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PESSOAS E MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO FATORES

CRÍTICOS DE SUCESSO PARA IMPLANTAÇÃO DE GESTÃO POR
PROCESSOS

Edson Hermenegildo Pereira Junior (FARESC) edsonhpj@bol.com.br

Luciano scandelari (UTFPR) scandelari@utfpr.edu.br

Resumo
O estudo teve como objetivo identificar os principais fatores críticos de sucesso para
a implantação da gestão de processos nas organizações e definir os mais
relevantes, para onde os esforços dos gestores devem ser direcionados. Observou-
se o que foi escrito, inclusive as novidades sobre o tema, verificando a sua
relevância. Um dos fatores críticos de sucesso importante para a implantação da
gestão por processos são as pessoas envolvidas no processo, pois sem elas, os
processos não são realizados adequadamente, porque devem estar envolvidas,
comprometidas e ter conhecimento de suas atividades dentro do processo. Outro
fator crítico identificado como relevante, foi a técnica de mapeamento de processo,
pois, muitas vezes, são complexas e os gerentes não têm condições de entender o
processo mapeado. Um processo para ser bem gerenciado necessita de um
mapeamento de fácil visualização, que possibilite a análise e identificação de pontos
a serem melhorados, sendo importante ter o cuidado no mapeamento de processos.
É fundamental que os gestores compreendam e identifiquem os fatores críticos de
sucesso para implantar a gestão por processos em uma organização, minimizando
os problemas, para tornar sua aplicação simples e fácil, pois, há uma grande
possibilidade de trazer muitos benefícios para as empresas que a adotam.

Palavras chave: Fatores Críticos de Sucesso; Processos, Gestão por Processos.

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1 Introdução
Atualmente as organizações estão inseridas num ambiente de negocios
complexo e competitivo, disputando os clientes com seus concorrentes locais e de
qualquer lugar, como os de e-commerce e as organizações globalizadas. E, os
gestores deverão aprender a lidar com este ambiente de mudanças, no
gerenciamento de pessoas e dos negocios, sem perder o foco no mercado.
Assim, a solução para este desafio pode estar no gerenciamento da
organização através dos processos de negocios. Porém, quando não há uma
mudança de visão na forma como as empresas funcionam, esta gestão por
processos se torna uma atividade complexa e, muitas vezes totalmente fora do
alcance dos pequenos empresários. Além disto, é necessário que se tenha a cultura
da promoção de mudanças e métodos sistemáticos para que elas possam ser
introduzidas na organização. As organizações com estruturas departamentalizadas
(vertical) possuem um foco em sua área de atuação e não interagem com outras
áreas da organização. Isto torna a empresa lenta, com tendência a elevação dos
custos, pois cada departamento não foca no objetivo comum da organização, mas
sim, em suas metas individuais. Quando a visão é de gestão por processos, as
organizações visualizam as necessidades do cliente e os processos são
direcionados para atendê-lo adequadamente, mantendo-o satisfeito. A gestão por
processos auxilia as organizações a visualizarem o cliente como objetivo principal.
E, a transformação das empresas de uma estrutura verticalizada, hierarquicamente
gerenciada, para uma estrutura horizontal, gerenciada por processos, é atualmente
um desafio para os gestores.
Este artigo procurou, baseado na bibliográfica pesquisada, identificar fatores
críticos de sucesso para a implantação da gestão de processos nas organizações.
Também objetivou definir e analisar os fatores críticos mais relevantes, para onde os
esforços dos gestores devem ser direcionados no inicio desta implantação.
A partir da última década do século XX, houve uma sensível redução de
tempo e espaço entre a gestão das empresas e seu público consumidor, entre a
gestão das empresas e seus parceiros e fornecedores, mostrando as fraquezas dos
modelos de gestão empresarial utilizados, todos fortemente direcionados e
especializados às áreas funcionais das organizações. (visão funcional) (De Sordi,
2008, p.15). Então, é importante que os gestores visualizem melhorias em suas
organizações para enfrentarem este novo ambiente de negocios.
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2 Processo
2.1 Uma Visão de Processo
Para enfatizar a vantagem da visão de processo, Krajewski (2009, p.3) cita
que, esta permite verificar com relevância como as empresas trabalham na prática.
Mas, quando não há uma visão completa dos objetivos e passos-chave da
organização, não é possível identificar ou criar uma estratégia de lealdade dos
clientes. Identificar os clientes essenciais e mantê-los é importante, então deve-se
criar uma estratégia de como fazê-lo (BAIN & COMPANY, Revista HSM
Management, v.43 – Mar./ Abr 2004, p.4). Assim, apesar da visão de processos de
uma empresa ser importante para entender como os serviços ou produtos são
produzidos e por que a gestão interfuncional é importante, esta não esclarece sobre
os benefícios estratégicos dos processos. Pois, os processos devem ser importantes
a ponto de agregar valor para os clientes (KRAJEWSKI, 2009, p.6).
Mas, Oliveira (2007, p.10) frisa que, no âmbito de constante mudança
ambiental e empresarial, a administração deve ser frequentemente planejada,
considerando a mudança do pensamento gerencial dos indivíduos da organização e
novas metodologias de administração, que sustentem o processo de evolução da
empresa. Quando os administradores planejam técnicas e estratégias apropriadas,
podem definir processos que farão as empresas obterem vantagem competitiva
(KRAJEWSKI, 2009, p.2).

2.2 Gestão Por Processos

Os processos devem ser tratados como sistemas internos à organização e
também, externos com interação entre sistemas de outras empresas em parceria
com a organização. Pois, a gestão de processos possibilita a visão holística do
negocio, possibilitando o gestor observar além de suas fronteiras processuais.
A gestão de processo sendo introduzida em uma organização será utilizada
como base para a melhoria contínua dos processos produtivos, ampliando os níveis
de eficiência e reduzindo as perdas, assim maximizando os lucros (LOPES, XXVIII
enegep, 2008, p.2). E, Gonçalves (Revista de Administração de Empresas, v.40 –
Out./Dez. 2000, p.15) frisa que empresas de qualquer tamanho, tipo e área de
atuação podem ser reestruturadas para se organizarem por processos. Mas, é
importante que haja o rompimento das idéias antigas e se inicie um movimento de
modernização da empresa, não somente nas estruturas e no papel, mas também na
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cabeça das pessoas. Segundo Krajewski (2009, p.3), “cada função se especializa
por ter suas próprias áreas de conhecimento e habilidades, responsabilidades
primordiais, processos e domínios de decisão”. Mas, deve utilizá-los para atingir as
metas organizacionais, em interação e integração com as outras áreas.
Não é suficiente identificar, mapear e descrever os processos. É necessário
criar possibilidades para a melhoria, preferencialmente contínua e medir o
desempenho do processo através de indicadores, com o intuito de verificar a
evolução gerada pelas melhorias. Assim, é importante verificar como os processos
estão definidos e se há sintonia com os objetivos da empresa. (GONÇALVES,
Revista de Administração de Empresas, v.40 – Out./Dez. 2000, p.17).
A figura 1 mostra os vários estágios de evolução das empresas que estão
buscando se transformarem em uma organização por processo. Primeiramente, será
necessário posicionar a empresa em um destes estágios, antes de iniciar as
atividades de gestão de processos, pois é importante entender a situação atual da
organização em relação aos processos, para que se tenha uma idéia das atividades
que deverão ser desenvolvidas, fazendo um planejamento adequado de tempo,
recurso e esforço necessário.

3 Metodologia
Antes de iniciar qualquer atividade exploratória, é importante que se defina o
objeto da pesquisa, o que se pretende determinar ou validar, a população e amostra
que será pesquisada e qual o procedimento a utilizar para obter as informações
necessárias para validar ou não o objeto da pesquisa.
Neste artigo pretende-se identificar os fatores críticos de sucesso na
implantação de gestão por processos, pois, para que esta atividade possa ser
realizada em qualquer organização e com fácil aceitação, é necessário que haja
uma técnica simples e clara para que os gestores tenham a possibilidade de
visualizar a sua meta de atendimento ao cliente com simplicidade e baixo custo.
Inicialmente foi realizada a “Revisão Bibliográfica” para identificar o que já foi
pesquisado sobre o assunto, para que não haja simplesmente uma revisão do
assunto. E ainda, procurou-se identificar a relevância do assunto perante as
publicações pesquisadas.
A pesquisa bibliográfica possui o objetivo de fazer o pesquisador conhecer
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tudo o que foi escrito, dito ou filmado (LAKATOS; MARCONI, 2001, p.183) sobre
gestão de processos. GIL (1999, p.65) comenta que a pesquisa bibliográfica é
realizada em material já elaborado, composto de livros e artigos científicos.

Figura 1 – Os estágios de evolução para a organização por processos.

Fonte: GONÇALVES (2000).

Foi realizada pesquisa de campo em publicações como livros atualizados e

artigos escritos sobre o assunto. Observou-se o que foi escrito, o atual estado das
pesquisas, inclusive as novidades sobre o tema. Houve a comparação da
abordagem dada por alguns autores ao tema através de artigos científicos escritos e
publicados. Foram analisados os dados obtidos na leitura das varias fontes
bibliográficas para a identificação de possíveis falhas em gestão de processos.
Nesta pesquisa será utilizado o método observacional e comparativo. E
utilizou-se a análise, a comparação, a síntese, os processos mentais da dedução e
indução (CERVO; BERVIAN, 2002, p.25). A pesquisa será focada em bibliografia e
no conhecimento adquirido pelo autor nos vários anos que atuou em empresas de
produção.
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4 Fatores Críticos De Sucesso na Implantação da Gestão Por Processos

Foi percebido que, as organizações para se manterem competitivas devem
focar em seus processos e assim, criarem uma visão holística do seu negocio. E, na
busca pela competitividade varias das recentes práticas empresariais introduzidas
nas organizações estão levando-as na direção dos processos de negocio. (DE
SORDI, 2008, p.20). Porém, focar em processos não é somente identificar ou
entender o processo principal da empresa, mas introduzir a gestão por processo
dentro da organização como um todo. Deverá haver a mudança das práticas
administrativas, reestudo da forma de ação e de gerenciamento, proposição da
cultura de mudanças e, principalmente estar aberto a novas idéias. Pois, a contínua
melhoria dos processos otimiza os negócios organizacionais e/ou os resultados
empresariais e a consolidação dos produtos e serviços (OLIVEIRA, 2007, p.14).
O ponto inicial e o foco deste estudo é a análise dos pontos críticos para a
implantação de gestão por processos. Lopes (XXVIII enegep, 2008, p.14), em seu
artigo, indicou oito fatores críticos de sucesso para a implantação da gestão de
processos: seleção e capacitação das pessoas; a sensibilização e envolvimento das
pessoas; a divisão do trabalho de acordo com os conhecimentos, habilidades e
atitudes; o conhecimento técnico dos processos; o envolvimento e motivação das
pessoas que irão atuar nos processos; os técnicos e gerentes disponíveis para atuar
nas fases do projeto; um sistema para acompanhar os resultados funcionais; a
divisão do trabalho em conformidade com as finalidades dos processos.
Considerando as pessoas envolvidas no processo, o mais crítico.
Baseado nas análises realizadas define-se que, para que as empresas
tenham condições de utilizar a gestão por processos, necessitam considerar alguns
fatores essenciais e críticos para o sucesso desta implantação. Estes pontos são:
Entender qual o negocio principal e fundamental da organização; Compreender as
necessidades de seus clientes; Definir um nível de serviço ao cliente; Identificar o
mercado alvo e as condições em que este se encontra; Definir suas metas;
Reconhecer os principais concorrentes e sua atuação no mercado; Conhecer os
principais fornecedores e suas condições perante o mercado; Reconhecer os
anseios das pessoas internas à organização; Identificar uma metodologia de gestão
de processos; Definir os processos atuais; Classificar os processos em
macroprocessos e dividi-los em subprocessos (figura 2); Mapear os processos da
organização; Definir indicadores de desempenho; Examinar os processos atuais;
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Medir o desempenho dos processos; Implantar um sistema de qualidade/melhoria

contínua;

Figura 2 – Hierarquia dos processos.

Fonte: Motta

Perceber-se que são muitos fatores a observar e isto torna esta atividade
complexa e de muita responsabilidade, pois se, somente um, destes pontos não for
considerado, a implantação da gestão por processos pode se tornar um fracasso.
Neste estudo será analisada somente a gestão das pessoas que participam do
processo e a forma de mapeamento, como principais fatores críticos de sucesso.

4.1 Pessoas como Fator Crítico de Sucesso na Implantação da Gestão Por

Processos
Assim, um dos fatores críticos de sucesso e importante para a implantação
da gestão por Processos são as pessoas envolvidas no processo, pois sem elas os
processos não são realizados adequadamente. São as pessoas que executam os
processos e envolvem-se em todas as etapas e principalmente, possibilitam que
estas se executem de forma simples e adequada. As pessoas precisam se envolver
nos processos, necessitam conhecê-lo bem e situar-se em que parte deste, estão
inseridos, conhecendo o produto de sua etapa do processo e, os fornecedores e
clientes de cada um, convivendo em constante cooperação e integração com seus
colegas e gestores. Para De Sordi (2008, p.28), nas organizações que adotam a
administração por processos, as pessoas são valorizadas e fortalecidas na execução
de suas atividades. .
GONÇALVES (Revista de Administração de Empresas, v.40 – Out./Dez.
2000, p.12) comenta que, surgem algumas interrogações, quando as organizações
estão estruturadas por processos: como os funcionários desenvolvem suas
atividades? A quem se reportam? Qual a prática de coordenação da equipe? Como
desempenho dos funcionários é avaliado? Como gerir a carreira do profissional?
E, principalmente, as pessoas precisam ser conservadas na organização
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gerenciada por processos, pois, quando as empresas demitem ou deixam seus

funcionários serem contratados pelo concorrente, perdem seu capital intelectual, que
geralmente, se torna difícil de ser reposto, atrasando o desenvolvimento empresarial.
E ainda, gera clientes insatisfeitos, pois o efeito é uma redução no nível de serviço
prestado (BAIN & COMPANY, Revista HSM Management, v.43 - março-abril 2004,
p.2).

4.2 Mapeamento de Processo como Fator Crítico de Sucesso na

Implantação da Gestão Por Processos
O outro aspecto a considerar são as técnicas de mapeamentos de processo.
Fator crítico, pois muitas vezes, as técnicas utilizadas são complexas e os gerentes,
de posse de um mapa de processos complexo, não têm condições de entendê-lo,
ficando sujeitos a ter que recorrer aos especialistas da organização, e assim a
gestão por processo não é adotada e perde credibilidade. Então, um processo para
ser bem gerenciado necessita de um mapeamento de fácil visualização, que
possibilite a analise e identificação de pontos a serem melhorados.
Quando os processos são mapeados de forma simples, com simbologia fácil
de ser entendida, a visualização dos pontos de melhoria são facilitadas e as
condições para a tomada de decisão são simplificadas.
A seguir, serão apresentados exemplos de mapeamento de processos.
Primeiro será destacado a técnica Servpro, apresentada por Santos, Fachin
e Varvakis (2003) em seu artigo “Gerenciando processos de serviços em
bibliotecas”, que possibilita o mapeamento do processo de serviço, baseado no
usuário. E permite a análise de processos existentes e o planejamento de novos
serviços. Considera apenas os processos onde há a participação do usuário. Nas
figuras 3 e 4, são mostradas alguns partes do Servpro, para ilustrar que esta técnica
de mapeamento é complexa e é necessário estudar a técnica para entender o
mapeamento. Também não há uma visão geral do processo, embora esta técnica
apresente informações extremamente importantes, como os indicadores de
desempenho. Pode-se utilizar alguns elementos desta técnica para elaborar um
mapeamento mais simples e de fácil visualização.
Outro exemplo é o mapeamento através da ferramenta ARIS ToolSet (IDS
SCHEER), utilizado por Meirelles (2008), na aplicação de uma metodologia de
modelagem de processos de controle de qualidade em uma empresa do setor
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farmacêutico, conforme figura 5. Esta técnica, da mesma forma que o anterior,

apresenta muitos símbolos específicos da ferramenta e que gera a necessidade de
treinamento avançado para a sua utilização.

Figura 3 – Símbolos usados no Servpro.

Fonte: SANTOS (2003).

Figura 4 – Mapa de processo do Servpro.

Fonte: SANTOS (2003).

5 Conclusão
A gestão das organizações deve ser profissional e utilizar ferramentas
adequadas, com a valorização das pessoas. E, a gestão por processos é uma
ferramenta poderosa para as empresas tornarem-se competitivas num mercado
globalizado, onde não há mais espaço para erros e gestões ineficientes. Os
concorrentes não estão parados e buscam se superar diariamente e quem não
estiver focado no cliente, estará sujeito a perder mercado.
Todavia, não basta que os gestores imaginem que podem gerir sua
organização por processos, é necessário uma intensa preparação e muito estudo
sobre sua própria empresa. É importante identificar os processos que estão
inseridos na organização, sua importância para o negocio, como interagem entre si e
também, com os processos dos clientes e fornecedores.
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Figura 5 – Mapa de processo do ARIS.

Fonte: Meirelles (2008).

Neste contexto, é fundamental que os gestores compreendam e identifiquem

os fatores críticos de sucesso para implantar a gestão por processos em uma
organização. Assim, minimizando os problemas desta atividade. Sua aplicação deve
ser simples e fácil. As pessoas são fundamentais nesta função, pois devem estar
envolvidas, comprometidas e ter conhecimento de suas atividades dentro do
processo. Afinal, são elas que fazem os processos acontecerem.
Outros fatores críticos são importantes, mas podem ser controlados,
monitorados, alterados e melhorados. Mas, as pessoas possuem uma característica
fundamental, a motivação, que é intrínseca. Ninguém pode motivar o outro. A única
coisa a ser feita é dar condições para que haja a motivação, mas nas mesmas
condições, uns podem se motivar e outros não.
É importante também, ter o cuidado no mapeamento de processos. A gestão
deve ser simples e há uma grande possibilidade de trazer muitos benefícios para as
empresas que adotam a gestão por processos. Mas, é necessário escolher
criteriosamente que ferramentas utilizar e como serão utilizadas. Pois, uma escolha
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errada pode tornar esta atividade totalmente ineficiente.

Os outros fatores críticos de sucesso não foram considerados neste artigo
devido sua complexidade de análise, pois cada um deles possibilita estudos intensos
e devem gerar novos artigos.

6 Referencias
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Management. n.43, p.1-9, Mar/Abr. 2004.

CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo:
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Engenharia de Produção, Outubro 2008.
MEIRELLES, André. et al. Aplicação de uma metodologia de modelagem de
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OLIVEIRA, Djalma P. R. de. Administração de processos. 2. ed. São Paulo: Atlas,
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SANTOS, Luciano C.; FACHIN, Gleisy R. B.; VARVAKIS, Gregorio. Gerenciando

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Área temática: Gestão