European Open Business School

Master en Alta Dirección de Empresas

Dirección de Operaciones

Profesora: Cristina García

Integrantes del grupo:

• Carlos Alfonso Bada Mancilla

• Frank Castillo Isisola
• Juan Cruz Salinas
• Miryan Delgado Lujan
• Jorge Luis Gómez Panduro
• Luis Suárez Irigoyen
• Lanna Vengoa Contreras
 CASO PRÁCTICO

CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................ 3
I. PLAN DE TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE STARBUCKS ......................................................... 4
A. ANTECEDENTES .................................................................................................................... 4
1.1. Nacimiento de Starbucks ......................................................................................... 4
1.2. Propuesta de valor .................................................................................................... 4
1.3. Canales de distribución ............................................................................................ 5
1.4. Personal – socios ...................................................................................................... 5
1.5. Desempeño de servicio ............................................................................................ 5
1.6. La competencia.......................................................................................................... 6
B. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 6
C. ALCANCE Y LIMITACIONES ................................................................................................... 6
II. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN: ............................................................................................... 7
2.1. FORTALEZAS DE LA UNIDAD OPERATIVA ......................................................................... 8
2.2. INDICADORES SOBRE LA EXISTENCIA DEL PROBLEMA ..................................................... 9
2.3. CAUSAS QUE PROVOCAN LOS SÍNTOMAS...................................................................... 10
2.4. HERRAMIENTAS PARA RESOLVER EL PROBLEMA........................................................... 11
2.4.1. Operation management ...................................................................................... 11
2.4.2. Situación actual del servicio............................................................................... 12
2.4.3. Análisis de la organización espacial/disposición física de recursos ............ 12
2.4.4. Análisis de duración de los procesos ............................................................... 13
2.4.5. Análisis de nivel de servicio actual y nivel de atención ................................. 14
2.4.6. Propuesta de servicio con producción eficiente ............................................. 15
2.4.7. Estrategia de procesos ....................................................................................... 15
2.4.8. Estrategia de organización................................................................................. 17
2.4.9. Estrategia en recursos humanos ...................................................................... 18
2.4.10. Estrategia de programación ........................................................................... 19
2.5. PROPUESTA DE MEJORA Y EFICIENCIA DEL NIVEL DE SERVICIO .................................... 19
2.6. SOSTENTABILIDAD EN EL TIEMPO .................................................................................. 21

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 CASO PRÁCTICO

INTRODUCCIÓN
A lo largo del módulo de Operaciones hemos analizado diferentes conceptos, que
independientemente del sector o industria, siempre deben considerarse y son: el tiempo
de ciclo del producto, el cuello de botella de un proceso, la capacidad productiva, el
rendimiento.

Además, hemos analizado los tipos de estructura organizativa en la empresa, donde

diversas unidades y departamentos colaboran entre sí, cada una con sus ventajas y
desventajas, estarán en constante transformación y adaptación durante la vida de la
empresa y el ciclo de maduración de la misma.

El presente caso, nos propone un análisis sobre una problemática real de la cadena más
famosa y con mayor presencia mundial en preparación de café “Starbucks”, como toda
empresa en crecimiento tiene como principal talón de Aquiles la capacidad de adaptación
de su proceso productivo al ritmo de crecimiento actual, en el cual nos invita a analizar
no solo el uso de instalaciones, maquinaria u tecnología si no el flujo de trabajo, perfil del
personal, salarios y condiciones de trabajo actual; de tal forma que producir una unidad
sea lo más rentable posible que le permita seguir siendo la pionera en venta de bebidas
en base a café de la más alta calidad y cuyo modelo de negocio prime la atención al
cliente.

Dentro de la resolución del caso, nos hemos planteado las siguientes interrogantes
básicas:

 ¿Está diseñado el proceso para alcanzar las ventajas competitivas en términos de

diferenciación, rapidez de respuesta o bajo coste?
 ¿Se han eliminado en el proceso los pasos que no añaden valor?
 ¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de éste?
 ¿Ayudará el proceso a la consecución de pedidos?

A la vez hemos empleado herramientas de análisis para comprender mejor el diseño del
proceso y dar sentido a la situación que se nos presenta como: diagramas de flujo, mapas
en función del tiempo y gráficos de proceso.

Como estrategia para enfrentar el problema del tiempo de espera que produce largas
colas, baja productividad y pérdida de clientela, hemos desarrollado el Plan de
Transformación y Mejora de Starbucks que busca analizar las causas del problema para
luego definir los objetivos y acciones a tomar con los métodos y procesos que permitan
optimizar el proceso de producción de Starbucks.

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 CASO PRÁCTICO

I. PLAN DE TRANSFORMACIÓN Y MEJORA DE

STARBUCKS

A. ANTECEDENTES

1.1. Nacimiento de Starbucks

 1971: Balwin, Bowker y Siegl abren el primero de los locales en Seattle.

Especial en vender granos enteros de café arábico para puristas del café.

 1982: Schultz se une al equipo de marketing se Starbucks y después de un

viaje a Italia quedando fascinado por la cultura de café, convenciendo a la
compañía establecer un bar de café expreso en una esquina de su única
tienda en el centro de Seatle.

 Unos años más tarde, compra la compañía a los socios fundadores y asume
el control de la compañía comenzando a expandir abriendo nuevas cafeterías.

 1992: la compañía cuenta con 140 locales y cotizan en bolsa de valores.

 2002: era líder en Norteamérica, con 20 millones de clientes y 5000 locales,

con un ritmo de crecimiento de 3 nuevos locales diariamente. Apenas invierte
en marketing y no invierte en publicidad para alcanzar los objetivos. En este
mismo año Orin Smith con 12 años de experiencia asume la presidencia de
la compañía.

1.2. Propuesta de valor

Se basa fundamentalmente en tres factores fundamentales:

 El Café: La calidad del café es fundamental para la compañía. Trabaja

directamente cultivadores y tostadores. Controla la mayor parte de la
cadena de suministro: cultivo, tostado y distribución.

 El Servicio: la compañía busca la intimidad con el cliente.

 Atmósfera o ambiente: genera un ambiente que anima al cliente q

quedarse: decoración cuidada, aroma de café, mesas sillones, periódicos,
Wifi, etc.

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 CASO PRÁCTICO

Figura 1. Propuesta de Valor Starbucks

1.3. Canales de distribución

 Los canales de distribución del producto Starbucks es la cafetería.

 Las bebidas representan el 77% de las ventas de los locales.

 También ofrece bajo su marca productos distribuidos por otros minoristas

como son los cafés preparados y envasados (en supermercados); café molido
y envasados y otras operaciones especiales en hoteles o a bordo de aviones.

1.4. Personal – socios

 Los empleados de Starbucks son denominados socios dentro de la compañía,
las cuales empleaba 60,000 personas en todo el mundo (50000 dentro de los
EEUU), la mayoría son empleados asalariados denominados Baristas, la
compañía cree que, si ellos se encuentran satisfechos, los clientes también.

 Poca rotación: 70% vs 300% del sector, invierte en modos de solucionar

problemas con personal inexpertos, para evitar la rotación y mejorar los
procesos, la atención al cliente.

1.5. Desempeño de servicio

 Informe de situación, listas internas y programa de comprador misterioso:
o El servicio
o La limpieza
o La calidad del producto
o La velocidad
o + servicio legendario: crear experiencia memorable para clientes:
conversación, reconocimiento cliente y bebida favorita, resolución de
problemas.

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 CASO PRÁCTICO

1.6. La competencia
 CARIBOU COFFEE (Minneapolis):
o Mas de 200 locales en 9 estados
o Ambiente seudoeuropeo, simulará apariencia al estilo de Alaska: pino,
chimeneas, asientos confortables, otros
 PEET´S COFFEE TEA (California):
o 70 locales en 5 estados
o 60% ganancias, venta de café en granos
o Contribuyendo marca “super Premium” y ofrecen café más fresco del
mercado y tuestan para servir por encargo en menos de 24 h.
 OTRAS CADENAS (DUNKIN DONUS):
o 3,700 locales en 38 Estados
o La mitad de sus ventas son del café y están ofreciendo alternativas de café
saborizado y sin café, como Dunkaccino y Vanilla chai

B. OBJETIVOS

 Determinar las necesidades específicas que existen dentro del proceso

productivo y la identificación del problema que requiere atención prioritaria.
 Descripción detallada de la ubicación, naturaleza y extensión del problema.
 Establecer el tipo de conocimientos técnicos o habilidades que se requerirán
para resolver el problema.
 Estimar el tiempo, recursos humanos y materiales que serán necesarios para
resolver el problema, así como las técnicas administrativas.

C. ALCANCE Y LIMITACIONES
 Elaborar una Propuesta de Inversión a partir de la decisión de la compañía
por un monto de 40 millones de dólares para aumentar hora/servicio a la
semana en todos los locales y mejorar la velocidad del servicio.

 Limitaciones del estudio, el tiempo de implementación deberá ser menor a un

año y el costo de la misma no podrá sobrepasar el monto aprobado.

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 CASO PRÁCTICO

II. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN:

Durante la recopilación de la información obtenida del caso y de fuentes secundarias

como Internet y artículos de revistas de análisis de negocios, hemos organizado la
información siguiendo los pasos para abordar casos de la dirección de Operaciones
descritos en el manual de estudio, y son:

1. Conocer las fortalezas de la unidad operativa.

Para ello es necesario saber qué valoran más los clientes en nuestros productos y
servicios (precio, fiabilidad, variedad, rapidez de entrega, etc.) y conocer nuestro
posicionamiento respecto a esos factores dentro de la competencia. Esto es
importante porque no tiene sentido ser mejor en todo, sino ser mejor en aquello que
es más importante para nuestros clientes.
2. Conocer qué se hace mal
Algunos indicadores que hablan por sí solos de la existencia de problemas son, por
ejemplo, descenso de beneficios, aumento de stocks, retrasos generalizados, etc. Si
estos síntomas no son corregidos a tiempo, está claro el peligro que suponen para la
viabilidad de la empresa.
3. Qué causas provocan los síntomas:
Es imprescindible conocer los procesos de la empresa, gestión de la información,
estructura de costes, etc, para establecer claramente la magnitud del problema. Para
diagnosticar las causas también hay que llevar a cabo un análisis exhaustivo y
metódico hasta explicar lo que está ocurriendo.
4. Qué herramientas existen para resolver el problema
Normalmente los problemas se resuelven con más capital o más fuerza de trabajo,
pero muchas veces esta vía no será posible y entrará en juego la creatividad e
imaginación de la dirección. Muchas veces redefiniendo el problema o aplicando
métodos distintos se puede llegar a soluciones viables y de bajo coste.
5. Analizar el impacto de las medidas a tomar Antes de implantar una posible solución
merecerá la pena hacer un pequeño análisis de impacto para comprobar que esas
medidas van a surtir el efecto deseado y no otros. También habrá que ver qué parte
de los problemas se resuelven y en cuál o cuáles hay que seguir trabajando.
6. Sostenibilidad en el tiempo de las medidas:
Comprobar cuáles son los efectos a medio-largo plazo de las medidas. Si lo son,
analizar la manera de extenderlas a otros departamentos o áreas de negocio.

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 CASO PRÁCTICO

2.1. FORTALEZAS DE LA UNIDAD OPERATIVA

FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA

DEBILIDADES AMENAZAS
 Precios altos en comparación a otros competidores  Nuevos competidores
 La demanda supera a la oferta  Calentamiento global
 No producción de café propio  Aumento en el precio del café
 No utilización del marketing  Crisis económicas
 Precios más bajos en la competencia
 Disminución del suministro de café
 Saturación de los mercados

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Personal capacitado y comprometido con la empresa  Consumo de café sigue aumentando
 Marca posicionada y reconocida por el publico  Público joven consume productos de café congelado
 Utilización de productos de buena calidad (granos de café
seleccionado)  Aumento de Infraestructura: Centros comerciales
 Locales ubicados en todos los estados  Penetración en Institutos, Universidades
 Buena ambientación de los locales  Lugar de reuniones para negocios, estudios
 Innovación constante, siempre ofrece nuevos productos  Economías emergentes para ampliación de locales
 Personalización en el servicio
 Valores de acciones en la bolsa estables
 Gestión de recursos humanos excelente
 Alianzas estratégicas con hoteles, universidades
 Alto valor agregado de su producto

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 CASO PRÁCTICO

2.2. INDICADORES SOBRE LA EXISTENCIA DEL PROBLEMA

IDENTIFICADOR DE RECURSOS
Dep reciacó Tip o d e
Servicio M at erial
Recurs o s M at eriales n de Servicio Co s t o Tip o d e Act ivid ad
de es no valo r
Humano s Fung ib les Act ivo s e ind irect o Fijo
Tercero s fung ib les
Int ang ib les

Tiempo
Paso

Sello, Tampón y Tinta

Cuaderno de registro de

Mantenimiento de PC
Área

Maquina cafetera
Vasos desechables
Gerente de tienda

Energía eléctrica
Papel térmico

TABLA ASME-VM: COMPRA DE UN FRAPUCCINO

Módulo y silla
Computadora

Operación
Vigilancia
Supervisor

Impresora
Lapicero
Anfitrión

Internet

Revisión

Traslado

Archivo
Plumones

Espera

Control
Barista

Agua

SVA
VA
Des crip ció n d e las act ivid ad es

1 Recep cio nar al client e Recep ció n 1 1 x x x x . x

Brind ar info rmació n d el cat alo g o d e p ro d uct o s al

2 Recep ció n 3 1 x x x x
client e
3 Recep cio nar el p ed id o co n la elecció n d el client e Recep ció n 2 1 x x x x x x
4 Reg is t rar el p ed id o d el client e Recep ció n 1 1 x x x
5 Emit ir la o rd en d e co mp ra al b aris t a Recep ció n 1 1 x x x x x
6 Co municar al b aris t a el d et alle d el p ed id o Recep ció n 1 1 x x x x x x
7 Es p erar d es p acho Recep ció n 5 1 x x

8 Recep cio nar la o rd en d e co mp ra d el client e Baris t a 1 1 x x x

Realizar la p rep aració n d el p ro d uct o d e elecció n

9 Baris t a 1 1 x x x x
d el client e
10 No t ificar culminació n d e p rep aració n al client e Baris t a 1 1 x x x
Reg is t rar el no mb re d el client e en el envas e q ue
11 Recep ció n 1 1 x x x x
co nt iene el p ed id o d e elecció n
No t ificar al client e s o b re la ent reg a d e s u p ed id o
12 Recep ció n 1 1 x x
s o licit ad o

13 Ent reg a d el p ed id o s o licit ad o Recep ció n 1 1 x x

Co nt ro l d e las b uenas p ract icas d e at enció n en el

14 Sup ervis o r 1 1 x x x x x x x
lo cal

15 M o nit o reo d e la at enció n Gerent e 1 1 x x x x x x x x

TO TA L M i nut o s
13
Ef e c t i v o s
Ti e mp o s d e e s p e ra 9

To t a l mi nut o s 22

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 CASO PRÁCTICO

2.3. CAUSAS QUE PROVOCAN LOS SÍNTOMAS

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 CASO PRÁCTICO

2.4. HERRAMIENTAS PARA RESOLVER EL PROBLEMA

2.4.1. Operation management

Como encargados de la Administración de Operaciones se considera afrontar cuatro

puntos estratégicos para la mejora de la producción:
1. Estrategia de procesos.
2. Estrategia de organización.
3. Recursos humanos.
4. Programación.

Estrategia de
procesos

Estrategia de
Decisiones organización
Programación de /disposición
física de
estrategia recursos

Recursos
Humanos

Figura 2. Operation Management

Objetivo
Principal:
Elevar el nivel del servicio al cliente en términos de eficiencia, calidad y satisfacción.
Líneas de acción:
 Identificar qué procesos generan los cuellos de botella.
 Reestructurar el proceso operacional para el mejor manejo del negocio.
 Implementar un sistema de mejora continua.

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 CASO PRÁCTICO

2.4.2. Situación actual del servicio

Análisis de procesos
DIAGRAMA DE OPERACIONES PRINCIPAL ACTUAL

Bebidas frias

Ingreso del Toma de pedido Bebidas Entrega de

Preparación
cliente Caja Calientes pedido

Complementos

Figura 3. Diagrama de Operaciones - Actual

Como nos indica el caso, el proceso que está aplicando y la compra de un producto en
STARBUCK, toma un tiempo considerable en su elección, por la diversidad de productos
y un tiempo excesivo en su preparación, por la gran cantidad de consumidores.

2.4.3. Análisis de la organización espacial/disposición física de

recursos

Figura 4. Organización Espacial - Actual

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 CASO PRÁCTICO

2.4.4. Análisis de duración de los procesos

El periodo de tiempo, entre la elección del producto, la compra y el consumo, varía entre
los productos fríos y calientes.

BEBIDAS FRIAS
TOMA DE PEDIDO
LINEA 1

Tiempo Tiempo
Actividades promedio Actividades promedio
(segundos) (segundos)

Ingresar Orden 18.50 Preparar envase 17.00

Lanzar el pedido 10.00 Mezclar y licuar los insumos 120.00
Realizar el pago 40.00 Verter el contenido al envase 10.00
Entregar Boleta de Pago 15.00 Complementos 20.00
Tiempo observado promedio (Seg) 83.50 Tiempo observado promedio (Seg) 167.00
Factor de Calificación de desempeño 95% Factor de Calificación de desempeño 95%
Factor de holgura 12% Factor de holgura 12%
Tiempo Normal (Seg) 79.3 Tiempo Normal (Seg) 158.7
Tiempo estándar (Min) 1.5 Tiempo estándar (Min) 3.0

BEBIDAS CALIENTES COMPLEMENTOS

LINEA 2 LINEA 3

Tiempo Tiempo
Actividades promedio Actividades promedio
(segundos) (segundos)

Ingresar Orden 20.00 Preparar envase 1.00

Lanzar el pedido 180.00 Mezclar y licuar los insumos 49.50
Realizar el pago 10.00 Verter el contenido al envase 2.00
Entregar Boleta de Pago 68.00 Complementos 3.00
Tiempo observado promedio (Seg) 278.00 Tiempo observado promedio (Seg) 55.50
Factor de Calificación de desempeño 95% Factor de Calificación de desempeño 95%
Factor de holgura 12% Factor de holgura 12%
Tiempo Normal (Seg) 264.1 Tiempo Normal (Seg) 52.7
Tiempo estándar (Min) 5.0 Tiempo estándar (Min) 1.0

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 CASO PRÁCTICO

2.4.5. Análisis de nivel de servicio actual y nivel de atención

BEBIDAS FRIAS RECEPCIÓN

INPUTS LINEA1 DE PEDIDO
CLIENTE X DÍA 500 Tiempo 3.0 Tiempo 4.5
TASA DE LLEGADA X MINUTO 0.69 # de Baristas 1
TIEMPO TRANSCURRIDO (MIN) PARA UN DÍA 720
HORAS DE TRABAJO EFECTIVAS X DÍA 12

TOMA DE
PEDIDO
Tiempo 1.5
# de cajeros 2

BEBIDAS RECEPCIÓN
PROMEDIO DE TIEMPO DE PREPARACIÓN 4.7 CALIENTES DE PEDIDO
MAX. PREPARACIÓN DE PEDIDOS 1 BARISTA 180 Tiempo 5.0 Tiempo 6.4
MAX. PREPARACIÓN DE PEDIDOS CON 2 BARISTA 360 # de Baristas 1
Clientes no Cubiertos 140

Grafico 1. Mapas del tiempo – Actual

Cuadro 1. Tiempo por actividad - Actual

Actividad Tiempo Min Rendimiento Personal Productividad

Pedido en caja 1.50 480 2 cajeros 960

Preparación de pedido 4.71 180 2 baristas 360

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 CASO PRÁCTICO

2.4.6. Propuesta de servicio con producción

DIAGRAMA PROPUESTO eficiente

Toma de pedido
Bebidas frias
por App

Ingreso del Toma de pedido Bebidas Entrega de

Preparación
cliente Caja Calientes pedido

Toma de pedido
Complementos
por plataforma

Figura 4. Diagrama de Operaciones - Propuesto

Se propone optimizar el tiempo perdido en la elección del producto y su pedido, para dar
preferencia al tiempo empleado en la preparación.

2.4.7. Estrategia de procesos

a) APP:
Implementar una plataforma digital para móviles, que permita, a los clientes
recurrentes, realizar el pedido de sus bebidas, programando la hora de recojo y
realizar el pago con tarjeta de crédito; así las personas solamente llegarán con su
código de pedido y la empresa no perderá ya que al ser vinculada una tarjeta del
cliente harán el cobro automáticamente así este no recoja el producto. Se prevé
disminuir las colas de los clientes dentro del establecimiento reduciendo los tiempos
de espera tanto para las personas que consumen dentro del establecimiento como
para las que solo compraran un producto para llevar.

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 CASO PRÁCTICO

b) Plataforma digital:
Implementar una plataforma digital al ingreso de cada establecimiento que facilite a
los clientes al realizar su pedido sin tener que pasar por caja, más que todo será
utilizado por clientes que tengan definido que es lo que van a comprar.

Figura 5. ¿Dónde nos conectamos?

c) Mise en place:
Aplicar la receta “Puesto en su lugar” para la elaboración de las mezclas a utilizarse
en las bebidas, esto disminuirá los tiempos de preparación que tienen los baristas y
optimizará el recurso usado, evitando el desperdicio de materia prima (café, azúcar,
leche, etc).

d) Máquinas:
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 CASO PRÁCTICO

Mantener los insumos a utilizarse para las bebidas calientes en la temperatura necesaria,
para esto se tendría que adquirir máquinas sofisticadas que tengan estas propiedades,
así quitamos del proceso la función de calentar los insumos.

2.4.8. Estrategia de organización

Se propone estandarizar el diseño de tiendas, empezando por dos tipos: Pequeñas y

Medianas. A su vez, se deberá implementar la Plataforma Digital interna, optimizando la
distribución de muebles, zonificación, etc.

1.Tienda pequeña: Ubicada en zonas de consumo menor, orientado a clientes exclusivos

(ejecutivos, especializado).

Figura 6. Propuesta de Diseño - Tiendas Pequeñas

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 CASO PRÁCTICO

2.Tienda mediana/grande: Orientado a zonas comerciales de gran afluencia

Figura 7. Propuesta de Diseño - Tiendas Mediana/Grande

2.4.9. Estrategia en recursos humanos

Reubicación del personal actual de tienda, eliminando un puesto de caja y generando un

puesto más de barista (debido a la implementación progresiva de la Plataforma Digital).
Esto ayudará a que la preparación de pedidos sea más fluida y se pueda cubrir pedidos
en cola.

Implementación de un programa de incentivos para quienes realicen una mejor atención

al cliente considerando las siguientes variables: cumplimiento del protocolo, amabilidad,
personalización en la atención y tiempo. Esta iniciativa debería incluir las etapas de
levantamiento de expectativas (que valoraría el empleado y qué valoraría el cliente),
diseño, implementación del sistema, un sistema que nos permita posteriormente medir
los resultados a 360° y a la vez darle flexibilidad al personal en las distintas actividades.

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 CASO PRÁCTICO

2.4.10. Estrategia de programación

Se desarrolla un programa para la producción eficiente, controlando y optimizando la

demanda de recursos humanos, así como las instalaciones y materias primas.

Se propone la implementación de sistemas modernos para la recepción de pedidos,

reduciendo el número de personal destinado a esta tarea, y destinando este personal
excedente a la preparación de los productos (cafés, tes, leches, postres, etc.)

Al tener una nueva distribución (layout) se busca optimizar las funciones y recorridos
internos, de modo tal que se aprovecha mejor el área destinada a los usuarios.

2.5. PROPUESTA DE MEJORA Y EFICIENCIA DEL NIVEL DE

SERVICIO

Nuestra propuesta de mejora se basa en simplificar los procesos en los cuales

detectamos los mayores desperdicios de tiempo de acuerdo a las líneas de preparación
tanto para la bebidas frías y calientes, incrementando la capacidad de preparación en
Tiempo a 720 min.

BEBIDAS FRIAS RECEPCIÓN DE PEDIDO

INPUTS LINEA1 LINEA 1
CLIENTE X DÍA 500 Tiempo 2.0 Tiempo 3.5
TASA DE LLEGADA X MINUTO 0.69 # de Baristas 1
TIEMPO TRANSCURRIDO (MIN) PARA UN DÍA 720
HORAS DE TRABAJO EFECTIVAS X DÍA 12

TOMA DE PEDIDO
Tiempo 1.5
# de cajeros 1

BEBIDAS CALIENTES RECEPCIÓN DE PEDIDO

PROMEDIO DE TIEMPO DE PREPARACIÓN 3.7 LINEA 2 LINEA 2
MAX. PREPARACIÓN DE PEDIDOS 1 BARISTA 240 Tiempo 4.0 Tiempo 5.5
MAX. PREPARACIÓN DE PEDIDOS CON 3 BARISTA 720 # de Baristas 2
Clientes no Cubiertos 0

Grafico 2. Mapas del tiempo – Propuesto

Cuadro 2. Tiempo por actividad - Propuesto

Actividad Tiempo Min Rendimiento Personal Productividad

Toma de pedido por 1.00 - 0 cajeros 240

plataforma o aplicación +
pedido en caja 1.50 480 1 cajero 480

Preparación de pedido 3.00 240 3 baristas 720

19
 CASO PRÁCTICO

Figura 8. Capacidad del Sistema - Actual

Se analizó el nivel de servicio actual y se encontró que la fase de producción más lenta
que genera cuello de botella es el de Preparación de Pedido, ya que al tener solo 2
baristas no se satisface la demanda diaria de clientes, por lo que planteamos incrementar
a 3 para poder incrementar la capacidad del sistema y llevarlo a un tiempo óptimo de 720
min.

Figura 8. Capacidad del Sistema - Propuesto

Se mejoró la capacidad del sistema, haciendo un Balanceo de las estaciones de trabajo,

reubicando 1 cajero al proceso de Preparación de pedido. Para evitar la disminución de
productividad en el proceso de Toma de Pedidos, se implementará un sistema de pedidos
a través de plataformas virtuales que permita reestructurar las operaciones y funciones
de cada local, mejorando la productividad y manteniendo la Capacidad del Sistema
balanceado.

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 CASO PRÁCTICO

2.6. SOSTENTABILIDAD EN EL TIEMPO

Las propuestas consideradas implican el uso de mayores recursos humanos

(recepcionistas y baristas principalmente) para incrementar la eficiencia de cada
establecimiento al momento de realizar un pedido, como también el uso de una plataforma
digital que tiene como objetivo hacer un pre-pedido para ser recogido a un tiempo
determinado.

El modelo de sostenibilidad para la primera propuesta (Recurso Humano) implica una

constante capacitación de personal debido a las nuevas contrataciones, esta estrategia
es bastante aplicable a un ambiente laboral que depende de sus operarios para la
satisfacción del cliente. No obstante, vivimos en la era digital, donde cada vez existe
menos contacto humano para realizar compras, servicios, entre otros y donde el tiempo
apremia a los principales consumidores de los productos del establecimiento.

En este sentido, el modelo de sostenibilidad para la segunda propuesta: aplicación digital

para pedidos y pagos parece ser la más aplicable y sostenible en el tiempo de acuerdo
con las tendencias mundiales de comportamiento consumista.

La revista económica Financial Times define la sostenibilidad desde un punto de vista de

negocios: “cumplir con las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las
futuras generaciones en cumplir con sus propias necesidades”. En este sentido, ambas
estrategias optadas cumplen con esta visión, explicado de la siguiente forma:

1. Incrementar el número de cajeros y baristas: Mantener al cliente ya fidelizado a la

atención personalizada, este tipo de acercamiento asegura que las personas con
este perfil puedan cubrir sus necesidades en cuanto a tiempo de servicio de forma
oportuna. Además, permite a las generaciones más jóvenes “millennials” obtener
un trato más personalizado.

2. Aplicación digital para pre-pedidos y pre-pagos: Cubrir las necesidades del público
consumidor más joven (sin dejar de lado personas mayores que también son
tecnófilos); así como el público que no compra el modelo de negocio de “vivir la
experiencia” en un establecimiento. Es principalmente para el mercado “take and
go”, no dispone de tiempo y prefiere pasar la menor cantidad de tiempo posible
en el establecimiento. Esto permite abrir las puertas a nuevos consumidores que
lo único que desean es pasar por su pedido sin perder tiempo la cual está siendo
usada por cadenas exitosas como Walmart.

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 CASO PRÁCTICO

La sostenibilidad de ambas propuestas conversa en objetivos, pero no comparten ratios

de sustentabilidad en el tiempo. Ya que una empresa es un negocio y su principal objetivo
es generar rentabilidad con el máximo retorno sobre la inversión; la estrategia de
incrementar personal puede que sea dejada de utilizar a lo largo de los años, mientras
que invertir en tecnologías que hagan llegar los productos a sus clientes de una forma
eficiente y programada, considerando el comportamiento de consumidores a nivel
mundial, sería la que tenga una mayor probabilidad de éxito en el tiempo.

Sin embargo, se puede agregar una estrategia que estaría amarrada al futuro de la
empresa que garantizaría un constante crecimiento gracias al conocimiento del
consumidor.

3. Inclusión de nuevos profesionales con perfiles tecnológicos: Data scientists, data

engineers, entre otros son los más importantes para el desarrollo de la compañía
en el futuro con gran impacto social porque crearía nuevos puestos de trabajos y
oportunidades en todos los países en donde se encuentra la compañía. A partir,
del software para prepedidos y prepagos, se podrán realizar estrategias
personalizadas, conocer las preferencias específicas en cada sector e incluso
empezar a crear productos personalizados para cada cliente gracias a la inclusión
de la inteligencia artificial e internet de las cosas en la preparación del producto.

Este comportamiento ha tenido éxito a nivel mundial en empresas como amazon.com o

aliexpres.com, cuyos almacenes trabajan con inteligencia artificial para la colocación de
los pedidos de forma eficiente. La plataforma de compras es 100 % online y en la mayoría
de los casos, los clientes están satisfechos, realizaron una compra, pagaron por el
producto, este llegó a su puerta y solo tuvieron contacto humano con el repartidor de las
encomiendas. El modelo de negocio es exitoso y sus tasas de crecimiento son
impresionantes.

Por último, una cuarta estrategia es referente al impacto medio ambiente.

4. Starbucks trabaja muy de cerca con los productores para garantizar la calidad de
los suelos, pero adicional a ello se puede trabajar para reducir la contaminación
de los suelos, reducir los niveles de deforestación por aumento en la producción
de café y apoyar a los productores a seguir buenas prácticas agrícolas. Por otro
lado, reducir el uso de materiales descartables de plástico para entregar el café y
cambiar a presentaciones más sustentables que reduzcan el impacto de
contaminación debido a la gran demanda que tienen nuestras tiendas.

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