Plano de Negócios como Ferramenta Gerencial e sua Viabilidade em Empresas

Familiares

Resumo

Este artigo tem como objetivo demonstrar a aplicabilidade de um recurso do meio

empresarial conhecido como plano de negócio, sua utilização como ferramenta para as áreas
táticas e operacionais. Neste contexto, busca se a efetiva viabilidade como uma ferramenta
gerencial, e não apenas como um meio de demonstrar a viabilidade do negócio ou justificar o
investimento no momento da concepção da empresa, como atualmente é atribuído sua função
em alguns grupos empresariais, principalmente nas pequenas e médias empresas. Também o
plano de negócio, normalmente acaba por cair no esquecimento, sendo arquivado ou até
mesmo desprezado logo após o início da atividade da empresa, sendo que ele foi um dos
fatores decisivos para viabilizar - implementar o negócio. É notório o fato de muitas
empresas, em grande parte, familiares, serem acometidas pelo fenômeno conhecido como
mortalidade nos seus primeiros cinco anos de fundação. Isto se deve ao fato que no plano de
negócios são previstas, ainda que no esboço em papel, todos os eventuais erros – riscos de
decisão que podem ser cometidos no presente – futuro.

Introdução: O que é o plano de negócio.

ROSA (2007, p.8) afirma que o plano de negócios é um documento que descreve por
escrito os objetivos de uma empresa, contendo a caracterização, sua forma de operar e suas
estratégias (SALIM, 2001, p. 16), sendo um fruto do planejamento estratégico, onde são
demonstrados quais os passos que devem ser dados para que os objetivos sejam alcançados
(ROSA, 2007, p.8).

BIAGIO e BATTOCHIO (2005, p.1) afirmam que o pano de fundo de um plano de

negócios é muito mais importante para a estratégia empresarial do que apenas para convencer
um investidor sobre a viabilidade do negócio, pois conforme ROSA (2007, p. 8) reforça, um
plano de negócio permite identificar e restringir os erros no papel, ao invés de cometê-los no
mercado e HASHIMOTO (2008, p.1) alerta que muitos destes erros podem ser fatais, e com
ferramentas apropriadas o empreendedor minimiza as chances de erro e DORNELAS (2001,
p. 96) afirma que ele descreve o modelo de negócio que sustenta a empresa. Também devem
ser incluídas as estratégias para o futuro, pois uma empresa até pode sobreviver sem um plano
de negócios, apostando no feeling ou no talento empreendedor, uma hipótese factível, porém
muito riscada em função das adversidades encontradas no mercado e pelo despreparo dos
gestores.

O Plano de Negócios não é uma novidade (HASHIMOTO, 2008, p. 2) e apesar de os

negócios sempre existirem, este conceito se popularizou com a onda das empresas de Internet
(as “ponto com”) há cinco anos. Além deste motivo, HASHIMOTO também afirma que o
ambiente empresarial em uma década se tornou extremamente dinâmico e competitivo,
devido a fatores como a globalização, a concorrência e as baixas margens de lucro aplicadas.

Por este motivo, BIAGIO e BATTOCHIO (2005, p. 3) afirmam que o Plano de

Negócios ganhou importância como instrumento para balizamento da empresa no mercado.
SALIM (2001, p. 16) afirma que muitas empresas funcionaram sem um plano durante muito
tempo, até com sucesso. No entanto, ele considera esta opção bastante limitadora e arriscada.

1
Conceito 1. Plano de negócio como ferramenta gerencial.

SALIM (2001, p. 9) afirma que “os dias de hoje são testemunha de uma verdadeira
revolução, sobretudo no mundo dos negócios”. Ele ainda afirma que:

“A maturação e disseminação das tecnologias da informação aceleram

tremendamente a velocidade com que se efetuam os negócios, abrindo também
grandes oportunidades para os empreendedores. Essa mesma velocidade no
desenrolar dos eventos na economia atual faz com que aqueles que tomam a
iniciativa sem o planejamento adequado acabem se frustrando ou deixando de
aproveitar as oportunidades identificadas. Não há mais espaço para a improvisação,
pois a competição é feroz.”

DRUCKER (2002, p. 3) destaca que em um período relativamente curto nunca houve

tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Ele cita: redução downsizing, terceirização,
gerenciamento da qualidade total, análise de valor econômico, benchmarking, reengenharia.
Cada uma delas, de acordo com ele, é uma ferramenta poderosa. Para ele, com exceção da
terceirização e da reengenharia, foram concebidas principalmente para fazer de forma
diferente aquilo que já é feito. Ele as classifica como ferramentas de “como fazer”.

Quem terá acesso ao plano de negócios?

De acordo com SALIM (2001, p. 30), o plano de negócio interessa aos sócios (pois
estão envolvidos no empreendimento e precisam ter idéia dos riscos a correr e dos sucessos
que podem ser alcançados); os empregados (pois o plano deve ser construído de tal forma
que os empregados ganhem mais com o sucesso da empresa, seja por participação nos lucros,
ou por opção de compra de ações da empresa); os investidores (se houver interessados em
entrar no negócio correndo riscos, isso será melhor para a empresa); pelo público em geral
(pois as empresas têm muita preocupação com sua imagem pública e querem mostrar que se
preocupam com aspectos de interesse das comunidades a que servem) e DORNELAS (2001,
p. 98) ainda acrescenta à lista de interessados os mantenedores das incubadoras (Sebrae,
universidades, prefeituras, governos, associações, etc.), fornecedores (para negociação de
compra de mercadorias, matéria-prima e formas de pagamento) e os clientes (para venda do
produto e/ou serviço e publicidade da empresa). Ou seja, o plano de negócios de uma empresa
efetivamente interessa a todos os envolvidos direta ou indiretamente, os stakeholders.

Porque utilizar o plano de negócios?

SALIM (2001, p. 16) afirma que o mundo empresarial e dos negócios pertence cada
vez mais aos empreendedores, isto é, aqueles que identificam as melhores oportunidades e
sabem como aproveita-las. Esses empreendedores cada vez mais são levados a pensar bem
sobre os vários fatores que envolvem seu negócio, realizar um planejamento bem detalhado,
antes de iniciar suas atividades.

Neste novo mundo de negócios, não se pensa mais em abrir ou manter uma empresa
sem fazer antes um bom Plano de Negócios. DORNELAS (2001, p. 107) conclui que para que
o Plano de Negócios possa se tornar um instrumento eficaz de gerenciamento, “é importante
que as informações nele existentes possam ser divulgadas internamente à empresa de forma
satisfatória”. Ele alerta o fato de as informações trancadas em alguma gaveta, ou perdidas em
uma montanha de papéis acabam por cair no esquecimento e recomenda o uso dos chamados
“Painéis de Metas” da empresa e RENTES et al (1999 apud DORNELAS, 2001, p. 108)

2
propõem a criação deste tipo de instrumento para guiar qualquer processo de melhoria
organizacional. “Esse Painel (ou Painéis) de Metas fornece um conjunto de medidas de
desempenho de equilíbrio da empresa, que deve cobrir todas as áreas de análise empresarial”
(DORNELAS, 2001, p. 108) nos mesmos moldes do balanced scorecard proposto por Kaplan
& Norton.

Conceito 2. As empresas familiares.

DRUCKER (2002, p. 25) afirma que em toda a parte e em todos os países

desenvolvidos, a maioria das empresas é controlada por famílias, fato este que não se limita às
pequenas e médias empresas. Os cursos e livros de administração tratam quase e
exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, afirma
DRUCKER, e a administração das empresas familiares requer regras próprias, caso contrário
ela não conseguirá sobreviver a tampouco prosperar, defende DRUCKER.

É notório o fato de muitas empresas, em grande parte, familiares, serem acometidas

pelo fenômeno conhecido como mortalidade nos seus primeiros cinco anos de fundação. Isto
se deve ao fato que no plano de negócios são previstas, ainda que no esboço em papel, todos
os eventuais erros – riscos de decisão que podem ser cometidos no presente - futuro, o que é
muito grave na visão dos autores, pois existem erros que podem ser até mesmo fatais para as
organizações. Também raramente são encontradas empresas familiares com plano de negócios
eficiente, muitas sequer possuem uma estratégia traçada para o negócio.

Um dos maiores desafios enfrentados por uma empresa familiar é o momento da

sucessão, ou seja, quando o bastão precisa ser passado de uma geração para outra, pois para
muitos fundadores, preparar a sucessão não é prioridade (REBOUÇAS, 2008). Quando não há
planejamento, a sucessão ocorre de forma natural. "Com o falecimento do fundador, um dos
filhos assume, mas sem preparo algum. Isso quando não há disputas entre irmãos", observa
NAJAR (2008). Para a perpetuação do negócio, aliás, é essencial que a organização tenha um
conselho de família, que impede que os interesses familiares não invadam, de forma
prejudicial, os interesses da empresa.

É reconhecido o fato que nos dias atuais para que uma empresa possa se manter em
um mercado, cada dia mais competitivo, a escolha de uma estratégia para o negócio é vital.
Portanto, a elaboração de um plano de negócio é uma condição sine qua non, e o grande
desafio é alinhar as estratégias da empresa com os conflitos existentes no mercado (internos e
externos), agravando-se nas empresas familiares.

Conceito 3. Como viabilizar um plano de negócios em uma empresa familiar?

KAPLAN e NORTON (2000, p. 229) sugerem a criação de uma “Consciência

Estratégica”, onde é sugerido utilizar a técnica do balanced scorecard, por se tratar de um
sistema gerencial capaz de motivar melhorias drásticas em áreas críticas como produtos,
processos, clientes e mercados (KAPLAN et al, 2004, p. 32).

O balanced scorecard oferece aos executivos um referencial abrangente para traduzir

os objetivos estratégicos da empresa num conjunto coerente de indicadores de desempenho
(KAPLAN et al, 2004, p. 31), apresentando três dimensões distintas: Estratégia; Foco e
Organização (KAPLAN et al, 2000, p. 17), tornando-se o mecanismo tanto para criar a
consciência e as habilidades estratégicas entre os novos gerentes de unidade (KAPLAN et al,

3
2000, p. 55), assim aplicável aos membros da família que irão suceder ao comando da
empresa.

Estudo de Caso 1: Faber-Castell

A Faber-Castell é um dos grupos industriais mais antigos do mundo, surgido antes

mesmo da Revolução Francesa e da formação dos Estados Unidos. Desde 1761, data de sua
fundação, o respeito ao consumidor, à comunidade e ao meio ambiente é parte integrante de
sua política de atuação.

A empresa permanece nas mãos da mesma família e atualmente é dirigida por Anton
Wolfgang Von Faber-Castell, membro da oitava geração, que conduz os negócios pautado por
uma trajetória de mais de 240 anos.

Hoje, ainda localizada em Stein, cidade próxima a Nuremberg, na Alemanha, é um

grupo de empresas que oferece produtos de alta qualidade para escrita, desenho, pintura e
trabalhos criativos para pessoas de todas as idades.

Tudo começou com o lápis em meados de 1761, em Stein, nas cercanias de

Nuremberg, o marceneiro Kaspar Faber fabrica seu primeiro “lápis de chumbo”. A partir da 2ª
geração, no ano de 1784, sob o comando de Anton Wilhelm, filho de Kaspar Faber, a empresa
passa a se chamar “A.W. Faber”. Anton Wilhelm expande a pequena oficina. Ele adquire
imóveis adicionais, aumenta a produção do lápis e a companhia começa a crescer.

Após a morte de seu pai, Georg Leonhard em 1839, Lothar Von Faber passa a
administrar a fábrica de lápis em Stein. Após adquirir uma valiosa experiência em empresas
fabricantes de instrumentos de escrita em Londres e Paris, o jovem de 22 anos revisou e
reposicionou os negócios de seu pai. Dirigido por uma forte visão e vontade, ele levou a
empresa adiante. Estabelecendo como objetivo “... atingir a mais alta posição produzindo os
melhores produtos do mundo...”, ele deu início à era Lothar Von Faber: criou o lápis
hexagonal, desenvolveu os primeiros lápis de qualidade alemã e os marcou com o nome “A.
W. Faber” - nascendo assim, o primeiro lápis de marca do mundo.

Em 1849 é fundada em Nova York a primeira filial da empresa no exterior. Em

seguida são fundadas filiais em Paris, Londres, Viena e São Petersburgo. Dá-se início ao
processo de globalização da empresa. Lothar Von Faber estabelece normas para produção que
passaram a servir de orientação para a fabricação industrial de lápis.

O único filho de Lothar Von Faber, Wilhelm, envolveu-se ativamente na companhia

desde 1873. A partir de 1877 tornou-se seu sucessor. Em 1898, a filha mais velha e herdeira
de Wilhelm Von Faber, a Baronesa Ottilie Von Faber (1877 - 1944), casa-se com o Conde
Alexander zu Castell-Rüdenhausen, oriundo de uma das mais antigas e nobres famílias da
Alemanha. Antes de sua morte, Lothar Von Faber preparou seu testamento, em que
determinava que o nome Faber devesse ser preservado em todas as gerações futuras da
família. Dessa forma, com essa união, formou-se a família do “Conde e Condessa Von Faber-
Castell”, fazendo com que a empresa passasse também a ser denominada “Faber-Castell”.

Em 1900, o Conde Alexander Graf Von Faber-Castell passa a fazer parte da

administração da empresa. Lança o famoso lápis “CASTELL 9000”, juntamente com a
imagem de dois cavaleiros duelando com lápis, hoje utilizada em suas embalagens e que

4
compõe o logotipo da Faber-Castell. Após a morte do Conde Alexander em 1928, seu filho
Roland assume a administração da companhia.

Em 1931, a Faber-Castell compra a indústria de lápis “Johann Faber”, adquirindo,

conseqüentemente a fábrica de lápis “Lápis Johann Faber” localizada no Brasil em São
Carlos.

Em 1948, O “Lápis-TK” se estabelece e se legitima com sucesso no mundo inteiro. É hoje

conhecido pelo nome de “lapiseira” e utilizado principalmente em desenho técnico.

Em 1955 inicia-se a produção de lápis em madeira na Irlanda, onde já são produzidas

canetas esferográficas em grande escala. Em 1962 É inaugurada na Austrália a fábrica de
instrumentos de escrita e pintura, hoje líder no segmento de destaca-texto, canetas
esferográficas e canetinhas hidrográficas no continente. A Faber-Castell inaugura uma fábrica
de destaca-textos na Áustria e um escritório de vendas em Viena. Em 1965 é inaugurada em
Lima, no Peru, uma fábrica de canetas esferográficas. Como líder no mercado, também
produz marcadores e canetinhas hidrográficas.

Após a morte de seu pai, Conde Roland, Anton Wolfgang Von Faber-Castell assume a
presidência da companhia em 1978. A Faber-Castell inicia a produção de lápis cosméticos,
com produtos exclusivos fabricados para grandes empresas do setor. Em 1980 é inaugurada a
maior empresa de borracha de apagar do mundo, na Malásia, em Kuala Lumpur. São
inauguradas subsidiárias na África do Sul, em Johannesburg e na Grã Bretanha, em Londres.

Estudo de Caso 2: Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo

Décadas atrás, quando a solidez do grupo Matarazzo era comparada à do Império

Britânico, Enciclopédia Britânica catalogou o império dos Matarazzo como um dos cinco
principais conglomerados familiares do mundo. O patrimônio só perdia para o PIB da União e
do Estado de São Paulo. As empresas empregavam mais de 30 mil funcionários.

No Brasil desde 1882, quando o imigrante italiano Francesco Matarazzo, aportou no

Rio de Janeiro, a família construiu uma fortuna mítica. O capital trazido pelo imigrante para
iniciar os negócios no país, uma carga de banha, foi a pique com a barcaça que a levava do
navio ao cais. Depois, o mito foi lustrado por títulos nobiliárquicos obtidos pelo fundador -
comendador e conde - e casamentos principescos celebrados em festas de mil e uma noites,
entre eles o de Francisco “Baby” Pignatari (neto do patriarca) com a princesa Ira de
Furstemberg. Multiplicaram-se disputas familiares e separações litigiosas.

Francesco Matarazzo nasceu em Castellabate, vilarejo situado no Golfo de Salerno, em

1854. A morte do pai, Costabile, advogado bem-nascido, mas arruinado pela penúria que se
abateu sobre o sul da Itália pós-unificação, arquivou seu projeto de seguir a carreira militar.
Uma década depois, já casado e pai de dois filhos, seguiu para a América do Sul e se fixou em
Sorocaba (SP). Provido de faro comercial aguçado, não demorou a juntar economias com a
compra e venda de porcos. Mudou-se para São Paulo e passou a contar com a ajuda de irmãos
recém-imigrados. Com o tempo, só um, Andrea, permaneceu a seu lado, como sócio
minoritário das empresas, até a separação em 1924. Andrea levou consigo a Metalúrgica
Matarazzo, outro ramo empresarial da família, consolidado mais tarde por seu filho Francisco
Sobrinho, o Ciccillo.

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 Que ninguém se perca pela repetição de nomes, uma tradição familiar. Para ficar só no
principal, é de menção obrigatória um outro Francisco ilustre. Francisco Júnior, o conde
Chiquinho, foi escolhido em 1927 pelo pai, o fundador, para sucedê-lo no comando do grupo
ao preço de um traumático drama familiar. Antes de Chiquinho, o penúltimo da prole, a
escolha do pai recaíra no terceiro filho, Ermelino, herdeiro natural dos negócios por tê-los
conduzido durante a Primeira Grande Guerra, período em que o fundador permaneceu na
Itália. O destino foi alterado pela morte precoce de Ermelino em um acidente de carro nos
arredores de Turim, em 1920. Parte da herança destinada ao falecido foi usada na construção
da Casa de Saúde Ermelino Matarazzo. O resto foi dividido entre os caçulas Chiquinho e
Eduardo. A Chiquinho coube ainda o que lhe parecia destinado desde o ano anterior, quando o
pai o despachara da Itália para morar no Brasil, aos 19 anos, sem concluir os estudos
superiores - o único dos filhos homens nessa situação. O fundador tinha planos mais práticos
para ele.

A morte de Ermelino fez Chiquinho assumir o leme do já então maior grupo

empresarial privado do país. E totalmente verticalizado, algo raro na época. Dos porcos o
patriarca passara à importação da banha americana acondicionada em barricas de madeira e,
depois, à produção interna da mercadoria, vendida em latas também fabricadas por ele. Da
compra da farinha de trigo americana evoluíra para a montagem de seu próprio moinho e de
uma fábrica de sacos que resultaria numa tecelagem. E assim por diante. O capital do grupo
multiplicou-se por 400 entre 1887 e 1911, segundo calculou José de Souza Martins, professor
da Faculdade de Ciências Sociais da Universidade de São Paulo, em sua tese de mestrado.

Com a sagração de Chiquinho, a discórdia instalou-se pela primeira vez em um clã

habituado à convivência estreita, inclusive geográfica - os filhos casados eram vizinhos do
patriarca, na Avenida Paulista. Designado o sucessor, três de seus irmãos - Andrea, o segundo,
Attilio, o sexto, e Eduardo - foram banidos do convívio paterno por se terem recusado a
assinar o testamento. “Nós, os netos, estávamos livres da proibição e podíamos visitar vovô
para almoçar aos domingos e jantar as quartas”, conta Filomena Matarazzo Suplicy, 90 anos,
mãe do senador Eduardo Suplicy e filha de Andrea. Os rebeldes, porém, só foram perdoados
pouco antes da morte do pai, quando concordaram em assinar o testamento de 1927.

O conde enxergava adiante de seus contemporâneos, segundo seu sobrinho-neto

Andrea Matarazzo, secretário de Comunicação do governo FHC, empenhado em recolher
dados para um livro sobre a saga da família. Como exemplo, Andrea cita a pregação do tio-
avô a favor do uso do álcool como combustível e da substituição do trigo importado pelo
milho na panificação, como meios de aliviar as contas externas do país. Defendia também a
taxação do latifúndio improdutivo. Expôs tais idéias em artigos bissextos publicados nos
Diários Associados, de Assis Chateaubriand, com quem parecia entender-se bem.

Conde Chiquinho foi além do raio de ação das empresas traçado pelo pai, basicamente
os setores de alimentos, têxtil e químico. Tratou de ampliá-lo, somando papel, energia e
cimento, por exemplo, a sua linha de produtos. Quando, porém, depois da Segunda Guerra, os
ventos da economia nacional começaram a impulsionar as indústrias de bens de capital e
semiduráveis, o capo avaliou mal ou menosprezou a tendência. Nos anos 50, consultado pelo
amigo e presidente Juscelino Kubitschek se aceitava associar-se à Volkswagen na instalação
da primeira montadora no país, declinou. Eduardo, um dos cinco filhos do conde, confirma as
negociações com a Volks, das quais participou, mas absolve o pai pela decisão, embora não se
falassem no final. “Como os recursos eram escassos, precisaríamos trocar setores em que
tínhamos tradição por outro que desconhecíamos”, justifica.

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 A caçula Maria Pia cresceu sabendo que seria a sucessora. Animados pela esperança
de mudar a decisão, Ermelino e Eduardo passaram a trabalhar com o pai nos anos 50. Com a
saúde abalada por um infarto, o pai não se opôs quando decidiram vender, em 1972, o edifício
no Anhangabaú para fazer caixa - ainda nos anos 50 haviam vendido o que hoje é a sede do
governo paulista. Graças a uma cláusula do contrato, o conde permaneceu temporariamente
no quinto andar do prédio no Anhangabaú. Os filhos voltavam para a Rua Joly. Irritado com a
suspeita de que tramavam sua queda e com o péssimo desempenho das empresas, visitou
inesperadamente os filhos em 1974 e colocou-os na rua. A briga foi parar nos tribunais, mas
não chegou a abalar outros ramos da família. “Nós já sabíamos que o dinheiro também separa
as pessoas”, resume a socióloga e sexóloga Maria Helena Matarazzo, bisneta do fundador.

Maria Pia passou a trabalhar com o pai, morto em 1977. Herdou o comando e uma
dívida de US$ 300 milhões. Em 1983, inflada por três maxidesvalorizações cambiais, a conta
levou Maria Pia à primeira de duas concordatas. Levantou ambas, mas não os negócios. Um
trunfo que guardava para abater a dívida acumulada, o terreno da Água Branca onde se
concentravam indústrias do grupo, foi tragado como garantia pelo Banco do Brasil e depois
vendido. Resta a promessa de uma gorda indenização da prefeitura paulistana, que na gestão
de Luiza Erundina desapropriou o casarão da Paulista para criar o Museu do Trabalhador. O
ato foi anulado pela Justiça. A indenização foi fixada, em 1997, em R$ 130 milhões e pode
chegar a R$ 200 milhões.

Conclusão

A empresa Alemã Faber-Castell (fundada em 1761), a qual é o nosso exemplo de

sucesso no que diz respeito à estratégia de gestão de negócio, uma vez que os resultados são
expressivos e sustentados em longo prazo. O outro caso são as Indústrias Reunidas Francisco
Matarazzo (fundada em 1882), empresa nacional, como caso de insucesso, sendo que a
primeira é uma empresa com uma história focada em seu core business - parte central de um
negócio, apresentando como carro chefe a produção de lápis e afins e a segunda um
conglomerado de empresas do século passado, que detinha grande participação de mercado e
uma vasta variedade de produtos.

A partir de uma análise preliminar, observa-se que o modelo de gestão dos cases são
baseados em empresas familiares. Através de um aprofundamento nesta análise, fica evidente
que a Faber-Castell apresenta uma determinação de objetivos e foco centrado em uma visão
de plano de negócios, ou seja, tem muita precisão ao escolher as estratégias para assegurar
mercado e sobrevivência em seus mais de 240 anos. Já os resultados das Indústrias Reunidas
Francisco Matarazzo, foram expressivos apenas nos primeiros 70 anos. No período de 1935 a
1960 vale ressaltar a evolução da industrialização e crescimento econômico propiciou a
abertura de vários braços – segmentos do grupo Matarazzo. Como conclusão para este artigo
pode-se afirmar que os objetivos, metas e estratégias que foram incluídos no plano de negócio
são prerrogativas para estruturar o planejamento da empresa. Para tanto, será necessária a
divulgação para todos os envolvidos no negócio em si, em todas as camadas da organização,
com a garantia que este foi compreendido para assegurar eficácia.

7
Referências Bibliográficas

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