REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “RAFAEL MARÍA BARALT”
SEDE SAN FRANCISCO
PROGRAMA: ADMINISTRACIÓN
PROYECTO: TRIBUTACIÓN
MATERIA: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TURNO NOCTURNO

TAMAÑO DE LAS ORGANIZACIONES

ALUMNO:
NOMBRE Y APELLIDO C.I.
CECILIO ARAUJO 10.677.845

SAN FRANCISCO, 04 DE SEPTIEMBRE DE 2018

 ESQUEMA
INTRODUCCION
DESARROLLO: TAMAÑO DE LAS ORGANIZACIONES
1. CONCEPTOS DE TAMAÑO SEGÚN: ROBBINS Y COULTER, DAFT Y
OTROS.
2. PRESIONES PARA EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL:
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, AVANCE DE LOS EJECUTIVOS,
SALUD ECONÓMICA.
3. DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y
PEQUEÑAS: CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
GRANDES Y DE LAS ORGANIZACIONES PEQUEÑAS. HÍBRIDO
ENTRE UNA ORGANIZACIÓN GRANDE Y PEQUEÑA.
4. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL:
ETAPA EMPRESARIAL, DE COLECTIVIDAD, DE FORMALIZACIÓN, DE
ELABORACIÓN.
5. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING: CONCEPTO
6. CAUSAS DEL DECLIVE ORGANIZACIONAL: ATROFIO
ORGANIZACIONAL, VULNERABILIDAD, DECLIVE AMBIENTAL O
COMPETENCIA.
7. UN MODELO DE ETAPAS DE DECLIVE: ETAPA CIEGA, FALTA DE
ACCIÓN, ACCIÓN DEFECTUOSA, ETAPA DE CRISIS, DE
DISOLUCIÓN.
8. IMPLANTACIÓN DE LA REDUCCIÓN DEL TAMAÑO: CONCEPTO DE
DOWNSIZING.
9. CONCEPTO DE RIGHTSIZING.
10. TÉCNICAS PARA SUAVIZAR EL PROCESO DE REDUCCIÓN DEL
TAMAÑO ORGANIZACIONAL.
11. SÍNDROME DEL SOBREVIVIENTE.
CONCLUSION
BIBLIOGRAFIA
 INTRODUCCION

Las organizaciones evolucionan a través de distintas etapas del ciclo de

vida a medida que crecen y maduran. El crecimiento crea crisis y
revoluciones a lo largo del camino hacia convertirse en una empresa grande.
Una tarea importante de los directivos es guiar a la organización a través de
las etapas de desarrollo como la emprendedora, colectiva, de formalización y
elaboración. Si bien, la burocracia es una forma lógica organizacional que
permite a las empresas usar los recursos de manera eficiente, en muchas
corporaciones grandes y organizaciones gubernamentales, la burocracia ha
sido muy atacada con intentos de descentralizar la autoridad, aplanar la
estructura organizacional, reducir reglas y registros escritos y crear una
mentalidad de pequeña empresa.
En las organizaciones grandes, se requiere un soporte mayor de los
especialistas profesionales y personal de oficina. Al dividir las tareas de la
organización y tener especialistas que desempeñan en cada área, la
organización se puede convertir en un organismo más eficiente.
Las organizaciones experimentan etapas de declive y la responsabilidad
de los directores es detectar los signos de desplome, e implementar las
acciones necesarias y revertir el curso. Para suavizar este proceso, los
directivos pueden comunicarse con los empleados y ofrecerles tanta
información como sea posible, asistencia a los trabajadores desplazados y
deben recordar atender las necesidades emocionales de aquellos que van a
permanecer en la organización.
Con este trabajo estudiaremos la Unidad IV el tamaño de las
organizaciones que comprende los siguientes conceptos y concepciones: el
concepto de tamaño según: robbins y coulter, daft y otros, las presiones para
el crecimiento organizacional: objetivos organizacionales, avance de los
ejecutivos, salud económica, las diferencias entre las organizaciones
grandes y pequeñas: características de las organizaciones grandes y de las
organizaciones pequeñas, híbrido entre una organización grande y pequeña,
las etapas del desarrollo del ciclo de vida organizacional: etapa empresarial,
de colectividad, de formalización, de elaboración, el declive organizacional y
downsizing: concepto, las causas del declive organizacional: atrofio
organizacional, vulnerabilidad, declive ambiental o competencia, modelo de
etapas de declive: etapa ciega, falta de acción, acción defectuosa, etapa de
crisis, de disolución, la implantación de la reducción del tamaño: concepto de
downsizing, el concepto de rightsizing, técnicas para suavizar el proceso de
reducción del tamaño organizacional y el síndrome del sobreviviente para
ello nos apoyaremos en la revisión de la literatura referente al tema, en los
artículos y estudios encatrados en internet y los libros referidos y sugeridos
por el tutor de la materia.
1. CONCEPTOS DE TAMAÑO SEGÚN: ROBBINS Y COULTER, DAFT Y
OTROS.
El tamaño de la organización se ve como una variable simple que se
asocia con la idea del número de personas que integran la empresa o
institución. Sin embargo, muchos estudios han demostrado que el tamaño es
una característica que llega a tener un profundo efecto sobre el diseño, la
estructura, el estilo directivo, las estrategias y los procesos de una
organización
El tamaño de una organización afecta de manera significativa a su
estructura, las organizaciones grandes, suelen tener mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglamentos que las organizaciones
pequeñas. Robbins y Coulter (2005).
Para (Richar L. Daft. 2011). Las empresas en todas las industrias, desde
la minorista hasta la aeroespacial y de medios, se esfuerzan por crecer con
el fin de adquirir el tamaño y los recursos necesarios para competir a escala
global, invertir en nuevas tecnologías y controlar los canales de distribución y
garantizar su acceso a los mercados.
El tamaño grande permite que las empresas corran riesgos que podrían
arruinar a las empresas más pequeñas y la escala es crucial para la salud
económica en algunas industrias, un tamaño mayor proporciona poder en el
mercado y, por consiguiente, crecientes ingresos.
Las empresas que se esfuerzan para desarrollar tecnología de energías
renovables han encontrado que “el mejor detonador para el dinero es
ampliarse”, de manera que el incremento del tamaño del proyecto lo hace
más efectivo en relación con el costo.
2. PRESIONES PARA EL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL:
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, AVANCE DE LOS EJECUTIVOS,
SALUD ECONÓMICA.
 Objetivos Organizacionales: un objetivo organizacional es una
situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que
la organización pretende para el futuro. Al alcanzar objetivo, esa
imagen deja de ser ideal y se convierte en real, por lo tanto, el objetivo
deje de ser deseado y se establece un nuevo objetivo para ser
alcanzado. (Lopez 2007). Entonces podemos colocar ejemplos de los
diferentes objetivos de las organizaciones para su crecimiento
organizacional como: A principios de la década de los noventa, el
gurú de la administración estadounidense, Peter Drucker, declaró que
"Los que están en la lista de Fortune 500 han pasado de moda"; sin
embargo, el sueño de prácticamente toda persona de negocios
todavía es hacer que su compañía se convierta en miembro de la lista
de Fortune 500, crecer rápido y mucho. Algunas veces esta meta es
más urgente que hacer los mejores productos o mostrar las mayores
utilidades. Algunos observadores creen que Estados Unidos está
entrando en una nueva era de "grandeza de tamaño", en tanto que las
compañías luchan por adquirir las dimensiones y recursos para
competir en escala global, invertir en nueva tecnología, controlar los
canales de distribución y garantizarse el acceso a los mercados. Solo
en los primeros nueve meses de 1995, se anunciaron fusiones y
adquisiciones por más de 270,000 millones de dólares. Por ejemplo,
Kimberly Clark Corporation adquirió Scott Paper Company porque
Scott tenía fuerza en los mercados europeos, que era algo que le
faltaba a Kimberly. Compañías farmacéuticas como Upjohn y
Pharmacia, de Suecia, se fusionan para obtener una presencia más
vigorosa en el mercado y más fuerza para negociar con grandes
compradores.
  Avance de los Ejecutivo: A menudo, el crecimiento es necesario
para atraer y mantener administradores de calidad. Las
organizaciones en crecimiento, tanto públicas como privadas, son
lugares excitantes como sitios de trabajo. Hay muchos desafíos y
oportunidades de avance profesional cuando el número de empleados
se expande.
 Salud Económica: Muchos ejecutivos han encontrado que las
empresas deben crecer para permanecer económicamente
saludables. Dejar de crecer es sofocarse. Ser estable o descansar
significa que los clientes podrían ver que sus demandas no se
satisfacen por completo o que los competidores satisfarán las
necesidades de los clientes e incrementaran su participación del
mercado a expensas de su compañía.
3. DIFERENCIAS ENTRE LAS ORGANIZACIONES GRANDES Y
PEQUEÑAS: CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
GRANDES Y DE LAS ORGANIZACIONES PEQUEÑAS. HÍBRIDO
ENTRE UNA ORGANIZACIÓN GRANDE Y PEQUEÑA.
 Grande. Muchas organizaciones requieren enormes recursos y
economías de escala para poder competir a nivel global. Las grandes
compañías también están estandarizadas, con frecuencia se manejan
de modo mecánico y son complejas. La complejidad ofrece cientos de
especialidades funcionales dentro de la organización, para que se
puedan realizar tareas elaboradas y producir productos complicados.
Aún más, las grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden
ser una presencia que estabilice el mercado durante años. (Richar L.
Daft. 2011)
 Pequeña: Las pequeñas organizaciones tienen una estructura plana y
un estilo de administración orgánico, de libre flujo, que estimula el
espíritu empresarial y la innovación.
 DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIONES
GRANDES Y PEQUEÑAS

Hibrido entre una organización grande y pequeña: El "hibrido entre una

compañía grande y una pequeña", que combina los recursos y alcance de
una gran corporación con la simplicidad y flexibilidad de una compañía
pequeña. Muchas compañías grandes están tomando en serio este enfoque,
entre ellas Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, AT&T e incluso General
Motors. Todas han pasado por reorganizaciones masivas para convertirse en
grupos de compañías pequeñas que capturan la mentalidad y las ventajas de
lo pequeño. Una compañía global de servicio completo necesita una fuerte
base de recursos y suficiente complejidad y jerarquía para servir a sus
clientes alrededor del mundo. Las compañías grandes o en crecimiento
pueden retener la flexibilidad y el enfoque en los clientes de las empresas
pequeñas, mediante la descentralización de la autoridad y el recorte de
niveles de la estructura.
4. ETAPAS DEL DESARROLLO DEL CICLO DE VIDA
ORGANIZACIONAL: ETAPA EMPRESARIAL, DE COLECTIVIDAD, DE
FORMALIZACIÓN, DE ELABORACIÓN.
Una forma útil de concebir el crecimiento y cambio organizacionales es el
que brinda el concepto de ciclo de vida," que sugiere que las organizaciones
nacen, crecen y, al final, mueren. Cuando las organizaciones maduran,
pueden desarrollar patrones de pensamiento y comportamiento que no son
adaptables. Al analiza algunos de estos patrones y la forma en que los
ejecutivos pueden ayudar a sus compañías a evitarlos o corregirlos. La
estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos
siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas del ciclo de
vida. (Richar L. Daft. 2011)
 Etapa Empresarial: Cuando una organización nace, el acento se pone
en la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los
fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las
actividades técnicas de producción y venta. La organización es
informal y no esta burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El
control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El
crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos.
 Crisis: Necesidad de liderazgo. En la medida en que la organización
comienza a crecer, el mayor número de empleados genera
problemas. Los propietarios, orientados a lo técnico y creativos,
enfrentan asuntos de administración, pero pueden preferir enfocar
sus energías en la fabricación y venta del producto o en la invención
de productos y servicios. En este momento de crisis, los
empresarios deben ajustar la estructura de la organización para
acomodar el crecimiento continuo o traer administradores fuertes
que lo puedan hacer.
 Etapa de Colectividad: Si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene
un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y
dirección claras. Se establecen los departamentos junto con una
jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente
del trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la
organización y pasan largas horas ayudándola a tener éxito. Los
miembros se sienten parte de un cuerpo colectivo y la comunicación y
el control son principalmente informales, aunque comienza a surgir
algunos sistemas formales.
 Crisis: Necesidad de delegación. Si la nueva administración ha sido
exitosa, los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que
están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los
administradores de nivel inferior comienzan a adquirir confianza en
sus propias aéreas funcionales y desean mayor poder de toma de
 decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos
que tuvieron éxito por su fuerte liderazgo y visión, no desean ceder la
responsabilidad. Quieren estar seguros de que todas las partes de la
organización se coordinan y operan juntas. La organización debe
encontrar mecanismos para controlar y coordinar departamentos sin
la supervisión directa de la cumbre.
 Etapa de Formalización: La etapa de formalización se refiere a la
instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La
comunicación es menos frecuente y más formal. Pueden agregarse
ingenieros, especialistas en recursos humanos y otros especialistas.
Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la
planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos
medios. Pueden crearse grupos de productos u otras unidades
descentralizadas para mejorar la coordinación. Pueden implantarse
sistemas de incentivos con base en las utilidades para asegurarse de
que los ejecutivos trabajan hacia lo que es mejor para la compañía
como un todo. Cuando son efectivos, los nuevos sistemas de
coordinación y control permiten que la organización continúe creciendo
al establecer mecanismos de enlace entre la alta dirección y las
unidades de campo.
 Crisis: Demasiado papeleo. En este punto del desarrollo de la
organización, la proliferación de sistemas y programas pueden
empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. La
organización parece burocratizada. Los mandos medios pueden
resentir la intervención del personal especialista. Puede limitarse la
innovación. La organización parece demasiado grande y compleja
como para manejarla con programas formales
 Etapa de Elaboración: La solución a la crisis del papeleo es un
sentido nuevo de colaboración y trabajo en equipo. En toda la
organización, los administradores desarrollan habilidades para
 enfrentar problemas y trabajar juntos. La burocracia puede haber
alcanzado su límite. El control social y la autodisciplina reducen la
necesidad de controles formales adicionales. Los administradores
aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas
formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de
administradores y fuerzas de tarea. Para alcanzar la colaboración, es
frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de
la compañía. La organización también puede dividirse en divisiones
múltiples para mantener una filosofía de compañía pequeña.
 Crisis: Necesidad de revitalización. Después de que la organización
alcanza su madurez, puede entra en periodos de declinación
temporal. Puede ser necesaria una renovación cada 10 o 20 años.
La organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y
sobre burocratizada y debe pasar por una etapa de adelgazamiento
e innovación. Durante este periodo se suele sustituir a los altos
ejecutivos.

5. DECLIVE ORGANIZACIONAL Y DOWNSIZING: CONCEPTO

El termino declinación organizacional se define como la condición en que
tiene lugar una reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una
organización durante cierto periodo. A menudo, la declinación organizacional
se asocia con la declinación de su entorno, en el sentido de que un dominio
organizacional experimenta una reducción en tamaño (como menos
demanda de los clientes o la erosión de la base fiscal de una ciudad) o una
reducción de forma, (por ejemplo, cambios en la demanda del consumidor).
En general, se consideran tres factores como causas de la declinación
organizacional: atrofia organizacional, vulnerabilidad y declinación o
competencia ambiental.
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las
organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas
de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la
adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto,
significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un
conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no
necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como
estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea
hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A
pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa
inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que
los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la
razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso
en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan
profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo
cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de
downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o
proactivo.

6. CAUSAS DEL DECLIVE ORGANIZACIONAL: ATROFIO

ORGANIZACIONAL, VULNERABILIDAD, DECLIVE AMBIENTAL O
COMPETENCIA.
 Atrofio Organizacional: La atrofia sucede cuando las organizaciones
envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocráticas y pierden
su tono muscular. La capacidad de la organización para adaptarse a
su ambiente se deteriora. A menudo, la atrofia sigue a un largo
periodo de éxito, porque una organización asume el éxito como
proceso automático, se fija a prácticas y estructuras que funcionaron
en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno. Algunas
señales de advertencia de la atrofia organizacional incluyen exceso de
personal, procedimientos administrativos complejos, falta de
 comunicación y coordinación efectivas, y una estructura
organizacional anticuada.
 Vulnerabilidad: La vulnerabilidad refleja la incapacidad estratégica de
una organización para prosperar en su entorno. Esto sucede con
frecuencia en las pequeñas organizaciones que no están establecidas
por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del
consumidor o a la salud económica de la comunidad en que están
insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son
incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno.
Las organizaciones vulnerables suelen necesitar la redefinición de su
dominio ambiental para entrar en industrias y mercados nuevos.
 Declive Ambiental o Competencia: La declinación ambiental se
refiere a menos energía y recursos disponibles para apoyar a una
organización. Cuando el entorno tiene menos capacidad para apoyar
a las organizaciones, estas tienen que reducir la escala de sus
operaciones o cambiarse a otra rama de actividades. Por ejemplo,
bancos, empresas de bienes raíces, empresas de servicios petroleros
y muchas otras organizaciones encontraron que la base total de
recursos declino en el suroeste de Estados Unidos, después de que
cayeron los precios del petróleo. Las compañías tenían que dividirse
un pastel que se encogía, asi que varias declinaron.

7. UN MODELO DE ETAPAS DE DECLIVE: ETAPA CIEGA, FALTA DE

ACCIÓN, ACCIÓN DEFECTUOSA, ETAPA DE CRISIS, DE
DISOLUCIÓN.
Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma
adecuada, puede pasar a través de cinco etapas que resultan en la
disolución organizacional. (Richar L. Daft. 2011)
 Etapa Ciega: La primera etapa de la declinación es los cambios
externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y
 pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Esta
puede tener exceso de personal, procedimientos complejos o falta de
armonía con los clientes. A menudo, los líderes olvidan las señales de
declinación en este punto y la solución es desarrollar sistemas
efectivos de rastreo y control que indiquen que algo está mal. Con
informaci6n oportuna, los líderes alertas pueden devolver a la
Organización a su mejor desempeño.
 Etapa Falta de Acción: La segunda etapa de declinación se llama
falta de acción; en ella, la negación ocurre a pesar de los signos de un
desempeño cada vez peor. Los líderes pueden tratar de convencer a
los empleados de que todo está bien. Una contabilidad creativa puede
hacer que las cosas luzcan bien durante este periodo. La solución es
que los líderes reconozcan la declinación y tomen acciones rápidas
para realinear la organizaci6n con el ambiente. Las acciones de
Liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas,
como mayor participación en la toma de decisiones y estimular la
expresión de la insatisfacción para entender lo que está mal.
 Etapa de Acción Defectuosa: En la tercera etapa, la organización
enfrenta problemas serios y no puede pasar por alto los indicadores
de mal desempeño. La falla en ajustar la espiral de declinación en
este punto puede llevar al fracaso organizacional. La gravedad de las
circunstancias obliga a los líderes a considerar cambios importantes.
Las acciones pueden incluir el reatrincheramiento, lo que incluye la
reducción de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de
los empleados aclarándoles los valores y ofreciéndoles información.
Un error importante en esta etapa reduce la posibilidad de que la
organización pueda regresar a la senda correcta.
 Etapa de Crisis: En esta etapa, la organización todavía no ha sido
capaz de enfrentar efectivamente la declinación y está en estado de
pánico. Puede experimentar caos, esfuerzos para regresar a lo básico,
 cambios agudos y furia. Es mejor que la organización evite esta crisis
y la única solución es una reorganización básica. El tejido social de la
organización se está dañando y es necesaria una acción drástica,
coma la sustitución de los altos directivos y cambios revolucionarios
en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en la fuerza laboral
puede ser severa.
 Etapa de Disolución: Esta etapa de declinación es irreversible. La
organización sufre pérdida de mercados y reputación, la pérdida de su
mejor personal y agotamiento de capital. La única estrategia
disponible es cerrar con orden y reducir el trauma de la separación de
los empleados.

8. IMPLANTACIÓN DE LA REDUCCIÓN DEL TAMAÑO: CONCEPTO DE

DOWNSIZING.
El significado estricto del downsizing es: reducción de la plantilla de
personal. Es una estrategia que busca mejorar los sistemas de trabajo,
rediseñar la organización y un ajuste de la plantilla de empleados que
permita mantener la competitividad. Es una combinación de estrategias de
rightsizing y rethinking, es decir, de conseguir el tamaño organizacional
óptimo y repensar la organización.
La depresión económica ha hecho que el downsizing sea una práctica
común en las corporaciones de todo el mundo. Además, es parte de las
iniciativas de cambio en las organizaciones actuales.
Los proyectos de reingeniería, las fusiones y adquisiciones, la
competencia global y la tendencia al outsourcing han conducido a las
reducciones en el empleo. Algunos investigadores han encontrado que el
downsizing masivo a menudo no logra los beneficios pretendidos y que, en
algunos casos, ha perjudicado de forma significativa a la organización. Sin
embargo, hay ocasiones en que el downsizing es una parte necesaria de la
administración del declive organizacional.
CONCEPTO DE RIGHTSIZING.
El Rightsizing "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad
estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de
una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos
productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades
del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un
proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

9. TÉCNICAS PARA SUAVIZAR EL PROCESO DE REDUCCIÓN DEL

TAMAÑO ORGANIZACIONAL.
Varias técnicas que pueden ayudar a allanar el proceso de downsizing y
a mitigar las tensiones para los empleados que salen de la organización y
para aquellos que permanecen. (Richar L. Daft. 2011)
1. Programas de retiro voluntario. La mejor forma de recortar empleos
y conservar una moral alta entre el personal que continúa es que
algunos empleados salgan de manera voluntaria. Además del
costo, otra posible desventaja de los programas de retiro voluntario
es que no hay forma de predecir quiénes aceptarán la oferta, por lo
que la compañía puede perder empleados con conocimientos y
habilidades vitales.
2. Comunicación y sobrecomunicación. Ofrecer aviso anticipado de
los despidos con tanta información detallada como sea posible. De
otra manera, los empleados supondrán lo peor, la moral decrecerá
y la tensión se incrementará.
3. Permitir que el personal se retire con dignidad. Es importante
manejar los despidos de manera apropiada y humana; de otra
forma, los empleados sentirán que la administración no los aprecia
como seres humanos.
 4. Ayudar a los trabajadores desplazados. Las personas que pierden
sus empleos pueden recibir su pago de retiro y más prestaciones.
La asistencia para colocación externa (outplacement) y la
capacitación adicional suavizan el trauma de los despidos y ayudan
a los trabajadores a encontrar nuevos empleos.
5. Usar las ceremonias para reducir la furia y confusión. Las
ceremonias conectadas con los despidos permiten que los
empleados que se van, así como los que se quedan, reconozcan
sus sentimientos de pesar, ansiedad, culpa o ira, y esto les permite
enfrentarse mejor a esta gran transición.

10. SÍNDROME DEL SOBREVIVIENTE.

La interrupción de la normalidad en la vida laboral debido al “downsizing”
(reducción de plantilla) causa que los empleados tengan que adaptarse a
una nueva situación que puede tener un efecto negativo en el bienestar y la
satisfacción no solo de aquellos que se quedan sin empleo, sino también de
los que mantienen su trabajo. Este fenómeno, estudiado por primera vez por
Noer, es conocido como el “Síndrome del superviviente”. Se caracteriza por
niveles altos de ansiedad y estrés (o burnout), falta de motivación y
compromiso afectivo hacia la organización, insatisfacción generalizada y
desconfianza hacia la empresa. (Jonathan Garcia Allen. Sindrome del
Sobreviviente. www.psicologia y mente.)
 CONCLUSION

Podemos concluir que las compañías luchan por crecer para adquirir el
tamaño y los recursos necesarios para competir globalmente. El tamaño
permite que las empresas corran riesgos que podrían arruinar a las más
pequeñas y la escala es crucial para la salud económica en algunas empresas.
Todas ellas experimentan esta presión para crecer, estas evolucionan a
través de las etapas del ciclo de vida: empresarial, de colectividad, de
formalización y la de elaboración, algunas organizaciones grandes adoptan
características burocráticas, requiriendo un sistema de control para su
corrección, también experimentan declive organizacional por lo que requieren
aplicar medidas que suavicen la reducción de tamaño.
El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no
obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre
supone reducción de personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que,
dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos
productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin
incrementar ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos
encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en
relación consituaciones precedentes.
En consecuencia la interrupción de la normalidad en la vida laboral debido
al “downsizing” (reducción de plantilla) causa que los empleados tengan que
adaptarse a una nueva situación que puede tener un efecto negativo en el
bienestar y la satisfacción no solo de aquellos que se quedan sin empleoLa
interrupción de la normalidad en la vida laboral debido al “downsizing”
(reducción de plantilla) causa que los empleados tengan que adaptarse a
una nueva situación que puede tener un efecto negativo en el bienestar y la
satisfacción no solo de aquellos que se quedan sin empleo
 BIBLIOGRAFIA

DAFT RICHAR L.. 2011. Teoría y diseño Organizacional. Decima Edición, Impreso
México.
GARCIA A. JONATHAN. Síndrome del Sobreviviente. www.psicologia y mente.
(Consulta 09 de septiembre de 2018)
GARETH R. JONES (2008). Teoría Organizacional, Diseño y Cambio en las
Organizaciones. Quinta Edición. México, Pearson Educación.
HALL RICHARD H. (1996). Organizaciones, Estructura y Proceso. Tercera
Edición. Editorial Prentice
LÓPEZ 2007. Los objetivos organizacionales. www. Rebupedia.com. (Consulta 09 de
septiembre de 2018) (Consulta 09 de septiembre de 2018)