DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO

PRODUCTIVO DE MECEDORAS EN LA EMPRESA MUEBLES ORTIZ.

ANTONIO FERNANDO BARRIOS POSSO

AYNER EMILIO PÁJARO RINCÓN
MAURO ANDRÉS SERPA CORREA
JAVIER ENRIQUE SIERRA HURTADO
DAYANIS VILLALBA MIRANDA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA
TECNOLÓGICO COMFENALCO CARTAGENA
FACULTAD DE INGENIERÍA – BOLÍVAR
SECCIÓN 4
CARTAGENA

1
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO
PRODUCTIVO DE MECEDORAS EN LA EMPRESA MUEBLES ORTIZ.

ANTONIO FERNANDO BARRIOS POSSO

AINER EMILIO PÁJARO RINCÓN
MAURO ANDRÉS SERPA CORREA
JAVIER ENRIQUE SIERRA HURTADO
DAYANIS VILLALBA MIRANDA

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

COORDINADOR GENERAL: HERNANDO GARZON SAENZ

COORDINADO: FRANCISCO JAVIER ASPRILLA SÁNCHEZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA
TECNOLÓGICO COMFENALCO CARTAGENA
FACULTAD DE INGENIERÍA – BOLÍVAR
SECCIÓN 4
CARTAGENA
2014

2
 ÍNDICE

TITULO 4
INTRODUCCIÓN 5
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 6
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 7
2. JUSTIFICACIÓN 8
2.1. EMPRESA 8
2.2. SOCIAL 8
2.3. ALUMNO 8
3. OBJETIVOS 9
3.1 OBJETIVO GENERAL 9
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 9
4. MARCO REFERENCIAL 10
4.1 MARCO CONCEPTUAL 10
4.2 MARCO TEÓRICO 13
4.3 ANTECEDENTES 15
5. DESARROLLO DE OBJETIVOS 17
5.1 DESARROLLO DE OBJETIVO ESPECÍFICO 1 17
5.2 DESARROLLO DE OBJETIVO ESPECÍFICO 2 19
5.3 DESARROLLO DE OBJETIVO ESPECÍFICO 3 23
5.4 DESARROLLO DE OBJETIVO ESPECÍFICO 4 33
5.5 DESARROLLO DE OBJETIVO ESPECÍFICO 5 41
6. PLAN DE ACCIÓN Y PRESUPUESTO 42
CONCLUSIONES 45
BIBLIOGRAFÍA 46
ANEXOS 47

3
 TITULO

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA PARA OPTIMIZAR EL PROCESO

PRODUCTIVO DE MECEDORAS EN LA EMPRESA MUEBLES ORTIZ.

4
 INTRODUCCIÓN

En la mayoría de los hogares o en sitios rústicos se observa generalmente

un tipo de mueble, como la mecedora; esto se debe a que este elemento
se ha convertido en un detalle muy elegante cuando se desea decorar el
ambiente y proporciona al usuario una sensación de relajación producida
por la acción del balanceo.

El presente proyecto, busca identificar el proceso productivo en la

fabricación de mecedoras de madera y todos los factores que intervienen
en la optimización de los procedimientos y actividades en la empresa.

Como finalidad, se busca realizar un plan de mejora del proceso

productivo de las mecedoras de maderas en la empresa MUEBLES ORTIZ,
aplicando un estudio de métodos para optimizar los procedimientos
necesarios en la organización.

5
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

La empresa industrial MUEBLES ORTIZ, es una organización por pedido,

la cual se encuentra ubicada en el municipio de Turbaco- Bolívar (Calle 41
carrera 10), tiene como prioridad fabricar diversos productos de madera
como las mecedoras, Cuenta con seis trabajadores en el proceso de
fabricación, una secretaria y dos personas encargadas del manejo de la
empresa.

Teniendo en cuenta la empresa seleccionada, se aplicó una lista de

chequeo la cual arrojó los siguientes resultados: en métodos y tiempos se
obtuvo un incumplimiento del 73.33% en las características del proceso
productivo, entre las cuales las preguntas “1-2-5-9-10-11-12-13-14-15”
arrojaron un 66.66% y la “3-4-6-7-8” con un 6.66%. En control estadístico
de proceso con 55% de incumplimiento en las características, en el cual las
preguntas “22-23-24-25” con un 40%, la “16-17-18-20-21” con 10% y la “19”
con un 5%. En la parte de administración general con un 56.42% de
incumplimiento en las características, en la cual se obtuvo en las preguntas
“26-27-29-30-35-36” un 42.85%, en la “28-31-32-33-34-38-39” un 10% y en
la “37” un 3.57%. En física ondulatoria se presentó un incumplimiento del
80%, donde las preguntas “40-41-42” arrojaron un 75% y la “43” un 5%. En
fundamentos de marketing se con un 46.66 de incumplimiento, en el cual la
pregunta “45” presento un 33.33% y la “44-46” un 13.33%. En la parte de
ecuaciones diferenciales se obtuvo un incumplimiento del 60%, donde las
preguntas “48-49” arrojaron un 50% y la “47-48” un 10%.

Teniendo en cuenta la una lista de chequeo aplicada a la empresa

MUEBLES ORTIZ se deduce que el que el principal problema que esta
presenta es que; no cuenta con diferentes diagramas para los procesos
como: diagramas de análisis general y diagramas de análisis detallado del
proceso de fabricación de mecedoras de madera. Para esto se le
propondrá un plan de mejora para así obtener beneficios y ser más
competitivos en el sector.

6
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo diseñar un plan de mejora en la empresa MUEBLES ORTIZ por

medio de un estudio de métodos, para la estandarización del proceso
productivo de mecedoras?

7
 2. JUSTIFICACIÓN

Los procesos productivitos de una empresa y las características de estos

son el soporte de esta investigación, que a nivel empresarial tiene gran
relevancia puesto que permite ver la aplicación de los conocimientos que
se obtienen en la producción industrial la cual juega un papel importante
en el progreso y evolución de Colombia, pues regula todos los procesos
necesarios para la obtención de un bien y/o servicio; ósea que Se requiere
proponer un producto tecnológico que garantice la calidad del mismo, de tal
manera, que el producto satisfaga las necesidades de los clientes.
En este proyecto de investigación se quiere diseñar un plan de mejora en
el método productivo utilizado por la microempresa muebles Ortiz, el cual
consiste en analizar un proceso productivo que esta organización emplea
en la línea de producción de mecedoras, de tal manera que se pueda
disminuir o eliminar los tiempos innecesarios, economizar el esfuerzo del
trabajador, evitar los reprocesos, quejas por los clientes entre otros. De tal
forma presentarle a dicha microempresa un método optimizado y
altamente eficiente, para que contribuya en el crecimiento de la
productividad de esta y su competitividad. Para cumplir con todos estos
objetivos se acudirá a la utilización de estudio de métodos y estudios de
trabajo, los cuales brindan herramientas como cuadros sinópticos y
analíticos, lista de chequeos, diagramas de Pareto entre otros.
Para un tecnólogo en producción industrial es de vital importancia el
desarrollo de este proyecto de aula, ya que este facilita la obtención de
conocimientos y experiencias en los proceso de formación, permitiendo un
adecuado desempeño en el campo laboral, en este caso el mejoramiento
de un método de producción, de igual forma que se pueda optimizar la
producción de todo tipo de industria resolviendo cualquier problema que se
presente y retrase o modifique el proceso productivo.
De este modo, Otra finalidad que posee esta investigación es lograr que el
proceso se encuentre dentro de los márgenes de calidad, para que el
producto terminado cumpla con las expectativas y especificaciones de la
empresa y el método utilizado sea lo más eficiente y eficaz, de tal manera
que se logre generar una gran demanda por parte de los clientes.

8
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

 Diseñar un plan de mejora en la empresa MUEBLES ORTIZ por medio de

un estudio de métodos, para la estandarización del proceso productivo de
mecedoras.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Determinar los incumplimientos mediante una lista de chequeo para la

identificación de fallas en el proceso productivo de mecedoras en la
empresa MUEBLES ORTIZ.

 Determinar las características del proceso productivo de mecedoras en la

empresa MUEBLES ORTIZ, a través del diagrama de Pareto de segundo
nivel, para la determinación del problema principal.

 Realizar un estudio de métodos, mediante un cursograma sinóptico,

analítico y de recorrido, para la estandarización del proceso productivo.

 Aplicar la planeación estratégica, mediante la elaboración de una matriz

DOFA, para el establecimiento de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas del proceso de producción de mecedoras en la
empresa MUEBLES ORTIZ.

 Diseñar un plan de mejora a través de las distintas herramientas de método

para la mejora del proceso productivo de mecedoras en la empresa
MUEBLES ORTIZ

9
 4. MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO CONCEPTUAL

Estudio de métodos: El estudio de métodos es el proceso de registrar,

analizar y examinar críticamente las maneras actuales y propuestas con
las que se realiza un labor o trabajo y así desarrollar nuevas formas o
maneras más sencillas y eficaces

Administración: es la ciencia social y técnica encargada de la

planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; este
beneficio puede ser económico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por la organización.

Productividad: La productividad es la relación entre cierta producción y

ciertos insumos .la productividad no es una medida de la producción ni de
la cantidad que se ha fabricado esta se encarga de medir lo bien que se
están conjugando los recurso implementados dentro de un proceso , lo cual
implica interacción en el lugar de trabajo y relaciones o índices que se ven
afectados por una serie de factores importantes como la calidad ,
disponibilidad de los insumos , maquinas , mano de obra , capacidad de
producción y también por la motivación y efectividad de los administradores
.

Producción: La producción es la actividad económica que aporta valor

agregado por creación y suministro de bienes y servicios, es decir, consiste
en la creación de productos o servicios y al mismo tiempo la creación de
valor, más específicamente es la capacidad de un factor productivo para
crear determinados bienes en un periodo de tiempo determinado. Desde un
punto de vista económico, el concepto de producción parte de la conversión
o transformación de uno o más bienes en otros diferentes.

Procesos: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, entre si las cuales transforman elementos de entrada en
resultados que pueden ser bienes y/o servicios.

- CASO NEIRA , Alfredo , “técnicas de medición del trabajo “ edición2 fundación confemental editores . España
2006

10
Eficiencia: Es una relación entre la producción real y su capacidad de
diseño

Eficacia: Es la capacidad de una organización de satisfacer una necesidad

social mediante el suministro de bienes y/o servicio, esta se caracteriza por
una medida normativa del logro de los resultados.

Efectividad : Se entiende por efectividad el logro de los resultados

propuesto de una forma oportuna lo que implica también el óptimo empleo
de los recursos disponibles ya sean materiales , dinero , personas, ente
otros. La efectividad es conocida como la conjunción de eficiencia más
eficacia.
Ecoeficiencia: es algún tipo de medida que adopta toda en toda empresa
para mejorar su desempeño ambiental reduciendo su consumo de recursos
naturales, materiales y energía, a lo largo de todo el siclo de vida del
producto.
Medición del trabajo : Es la aplicación de técnicas para determinar el
contenido de trabajo de una tarea definida fijando el tiempo requerido para
que el trabajador calificado pueda ejecutarla y cumpla así con una norma
de rendimiento preestablecido

Cursogramas sinópticos: Es un diagrama que representa un cuadro

general de como suceden solo las principales operaciones e inspecciones
de un proceso productivo.

Cursogramas analíticos: Este es un diagrama que muestra la trayectoria

de un producto o procedimiento señalando todos los hechos tales como :
inspección , Operación, transporte , demoras , almacenamientos y
actividades combinadas , este tipo de cursograma especifica si el proceso
es de tipo obrero , material o máquina .

Calidad: Es el cumplimiento del fabricante o de aquel que ofrece un

producto o servicio de todas las características que satisfagan la
condición y especificación del usuario.

Demanda: Se define como la cantidad y calidad de bienes y servicios que

pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado por un
consumidor.

- James, Arthur ,Finch Stoner. “Administration”, Bogotá 2012, Editorial de la UPV, universidad politécnica de
valencia , España 2003

11
Control estadístico de procesos: son técnicas estadísticas, que permiten
usar criterios y objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de
importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el
centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos
de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y
corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del
producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas
lleguen al cliente final. Con su énfasis en la detección precoz y prevención
de problemas.

Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto es un caso particular del

gráfico de barras, en el que las barras que representan los factores
correspondientes a una magnitud cualquiera están ordenados de mayor a
menor en orden descendente y de izquierda a derecha. Este principio
empírico que se presenta en todos los ámbitos de la vida como el
económico (la mayor parte de la riqueza está concentrada en unas pocas
personas), el geográfico (la mayoría de la población vive en una pequeña
parte del territorio), etc., se aplica al análisis de problemas entendiendo que
existen unos pocos factores o causas que originan la mayor parte de un
problema.

Diagramas de recorrido: Es un esquema de distribución de planta en un

plano bi o tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las
actividades que aparecen en La ruta de los movimientos se señala por
medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el diagrama
por el símbolo correspondiente y numerada de acuerdo con la norma
establecida.

Plan de mejoras: El plan de mejoras es un instrumento que permite

identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las principales
debilidades Y brindar las posibles soluciones de una o más fallas dentro de
un proceso productivo.

Análisis empresarial : Es un análisis minucioso del estado de una

empresa, desde su inicio hasta ahora, es decir si cuentas con los recursos
necesarios tanto humanos como financieros así como estructura entre otros
factores que permitan que la empresa alcance su índice producción y
demanda.
- Idalberto, “Introducción a la teoría general de la administración”, séptima edición. Me Grau- Hill, Norteamérica,
2004

- STANTON. Williams. Fundamentos de Marketing. Mc Graw.13a. Edición.2004

12
4.2 MARCO TEÓRICO

A partir del estudio realizado en “muebles Ortiz” , una micro empresa

dedicada a la elaboración de productos provenientes de la carpintería se
concreta que en todo este proceso se hacen múltiples análisis de
carácter investigativo, debido a que contribuye a un largo procedimiento
colectivo de recolección y análisis organizado de información de esta
pequeña organización los cuales funcionaron como una base de
conocimientos claves sobre esta, para centrarse en sí en una línea de
producción en especifica llevada a cabo dentro de la misma .
Teniendo en cuenta esto ,cabe resaltar que Todo proceso en una
organización consta de un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, entre sí ,con el fin de transformar entradas
en salidas tales como bienes y servicios; en cuanto este ámbito el factor de
producción en toda organización aporta valor agregado por creación y
suministro de bienes y servicios, es decir, la creación de productos o
servicios y al mismo tiempo la creación de valor, más específicamente; esto
se refiere a la capacidad de un factor productivo para crear determinados
bienes en un periodo de tiempo determinado dentro de la empresa lo cual
va de la mano de todos los procesos que intervienen .
En cuanto a esto, para nadie es un secreto que toda organización enfrenta
problemas en su sistemas de producción, por lo general estas falencias se
presenta aún más cuando la organización es pequeña debido a las
distribuciones especificas del trabajo y a la falta de acondicionamiento de
este , pero, ¿Cómo saber cuáles son las fallas que intervienen en el
proceso ? . en este caso la herramienta claves seria el control estadístico
de procesos debido a que este área brinda técnicas estadísticas, que
permiten usar criterios y objetivos para distinguir variaciones de fondo de
eventos de importancia dentro de la organización productora Recopilando
así datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, para entonces
poder detectar y corregir variaciones en el proceso que están afectando a
la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que
los problemas lleguen al cliente final, con su énfasis en la detección y
prevención de problemas.
- LEAL, jose , “Ecoeficiencia”: marco de análisis, indicadores y experiencias, Cepal, Santiago de Chile, 2005

Es así, donde una herramienta muy importante como el diagrama de

Pareto, ayuda detectar cuáles son las diferentes variaciones no favorables
dentro de la organización y a su vez representar los factores
13
correspondientes a una magnitud cualquiera o bien dar prioridad a una serie
de causas o factores que afectan a un determinado problema, el cual
permite, mediante una representación gráfica identificar en una forma
decreciente los aspectos que se presentan con mayor frecuencia o bien que
tienen una incidencia o peso mayor en el proceso de la empresa .

En este caso ,lo más común es que si los proceso fallos de la organización
son identificado , estos se podrían corregir plateando un plan de mejora
que permite identificar y jerarquizar las acciones factibles para subsanar las
principales debilidades Y brindar las posibles soluciones de una o más
fallas dentro de un proceso productivo, pero antes se debe hacer un
respectivo estudio de métodos que ayude a registrar, analizar y examinar
críticamente las maneras actuales y propuestas con las que se realiza un
labor o trabajo y así desarrollar nuevas formas o maneras más sencillas y
eficaces .

Entre estos estudios de métodos se implementan mucho los diagramas

sinópticos donde se muestre lo más relevante del proceso y de una forma
gráfica; aunque también la implementación de un diagrama analítico que
represente mediante un recuadro la trayectoria de un producto o
procedimiento señalando todos los hechos implementados es de vital
ayuda para saber el comportamiento del proceso productivo.

Otro diagrama implementado en el estudio de métodos es el diagrama de

recorrido o esquema de distribución de planta en un plano bi o
tridimensional a escala, que muestra dónde se realizan todas las
actividades que aparecen en La ruta de los movimientos, diagrama que es
muy entendible al momento de estudiar cada uno de los procesos como tal.

En vista a cualquier problemática o fallas empresariales se busca siempre

ser mucho más riguroso y mejorar día a día ya sea planificando ,
organizando , direccionando y controlando a si sea las más insignificantes
fallas ,para que el cumplimiento de la organización o de aquel que ofrece
un producto o servicio de todas las características satisfagan la condición
y especificación del usuario efectivamente y por consiguiente obtener
siempre mayor demanda ya sea de bienes y servicios que pueden ser
adquiridos en los diferentes precios del mercado por un consumidor de la
organización .
- GOMEZ, Carlos. “Concep-tos y definición de agregados básicos 3 “editoriales lumusa . mexico 1993
- CEGARRAS ,Jose, Metodología de la investigación, Ediciones Diaz Santos, S.A, Madrid, 2004

14
4.3 ANTECEDENTES

Entre estos antecedentes se destacan tres los cuales se clasifican a nivel

internacional, nacional, y local.
Antecedente internacional: en este aspecto encontramos a:

“Vial Carpinterías” es una sociedad en pleno crecimiento en el sector de la

carpintería industrial esta se encuentra ubicada en Francia. SU desarrollo
se basa en la implicación de colaboradores a quienes se les ofreces un
acompañamiento-formación adaptado y de verdaderas perspectivas de
evolución. Para satisfacer sus exigencias de calidad, fiabilidad, justo precio,
y servicio, “Vial Carpinterías” desarrolla constantemente su red de
producción y distribución en Francia, y también en Europa y en el resto del
mundo. Para volver el grupo independiente más importante en el sector de
la carpintería en Francia, VIAL Carpinterías trabaja conjuntamente con
protagonistas nacionales, europeos y mundiales ofreciendo las garantías
necesarias para el respeto de sus compromisos.
Antecedente nacional: en el ámbito nacional tenemos a :

este antecedente nacional se trata de “ a3 carpinterías “ la cual es una

empresa ubicada en la ciudad de Medellín-Colombia que se encarga de
fabricar y comercializar toda clase de muebles y estructuras en madera,
satisfaciendo las necesidades de los clientes y superando sus
expectativas, ofreciendo un alto nivel de calidad y un excelente
servicio. Esta cuenta con un equipo humano inspirado en el conocimiento y

15
el sentido de pertenencia por su trabajo, lo que les permite seguir
creciendo y mantener una estabilidad financiera.

Antecedente local: en el ámbito se encuentra:

VETAMAX, ubicada en Cartagena , es una empresa familiar dedicada al

trabajo de la madera, diseñando todo tipo de proyectos de interiores y
exteriores de pisos, chalets, locales comerciales y sociales, cafeterías,
restaurantes, tanto la obra nueva como la de reforma y restauración
dándole un toque especial de estética, belleza y funcionalidad; esta se basa
en elaboración de Puertas, ventanas, galerías, miradores, muebles tallados,
escaleras, cocinas, baños, salones, dormitorios, armarios, vestidores,
porches, bodegas, bajo cubiertas, forrado y revestimiento de paredes y
techos

.Los materiales utilizados en los trabajos pueden ser maderas macizas,

laminadas, tableros rechapados, DM, melaninas, esta cuenta con una
amplia y diversa variedad.

La empresa VETAMAX cuenta con unas instalaciones óptimas de trabajo

de más de 1000 metros cuadrados para la fabricación de todos sus
trabajos, cabina de barnizado y lacado y disponemos de las últimas
tecnologías del momento.

16
 5.0. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS

5.1 DESARROLLO DEL OBJETIVO ESPECIFICO 1

Al aplicar la lista de chequeo en la empresa MUEBLES ORTIZ, se notó que una

de los factores que afecta a esta organización es la asignatura de métodos y
tiempos, debido a que existe un 73,333% de incumplimiento y un 26.666% de
cumplimiento en las preguntas que fueron expuestas. Véase la gráfica
continuación:

SITUACIÓN ACTUAL - MÉTODOS Y TIEMPOS

90%

80% 80% 80% 80% 80%

80%

70%

60%
% CUMPLIMINETO

50%

40%

30%

20%

10%

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
1

13
10

11

12

14

15

CARACTERÍSTICA

Otras de las asignaturas que también afecta en la organización es la

administración, debido a que existe un 43.571% de incumplimiento y un
56.428% de cumplimiento en las preguntas que fueron expuestas. Véase la
gráfica continuación:

17
90%
SITUACIÓN ACTUAL - ADMINISTRACIÓN GENERAL
80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
80%

70%

60%

50%
50%
% CUMPLIMINETO

40%

30%

20%

10%

0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
29
26

27

28

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39
CARACTERÍSTICA

A partir de la lista de chequeo, se procederá a realizar los diagramas de

Pareto de primer y segundo nivel, el cual determinara cuál de todos los
factores o preguntas que presenta Métodos y tiempos y Administración es
la que más afectan a la organización.

18
 5.2 DESARROLLO DEL OBJETIVO ESPECIFICO 2

Diagrama de 1 orden por asignatura

% acumulado de
Asignatura Incumplimientos % Frecuencia frecuencia
Métodos y tiempos 1100 35.03 35.03
Administración
general 790 25.16 60.19
Control estadístico
de proceso 550 17.52 77.71
Física ondulatoria 320 10.19 87.90
Ecuaciones
diferenciales 240 7.64 95.54
Electiva 1 140 4.46 100.00
∑ 𝑖𝑛𝑐 =3140

Diagrama de Pareto de incumplimiento por asignatura:

INCUMPLIMENTOS POR ASIGNATURA EN LA LISTA DE

CHEQUEO
100.00 100.00
3000 95.54
90.00
87.90
2500 80.00
77.71
70.00
INCUMPLIMIENTOS

2000
60.19 60.00

1500 50.00

1100 40.00
35.03
1000 790 30.00
550
20.00
500 320
240
140 10.00

0 0.00
myt adm general control fisica ecuaciones electiva
estadistico ondulatoria diferenciales
ASIGNATURA

19
El Diagrama de Pareto presenta el incumplimiento por asignatura arrojada
por la lista de chequeo, realizada en la empresa Muebles Ortiz. Como se
puede observar la asignatura con un mayor número de incumplimientos fue
metros y tiempos con un total de 1100%, lo equivalente a 11 preguntas.
Asignatura de mayores incumplimientos: Método y Tiempo

Características de métodos y tiempo:

1 ¿Se han identificado los procesos necesarios para la empresa?

2 ¿Se busca mejorar los procesos y procedimientos en la empresa?
¿Se busca mejorar la disposición y el diseño de la fábrica, taller,
3 equipo y lugar de trabajo?
¿Se busca economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga
4 innecesaria?
¿La empresa busca hacer más fácil, rápido, sencillo y seguro el
5 trabajo?
¿Para simplificar el trabajo, existe una cultura de mente abierta en
6 la empresa?
¿Se busca economizar el uso de materiales, máquinas y mano de
7 obra?
8 ¿Se busca crear mejores condiciones de trabajo?
¿Se busca trabajar sobre las causas y no sobre los efectos para
9 realizar un estudio del trabajo?
1 ¿Se cuenta en la empresa con un procedimiento para el estudio
0 de métodos?
1 ¿Se tiene en la empresa diferentes técnicas que sirven para
1 registrar y analizar cada uno de los niveles del trabajo?
¿Se cuenta en la empresa con diferentes diagramas para los
1 procesos como: diagramas de análisis general y diagramas de
2 análisis detallado?
1 ¿Se aplica en la empresa el principio de economía de
3 movimientos?
1 ¿Se tienen determinados en la empresa los tiempos estándar
4 para las operaciones que se realizan?
1 ¿Se cuenta en la empresa con indicadores de productividad, ya
5 sea global o parcial?

20
 DIAGRAMA DE 2 ORDEN POR CARACTERISTICA DE METODOS Y
TIEMPO

% % acu de
CARACTERISTICAS IMCUMPLIMIENTOS frecuencia frecuencia
1 100 9.091 9.091
2 100 9.091 18.182
5 100 9.091 27.273
9 100 9.091 36.364
10 100 9.091 45.455
11 100 9.091 54.545
12 100 9.091 63.636
13 100 9.091 72.727
14 100 9.091 81.818
15 100 9.091 90.909
3 20 1.818 92.727
4 20 1.818 94.545
6 20 1.818 96.364
7 20 1.818 98.182
8 20 1.818 100.000
1100

21
Diagrama de Pareto de incumplimiento en la asignatura de Métodos y
Tiempo:

1100 100.000
1000 90.000
Porcentaje de Incumplimeinto

900 80.000
800 70.000
700
60.000
600
50.000
500
40.000
400
300 30.000

200 20.000
100 10.000
0 0.000
1 2 5 9 10 11 12 13 14 15 3 4 6 7 8
Preguntas

El diagrama de Pareto presenta el incumplimiento por pregunta en la

asignatura de métodos y tiempos. Como se puede observar las preguntas
(1-2-5-9-10-11-12-13-14-15) presentan porcentaje de incumplimiento del
100%. Por lo tanto la pregunta más acertada y aplicable para la empresa
Muebles Ortiz fue: la falta de procesos para el estudio de métodos
presentados en las fases del proceso productivo de la elaboración de
mecedoras de madera.

Teniendo en cuenta los diagramas de Pareto de primero segundo nivel y

los análisis realizados en la organización Muebles Ortiz se deduce que el
que el principal problema que esta presenta es que; no cuenta con
diferentes diagramas para los procesos como: diagramas de análisis
general y diagramas de análisis detallado del proceso de fabricación de
mecedoras de madera. También se implementarán estrategias para
mejores la falta de documentación en la empresa.
Para esto se le propondrá un plan de mejora para así obtener beneficios y
ser más competitivos en el sector.

22
 5.3 DESARROLLO DEL OBJETIVO ESPECIFICO 3

DESCRIPCIÓN DETALLADA DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE

MECEDORAS EN LA EMPRESA MUEBLES ORTIZ

Para la fabricación de mecedoras en la empresa muebles Ortiz cabe resaltar que,

este tipo de mecedoras consta de una estructura específica para su diseño
preliminar; esta, consta de dos partes laterales, (lateral derecho y lateral
izquierdo) y una estructura denominada (caja) o corazón de la mecedora.

Para elaborar la parte denominada caja o corazón de la mecedora se tiene en

cuenta que esta depende de tres sub-parte que son (media pieza trasera
derecha e izquierda, pieza de fondo derecha e izquierda y piezas de tablillas para
darle figura y forma a la caja de la mecedora).

Al momento de la obtención de las tabillas se toma la materia prima (madera) y es

llevada a la “sierra sin fin” donde es cortada en longitudes específicas, luego se
transporta a la “maquina canteadora” para darle una mejor figura a la cara.
Posteriormente se procede a dibujar diecinueve moldes y más tarde trasladarlos a
la “sierra sin fin” con el fin de extraer los diecinueve moldes.

Por otro lado se realizan las respectivas piezas de fondo, en esta parte del
proceso la materia prima es llevada a la “sierra circular” donde es cortada, luego
se transporta a la “maquina cantadora” y son canteadas para dibujar 2 moldes
los cuales son llevados y extraídos en la sierra sin fin.

Otra sub-parte de la caja son las medias piezas traseras respectivas, su

elaboración se lleva a cabo así: primero la materia prima es llevada a la sierra
circular donde se dan las longitudes específicas, luego se transporta a la
maquina canteadora donde son canteadas para así posteriormente dibujar 2
moldes y más tarde extraerlos cortando los dos al ras de molde en la sierra sin fin.

Una vez terminada las dos piezas trasera y las dos pieza de fondo se ensamblan
con las respectivas tablillas que le dan forma a la estructura de la caja utilizando
colbon y tornillos, ya ensambladas se procede a pegar una espuma es su parte
superior utilizando goma bóxer y más tarde al esperar que se seque se realiza un
tapizado utilizando tela, plástico y puntillas obteniendo así el corazón de la caja
completamente terminado

23
Seguido a esto para obtener las partes laterales, se debe tener en cuenta que
esta consta de cinco sub-partes que son (pieza trasera, pieza balanza, pieza pata
delantera, pieza de fondo, pieza de brazo).

Para la obtención de la pieza trasera, se toma la materia prima (madera ) y es

llevada a la sierra circular donde es cortada en longitudes específicas, luego se
transporta a la maquina canteadora para darle una mejor figura a las cara
canteándola y así facilitar su trabajo, seguido de esto se proceden a dibujar dos
moldes uno para la parte lateral derecha y el otro para la lateral izquierda, después
los moldes son trasladado a la sierra sin fin para posteriormente extraerlos
cortando los dos al ras del molde, una vez extraídos se lleva a la pulidora donde
se les aplica un respectivo pulido a las dos sub-piezas.

Este mismo proceso se aplica para cada una de las sub- partes que conforman a
las partes laterales “derecha e izquierda” y son ensambladas a la sub-parte
trasera cada una por aparte, utilizando colbon de madera y tornillos ya que por
medio de estos ensambles se obtendrán las dos partes laterales respectivas para
posteriormente llevarlas a la pulidora , pulirlas luego son llevadas a un
comprensor para ser pintadas con pintura de aceite cada y ensamblarlas a la
caja; una vez ensamblada todas las partes, se transporta la mecedora terminada
para una respectiva inspección por el propietario de la empresa y se almacena en
una bodega donde se encuentran los productos terminados .

24
CURSOGRAMA SINÓPTICO: Proceso de fabricación de mecedoras en la empresa muebles Ortiz

25
26
CURSOGRAMA ANALÍTICO: Proceso de fabricación de mecedoras en la empresa muebles Ortiz
CURSOGRAMA ANALÍTICO MATERIAL
Diagrama # 1 Hoja #1 RESUMEN
Método: Actual Actividad Actual Propuesto Economía
Lugar: Muebles Ortiz (Turbaco- Bolívar) Operación 82
Operarios: Trasporte 52
Fecha: 11/11/2014 Espera 2
Actividad: Cortar, Cantear, Dibujar, Pulir, Pintar, Ensamblar, Almacenamiento 1
Almacenar. Inspección 2
Distancia (metros) 180.2
Tiempo (minutos) 140
DESCRIPCIÓN SÍMBOLO CANTIDAD DISTANCIA TIEMPO OBSERVACIONES
|
Trasportar la madera (materia prima) a 1.1 Obtención de tablillas de soporte
la maquina Sierra circular * para la Caja o Corazón
Cortar la madera Cortar la madera mediante la
* “Sierra circular”
Trasportar la madera a la maquina 2.5
“Canteadora” *

Cantear las caras de la madera Cantear la madera mediante la

* maquina “Canteadora”
Trasportar la madera a la mesa de dibujo 4.7
*
Dibujar la tablilla Dibujar una tablilla como molde
* guía para sacar dieciocho tablillas
faltantes.
Trasladar el molde a la maquina “Sierra 1.7
sin fin” *
Cortar los moldes Utilizar la Sierra sin fin para
* cortar, luego extraer el molde y los
faltantes
Llevar las tablillas al Área de ensamble * 4.4

27
Trasportar la madera (materia prima) a
la maquina “Sierra circular”
Cortar la madera
Trasportar la madera a la maquina
“Canteadora”
Cantear las caras de la madera
Trasportar la madera a la mesa de dibujo
Dibujar las Piezas fondo
Trasladar los moldes a la maquina
“Sierra sin fin”
Cortar los moldes
Llevar las Piezas fondo al Área de
ensamble
Trasportar la madera (materia prima) a
la maquina “Sierra circular”
Cortar la madera
Trasportar la madera a la maquina
“Canteadora”
Cantear las caras de la madera
Trasportar la madera a la mesa de dibujo
Dibujar las Piezas media parte trasera
Trasladar los moldes a la maquina
“Sierra sin fin”
Cortar los moldes
1.1 Obtención de las Pieza fondo para
* la Caja o Corazón
Cortar la madera mediante la
* “Sierra circular”
2.5
*
Cantear la madera mediante la
* maquina “Canteadora”
* 4.7
* Dibujar dos moldes “Pieza fondo”
1.7
*
Cortar y extraer los dos moldes
* utilizando la Sierra sin fin
4.4
*
1.1 Obtención de las Piezas media
* parte trasera para la Caja o
Corazón
Cortar la madera mediante la
* “Sierra circular”
2.5
*
Cantear la madera mediante la
* maquina “Canteadora”
4.7
*
Dibujar dos moldes “ Pieza media
* parte trasera
1.7
*
¨ Cortar y extraer los dos moldes
28
 * utilizando la Sierra sin fin
Llevar las Piezas media parte trasera al 4.4
Área de ensamble *
Ensamblar las partes Ensamblar las diecinueve
* Tablillas, Las dos Piezas fondo y
las dos Pieza media parte trasera,
utilizando pegamento y tornillos,
para obtener la Caja o Corazón.
Trasportar la Caja o Corazón al Área de 13.8
tapizado *
Rellenar la Caja o Corazón con espuma * Pegar la Espuma usando goma
bóxer
Esperar a que se pegue la espuma * 20
Tapizar la Caja o Corazón Utilizar tela para tapizar, puntillas
* y platico para tapizar la Caja o
Corazón.
Llevar la Caja o Corazón al Área de 13.8
ensamble *
Trasportar la madera (materia prima) a 1.1 Obtención de las Piezas trasera
la maquina Sierra circular * para las Pieza parte lateral
derecho y lateral izquierdo
Cortar la madera Cortar la madera mediante la
* “Sierra circular”
Trasportar la madera a la maquina 2.5
“Canteadora” *
Cantear las caras de la madera Cantear la madera mediante la
* maquina “Canteadora”
Trasportar la madera a la mesa de dibujo * 4.7
Dibujar la Pieza trasera * Dibujar dos moldes “Pieza trasera”
Trasladar los moldes a la maquina 1.7
“Sierra sin fin” *
Cortar los moldes ¨ Cortar y extraer los dos moldes
* utilizando la Sierra sin fin
Trasportar los moldes a la maquina 1.4

29
“Pulidora”
Pulir los moldes
* maquina Pulidora
Llevar las Piezas media parte trasera al
Área de ensamble
Ensamblar cada una de las partes
* Traseras, Fondo, Balanza, Brazo y
Trasladar la Parte Lateral Derecha y
Lateral Izquierda al Área de verificación
de pulido
Verificar Pulido
Llevar la Parte Lateral Derecha y lateral
Izquierda al Área de pintado
Pintar las Parte
* Lateral Izquierda utilizando un
Esperar a que se seque la Pintura
aplicada a la Parte Lateral Derecha y
lateral Izquierda
Trasladar la Parte Lateral Derecha y
lateral Izquierda al Área de ensamble
*
Pulir los dos moldes mediante la
3.3 Para obtener un par de cada una
* de las piezas: Fondo, Balanza,
Brazo, y Pata delantera; se debe
aplicar el proceso que se utilizó
para obtener las piezas Traseras
Ensamblar un grupo de piezas:
Pata delantera para obtener la
Parte Lateral Derecha. Luego
Ensamblar el otro grupo de piezas
para obtener la Lateral Izquierda
10.7
*
Verificar el pulido de la Parte
* Lateral Derecha y Lateral
Izquierda. Si no es conforme el
pulido, retirar las partes sobrantes
con lija.
1.6
*
Pintar la Parte Lateral Derecha y
Comprensor.
120
*
* 12.1
30
Ensamblar las partes Ensamblar la Parte Lateral
* Derecha y lateral Izquierda con la
Caja o Corazón, mediante
tornillos grandes, para obtener la
Mecedora
Trasportar la Mecedora al Área de 10.2
inspección *
Verificar la Mecedora. *
Llevar la Mecedora al Área de * 1.3
almacenamiento.
Almacenar la Mecedora *

31
CURSOGRAMA DE RECORRIDO: Proceso de fabricación de mecedoras en la empresa muebles Ortiz

32
 5.4 DESARROLLO DEL OBJETIVO ESPECIFICO 4

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
 ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
A continuación se mostrara una tabla en donde los factores que afectan o
favorecen a la organización, para ello, se tuvo en cuenta las siguientes
condiciones:
Según sea oportunidad o amenaza:
1. Ningún impacto
2. Bajo impacto
3. Medio impacto
4. Alto impacto

ANÁLISIS GENERAL DEL ENTORNO EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES

Evaluación/ Condiciones del entorno Oportunidades y Amenazas y

grado de impacto grado de
impacto
1. AMBIENTE GENERAL

 Económicas

Crecimiento del PIB 3 2

Tasa de interés 2 3
Inflación 3 1
Tasa de cambio 1 1
Ingreso de capital 3 2
Cargas impositivas 3 2
Inversión nacional 2 2
Inversión extranjera 1 1

 Sociocultural

Desempleo 1 1
Seguridad nacional 4 1
Capacidad adquisitiva 3 2
Nivel educativo 3 2

33
Hábitos culturales 2 2
Hábitos de consumo 4 1
Actitudes de la comunidad frente a la 4 1
organización

 Demográficas

Crecimiento demográfico 4 1
Distribución demográfica 1 2
Cambios demográficos 2 2

 Políticas y legales

Estabilidad política 4 1
Políticas de gobierno 2 3
Normas constitucionales 1 1
Leyes y derechos 1 1

 Tendencias mundiales

Creciente globalización 2 2
Flexibilización de las actividades 4 1
económicas
Actividades económicas de servicios 3 1
Rápido crecimiento de la economía de 2 2
servicios
Flexibilidad social 3 1
Individualidad y autonomía 1 3
Tendencia tecnológica 4 1
Tendencia medioambiental 3 1

 Tecnológicas

Grado de actualización tecnológicas 4 1

Grado de autorización de los procesos 1 1
productivos en el sector
Uso de las TIC 4 1

 Medioambientales

Ubicación geográfica 3 2
Topografía 1 1
Condiciones climáticas 1 3

34
2. AMBIENTE SECTORIAL INDUSTRIAL

 Competencia

La intensidad de la competencia 1 4
La rivalidad entre los competidores 1 4
Las amenazas de los competidores 2 2
potenciales
Las amenazas de los productos 1 4
sustitutos
La intensidad de la rivalidad entre las 1 4
organizaciones de la misma industria

 Proveedores

La cantidad de proveedores 3 1
El poder de negociación de los mismos 2 3
Los productos de bienes sustitutos o 3 1
complementarios

 Clientes

Poder de negociación 4 1
Cantidad de clientes 3 2
Exigencias y expectativas de los clientes 3 2

 Condiciones específicas del sector

Barreras de entrada del sector 3 2

Barreras de salidas del sector 3 2
Reglamentación para el sector 4 1
Preferencias o subsidios 3 2
Alianza sectorial 3 2
Apoyos gremiales 3 2
Presencia de cadenas productivas 4 1

3. AMBIENTE COMPETITIVO

Conocimiento de la competencia 4 1
Cooperación con otras compañías de la 3 1
competencia

35
  ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

A continuación se mostrara una tabla en donde los factores que afectan o

favorecen a la organización, para ello, se tuvo en cuenta las siguientes
condiciones:
Según sea oportunidad o amenaza:
1. Ningún impacto
2. Bajo impacto
3. Medio impacto
4. Alto impacto

ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO Y SU IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN

Evaluación/ Recursos y capacidades Fortalezas Debilidades

(grado de (grado de
impacto impacto
 Recursos y capacidades directas

Liderazgo administrativo 3 1
Conocimiento del entorno por parte de los 3 1
directivos
Capacidad de respuesta de la organización a 4 1
los retos del entorno
Relaciones de la organización con el entorno, 3 1
local, nacional y global
Efectividad en la toma de decisiones 3 1
Grado de uso de la TIC 2 3
Creatividad e innovación administrativa 3 2
Relación del área directa con las demás áreas 4 1
de la organización
Flexibilidad de la estructura administrativa 3 2
Interés por la investigación y el desarrollo en 2 3
el interior de la organización
Imagen corporativa en el entorno 2 3
Responsabilidad social de la organización 3 1
Existencias de sistemas integrados de control 1 4
administrativos
Formulación e implementación de planes 1 4
estratégicos
Capacitación frecuente del personal de la 3 2

36
organización
Evaluación del desempeño dela área 3 1

 Recursos y capacidades de marketing o

de mercadeo

Grado de participación de la empresa en el 3 1

mercado
Administración de relaciones con los clientes 3 1
Conocimiento por parte del área de marketing 2 3
de lo que ocurre en el entorno
Conocimiento por parte del área de marketing 3 2
de la competencia local, nacional y mundial
Conocimiento por parte del área de marketing 3 2
de las ventajas competitivas de la
competencia
Referenciación competitiva 2 3
Capacidad creativa e innovadora en aspectos 3 1
relacionados con el marketing por parte de
dicha área
Existencia y aplicación de planes estratégicos 2 3
de marketing
Percepción del mix de marketing por parte de 1 4
los clientes
Adecuación de los canales de distribución 3 1
Portafolio de bienes o servicios 3 1
Posicionamiento de marca 1 4
Capacidad frecuente de las personas del área 3 2
Capacidad de respuesta del marketing a las 3 1
exigencias del entorno
Capacidad de respuesta del marketing a las 3 1
exigencias de los clientes
Grado de uso de las TIC por parte del área 1 4
Relaciones del área con la competencia 2 3
Relaciones del área con las demás áreas o 3 1
dependencias de la organización
Indicadores de gestión para el área 2 3
Evaluación del desempeño del área 3 2

 Recursos y capacidades financieras

Rentabilidad de la organización 3 2
Rentabilidad del patrimonio 3 2

37
Capacidad de endeudamiento 3 2
Liquidez financiera 3 1
Rotación de cartera 4 1
Existencias de índices financieros 3 1
Análisis financieros adecuados 2 3
Uso adecuado de recursos financieros por 3 1
parte del área
Relación del área con el entorno externo 3 1
Capacidad de respuesta del área para 3 1
responder a las exigencias del entorno
Relaciones del área con las otras áreas de la 3 1
organización
Grado de uso de las TIC por parte del área 1 4
para facilitar su actividad y la de organización
en aspectos relacionados con recursos
financieros
Capacidad personal del área 3 2
Indicadores del desempeño de la respectiva 3 2
área
Evaluación del desempeño del área 3 1

 Recursos y capacidades de potencia

humano

Grado de calificación del personal de la 3 2

empresa
Experiencia del personal en las actividades 3 2
que desempeña en la organización
Grado de motivación del personal por su 3 1
trabajo
Nivel de ausentismo del personal con su 3 1
trabajo
Satisfacción con la remuneración recibida 3 2
Grado de accidentalidad 2 3
Nivel de rotación del personal 2 3
Flexibilidad laboral 3 1
Programas de capacitación para el personal 1 4
Grado de confianza con los trabajadores 3 1
Relación del área con las demás áreas de la 4 1
organización
Relación del área con el entorno 3 1
Conocimiento del entorno por parte del área 3 1
Capacidad de respuesta del área a las 3 1
necesidades de la organización
Capacidad de respuesta de área a los 3 1

38
cambios del entorno
Uso de las TIC por parte del área para 1 4
desarrollar en forma efectiva sus actividades
Indicadores de gestión del área 2 3
Evaluación del desempeño del área 3 2

 Recursos y capacidades técnicos o de

producción

Grado de capacitación del personal del área 3 2

Grado de creatividad e innovación del área 3 1
Grado de tecnificación del área 2 3
Calidad en los procesos productivos 3 2
Calidad de los bienes o servicios 3 1
Grado de flexibilidad en la producción 3 1
Conocimiento del entorno por parte del 4 1
personal del área

Capacidad de respuesta del área ante los 3 1

cambios del entorno
Relación del área con las demás áreas de la 4 1
organización
Secretos industriales 3 1
Patentes registradas 2 3

Teniendo en cuenta los análisis realizados, se procedió a elaborar una matriz

DOFA de los factores que más afectan a la organización. Véase la matriz DOFA
(fortaleza, Debilidad, Amenaza, Oportunidad).

39
 MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA MUEBLES ORTIZ

FORTALEZAS DEBILIDADES

- Personal con - Falta de Tecnología y

experiencia comunicación
- Calidad en la - Falta de
producción documentación
- Buen servicio al cliente - Falta de publicidad
- Buena disposición de -Falta de planeación
los trabajadores
- Innovación
- Buena relación entre las
diferentes áreas

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

- Buena relación con los Los productos de calidad La falta de publicidad y

proveedores satisfacen altamente las documentación impide
- Buena relación con los necesidades de los un mayor
clientes clientes lo que ha reconocimiento de la
- Demanda suficiente generado una buena empresa y por tanto
- Necesidad del producto demanda lo cual ha obstaculiza una mayor
permitido el demanda.
posicionamiento y
mantenimiento en el
mercado.

AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

Competencia La satisfacción del cliente La falta de publicidad y

Temporada de ventas genera en ellos una documentación ha
Clima confianza en la empresa puesto en desventaja a
Escases de la materia y mantiene las ventas la empresa delante otras
prima aprovechando la que son altamente
temporada alta de reconocidas en el
ventas. mercado.

40
 5.5 DESARROLLO DEL OBJETIVO ESPECÍFICO 5

PLAN DE MEJORA

ITEM ACTIVIDAD RESPONSABLE FECHA FECHA

INICIO FINAL
Crear un organigrama o Nelson Ortiz 27/09/14 25/03/15
1). estructura organizacional Orlando Ortiz
de la empresa.
Establecer y formalizar la Nelson Ortiz 27/09/14 25/03/15
2). respectiva Orlando Ortiz
documentación
relacionada con visión,
misión y valores políticas
de la empresa.

Establecer las distintas Nelson Ortiz 27/09/14 25/03/15

3). debilidades, Orlando Ortiz
oportunidades, fortalezas
y amenazas del proceso
productivo de mecedoras
en la empresa.
Diseñar los diferentes Nelson Ortiz 27/09/14 25/03/15
4). diagramas para los Orlando Ortiz
procesos.

Mejorar la disposición y el Nelson Ortiz 27/09/14 25/03/15

diseño de la fábrica, Orlando Ortiz
5). taller, equipo y lugar de
trabajo.

41
 6.0 PLAN DE ACCIÓN
6.1 Cronograma
MES DE SEPTIEMBRE MES DE OCTUBRE MES DE NOVIEMBRE
ACTIVIDADES
Semanas Semanas Semanas

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Conocimiento sobre la empresa
X X X
Reuniones grupales para realización del
proyecto. X X X X X X

Presentación de propuesta a la
organización MUEBLES ORTIZ X X X

6.2 PRESUPUESTO
Tabla 1. Descripción de los gastos de personal
Función FUENTES
Nombre del
Formación dentro Institución Tipo de DEDICACIÓN Recursos propios
Investigador/ Total
Académica del de afiliación vinculación Horas/semana
Auxiliar Efectivo Especie Efectivo Especie
proyecto
Antonio Barrios Tec.
Estudiante Auxiliar Estudiante 10 $308000 $308000
Poso Comfenalco

42
 Ayner Pájaro Tec.
Estudiante Auxiliar Estudiante 10 $308000 $308000
Rincón Comfenalco
Mauro Serpa Tec.
Estudiante Auxiliar Estudiante 10 $308000 $308000
Correa Comfenalco
Javier Sierra Tec.
Estudiante Auxiliar Estudiante 10 $308000 $308000
Hurtado Comfenalco
Dayanis Villalba Tec.
Estudiante Auxiliar Estudiante 10 $308000 $308000
Miranda Comfenalco
Totales $1.800.000 $1540000 $1540000

Tabla 2. Descripción de equipos a adquirir y del uso de equipos

FUENTES
Equipos Justificación Universidad de Cartagena Recursos propios Total
Efectivo Especie Efectivo Especie
Manejo de la información
recolectada en el proyecto.
Computadores $200.000 $200.000
Elaboración del anteproyecto y
trabajo final.
Totales $6.055.000 $200.000 $200000

43
 Tabla 4. Descripción material Bibliográfico
FUENTES
Descripción de materiales
Justificación Tec. Comfenalco Recursos propios Total
y suministros
Efectivo Especie Efectivo Especie
Base de datos, revistas Uso de las bases de datos para la
$250.000 $250.000
científicas. consulta de artículos.
Totales 250.000 $250.000

44
 CONCLUSIÓNES

Teniendo en cuenta el desarrollo del proyecto expuesto relacionado con el

proceso productivo de mecedoras en la empresa MUEBLES ORTIZ se puede
deducir lo siguiente:

 La implementación de la lista de chequeo en la empresa muebles Ortiz dio

como resultado la determinación de los factores de mayor incumplimientos
en áreas como métodos con un 73,333% y administración con 43,571% de
falencias que se presentan en la empresa.
 Mediante la aplicación de herramientas como los diagramas de Pareto se
logran determinar las características del proceso productivo en mecedoras
de la empresa dada estableciendo que el problema principal radica en las
asignaturas ya mencionadas como métodos y tiempos, administración
respectivamente, que poseen mayor cantidad de incumplimientos tanto en
el proceso productivo de mecedoras así como en la estructura
organizacional de la empresa muebles Ortiz.
 Al ejecutar el estudio de métodos se hace necesario realizar una
descripción detallada del proceso productivo de mecedoras, esta a su vez
conlleva a la realización de los diferentes diagramas de proceso como los
cursogramas analítico y de recorrido que en conjunto permiten la respectiva
estandarización del proceso de producción de mecedoras en la empresa
muebles Ortiz.
 La elaboración de la matriz DOFA es una herramienta de vital importancia
pues a través de su elaboración se consigue establecer las distintas
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presentan en la
empresa muebles Ortiz y en su proceso de producción de mecedoras con el
fin de lograr la correspondiente aplicación de la planeación estratégica.
 Considerando los diferentes incumplimientos y falencias que se logran
determinar en el proceso de elaboración de mecedoras en la empresa ya
mencionada se hace necesario el diseño de un plan de mejora mediante
las distintas herramientas de métodos y administración para la mejora de
dicho proceso.

45
 BIBLIOGRAFÍAS

CASO NEIRA , Alfredo , “técnicas de medición del trabajo “ edición2

fundación confemental editores . España 2006

GOMEZ, Carlos. “Conceptos y definición de agregados básicos 3

“editoriales lumusa . mexico 1993 .

James, Arthur ,Finch Stoner. “Administración”, Bogotá 2012, Editorial de la

UPV, universidad politécnica de valencia , España 2003

CEGARRAS ,Jose, Metodología de la investigación, Ediciones Diaz

Santos, S.A, Madrid, 2004

Idalberto, “Introducción a la teoría general de la administración”, séptima

edición. Me Grau- Hill, Norteamérica, 2004

LEAL, jose , “Ecoeficiencia”: marco de análisis, indicadores y experiencias,

Cepal, Santiago de Chile, 2005

STANTON. Williams. fundamentos de Marketing. Mc Graw.13a.

Edición.2004

46
 ANEXOS

Elementos de planificación propuestos para la organización MUEBLES

ORTIZ

MISIÓN

Somos una organización que se encarga de fabricar muebles de madera

creados a base de diseños exclusivos, garantizando a nuestros clientes la
mejor calidad en nuestros servicios de carpintería satisfaciendo la
necesidad de innovación en sus hogares u oficinas.

VISIÓN

Ser una empresa reconocida, con una fuerte estructura organizacional,

capaz de fabricar y comercializar muebles de madera con un alto diseño
exclusivo, que proporcione mayor calidad de vida a nuestros clientes y
empleados.

VALORES

LOS VALORES HUMANOS QUE NOS CARACTERIZAN SON:

Compromiso, responsabilidad, respeto por las persona, honestidad.

LOS VALORES ORGANIZACIONALES QUE NOS CARACTERIZAN SON:

Innovación, calidad, trabajo en equipo, responsabilidad social, liderazgo,

productividad.

47
POLÍTICAS

• Políticas de precios
• Políticas de ventas
• Políticas de salarios
• Políticas de presupuestos
• Políticas de endeudamiento
• Políticas de financiación

OBJETIVOS

- Promocionar diseños de muebles de calidad para brindar una mayor

satisfacción a los clientes.

- Extender la comercialización de los diseños de muebles a otros

mercados.

- Proporcionar estrategias para informar y persuadir al cliente sobre los

diseños que ofrece la organización.

48
FACTORES CLAVES DE ÉXITOS

FACTORES CLAVES DE ÉXITOS

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

- Seguridad nacional - La intensidad de la - Capacidad de - Existencias de

- Hábitos de competencia respuesta de la sistemas integrados
consumo - La rivalidad entre organización a los de control
- Actitudes de la los competidores retos del entorno administrativos
comunidad frente a - Las amenazas de - Relación del área - Formulación e
la organización los productos directa con las implementación de
- Crecimiento sustitutos demás áreas de la planes estratégicos
demográfico - La intensidad de la organización - Percepción del mix
- Estabilidad política rivalidad entre las - Rotación de de marketing por
- Flexibilización de organizaciones de la cartera parte de los clientes
las actividades misma industria - Relación del área - Posicionamiento
económicas con las demás áreas de marca
- Tendencia de la organización - Grado de uso de
tecnológica - Conocimiento del las TIC por parte del
- Grado de entorno por parte área
actualización del personal del
tecnológicas área
- Uso de las TIC
- Poder de
negociación
- Reglamentación
para el sector
- Presencia de
cadenas productivas
- Conocimiento de la
competencia

49
PLANIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

1. Ofrecer unos productos que contengan un valor agregado o característica que sean
únicas, para que la organización tenga una mayor calidad y reputación en todo el entorno.

2. Ofrecer los productos actuales por parte de la compañía a nuevos mercados.

- Mercados diferentes ubicados en la ciudad de Cartagena y el municipio de Turbaco
- Mercados ubicados en la ciudad y pueblos, Tales como: Barranquilla, Magangué, San
juan, Montería, entre otros.

3. Informar y persuadir a los clientes por medio de publicidad para que exista un mayor
reconocimiento de la organización.
- Medios de comunicaciones tales como: La televisión, La radio, el periódico, y anuncios
publicitarios.

50
PLAN DE ACCIÓN

PLAN DE ACCIÓN

Objetivo Estrategia Metas por periodo de tiempo Responsable

Estratégico 2015 2016 2017 2018 2019

Promocion Ofrecer unos Investig Identi Partir Deter Evalu Orlando

ar diseños productos que ar el ficar de minar ar los Ortiz
de muebles contengan un mercad las una las públic Antonio
de calidad valor agregado o necesi idea ventaj os Barrios,
para o característica dades origin as poten Ayner
brindar una que sean únicas, del al comp ciales Emilio,
mayor para que la merca etitiva Mauro
satisfacción organización do s Serpa,
a los tenga una Javier
clientes. mayor calidad y sierra
reputación en Dayi
todo el entorno. Villalba
Extender la Ofrecer los Quiene Verific
Realiz
comercializ productos s ar los
ar
ación de los actuales por estaría costos
mejor
diseños de parte de la n de
as en
muebles a compañía a dispues envíos
los
otros nuevos tos a costos
mercados. mercados compra del
r produ
cto
Proporcion Informar y Verifica Busca Realiz Realiz Lanza
ar persuadir a los r los r las ar ar las r
estrategias clientes por costos public public public public
para medio de La de idade idade idade idade
informar y televisión, La publici s que s en la s en s en
persuadir al radio, el dades no radio las intern
cliente periódico, y son caden et
sobre los anuncios muy as de
diseños que publicitarios. costos televis
ofrece la as ión
organizació
n.

51
PRESUPUESTO

PRESUPUESTO DE INVERSIÓN PARA EL PLAN ESTRATÉGICO

Estrategias Responsable Valor de inversión

Ofrecer unos productos que Orlando Ortiz $ 10000000

contengan un valor Antonio Barrios, Ayner
agregado o característica Pajaro , Mauro Serpa,
que sean únicas, para que la Javier sierra, Dayi Villalba
organización tenga una
mayor calidad y reputación
en todo el entorno.
Ofrecer los productos Orlando Ortiz $ 60000
actuales por parte de la Antonio Barrios, Ayner
compañía a nuevos Pajaro , Mauro Serpa,
mercados Javier sierra, Dayi Villalba

Informar y persuadir a los Orlando Ortiz $ 2500000

clientes por medio de La Antonio Barrios, Ayner
televisión, La radio, el Pajaro , Mauro Serpa,
periódico, y anuncios Javier sierra, Dayi Villalba
publicitarios.
Total : $ 12560000

52
PLANES DE CONTINGENCIA

PLAN DE CONTINGENCIA

Posibles eventos a ocurrir Tipo de escenario Impacto

Posible Optimista Pesimista Alto Medio Bajo
A. Ambiente general

- Evento de carácter económico

1. Cargos impositivos X X
2. Tasa de interés X X

- Eventos de carácter
sociocultural

1. Capacidad adquisitiva X X
2. Hábitos culturales X X
3. Actitudes de la comunidad X X
frente a la organización

- Eventos de carácter político y

legal

1. Políticas de gobierno X X
2. Leyes y derechos X X

- Eventos de carácter tecnológico

1. Grado de actualización X X
tecnológicas
2. Grado de autorización de los X X
procesos productivos en el sector

- Eventos de carácter
medioambiental

53
1. Condiciones climáticas X X

B. Ambiente sectorial

- Eventos relacionado con la

competencia

1. Intensidad de la competencia X X
2. Rivalidad entre los X X
competidores
3. Las amenazas de los X X
competidores potenciales

- Eventos relacionados con los

proveedores

1. Cantidad de proveedores X X
2. El poder de negociación de los X X
proveedores

- Eventos relacionado con los

clientes

1. Poder de negociación X X
2. Cantidad de clientes X X
3. Exigencias y expectativas de X X
los clientes

C. Ambiente competitivo

- Eventos relacionados con la

competencia directa

1. Conocimiento de la X X
competencia
2. Cooperación con otras X X
compañías de la competencia

54
Organigrama de cargos por autoridad de mando en la empresa MUEBLES ORTIZ

DIRECTOR GENERAL
- Nelson Ortiz
- Orlando Ortiz

SECRETARIA
- Alba Blanco

GERENTE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE

COMERCIAL FINANCIACIÓN OPERACIONES RECURSOS HUMANOS
- Nelson ortiz - Orlando Ortiz - Nelson Ortiz - Nelson Oriz

EQUIPO DE VENTAS CONTABILIDAD Y OPERARIOS

FINANCIACIÓN - Nelson Ortiz
- Nelson Ortiz
- Nelson Ortiz - Alberto Barrera
- Orlando Ortiz
Orlando Ortiz -Rafael Barrera
- Wilfredo Payares
- Gustabo Castro
- Yisinder

55