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ESIT
Máster universitario en Diseño y Gestión de Proyectos
Tecnológicos
Sistema de
Planificación
Empresarial para
Creación de Empresas
Trabajo Fin de Máster
RESUMEN
ABSTRACT
The present proposal intends to design a standard methodology for the implementation of a
Management and Business Planning System (ERP) that allows orienting, automating and optimizing
the entrepreneurial processes of a venture, and its planning, resource management, execution and
control procedures, from the economic-financial point of view, in such a way that the probability of its
closure or bankruptcy is reduced.
The methodology focuses on guiding the software development company, and executing the
implementation, in the steps to follow so that the client (enterprise) can use the ERP software solution
as a process guide that provides the necessary means to facilitate decision making in the company.
For this purpose, it is proposed to integrate good practices of the PMBOK with the techniques for the
detection of problems that the Theory of Restrictions -TOC- gives us for its acronym in English.
AGRADECIMIENTOS
Al Dr. Juan Carlos Infante Moro (Director de TFM) y a los tutores que tuve, por su paciencia,
orientación y motivación.
INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN ..............................................................................................................................................................2
ABSTRACT .............................................................................................................................................................2
AGRADECIMIENTOS ...........................................................................................................................................3
INDICE DE CONTENIDO .....................................................................................................................................4
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................................................5
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES.............................................................................................................................6
1. INTRODUCCIÓN ...........................................................................................................................................6
2. ESTADO DEL ARTE ...................................................................................................................................10
3. OBJETIVOS ..................................................................................................................................................14
3.1. Objetivo general ...................................................................................................................................14
3.2. Objetivos específicos ..........................................................................................................................14
4. METODOLOGÍA DE TRABAJO ............................................................................................................15
4.1. Plan de Dirección .................................................................................................................................16
4.2. Los Stakeholders .................................................................................................................................19
4.3. Gestión de los Requisitos ...................................................................................................................20
4.4. CalcuLab ...............................................................................................................................................25
4.5. Comif ......................................................................................................................................................26
4.6. Crematif .................................................................................................................................................29
4.7. ControlCOP...........................................................................................................................................30
4.8. CAdmiRH ..............................................................................................................................................32
4.9. EDT / WBS............................................................................................................................................33
4.10. Cronograma y Actividades .............................................................................................................34
4.11. Recursos de software y hardware .................................................................................................37
5. GESTIÓN DE PERSONAL .........................................................................................................................39
6. DISEÑO Y CÁLCULO DEL PRESUPUESTO .........................................................................................41
8. CONCLUSIONES Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS .......................................................................48
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................................59
ÍNDICE DE TABLAS
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
1. INTRODUCCIÓN
Julián Domínguez (2014), […] en promedio, a los tres años de creadas, un porcentaje
importante de las empresas colombianas atraviesa lo que se ha denominado el valle
de la muerte, que es cuando se agotan los recursos de capital o de crédito que dan el
impulso inicial a los emprendimientos […](Amador, 2014)
Dionisio Araújo (2014), […] uno de los factores que incide en la quiebra de las
empresas, es que, estas se forman con capitales de trabajo muy reducidos, lo que
lleva a que se acabe su oxígeno financiero. Por eso hay que avanzar hacia un
pensamiento de más largo aliento (Amador, 2014).
Para que una empresa pueda sobrevivir deberá hacer uso de la tecnología a su alcance y
demás recursos financieros y productivos.
Hoy en día, todo aquel que pretenda un emprendimiento, y que este prevalezca en el tiempo,
debe considerar de extrema importancia tres factores claves para que sus productos y/o
servicios sean competitivos: la calidad, la tecnología que marque la diferencia y el precio. Así
podrán adaptarse rápidamente a la continua evolución del mercado global.
Este TFM no pretende dar solución a todas y cada una de estas causas, pero sí aportar su
grano de arena en la consolidación de un proceso, una metodología que sirva de guía para
reducir esos indicadores. Hay software que sirve de guía para muchas cosas. Gracias a una
APP podemos aprender a jugar ajedrez o a tocar un instrumento musical. Pues con esta
metodología se pretende acompañar y orientar a las empresas que comienzan, para que su
emprendimiento no haga parte de las estadísticas de cierre.
De las causas mencionadas anteriormente, todas aquellas que surgen de factores internos
de la empresa, van a reducirse gracias al control que va a brindar un ERP. Control que
permitirá optimizar procesos, reducir costos y mejorar márgenes de ganancia, todo gracias al
empleo de la Teoría de las Restricciones (TOC) en su implementación.
Cuando se le da forma a una idea y su emprendimiento inicia, normalmente, las PYME no
cuentan con grandes capitales y casi todo se hace con las manos. Si se requiere un software
contable, acudimos al programa más económico que encontremos en el mercado, por
ejemplo, una hoja de cálculo. Si requerimos control del recurso humano, conseguimos algún
software en línea para administrarlo, que muy frecuentemente resulta muy limitado.
Así, a medida que crece la empresa, cada área de esta se desarrolla casi que aislada e
independiente (ofimáticamente hablando) de las demás. Cuando la gerencia requiere
relacionar TODAS estas áreas, ¡la labor no es eficiente ni oportuna! Obtener la información
veraz y actualizada, sin errores, es fundamental en la administración de los negocios.
Los Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (en inglés, Enterprise Resource
Planning – ERP) son sistemas de información gerencial que integran y manejan las
Los Sistemas ERP surgen de la necesidad de manejar los medios de producción, la logística
que los envuelve y la distribución de los productos, al igual que el inventario, los recursos
humanos y la contabilidad necesaria para su manejo, en cualquier empresa, en forma
modular, facilitando la planeación de los recursos por medio del control y la interrelación de
todas las actividades del negocio. Esta modalidad de software tiende a ocupar todos los
espacios dentro de una organización. Entre las unidades de trabajo y desarrollo más
comunes se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento, logística e
información tecnológica, contabilidad, manejo de personal, mercadotecnia y administración
estratégica.
Las primeras aplicaciones, que datan de las décadas de los 60 y 70, calculaban la necesidad
de compra de materia prima a partir de una previsión de ventas y de un inventario. Esto, en
grandes empresas, con variados productos e innumerable cantidad de componentes,
materias primas y compuestos, es una estimación que exige demasiado trabajo. Aunque
dichos sistemas informaban cuánto y cuándo se debía producir y comprar, NO decían cómo.
Y como dicen por ahí, “[…] quién da la misión da los medios” (Haberkorn, 2003). Con el
tiempo, se pudo saber qué se iba a producir, cuándo y con qué recursos, gracias a un
calendario predefinido.
La intención del presente trabajo no es la de ahondar en la descripción de cada uno de los
procesos y definiciones que podemos encontrar en otros textos sobre este tema. Lo que se
busca es esquematizar una metodología de trabajo, dejando a criterio del interesado, las
técnicas y herramientas que considere más adecuadas para alcanzar el objetivo.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial son que
deben ser modulares y configurables, mediante el desarrollo de software (Integra, 2010).
Estas son las características que pretendemos que tenga nuestro software buscando con
ellas su adaptabilidad a cualquier empresa, sin importar su naturaleza, ya que su
funcionalidad se encuentra dividida en unidades de trabajo y desarrollo, y como sabemos,
una empresa es un conjunto de áreas o divisiones interrelacionadas por la información que
comparten, generada en sus procesos. Una ventaja de los ERP es que pueden instalarse de
acuerdo con las necesidades o áreas de la empresa.
Los ERP proveen soluciones a áreas (¡que considero fuente de problemas!) de gran
complejidad con una estructura en constante evolución, por lo que son el paso lógico de las
empresas que requieren soluciones reales a sus necesidades, como el uso de bases de
datos centralizadas, consolidación de operaciones y datos, que deben ser consistentes,
completos y comunes.
Cuando los ERP son implantados, las empresas tienen que modificar algunos de sus
procesos para alinearlos con los del sistema (reingeniería de procesos), aunque no siempre
es necesario, es lo que se busca evitar con esta propuesta. Que el ERP se instale desde el
inicio del emprendimiento, gracias a su promoción por entidades como las Cámara de
Comercio, como apoyo a sus funciones como entes reguladores y orientadores.
Las metodologías de implementación de los ERP en empresas no son todo lo simples que se
desearía, ya que influyen múltiples factores. Los desarrollos especiales para cada área o
departamento o sección exigen un gran esfuerzo en tiempo y dinero, para modelar todos los
procesos del negocio en la aplicación. No existe una fórmula mágica para realizar una
implantación exitosa, sólo el trabajo bien hecho y una adecuada metodología. Por eso es
conveniente tener en cuenta los siguientes procedimientos (Ruiz Larrocha, 2017):
• Evaluar de los resultados que deben obtenerse luego de implementar el ERP.
• Entender a la perfección (análisis profundo de) los Modelos de Negocio y de Gestión.
• Definición de una estrategia de implementación clara.
• No inventar lo que ya está inventado. Por eso es recomendable evaluar opciones de
software complementario al producto.
• Realizar un profundo análisis de compatibilidad entre la estructura y plataformas
tecnológicas.
• Juzgar todas y cada una de las consideraciones sobre el impacto y cambio organizativo.
• Entrega de una visión completa de la solución.
• Implementación del sistema, examen piloto y controles de calidad.
• Seguimiento y control del entorno técnico y del entorno de desarrollo.
integrarlas. Al usarse una solución integradora, se visualizan todos los aspectos del negocio
tanto en hardware, software y en la administración del cambio. Gracias al diseño de
ingeniería se mejoran productos, se hace seguimiento del cliente desde la aceptación hasta
la satisfacción completa, se puede realizar una compleja administración de dependencias
entre recibos de materiales, de los productos estructurados en el mundo real, de los cambios
de la ingeniería y de la revisión y la mejora, y la necesidad de elaborar materiales substitutos,
etc. (Gaviria, 2016).
Una empresa que no cuente con un sistema ERP, en función de sus necesidades, puede
encontrarse con muchas aplicaciones de software cerradas, que no se pueden personalizar,
y no se optimizan para su negocio. Implantar o implementar un ERP requiere entendimiento
de los equipos técnicos sobre la problemática de cada sector para, así, definir secuencias de
implementación, trabajar sobre una metodología establecida por cada sector, y mantener una
importante gestión de proyectos. Hoy día, un buen número de sistemas ERP tienen una
interfaz Web. La ventaja de este tipo de interfaz es que no requiere la instalación de
aplicaciones cliente. Mientras haya acceso a Internet, se puede acceder a los ERP basados
en Web a través del típico navegador web (Cardozo, 2012).
La seguridad de las computadoras está incluida dentro del ERP. Para proteger a la
organización en contra de crímenes externos, como el espionaje industrial, crimen interno y
el ransomware. (Libre Bautista, 2016).
El potencial de datos inconsistentes y problemas de control de versiones puede convertirse
en una fuente de problemas para algunas empresas. Las empresas tienen que ser
conscientes de que, si no tienen el conjunto de herramientas o la sofisticación interna
adecuados, esta cuestión podría convertirse en una fuente de problemas.
• Escalable con un alto grado de personalización, para ajustarse a los procesos presentes y
futuros del negocio.
• Extensibilidad, que permita al emprendimiento ampliar sus activos en productos de
terceros y demás herramientas.
• Accesibilidad en la nube.
3. OBJETIVOS
4. METODOLOGÍA DE TRABAJO
Las metodologías empleadas para implementar un sistema ERP debe constar de fases
perfectamente definidas y delimitadas, pues la planificación de este resulta decisiva. El
conjunto de actividades que describo a continuación hace parte de una metodología, que se
busca sea lo más sencilla y práctica posible. Las herramientas para alcanzar resultados
óptimos, que aquí menciono, pueden consultarse en infinidad de libros y fuentes de
información sobre Gerencia de Proyectos. No ahondaré en la descripción de dichas
herramientas y simplemente serán mencionadas en el momento que sean requeridas.
El perfil de quien siga esta guía metodológica debe ser de alguien muy familiarizado con todo
lo relacionado a la arquitectura de sistemas y, sobre todo a la arquitectura de los datos
(identificación, campos, tamaños, tipos, formatos), sino también con la estructuración,
relación y organización de estos.
El objetivo de las técnicas y metodologías es ayudar a los involucrados en cada proceso, de
cada área de la organización estructurando un modelo lógico de datos para implementar en
una base de datos real. Para ello, y siendo lo más importante al iniciar el proyecto, es el
grado de compromiso de los altos mandos del emprendimiento y de todos los involucrados.
En el mundo de los proyectos, y sus buenas prácticas, los proyectos deben iniciar con la
asignación del director del proyecto, de los líderes y responsables de los paquetes de trabajo
o entregables, sus casos de uso y tareas, su cronograma de actividades y tiempos, a través
de diagramas de Gantt (el autor normalmente usa MS Project) y diagramas PERT.
El primer paso en la implementación es la denominada Investigación de las necesidades del
cliente, o levantamiento de la información, que determina prioridades de la empresa,
evaluando y seleccionando todos los procesos y reglas de negocio que la metodología
desarrollará.
El PMI, en 2017, por primera vez en su historia, publicó su sexta edición del PMBOK
acompañada del estándar AGILE para la ejecución de los proyectos, que orienta técnicas
hacia el divide y vencerás, o en estos casos, divide y ejecutarás, controlarás, y cerrarás.
Luego de firmada el acta de inicio, empezamos con la investigación de las necesidades del
emprendimiento, evaluando la situación a lo largo del tiempo de la organización, hasta el día
de hoy, informes de gestión, sus buenas y malas prácticas, reglas de negocio.
Nuestro Plan de Gestión del Alcance definirá con claridad el modo en que los equipos del
proyecto van a determinar el tipo de requisitos que es necesario recopilar para este. A
continuación, se definen las unidades de trabajo y desarrollo que controlarán los procesos
necesarios para garantizar alcance del proyecto.
El Plan de Dirección del Proyecto define la manera en que el proyecto será ejecutado,
monitoreado, controlado y cerrado. Se elabora progresivamente por medio de
actualizaciones, y se controla y aprueba a través del Control Integrado de Cambios (tabla 1 y
figuras 1 y 2).
Tabla No. 1. Ejemplo Matriz de Gestión de Control de Cambios (parte 1).
Elaboración propia.
Elaboración propia.
modo en que se realizará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto; los requisitos, y
revisiones clave de gestión del contenido, el alcance y el tiempo para abordar los incidentes
sin resolver y las decisiones pendientes.
Elaboración Propia.
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Máster Universitario en Diseño y Gestión de Proyectos Tecnológicos
Carlos Eduardo Mujica Reyes
Se recomienda para el análisis de interesados hacer una lista, a manera de tabla o matriz,
donde se puedan identificar los nombres y roles de los involucrados (en todos y cada uno de
los procesos), sus responsabilidades, intereses, niveles de jerarquía e influencia, y
expectativas; organizados por departamentos o secciones, y analizarlos y clasificarlos según
su impacto o apoyo potencial, al menos. A continuación, se muestra un ejemplo.
Ahora vamos a iniciar con una primera fase, la recopilación de datos, confrontando los
objetivos (y situación deseada) con la situación actual de la empresa, para así, determinar las
posibles razones para el cambio.
Una vez firmada el acta de inicio, comenzamos la planificación inicial del mismo,
considerando el mercado y/o área de especialización o desempeño del emprendimiento; las
herramientas de software para programación y la gestión de la configuración; la estructura y
cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad; su infraestructura, y la
gestión del personal.
El PMBOK recomienda la obtención de dicha información por medio de la consulta a la
información histórica, reuniones y entrevistas con los involucrados en los diferentes
procesos. Existen diversas herramientas para la obtención de los datos, a través del juicio de
expertos, como las entrevistas, formularios, reuniones con los involucrados en cada proceso,
etc., para adaptar el proceso a los requisitos, determinar recursos y habilidades necesarios, y
establecer prioridades de trabajo que aseguren los recursos del proyecto. Gracias al
diagnóstico de la situación actual y las sugerencias para mejorar, podremos especificar
dónde y cuáles sistemas deberán implantarse, los cambios necesarios en el hardware y en
los procedimientos, la creación de nuevas rutinas, la capacitación o definición de nuevos
involucrados en el proceso, el nuevo flujo de información, la resolución de los puntos de
interferencia, los plazos para ejecución de los servicios, costos involucrados y formas de
pago, entre otros. Al final, debería dársele solución a tantas inquietudes de la empresa como
sean posibles, como en qué se va a enfocar (o cuál es su negocio), productos y servicios, el
perfil de sus clientes o usuarios, sedes, tamaño del mercado y tipo de competencia,
el proceso de planificación, gestión y control del proyecto haciendo énfasis en su uso para la
automatización de todo el proceso: ingreso de tareas y recursos (personal y equipos),
vinculación de tareas, asignación de recursos, almacenamiento de un plan de proyecto y
seguimiento de este, elaboración de reportes. Adicionalmente se realizarán los siguientes
procesos mediante la herramienta: programación de tiempos del proyecto, tareas más
relevantes a monitorear, ajustar la programación en función de los recursos disponibles, y
realizar el seguimiento de la ejecución de las tareas.
Los requisitos del proyecto deben ser medibles y comprobables, trazables (ver tabla 3),
completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. Los componentes de la
documentación de requisitos incluyen, entre otros (PMI, 2013):
• Requisitos del negocio (objetivos, reglas y principios de la organización).
• Requisitos de los interesados (impacto sobre otras áreas y entidades, comunicación y
presentación de informes).
• Requisitos de soluciones (funcionales y no funcionales, de tecnología y estándares, de
apoyo y capacitación, de calidad y presentación de la información).
• Requisitos del proyecto (niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento,
criterios de aceptación, supuestos, dependencias y restricciones).
Ahora se empieza la preparación del cronograma, iniciando con la definición del contenido de
las unidades de trabajo y desarrollo que se implementarán, las prioridades, plazos y
requisitos previos. La principal ventaja de GABY será que además de controlar y sistematizar
procesos en la empresa, va a obligar a sus usuarios a hacer las cosas como deben hacerse.
Además de las unidades de trabajo y desarrollo básicos descritos, un Sistema ERP tiene en
realidad el propósito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial,
industrial, de servicios o distribución, sin importar el ramo de actividad, existen unidades de
trabajo y desarrollo específicos de un sector de actividad y que en este proyecto no vamos a
involucrar.
Los analistas deberán adjuntar a la recolección de datos todos los documentos que incluyan
estadísticas, ventajas y deficiencias del sistema con que se ha venido trabajando. Sobre
todo, si surgen necesidades muy particulares de uso o desarrollo. Siendo así, los temas con
mayores posibilidades de adaptación tendrán que ver con la conversión de archivos, donde
debe definirse su rutina de creación/actualización, el tipo y flujo de datos.
Elaboración propia
Con base en la información recolectada, pasamos a la definición de los objetivos y meta del
proyecto de implementación, sus fases (por cada unidad de trabajo y desarrollo), actividades
y tareas, plazos y asignación de roles y responsabilidades, diseño y definición de los
criterios, formatos y herramientas para hacer seguimiento y control.
En desarrollo de software, se usa una herramienta, considerada muy valiosa y casi universal,
el estándar UML, para especificar, desarrollar y generar documentación de referencia, a
través del modelado conceptual orientado a objetos de los requisitos funcionales, a través de
diagramas como el diagrama de Casos de Uso y Actividad (para requisitos funcionales);
diagramas de Clases, de, Implementación, de Secuencia, Colaboración y Estado (que
muestran la estructura), y modelado de datos usando el Modelo Entidad-Relación (Lautaro y
Bedini, 2005).
Dentro de la metodología, y en general, se omiten tareas genéricas, ejecutadas antes de
implantar las unidades de trabajo y desarrollo de un sistema de gestión, ya que consideran
tareas básicas de configuración, que como se especifica arriba, deben conocer los
involucrados con alto perfil y conocimientos de sistemas.
El seguimiento y Control del proyecto, de la mano con los responsables de cada área debe
realizarse bajo la óptica de un análisis crítico y comparativo de la implementación, entre lo
planificado y lo ejecutado. Considerando algunas de las definiciones de la Real Academia
Española de la lengua (2018), sobre el concepto de calidad: “[…] Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su valor […] Adecuación de un producto o
servicio a las características especificadas […] Condición o requisito que se pone en un contrato […]”
Podemos dimensionar la importancia de la última etapa de un proyecto de implementación,
que consiste en determinar el grado de aceptación, por parte del cliente, de los productos de
software, haciendo un comparativo entre el resultado final y el resultado planeado
inicialmente. La capacitación y entrenamiento de los usuarios del nuevo sistema, en todas las
reglas de negocio pertinentes a su trabajo, no se tratará en el presente trabajo. La
capacitación puede hacerse involucrando los equipos de gestión operativa, teniendo en
cuenta el procedimiento de control de cambios. El proyecto constará de cinco unidades de
trabajo y desarrollo. CalcuLab, para el manejo de la Contabilidad; Comif para la
administración de las compras, el inventario y la facturación; Crematif, para el control
financiero; ControlCOP, para la administración de costos y control de las operaciones, y
CAdmiRH, para la gestión del talento humano. A continuación, se describe un modelo para
cada unidad de trabajo y desarrollo.
4.4. CalcuLab
CalcuLab es el nombre que se sugiere para la primera unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio del área
contable del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas, sobre todo la de costos, con la que se encuentra muy vinculada y es la razón por
la cual se integran en esta unidad. Examinar si estas actividades se asientan en un software
o algún sistema manual interno (a través del uso de planillas) o externo.
Un Centro de Costos es un área de la empresa que genera sólo costos, aunque de modo
indirecto añadan beneficios (p. ej. las áreas de compras, producción y administración)
(Riquelme, 2017). Criterios usados para los métodos de costeo, formas de concentración y
tratamiento de los Centros de Costos.
Debemos tener claro los tipos de monedas con que la empresa hace sus transacciones, sus
asientos de ajuste automáticos, los libros auxiliares de diario, impuestos, informes, controles
paralelos, deficiencias, procedimientos ventajosos y estadísticas.
En esta segunda etapa, habiéndonos informado sobre TODO lo que debíamos saber sobre el
área contable del emprendimiento, y considerando la integración con las demás áreas de la
organización, podemos ver que la contabilidad está integrada a los costos, por lo que el
nuevo sistema debe emplear planillas e informes para el cálculo de los resultados. La
información obtenida y el criterio para codificar los centros de costos, dependerá de si el área
de costos funciona como un sector independiente de la contabilidad o está asociado a esta.
El sistema deberá realizar la corrección del balance por conversión de asientos según la
cuenta contable, y además deberá constatar el uso de libros diarios auxiliares en cuentas por
pagar, por cobrar, y en tesorería.
El programa deberá considerar particularidades al momento de calcular impuestos,
desarrollar el Plan de Cuentas, administrar los centros de costos. El costo de la materia
prima puede considerarse como el costo de su reposición, basado en valores actualizados y
cantidades estándares de cada producto. Se puede actualizar con cada nueva cotización, en
solicitudes por orden de producción o en una estructura de producto (Haberkorn, 2003).
Los métodos para determinar la mayoría de los cálculos y variables necesarias para el
óptimo funcionamiento de CalcuLab, pueden y deben ser consultados a expertos en el tema
que sirvan para definir reglas y procedimientos idóneos para la empresa, como sus
solicitudes por orden de producción o en una estructura de producto, los gastos generales,
mano de obra, los métodos de cálculo y conversión en monedas, y en general todos los
costos, se calculan durante la primera semana del siguiente mes, o en tiempo real.
El ingreso y/o registro de productos y sus estructuras, saldos, consumos, el cálculo de
costos, de lotes, los movimientos internos de materiales, las órdenes de producción y la
preparación de planillas.
4.5. Comif
Comif es el nombre que se sugiere para la segunda unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio del área de
compras del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas, sobre todo las de inventario y facturación, con las que se encuentra muy
vinculada y es la razón por la cual se integran en esta unidad. Muy posiblemente habrá
facturación para tener en cuenta que no sea de ventas.
Lo primero que debemos hacer, en cada una de estas unidades, será implementar algunas
de las herramientas sugeridas, por el PMBOK, por ejemplo, para la obtención y recopilación
de la información necesaria de los involucrados, y su jerarquía, en cada uno de los
procedimientos. En este caso debemos hacer un recorrido desde el inicio y hasta el final
(modelo de pedido), sin omitir caminos alternos y procesos paralelos, iniciando en el origen
(qué o quién) de la necesidad de compra, sus formatos, reglas, criterios y documentos para
la solicitud (cantidad de cotizaciones) y aprobación. De igual manera para los proveedores.
El proyecto de compras debe basarse en un inventario mínimo o en una planificación
estratégica, diferenciando completamente los ítems que pertenezcan a la materia prima y los
que hacen parte del producto ya finalizado y listo para su venta.
compras. Deben definirse los límites de aprobación de precios de compra y el camino que
recorre una solicitud de compra, desde las demás áreas de la empresa para llegar al
departamento de compras usando formatos impresos, o electrónicos, por ejemplo
(Haberkorn, 2003).
Planear las adquisiciones de materia prima y productos de consumo, requiere de un
inventario mínimo con base en la producción y la planificación estratégica. Para ello debe
evaluarse si la empresa, y su departamento de compras, usa conceptos básicos y los
criterios adecuados de uso, para, por ejemplo, elegir proveedores (no es recomendable
depender de un solo proveedor), como el precio, la calidad, la garantía y plazos de entrega y
pago; el manejo de adquisiciones de Lotes de producto por cantidad, a mejor precio; el punto
de pedido óptimo, que define el momento oportuno de compra; el inventario de seguridad,
para prever posibles fallos, y el número mínimo de cotizaciones por compra. El fin de esto es
indagar las ventajas y desventajas del sistema actual.
Así pues, el sistema deberá permitir el registro de productos, proveedores, solicitudes de
compra, implementación de cotizaciones y demás documentos y formatos de entrada, y su
digitación, como el caso de las facturas.
Continuar con el proceso de integración exige en esta unidad exige ya haberse recolectado y
analizado la forma de almacenamiento del inventario, los criterios que se usaron para tal fin,
la forma de entrega de materiales en el depósito y en la línea de producción, la forma y el
medio como se hacen solicitudes, por ejemplo, de materia prima para cualquier orden de
producción. Definición y criterio de administración de grupos de productos.
Toda esta información permitirá generar en el programa opciones para el registro de
Productos, saldos iniciales, promedios de consumo, estructuras de productos, control de
órdenes de producción, cálculo de costos, lotes y consumos en determinados períodos de
tiempo.
Para que el sistema pueda controlar la cartera de pedidos, créditos e inventario, con todas
las normas y excepciones incorporadas al sistema, de tal forma que únicamente haga falta
programar la factura para su impresión y emitir informes, los involucrados deben recolectar y
recopilar la información de TODOS los empleados involucrados y su jerarquía, canales de
distribución, tipos de ventas, características de los productos y/o servicios que se
comercializarán, impuestos, incentivos y tributaciones específicas para el sector donde se
4.6. Crematif
Crematif es el nombre que se sugiere para la tercera unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio de la sección
financiera del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas con las que se encuentra vinculada. Para tal fin, debemos informarnos sobre el
control de las cuentas por cobrar y por pagar, créditos y descuentos, periodicidad del flujo de
caja, cuentas bancarias, tipos de cobro, operaciones bancarias y con qué entidades, la
manera o formato con que se emiten cheques, describir el funcionamiento de la tesorería (si
existe) y el flujo de caja, su estructuración y periodicidad, el uso de libros contables
(auxiliares y mayor).
Crematif tiene como objetivo mantener el flujo de caja lo más real posible, administrando
fechas de vencimiento de títulos, financiaciones y pagos (Haberkorn, 2003: 302):
• Informarse sobre el funcionamiento del sector financiero de la empresa teniendo en
cuenta cómo se controlan las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar, si le
corresponde al sector establecer el crédito. La periodicidad del flujo de caja y cómo se
controlan las cuentas bancarias y las aplicaciones.
• Tipos de cobro: simple o electrónico.
• Evaluar con cuáles bancos la empresa trabaja y cuáles operaciones se mantienen con
cada uno de ellos.
4.7. ControlCOP
ControlCOP es el nombre que se sugiere para la cuarta unidad de trabajo y desarrollo que
vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio del área de
costos del emprendimiento, teniendo en cuenta su interdependencia con cada una de las
otras áreas, sobre todo la de planificación y control de operaciones, con las que se encuentra
muy vinculada y es la razón por la cual se integran en esta unidad. Para ello debe indagarse
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Máster Universitario en Diseño y Gestión de Proyectos Tecnológicos
Carlos Eduardo Mujica Reyes
sobre los costos basados en las órdenes de producción y materia prima, que llevaran al
cálculo general de los gastos de fabricación. Detallar, según la infraestructura y organización
del emprendimiento, la zona asignada a la sección de costos y su relación con las secciones
de contabilidad y planta de producción. La distribución de los insumos según los ítems de
producción, la mano de obra requerida, los métodos de cálculo de costos, su periodicidad y
plazos, y los tipos de moneda en que se realizan, de forma manual o sistematizada.
Debe considerarse cada sección de la empresa como un proyecto, y como tal, siguiendo las
buenas prácticas recomendadas por el PMI, debe contar con un proceso de planificación
periódica de la producción, por lotes, basado en pedidos de venta o previsión de ventas o por
inventario de reposición; ejecución de la producción, continua o por encargo, a través de
órdenes de producción y estimación del lapso medio que toma la fabricación de cada tipo de
producto. Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida, las herramientas y
métodos para calcular las necesidades y registro de nuevos productos (Haberkorn, 2003).
Para el control y seguimiento del proyecto costos, debe haber documentación con la
descripción de los procesos y las máquinas que los conforman, así como sus herramientas y
planes de mantenimiento preventivo y predictivo, turnos de personal, etc.
4.8. CAdmiRH
CadmiRH es el nombre que se sugiere para la quinta y última unidad de trabajo y desarrollo
que vamos a configurar, buscando toda la información existente sobre el ejercicio de la
sección o área de recursos humanos de la organización, teniendo en cuenta su
interdependencia con cada una de las otras áreas con las que se encuentra vinculada. Para
tal fin, debemos informarnos sobre el funcionamiento de las planillas de vinculación de
personal y su forma de creación y diligenciamiento a través de formatos preestablecidos,
sistemas de información electrónica o manualmente. Determinar los convenios y pactos
salariales con sindicatos y demás, la asignación y tipos de turno laboral.
El proyecto administración del personal debe contar con procedimientos que definan manual
o automáticamente, el pago de los sueldos, mesadas, anticipos, impuestos, vacaciones,
prestaciones sociales, y demás, por transferencia bancaria, cheque o efectivo, en
mensualidades, detallando las ventajas y deficiencias de las rutinas existentes y las
repercusiones de un nuevo sistema.
Controla el registro de empleados (activos y despedidos) y todos sus datos, para el pago de
sueldos, prestaciones, descuentos, aguinaldos, retenciones, control de horarios (con huellero
digital, v.g.), horas extras, etc. Con valores fijos y variables. La recolección de la información
debe al menos considerar los siguientes aspectos (Haberkorn, 2003):
• Informarse sobre el funcionamiento del área, considerando planillas tramitadas
externamente, de forma manual o por el sistema.
• Listar los sindicatos que actúan en la empresa y el proceso de pacto salarial.
• Listar las rutinas automatizadas como el desprendible de pago, impuestos, vacaciones,
aguinaldos, recursos humanos, etc.
• Resúmenes del cálculo de los promedios para efecto de Aguinaldo y vacaciones en horas
y en valores.
• Tipos de pago a colaboradores por cheque, al contado, por depósito o transferencia
bancaria.
• Listar los bancos que efectúan el pago de sueldos.
• Provisión de vacaciones y Aguinaldo, mes a mes durante el año o sólo en el segundo
semestre.
• Fechas para anticipos, el 50% día 20 y el 50% en el quinto día hábil, o anticipo, el 40%
día 20 y el 60% en el quinto día hábil, o anticipo, el 50% día 15 y el 50% el día 30, por
ejemplo.
• Informarse sobre las vacaciones colectivas y su período.
Una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT, o Work Breakdown Structure -WBS, en iglés)
permite la asignación, y división en componentes más pequeños, paquetes de trabajo, de las
tareas que deben ser ejecutados para alcanzar los objetivos (entregables) del proyecto,
hasta el nivel en que los componentes de la EDT/WBS (figura 3) representen productos,
servicios o resultados verificables (PMI, 2013).
La Gestión del Tiempo del Proyecto (tabla 5) incluye los procesos requeridos para gestionar
la terminación en plazo del proyecto. Existe un sin número de políticas, procedimientos y
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del
proyecto. Los pasos recomendados para diseñar un aceptable cronograma de actividades,
incluye la identificación, sus interdependencias y la documentación de las tareas específicas
que se deben realizar para generar los entregables del proyecto; estimando tipo y cantidades
de materiales, recurso humano, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de
las actividades, y la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados (PMI, 2013).
Elaboración propia.
La lista de actividades y tareas es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades del
cronograma necesarias para ejecutar el proyecto. Un hito es un entregable o evento (con
duración nula) dentro del proyecto. El diseño del cronograma depende de los tipos de
dependencia entre actividades, así como de sus holguras, adelantos o retrasos, dentro o
fuera de la ruta crítica. La mejor manera de plasmar y exponer toda esa información es a
través de diagramas y tablas, como por ejemplo la Matriz de Asignación de Recursos.
La Duración de las Actividades es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de
períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos
estimados (figura 4), a través del juicio de expertos, de la información histórica de proyectos
similares, usando algoritmos de cálculo.
Figura No. 4. Diagrama de Barras de Gantt con asignación de recursos (Elaboración propia).
espacio de usuario) (Tanenbaum, 2009). El SO con el que vamos a trabajar será Windows 10
Pro, preferiblemente, aunque cualquier versión de Windows 10 sirve para nuestros fines.
Una Red LAN conectada a diferentes computadores en un área pequeña, como un edificio o
una habitación, lo que permite a los usuarios enviar, compartir y recibir archivos. Un sistema
de redes LAN conectadas mediante líneas telefónicas se denomina WAN "Wide-Area
Network", es decir, es una red de área ancha. Cada computador individual conectado a una
LAN se denomina "nodo", el cual tiene su propia CPU (CISET, 2019).
Elaboración propia.
5. GESTIÓN DE PERSONAL
La Gestión del Personal, aquí, hace referencia al equipo humano de profesionales que
realizarán la implantación del nuevo sistema (software), no involucra al equipo humano que
ya labora donde el cliente, ni los perfiles que el cliente pueda requerir para su idóneo
funcionamiento, luego de la implantación. A continuación, hay una tabla ejemplo de roles y
competencias.
Tabla No. 7. Ejemplo Matriz de Roles y Competencias Requeridas.
Elaboración propia.
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El equipo del proyecto está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del equipo pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar del equipo
conforme avanza el proyecto.
Elaboración propia.
Elaboración Propia.
Hay que incluir, al menos, un diagrama de relación entre las tareas, se detallarán las tareas y
sub-tareas de desarrollo del software, así como su distribución a lo largo del calendario del
proyecto, y su asignación a los perfiles definidos.
Gestión de los costos. Según las tareas y los perfiles definidos. Cada partida presupuestaria
deberá estar asignada a una tarea y a uno o varios perfiles, con objeto de conocer cuánto
cuestan por separado y de manera conjunta, como se puede apreciar en la siguiente tabla.
Elaboración propia
En esta sección vamos a orientar sobre la forma como debemos hacer el análisis de la
gestión del riesgo durante la planeación del proyecto y su posterior control, durante la
ejecución. El PMBOK recomienda la creación, inicialmente del Plan de Gestión de Riesgos,
donde se debería incluir la descripción de una metodología de recolección y clasificación de
estos y cómo se realizarán las actividades de gestión (figura 6), los roles y responsabilidades
a cargo, el presupuesto necesario, el calendario y los protocolos, de los procesos de gestión
de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Para crear nuestro registro de riesgos (tabla 11), podemos usar herramientas como la
consulta de registros históricos sobre proyectos similares, reuniones y entrevistas con los
involucrados en los diferentes procesos.
Elaboración propia.
Sistema de Planificación Empresarial para Creación de Empresas
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Carlos Eduardo Mujica Reyes
Al final, debe quedar un documento con los planes de respuesta, con los resultados del
análisis de los posibles riesgos y la respuesta potencial ante ellos. Dicho análisis cualitativo
debe estar acompañado por uno cuantitativo (ver tablas 12 y 13) en el cual se evalúen la
probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre los objetivos del proyecto, de cada uno de los
riesgos encontrados, registrando detalles y supuestos, y los planes de contingencia y
prevención para tratarlo.
Se considerarán amenazas posibles y riesgos previsibles, así como métricas de éxito y
medición de dichos riesgos, para conocer su alcance y si realmente se han aplacado o no, y
así aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de los eventos negativos sobre todo de riesgos residuales.
Elaboración propia.
Elaboración propia.
Luego de tener nuestra matriz y nuestra RBS (figura 7), se definirán las estrategias que se
van a asumir en caso de la ocurrencia de alguno de esos eventos riesgosos. Normalmente
se asume una de cuatro posiciones, según la amenaza: evitar, transferir, mitigar y aceptar, o
para aprovechar oportunidades: explotar, compartir, mejorar o aceptar.
Elaboración propia.
Tabla 15. Check List (parte 2) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo
contable.
Tabla 16. Check List (parte 1) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
inventario y costos.
Tabla 16. Check List (parte 2) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
inventario y costos.
Tabla 17. Check List (parte 1) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
producción.
Tabla No. 17. Check List (parte 2) para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo
de producción.
Tabla No. 18. Check List para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
compras.
Tabla No. 19. Check List para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
facturación.
Check List - Facturación SI NO R OBSERVACIÓN
Controla reservas/ cotizaciones.
Hace una historial de las reservas/cotizaciones perdidas.
Hace estadísticas de las reservas ganadas/perdidas.
Vincula los pedidos de venta a las órdenes de producción.
Genera procedimientos de entregas.
Controla la salida de la mercadería.
Controla las comisiones de ventas.
- Comisiones pagadas por la emisión del pedido, por la facturación y por las bajas.
- Acepta más de un vendedor por factura.
- Permite comisión por producto.
-Integración con otras unidades de trabajo y desarrollo:
- Integrado con cuentas por cobrar.
- Integrado con el inventario.
- Integrado con el libro fiscal.
- Integrado con el inventario/costos.
Sobre las condiciones de pago.
- Permite hasta 36 cuotas.
- Fechas fijas (día en el mes o día de la semana) para el pago.
- Permite informar el valor de las cuotas.
- Informa las cuotas en porcentaje.
- Coloca vencimientos específicos (digitados).
- Vincula un aumento financiero a la condición.
- Se podrá informar este aumento o incluirlo en el precio.
Factura automáticamente el embalaje.
Sobre el reajuste de precios:
- Vía fórmula en el pedido:
• Hace facturación automática de reajuste a posteriori.
• Emite planilla demostrativa del reajuste.
Controla la mayor compra, el mayor saldo, por el cliente, sin considerar la sucursal del cliente.
Permite aprobar un pedido en varias facturas.
Manejo de importación/exportación de mercaderías (emisión de guías, verificación de pagos de las tasas, follow-up, etc).
Genera automáticamente nota de transferencia de entrada.
Respeta la prioridad de clientes al aprobar los pedidos de ventas.
Procesa aprobación de crédito:
- Por el riesgo, basado en títulos atrasados.
- Por el límite de crédito.
- Restringe la aprobación manual.
- Restringe la aprobación manual por pertinencia.
Procesa aprobación por el inventario:
- Hace, por opción, la aprobación parcial.
- Anula residuos de pedidos.
Verifica la factura de devolución, en el precio, producto, etc.
Alusión al número de la factura de venta por la entrega futura.
En todos los informes permite filtrar por el tipo de salida.
- Producto a producto.
- Mes a mes.
- En moneda nacional y moneda fuerte.
- Cuanto al precio de venta.
- Control de cuotas de vendedores.
Controla visitas a clientes.
Permite número de serie del producto en la factura de venta.
Concepto de familia de productos para facilitar la previsión de ventas.
Estadísticas de ventas de largo alcance por cliente/producto.
Emite etiquetas para embalaje.
Emite lista de mercaderías de ventas.
Emite factura para complemento de precio.
Tabla No. 20. Check List para control de funcionalidades en la unidad de trabajo y desarrollo de
personal.
Check List - Personal SI NO R OBSERVACIÓN
Acepta fórmulas para calcular los conceptos.
Permite cambiar la secuencia de cálculo de los conceptos.
Hace anticipo, en porcentaje, cada 15 días.
Maneja los sueldos de los empleados que cobran por hora y por mes.
Maneja los empleados por tareas.
Maneja la planilla semanal.
Controla contratos de experiencia.
Hace la declaración de responsabilidad de los dependientes.
Emite aviso de vacaciones.
Considera faltas sin justificativa.
Emite recibo de vacaciones.
Emite recibo de vacaciones colectivas.
Emite y calcula rescisión.
Emite y calcula rescisión complementaria.
Controla cargos y sueldos.
Controla rotación de empleados.
Mantiene datos de los dependientes del empleado.
Controla ticket restaurante.
Controla ticket transporte.
Controla la asistencia médica.
Emite el registro del empleado.
Muestra en la pantalla la foto del empleado.
Controla, para el empleado, la evolución en el sueldo.
Calcula el pacto salarial.
Considera anticipos.
Considera proporcionalidad con relación a la contratación.
Calcula 1ª y 2ª cuota del 13º sueldo.
Emite RAIS en formulario.
Emite lista del neto en formulario/medio digital.
Emite lista de contratados/despedidos en medio digital.
Emite A.S. para fin de jubilación.
Permite calcular sueldos diferenciados por función.
Permite reestructurar los cálculos por nuevas fórmulas.
Permite generar informes de horas trabajadas vs. costo mano de obra.
Permite elegir el orden de los informes.
Permite crear nuevos órdenes para cálculos e informes.
Guarda los currículos de empleados.
Acepta currículos por la Internet.
Selecciona empleados para ejercer determinado cargo.
Controla cursos y capacitación de empleados.
Deja disponible el terminal para el empleado.
Controla los exámenes médicos del empleado.
Permite configurar el registro según el reloj.
Controla por lo menos 99 horarios de trabajo.
Controla turnos con alternación.
Controla compensaciones.
Controla el acceso de los empleados fuera del horario de trabajo.
Emite informes oficiales exigidos por ley (informe del reloj fichador)
Emite informes estadísticos de horas, faltas, evolución de horas trabajadas.
Controla molinete electrónico.
Tiendas y Comercio al por Menor
Deja disponible la ventana front-end para el cajero.
Emite la factura al cliente.
Acepta el código de barra para los productos.
Emite estadística por producto.
Emite estadística por vendedor.
Controla el precio de venta real con relación a una tabla.
Calcula la comisión sobre las ventas.
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