Módulo 1- Etapa Definir

El participante necesita contactarse con los distintos términos y conceptos que le proporcionarán una visión general
sobre los fundamentos de la metodología Six Sigma, y el entendimiento de los conceptos básicos utilizados.

Etapa DEFINIR

El objetivo de la etapa Definir es clarificar los objetivos y entender el valor potencial del proyecto.

Contenidos Unidad 1:

1. Visión general de la metodología Six Sigma

2. Mapa DMAMC para mejora de procesos
3. Identificar oportunidad de mejora operacional
4. Identificar requerimientos operacionales

1. Visión general de la metodología Six Sigma

Introducción

El concepto de Six Sigma fue desarrollado por Motorola a mediados de los '80 después de que sus
ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo y amenazada por sus rivales japoneses cuyos
productos tenían un nivel de defectos mucho menor. El nombre Six Sigma proviene de la medida de
variabilidad estadística, conocida como “desvío estándar", que es la base del sistema.

Se eligió esta expresión por su significado estadístico: utilizando la distribución de Gauss, prácticamente
todos los sucesos están cubiertos en el rango de seis veces la desviación estándar (σ).

−2σ −3σ −4σ −5σ −6σ LSE

+2σ +3σ +4σ +5σ +6σ LIE

Sigma es una letra del alfabeto griego que se utiliza como un símbolo para denominar la desviación estándar
de un proceso (la medida de la desviación).

Seis Sigma significa que el proceso admite hasta seis desviaciones estándar entre la media de una cierta
variable y el límite de su especificación (superior o inferior).

1
En términos estadísticos significa que una determinada variable tiene menos de ¾ probabilidades por millón
de estar fuera de los límites de especificación (o sea, un 99,99966% de servicios y procesos sin defectos).

Entre 1.000.000 de sucesos, sólo Realmente un buen objetivo de

pueden producirse 3,4 defectos calidad para cualquier proceso!

La implementación de este sistema en Motorola a lo largo de esta última década ha supuesto para la
multinacional un dramático incremento en sus resultados. Según sus propias estimaciones, las cifras son
relevantes:

 Incremento de productividad media anual del 12,3%

 Reducción de costes por no calidad superior al 84%
 Eliminación de defectos en procesos del 99,7%
 Ahorro de más de 11.000 M$ en costes de fabricación
 Tasa de crecimiento compuesta (ganancias, valor de las acciones e ingresos) del 17%

Desde entonces y en vista del éxito del sistema, otras multinacionales y grandes empresas han adoptado
este sistema, entre otras: IBM, General Electric, Sony, Siemens, Toshiba, Ford, Mercedes, Volvo, Polaroid,
Du Pont, American Express, Texas Instruments, Coca Cola, Sherwin Williams, Praxair, Allied Signal,
Embraer, Nokia, Telefónica, etc.

A continuación de detallan los resultados obtenidos por las empresas que implementaron la metodología:

Compañía ROI Período de tiempo

Allied Signal $1.2 BUSD 2 Años
GE $1.1 BUSD Primeros 9 meses
GE $2.0 BUSD En 1999
Toshiba $1.0 BUSD En 2001
Dow $1.5 BUSD En 5 años
DuPont $700 MUSD En el 2000
Polaroid $100 MUSD Primer Año
Siebe PLC $100 MUSD 9 Meses
Crane´s $10 MUSD Primeros 9 meses
Lockheed Martin $10 MUSD Primeros 9 meses
Ford $250 KUSD Promedio de Proyecto
en el primer año

Referencias:
ROI = Retorno sobre la inversión
BUSD = Billones de Dólares Americanos
MUSD = Millones de Dólares Americanos
KUSD = Miles de Dólares Americanos

2
Elección de la metodología Six Sigma

Muchos indicadores y objetivos se definen en C

función de tiempos medios, pero: L
I
E
Suponiendo una distribución normal, se observa N
T
que la MITAD DE LOS CLIENTES sufre un E
tratamiento PEOR o MUCHO PEOR que la MEDIA de S
la que estamos tan orgullosos.

La pregunta que debemos plantearnos, y que

se plantea Six Sigma, es:

¿Qué hacemos diferente en los casos que

están muy alejados de la media? 3 6 TIEMPO 9

Six Sigma permite responder a esa pregunta aportando:

- Un mayor nivel de información sobre lo que ocurre.

- Un potente análisis de datos usando herramientas estadísticas.
- Unas propuestas eficaces (basadas en los datos) para reducir esa
variabilidad en el proceso.

Six Sigma requiere que las empresas se orienten en forma extrema al cliente, basando sus actividades en
las necesidades del cliente y midiendo su éxito según la satisfacción del cliente. Los requerimientos del
cliente proveen visión y enfoque para identificar y optimizar aquellos procesos críticos que le agregan
valor al cliente. Six Sigma se enfoca en reducir la variación en los procesos (defectos) y la variación en el
flujo (consistencia).

Six Sigma se erige como un método práctico de Gestión por Calidad Total de empresa cuya principal ventaja
consiste en que todas las mejoras que emanan del mismo son medibles y pueden ser traducidas a
resultados financieros.

Los negocios, además, deben volverse mucho más colaborativos. Un cambio de esta magnitud requiere una
modificación fundamental en la cultura.

Mejora de
Necesidades procesos/ Beneficios Cambio
de los Clientes Reducción de económicos Cultural
variabilidad
Definición de
ciclo de Trabajo de
facturación Lectura en
Terreno

Download de Asigna y carga Descarga el Upload de

Generación y Entrega de Validación de
CUBIS a QPLUS rutas y órdenes trabajo en QPLUS a CUBIS
mantenimiento TPL con Lote casos
de las lotes del de corte a cada terreno a TPL de los trabajos
de las rutas de Trabajo pendientes
día TPL (Qorder) (Qorder) a Qplus del día
Trabajo de
Corte en
Definición de las
Terreno
rutas que
conforman un
ciclo

Facturación Resolución
de los ciclos de los casos
Generación de del día kickouts
órdenes de
trabajo en
CUBIS / QAAA

Generación de Resolución
Imprime Entrega / Asigna
órdenes de de Trámites
trabajo manual
Ordenes de Ordenes de
Complejos
FIN
Trabajo Trabajo
en CUBIS en el terreno

Generación
de órdenes
de trabajo en
QAAA

Procesos desarrollados fuera de la Agencia Comercial Tareas desarrolladas fuera de la Agencia Comercial Procesos/ tareas desarrollados en la Agencia Comercial

LI LS

3
Foco en el cliente
Necesitamos descubrir cuáles son las cosas que hacen que el cliente compre de nosotros, aquello que más
le gusta y lo que no le gusta, en otras palabras, necesitamos conocer los CTQs (Critical to Quality o factores
críticos para la calidad) que son los atributos de un producto o servicio que influyen en la decisión de compra
por parte del cliente.

CTQ – Critical to Quality

Variables
Variables respuesta
respuesta

Foco en el beneficio
directo del cliente Variables del proceso

⇒ CTQs son versiones bien definidas de los conceptos ambiguos expresados de lo que el cliente quiere
⇒ CTQs son Y’s del cliente, medibles, que impulsan el diseño de nuestro proceso
⇒ CTQs deben ser descriptas en una frase clara, específica, medible y fácil de entender
⇒ CTQs son traducidos a requerimientos funcionales (características medibles) de nuestro producto o
servicio. Veamos un ejemplo:

Intervalo entre que

el cliente solicita
el producto o
Servicio Métrica
Métrica servicio y el
CTQs
CTQs momento en que
rápido
lo recibe
Servicio dentro de Requerimiento
Requerimiento
3-7 días funcional
funcional Objetivo/
Objetivo/ 5 Días
(Característica
(Característicadel
del Valor
Valornominal
nominal
producto
producto ooservicio)
servicio)
Objetivo
Objetivo del
del
negocio
negocio
Tolerancias
Tolerancias
Tiempo de ciclo (límites)
± 2 Días
Desempeño (límites)
Six Sigma

El modelo de Kano

Este modelo se utiliza para:

⇒ Entender mejor los criterios de calidad como definidos por el cliente (CTQ´s)
⇒ Enfocar los esfuerzos de mejora en los CTQ´s correctos como definidos por el cliente
⇒ Un seguro de que los CTQ´s son correctamente entendidos y priorizados

4
Las tres dimensiones de las necesidades del cliente

Sensación de
Satisfacción

Satisfacción
del Cliente
Características
Atractivas Características
unidimensionales

Característica Cumplimiento Característica

ausente presente
(Proceso quebrado) (Proceso Perfecto)
(Falla de producto) Características (Producto Funcional)
mínimas que
deben estar
presentes

Sensación de
Insatisfacción

El modelo distingue seis categorías de las cualidades de la calidad; las tres primeras tienen influencia sobre
la satisfacción del cliente y ofrece una metodología para localizar las respuestas de los consumidores así:
A. Factores básicos—atributos básicos esperados—requisitos necesarios—insatisfactores—basic
factors.
Son los requisitos mínimos que causarán el descontento del cliente si no se satisfacen, pero que no causan
la satisfacción del cliente si se satisfacen (o se exceden).
El cliente mira éstos como requisitos previos y toma éstos por descontados.
Los atributos básicos o las características son las que debe poseer un producto para tener éxito, un cliente
permanecerá neutral en relación con el producto, aunque existan versiones mejoradas de éstas
características.
Hay determinados atributos básicos del producto, que se clasifican como básicos, intrínsecos a él y que no
generan un incremento substancial de satisfacción en el cliente. Ejemplo : si lo tiene bien, pero si le falta crea
una gran molestia: auto con aire acondicionado, sábanas limpias en un hotel. Otro ejemplo: si usted va a un
banco, lo menos que espera es encontrar jabón y agua; si la hay, bien, pero si no lo hay, o está sucio, nos
crea un gran disgusto. En cuanto a su cuenta, espera que se le informe periódicamente, con claridad y
detalle suficiente. La cuenta corriente es un servicio intrínseco al producto que se ha comprado al banco y,
por el hecho de que el banco le informe el estado de su cuenta, con una frecuencia diaria, el cliente no se
encuentra mucho más satisfecho. Si le produce una elevada insatisfacción que la periodicidad de la
información no le permita seguir el estado de su cuenta. Si el banco no le facilita ningún estado de su cuenta,
le llega a irritar y, muy probablemente, anulará o cancelará su cuenta.

B. Factores de entusiasmo—atributos de impacto ( inesperados/ sorprendentes )—requisitos

atractivos—satisfactores—excitement factors.—exaltación
Son los factores que aumentan la satisfacción del cliente si son entregados pero no causan el descontento si
no se entregan. Estos factores sorprenden al cliente y generan –placer—usando estos factores, una empresa
de cualquier tipo puede realmente distinguirse de sus competidores de una manera más positiva.
Si usted manda su auto al taller y se va a quedar a pie, pero de repente el taller le da un auto equivalente o
mejor, por el tiempo que el suyo va a estar en reparación, le cobran menos de lo que esperaba, le llevan su
auto a su casa, limpio y brillado, le retiran el otro y cuando usted va a salir encuentra una bolsa con
chocolates y una nota del gerente colocándose a la orden ,¿a qué taller va a ir la próxima vez?
Los atributos de impacto son aquellos que sorprenden favorablemente al cliente porque le generan
inesperados beneficios y rendimientos, con los que, en principio, no contaba.

5
La reducción de las características del producto en su calidad, funcionalidad o el número de estas no tendrán
como resultado la insatisfacción del cliente, aunque el nivel de prestación del atributo sea inicialmente bajo.
Es difícil identificar estas características en los productos, dado que los clientes las consideran inesperadas y
por lo general se identifican primero las necesidades básicas del cliente; algunas veces, estas características
de un producto se llaman necesidades latentes.
Los atributos de impacto representan deseos ocultos y desconocidos, nuevas facetas de uso y aplicación,
aspectos de personalización del producto al cliente (customización ).
Si un determinado atributo de impacto proporciona ana atractiva ventaja competitiva, muchos competidores
intentarán imitar al pionero y, en poco tiempo, lo que ayer proporcionaba una clara ventaja, pasará a ser hoy
un atributo de rendimiento e incluso una característica básica.
En el banco los atributos de impacto pueden ser la concesión de un crédito personal en 24 horas o,
recientemente, la consulta del estado de cuenta por internet. Estos atributos agrupan características y
cualidades del producto no expresadas en la mayoría de las ocasiones por el cliente.

C. Factores de desempeño –atributos de rendimiento—una dimensión—requisitos uni-

dimensionales—factores del desempeño—performance/linear.
Factores que causan satisfacción; si el desempeñó es alto. Causan descontento si el desempeñó es bajo.
Estos factores están conectados típicamente con las necesidades explícitas de los clientes y los deseos y
una empresa debe intentar ser competitiva aquí.
Rendimiento: tanto mayor rendimiento, tanta mayor satisfacción.
En la cuenta corriente del banco, el tipo de interés de un depósito a plazo fijo es un atributo de rendimiento.
Cuanto mayor sea el interés, más satisfacción genera al cliente.
En el mismo banco, espera atención diligente, y un ambiente grato; si lo consigue se siente feliz, si no lo
consigue causa contrariedad.
Nos hace felices si la tenemos, e infelices si no la tenemos.
Si nos atienden rápido en el banco nos agrada, pero si tenemos que esperar una hora, nos molesta.
Si va a una ferretería, espera que lo traten con cortesía, que oigan su reclamo, si lo tiene, y traten de
buscarle salida.
Se presentan en una dimensión. Se identifican como aquellas características y funciones que el cliente
espera, y que le permiten acceder a un mejor uso, un mayor aprovechamiento, una mayor rentabilidad de la
finalidad a la que dedica el producto que compra.
La línea recta del diagrama se sitúa en la zona reservada a los atributos de rendimiento, para reflejar que hay
una gran proporcionalidad entre el nivel de rendimiento de ese atributo y la satisfacción que produce.
Estas características están directamente relacionadas con la satisfacción del cliente.

D. Cualidades indiferentes
El cliente no le presta atención a las características

E. Cualidades cuestionables
No es claro si esta cualidad es esperada por el cliente. Los que producen valoraciones contradictorias.

F. Cualidades inversas
Producen valoraciones positivas cuando no están presente y negativas cuando sí lo están.

Pasos del modelo: proceso.

Para identificar los factores básicos, de entusiasmo y desempeño, así como las tres cualidades o factores
adicionales se desarrolla el siguiente cuestionario:
1. Para cada característica de producto se formulan un par de preguntas las cuales el cliente puede contestar
en una de cinco diferentes maneras.

6
2. La primera pregunta se refiere a la reacción del cliente sobre si el producto presenta esa característica
(pregunta funcional).
3. La segunda pregunta se hace a la reacción del cliente sobre si el producto no muestra esta característica
(pregunta disfuncional).
4. Combinando las respuestas, todas las cualidades, se pueden clasificar dentro de los seis factores.

Conclusiones del modelo:

Hasta hace poco el lema era –la satisfacción del cliente -, con este modelo, hoy un cliente satisfecho espera
más; hay que sorprenderlo y deleitarlo.
El modelo plantea que el cliente:
1. Exige (calidad de base).
2. Espera o requiere (calidad de desempeño).
3. Descubre (calidad de exaltación).
El modelo recuerda: el cliente es lo más importante, hay que cuidarlo y no lo pierda.
El propósito es el de reforzar las especificaciones y así obtener un rendimiento sobre las necesidades y
cualidades del producto para causar una mayor satisfacción del cliente.

Maximizando el valor para el cliente

1. ¿Cómo maximizamos el valor para el cliente?
– Cerrando la brecha entre su Necesidad y lo que Hacemos
2. ¿Qué tenemos que hacer para identificar ese espacio?
– Escuchar a la voz del cliente

Entrega
(CTD) Tiempo de Ciclo

Precio Necesidad Cliente

Proveedor Hacemos (CTC) Costo

Calidad
CTS: Critical To Satisfaction
(CTQ) Defectos CTD: Critical To Delivery
CTC: Critical To Cost
CTQ: Critical To Quality

Para
Paramaximizar
maximizarel
elvalor
valorpara
parael
elcliente,
cliente,debemos
debemoscerrar
cerrarla
labrecha
brechaentre
entresu
su
necesidad y lo que hacemos para satisfacer esa necesidad
necesidad y lo que hacemos para satisfacer esa necesidad

¿Qué es la Voz del Cliente?

⇒ Lo que el cliente quiere (Wants)
⇒ Lo que el cliente necesita (Needs)
⇒ Lo que el cliente demanda (Demands)
⇒ Lo que el cliente requiere (Requirements)
⇒ Lo que el cliente desea (Wishes)
⇒ Lo que excita al cliente (Delighters)
⇒ Lo que el cliente espera (Expectations)
⇒ Las características criticas para la satisfacción del cliente (CTS)

La voz del cliente se escucha en el contexto; en sus expresiones verbales, pero principalmente en las no
verbales (gestos, actitud, entusiasmo, grado de confianza).

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Los datos de la VOC ayudarán a la empresa a:
⇒ Decidir qué productos y servicios ofrecerá.
⇒ Identificar los aspectos críticos para los productos y servicios.
⇒ Decidir dónde enfocar esfuerzos de mejora.
⇒ Conseguir una medición inicial sobre la satisfacción del cliente.
⇒ Identificar las claves de la satisfacción del cliente.
Los datos de la VOC pueden provenir de dos fuentes:
 Sistemas Reactivos
⇒ Quejas del consumidor (telefónicas o escritas)
⇒ Llamados telefónicos
⇒ Devolución del producto
 Sistemas Proactivos
⇒ Observación del cliente
⇒ Encuestas
⇒ Entrevistas

Tipo de datos
Cualitativos Cuantitativos
Entrevistas

Estudios de Focus Groups

Clientes * Verbatim respuesta
Encuestas *
Fuentes de Información de Clientes

a preguntas abiertas

Observación

Quejas

Ejecutivos
Puestos de
Atención al
Escucha
Cliente

Rep Ventas

Información
existente
Opinión Clave
Investigaciones Experta Fuerte
de mercado
Fuentes Medio
secundarias
Observación
Comportamiento

¿Qué es la Voz del Negocio?

El término Voz del Negocio (VOB) se utiliza para describir la necesidades del negocio que deben ser
atendidas durante la ejecución del proceso generador del producto o servicio
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costos. Cuanto
mayor sea el número de defectos que ocurran mayor será es costo de corregirlos, como así también el riesgo
de perder al cliente.
La meta de Six Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y
servicios libres de defectos. Si bien Six Sigma reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son
atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo
donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente inexistentes.
La meta de Six Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con
una iniciativa de Six Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en áreas
de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo contará su desafortunada experiencia a entre nueve
y diez personas, o incluso más si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres
personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una
fácil ruta a la pérdida de clientes actuales y potenciales.

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Variación: la raíz de todos los males

La variación en los procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfacción en los clientes; si se
encuentra su causa raíz y se elimina, los clientes sentirán la diferencia. No siempre se obtiene el mismo
producto o servicio con el mismo nivel de conformidad a lo especificado y de forma consistente y repetitiva;
por ejemplo, cuándo fué la última vez que Ud.:
• Fué de compras a una tienda y escogió la cola de pago más lenta.
• Recibió un corte de cabello más corto o más largo que lo usual, distinto a como Ud. lo quería.
• Decide comprar unos zapatos y en la tienda se encuentra con el vendedor más ignorante de todos.

Posiblemente en más de una oportunidad fue atendido rápidamente en la cola de pago de la tienda, recibió el
corte de cabello perfecto y se encontró con el vendedor de zapatos más diligente y conocedor de todos. No
sería ideal que siempre fuera así ?.

Un ejemplo de variación en los procesos

Considere la compra de una deliciosa pizza, la cual Ud. ordena en la pizzería que está de camino a su casa.
Se dispone de dos pizzerías de las cuales se tiene la siguiente información en cuanto a tiempos de
preparación (en minutos), para 10 pizzas:
Pizzería ABC: 6,5 - 6,6 - 6,7 - 6,8 - 7,1 - 7,3 - 7,4 - 7,7 - 7,7 - 7,7
Pizzería XYZ: 4,2 - 5,4 - 5,8 - 6,2 - 6,7 - 7,7 - 7,7 - 8,5 - 9,3 - 10,0
Utilizando herramientas estadísticas comunes, tales como la media, mediana y moda, se obtienen los
siguientes resultados:
Pizzería ABC: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
Pizzería XYZ: Media = 7,15 - Mediana = 7,20 - Moda = 7,7
De estos resultados se puede observar que ambas pizzerías tienen las mismas medidas de tendencia
central; es decir, en promedio, los clientes de ambas esperan por sus pizzas el mismo tiempo. Basado en
estos resultados, es difícil distinguir diferencias en ambos procesos como para tomar alguna decisión al
respecto. Si se observan nuevamente los datos de tiempos de preparación, se puede observar una mayor
variación (o dispersión) en los tiempos de la pizzería XYZ. Si todas las demás características de calidad de
ambas pizzerías son iguales, es probable que los clientes prefieran comprar sus pizzas en la ABC, por sus
tiempos de preparación más consistentes y menos variables. En el mundo de los negocios se requiere de
algo más preciso y confiable para medir y cuantificar la variación de los procesos; para ello se dispone de las
siguientes medidas: Rango y Desviación Estándar

Rango
Una forma sencilla de medir la variación en los procesos es determinando el rango de las mediciones; es
decir, la diferencia entre el valor más alto y el valor más bajo de la muestra. Si lo aplicamos a las dos
pizzerías, se obtiene lo siguiente:
Pizzería ABC: Rango = 1,2 minutos
Pizzería XYZ: Rango = 5,8 minutos
El Rango más alto de la XYZ sugiere que ésta posee la mayor cantidad de variación asociada en el tiempo
de preparación de sus pizzas. Si bien el Rango es bastante fácil de calcular, algunas veces puede llevar a
conclusiones erróneas, dado que sólo considera los valores extremos de la muestra. La mejor herramienta
disponible es la Desviación Estándar.

Desviación estándar
La desviación estándar toma en consideración la variación de cada una de las mediciones alrededor de la
media de la muestra. Si se comparan las dos pizzerías, se obtiene lo siguiente:
Pizzería ABC: Desviación Estándar = 0,48 minutos
Pizzería XYZ: Desviación Estándar = 1,82 minutos
Definitivamente, la pizzería ABC exhibe la menor variación en los tiempos de preparación en comparación
con la XYZ, lo cual confirma la observación inicial de los datos y el resultado previo del Rango. En
conclusión, si quiere un servicio más rápido y consistente, compre su pizza en la que presenta menos
variación en sus procesos: Pizzería ABC.
De la misma forma se desarrolla la calidad de los productos y servicios que trabajan con demasiada
variación, lo cual representa la posibilidad de pérdida de clientes (menos ventas), más quejas y reclamos
(insatisfacción), mayor desperdicio y retrabajo (altos costos) y por supuesto resultados nada buenos para el
negocio desde el punto de vista financiero y de permanencia en el tiempo, frente a sus competidores, mejor
preparados.

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 La Iniciativa
Todas las acciones deben pasar
por el filtro de la estrategia • La estrategia provee el rumbo para alinear
los procesos, obtener el desempeño y la
Estrategia competitividad deseadas
(Impulsores estratégicos)
• La voz del cliente provee visión y enfoque
La estrategia provee el rumbo para identificar y optimizar aquellos
para alinear los procesos, procesos críticos que agregan valor al
obtener el desempeño y
cliente
competitividad Voz del
Voz del Cliente • Las voces del negocio nos llevan a
Negocio
optimizar el desempeño financiero de la
operación, controlando costos y el uso de
Los requerimientos Los costos
del cliente proveen operacionales los activos de la compañía de acuerdo con
visión y enfoque se usan para la estrategia del negocio
para identificar y guiar acciones
optimizar aquellos tácticas
• Los procesos deben estar fuertemente
procesos críticos
Proceso alineados con las necesidades creadas
que le agregan por la ejecución de la estrategia. 6s ayuda
valor al cliente Bajo 6 sigma, la operación de todos los creando este alineamiento y optimizando
procesos deben estar alineados en
el desempeño operacional
soporte de los impulsores estratégicos
• No existe un negocio exitoso, sin recursos
Crecimiento de Mejora del margen humanos motivados, debidamente
ventas operacional adiestrados, comprometidos y con poder y
autonomía para satisfacer las necesidades
Crecimiento económico de los clientes

Los seis principios de Six Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Six Sigma se evalúan por el incremento en los
niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y hechos

El proceso Six Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas claves a medir, pasando luego a la
recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos,
analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o
fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está la acción

Six Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se lograrán importantes ventajas
competitivas para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva

Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades
claras, enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en
que se hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros
de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6: Busque la perfección

Las compañías que aplican Six Sigma tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando
dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

10
Diferencias entre Calidad Tradicional vs. Six Sigma

Es fácil pensar que no se diferencian en mucho puesto que se usan las mismas herramientas y métodos que
para la Calidad Total, pero se diferenciaran en la forma de utilizarlas.

Calidad tradicional Six Sigma

 Estructura rígida y enfoque  Estructura descentralizada para la

reactivo. detección y solución de problemas.

 No hay una aplicación es-  Uso estructurado de las herra-

tructurada de las herramientas. mientas.

 Se toman decisiones sobre  La toma de decisiones se basa en

presentimientos y datos vagos. datos precisos y objetivos.

 Se enfoca en la inspección para la  Se enfoca hacia el control de las

detección de los defectos variables clave de entrada al
(variables claves de salida del proceso, las cuales generan la
proceso). salida o producto final.

Definición tradicional de Calidad Definición 6s de Calidad

Conformidad con requerimientos Entrega de lo que el cliente realmente
(generalmente internos) de lo que quiere y valora, provisto eficiente y
pensamos que el cliente quiere consistentemente

Calidad Real DIFERENCIA Calidad Potencial

(DESPERDICIO)

Modelo de Inspección Modelo 6s

Nivel de 3 a 4 sigma Nivel de 6 sigma

~50,000 DPMO ~3.4 DPMO

($$$$$$$$$) $$$$$$$$$
El objetivo último del proceso de Six Sigma consiste en cometer únicamente 3,4 “errores” por cada millón de
actuaciones realizadas (DPMO, defectos por millón de oportunidades) ó, para expresarlo en términos
porcentuales, hacer bien las cosas el 99,99966 por ciento de las veces.

¿Cómo se calcula el nivel de sigma de un proceso?

Las etapas que siguen utilizan el método más simple, basado en el número de defectos que se producen al
final de un proceso (lo que generalmente se llama “Sigma del proceso”).

ETAPA I: Seleccione el proceso, la unidad y los requisitos

- Identifique el proceso a evaluar (proceso)
- ¿Qué es que produce el proceso? (unidad)
- ¿Cuáles son los requisitos del cliente clave para la unidad? (requisitos)

11
ETAPA II: Defina los ”defectos” y el “número de oportunidades”
- Basándose en los requisitos señalados anteriormente, haga una lista de los posibles defectos de una sola
unidad (por ejemplo: plazo cumplido, tamaño inadecuado, entrega en una dirección equivocada, etc).
Asegúrese que los defectos descriptos se pueden identificar objetivamente.(defectos)
- ¿Cuántos defectos pueden hallarse en una sola unidad? (oportunidades)

ETAPA III: Reúna los datos y calcule el índice de DPMO (defectos por millón de oportunidades)
- Reúna los datos del final del proceso (recuento de unidades) (recuento total de defectos)
- Determine el total de oportunidades de los datos reunidos:
- Número de unidades contabilizadas x oportunidades: (total de oportunidades)
- Calcule los defectos por millón de oportunidades:
6
(Número de defectos contabilizados/Total de oportunidades)x10 : (DPMO)

ETAPA IV: Convierta DPMO en Sigma

- Utilice la tabla de conversión a sigma y anote aquí el resultado

Rendimiento (%) NIVEL EN SIGMA DPMO

6,68 0,00 933200
8,455 0,13 915450
10,56 0,25 894400
13,03 0,38 869700
15,87 0,50 841300
19,08 0,63 809200
22,66 0,75 773400
26,595 0,88 734050
30,85 1,00 691500
35,435 1,13 645650
40,13 1,25 598700
45,025 1,38 549750
50 1,50 500000
54,975 1,63 450250
59,87 1,75 401300
64,565 1,88 354350
69,15 2,00 308500
73,405 2,13 265950
77,34 2,25 226600
80,92 2,38 190800
84,13 2,50 158700
86,97 2,63 130300
89,44 2,75 105600
91,545 2,88 84550
93,32 3,00 66800
94,79 3,13 52100
95,99 3,25 40100
96,96 3,38 30400
97,73 3,50 22700
98,32 3,63 16800
98,78 3,75 12200
99,12 3,88 8800
99,38 4,00 6200
99,565 4,13 4350
99,7 4,25 3000
99,795 4,38 2050
99,87 4,50 1300
99,91 4,63 900
99,94 4,75 600
99,96 4,88 400
99,977 5,00 230
99,982 5,13 180
99,987 5,25 130
99,992 5,38 80
99,997 5,50 30
99,99767 5,63 23,35
99,99833 5,75 16,7
99,999 5,88 10,05
99,99966 6,00 3,4

12
Por ejemplo si para un producto se han determinado 12 factores críticos de calidad (FCC) y se han producido
un total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el total de defectos factibles es de (1.500 x 12)
18.000. Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos implica que tenemos 15.444,44 DPMO
(resultante de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de DPMO la cantidad
de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).
¿Qué pasaría si estableciéramos una ambiciosa meta de un rendimiento del 99,9%? ¿Sería aceptable?
En un informe especial sobre calidad, publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplicó esa
norma a una serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el 99,9% fuera la verdadera
norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos correspondientes a USA)
• Las guarderías de hospitales entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.
• Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de cuentas bancarias equivocadas
cada 60 minutos.
• Los servicios de telecomunicaciones transmitirían 1.314 llamadas erróneas cada 60 minutos.
• Los productores cinematográficos utilizarían 811.000 rollos de películas defectuosos para filmar
escenas.
En los siguientes 12 meses:
• Se fabricarían 268.500 neumáticos defectuosos
• Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos defectuosos sobre los réditos.
• 5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas sin efervescencia.
• Se emitirían 20.000 recetas medicinales incorrectas.
Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, así los informes reales muestran que de los 67.000
pacientes quirúrgicos diarios, antes citados, solamente 25 no lograrían salir del trance en la actualidad. Esto
significa un 0,000037, o sea, un 0,037%, lo que equivale a un promedio de éxito del 99,963% (15 veces
mejor que la norma del 99,9%). En el caso de las aerolíneas, si se consideran los accidentes como defectos,
su nivel actual sería de 6,5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma.
Han hecho falta dramas patentes y una triple presión externa para convencer al management acerca de la
necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestión de las empresas para hacer posible su continuidad y
crecimiento. Cuando Hewlett-Packard examinó 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados
Unidos y de tres de Japón, descubrió que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al
0,1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo período fue cero.
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras como la textil, la siderúrgica, las máquinas
herramientas, la electrónica, la automotriz entre otras tantas han visto perder competitividad, mercado y
utilidades día a día por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo
esquema mundial.
Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia anteriormente, la primera y mas
evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo más interconectado e interdependiente. La
segunda de las presiones esta relacionada a la velocidad tecnológica y, en particular, la aceleración de la
renovación informática, la difusión de la información en todas las organizaciones y la creciente capacidad de
acceso a la misma de un número cada vez más importante de personas. La tercera presión externa que lleva
al establishment económico a revisar totalmente sus reglas de organización es el choque de las
mentalidades que cambian.
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el de la calidad total. Las
empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de su única calidad presentaron la quiebra una tras
otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes más que para sí misma.

13
¿Qué significa Six Sigma en nuestra vida diaria?

PPM Elaboración
Prescripciones
Cuentas Restaurante
1,000,000 Procesamiento Nómina
100,000
10,000
Manejo del equipaje
aerolíneas comerciales
1,000
100
Seguridad en
10 aerolíneas comerciales
1

1 2 3 4 5 6 7

Nivel Sigma

¿Cuánto cuesta la calidad?

Esta es una pregunta que muchas organizaciones aún no encuentran como responder. La mayoría piensa
que muy poco y otros que demasiado, al punto de considerar como aceptables las siguientes expresiones:
"no podemos regalar calidad" o "mejorar nuestra calidad le costará demasiado al cliente". En muchas
organizaciones promedio (tres sigma) el costo de entregar productos y servicios puede alcanzar hasta el 40,0
% de las ventas.

En general y de manera ideal, el costo de la calidad puede ser definido en cuatro categorías: fallas internas,
fallas externas, aseguramiento y prevención. Cada una de estas categorías puede incluír los siguientes
elementos:

⇒ Fallas Internas: Desperdicio (scrap), Retrabajo y el desperdicio y retrabajo de los suplidores.

Aquí se puede apreciar su efecto en mayores niveles de inventario y largos tiempos de ciclo.
⇒ Fallas Externas: Costo para el cliente (debido a los defectos), Costos de Garantía y Servicio,
Ajustes por Reclamos y Material retornado o devuelto.
⇒ Aseguramiento: Inspección, Pruebas y Ensayos, Auditorías de Calidad, Costo inicial y de
Mantenimiento de los equipos de pruebas y ensayo.
⇒ Prevención: Planeación de Calidad, Planeación de Procesos, Control de Procesos y
Entrenamiento.

Adicionalmente, se deben considerar los costos asociados a los esfuerzos y programas para mejorar la
calidad y especialmente los costos (de oportunidad) de producir más con los mismos activos y menos
recursos (dedicados a corregir defectos y apagar incendios). Quizá el más difícil de estimar sería el costo de
pérdida de la lealtad de los clientes y pérdida de ventas, por mala calidad.

Normalmente, las organizaciones sólo miden y toman en consideración para sus Costos de Calidad los
siguientes elementos: Desperdicio (scrap), Gastos de Garantía, Costos de Inspección y Sobretiempo. Casi
siempre quedan por fuera elementos importantes que no se toman en cuenta o que los sistemas contables
tradicionales no son capaces de manejar, como los siguientes: Incremento en los Gastos de Mantenimiento,
Pérdida de Ventas, Insatisfacción de los Clientes, Pérdida de Tiempo (Downtime), Errores en Ingeniería y
Desarrollo de Productos, Errores en listas de Materiales y Materiales e Insumos Rechazados.

14
 EL COSTO DE LA CALIDAD
Nivel Calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad
30,9 % 690.000 1,0 NA
69,2 % 308.000 2,0 NA
93,3 % 66.800 3,0 25-40 %
99,4 % 6.210 4,0 15-25 %
99,98 % 320 5,0 5-15 %
99,9997 3,4 6,0 <1%
Costo de Calidad, como porcentaje de las Ventas.

2. Mapa DMAMC para mejora de procesos

Se ha desarrollado como sistema para la resolución de problemas el método DMAMC (Definir-Medir-

Analizar-Mejorar-Controlar).
Este método es llevado a la práctica por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los
diversos problemas u objetivos de la compañía.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
1. Medir el problema. Siempre es menester tener una clara noción de los defectos que se están
produciendo en cantidades y expresados también en valores monetarios.
2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello
debe tenerse siempre debidamente en consideración.
3. Verificar la causa raíz. Es menester llegar hasta la razón fundamental o raíz, evitando quedarse
sólo en los síntomas.
4. Romper con los malos hábitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas.
5. Gestionar los riesgos. El probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la
disciplina Six Sigma.
6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solución es verificar su impacto real.
7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.

Definir el problema
Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar, porqué se trabaja en ese problema en
particular?, quién es el cliente?, cuáles son los requerimientos del cliente?, cómo se lleva a cabo el trabajo
en la actualidad?, cuáles son los beneficios de realizar una mejora?.
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener un 50% de su solución.
Un problema mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos problemas.

Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es una información crítica
para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.
El conocimiento de estadística se hace fundamental. “La calidad no se mejora, a no ser que se la mida”.

Analizar
El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se hará uso de las distintas herramientas de gestión
de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas clásicas y las nuevas siete herramientas. Las
herramientas de análisis deben emplearse para determinar dónde estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle prioridad a los factores que
mayor importancia tienen en la generación de fallos o errores, pero no debe significar dejar de atender las
demás causas. Al respecto Crosby señala que “a los numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les
dejan que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que no vale la pena dedicar

15
tiempo a solucionarlos. En cambio para un auténtico enfoque de cero defectos, todos los elementos son
importantes”.

Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la participación de todos los participantes del
proceso, como así también la capacidad creativa, entre los cuales se encuentran el uso de nuevas
herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programación Neuro-Lingüística (PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseño como la implementación. En esta fase de diseño es muy importante
la actividad de benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o en otras
empresas (competidoras o no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.

Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos
indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son necesarios pues no
podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos
problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos.
mediante el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo las necesidades y expectativas de
nuestros clientes.
Es además primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores
vinculados a Six Sigma pueden y deben ser articulados en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando
Integral a los efectos de permitir un monitoreo constante en la evolución de los mismos por parte de los
diferentes funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.
Entre los indicadores a monitorear tenemos:
• Indicadores relacionados con el costo, el mismo incluye costos correspondientes a las
operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de comercialización, de desarrollo de
productos.
• Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de
respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras.
• Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado, cotización de las
acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, y
participación de los empleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles de
ahorros o beneficios subsecuentes).
A manera de resumen podemos decir que en primer lugar se define el problema, valorándose o midiéndose
posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En tercer lugar se estudia la causa raíz del
problema, procediéndose a diseñar y poner en práctica las respectivas mejoras. Procediéndose en última
instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios
realizados.
En algunas instancias de las mediciones podría relevar que el proceso no es capaz de satisfacer los
requerimientos del cliente. En estos casos sería más apropiado lanzar un proyecto de Diseño para Six
Sigma (DFSS).

16
El DMAMC es un proceso de filtrado

Problema
Pasos 6s

Definir Defecto (Y)

Todas las X’s a través de su
M edir Defecto (Y) impacto, todavía desconocido, en
el proceso (defectos)

Analizar 30-50 Variables (X) Primer “Listado” (Todas las Xs)

8-10-Variables vitales (X) Listado revisado (Vital few)

Mejorar 4- 8 Variables- clave (KPIV clave) Variables clave (KPIV)

Variables críticas de control

Controlar 3- 6 Variables criticas (KPIV criticas)
(Critical KPIVs)

Proceso Optimizado

A continuación desarrollamos en un cuadro resumen las principales características, responsables,

herramientas y resultados de cada una de ellas.

17
 QUE SE QUIEN LA ACTIVIDADES
ETAPA HERRAMIENTAS RESULTADOS
REALIZA REALIZA PRINCIPALES
-Identificación de la
-Herramientas para la -Características
voces del cliente,
detección de CTQs. críticas de calidad.
negocio y entorno.
-Clasificación de las -Selección del
El equipo define -Validación de la
Responsables CTQs. proyecto Six
el proyecto, el oportunidad.
del proceso, -SIPOC. Sigma.
proceso y lo que -Identificar el proceso
Champion, -Mapas de procesos. -Mapa de procesos
DEFINIR el cliente de gran nivel.
Master Black Belts -Herramientas para la de gran nivel.
considera crítico -Traducir las voces a
Black Belts selección de -Evaluación de
para la calidad. CTQs (critical to
personas. beneficios del
quality).
-Herramientas de proyecto.
-Identificación y
Gestión de -Team Charter.
constitución del
proyectos. Plan de acción.
equipo de trabajo.
- Flujogramas y
-Identificación de la mapas de procesos.
-Elección de la
característica crítica -Selección de
característica
Seleccionar la de calidad adecuada característica crítica
crítica de calidad.
característica Black Belts, al proceso. de calidad.
-Diagramación de
crítica de calidad Green Belts y -Detección de las -Aplicaciones
los procesos
MEDIR y llevar a cabo la Responsables actividades del estadísticas.
relacionados.
recolección de del proceso. proceso. -Distribución de
-Selección de
datos. -Realización del plan datos.
indicadores y
de recolección de -Test de hipótesis.
recogida de datos.
datos. -ANOVA.
-Correlación.
-DOE.

-Detección de la
-Analizar la situación actual de
Llevar a cabo el -Espina de Pescado.
capacidad de los los procesos.
análisis de la -Control estadístico
procesos. -Elección del
capacidad de los Black Belts, de procesos.
-Comparación con objetivo del
procesos y Green Belts y -Benchmarking
ANALIZAR competidores. proyecto.
seleccionar el Responsables aplicado a Six Sigma.
-Selección de las -Selección de la
objetivo de del proceso. -Selección de
posibles causas del metodología Six
mejora objetivos de mejora.
problema. Sigma a utilizar.
-Posibles causas
del problema.

-Detección de
-Detección de las
causas que afectan
causas que -Diseño de
Identificación de al problema.
realmente afectan al experimentos.
las Black Belts, -Detección de
proceso. -Regresión simple y
MEJORAR soluciones al Green Belts y soluciones para
-Selección de los múltiple.
problema y Responsables alcanzar el
niveles de las -Planes de control
validación de las del proceso. objetivo.
causas. para llevar a cabo
mismas. -Validación de
-Realización de la pruebas piloto.
soluciones a través
prueba piloto.
de la prueba piloto.

-Elaboración de
Llevar a cabo las -Llevar a cabo el plan planes de control. -Elaboración del
actividades de control. -Control estadístico Plan de Control.
necesarias para -Evaluar la nueva de procesos. -Detección del
Black Belts,
asegurar que las capacidad del -AMFE. nuevo nivel de
CONTROLAR Green Belts y
soluciones proceso. -Gráficos de control. sigma del proceso.
Responsables
perduren en el -Evaluar los -Análisis de riesgos. -Evaluación de
del proceso.
tiempo y cerrar el beneficios y cerrar el -Estudios de beneficios y cierre
proyecto. proyecto. Capacidad. del proyecto.
-Evaluación de
beneficios.

18
3. Identificar oportunidad de mejora operacional

Comenzaremos definiendo qué es un proceso:

⇒ Una serie de acciones, con inicio y fin, alineadas con la finalidad de producir un producto o
servicio
⇒ El conjunto de todas las actividades envueltas en dicha transformación

Entradas Proceso Salidas

Todo proceso puede representarse por una ecuación general del tipo …

Y
Yop = f (X , X , X , … , X n))
op = f (X11, X22, X33, … , Xn
El enfoque de la etapa Define es exclusivamente la Y operacional

Mire las salidas del proceso desde el punto de vista del CLIENTE, y defina el “PROCESO PERFECTO”

• Proceso ideal, sin defectos

• No necesariamente posible o económicamente viable
• Usado sólo como referencia

Compare el proceso de la “VIDA REAL” contra el “PROCESO PERFECTO”

• Cualquier desvío de la perfección, constituye un “defecto”

• Cuantifique la oportunidad total en término de “defectos”
• Priorice la oportunidad total por tipo de “defecto”

Identifique metas de mejora operacional

• Estime la meta de mejora operacional por tipo de “defecto”

• Estime el costo de cada tipo de “defecto”
• Traduzca la meta de reducción de “defectos” en una meta de beneficios financieros

19
4. Identificar requerimientos operacionales
El árbol de requerimientos es un método simple usado para traducir las voces del cliente en requerimientos
críticos a la satisfacción del cliente (CTS), específicos y cuantificables. Permite convertir conceptos
abstractos y generales en especificaciones detalladas.

Creando un árbol de requerimientos

1) Obtenga la voz del cliente
2) Escriba cada voz en una tarjeta
(solamente un concepto por tarjeta)
4) Cada categoría se convierten en un
impulsor de los requerimientos del cliente
5) Traduzca las voces en requerimientos
claros, específicos y medible, creando
definiciones operacionales

Necesidades Impulsores Requerimientos

3) Usado un diagrama de
afinidad, agrupe los tarjetas
por categorías

Veamos un ejemplo:

Necesidad Impulsor Requerimientos

Entregada
Entregadaaatiempo
tiempo
Tiempo
Tiempo
Papel/Sinc.
Papel/Sinc.Elect
Elect

No
Nofacturas
facturasduplicadas
duplicadas
Facturas
recibidas a tiempo Exactitud
Exactitud Exactitud
Exactituddescripciones
descripciones
y correctas
Exactitud
Exactitudprecio
precio

Exactitud
Exactituddatos
datosfiscales
fiscales

Pago electrónico
Características Pago electrónico
Características
Contacto único
Contacto único

Una definición operacional permite un entendimiento uniforme de los criterios y los resultados de la
evaluación
Buenas definiciones operacionales incluyen:
⇒ Identificación de la característica a ser evaluada
⇒ Procedimiento de evaluación
⇒ Criterio de evaluación
⇒ Decisión: La entidad cumple o no cumple el criterio

20
Creando definiciones operacionales

Paso 1
Convierta cada requerimiento en una característica que se pueda medir

Paso 2
Defina el procedimiento de evaluación
Método
⇒ Instrumento de medición
⇒ Tamaño de la muestra
⇒ Frecuencia de muestreo
⇒ Responsable

Paso 3
Defina el criterio de evaluación
Especificaciones

Paso 4
Decisión/acción correctiva

Veamos un ejemplo:

Entrega de factura a tiempo

Tiempo de ciclo para generación y distribución de
factura

Procedimiento de evaluación
Método: Cómputo de la diferencia entre fecha de
acuse de recibo del cliente y la recepción
de la factura
Instrumento: Sistema facturación
Tamaño muestra: Cada factura
Frecuencia muestra: Recoger datos por 30 días
laborables consecutivos para establecer
la línea de base del proceso
Responsable: Departamento Comercial
Especificaciones: Tiempo ciclo < 15 días
Decisión: Toda factura con ciclo ≥ 15 días es
considerada defectuosa

21