DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

 ¿COMO FUNCIONA UNA ORGANIZACIÓN?: Toda actividad humana organizada plantea

dos requisitos, a su vez fundamentados y opuestos:
1. La división del trabajo en diferentes tareas que se han de ejecutar.
2. La coordinación de las mismas.
 ESTRUCTURA: se puede definir como el conjunto de todas las maneras distintas en las
que el trabajo ha sido dividido en tareas diferentes, para luego conseguir la
coordinación entre tales tareas.
 DISEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN: el diseño de una organización a lo largo del tiempo
ha ido evolucionando y paso de “la mejor forma” a él “todo depende de”.
 LA ESTRUCTURA REFLEJA: la estructura debe reflejar la situación de la organización,
esto es, su edad, tamaño, el tipo de sistema de producción, y el grado de complejidad
y dinamismo de su medio ambiente.
 CONFIGURACION DE LA ORGANIZACIÓN: del “todo depende de” se pasa a “la
configuración” de la organización. Para esta configuración se necesita conocer los
espacios de control, tipos de formalización y descentralización, sistemas de
planeación, así como las estructuras matrices no deben ser seleccionados de manera
independiente.
 ELEMENTOS DE LAS CONFIGURACIONES:
1. Partes básicas de la organización: las seis partes fundamentales de la organización
son el núcleo operativo, cumbre estratégica (ápice estratégico), línea media, staff
de apoyo y la tecnoestructura; y alrededor de toda la estructura se encuentra la
ideología.

a. NUCLEO OPERATIVO: formado por los operarios que hacen las funciones
básicas de compras, de producción, de ventas, etc. Son todas aquellas
personas que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la
producción de productos y servicios. Realizan cuatro funciones principales:
<Aseguran los inputs para la producción.
<Transforman los inputs en outputs.
<Distribuyen los outputs.
<Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input.
b. APICE ESTRATEGICO: formado por los directivos que forman la parte superior
de la jerarquía y que supervisan la totalidad del sistema. Se ocupa de que la
organización cumpla su misión y de que satisfaga los intereses de las personas
 que controlan o tienen algún poder sobre la organización. Ello implica tres
conjuntos de obligaciones:
<La supervisión directa.
<Las relaciones con el entorno.
<El desarrollo de la estrategia de la organización.
c. LINEA MEDIA: formado por las personas que realizan su tarea entre el ápice
estratégico y el núcleo de operaciones. Tienen responsabilidades sobre
departamentos, divisiones, funciones, procesos, etc. Son aquellas que tratan
de entender las líneas estratégicas, implantarlas e implementarlas.
d. TECNOESTRUCTURA: son analistas que estudian la adaptación y el control, la
estabilización y la normalización de la actividad de la organización. Estos
analistas analizan, planifican y controlan el trabajo de la organización. Existen
tres tipos de analistas:
< De estudios de trabajo, que normalizan procesos.
<De planificación y control, que normalizan los outputs.
<De personal, que normalizan las habilidades.
e. STAFF DE APOYO O SOPORTE: son unidades especializadas en proporcionar
ayuda a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
f. IDEOLOGIA: alcanza las tradiciones y creencias de la organización y le da cierta
vida propia al esqueleto de la estructura y distingue del resto.
g. OTRAS PARTES COMPONENTES: son los sistemas de información, que son los
que establecerían el sistema nervioso central de toda la estructura
organizativa sobre la base de las tecnologías de la información y de la
comunicación implantadas en la organización.
2. Mecanismos de coordinación: son los que consiguen la coordinación del trabajo.
Estos mecanismos mantienen la cohesión de las organizaciones. Y son los
elementos básicos de toda estructura.
Los mecanismos de coordinación tienen cierto orden: a medida que el trabajo
organizacional se vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos
parecen cambiar, de la mutua adaptación a la supervisión directa, luego a la
estandarización, para al final regresar a la adaptación mutua.
En toda organización medianamente desarrollada se encuentran todos los
mecanismos.
Los mecanismos son:
a. ADAPTACION MUTUA: es la coordinación del trabajo en la organización, a
todos los niveles, que se consigue mediante la simple comunicación informal.
Logra la coordinación del trabajo mediante el sencillo proceso de la
comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para
coordinarse. La adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las
organizaciones, sin embargo también se utiliza en organizaciones complejas.
b. SUPERVISION DIRECTA: es en donde la coordinación se consigue en la
organización asumiendo la responsabilidad del trabajo de los demás por parte
de los directivos, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.
Es en la que una persona coordina dando órdenes a otros, por lo general surge
cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntas.

c. NORMALIZACION DE PROCESOS: se logra la coordinación del trabajo mediante

la especificación directa del contenido del trabajo de los miembros de la
organización, sobre todo a nivel operativo. Esto significa la especificación
(programación) del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a
seguir.

d. NORMALIZACION DE RESULTADOS: la coordinación se fundamenta en la

especificación de aquello que se quiere conseguir a fin de alcanzar los
objetivos que se proponga la organización. Esto significa la especificación de
los resultados, de esta manera la interfase entre los trabajados esta
predeterminada.

e. NORMALIZACION DE HABILIDADES: parte de determinar los conocimientos

necesarios para ocupar un puesto de trabajo, a saber, el perfil profesional de
la persona. la adquisición de conocimientos normalmente, tiene lugar fuera de
 la organización en las escuelas, centros de formación profesional o
universidades.
Aquí lo que se estandariza es el trabajador. Este adquiere ciertos
conocimientos y habilidades para que los apliquen en el trabajo.
La coordinación se logra gracias a lo que los diferentes operadores saben que
pueden esperar de cada uno de ellos.

f. NORMALIZACION DE LAS NORMAS: se logra la coordinación compartiendo

creencias, valores, normas, reglas comunes de los trabajadores. Esto significa
que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto
logran coordinarse a partir de este hecho.

g. OTROS MECANISMOS: la comunicación es un nuevo instrumento de

coordinación en las nuevas organizaciones virtuales. La comunicación busca
modificar los comportamientos, las actitudes, las presentaciones o
conocimientos de los interlocutores o mover a otra u otras personas a hacer
algo que no harían espontáneamente.
3. Parámetros para el Diseño de la Estructura.
4. Configuraciones estructurales.

INFORME COSO
 CONTROL INTERNO-DEFINICION COSO: el proceso es efectuado por el directorio de
una entidad, la gerencia y otros miembros de la entidad, diseñado para proporcionar
una seguridad razonable acerca del logro de objetivos.
 COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO:
1. Entorno o ambiente de control: es el basamento para el desarrollo de las acciones.
Es el conjunto de medios, operadores y reglas previamente definidos.
a. Estilo de dirección y gerencia
b. Estructura, plan organizacional, reglamentos y manuales de procedimiento.
c. Integridad, valores éticos, competencia profesional y compromiso
 d. Forma de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo
profesional.
e. Grado de formalización de políticas, decisiones, formulación de programas con
metas claramente definidas.
f. Existencias de consejos de administración y comités de auditoría.
2. Evaluación de los riesgos: el control interno tiene por objetivo limitar los riesgos.
La evaluación comprende el análisis de los mismos y como el control interno los
neutraliza.
3. Actividad de control: conjunto de procedimiento específicos establecidos como
una forma de asegurar el cumplimiento de los objetivos
4. Supervisión: es la dirección la responsable por la existencia de una estructura de
control eficiente y la actualización permanente de dicha estructura.
5. Comunicación e información: la información es el elementos vital para orientar las
acciones y tomar medidas correctivas en forma oportuna
 ALCANCE DE LA EVALUACION DE RIESGOS: identificación de los riesgos. Estimación de
su importancia y de su posibilidad de ocurrencia y modo en que se tratara el riesgo.
 FACTORES DE RIESGO: cambios en el entorno y en la política institucional.
Reorganizaciones y reestructuraciones. Movimiento personal. Nuevos sistemas,
procedimientos y tecnologías. Crecimiento no previsto. Nuevos productos, actividades
o funciones.

CONTROL INTERNO
 CONTROL INTERNO: comprende el plan de organización y todos los métodos
coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar
sus activos, verificar la confiabilidad y corrección de los datos contables, promover la
eficiencia operativa y fomentar la adhesión a las políticas administrativas prescriptas.
 INTERCAMBIOS Y CONTROL INTERNO ADMINISTRATIVO: El intercambio está
autorizado en forma general o especifica. Esta registrado y documentado. El acceso a
activos está autorizado. Existe control de activos que son recontados en forma
periódica.
 INTERCAMBIOS Y ESTADOS CONTABLES: se registran contablemente los intercambios
autorizados. Se registran todas aquellas operaciones que generan una modificación en
la cantidad o calidad del patrimonio. Además se registran adecuadamente las
modificaciones a las valuaciones de los activos.
 ELEMENTOS BASICOS DEL CONTROL INTERNO:
1. Estructura organizativa: niveles de autoridad, funciones, responsabilidad alcance
de control.
2. Procedimientos estándares: como hacer normas legales, soporte informáticos y
registros.
3. Capacidad del personal: condiciones personales y profesionales integración con
otras personas.
 CONSIDERACIONES GENERALES: el tamaño de la empresa, volumen de operaciones y
ámbito de acción de la empresa.
  CONSIDERACION DE DISEÑO DEL CONTROL INTERNO: Relación costo-beneficio.
Controles de tipo rutinario. Errores por descuido o fatiga. Segregación de funciones.

VENTAS
 PRINCIPALES CARACTERISTICAS: desde solicitud hasta la recepción. Es el punto crítico
de contacto con el cliente. Satisfacción del cliente. Distintas formas de ventas. Fuerza
de venta, marketing, logística de distribución.
 ELEMENTOS DEL DISEÑO:
a. Separación de funciones en las tareas de procesar pedido, otorgamiento de
crédito, facturación, despacho y registración.
b. Facturación régimen AFIP
c. Documentación: nota de pedido, remito y factura.

SISTEMA FINANCIERO
SISTEMA DE COBRANZA:

 CARACTERISTICAS: Forma de realización de la cobranza (cobradores- cobro en

sucursal- bancos- otros sistemas). Fecha de cobro. Rendición de la cobranza. Tesorería
controla rendición y valores entregados. Registración contable.
 ELEMENTOS DEL DISEÑO: Departamento financiero coordina flujo de fondos (ingresos
y egresos). Responsabilidad por la custodia de los fondos. Archivo de documentos y
otros valores. Control por arqueos, conciliaciones bancarias y recibos. Gestión de
cobranza (recepción de valores). Forma de rendición. Documentación (recibos,
planillas, cobranzas, facturas, resúmenes de cuenta).
 IMPACTO INFORMATICA: Impacto del rediseño de procesos. Actualización de saldos
de clientes. Sistematización del control de vencimientos. Seguimiento de clientes.
 CONTROL DE COBRANZAS: el acceso a las funciones de procesamiento de cobranzas
está restringido al personal autorizado adecuadamente segregado de la ejecución de
tareas incompatibles. Las cobranzas se aplican correctamente a los saldos de cuentas a
cobrar. Las cobranzas se identifican correctamente, se ingresan en una lista
inmediatamente después de la recepción y se depositan tal como fueron recibidas. Los
datos de cobranzas se procesan en forma completa y exacta en el periodo contable
correcto. Además se acumulan en forma completa y exacta en los registros contables.
Se aíslan, analizan y corrigen en forma oportuna los datos de cobranza rechazados. Se
genera y emplea adecuada información gerencial en la administración de la función de
cobranza de valores.
 CONTROL DE CREDITOS: existen procedimientos adecuados para identificar los saldos
a cobrar para los cuales el cobro es incierto. Se genera y emplea adecuada información
gerencial para la función de créditos. Se ha establecido una función de control de
créditos eficiente y efectiva. Se han implementado procedimientos adecuados para la
aceptación de clientes. Todas las previsiones por créditos y las cancelaciones están
apropiadamente autorizadas.
SISTEMA DE PAGOS:

 CARACTERISTICAS: pagos a proveedores, personal, contribuciones patronales,

retenciones, etc. Recepción de la factura control contra remito conformado y orden de
pedido (cantidad y precio). Registro de la deuda. Vencimiento y pago por tesorería
(retenciones, cargas sociales, etc).
 ELEMENTOS DEL DISEÑO: Departamento financiero coordina flujo de fondos. Cuentas
a pagar. Autorización del pago. Forma de pago (cheque, depósito en cuenta, servicio
de pago a proveedores). Registración del pago. Actualización de la cuenta del
proveedor. Documentación (factura o resumen de cuenta proveedor, remito, pedido,
cheque, recibo).
 IMPACTO INFORMATICA: impacto del rediseño de procesos, actualización de saldos
de proveedores, sistematización del control de vencimientos. Planificación de los
pagos.
 CONTROL FACTURAS PROVEEDORES: el acceso a las funciones de procesamiento de
facturación está circunscripto al personal autorizado segregado de la ejecución de
tareas incompatibles. Las facturas de proveedores por bienes recibidos y servicios
prestados son aprobadas para su pago por un funcionario aprobado. Las facturas y
notas de crédito de proveedores se acumulan en forma completa y exacta en los
registros contables. Los datos de facturas y notas de crédito son procesados en forma
completa y exacta en el periodo contable correcto. Los datos de las facturas de
proveedores se aparean con los datos de compras y recepción. Se aíslan, analizan y
corrigen en forma oportuna las facturas o notas de crédito de proveedores rechazadas
o no apareadas. Se concilian los saldos de cuentas a pagar con los resúmenes de
cuentas de los proveedores. Se controla la codificación contable de las facturas y notas
de crédito de proveedores. También se controla la exactitud del cálculo de las facturas
de proveedores. Se determinan y se desagrega el IVA y los impuestos que gravan las
compras de acuerdo con la legislación y reglamentación vigente.
 CONTROL DE PAGOS: El acceso a las funciones de procesamiento de desembolsos esta
circunscripto al personal autorizado segregado de la ejecución de tareas
incompatibles. Las condiciones de pago inusuales son acordadas y aprobadas por
adelantado. Los cheques firmados son enviados prontamente al destinatario correcto.
Los datos de desembolsos de efectivo se acumulan de manera exacta y completa en
los registros contables. Los pagos en efectivo se preparan en forma completa y exacta
solamente a partir de facturas aprobadas u otra documentación de respaldo. Los
pagos se hacen en el momento más eficiente y efectivo, y se hacen por el medio más
eficiente y efectivo. Se han establecido procedimientos para asegurarse del
cumplimiento de todas las reglamentaciones de servicios financieros aplicables.

MODELOS DE ESTRUCTURAS MÁS COMUNES (CONFIGURACIONES)

1. LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: tiene una estructura sencilla y flexible. Tiene poca
formalización y por lo tanto no hay analistas de staff. Hay un minimo uso de la
planeación, capacitación y dispositivos de enlace. Como no hay gerentes de línea
media, maneja la cúpula. Y requiere de ambiente sencillo. Por ejemplo organizaciones
 nuevas, organizaciones pequeñas, areas de gobierno con fuertes lideres y
organizaciones en crisis.

2. LA ORGANIZACIÓN MAQUINA: Deriva de la revolución industrial. Tiene un trabajo

estandarizado y por lo tanto puestos especializados. Requiere de gran tecnoestructura.
Tiene una amplia jerarquía de línea media. Base funcional, con centralización vertical
aunque cierto grado de descentralización horizontal. Es un ambiente y sistema de
producción sencillo. Por ejemplo sistemas de producción no automatizados, empresas
de producción masiva y empresas que siguen vigentes.

3. LA ORGANIZACIÓN PROFESIONAL: tiene burocracia. Depende de la estandarización de

habilidades o resultados. Predomina la profesionalización. Hay cesion de poder a
profesionales y organización que los seleccionan. Hay autocontrol. Tiene estructura
horizontal y alta descentralización. Poca necesidad de tecnoestructura. Y el sistema no
debe ser muy regulado, complejo o automatizado. Hay poco requerimiento de línea
media y alta cantidad de personal de apoyo. Por ejemplo ambientes estables pero
complejos, hospitales y universidades.

4. LA ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA: Entidades independientes interactúan en

estructura definida. No son individuos sino divisiones con estructura propia. Impulsa la
fragmentación y tiene una forma limitada de descentralización. Hay estandarización de
resultados. Tiene una pequeña tecnoestructura y un staff de apoyo. Y también
estructura de las divisiones tipo maquina. Por ejemplo división en línea de producto,
organizaciones grandes y maduras, y autonomía de las divisiones.

5. ORGANIZACIÓN INNOVADORA: depende de la adaptación mutua entre expertos

capacitados y especializados. Hay un uso extensivo de dispositivos de enlace
 (comisiones, gerentes de integración, grupos o proyectos). Hay equipos en todos los
niveles. Su estructura es selectivamente descentralizada según el caso. Tiene un poder
sustentado en experiencia. Y no distingue personal de línea de apoyo, ni ápice con el
resto. Por ejemplo ambientes complejos y dinámicos, sistemas automatizados,
personal de apoyo calificado, administración de proyectos, petroquímicas e ingeniería.

6. LA ORGANIZACIÓN MISIONERA: Domina la ideología. Tiene poca especialización de

puestos y predomina la unión (valores y creencias). Hay poca diferenciación de partes
y estandarización de normas. Hay adoctrinamiento por lo tanto hay forma compleja de
descentralización. Tiene un uso mínimo de planeación y control, y poca
tecnoestructura. Por ejemplo sistemas sencillos, órdenes religiosas permanentes y
cooperativas granjeras primitivas.

7. LA ORGANIZACIÓN POLITICA: No tiene partes que predominen. Tampoco tiene

mecanismos de coordinación. Y no tiene centralización o descentralización. Impulsa la
separación de las partes. Puede tener diferentes formas y pueden ser temporales.