación y servicios alimenticios que ofrecen algunos lugares.
10.2.ANÁLISIS DE LAS FUERZAS GENERALES (TENDENCIAS) QUE IMPACTAN AL SECTOR

(ANÁLISIS PESTLA)
10.2.1. FACTOR POLÍTICO – LEGAL
De acuerdo con él (Reglamento General a la Ley de Turismo, 2015), con lo que respecta al.
Licencia única anual de funcionamiento, art. 55 y 58, para el inicio y ejecución de actividades
turísticas, los negocios o establecimientos deben de obtener un permiso anual de funcionamiento
por parte del Ministerio de Turismo, la misma que permite autorizar de forma legal las actividades
que esta ofrece o prestaciones de servicios turísticos y que tiene un plazo vigente de un año, así
mismo renovar la licencia para continuar sus funciones de brindar servicios prestados.
Según (Ministerio de Turismo, 2016), art 4; prescribe de acuerdo a las actividades todo
establecimiento turístico debe constar en un registro, regirse a las normativas que emana la Ley y
tener un permiso anual único de funcionamiento para continuar con sus actividades; con lo que
respecta al art, 5 establece que todo huésped debe conocer los derechos y obligaciones que le
corresponden a través de información proporcionada por parte del dueño del lugar de hospedaje,
como: precio, servicios, tarifas, atención adecuada, pago de facturación, asumir netamente la
responsabilidad por daños ocasionados y perjuicios.
13
Según (Ministerio de Turismo, 2016), art 6; menciona los derechos y obligaciones de los
establecimientos los cuales deben regirse al momento de acoger huéspedes, como asegurar de que
el cliente le cancele por los servicios prestados y a su vez cumplirlos, emitir facturación, contar
con los permisos competentes para su funcionamiento como también requisitos que respalden la
seguridad, brindar información real sobre el alojamiento, personal calificado, respetar las políticas
y especificaciones de alojamiento.
Según (Ministerio de Turismo, 2016), art 8 y 10, menciona que todo establecimiento turístico
registrado en el turismo deberá proceder a una inspección de control, a través de los autoridades
competentes del turismo con la finalidad de verificar si cumple con las condiciones solicitadas
para que continúe con sus actividades diarias; así mismo el establecimiento turístico deberá contar
con un letrero especificado del nombre y la ves que sea visible tanto para autoridades como para
los clientes, en caso de no cumplir esta normativa se procederá a sancionar de acuerdo a la
normativas vigentes del turismo.
10.2.2. FACTOR ECONÓMICO
Para determinar el efecto dentro del sector hotelero se deberá analizar varios indicadores uno
de los principales es la aportación de la tasa de variación VAB (Valor Agregado Bruto por
industrias) en la actividad de alojamiento ocupó en el año 2017 el 5,7% en el país y el 1,07% en la
provincia; ya que es una fuente de ingreso para la población, y así mismo es la aportación
crecimiento en la participación del PIB del país, según el Banco Central Del Ecuador.
GRAFICO 1. PIB TURISTICO

1.90% 1.83%
1.79% 1.77%
1.80% 1.76%
1.71% 1.70%
1.68%
1.70%
1.61%
1.60%
1.50%
2010 2011 2012 2013 2014 (sd) 2015 (P) 2016 (pref) 2017
FUENTE: Banco Central Del Ecuador – Información Estadística Anual- Producto Interno Bruto Por Industrial
14
Con respecto al aporte del PIB Turístico se refleja el 1,7% del año 2017 donde muestra el
crecimiento del turismo a diferencia del año 2016 que fue de 1,61%; que juegan un papel
importante para el desarrollo económico del país. Así mismo la Balanza Turística de Ecuador se
vio reflejado un saldo positivo de $575,9 millones de dólares con un incremento del 38,7% para el
año 2017, esto refleja que en el país hubo más ingresos por conceptos de la acogida turística, que
el saldo por gasto turístico. De igual manera en ese año muestra un incremento de 62 187
extranjeros.
La provincia de Santa Elena es uno de los lugares más concurrente para los turistas locales,
nacionales y extranjeros, conocida por sus eventos, festividades, cultura, biodiversidad ambiental
y la inmensidad de sus playas lo que se convierte en un lugar acto para inolvidables experiencias.
En la comuna Olón las empresas de servicios de hospedaje se dirigen a varios segmentos de
personas locales, nacionales y extranjeros en el cual se deberá realizar un análisis de la inflación
que fue del 0,09% en el año 2017, es decir el alza de los precios, para los hostales/hosterías se ven
en la necesidad de elevar o disminuir sus costos ya sea en feriados nacionales, temporadas y
festividades comunales.
La hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” se ve afectada por los cambios económicos que
tiene el país y por la mala administración por parte de los órganos competentes que regulan la
comuna debido al trabajo no conjunto y la ineficiente planificación, lo que causa la problemática
dentro del sector hotelero, siendo una de las principales consecuencias una comunidad desigual y
el decrecimiento turístico, social y económico.
10.2.3. FACTOR SOCIAL
En la comuna Olón la sociedad es uno de los factores más importantes, la mayorías de los
comuneros se dedica a la actividad hotelera, siendo así que ellos ven la prioridad de brindar sus
diferentes servicios a turistas en generales cubriendo las necesidades y otorgándoles comodidad y
acogida sostenible; sin embargo el sector muestra parte de su diversidad y culturalidad hacia los
turistas adaptándose a los cambios, costumbres, tradición, desarrollo social, y la atracción turísticas
que tiene la comuna Olón.
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En relación a los cambios socioculturales en la Comuna Olón no se ha visto inmerso a muchos
cambios, por lo que la personas de la comuna sigue siendo influenciada - educada a través de
medios de comunicaciones como es la televisión, radios, entre otras, más que por las instituciones
educativas, donde los comportamiento más que todo de los niños está reflejada por los actos que
aprenden en la televisión y no en las instituciones, mencionando que la educación en la comuna
no se ha visto cambio que fortalezcan al desarrollo, pero hay que recalcar que existen personas que
poseen un nivel económico bajo pero son personas que tienen una inteligencia buena y saben
aprovechar sus capacidades sin haber estudiado en instituciones educativas.
10.2.4. FACTOR AMBIENTAL
Según (Ministerio de Turismo, 2015), Art.66.- El Ministerio del Ambiente por medio de valores
fijados o derecho permitirá el acceso a las áreas naturales protegidas, así mismo para las
actividades turísticas deberán ser protegidas de acuerdo con la ley que lo respaldan, así mismo
contar correctamente con planes para el manejo de la capacidad de carga del área y la identificación
de los sitios de vistas.
Dentro de la comuna Olón prevalece el factor ambiental, siendo un lugar que promete
tranquilidad, confortabilidad, y diversión a turistas en general; ofrece un clima húmedo y cálido,
con la finalidad de que los visitantes se relacionen con la naturaleza; cabe recalcar que existen
zonas expuestas a la contaminación porque lo que no han sido tratadas de forma correcta para su
mejoramiento, influyendo de forma incorrecta a los turistas.
Resaltando que la motivación de reciclar desechos hace falta por parte de los comuneros de
poner en práctica para hacer de la comuna Olón un lugar más atractivo, recalcando que las personas
en ocasiones prefieren botar desechos en vez de reciclar transformándolo en un producto novedoso
que incluso puede ser de excelencia como atractivo al turismo. Sin embrago dentro del factor
ambiental un problema que afecta al sector hotelero y que perjudica a los establecimientos
hoteleros que se encuentran frente al mar es la salinidad influye de forma negativa por motivo que
16
al implementar servicios de tv cable tienden a quemarse, siendo de esta forma que los hoteles no
pueden implementar este servicio y posterior a dar solución.
La Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”, posee áreas verdes donde permite que el cliente
se sienta augusto con el medio ambiente, además el dueño tiene la disposición de reciclar diferentes
desechos que son expuestos a la basura, de tratar de innovar algo nuevo que sea de utilidad y de
gran ayuda para la vista de la hostería.
10.2.5. FACTOR TECNOLÓGICO
La tecnología hoy en día presenta un cambio constante al igual que en la economía que puede
presentar un impacto positivo como negativo por la deficiencia de la TIC´s con respectos a los
servicios hoteleros que inciden directamente a su desarrollo. La actualización de la tecnología se
presenta por constantes necesidades que implican que los hoteles hagan uso de estas.
Los hoteles utilizan los recursos tecnológicos para satisfacer necesidades en el área de
entretenimientos como salas de videos juegos, cinema, sala de computación, entre otros. Dentro
de los sistemas tecnológicos que implementan los hoteles, los departamentos presentan diversos
productos innovadores de acuerdo con los gustos de los huéspedes. Los hoteles de la comuna Olón
presenta este factor como un aspecto negativo por lo que el 60% de hoteles locales no cuentan con
recursos necesarios para aferrarse a estos cambios por lo que impiden que la empresa como tal
crezca, mientas que un 40% presentan cambios positivos sobre el sistema tecnológico.
La Hostería THE SEA GARDEN HOUSE utiliza las TIC’s tanto en plataformas virtuales,
páginas web, reservaciones por medio de las mismas, entre otras, difundiendo información verídica
sobre su establecimiento para que al momento de referirse al lugar el cliente no tenga dificultad,
cabe mencionar que existen deficiencias en cuanto a la cobertura de Internet por lo que no es de
buena calidad, siendo algo negativo para la hostería; a su vez en cuanto al servicio de televisor por
cable las habitación no posee, por motivo de la salinidad del mar lo que no permite que se
implementen dentro de la misma, por lo que no hay solución para el problema.
17
10.3.GRUPO DE INTERES EXTERNOS
Los grupos de interés externos se analizaron de acuerdo con las cinco fuerzas de Michael Porter
en el cual se presentan a continuación:
10.3.1. PROVEEDORES
Para la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” el contar con proveedores es importante, ya
que a través de ellos, el establecimiento puede abastecerse de materia prima que se requiere para
la satisfaciendo de los clientes, influye de forma positiva, entre los proveedores que tiene están:
productos de mariscos, legumbres y verduras en el mercado, de limpieza, mantenimiento y
decoración de la infraestructura, recalcando que al contar con proveedores también se tiene la
capacidad de pago (precio) por parte del dueño hacia las personas que ofrecen los productos.
Siempre y cuando cumpla con las necesidades y responsabilidad solicitada por el dueño, como es
la calidad del producto y la capacidad de pago.
10.3.2. GOBIERNO
En el sector hotelero de la Comuna Olón, las entidades públicas que hacen hincapié al sector
turístico son: el Ministerio de Turismo, el Emuturismo ya que, a través de las normativas,
gestiones, coordinación y control, permiten fortalecer el desarrollo turístico, y a la vez otorgar
permiso de funcionamiento a los establecimientos de alojamientos como hostal/hostal/hostería
dando a ofrecer sus servicios a los diferentes turistas, locales, nacionales y extranjeros,
promoviendo la cultura y lugares que brinda la comuna Olón.
18
10.3.3. CLIENTES
El cliente es el principal factor importante para todo establecimiento, en este caso para la
Hostería actúa de forma positiva generando ingresos rentables y reconocimiento del lugar, ya sea
directa e indirectamente, recalcado que directamente se refiere que el cliente difunda su
experiencia vivida de la hostería con sus amigos, familiares, entre otras, e indirectamente se refiere
difundir la información del lugar a través de plataformas virtuales. Fortaleciendo y promoviendo
siempre el compromiso, lealtad y responsabilidad que le brinda al cliente ya que el principal
objetivo es dar a conocer los servicios que ofrece la hostería, la calidad, la capacidad de pago, y
sobre todo ver la necesidad que el cliente tiene de tal forma satisfacer sus deseos.
Los huéspedes que en este caso son los clientes es el grupo de interés en el cual debe trabajarse
con más precisión y enfoque, puesto que son los principales para alcanzar las metas de la empresa,
de esta manera poder satisfacer al máximo sus necesidades y expectativas ofreciendo al máximo
las capacidades de los servicios de acuerdo a sus gustos y preferencias generando bienestar y
comodidad permitiendo reducir el número de reclamos por algún problema que pueda surgir en la
hostería.
Para fidelizar al cliente es necesario estudiar los aspectos sociales y culturales de su

comportamiento sea para los clientes nacionales y extranjeros que se hospedan en la hostería en
torno al consumo que todo lo que puede adquirir dentro de la misma con el fin de crear un perfil
de ellos o una base de datos constando con toda la información necesaria para optimizar la relación
entre dueño y clientes de esta manera mejorar los servicios que se ofrecen y sobre todo la atención
al cliente.
Después de cada salida de los clientes se deberá realizar un servicio posventa para realizar un
seguimiento acerca del servicio que se le dio en la estadía en la hostería, manera que es un aspecto
para conseguir la lealtad hacia los servicios que ofrecemos, en el cual podemos saber el grado de
satisfacción que ha tenido los turistas y cómo podríamos mejorar en cuanto a los mismos, y
escuchar recomendaciones que pueden aprovecharlas para el compromiso con los clientes.
19
10.3.4. ACREEDORES
La hostería THE GARDEN HOUSE en la actualidad no tiene acreedores, pero se encuentra

ingresado en una asociación hotelera, cuyo objetivo es regular el turismo comunal a través de
gestión de con respecto al alojamiento, las actividades competitivas en temporadas y establecer
normas para una competencia justas para todas las entidades hoteleras dando como resultado
beneficios como ingresos de más turistas, desarrollo comunal y convivencia estable.
10.3.5. SOCIEDAD
Representa las personas de la comuna Olon, en el cual son influenciados en las actividades
turísticas desarrolladas por las identidades hoteleras: familias, microempresas de víveres,
restaurantes y los distintos turistas que visitan a diario el sector que indirectamente realizan
gestiones sociales integral y vincularse como un actor relevante en la construcción de un entorno
favorable para el desarrollo de la hostería y su alrededor.
10.4. POSIBLES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Se diagnosticó las oportunidades y amenazas que posee la hostería, donde se consideró la

aplicación de las 5 fuerzas de Michael Porter, el análisis de fuerzas externos(PESTLA) y los grupos
de interés externos, estas variables fueron consideradas y valoradas de acuerdo con el ambiente
que posee la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE. A continuación, se detallarán los
componentes externos de la hostería.
20
Tabla 1 Posibles Oportunidades y Amenazas.
N° Id. OPORTUNIDADES Id. AMENAZAS
1 O1 Alianza estratégica con los competidores para A1 Gestión inadecuada de los órganos
aportación en la comuna competentes
2 O2 A2 Insuficientes lugares de aparcamiento del

Sector comunal confortable
sector comunal
3 O3 A3 Competencia en la aplicación del

Fomento y desarrollo de actividades culturales
código de ética
4 O4 A4 Falta de mejora en infraestructura en
Ubicación geográfica de la hostería
lugares turísticos en la comuna
5 O5 A5 Disminución de flujos turísticos por
Incremento de clientes en feriado nacional
fenómenos naturales
6 O6 Turismo sostenible A6 Contaminación ambiental
7 O7 Nuevas tendencias en la demanda de los turistas A7 Deficiencia del abastecimiento de energía

abriendo nuevos mercados turísticos eléctrica, agua potable y alcantarillado
8 O8 Decreciente poder de negociación de A8 Ubicación inadecuada de instituciones
clientes/proveedores educativas
9 O9 A9 Crisis política, social y económica del
Campaña nacional enfocada al turismo
país
10 O10 A10 Cambio de hábitos culturales en la
Nuevos negocios comerciales
comunidad
FUENTE: Matriz de Factores Externos
10.5.PONDERACION DE ANÁLISIS EXTERNOS
Para llevar a cabo la ponderación de las oportunidades y amenazas se procede asignarle un peso
el cual es representado en la siguiente tabla:
Tabla 2. Matriz de. Evaluación de Factores Externos
OPORTUNIDAD PESO CALIFICACION (1-4) PONDERACION

Alianza estratégica con los competidores
O1 0,05 2 0,10
para aportación en la comuna
Fomento y desarrollo de actividades

O2 0,13 2 0,26
culturales
Incremento de clientes en feriado
O3 0,15 4 0,60
nacionales
O4 Turismo sostenible 0,12 2 0,24
21
Decreciente poder de negociación de
O5 0,07 2 0,14
clientes/proveedores
AMENAZAS PESO CALIFICACION (1-4) PONDERACION
Gestión inadecuada de los órganos
A1 0,13 3 0,39
competentes
Insuficientes lugares de aparcamiento del
A2 0,05 2 0,1
sector comunal
A3 Contaminación ambiental 0,13 3 0,39
Deficiencia del abastecimiento de energía
A4 0,05 2 0,1
eléctrica, agua potable y alcantarillado
Competencia en la aplicación del código
A5 0,12 2 0,24
de ética
TOTAL 1,00 2,56
FUENTE: Análisis de la Matriz de Factores Externos
Una vez realizada la Matriz de evaluación de Factores Internos a la Hostería “THE SEA
GARDEN HOUSE”, se obtuvo un resultado de 2,54 tanto en fortalezas y debilidades
encontrándose por debajo del estándar de la matriz de evaluación de factores externos que muestra
un resultado de 2,56; significando que las fortalezas son mayores que las debilidades, es decir que
las mismas fortalezas serán utilizadas como estrategias para afrontar las debilidades como una
ventaja para el establecimiento, entre las debilidades encontradas están:
 Cobertura en servicios de redes de internet.

 Insolvencia económica.
 Clientes en temporadas bajas.
 Salinidad a los equipos tecnológicos.
 Alojamiento por un día de clientes.
Mencionando que las fortalezas deben ser aprovechadas eficientemente para disminuir las
debilidades encontradas en el establecimiento.
22
11. ANALISIS INTERNO
Para realizar el análisis interno es necesario conocer las fortalezas y debilidades que afectan o
dan mejoras a la Hostería THE SEA GARDEN HOUSE, en el cual se analizara mediante la cadena
de valor y los grupos de interés interna para tomar las posibles decisiones que se presenten, de
manera de que se examine detalladamente la estructura actual.
11.1.CADENA DE VALOR
Para determinar la cadena de valor se basó en el autor (Porte, 1991), quien destaca diferentes
puntos de vista en cuanto a las apoyo de actividades, actividades primarias, margen, permitiendo
que a través de esta herramienta, la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” por medio de un
análisis interno se analizar la estructura actual con la que cuenta como los servicios que ofrece,
por el cual se puede observar en la ilustración anterior.
11.2.GRUPO DE INTERES INTERNO
11.2.1. EMPLEADOS
En la hostería THE SEA GARDEN HOUSE cuentan con 7 empleados, son aquellas personas
que ponen a su disposición sus capacidades para poder contribuir con la visión y misión de la
misma, por lo cual el dueño debe motivar, incentivar y liderar al grupo al cumplimiento de sus
funciones porque de ellos dependerá también el éxito del negocio y sobre todo el bienestar de los
clientes.
La hostería pone a su disposición plazas de trabajo, seguridad, higiene y salud laboral, salarios
y prestaciones sociales para los comuneros de Olón, porque trabaja con responsabilidad social
puesto que es un gran compromiso que debe generarse por fortalecer al desarrollo económico y
turístico de la comuna, por eso ofrece oportunidades para sus empleados que ganen un sueldo y
23
que puedan ser un motivo de ayuda para su familia y ellos retribuyan con sus habilidades con el
fin de lograr los objetivos empresariales.
Las funciones de los departamentos son las siguientes:

Ilustración 2 Funciones departamentales
•Brindar un excelente servicio al cliente

•Aplizar estrategiasde publicidad y promocion
ADMINISTRACION •Buscar clientes potenciales
•Admisnitrar los recuros fiinancieros
•Brindar seguridad a los clientes
•Mantener limpio las hosteria, pasillos, oficinas, areas

LIMPIEZA comunes, habitaciones, baños.
•Operar en el comedor y bar de la hosteria

COCINA •Personal capacitado en el servicio de platos a la carta,
desayulos, almuerzos y mriendas
•Lavar constantemente los utensilios como sabanas,

LAVANDERIA ropa de los clientes.
11.2.2. GERENTES
EL gerente o administrador de la hostería es aquel que está llevando, así como el propietario un
control y coordinación del funcionamiento del hotel, eso quiere decir de todos los departamentos
para dirigir de manera que pueda mejorar el servicio de atención al cliente, manteniendo en total
orden al personal y a las ventas de la organización para logra una eficiente administración.
Tiene la función de vigilar y realizar un seguimiento del rendimiento de los empleados con el
fin de garantizar la eficiencia y el cumplimiento de las metas y las políticas que se exponen,
comprueba la calidad de los servicios antes de ofrecerlos a los clientes como es en el departamento
de limpieza, cocina y lavandería de manera que no exista imperfecciones y se pueda brindar el
mejor servicio a los turistas.
24
Una de sus funciones principales es coordinar las actividades de recepción y recibimiento de
los clientes, como dar la bienvenida y registrar a los clientes, garantizar la seguridad y excelencia
del servicio y atención al cliente, de manera que se satisfagan las necesidades, comodidad,
tranquilidad, así mismo cumplir con todas las exigencias que los turistas puedan demandar en su
alojamiento en la hostería.
11.2.3. PROPIETARIO
El dueño de la Hostería THE SEA GARDEN HOUSE se encarga del poder de decisión y
controlar todo lo necesario que tenga la capacidad de dirigir ante cualquier situación sea positiva
o negativas y pueda tomar las mejores decisiones para cumplir con todos los objetivos, es necesario
que el dueño tenga la habilidad de manipular y liderar a sus inferiores en este caso sus empleados
para poder realizar las actividades que emana la hostería.
El buen líder tiene el compromiso de tener una excelente planificación de su hostería, es aquel
que busca las estrategias necesarias para poder cambiar cual problema o situación que se presente,
tiene las habilidades necesarias para llevar el control de las actividades y motivar a sus empleados
a que ofrezcan buen servicio. Se puede mencionar que la hostería actualmente se ve influenciada
y mantiene un orden con todos los requerimientos de los clientes.
Además, lleva un control de los ingresos y egresos de la hostería, es responsable de mantener

equilibrada de manera financiera, porque de ella dependerá la rentabilidad y que pueda solventarse
económicamente, porque si no puede causar problemas y hasta el cierre de la hostería por no
manejar bien sus recursos financieros. Así también abastecer de todos lo necesario que se incluyen
en los servicios que se ofrecen.
El director deberá estar consiente que una buena planeación, dirección, organización y control
tendrá efectos positivos para la hostería, que esta pueda estar encaminada hacia su visión,
venciendo cualquier obstáculo inclusive obtener una ventaja competitiva obteniendo el
posicionamiento dentro del sector hotelero de la comuna Olon, de manera que pueda aportar con
el desarrollo económico y turístico.
25
11.3.POSIBLES FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Mediante el diagnóstico interno de la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” se detallará

fortalezas y debilidades que presenta actualmente donde se constató variables a considerar para la
evaluación respectiva de la matriz de consistencia, con la finalidad de evaluar su situación y
capacidades de esta manera nos permitirán diseñar estrategias que permitan potencias y aprovechar
las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o eliminar las debilidades de la hostería.
Para este análisis se detallará a continuación cada reflexión estratégica de este factor interno.
Tabla 3 Posibles fortalezas y debilidades
N° Id. FORTALEZAS Id. DEBILIDADES
1 F1 D1 Cobertura en servicios de redes de

Abrir nuevas fuentes de empleo
internet
2 F2 Fidelización de clientes D2 Parqueo propio
3 F3 Eficiente atención al cliente D3 Base de datos de clientes
4 F4 Vista privilegiada de la hostería frente D4 Equipamiento de más habitaciones

a la playa
5 F5 Adecuada infraestructura D5 Plan de contingencia
6 F6 Servicios de entretenimiento D6 Insolvencia económica
7 F7 Descuentos a clientes por estadías D7 Clientes en temporadas bajas

largas
8 F8 Dominio de manejo de idiomas D8 Mantenimientos elevados
9 F9 Estrategias publicitarias D9 Salinidad a los equipos tecnológicos
10 F10 Selección de platos a la carta para los D10 Alojamiento por un día de clientes
huéspedes
26
11.4. PONDERACION DE ANALISIS INTERNOS
Para llevar a cabo la ponderación de las fortalezas y debilidades se procede asignarle un peso el
cual es representado en la siguiente tabla:
Tabla 4. Matriz de Evaluación de Factores Internos.

FORTALEZAS PESO CALIFICACION (1-4) PONDERACION
F1 Fidelización de clientes 0,12 2 0,24
F2 Vista privilegiada de la hostería frente a la 0,12 3 0,36
playa
F3 Eficiente atención al cliente 0,13 4 0,52

F4 Descuentos a clientes por estadías largas 0,05 2 0,1
F5 Dominio de manejo de idiomas 0,08 2 0,16
DEBILIDADES PESO CALIFICACION (1-4) PONDERACION
D1 Cobertura en servicios de redes de internet 0,12 2 0,24
D2 Insolvencia económica 0,13 3 0,39
D3 Clientes en temporadas bajas 0,10 3 0,3
D4 Salinidad a los equipos tecnológicos 0,07 1 0,07
D5 Alojamiento por un día de clientes 0,08 2 0,16
TOTAL Suma Total 1 2,54
FUENTE: Análisis de la Matriz de Factores Internos
Una vez realizada la Matriz de evaluación de Factores Internos a la Hostería “THE SEA
GARDEN HOUSE”, se obtuvo un resultado de 2,54 tanto en fortalezas y debilidades
encontrándose por debajo del estándar de la matriz de evaluación de factores externos que muestra
un resultado de 2,56; significando que las fortalezas son mayores que las debilidades, es decir que
las mismas fortalezas serán utilizadas como estrategias para afrontar las debilidades como una
ventaja para el establecimiento, entre las debilidades encontradas están:
 Cobertura en servicios de redes de internet.

 Insolvencia económica.
 Clientes en temporadas bajas.
 Salinidad a los equipos tecnológicos.
 Alojamiento por un día de clientes.
27
12. MATRIZ ESTRATÉGICA O DE CONSISTENCIA
Del análisis foda que se vio anteriormente se elaborara estrategias de mejoras para la hostería
“THE SEA GRADEN HOUSE”, lo cual se presentara en el siguiente cuadro.
Tabla 5. Matriz de Consistencia

FORTALEZAS DEBILIDADES
F.1 Fidelización de clientes. D.1 Cobertura en servicios de redes de
FACTORES INTERNOS F.2 Vista privilegiada de la Hostería frente internet.
Y a la playa. D.2 Insolvencia económica.
FACTORES EXTERNOS F.3 Eficiente atención al cliente. D.3 Clientes en temporadas bajas.
F.4 Descuentos a clientes por estadías D.4 Salinidad a los equipos
largas. tecnológicos.
F.5 Dominio de manejo de idiomas. D.5 Alojamiento por un día de clientes.
OPORTUNIDADES FO DO
F.1. – O1 Fidelización de clientes y alianza D.3 –O1 Clientes en temporadas bajas y
O.1 Alianza estratégica con los estratégica con los competidores para alianza estratégica con los competidores
competidores para aportación en aportación en la comuna para aportación en la comuna
la comuna F.1 – O.2 Fidelización de clientes y D.3 – O.2 Clientes en temporadas bajas
O.2 Fomento y desarrollo de fomento y desarrollo de actividades y fomento y desarrollo de actividades
actividades culturales culturales culturales
D.3- O.3. Clientes en temporadas bajas
O.3 Incremento de clientes en F.1 – O.3 Fidelización de clientes e
y incremento de clientes en feriado
feriado nacionales incremento de clientes en feriados nacionales
O.4 Turismo sostenible nacionales D3 – O.4. Clientes en temporadas bajas
O.5 Decreciente poder de F.1 – O.4 Fidelización de cliente y y turismo sostenible
negociación de Turismo sostenible D.3 – O.5 Clientes en temporadas bajas
clientes/proveedores F.1 – O.5 Fidelización de clientes y y creciente poder de negociación de
Decreciente poder de negociación de clientes/proveedores
clientes/proveedores
AMENAZAS FA DA
F.3 – A.1 Eficiente atención al cliente y D.1 – A.1 Cobertura en servicios de
A.1 Gestión inadecuada de los Gestión inadecuada de los órganos redes de internet y Gestión inadecuada
órganos competentes competentes de los órganos competentes
A.2 Insuficientes lugares de F.3 – A.2 Eficiente atención al cliente e D.2 – A.2 Insolvencia económica y
aparcamiento del sector comunal Insuficientes lugares de aparcamiento del Insuficientes lugares de aparcamiento
A.3 Contaminación ambiental sector comunal del sector comunal
A.4 Deficiencia del abastecimiento F.3 – A.3 Eficiente atención al cliente y D.3 – D.3 Clientes en temporadas bajas
de energía eléctrica, agua potable Contaminación ambiental y Contaminación ambiental
y alcantarillado F.3 – A.4 Eficiente atención al cliente y D.4 – D.4 Salinidad a los equipos
A.5 Competencia en la Deficiencia del abastecimiento de energía tecnológicos y Deficiencia del
aplicación del código de ética eléctrica, agua potable y alcantarillado abastecimiento de energía eléctrica,
F.3 – A.5 Eficiente atención al cliente y agua potable y alcantarillado
Competencia en la aplicación del D.5 – D.5 Alojamiento por un día de
código de ética clientes y Competencia en la
aplicación del código de ética
FUENTE: Matriz de consistencia
ELABORADO: Por Autor
28
13. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Al haber determinado los factores internos y externos de la matriz FODA se propondrá la

formulación de estrategias, en el que se procederá a plantear objetivos para la gestión y aplicación
de estrategias para el posicionamiento competitivo de la Hostería, el cual tendrá una duración de
5 años, de manera que permitirá mejorar el desarrollo social, turístico y económico de la comuna.
Los objetivos estratégicos serán planteados de acuerdo con el establecimiento de alojamiento

pretenda alcanzar de acuerdo con la meta y a su visión, puesto que esto se basará en ser la clave
del éxito a futuro, haciendo énfasis que los objetivos estratégicos son aquellas pautas que están
dirigidas al rendimiento y mejoramiento de la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” en un
determinado tiempo.
A continuación, se detallan los objetivos estratégicos:
Ilustración 3. Objetivos estratégicos.
Elaborar un plan de promociones mediante estrategias de

acuerdo a tendencia del mercado para incrementar de
nivel de clientes.
Participar en eventos culturales mediante un programa

de auspicios para el posicionamiento de la marca.
Elaborar un programa de capacitación de código de

ética mediante temáticas en talleres en atención al
cliente para el mejoramiento en la calidad de servicio.
FUENTE: Matriz de consistencia

29
TEMA MISION VISION OBJETIVO EMPRESARIALES OBJETIVO ESTRATEGICOS
En la Hostería “THE SEA Elaborar un plan de publicidad y
GARDEN HOUSE” promoción mediante la aplicación de
Posicionarnos en la Elaborar un plan de promociones mediante
brindamos servicios de estrategias apropiada para el
categoría del sector tácticas de ventas para incrementar el nivel
hospedaje a turistas posicionamiento de la hostería THE SEA
hotelero, innovando de clientes.
locales, nacionales y GARDEN HOUSE en la comuna Olón
servicio de calidad
Propuesta extranjeros, ofreciendo Provincia de Santa Elena.
frente al
de un Plan un ambiente de calidad, Patrocinar eventos culturales que se
compromiso y Participar en eventos culturales mediante
Estratégico comodidad y seguridad, desarrollen en la comuna, mediante un
responsabilidad un programa de auspicios para el
para la fortaleciendo el programa para el desarrollo
social hacia posicionamiento de la marca.
Hostería desarrollo económico y socioeconómico del sector.
nuestros clientes,
“The Sea turístico de la Comuna
promoviendo la
Garden Olón. A través de
cultura y el
House” empleos permanentes con Elaborar un código de ética identificando Elaborar un programa de capacitación de
desarrollo turístico,
beneficios sociales los valores y principios de la hostería código de ética mediante temáticas en
para hacer de Olón
garantizado por las leyes para el fortalecimiento de la calidad de talleres en atención al cliente para el
el pueblo de la ruta
y el cuidado y protección servicio y atención al cliente mejoramiento en la calidad de servicio.
de Spondylus
de la naturaleza que atrae
al turista.
30
Objetivo estratégico N°1.- ELABORAR UN PLAN DE PROMOCIONES MEDIANTE ESTRATEGIAS DE ACUERDO A
TENDENCIA DEL MERCADO PARA INCREMENTAR DE NIVEL DE CLIENTES
Cronograma
Tabla 6 Cronograma del objetivo 1
CRONOGRAMA AÑO
2013
DURACIÓN PERÍODO DE
RECURSOS COSTO ACTIVIDADES RESPONSABLES
Agosto Octubre DURACIÓN
Días Semana 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración de llaveros con

Humanos 4
identificativos.
Clientes
Materiales Elaboración de tarjetas de

2 Administrador
Laptos presentación. Rodolfo Madariaga
Maquinas a laser $200 2018
Promociones virtuales 1
Socialización 1
32
1. Objetivo Estratégico N°1
Incrementar el posicionamiento de la marca de la hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”

mediante la aplicación de tácticas de ventas promocionales aumentando los niéveles de clientes.
2. Metas
Para durante el periodo 2018-2023 la empresa pueda:

 Aumentar visitas a las paginas sociales de la hostería
 Incrementar las ventas.
 Conseguir nuevos clientes.
 Potenciar la marca.
 Generar liquidez económica.
 Fidelizar.
3. Estrategia
 Obsequiar por cada hospedaje un llavero y una tarjeta de presentación con la identificación
de la hostería que permita potenciar la marca.
 Implementar concurso de redes sociales permitiendo un incremento a las visitas a las redes
sociales y la aceptación de nuevo clientes.
 Efectuar paquetes de ofertas en los hospedajes por el número de persona con un 5% a 10%
de descuento mejorando la liquides económica sobre las ventas.
 Desarrollar descuentos en precios según los días de alojamiento fidelizando a nuestros
clientes que utilizan el servicio.
33
4. Políticas
 Se pondrán en práctica después de realizar el diagnóstico y análisis respectivo del sector

hotelero de la comuna Olón identificando nuestra competencia potencial con el fin de
cubrir las futuras necesidades incrementando los niveles de ventas.
 Por cada alojamiento se obsequiará un llavero a base de tagua y una tarjera con los
respectivos servicio e identificativo de la hostería “THE SEA GARDEN HOUSE”.
 Los descuentos para nuestros futuros clientes tendrán un máximo después de la cuarta
vez que visiten la hostería manteniéndose en un 20% en adelante y un 5% solo ingresa
una persona por un día.
 Para la realización de los respectivos concursos en la redes sociales se tomara en cuenta
solo dos ganadores dependiendo el tiempo de concurso que se realizaran, sea en familia,
parejas o personal.
5. Tácticas
 El llavero con el identificativo de la hostería será elaborado a base de tagua por su

material natural y su forma artesanal con diferentes diseños que llamen la atención de
nuestros clientes y las tarjetas de presentación tendrán unos diseños animado de la
hostería que permitan dar a conocer los servicios.
 Se utilizaran las páginas de rede sociales para promocionar paquetes de alojamientos
de servicios de familias, parejas o amigos.
 Se efectuara un 5% de descuento por el ingreso de una sola persona a la hostería.
 Por los días de hospedaje se realizaran descuento en un rango mínimo de 5% a 20%
máximo.
6. Responsables
 Administrador: Ing. Rodolfo Madariaga
34
7. Tiempo
 La elaboración de los llaveros y la tarjeta de presentación será durante 7 días hasta su

adquisición y su utilización al año será trimestralmente.
 Los concursos promocionales que se realizarán dentro de las páginas de redes sociales
se los realizará en tiempo de temporadas bajas
 Los descuentos por alojamientos se realizarán a partir del 3 día con los descuentos
máximos que se nombre anteriormente manteniéndose constante y por el ingreso de una
persona igual.
8. Recursos
8.1.Recursos Humanos
 Administrador
 proveedores (2)
8.2.Recursos Materiales.
 Equipo de computación.
 Equipos a láser
 Semilla de tagua
9. Resultados esperados
Aumentar el número de ventas, liquides y rentabilidad de la hostería brindando promociones

que permitan captar el ingreso de nuevos cliente para el año 2019
35
10. Indicadores
Total estrategias promocioales

Estrategia de promoción
11. Presupuesto de las capacitaciones
Tabla 7. Presupuesto de Plan de promoción .

PRESUPUESTO DEL PLAN ESTRATEGICO PROMOCIONAL
GASTOS ANUAL 2018
DETALLES PRECIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
llaveros $ 40,00 $ 40,00 $ 40,00 $ 80,00
tarjeta de
$ 30,00 $ 30,00 $ 30,00 $ 60,00
presentacion
redes sociales $20.00 $ 20,00 $ 20,00 $ 20,00 $ 60,00
TOTAL $ 200,00
36
ANEXOS
37
38
Objetivo estratégico N° 2.- PARTICIPAR EN EVENTOS CULTURALES MEDIANTE UN PROGRAMA DE AUSPICIOS
PARA EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA.
Cronograma
CRONOGRAMA AÑO
2019
DURACIÓN PERÍODO DE
RECURSOS COSTO ACTIVIDADES RESPONSABLES
Enero Febrero Marzo DURACIÓN
Días Semana 1 2 3 4 1 2 3 4
El programa para lograr el

Recurso Tecnológico posicionamiento de la marca
Plataformas virtuales. será elaborado por el dueño 4
de la hostería en el mes de
Materiales e insumos enero del año 2019.
 Proyector de películas.
 Instrumento de música En caso de modificar o
clásica. aumentar alguna actividad 2 Dueño de La
 Equipos de dentro del programa. Hostería:
computación. $378,00 2019 - 2023 Sr. Rodolfo
En caso de modificar las Madariaga.
Talento Humano políticas de participación 1
 Dueño de la del programa.
hostería.
 Participantes.
Una vez analizadas y
finalizada la revisión de
1
cada una de ellas se
procederá a la aprobación.
39
1. Obetivo estratégico N° 2.
PARTICIPAR EN EVENTOS CULTURALES MEDIANTE UN PROGRAMA DE

AUSPICIOS PARA EL POSICIONAMIENTO DE LA MARCA.
2. Metas
Lograr para inicios del mes de enero del 2019 la hostería “The Sea Garden House” alcance el
50% en posicionamiento de la marca dentro del sector hotelero, mediante la participación en
eventos culturales los cuales generaran un porcentaje de mayor de ingresos rentables para la
misma.
3. Estrategias
 Ser participe en actividades que contengan temáticas diferentes, siendo el centro de interés
como la principal motivación para que el público asista, a través de un programa de auspicios en
eventos culturales en colaboración con el dueño de la hostería y la Asociación Hotelera De La
Comuna Olón.
 Promover la participación en proyecciones de películas, concierto de música clásica,
mediante un programa de auspicios otorgado por la Asociación Hotelera de la Comuna Olón
conteniendo la misma temática, que permita atraer el público en general obteniendo una grata
satisfacción tanto para la hostería como para los clientes.
 Para la ejecución del programa donde se hará participe se realizará el 2 se marzo del 2019
en el establecimiento de la hostería “The Sea Garden House”.
4. Políticas
 Conocer las condiciones e información de participación en cuanto a la realización del

programa de eventos culturales para el posicionamiento de la marca de la Hostería “The Sea
Garden House”.
40
 Tener la capacidad y el conocimiento necesario para hacer participe en el programa que se
llevara a cabo.
 Quienes participaran en el programa de eventos culturales, debe contar con disponibilidad
de tiempo necesario.
 Ser participante activo en las actividades planeadas por la hostería, en cuanto el programa.
 Informar a los clientes sobre los eventos culturales a desarrollarse.
5. Tácticas
Se dará un incentivo al finalizar el programa del 5% descuento el primer día de hospedaje en la

hostería al participante que:
 Obtenga un mayor número de 10 comparticiones en las plataformas virtuales como el
Facebook e Instagram mediante la creación de un hashtag difundiendo información
sobre los eventos culturales que se llevara a cabo durante el programa.
 Brinde mejor atención en el momento que asistan las personas al evento y sobre todo la
explicación en cuanto a las actividades que estarán dentro del programa.
6. Responsable
Será responsable:
Dueño de La Hostería: Sr. Rodolfo Madariaga.
7. Tiempo
 El programa para lograr el posicionamiento de la marca será elaborado por el dueño de

la hostería en el mes de enero del año 2019.
 En caso de modificar o aumentar alguna actividad dentro del programa se otorgará un
tiempo máximo de dos semanas en el mes de febrero del 2019.
 En caso de modificar las políticas de participación del programa se otorgará un tiempo
de la tercera semana del mes de febrero. Una vez analizadas y finalizada la revisión de
41
cada una de ellas se procederá a la aprobación que dará en la cuarta semana del mes de
febrero del 2019.
8. Recursos y talentos
8.1.Recurso Financiero
Incentivo de descuento en hospedaje: 5%
8.2.Recurso Tecnológico
Plataformas virtuales.
8.3.Materiales e insumos
 Proyector de películas.
 Instrumento de música clásica.
 Equipos de computación.
8.4.Talento Humano
 Dueño de la hostería.
 Participantes.
9. Resultados
Como resultado se espera:

Que la hostería “The Sea Garden House” obtenga un mejor posicionamiento de la Marca dentro
del sector hotelero de la Comuna Olón, participando el 99% en los eventos de los programas a
realizarse y a su vez cumplir ese porcentaje.
42
10. Indicadores
Indicador: eficiencia
N° de participante en eventos
x 100
Total de eventos programados
11. Presupuesto
Tabla 9 Presupuesto del objetivo 2
Cant. DESCRIPCIÓN P. U. TOTAL
1 Alquiler de Cinematografía 80 80,00
1 Banda Musical 200 200,00
24 Alquiler de sillas P. 2 48,00
1 Barnes 50 50,00
TOTAL Trecientos setenta y ocho dólares 378,00
43
ANEXOS
Fecha: 20-02-2019
Señores de la:
ASOCIACIÓN HOTELERA DE LA COMUNA OLÓN.
Cuidad.-
De mis consideraciones:
La Hostería “The Sea Garden House” ubicado en la Comuna Olón pone a su consideración la
realización de un auspicio para un programa de eventos culturales el cual se llevará a cabo en las
instalaciones de la hostería, encontrándose actividades como proyección de películas y concierto
de música clásica.
Me quedo agradecidamente por su colaboración.
Atentamente
44
Presentación del programa
Desde hace muchos tiempos hemos escuchado la frase “El tiempo que se disfruta es el
verdadero tiempo vivido” por Jorge Bucay, lo cual demuestra que cada minuto, segundo, es valioso
para cada uno de nosotros, disfrutar de los mejores momentos con nuestras personas más
apreciadas, de la naturaleza su flora, fauna y más que toda la cultura sin excepción alguna. Porque
vivir es para de ti, es vivir juntamente con los demás. Y como hacerlo disfrutando de una película
y una hermosa música clásica.
Objetivos
 Disfrutar cada tiempo invertido por las personas viendo una película de su agrado y al
escuchar una melodía clásica de relajación.
 Lograr que el cliente se sienta satisfecho y se lleva una buena experiencia de querer
volver para el próximo evento.
 Ser reconocidos en el sector hotelero y a la vez difundir información sobre los servicios
que ofrece la hostería.
 Generar ingresos satisfactorios.
Contenido del programa
 Proyecciones de películas
Se proyectará películas con temáticas diferentes que permitan dar una reflexión a las personas.
 Requisitos
o Ser mayor de 18 años
 Duración
o 3 horas
45
 Costo :
$2,00 por persona.
 Fecha de inicio:
Depende de la respuesta del oficio de a la Asociación Hotelera de la Comuna Olón.
 Concierto de Música clásicas

Se dará a conocer músicas clásicas con temas de agrado e interés para el público.
 Requisitos
o Toda edad
 Duración
o 4 horas
 Costo:
$2,00 por persona. Niños $1,50.
 Fecha de inicio:
Depende de la respuesta del oficio de a la Asociación Hotelera de la Comuna Olón.
46
Objetivo estratégico #3.-ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE CÓDIGO DE ÉTICA MEDIANTE
TEMÁTICAS EN TALLERES EN ATENCIÓN AL CLIENTE PARA EL MEJORAMIENTO EN LA CALIDAD DE
SERVICIO.
Cronograma

RECURSOS COSTO ACTIVIDADES DURACIÓN CRONOGRAMA AÑO PERÍODO DE RESPONSABLES
2019 DURACIÓN
Enero Febrero Marzo
Días Semana 1 2 3 4 1 2 3 4
$ Elaborar el 4
Recurso Tecnológico programa del
Plataformas virtuales. plan de
capacitaciones
Materiales e insumos para la Hostería
 Refrigerios en el mes de
 Equipo de enero del año
computación. 2019.
 Equipos de audio. Socialización 2
 Materiales de oficina las actividades
(papel, esferos). del programa de 2019 - 2023 Ing. Rodolfo
 Muebles de oficina capacitación. Madariaga.
(sillas, mesas). Corrección y 1
 Certificados modificación
Talento Humano del programa.
 Dueño de la Una vez 1
hostería. analizadas y
 Participantes. finalizada la
revisión de cada
una de ellas se
procederá a la
ejecución.
47
1. Objetivo estratégico N°3
Mejorar y evaluar el cumplimiento de las funciones del personal que labora en la Hostería a
través de talleres de capacitación en temática de atención al cliente, ética empresarial y calidad del
servicio, garantizando el mayor desempeño en el área de trabajo.
2. Meta
Para durante el periodo 2019-2023 la empresa pueda:

 Capacitar y motivar al personal sobre las temáticas atención al cliente, calidad del servicio
y ética empresarial.
 Captar la lealtad de los clientes internos.
 Recompensar al excelente desempeño del empleado.
 Evaluar a los empleados y el correcto funcionamiento de la Hostería.
 Elevar la calidad del personal y del servicio.
3. Estrategias
 Buscar personal capacitado en dictar cursos y charlas que ofrezcan excelentes servicios de
capacitaciones para el personal de la Hostería. Los instructores tienen deben tener una
amplia experiencia con respecto al temáticas a exponer, con mínimo 3 años de experiencia
con respecto a teorías y práctica.
 Realizar un taller dirigido a todo el personal con la temática de atención al cliente, calidad
del servicio y ética empresarial.
4. Políticas
 Los cursos se desarrollarán en 7 días con una carga horaria de acuerdo con las temáticas a
tratar teórico – prácticas, mediante acuerdos con el profesional que vaya a dictar la
conferencia o taller.
48
 La capacitación del personal será de carácter obligatorio y en caso de no asistir el curso
tendrá una sanción.
 Se evaluarán los resultados una vez concluida la capacitación.
5. Tácticas
 El taller de Atención al cliente tendrá una duración de 20 horas, cada día del taller
tendrá una duración de 4 horas diarias.
 El taller de Calidad al Servicio tendrá una duración de 15 horas y lo recibirán en las
instalaciones de la empresa y tendrá una duración de 3 horas diarias.
 El taller de Ética Empresarial tendrá una duración de 10 horas y lo recibirán en las
instalaciones de la empresa y tendrá una duración de 2 horas diarias.
6. Responsables
 Administrador: Ing. Rodolfo Madariaga
7. Tiempo
 El curso de Atención al Cliente tendrá una duración de 4 horas diarias, se realizará del
14 al 18 de enero del 2019 en las instalaciones de la hostería. El participante deberá
reportarse el día 13 a las 08h00 – 12h00 a.m. en la hostería antes mencionada.
 El curso de Calidad del Servicio tendrá una duración de 3 horas diarias, se realizará del
21 al 25 de enero del 2019 en las instalaciones de la hostería. El participante deberá
 El curso de Ética Empresarial tendrá una duración de 2 horas diarias, se realizará del 28
al 1 de febrero del 2019 en las instalaciones de la hostería. El participante deberá
49
Todas estas capacitaciones están programadas para que se realicen cada año desde el 2019
– 2023 o hasta cuando el gerente lo considere necesario.
8. Recursos
8.1.Recursos Humanos
 Administrador
 Personal (4)
8.2.Recursos Materiales.
 Refrigerios
 Equipo de computación.
 Equipos de audio.
 Materiales de oficina (papel, esferos).
 Muebles de oficina (sillas, mesas).
 Certificados
8.3.Resultados esperados
 Los cursos programados se cumplan el 100%
 Las capacitaciones programadas se cumplan del 100%
9. Indicadores
𝑪𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝑹𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒊𝒎𝒑𝒂𝒓𝒕𝒊𝒅𝒂𝒔

𝑪𝒖𝒓𝒔𝒐𝒔 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐𝒔 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝒄𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑷𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒂𝒔
50
10. Presupuesto de las capacitaciones
Tabla 11. Presupuesto de Capacitaciones.
Costo de materiales TOTAL
Refrigerios y almuerzos $50
Certificados $20
Materiales (cuadernos, esferos, lápices, hojas) $50
TOTAL Ciento veinte dólares $120
FUENTE: Elaboración Propia.
51
ANEXOS
Presentación del Programa
Ing. Rodrigo Madariaga

ADMINISTRADOR DE LA HOSTERIA “THE SEA GARDEN HOUSE”.
Cuidad. -
De mis consideraciones:
EL “MINISTERIO DE PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD” pone a su

consideración un TALLER DE ESTUDIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE,
CALIDAD AL SERVICIO, Y ETICA EMPRESARIAL en relaciones
humanas y valores ciudadano, el mismo que está orientado a fortalecer el
desarrollo humano para su crecimiento personal, social y laboral, aplicando
técnicas de motivación, autoestima, liderazgo, inteligencia emocional y de
comunicación.
Atentamente:
_______________________
Ing. Rodolfo Madariaga
52
CONTENIDO DEL PROGRAMA
Curso Servicio al Cliente
Propósito del Curso
Satisfacer, de conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que
tienen. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra, operación y evaluación de los
servicios que entregamos. El grado de satisfacción que experimenta el cliente por todas las
acciones en las que consiste el mantenimiento en sus diferentes niveles y alcances.
Objetivo de desempeño
 Comprender que el cliente es su prioridad y que el conocimiento y su aplicación de

estrategias de servicios son piezas claves en esta gestión.
 Conocer a nivel general, donde nos encontramos en relación con la presentación de unos
servicios de excelencia
Objetivos de Capacitación
 Conocer que ofrecer un servicio de excelencia es necesarios y que se logra cuando todos
como un grupo deciden adoptarlo y aplicarlo.
 Comprender que el servicio de excelencia se viabiliza cundo podemos ubicarnos en el
ligar del cliente.
 Conocer cómo identificar las necesidades de sus clientes, y comprender que tienen la
autoridad para resolver sus problemas.
 Aprender a lidiar con los clientes difíciles.
 Comprender cuáles son sus roles y responsabilidades en este proceso.
53
Carga Horaria
El curso se desarrollará en 5 días con una carga horaria de 15 horas teórico – prácticas.
Método de capacitación
Para la realización de este taller se tomó en cuenta una metodología basada en varios aspectos
como definir que es un cliente y las posibles necesidades que este exigirá al mercado o entorno
donde se encuentra, además de controlar la disciplina en un concepto que es la “empatía” y las
responsabilidades que se le podrá asignar al empleado mediante puntos clave para mejorar el
servicio al cliente.
Requisitos del Participante
Requisitos Generales
 Tener la motivación de dar un buen servicio
 Estar comprometido con la empresa a la que trabaja
 Acoplarse a cambios que se de en la capacitación.
Temario del curso
En la siguiente ilustración se mostrará los puntos que se realizará en este lapso de capacitación
correspondiente a los empleados con bajos niveles de conocimiento de dar un excelente servicio.
54
Ilustración 4.Temario del Servicio al cliente
Servicio a la
Empatía
excelencia
Identificación de las Nuestro rol y las Claves para dar unos

necesidades del cliente responsabilidades buenos servicios al cliente
MI COMPROMISO:
SERVICIO A LA EXCELENCIA
FUENTE: Elaboración Propia.
Curso Calidad al Servicio
• Al término del curso de calidad de servicio, el participante entenderá, analizará y evaluara
los componentes que contribuyen la calidad en el servicio en su quehacer profesional, con el
propósito de mejorar y ofrecer el mejor de los servicios a todos los clientes internos y externos de
la empresa.
 Contar con una metodología para mejorar los procesos de servicios de manera
consistente y estructurada.
 Identificar oportunidades de mejoras de servicios.
55
 Orientar las acciones para mostrar una actitud de compromiso hacia la satisfacción del
cliente.
 Comprender e identificar la tendencia de como ofrecer los servicios de acuerdo con las
preferencias de cada persona.
 Proponer estándares de calidad de servicio que se conviertan en estándares lideres entres
sus competidores.
Carga Horaria
El curso se desarrollará en 5 días con una carga horaria de 20 horas teórico – prácticas en total.
En esta capacitación, el método que se realizara es de acuerdo con la orientación de las variables
que rige el proceso de capacitación sobre la calidad de servicio. Por tanto, la calidad de servicio es
el enriquecimiento de un servicio superior en calidad que recae, sobre todo, provocando una
reacción en cadena de los que se benefician ante el consumidor, empleados gerentes y accionistas
provocando el beneficio general y por ende el bienestar del mercado
 Estar comprometido a mejorar sus servicios
 Deber estar motivado al cambio oportuno de acuerdo con el servicio a ofrecer.
 Deber tener una experiencia previa con respecto a dar un servicio.
 Se tendrá en cuenta que todos los integrantes participen.
56
Temario del Curso de Servicio Al Cliente
1. LA FILOSOFÍA DE SERVICIO
1.1. La revolución de servicio
1.2. Concepto de calidad y servicio
1.3. Característica del servicio
2. CONOCIENDO A NUESTROS CLIENTES

2.1. El sistema de cliente proveedor
2.2. La cadena de servicio
2.3. La naturaleza de servicio internos
2.4. Perfil de nuestros clientes
3. ESTABLECIENDO MEDICIONES
3.1. Los momentos de verdad
3.2. El ciclo de servicio
3.3. El valor agregado y la competitividad
3.4. Medición a través de indicadores
4. MANTENIENDO UNA ACTITUD POSITIVA

4.1. Tipos de actitud de servicio
4.2. Pasos para lograr una actitud de servicio
4.3. Que son las actitudes
4.4. Ventaja de una actitud positiva
4.5. Trato con personas difíciles
4.6. El manejo telefónico
57
Curso Ética Empresarial
El propósito de esta capacitación es dar la importancia que tiene la ética en el entorno

empresarial, y sobre todo para los empleados por lo que enfatizan la importancia de aprender las
normas de éticas aplicables a una situación particular
 Fortalecer la conducta de los colaboradores en línea con código ético

 Encontrar patrones que les permitan prevenir, identificar y resolver patrones de
conductas de impactos negativos de la organización.
 Identificar las áreas de susceptibles a ser vulnerables por malos comportamiento

 Disminuir la expansión al riesgo de que se presenten malas prácticas por conductas
inapropiados dentro de la empresa.
 Construir y fortalecer la imagen y reputación organizacional dentro y fuera de la
empresa
Carga Horaria
El curso se desarrollará en 5 días con una carga horaria de 10 horas teórico – prácticas en total.
Durante esta capacitación el método a utilizar durante este curso es teórico-práctico, donde
ejecutara y analizara los posibles valores y principios de la empresa a implementar para la mejorar
la atención al cliente y la calidad de servicio.
58
 Estar comprometido con el lugar de trabajo.
 Poder y saber identificar los valores éticos que en la actualizad tiene.
 Acoplarse a los valores éticos que se propondrá.
Temario del Curso de Ética Empresarial
Se realizarán paneles de discusión con los calibradores de la empresa a partir de sus trabajos
grupales. Se conformarán en grupos, de tal forma que de manera rotativa a lo largo de cada reunión
de la capacitación el colaborador asuma diferentes roles, cuya descripción corresponde a:
 Calidad
 Comodidad
 Seguridad
 Compromiso
 Responsabilidad
59
ANEXOS
Ilustración 5 Las 5 fuerzas de Porter
RIVALIDAD DE LA
COMPETENCIA
ALCTUAL
- Competencia desleal.
- Sin nnumero de
hostales, hoteles y
hosterias que prestan el
mismo servicio.
Esta fuerza tiene nivel
alto
CLIENTES
- temporada baja debate SUSTITUTOS.
de precios entre clientes - Servicio ofrecido por
y propietarios. personas
- Mercado amplio en el - Menores costos
serctor hotelero. Esta fuerza tiene nivel
Esta fuerza es de nivel alto
alto. FUERZAS
COMPETITIVAS
EN EL SECTOR.
ALTA
NUEVOS
ENTRANTES PROVEEDORES
- Costruccion de - Proveedores directos
Hoteles sin restriccion. - Proveedores a
- Variedad de servicios, disposicion de los
precios e infraestructura propietarios.
en oferta. Esta fuerza tiene nivel
Esta fuerza tiene nivel bajo
alto
FUENTE: Las 5 fuerzas de Porter

60
Ilustración 6. Cadena de Valor de la Hostería "The Sea Garden House"
Cadena de valor de “THE SEA GARDEN HOUSE”

 Habitaciones confortables
Infraestructura de la  Amplio espacio hotelero
empresa  Implementación de áreas verdes

Actividades
Administración de Personal encargado a distintas áreas de funcionamientos

de apoyo
Recursos Humanos
 Cobertura con acceso a internet local
Desarrollo tecnológico  Plataformas virtuales de la comuna
 Compras de accesorios para manteamientos de limpieza

Abastecimiento Margen
para el respectivo aseo de las habitaciones.
Logística Marketing Servicios

Actividades primarias
Logística de Interna Operaciones Externa y Ventas Post Venta

Registro de Promociones
salida de por plataforma La
Revisión de las
La recepción de la huéspedes y virtuales, hostería
actividades y
hostería. facturación del booking.com no cuenta
servicios que
Entradas de huéspedes. servicio, TripAdvisor, con
realiza la
Registro de recepción. implementación visita Olón, servicios de
hostería.
de cobertura a pagina Web y post venta
internet. redes sociales.
FUENTE: Hostería “The Sea Garden House”
Ilustración 7 Grupo de interés
Partes interesadas
Partes
interesada Proveed
Clien Socie
Clien Gobi
EMPRESA
Clien Acreedor
Clien
61

Planeación Estrategica Plan de Accion

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7MO “1”

2. RESEÑA HISTORICA .................................................................................................. 2

5. OBJETIVOS EMPRESARIALES ............................................................................... 4

6. VALORES COORPORATIVO .................................................................................... 4

7. FILOSOFIA COORPORATIVA ................................................................................. 5

8. ESTRUCTURA FUNCIONAL ..................................................................................... 6

9. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ...................................................................... 7

10.1. LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER ....................................................... 8

10.1.1. LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ...................................... 8

10.1.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES. ................................ 10

10.1.3. AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS........................................ 12

10.1.4. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES. .......... 12

10.2. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS GENERALES (TENDENCIAS) QUE

10.2.1. FACTOR POLÍTICO – LEGAL ................................................................. 13

10.2.2. FACTOR ECONÓMICO ............................................................................. 14

10.2.3. FACTOR SOCIAL ........................................................................................ 15

10.2.4. FACTOR AMBIENTAL ............................................................................... 16

10.2.5. FACTOR TECNOLÓGICO ......................................................................... 17

10.3. GRUPO DE INTERES EXTERNOS .................................................................. 18

10.3.2. GOBIERNO ................................................................................................... 18

10.3.3. CLIENTES ..................................................................................................... 19

10.3.4. ACREEDORES ............................................................................................. 20

10.3.5. SOCIEDAD .................................................................................................... 20

10.4. POSIBLES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................................. 20

10.5. PONDERACION DE ANÁLISIS EXTERNOS ................................................. 21

11. ANALISIS INTERNO ................................................................................................. 23

11.1. CADENA DE VALOR ......................................................................................... 23

11.2. GRUPO DE INTERES INTERNO ..................................................................... 23

11.2.1. EMPLEADOS ................................................................................................ 23

11.2.2. GERENTES ................................................................................................... 24

11.2.3. PROPIETARIO ............................................................................................. 25

11.3. POSIBLES FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................ 26

11.4. PONDERACION DE ANALISIS INTERNOS ................................................. 27

12. MATRIZ ESTRATÉGICA O DE CONSISTENCIA ............................................... 28

13. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................................ 29

Objetivo estratégico N°1.-ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE

1. Objetivo Estratégico N°1 ......................................................................................... 33

8.1. Recursos Humanos ............................................................................................ 35

8.2. Recursos Materiales. ......................................................................................... 35

9. Resultados esperados ................................................................................................ 35

10. Indicadores ................................................................................................................ 36

11. Presupuesto de las capacitaciones ........................................................................... 36

Objetivo estratégico N° 2.- PARTICIPAR EN EVENTOS CULTURALES

1. Objetivo estratégico N° 2. ........................................................................................ 40

8. Recursos y talentos ................................................................................................... 42

8.1. Recurso Financiero ........................................................................................... 42

8.2. Recurso Tecnológico ......................................................................................... 42

8.3. Materiales e insumos ......................................................................................... 42

8.4. Talento Humano ................................................................................................ 42

10. Indicadores ................................................................................................................ 43

11. Presupuesto ............................................................................................................... 43

Objetivo estratégico #3.-ELABORAR UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE

1. Objetivo estratégico N°3 .......................................................................................... 48

8.1. Recursos Humanos ............................................................................................ 50

8.2. Recursos Materiales. ......................................................................................... 50

8.3. Resultados esperados ........................................................................................ 50

10. Presupuesto de las capacitaciones .......................................................................... 51

Tabla 1 Posibles Oportunidades y Amenazas. ........................................................................ 21

Ilustración 1 Estructura Organizacional ................................................................................... 7

“THE SEA GRADEN

Durante los 6 años desde su funcionamiento el hostal ha vivido y desarrollado experiencias de

En la Hostería “THE SEA GARDEN HOUSE” brindamos servicios de hospedaje a turistas

Posicionarnos en la categoría del sector hotelero, innovando servicio de calidad frente al