BAB I

PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Persaingan dalam industri manufaktur sekarang ini semakin keras. Semua perusahaan
berlomba-lomba agar tetap mampu bertahan dan bersaing di pasar global. Agar tetap mampu
bersaing, perusahaan harus menghasilkan produk yang berkualitas. Hal ini dilakukan agar
pelanggan tidak berpindah kepada produk lain yang sejenis. Untuk bertahan dan memenangkan
persaingan merupakan tujuan utama setiap organisasi, tujuan tersebut diraih dengan
mendayagunakan semua aset yang dimilikinya.
Meningkatkan kualitas produk dan menyesuaikan dengan keinginan konsumen adalah
sesuatu yang sudah pasti dan lumrah dilakukan. Tapi, perusahaan juga senantiasa harus
mendayagunakan sumber daya internal-nya yang lain. Sumber-sumber daya yang dimiliki harus
didayagunakan dengan cara yang tepat, sehingga tercipta suatu keunggulan dalam proses bisnis
internal yang dimiliki perusahaan, yang mana keunggulan proses bisnis ini akan menghasilkan
keunggulan produk yang akan dilepas ke konsumen.
Dalam upaya memperoleh suatu keunggulan proses bisnis, langkah yang bisa diambil
adalah pengorganisasian. Pengorganisasian merupakan proses penyusunan struktur organisasi
yang sesuai dengan tujuan perusahaan, sumber-sumber daya yang dimilikinya dan lingkungan
yang meliputinya. Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal
dalam mengelompokkan, mengatur dan membagi tugas-tugas atau pekerjaan di antara para
anggota perusahaan agar tujuan perusahaan dapat tercapai secara efektif dan efisien.
Struktur organisasi yang telah disusun akan memberikan gambaran visual mengenai
kompetensi yang dimiliki oleh para karyawan dalam setiap jenjang jabatan yang ada.
Kompetensi diartikan sebagai kemampuan (capability) atau keahlian yang lebih dari sekedar
keterampilan standar, namun merupakan hasil dari pengalaman yang melibatkan
pemahaman/pengetahuan, tindakan nyata, serta proses mental yang terjadi dalam jangka
waktu tertentu serta berulang-ulang sehingga menghasilkan kemampuan/keahlian dalam
bidang tertentu. Oleh karena itu, dapat dikatakan pula bahwa kompetensi dibentuk oleh
gabungan antara faktor pengalaman dan faktor bawaan.
 Jadi kompetensi digunakan untuk menggambarkan pengetahuan, keahlian dan perilaku
yang menentukan keberhasilan seseorang dalam bidang pekerjaannya. Struktur organisasi telah
menunjukkan kompetensi yang dibutuhkan oleh setiap karyawannya. Sehingga dapat dikatakan
bahwa kompetensi pun memiliki struktur (jenjang), struktur kompetensi ini dituangkan dalam
suatu kamus kompetensi standar.
Secara garis besar, kamus kompetensi adalah semacam daftar jenis kompetensi, definisi
kompetensi dan deskripsi untuk setiap level kecakapan yang disusun (atau level jabatan). Setiap
level tersebut juga kemudian harus diuraikan deskripsinya dalam kamus kompetensi secara
mendetail, mencakup kompetensi teknis. Kompetensi ini adalah kecakapan teknis yang
berkaitan dengan fungsi pekerjaan yang dijalankan.
Adapun hasil dari penyusunan kamus kompetensi ini kemudian diturunkan lagi menjadi
suatu analisa untuk menentukan karakteristik yang harus dimiliki seseorang yang akan
menduduki jabatan tertentu. Kemudian dirumuskanlah job description (deksripsi jabatan).
Deskripsi jabatan adalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi, tugas, tanggung
jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek-aspek pekerjaan tertentu lainnya. Sedangkan
spesifikasi jabatan lebih merupakan pernyataan tertulis yang menunjukkan siapa yang akan
melakukan pekerjaan itu dan persyaratan yang diperlukan terutama menyangkut keterampilan
dan keahlian yang dibutuhkan.
Uraian tugas dalam deskripsi jabatan ini nantinya sangat mempengaruhi dengan cara
apa perusahaan akan melatih (training) para karyawannya. Mengingat bahwa para karyawan
akan ditempatkan di berbagai divisi, maka training juga harus disesuaikan dengan kemampuan
dan bidang yang digeluti oleh karyawan masing-masing divisi.

1.2. Maksud Dan Tujuan Penelitian

1. Mengkaji pengertian desain organisasi bisnis
2. Mengkaji pengertian kamus kompetensi standar
3. Mengkaji pengertian deskripsi jabatan
4. Mengkaji perancangan training bagi para karyawan
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mempelajari penerapan berbagai pengertian di atas dalam kenyataan di Perusahaan
 Bab 2

Landasan Teori

1. Desain Organisasi Bisnis

1) Pengertian Desain Organisasi

Desain organisasi merupakan langkah awal dalam memulai pelaksanaan

kegiatan perusahaan untuk pencapaian tujuan perusahaan. Pengertian yang jelas
tentang desain organisasi oleh beberapa ahli sebagai berikut:

a. Desain organisasi adalah struktur organisasi tertentu sebagai hasil dari berbagai
keputusan dan tindakan para manajer (Ivancevich, Konopaske,dan Matteson,
2007:236).
b. Desain organisasi adalah keseluruhan rangkaian elemen struktural dan
hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola
organisasi secara total (Griffin, 2004:352).
c. Desain organisasi adalah sebuah proses memilih dan mengelola aspek-aspek
struktural dan kultural yang dilakukan oleh para manajer sehingga organisasi
mampu mengendalikan kegiatan apa saja yang perlu dilakukan untuk mencapai
tujuan bersama (Wisnu dan Nurhasanah, 2005:11).

Dapat ditarik disimpulkan bahwa Desain Organisasi merupakan “proses

memilih dan mengelola segala aspek-aspek dalam organisasi sehingga
menciptakan suatu struktur organisasi tertentu untuk mencapai tujuan
bersama.”

Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain

organisasi. Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan
hubungan dan penciptaan struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur
merupakan hasil dari proses desain. Proses desain merupakan suatu kegiatan yang
bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer dengan tujuan agar organisasi
tersebut tetap bertahan hidup.
2) Desain Organisasi sebagai Modal Awal Perencanaan Strategis

Efektifitas individu, kelompok dan organisasi selain dipengaruhi oleh

perilaku dan proses organisasi juga dipengaruhi oleh struktur organisasi. Bagi
sebuah organisasi hal terpenting agar organisasi dapat mencapai tujuannya yaitu
organisasi harus memiliki desain atau struktur organisasi yang menunjang
perencanaan strategis. Namun demikian banyak organisasi yang kurang mampu
mendesain struktur sesuai tujuan perencanaan strategis organisasi. Keadaan
tersebut menyebabkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya.
Salah satu peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah
merencanakan dan mengeksekusi strategi organisasi, termasuk menyusun desain
organisasi. Strategi penyusunan desain organisasi hendaknya disesuaikan dengan
bidang organisasinya masing-masing.
Adanya hubungan antara perencanaan strategis dan desain organisasi
sangat penting. Kelemahan yang sangat dirasakan selama ini yaitu kurangnya
pemahaman para eksekutif dan manajer untuk menyadari hal tersebut. Oleh sebab
itu, perlu dipelajari lebih mendalam mengenai bagaimana mendesain organisasi
agar bisa selaras dengan perencanaan strategi organisasi secara menyeluruh.

3) Proses Desain Organisasi

Menurut Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2007:236) dalam desain

organisasi terdapat empat proses yang harus dilakukan, yaitu:

A. Pembagian Kerja
Pembagian kerja adalah proses membagi pekerjaan menajdi jabatan-
jabatan spesifik untuk memaksimalkan manfaat spesialisasi. Keuntungan
ekonomis dari pembagian pekerjaan menjadi jabatan-jabatan khusus
merupakan alasan historis utama yang mendasari penciptaan organisasi.

B. Departementalisasi
Alasan – alasan untuk mengelompokkan pekerjaan – pekerjaan
tergantung pada kebutuhan untuk mengkoordinasikan pekerjaan-pekerjaan
 tersebut. Pekerjaan – pekerjaan spesialisasi dipisahkan satu sama lain, saling
berhubungan dengan keseluruhan tugas, dan pencapaian keseluruhan
pekerjaan membutuhkan pencapaian setiap pekerjaan. Tetapi pekerjaan –
pekerjaan tersebut harus dilakukan dengan cara dan urutan tertentu, sesuai
dengan yang dikehendaki pihak manajemen ketika pekerjaan tersebut disusun.

C. Pendelegasian Wewenang
Pendelegasian wewenang adalah proses pembagian kewenangan dari
atas ke bawah di dalam suatu organisasi. Para manajer akan memutuskan
seberapa besar kewenangan yang seharusnya didelegasikan kepada setiap
jabatan dan pemegang jabatan. Pendelegasian wewenang mengacu secara
khusus pada kewenangan mengambil keputusan.

D. Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan.
Rentang ini merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi
suatu struktur organisasi. Pertimbangan yang penting dalam menentukan
rentang kendali seorang manajer bukanlah jumlah hubungan yang mungkin
terjadi, melainkan frekuensi dan intensitas hubungan yang sebenarnya.

4) Model Desain Organisasi

Model desain organisasi adalah mekanisme-mekanisme formal pengelolaan

suatu organisasi yang menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola tetap
hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi
maupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang dan
tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi. Desain mengandung
unsur-unsur spesialisasi kerja, standardisasi, koordinasi, sentralisasi,
desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran satuan kerja. Berikut
adalah berbagai model organisasi menurut berbagai sumber :
a. Organisasi fungsional, merupakan bentuk organisasi dimana seluruh kegiatan
perusahaan dibagi menjadi beberapa fungsi utama sesuai bidangnya. Dalam
perusahaan dibentuk departemen keuangan, departemen sumber daya manusia,
departemen produksi, dan departemen pemasaran.
b. Organisasi divisional, operasional perusahaan berfokus kepada departemen
produksi saja, namun departemen produksi ini begitu besar sehingga perlu dipecah
menjadi beberapa perusahaan. Perusahaan menciptakan divisi berdasarkan produk
yang diciptakan, dimana setiap divisi dapat dikelola sebagai perusahaan individu
yang terpisah. Divisi ini masing-masing menciptakan produk yang berbeda-beda dan
dipasarkan dengan cara yang berbeda pula tergantung situasi dan keperluan
perusahaan. Pimpinan setiap divisi ini bisa jadi adalah seorang wakil presiden atau
jika organisasi ini besar, adalah presiden divisional. Selain itu setiap divisi ini
biasanya memiliki identitas sendiri dan beroprasi sebagai bisnis yang relative bersifat
otonom (berdiri sendiri) di bawah naungan korporasi yang lebih besar.
c. Organisasi matriks, merupakan struktur organisasi yang dibentuk berdasarkan
kelompok-kelompok dan para anggotanya melapor kepada dua manajer atau lebih.
Dalam struktur matriks, terbentuk kelompok yang orang-orangnya memberikan
laporan kepada dua manajer atau lebih, yang biasanya mencakup seorang manajer
lini dan manajer staf. Struktur itu dipelopori oleh National Aeronautics and Space
Administration (NASA) untuk digunakan dalam pengembangan program-program
khusus. Organisasi matriks merupakan bentuk yang sangat fleksibel yang dapat
segera beradaptasi dalam situasi yang terus berubah. Struktur matriks sangat
bergantung pada komite dan tim.
d. Organisasi internasional, struktur organisasi internasional merupakan pendekatan
struktur organisasi yang dikembangkan untuk kebutuhan memproduksi, membeli
dan menjual di pasar global.
A. Desain Organisasi Mekanistik
Desain Organisasi ini ditujukan apabila perusahaan menekankan
pentingnya mencapai produksi dan efisiensi tingkat tinggi. Model ini sangat
kompleks karena menekankan pada spesialisasi kerja, sangat disentralisasikan
karena menekankan wewenang dan tanggung jawab, sangat formal karena
menekankan fungsi sebagai dasar utama departementalisasi. Berikut adalah
karakteristik Desain Organisasi Mekanistik :

 Proses kepemimpinan tidak mencakup persepsi tentang keyakinan dan

kepercayaan antara atasan dan bawahan.
 Proses motivasi hanya menyadap motif fisik, rasa aman dan ekonomi melalui
perasaan takut dan sanksi.
 Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi
mengalir ke bawah dan cenderung terganggu/tidak akurat.
 Proses interaksi bersifat tertutup dan terbatas, hanya sedikit pengaruh
bawahan atas tujuan dan metode departemental.
 Proses pengambilan keputusan hanya di tingkat atas, keputusan Relatif.
 Proses penyusun tujuan dilakukan di tingkat puncak, tanpa mendorong
adanya partisipasi kelompok.
 Proses kendali dipusatkan dan menekankan upaya memperhalus kesalahan.

B. Desain Organisasi Organik

Desain Organisasi ini ditujukan apabila perusahaan menekankan pada
pentingnya mencapai keadaptasian dan perkembangan tingkat tinggi. Desain
organisasi ini kurang mengandalkan peraturan dan prosedur, wewenang yang
disentralisasikan atau spesialisas yang tinggi.
Jika model mekanistik berusaha untuk mencapai efisiensi dan produksi secara
maksimum, maka model organik berusaha untuk mencapai keluwesan dan
keadaptasian yang maksimum. Organisasi organik bersifat luwes dan dapat
beradaptasi dengan tuntutan perubahan lingkungan karena desain organisasinya
mendorong untuk lebih mendayagunakan potensi manusia. Berikut adalah
karakteristik Desain Organisasi Organik :
 Proses kepemimpinan mencakup persepsi tentang keyakinan dan
kepercayaan antara atasan dan bawahan dalam segala persoalan.
 Proses motivasi berusaha menimbulkan motivasi melalui metode partisipasi.
 Proses komunikasi berlangsung sedemikian rupa sehingga informasi
mengalir secara bebas keseluruh orgranisasi yaitu ke atas ke bawah dan
kesamping.
 Proses interaksi bersifat terbuka dan ekstensif, bai atasan ataupun bawahan
dapat mempengaruhi tujuan dan metode partemental.
 Proses pengambilan keputusan dilaksanakan di semua tingkatan melalui
proses kelompok.
 Proses penyusunan tujuan mendorong timbulnya partisipasi kelompok
untuk menetapkan sasaran yang tinggi dan realistis.
 Proses kendali menyeber ke seluruh orgranisasi dan menekan pemecahan
masalah dan pengendalian diri.

C. Desain Organisasi Birokratik

Organisasi birokratik memiliki banyak kemiripan dengan organisasi
mekanik. Dimensi kompleksitas dan formalisasinya sama sama tinggi, namun
pembedanya pada sentralisasi yang rendah. Menurut Max Weber struktur
birokratik memiliki karakteristik berikut yaitu :
 Semua tugas dibagi-bagi menjadi pekerjaan yang sangat dispesialisasi.
 Setiap tugas dilaksanakan menurut sistem pengaturan abstrak guna
menjamin keseragaman dan koordinasi berbagai tugas yang berbeda.
 Setiap anggota hanya bertanggung jawab prestasi kerja kepada satu manajer.
 Setiap pegawai organisasi berhubungan dengan pegawai lain dan para klien
secara impersonal dan formal.

D. Desain Organisasi Proyek

Organisasi-organisasi proyek semakin banyak digunakan dalam industri-
industri dengan teknologi tinggi yang memerlukan perhatian besar terhadap
perencanaan, penelitian dan pengembangan dan koordinasi. Sebagai contoh,
 proyek pengembangan produk baru, proyek perluasan bangunan pabrik, survei
pasar dan sebagainya. Struktur proyek diciptakan bila manajemen mamutuskan
untuk memusatkan sejumlah besar kekuatan dan sumber daya organisasi untuk
suatu periode tertentu pada pencapaian suatu tujuan proyek khusus. Seorang
manajer proyek mempunai wewenang lini untuk memimpim para anggota tim
selama jangka waktu proyek. Setelah proyek selesai, tim dibubarkan,dan para
anggota tim kembali ke departemen-Departemen fungsional asalnya. Berbagai
Tipe Organisasi Proyek:
1) Organisasi Proyek Individual
Organisasi ini hanya terdiri dari manajer proyek. Yang tidak mempunyai
kegiatan-kegiatan atau personalia yang secara langsung melapor kepadanya.
2) Organisasi Proyek Staff
Manajer proyek mempunyai staf pendukung yang disediakan bagi kegiatan-
kegiatan poyek. Tetapi tugas-tugas fungsional pokok organisasi dilaksanakan
oleh departemen-departemen lini tradisional.
3) Organisasi Proyek Intermix
Manajer proyek mempunyai personalia staf dan dipilih kepala-kepala
fungsional utama yang melapor secara langsung kepadnya.
4) Organisasi Proyek Agregat.

2. Kamus Kompetensi

Kompetensi menurut Lyle M. Spencer dan Signe M. Spencer, disebutkan

bahwa kompetensi merupakan bagian dalam dan selamanya ada pada kepribadian
seseorang dan dapat memprediksikan tingkah laku dan performansi secara luas
pada semua situasi dan job tasks. Terdapat 20 Jenis Kompetensi yang terbagi
kedalam 6 kelompok yang diklasifikasikan oleh Lyle M. Spencer dan Signe M.
Spencer yang kemudian dapat disesuaikan dengan Visi & Misi serta Nilai yang
berlaku dalam organisasi, yaitu :
2.1 Achievement & Action
1) Achievement orientation, (ACH)
Derajat kepedulian seseorang terhadap pekerjaannya sehingga ia
terdorong berusaha untuk bekerja dengan lebih baik atau di atas standar.
Kompeensi ini mencakup :
 Bekerja untuk memenuhi standar yang ditetapkan oleh manajemen
 Menetapkan & bertindak dalam meraih sasaran diri dan orang lain
 Fokus pada perbaikan
 Pengoptimalan dalam penggunaan sumber daya
 Melakukan perhitungan terhadap resiko enterpreneurial

2) Concern for order, (CO)

Dorongan dalam diri seseorang untuk memastikan/mengurangi
ketidakpastian khususnya berkaitan dengan penugasan, kualitas dan
ketepatan/ketelitian data dan informasi di tempat kerja. Terdiri dari :
 Mengawasi & memeriksa informasi
 Perhatian terhadap kejelasan, kepastian
 Keinginan untuk mengurangi ketidakpastian

3) Initiative, (INT)
Dorongan bertindak untuk melebihi yang dibutuhkan atau yang dituntut
oleh pekerjaan / lingkungan melakukan sesuatu tanpa menunggu perintah
lebih dahulu,tindakan ini dilakukan untuk memperbaiki atau meningkatkan
hasil pekerjaan atau menghindari timbulnya masalah atau menciptakan
peluang baru. Terdiri dari :
 Tidak menyerah terhadap suatu penolakan
 Mengenali & memanfaatkan peluang – peluang
 Memiliki performansi lebih dari yang diharapkan pekerjaan
 Mengantisipasi dan meyiapkan peluang & masalah
 4) Information seeking, (INFO)
Besarnya usaha tambahan yang dikeluarkan untuk mengumpulkan
informasi lebih banyak sehubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan
pengambilan keputusan. Kompetensi ini mencakup :
 Mencari informasi yang tepat
 Memilih peluang-peluang potensial yang mungkin berguna dimasa yang
akan datang, berkeliling melihat situasi kerja

2.2 Helping and Human Service

5) Interpersonal understanding, (IU)
Kemampuan untuk memahami hal hal yang tidak diungkapkan dengan
perkataan yang bisa berupa atas pemahaman perasaan , keinginan atau
pemikiran dari orang lain. Mencakup :
 Mendengarkan
 Respon dengan orang lain
 Sadar perasaan orang lain
 Cara Pemahaman
6) Customer service orientation, (CSO)
Keinginan untuk membantu atau melayani pelanggan/orang lain.
Pelanggan adalah pelanggan yang sesungguhnya atau rekan pemakai hasil
kerja kita. Mencakup :
 Mencari informasi kebutuhan pelanggan dan menyesuaikan dengan
produk atau jasa
 Mengambil tanggung jawab pribadi untuk menyelesaikan masalah
pelayanan kepada pelanggan
 Bertindak sebagai seorang penasehat terhadap kebutuhan dan masalah
pelanggan
 Bekerja dengan pandangan jangka panjang dalam mengenali masalah
pelanggan
2.3 Leadership
7) Impact and influence, (IMP)
Tindakan, membujuk, meyakinkan mempengarui orang lain sehingga
mau mendukung rencana kita. Terdiri dari :
 Mengantisipasi pengaruh suatu tindakan terhadap pandangan orang lain
 Menggunakan alasan , fakta , data-data , contoh nyata dan demonstrasi.
 Melakukan koalisi politis dan memberikan informasi untuk memperoleh
pengaruh tertentu
 Menggunakan ketrampilan kelompok dalam memimpin suatu kelompok
8) Organizational awareness, (OA)
Kemampuan untuk memahami dan mempelajari kekuasaan dalam
organisasi sendiri maupun organisasi lain (pelanggan, penyalur, dll.).
Termasuk didalamnya kemampuan untuk mengidentifikasi siapa pengambil
keputusan yang sebenarnya dan individu yang memiliki pengaruh kuat.
Mencakup :
 Memahami struktur Organisasi informal
 Mengenali batasan-batasan organisasi yang tidak terlihat
 Mengenali masalah dan peluang yang mempengaruhi organisasi
9) Relationship building, (RB)
Besarnya usaha untuk menjalin dan membina hubungan sosial atau
jaringan hubungan sosial agar tetap hangat dan akrab
Terdiri :
 Membangun hubungan dengan banyak orang
 Membagi informasi pribadi untuk menciptakan dukungan/empati

2.4 Managerial
10) Developing others, (DEV)
Keinginan untuk mengajarkan atau mendorong pengembangan atau
proses belajar orang lain. Terdiri dari :
 Menunjukkan harapan positif kepada orang lain
  Memberikan arahan dan demonstrasi, yang merupakan strategi
pelatihan
 Memberikan umpan balik negatif kepada perilaku seseorang yang buruk
 Mengidentifikasi & merancang program baru untuk kebutuhan pelatihan
 Mendelegasikan tanggung jawab atau pekerjaan dengan tujuan untuk
mengembangkan kemampuan orang lain
11) Directiveness, (DIR)
Kemampuan memerintah dan mengarahkan orang lain untuk melakukan
sesuatu sesuai posisi dan kewenangannya. Terdiri dari :
 Menghadapi masalah performansi orang lain dengan terbuka
 Menetapkan standar dan kualitas
 Menolak permintaan yang tidak masuk akal
 Memberikan arahan yang rinci
12) Teamwork, (TW)
Dorongan atau kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain;
dorongan atau kemampuan untuk menjadi bagian dari suatu kelompok
dalam melaksanakan suatu tugas. Terdiri dari :
 Meminta ide dan pendapat dalam mengambil keputusan atau
merencanakan sesuatu.
 Menjaga orang lain tetap memiliki informasi dan hal-hal baru tentang
proses dalam kelompok, dan membagi informasi yang relevan.
 Memperlihatkan harapan positif kepada orang lain.
 Menghargai orang lain yang berhasil.
 Mendorong orang lain dan membuat mereka merasa penting.
13) Team Leadership, (TL)
Dorongan dan kemauan untuk berperan sebagai pemimpin kelompok,
biasanya ditunjukan dalam posisi ortoritas formal. Terdiri dari:
 Memberikan informasi
 Melakukan usaha untuk memperlakukan anggota kelompoksecara adil
  Menggunakan strategi komplek untuk mendorong moral
danproduktivitas kelompok
 Memastikan bahwa kebutuhan kelompok terpenuhi
 Menjamin orang lain masuk ke dalam misi, sasaran, dankebijakan
pimpinan

2.5 Cognitive
14) Analitical thinking, (AT)
Kemampuan untuk memahami situasi dengan cara memecahkannya
menjadi bagian-bagian yang lebih rinci
(faktor-faktor), atau mengamati keadaan tahap demi tahap berdasarkan
pengalaman masa lalu. Terdiri dari:
 Menetapkan prioritas pekerjaan berdasarkan tingkat kepentingan
 Membagi pekerjaan yang rumit menjadi bagian-bagian Mengenali
penyebab suatu kejadian
15) Conceptual thinking, (CT)
Kemampuan memahami situasi atau masalah dengan cara
memandangnya sebagai satu kesatuan yang intrigitas mencakup
kemampuan mengidentifikasi ; pola keterkaitan antara masalah yang tidak
tampak dengan jelas atau kemampuan mengidentifikasi permasalahan yang
utama yang mendasar dalam situasi yang kompleks. Meliputi :
 Menggunakan logika dan pengalaman masa lalu dalam mengenali
masalah
 Melihat perbedaan antara situasi dan hal-hal yang pernah terjadi
sebelumnya
 Mempraktekkan & memodifikasi konsep atau metoda yang pernah
dipelajari
 Mengidentifikasi hubungan dalam data
16) Expertise, (EXP)
Penguasaan bidang pengetahuan yang terkait dengan pekerjaan (dapat
teknik, manajerial maupun profesional),dan motivasi untuk menggunakan ,
 mengembangkan dan membagikan pengetahuan yang terkait dengan
pekerjaan kepada orang lain. Terdiri dari :
 Menjaga ketrampilan dan pengetahuan
 Menunjukkan ketertarikan pada suatu bidang tertentu
 Bersedia mendorong orang lain dalam menyelesaikan masalah teknis
 Belajar hal-hal baru yang berhubungan dengan pekerjaan
 Menyebarkan teknologi baru secara aktif

2.6 Personal Effectiveness

17) Self-control, (SCT)
Kemampuan untuk mengendalikan diri sehingga mencegah untuk
melakukan tindakan-tindakan yang negatif pada saat ada cobaan, khususnya
menghadapi tantangan atau penolakan dari orang lain atau pada saat
bekerja dibawah tekanan. Mencakup :
 Tidak mudah marah
 Menolak keterlibatan yang tidak perlu
 Tetap tenang dalam situasi yang rumit
 Memiliki respon yang baik dalam menghadapi suatu masalah
18) Self-confidence, (SCF)
Keyakinan orang pada kemampuan diri sendiri untuk/menyelesaikan
suatu tugas / tantangan / pekerjannya. Terdiri :
 Melakukan tindakan meskipun ditentang orang lain
 Merupakan pribadi yang percaya diri
 Memiliki kepercayaan akan penilaian atau kemampuan sendiri
 Menyatakan suatu posisi yang jelas dan percaya diri terhadap orang lain
 Bertanggung jawab atas kesalahan yang diperbuat
 Belajar dari keksalahan, menganalisis performansi dan mau
memperbaikinya
19) Flexibility, (FLX)
Kemampuan menyesuaikan diri dan bekerja secara efektif pada berbagai
rekan atau kelompok yang berbeda; kemampuan untuk
 memahami dan menghargai perbedaan, pandangan dan pertentangan atas
suatu isu. Meliputi :
 Mengenali kebenaran pendapat orang lain
 Mudah beradaptasi terhadap perubahan pekerjaan
 Menerapkan peraturan secara fleksibel
 Mengubah perilaku sesuai dengan situasi
20) Organizational commitement, (OC)
Dorongan dan kemampuan seseorang untuk menyesuaikan perilakunya
dengan kebutuhan, prioritas dan tujuan organisasi, untuk bertindak dengan
cara yang menunjang tujuan organisasi atau memenuhi kebutuhan
organisasi. Mencakup :
 Bersedia membantu teman sekerja dalam menyelesaikan pekerjaan
 Menggabungkan aktivitas pribadi untuk memenuhi kebutuhan
organisasi
 Memahami kebutuhan kerja sama untuk mencapai tujuan organisasi
yang lebih besar
 Memilih untuk memenuhi kebutuhan organisasi daripada mengejar
kepentingan sendiri

3. Standar Kompetensi Jabatan

Standar kompetensi diartikan sebagai suatu ukuran atau patokan tentang

pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang harus dimiliki oleh seseorang
untuk mengerjakan suatu pekerjaan atau tugas sesuai dengan unjuk kerja yang
dipersyaratkan. Standar kompetensi tidak berarti hanya kemampuan
menyelesaikan suatu tugas, tetapi dilandasi pula bagaimana serta mengapa tugas itu
dikerjakan. Dengan kata lain standar kompetensi meliputi faktor-faktor yang
mendukung seperti pengetahuan dan kemampuan untuk mengerjakan suatu tugas
dalam kondisi normal di tempat kerja serta kemampuan mentransfer dan
menerapkan kemampuan dan pengetahuan pada situasi dan lingkungan yang
berbeda. Standar kompetensi merupakan rumusan tentang kemampuan yang harus
dimiliki seseorang untuk melakukan suatu tugas/pekerjaan yang dilandasi oleh ilmu
pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja sesuai dengan kriteria unjuk kerja yang
dipersyaratkan. Pada dunia usaha standar kompetensi dimanfaatkan sebagai alat
manajemen, terutama dalam :

 Menentukan organisasi kerja dan perencanaan jabatan.

 Membantu dalam evaluasi/penilaian karyawan dan pengembangannya.
 Membantu dalam merekrut tenaga kerja.
 Mengembangkan program pelatihan yang khas/spesifik sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.

Berikut ini adalah penjelasan mengenai penyusunan standar kompetensi jabatan :

A. Pembentukan Tim Analis Kompetensi Jabatan (TAKJ)

Untuk kelancaran penyusunan Standar Kompetensi Jabatan dalam
sebuah perusahaan, pimpinan perlu untuk membentuk Tim Analis
Kompetensi Jabatan (TAKJ). Tim ini mempunyai tugas mengumpulkan,
menyusun, menganalisis data dan informasi yang diperlukan dalam rangka
penyusunan standar kompetensi jabatan struktural dalam perusahaan. Hasil
penyusunan kompetensi jabatan selanjutnya ditetapkan menjadi Standar
Kompetensi Jabatan.
Susunan keanggotaan TAKJ umumnya terdiri atas seorang Ketua
merangkap anggota; seorang Sekretaris merangkap anggota; dan sekurang-
kurangnya 7 (tujuh) orang anggota. Untuk menjamin objektivitas dalam
penyusunan standar kompetensi jabatan struktural, anggota TAKJ
berjumlah ganjil.
B. Proses Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan
1) Pengumpulan Data;
Dalam tahap ini, TAKJ melakukan pengumpulan data yang terdiri dari
struktur organisasi dan tata kerja, visi dan misi organisasi, serta ikhtisar
jabatan dan uraian tugas masing-masing jabatan dalam perusahaan.
 Struktur organisasi dan tata kerja yang memuat nama jabatan dan
tugas pokok dan fungsi. Visi dan misi organisasi diperlukan sebagai
landasan untuk menentukan kompetensi jabatan pada setiap tingkatan.
Sedangkan ikhtisar jabatan dan uraian tugas diperlukan sebagai
informasi yang lebih spesifik untuk menentukan kompetensi dari setiap
jabatan.
2) Identifikasi Kompetensi Jabatan
a) Kompetensi Dasar/Pokok
Tingkat kemahiran Kompetensi dasar/pokok yang diperlukan
(required comptency level) untuk setiap jenjang jabatan
bervariasi tergantung dari karakteristik masing-masing jabatan.
Perbedaan standar kompetensi dasar/pokok antara jabatan
sruktural satu dengan jabatan struktural lainnya ditentukan oleh
tingkat kemahirannya.
b) Kompetensi Bidang/ Generik
Dapat dipilih dari kompetensi yang tersedia dalam Kamus
Kompetensi Jabatan sesuai dengan bidang pekerjaan yang
menjadi tanggung jawabnya. Identifikasi kompetensi jabatan
dilakukan oleh TAKJ untuk menentukan kompetensi
bidang/generik dengan melakukan identifikasi bidang setiap
jabatan berdasarkan langkah sebagai berikut:
i. Menentukan nama jabatan yang akan diidentifikasi
kompetensinya;
ii. Menuangkan ikhtisar jabatan;
iii. Merinci setiap uraian tugas menjadi kegiatan-kegiatan
utama tersebut untuk menentukan kata kunci dari tugas
pekerjaan;
iv. Kata kunci yang diperoleh dari uraian tugas digunakan
untuk menentukan kompetensi dan tingkat kemahiran
kompetensi dengan berpedoman pada Kamus Kompetensi
Jabatan.
 c) Kompetensi Khusus
Merupakan kompetensi yang spesifik untuk satu atau beberapa
pegawai atau sekelompok kecil pegawai yang sedang
melaksanakan fungsi khusus atau unik. Dengan kata lain
kompetensi ini merupakan prasyarat teknis atau profesional yang
mungkin hanya berlaku untuk satu jenis pekerjaan.
3) Penyusunan Daftar Sementara Kompetensi Jabatan
Daftar Sementara Kompetensi Jabatan memuat Kompetensi
dasar/Pokok dan Kompetensi Bidang/Generik dari suatu jabatan
struktural. Kompetensi Bidang/Generik yang diperoleh dari hasil
identifikasi kompetensi jabatan, selanjutnya dituangkan ke dalam Daftar
Sementara Jabatan Kompentesi (DSKJ).
4) Validitas Kompetensi Jabatan;
Dalam tahap ini, TAKJ melakukan konfirmasi kompetensi jabatan
kepada pihak-pihak yang terkait yaitu atasan pemegang jabatan
dan/atau pejabat lain yang ditunjuk oleh Pejabat Kepegawaian atau
Pejabat Pembina Kepegawaian.
Konfirmasi keabsahan kompetensi jabatan dilakukan kepada atasan
pemegang jabatan dengan mengundang mereka untuk memperoleh
kepastian apakah kompetensi yang telah dirumuskan dalam Daftar
Sementara Kompetensi Jabatan telah sesuai dengan jabatan atau
pekerjaan yang akan ditetapkan kompetensinya.
Berdasarkan hasil konfirmasi tersebut DSKJ ditetapkan menjadi
Daftar Kompetensi Jabatan dengan menentukan urutan peringkat
kompetensi dari yang mutlak, penting dan perlu yang dilakukan oleh
atasan pemegang jabatan.
a) Mutlak, artinya kompetensi tersebut mutlak harus ada. Ketiadaan
kompetensi ini akan menyebakan pekerjaan tidak lancar, karena
ketiadaan kompetensi ini tidak dapat digantikan kompetensi lain.
 b) Penting, artinya ketiadaan kompetensi ini tidak menyebabkan
pekerjaan tidak lancar, karena dapat digantikan/diwakili oleh
kompetensi lain.
c) Perlu, artinya kompetensi ini baik, tetapi tidak begitu diperlukan
dalam jabatan yang bersangkutan. Tanpa kompetensi ini tidak
berpengaruh pada organisasi.
5) Penentuan Kompetensi Jabatan
Setelah melakukan konfirmasi kepada pihak terkait, pada tahap ini
dirumuskan standar kompetensi jabatan dengan proses sebagai berikut:
a) Hasil konfirmasi terhadap Daftar Kompetensi jabatan digunakan
untuk menentukan standar kompetensi jabatan;
b) Daftar Kompetensi Jabatan ditetapkan menjadi standar
kompetensi jabatan dalam perusahaan;
c) Standar Kompetensi Jabatan yang disusun oleh TAKJ dihimpun
dan ditetapkan serta disahkan oleh Pejabat Pembina
Kepegawaian atau Pimpinan Perusahaan.

4. Job Description

Menurut Mathis and Jackson (2006:214) deskripsi kerja merupakan proses

menyebutkan tugas, tanggung jawab dari suatu pekerjaan. Tugas -tugas perlu
diketahui dengan jelas apa jenisnya, selanjutnya tanggung jawab apa yang
harus dipegang oleh karyawan yang melakukan tugas tersebut, sehingga karyawan
tidak melakukan kesalahan dengan adanya kejelasan -kejelasan pekerjaan yang
harus karyawan lakukan. Selanjutnya Mathis dan Jackson (2006:214)
menyatakan ada tiga hal yang menjadi ukuran deskripsi kerja yang perlu
diperhatikan yaitu :
1) Tugas dan tanggung jawab esensial
2) Pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan
3) Kerjasama yang dilakukan dalam menjalankan tugas yang didelegasikan
 Hasibuan (2007:32) menyatakan adanya pengaruh deskripsi kerja
terhadap pekerjaan, yakni apabila deskripsi kurang jelas akan mengakibatkan
seorang karyawan kurang mengetahui tugas dan tanggung jawabnya pada
pekerjaan itu, mengakibatkan pekerjaan tidak tercapai dengan baik. Dengan adanya
perancangan pekerjaandan deskripsi tugas yang jelas, maka akan semakin produktif
danberprestasi sehingga keuntungan ekonomis dari deskripsi pekerjaan akan
diperoleh.
4.1 Indikator Deskripsi Pekerjaan

Malayu S.P Hasibuan (2007:36), menyebutkan indikator-indikator deskripsi

pekerjaan secara umum yaitu :
A. Apa yang dilakukan
Setelah menempati jabatan yang ditetapkan apa yang dilakukan dengan tugas,
wewenang, dan tanggung jawab yang diemban oleh seorang karyawan untuk
menjalankan aktivitas organisasi perusahaan.
B. Kecakapan
Kemampuan seorang karyawan menjalankan tugas yang diberikan kepadanya
dan kesanggupan membangun hubungan dengan rekan kerja, ataupun atasan.
C. Pendidikan yang diperlukan
Setiap jabatan yang ada masing-masing diperlukanpendidikan apa yang
diperlukan untuk menduduki jabatan tersebut.
D. Kondisi
Dimana jabatan itu dilaksanakan seorang karyawan yang duduk dalam suatu
jabatan harus mampu melihat keadaan, keterangan tentang bahan yang dipakai,
serta mampu memahami apa yang harus dilakukan di lingkungan internal organisasi
serta di lingkungan ekstrenal organisasi.
E. Jenis dan kualitas orang yang diperlukan untuk jabatan tersebut
Pada keterangan diatas bahwa seseorang yang akan memangku jabatan harus
memenuhi kriteria yang ditentukan oleh perusahaan.

4.2 Manfaat Deskripsi Kerja

Menurut Dale Yoder dalam Moekijat (1998:114) deskripsi kerja dapat
dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan sebagai berikut :
 Deskripsi kerja memberikan suatu aturan terinci untuk pencarian calon karyawan
dan penyaringan.
 Deskripsi kerja memberikan garis besar mengenai kesempatan kerja dengan
demikian berguna dalam pemberian pedoman dan nasihat jabatan.
 Deskripsi kerja dapat memberikan saran-saran untuk penguraian jabatan dan
penyederhanaan pekerjaan.
 Deskripsi kerja adalah penting untuk semua sistem penilaian jabatan dalam
administrasi upah dan gaji.
 Deskripsi kerja dapat membantu memperbaiki semangat kerja dengan
mempengaruhi tiap karyawan mengenai pentingnya jabatan karyawan dan membantu
menetapkan keadilan dalam kompensasi.
  Deskripsi kerja adalah penting untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam
organisasi dan untuk reorganisasi.
 Deskripsi kerja membantu memperbaiki administrasi dan pengawasan melalui
penguraian yang objektif daripada tanggung jawab -tanggung jawab daripada
pengawasan dan hubungan antar jabatan.

4.3 Susunan Deskripsi Kerja

Data - data yang yang harus dicantumkan dalam deskripsi kerja memiliki
ketidakseragaman. Seperti apa yang ditunjukkan sendiri oleh namanya, deskripsi
kerja itu pada pokoknya adalah bersifat menguraikan (deskriptif) dan merupakan
suatu catatan mengenai fakta - fakta jabatan yang ada dengan tepat. Fakta - fakta atau
kenyataan - kenyataan ini harus disusun sedemikian rupa agar dapat mudah
dipergunakan. Yuli (2005 : 44) menyarankan untuk menggunakan urutan atau
susunan sebagai berikut :
A. Identifikasi Jabatan
Bagian identifikasi jabatan memuat informasi - informasi tentang nama
jabatan, kode jabatan, tanggal analisis, penyusunan, dan dalam departemen apa.
B. Ringkasan Jabatan
Ringkasan jabatan hendaknya menggambarkan sifat umum dari jabatan, yaitu berupa
fungsi dan kegiatan utamanya.
C. Hubungan, Tanggung jawab, dan Kewajiban
Bagian ini memperlihatkan hubungan pemegang jabatan dengan pihak atau bagian
lain, baik dalam organsasi maupun luar organisasi.
D. Wewenang dari Pemegang Jabatan
Bagian akan menentukan batas - batas wewenang pemegang jabatan, termasuk
wewenang pengambilan keputusannya dan batas-batas pelanggarannya.
E. Standar Kinerja
Bagian ini menetapkan standar - standar yang diharapkan bisa dicapai oleh
karyawan pada masing - masing tugas dan tanggung jawab dari deskripsi jabatan.
F. Kondisi Kerja
Deskripsi kerja juga akan merangkum kondisi kerja umum yang tercakup pada
jabatan.
5. Desain Pelatihan

Pelatihan adalah suatu proses yang meliputi serangkaian tindak (upaya) yang dilaksanakan
dengan sengaja dalam bentuk pemberian bantuan kepada tenaga kerja yang dilakukan oleh
tenaga profesional kepelatihan dalam satuan waktu yang bertujuan untuk meningkatkan
kemampuan kerja peserta dalam bidang pekerjaan tertentu guna meningkatkan efektivitas dan
produktivitas dalam suatu organisasi (Hamalik, 2000, hal. 10).

5.1 Prinsip Desain Pelatihan

Secara umum pendidikan dan pelatihan bertujuan untuk memberikan kesempatan
kepada personil dalam meningkatkan kecakapan dan keterampilan mereka, terutama
dalam bidang-bidang yang berhubungan dengan kepemimpinan atau manajerial yang
diperlukan dalam pencapaian tujuan organisasi. Terdapat delapan prinsip pelatihan
menurut Oemar Hamalik (Hamalik, 2000, hal. 8), yaitu :
A. Pelatihan Adalah Suatu Proses
Pelatihan merupakan suatu fungsi manajemen yang perlu dilaksanakan terus-menerus
dalam rangka pembinaan ketenagakerjaan dalam suatu organisasi. Secara spesifik,
proses latihan itu merupakan serangkaian tindakan (upaya) yang dilaksanakan secara
berkesinambungan, bertahap dan terpadu. Tiap proses pelatihan harus terarah untuk
mencapai tujuan tertentu terkait dengan upaya pencapaian tujuan organisasi. Itu
sebabnya, tanggung jawab penyelenggaraan pelatihan terletak pada tenaga lini dan staf.
B. Pelatihan Dilaksanakan Dengan Sengaja
Unsur kesengajaan sangat penting dalam proses pelatihan yang ditandai oleh adanya
suatu rencana yang lengkap dan menyeluruh. Kesengajaan membutuhkan pemikiran
yang matang dan berdasarkan data dan informasi yang akurat dari berbagai sumber
yang relevan.
C. Pelatihan Diberikan Dalam Bentuk Pemberian Bantuan
Konsep pemberian bantuan mengandung makna yang luas. Bantuan dalam hal ini dapat
berupa pengarahan, bimbingan, fasilitas, penyampaian informasi, latihan keterampilan,
pengorganisasian suatu lingkungan belajar; yang pada dasarnya peserta telah memiliki
potensi dan pengalaman, motivasi untuk melakukan sendiri kegiatan latihan dan
memperbaiki dirinya sendiri. Istilah pemberian bantuan lebih bersifat humanistik
(manusiawi) dan tidak memperlakukan peserta sebagai mesin (mekanistik).
D. Sasaran Pelatihan Adalah Unsur Ketenagakerjaan
Tenaga kerja dalam hal ini adalah unsur masukan dalam sistem proses pelatihan.
Tenaga kerja dapat dilihat dari jenjang pekerjaannya, yakni sebagai pengelola,
pelaksana, dan teknis. Dapat juga dilihat dari segi pendidikan dan pengalamannya, serta
 dapat juga dari segi potensi yang dimilikinya, seperti: bakat, minat, motivasi, aspirasi,
dan pengalaman pribadi. Hal-hal tersebut merupakan perilaku awal (entry behavior)
yang harus diperhitungkan dalam proses pelatihan. Karena itu peserta pelatihan perlu
diseleksi lebih dahulu sebelum menempuh suatu program pelatihan.
E. Pelatihan Dilaksanakan Oleh Tenaga Professional
Pelaksanaan pelatihan menjadi tanggung jawab tenaga pelatih yang memiliki kualifikasi
sebagai tenaga profesional, yang berwenang penuh sebagai tenaga pelatih, karena telah
menempuh program pelatihan bagi pelatih. Tenaga pelatih tersebut telah memiliki
kemampuan dalam pendidikan umum, pendidikan spesialisasi, dan kemampuan dalam
proses belajar mengajar yang ditandai oleh kepemilikan sertifikat sebagai tenaga
kependidikan. Ini berarti, tidak semua unsur ketenagaan berwenang memberikan
latihan walaupun yang bersangkutan adalah pejabat lini atau staf yang dapat
diklasifikasikan sebagai tenaga ahli dalam pekerjaannya, kecuali dalam keadaan khusus
atau sebagai narasumber.
F. Pelatihan Berlangsung Dalam Satuan Waktu Tertentu
Pelatihan dilaksanakan berkesinambungan dan penuh yakni untuk kegiatan
penyampaian teori, latihan, dan praktik. Karena itu penyediaan satuan waktu harus
merupakan kebutuhan dalam program kepelatihan itu sendiri.
G. Pelatihan Meningkatkan Kemampuan Kerja Peserta
Kegiatan pelatihan memiliki tujuan tertentu, yang pada intinya untuk meningkatkan
kemampuan kerja peserta yang menimbulkan perilaku aspek-aspek kognitif,
keterampilan, dan sikap.
H. Pelatihan Harus Berkenaan Dengan Pekerjaan Tertentu
Kegiatan pelatihan erat kaitannya dengan pekerjaan peserta. Jika tidak ada kaitannya
dengan pekerjaan peserta, maka kegiatan tersebut mungkin berupa program
pendidikan tetapi tidak disebut pelatihan.

5.2 Model-Model Desain Pelatihan

A. Desain Program Pelatihan Model Dick And Carey

Model desain sistem pembelajaran yang dikemukakan oleh Dick & Carey pada
tahun 2005 telah lama digunakan untuk menciptakan program pembelajaran yang
efektif, efisien, dan menarik. Buku yang mereka tulis The Systematic Design of
Instruction telah menjadi buku klasik dalam bidang desain sistem pembelajaran.
 Model yang mereka kembangkan didasarkan pada penggunaan pendekatan
sistem atau system approach terhadap komponen-komponen dasar dari desain sistem
pembelajaran yang meliputi analisis, desain, pengembangan, implementasi, dan evaluasi
(Pribadi, 2009, hal. 98). Model desain sistem pembelajaran yang dikembangkan oleh
Dick & Carey ini terdiri atas beberapa komponen dan sub komponen yang perlu
dilakukan untuk membuat rancangan aktivitas pembelajaran yang lebih besar.

Komponen sekaligus langkah-langkah utama dari model desain sistem

pembelajaran yang dikemukakan oleh Dick & Carey, terdiri atas:
1) Mengidentifikasi tujuan pembelajaran,
2) Melakukan analisis pembelajaran,
3) Menganalisis karakteristik siswa dan konteks pembelajaran,
4) Merumuskan tujuan pembelajaran khusus,
5) Mengembangkan alat atau instrumen penilaian,
6) Mengembangan strategi pembelajaran,
7) Mengembangkan, memilih, dan menggunakan bahan ajar,
8) Merancang, mengembangkan, dan melaksanakan evaluasi formatif,
9) Melakukan revisi terhadap draf program pembelajaran, dan
10)Merancang dan mengembangkan evaluasi formatif.

B. Desain Program Pelatihan Model Kemp

Model desain sistem pembelajaran yang dikemukakan oleh Jerold E. Kemp pada
tahun 2001 berbentuk lingkaran/ siklus/ cycle. Menurutnya, model berbentuk
lingkaran menunjukkan adanya proses kontinu dalam menerapkan desain sistem
pembelajaran. Model ini memungkinkan penggunanya untuk memulai kegiatan desain
dari fase atau komponen mana saja sesuai kebutuhan sebab bantuknya yang berupa
siklus (Pribadi, 2009, hal. 118).
 Menurut Gustafson dan Branch (Gustafson & Branch, 2002), model desain sistem
pembelajaran yang dikemukakan oleh Kemp merupakan sebuah model yang berfokus
pada perencanaan kurikulum. Model dengan pendekatan tradisional ini
memprioritaskan langkah dan perspektif siswa yang akan menempuh proses
pembelajaran.
Model desain ini tergolong dalam taksonomi model yang berorientasi pada
kegiatan pembelajaran individual klasikal. Dimana guru dapat menggunakannya untuk
menciptakan proses pembelajaran yang berlangsung di dalam kelas secara efektif,
efisien, dan menarik. Sesuai komponen-komponen yang dituliskan berikut ini:
1) Mengidentifikasi masalah dan menetapkan tujuan pembelajaran,
2) Menentukan dan menganalisis karakteristik siswa,
3) Mengidentifikasi materi dan menganalisis komponenkomponen tugas belajar yang
terkait dengan pencapaian tujuan pembelajaran,
4) Menetapkan tujuan pembelajaran khusus bagi siswa,
5) Membuat sistematika penyampaian materi pelajaran secara sistematis dan logis,
6) Merancang strategi pembelajaran,
7) Menetapkan metode untuk menyampaikan materi pelajaran,
8) Mengembangkan instrumen evaluasi,
9) Memilih sumber-sumber yang dapat mendukung aktivitas pembelajaran.
C. Desain Program Pelatihan Model IDI
Model IDI dikembangkan oleh University Consortium for Instructional
Development and Technology (UCIDT). Konsorsium tersebut terdiri dari University of
Southern California (USC), International University di San Diego, Michigan State
University (MSU), Syracuse University, dan Indiana University. Model ini pada
prinsipnya terdiri mempunyai 3 tahapan, yaitu devine, develop, dan evaluate.
1) Tahap Pembatasan (Define): Identifikasi Masalah. Identifikasi masalah dimulai
dengan need assesment, establish priorities, dan state problem. Ketiga langkah
dalam identifikasi problem tersebut dapat digambarkan dalam bagan berikut:
2) Tahap Pengembangan (Develop): Identifikasi Tujuan. Tujuan ini ada yang bersifat
umum dan khusus. Tujuan yang bersifat umum disebut terminal objectives (dalam
Kurikulum 1994 dikenal dengan Tujuan Instruksional Umum, dalam Kurikulum
2004 dan 2006 dikenal dengan Standar Kompetensi dan Kompetensi Dasar,
sedangkan dalam Kurikulum 2013 dikenal Kompetensi Inti dan Kompetensi Dasar).
Tujuan yang bersifat khusus disebut behavioral objectives atau enabling objectives
(dalam Kurikulum 1994 dikenal dengan Tujuan Instruksional Khusus, dalam
Kurikulum 2004 dan 2006, dan 2013 dikenal dengan Indikator). Tujuan umum
merupakan penjabaran lebih rinci dari tujuan khusus.
3) Tahap Penilaian (Evaluate): Tes Uji Coba. Setelah prototipe program instruktional
selesai tersusun, maka harus diuji cobakan. Uji coba ini bisa dilakukan pada sample
audience. Tujuan uji coba ini adalah mengumpulkan data tentang kebaikan atau
kelemahan dan efisiensi atau efektivitas program yang sudah tersusun. Bila dari
analis tersebut ternyata menunjukkan tujuan sudah dapat dicapai, teknik yang
dipakai sudah sesuai untuk mencapai tujuan yang dirumuskan dan tidak terjadi
kesalahan maka dapat dilaksanakan implementasi. Tetapi apabila ternyata masih
ada kesalahan dalam merumuskan tujuan, atau kesalahan dalam teknik penyajian
untuk mencapai tujuan maka perlu diadakan revisi. Masalah tidak akan ada
habisnya. Begitu masalah yang satu diatasi, timbul masalah yang lain. Begitulah
seterusnya proses pengembangan instruktional itu tidak akan pernah berhenti tapi
akan terus berulang dan perlu kesempurnaan.
D. Desain Program Pelatihan Model AIR PORCE
Berdasarkan U.S. Air Force’s Instructional System Development pada tahun 1993,
mereka mengembangkan sistem instruksional di 1965. Di tahun 1970 mereka
meningkatkan sistem tersebut menjadi Five-Step Approach (Lima-Langkah
Pendekatan) yang mencakup feedback, constraints, dan flexibility. Secara singkat lima
langkah tersebut adalah :
1) Analyze System Requirements
2) Define Education and Training Requirements
3) Develop Objectives and Tests
4) Plan, Develop, and Validate Instruction
5) Conduct and Evaluate Instruction.

E. Desain Program Pelatihan Model IPISD

Rancangan sistem pembelajaran merupakan prosedur terorganisir yang
mencakup langkah-langkah menganalisis, merancang, mengembangkan, melaksanakan
dan menilai pembelajaran. Langkahlangkah ini dalam setiap poses memiliki dasar yang
 terpisah dalam teori maupun praktek seperti halnya pada proses ISD secara
keseluruhan. Dalam pengutaraannya yang lebih sederhana adalah sebagai berikut:
1) menganalisis adalah mengidentifikasi apa yang dipelajari
2) merancang adalah menspesifikasi proses dan produk
3) mengembangkan adalah memandu dan menghasilkan materi pembelajaran
4) melaksanakan adalah menggunakan materi dan strategi dalam konteks
5) menilai adalah menentukan kesesuaian pembelajaran.

Pada umumnya ISD bersifat linier dan memuat prosedur yang menghendaki
kejelian dan konsistensi. Ciri khas rancangan ini adalah semua langkah dilengkapi untuk
dapat berfungsi pada setiap komponen sebagai pengontrol dan penyeimbang satu sama
lain.

F. Desain Program Pelatihan Model Briggs

Model Pembelajaran Briggs berorientasi pada rancangan sistem dengan sasaran
guru. Karena guru yang akan bekerja sebagi perancang kegiatan instruktional dan yang
akan menjadi tim pengembang instruktional. Langkah-langkah model pembelajaran
Briggs (Prawiradilaga, 2007), adalah:
1) Penentuan Tujuan
Langkah awal ini merupakan langkah yang paling urgent, karena guru harus
mengidentifikasi tujuan apa yang harus dicapai oleh siswa.
2) Perincian Tujuan
Tujuan yang telah diidentifikasi dirinci berdasarkan keterampilan-keterampilan apa
yang akan dimiliki oleh siswa.
3) Rumusan Tujuan
Tujuan yang telah dirinci tadi dirumuskan dalam satu kalimat pernyataan yang
mengandung kemampuan apa dan tingkat kemampuan apa yang harus dimiliki oleh
siswa selama mereka dalam proses pembelajaran.
4) Analisis Tujuan
Kegiatan ini dilakukan agar tujuan-tujuan yang dianggap sering ditemukan tingkat
kegagalannya diganti dengan tujuan-tujuan yang lebih rasional tingkat
keberhasilannya.
5) Penyiapan Evaluasi Hasil Belajar
Setelah melakukan hal-hal tersebut di atas, langkah selanjutnya adalah menyiapkan
evaluasi hasil belajar, kegiatan ini dilakukan berdasarkan tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan, oleh karena itu menyusun evaluasi belajar yang realibel adalah menilai
apa yang seharusnya dinilai.
6) Sekuens dan Jenjang Belajar
Kegiatan ini dilakukan sebagai persiapan bagi guru untuk mempredeksi kegiatan-
kegiatan apa yang akan dilakukan di kelas.
7) Penentuan Kegiatan Belajar
Setelah guru melakukan tindakan prakiraan tentang kegiatan apa yang akan
dilakukan, maka guru harus menentukan bentuk kegiatan belajar yang dikehendaki
agar tujuan pembelajaran tercapai. Kegiatan ini dilakukan oleh guru dan tim
pengembang pembelajaran. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh guru adalah
pemilihan media, pelaksanaan kegiatan pembelajaran, dan evaluasi. Sedangkan
kegiatan yang dilakukan oleh tim pengembang pembelajaran adalah penentuan
stimulus, pemilihan media, penentuan kondisi belajar, perumusan strategi
pembelajaran, pengembangan media pembelajaran, evaluasi formatif, dan
penyusunan pedoman pemanfaatan.
8) Monitoring Pelaksanaan Kegiatan yang Direncanakan
Setelah melakukan langkah-langkah tersebut, baik dilakukan oleh guru sebagai
individu dan sebagai tim, maka guru hendaknya melakukan monitoring atau
pengawasan terhadap kegiatan yang direncanakan, hal ini dimaksudkan agar dapat
teridentifikasi kegagalan atau keberhasilan tingkat mengajar guru.
9) Evaluasi Formatif
Evaluasi formatif dilakukan untuk menilai apakah tingkat keberhasilan
pembelajaran dapat diukur. Pada tahap ini terdapat proses uji coba dan revisi,
berarti bahwa kegiatan yang dianggap gagal akan terlihat hasilnya dan diperbaiki
kembali agar kegagalan yang dialami siswa dapat diminimalisir.
 10)Evaluasi Sumatif
Evaluasi ini dilakukan setelah seluruh rangkaian kegiatan dari awal sampai akhir
telah selesai dilakukan, cakupan tujuan penilaian ini lebih luas, karena yang diukur
adalah kegiatan pembelajaran dari awal pertemuan sampai akhir pertemuan,
kegiatan ini dimaksudkan untuk mengukur tingkat penguasaan siswa terhadap

materi-materi secara total.

G. Desain Program Pelatihan Model Kompetensi
Gianni Rosas (Rosas, 2004, hal. 25) menjelaskan bahwa ada enam hal-hal penting
mengenai pelatihan berbasis kompetensi, yaitu :
1) Berbasis Hasil
Ada banyak pelatihan yang diselenggarakan tidak membuahkan hasil, padahal sudah
banyak dana yang dikeluarkan. Dalam pelatihan berbasis kompetensi hasil
merupakan hal yang sangat ditekankan, hasil bersifat khusus, terukur dan
memenuhi standar; hasil ditentukan sebelum penyampaian program melalui analisa
kebutuhan pelatihan dan penguasaan hasil adalah kriteria untuk menentukan
kesuksesan peserta pelatihan.
2) Kurikulum
Pendekatan berbasis kompetensi digunakan agar kurikulum diklat berisi materi
pembelajaran untuk mencapai penguasaan kompetensi yang dibutuhkan dunia kerja
 dengan memberikan indikasi yang jelas kepada peserta pelatihan mengenai kinerja
yang diharapkan, kondisi dan standar; mengindikasikan tujuan pelatihan;
menganalisa kompetensi bekerja dan unit-unit kompetensi yang dibutuhkan; dibuat
dalam bentuk modul; mengandung keterampilan kejuruan maupun keterampilan
non kejuruan (pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja) Serta merupakan
instrumen penilaian terhadap tujuan pelatihan.
3) Penyampaian
Pelaksanaan pelatihan berbasis kompetensi lebih fleksibel di dalam
penyampaiannnya, artinya peserta dapat keluar masuk sesuai dengan minatnya
terhadap pelatihan yang disampaikan, penyampaian terpusat pada peserta, peserta
dapat melatih inisiatif, dan pelatih berperan sebagai fasilitator serta materi
disiapkan secara perorangan (bukan klasikal).
4) Penilaian
Penilaian disini bukan untuk menghakimi peserta, namun lebih pada pengukuran
kinerja yang ditunjukkan pada kompetensi tertentu. Penilaian juga tersedia untuk
kompetensikompetensi yang diperoleh di luar pelatihan yang sedang diikuti
(pengakuan terhadap pelatihan terdahulu dan tidak formal).
5) Dokumentasi Kompetensi
Laporan atas kompetensi yang diperoleh peserta perlu disiapkan dan disediakan
untuk bukti kompetensi yang telah mereka pelajari selama pelatihan, laporan dapat
berupa modul yang sudah diselesaikan apabila ada kaitannya dengan kompetensi,
sehingga suatu saat jika diperlukan modul dapat dipelajari kembali.
6) Sertifikasi
Sertifikasi kompetensi (competency certification) adalah pengakuan formal bagi
seseorang yang telah menguasai kompetensi dalam suatu bidang pekerjaan tertentu
(Rosas, 2004, hal. 13). Burke (Burke, 2005, hal. 78) menjelaskan bahwa orang dapat
mendemonstrasikan pelaksanaan pekerjaan yang dipersyaratkan di tempat kerja,
mengembangkan kompetensinya di tempat kerja, dan sudah dinilai berdasarkan
kompetensi.
 BAB III
STUDI KASUS

DESAIN ORGANISASI PT. DIRGANTARA INDONESIA

Pesawat merupakan sarana transportasi yang memiliki arti penting bagi pembangunan
ekonomi dan pertahanan, mengingat bahwa Indonesia adalah sebuah negara kepulauan dengan
kondisi geografis yang sulit untuk diakses tanpa sarana transportasi yang memadai. Dari kondisi
tersebut muncul pemikiran bahwa sebagai sebuah negara kepulauan, Indonesia berada dalam posisi
untuk memiliki industry maritime dan penerbangan. Hal ini yang mendorong lahirnya industry
pesawat terbang di Indonesia.
Pada masa colonial Belanda, penguasa waktu itu tidak memiliki program perancangan pesawat
terbang. Mereka hanya melakukan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan pembuatan lisensi
serta evaluasi teknis dan keselamatan untuk semua pesawat terbang yang beroperasi di Indonesia.
Diawali dengan pendirian PT. IPTN, ada beberapa factor yang memicu pendirian perusahaan
tersebut.
 Ada sebagian ahli yang telah lama memvisualisasikan untuk membangun pesawat terbang
dan mendirikan sebuah industry pesawat terbang di Indonesia
 Sebagian ahli memiliki penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi untuk membangun
pesawat dan industry pesawat terbang
 Ada sebagian ahli yang memiliki penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi yang
dibutuhkan, mereka juga berdedikasi tinggi untuk memanfaatkan keahlian mereka untuk
pendirian industry pesawat terbang
 Beberapa orang Indonesia yang ahli di bidang pemasaran dan penjualan pesawat baik
untuk lingkup nasional dan internasional
 Keinginan pemerintah untuk memperkuat kondisi pertahanan negara
Berdasarkan hal ini, berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 12 tanggal 5 April 1976,
penyusunan industry pesawat terbang dibuat. Seiring dengan berjalannya waktu, perusahaan
penerbangan nusantara ini mengalami begitu banyak perubahan.

Adapun keadaannya yang terkini sebagai PT. Dirgantara Indonesia dapat dilihat dari desain
organisasi yang telah mereka susun sebagai berikut :
VISI, MISI DAN TUJUAN
Visi PT. DI adalah menjadi perusahaan kelas dunia dalam industry berbasis pada penguasaan
teknologi tinggi dan mampu bersaing dalam pasar global dengan mengandalkan keunggulan biaya.
Misi PT. DI sebagai pusat keunggulan di bidang industry dirgantara terutama dalam rekayasa,
rancang bangun, manufaktur, produksi dan pemeliharaan untuk kepentingan komersial dan militer
dan juga aplikasi di luar industry dirgantara. Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi pada
aspek bisnis dan komersial dan dapat menghasilkan produk jasa yang memiliki keunggulan biaya.
STRUKTUR USAHA
Bisnis utama PT. DI adalah memproduksi pesawat terbang dan helicopter yang dihasilkan oleh
Direktoran Aircraft Integration (AI) yang didukung oleh tiga direktorat usaha lainnya. Direktorat
Teknologi dan Pengembangan (DT) bertanggungjawab dalam mengembangkan produk perusahaan,
Direktorat Aerostructure (AE) membuat komponen produk PT. DI maupun komponen pesanan dan
Direktorat Aircraft Services (AS) melalukan perawatan purna jual terhadap pesawat produksi PT. DI
maupun pesawat lainnya.
ANAK PERUSAHAAN
PT. Nusantara Turbin dan Propulsi (PT. NTP) di Bandung, 99% sahamnya dimiliki oleh PT. DI.
Bidang usaha bergerak di bidang maintenance dan overhaul serta pembuatan part & aeroengine
component maupun non aeroengine termasuk berbagai jenis turbine. IPTN North America, Inc di
Seattle Amerika Serikat, seluruh saham dimiliki oleh PT. DI. Bidang usaha mendukung kegiatan
industry dan perdagangan di Indonesia dengan memberikan jasa pemasaran dan memasok berbagai
produk dan jasa engineering yang dibutuhkan bagi customer Indonesia dan Amerika.
INDUSTRI SECARA UMUM
PT. DI memiliki potensi untuk penguatan kerjasama industry dengan Eurocopter dan Bell
Helicopter Textron untuk meningkatkan produksi dan penjualan helicopter kelas ringan atau
menengah. Selama periode 1976-2005, PT. DI telah berhasil menjual BO105 sebanyak 122 unit. Saat
ini, permintaan pasar untuk BO105 cenderung menurun, karena banyaknya produk baru yang lebih
canggih dan efisien. Termasuk permintaan helikopter jenis Bell412 dan AS332 yang relative kecil.
Pada saat ini, dari seluruh historis yang telah dialami, struktur organisasi yang telah disusun
adalah sebagai berikut :
KAMUS KOMPETENSI STANDAR
PT. Dirgantara Indonesia (PT. DI) merupakan badan usaha milik negara (BUMN) yang bergerak
di bidang desain, pengembangan dan manufaktur pesawat terbang, memiliki visi “to be the world class
aerospace company based on high technology and cost competitiveness in the global market”. Pada saat
ini, perusahaan tengah menghadapi tantangan sejalan dengan kebijakan pemerintah untuk
meningkatkan produksi pesawat terbang guna memenuhi kebutuhan sipil dan militer baik di dalam
maupun luar negeri.
Dalam menjawab tantangan tersebut, manajemen PT. DI perlu mengembangkan kapabilitas
organisasi diantaraya melalui optimalisasi pengelolaan SDM dengan dibentuknya program Talent
Management. Talent Management merupakan sistem pengelolaan SDM terintegrasi, baik antar
berbagai aspek dalam pengelolaan SDM maupun dengan strategi bisnis perusahaan. Implementasi
talent management secara konsisten telah diakui sebagai langkah efektif untuk meningkatkan
produktifitas SDM dalam meningkatkan kapabilitas organisasi.
Salah satu tahapan yang mendasar dalam talent management system adalah memiliki kamus
kompetensi sebagai acuan untuk mengidentifikasi, mengembangkan serta mengelola produktivitas
dan performance SDM. Berdasarkan kepada kebutuhan tersebut, PT. DI bekerjasama dengan Bina
Potensia Indonesia dalam program “Penyusunan Kamus, Profil & Rekomendasi Pengembangan
Soft Competencies”. Manfaat yang diperoleh dengan dimilikinya kamus dan profil serta rekomendasi
pengembangan soft competencies antara lain :
1. Terarahnya perilaku kerja karyawan sesuai Visi dan Misi serta berbagai strategi
pengembangan bisnis yang akan ditetapkan.
2. Sebagai acuan objektif dalam pengukuran dan pengembangan SDM yang sistematis dan
terintegrasi.
3. Sebagai acuan dalam rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, pelatihan dan
pengembangan karyawan, pengelolaan sistem remunerasi dan sistem karir.
4. Sebagai dasar dalam mempersiapkan kader pimpinan yang siap menjawab tantangan yang
dihadapi perusahaan,
Dalam penyusunan kamus kompetensi standar, PT. DI menerapkan perancangan kamus
kompetensi standar secara umum lalu kemudian diturunkan kembali secara lebih spesifik sesuai
dengan jabatan yang bersangkutan. Secara garis besar, penyusunan kamus kompetensi dilakukan
dalam beberapa tahapan :
1. Studi organisasi
2. Penyusunan kamus soft competencies
3. Penyusunan profil soft competencies
4. Penyusunan rekomendasi pengembangan soft competencies
5. Pelaporan
 Adapun hal-hal yang berkaitan dengan kompetensi secara umum yang diinginkan oleh PT. DI
adalah sebagai berikut :
 Integritas, menjalankan pekerjaan dengan didasari kejujuran, tanggung jawab dan
kebanggaan serta kepatuhan terhadap etika dan aturan yang berlaku di perusahaan.
 Kerjasama Tim, memberikan kontribusi optimal kepada kemajuan dan mengatasi setiap
perbedaan untuk mencapai tujuan bersama.
 Mengutamakan Kepuasan Pelanggan, memberikan yang terbaik kepada pelanggan, serta
meningkatkan kualitas secara berkelanjutan untuk memenuhi kepuasan pelanggan secara
optimal.
 Berorientasi Kepada Prestasi, menunjukkan semangat untuk menyelesaikan pekerjaan
sesuai atau bahkan lebih baik dari standar waktu, kualitas maupun efektifitas biaya yang
telah ditetapkan.
 Adaptif Mengikuti Perubahan, menyesuaikan diri serta mempertahankan kerja dengan
efektif dalam situasi perubahan yang terjadi dalam organisasi.
 Pengembangan Diri Berkelanjutan, mengoptimalkan setiap kesempatan pengembangan
diri agar bisa berkontribusi lebih optimal kepada perusahaan.
 Perencanaan dan Eksekusi, mengembangkan rencana secara komprehensif meliputi
tahapan aktivitas dan alokasi sumber daya yang diperlukan (material, waktu, keuangan dan
SDM) untuk mencapai tujuan efektif, serta memastikan rencana dijalankan secara
konsisten.
Adapun jabatan yang akan menjadi sasaran bagi pembahasan penelitian ini adalah jabatan
yang adalah salah satu jabatan yang ada dalam Divison of Component and Assembly, jabatan yang
dimaksud adalah AEI Asssembler, ahli perakitan kabel. Dalam jabatan ini, PT. DI telah menurunkan
standar kompetensi yang umum di atas menjadi lebih spesifik sesuai dengan kebutuhan kompetensi
AEI Assembler.
Diawali dengan persyaratan kualifikasi pekerjaan yang mencakup pendidikan, pengetahuan
dan keterampilan, kepemilikan sertifikat/lisensi, dan pengalaman kerja sebelumnya. Uraian mengenai
ke lima unsur persyaratan ini dapat kita lihat di halaman berikutnya.
 JENIS PEKERJAAN
Produksi

Persyaratan Kualifikasi Pekerjaan

NAMA PEKERJAAN : AEI ASSEMBLER

KODE PEKERJAAN : TPb02a
JENJANG PEERJAAN :

PENDIDIKAN
Sekolah Menengah Kejuruan Teknik Mesin

PENGETAHUAN
1. Mengerti prosedur kerja.
2. Mengerti dokumen teknik.
3. Mengerti handling material.
4. Mengerti bahasa Inggris. Teknik

KEMAMPUAN DAN KETERAMPILAN

1. Mampu membaca dan mengaplikasikan work sheet.
2. Mampu membaca dan mengaplikasikan dokumen.
3. Mampu melakukan cutting, marking & looming cable
4. Mampu memilih dan menggunakan peralatan kerja.

SERTIFIKAT / LISENSI
1. Training keterampilan produksi.
2. Training Blue Print Reading.

PENGALAMAN
3 Tahun di Part Installation
JENJANG KARIR PEKERJAAN

Calon :

Promosi :

Tanggal Penyusunan / Perbaikan : April 2005

Disusun Oleh Disetujui Oleh

Job Analyst Kepala Job Group Electrical
Assembly

Diketahui Oleh
Kepala Job Family Assembly
 JENIS PEKERJAAN
Produksi

Uraian Pekerjaan

NAMA PEKERJAAN : AEI ASSEMBLER

KODE PEKERJAAN : TPb02a
JENJANG PEKERJAAN :

TUJUAN PEKERJAAN :

Menyiapkan peralatan dan melaksanakan pekerjaan serta dukungan teknik untuk kelancaran
pelaksanaan AEI Assembler pesawat terbang.

TUGAS – TUGAS POKOK

1. Memeriksa kelengkapan, dokument produksi, tool, equipment & paket order yang dibutuhkan.
2. Menyusun urutan-urutan aktivitas pekerjaan untuk kemudahan proses kerja.
3. Mengindentifikasi, memilih dan menentukan peralatan AEI yang diperlukan seperti : Cutter,
Striper, Marking Machine, Papan looming, soldering tool, Electric bonding test, multi tester tool
crimping machine, peralatan hand criming dll.
4. Melakukan cutting, marking cable / sleeve dan prepare connector, sesuai dengan drawing,
process sheet, tabel dan sketsa untuk komponen material AEI Assembler.
5. Membuat laporan persiapan dalam pelaksanaan AEI Assembler.
6. Melaksanakan 5R & K3 diarea kerja masing-masing.

HUBUNGAN KERJA
Didalam Perusahaan :

Bekerja sama dengan shop support dalam hal penyelesaian dokumen, peminjaman Tool,
ketersediaan material/spare part, Inspector dalam hal qualitas pekerjaan.

Diluar Perusahaan :

None
DESAIN KEPERLUAN TRAINING
 Sejarah Diklat PT.DI
Sejak tahun 1979 (IAe) Training Center telah berpengalaman dalam melakukan kegiatan pengembangan sumber
daya manusia (pelatihan perlu analisis dan pengembangan program pelatihan) dalam rangka memberikan kompetensi
pekerja untuk Aerospace Indonesia dan pelanggan.
Para instruktur dari Pusat Pelatihan IAe memiliki pengalaman dalam lini produksi atau pusat desain lebih dari 15
tahun dan mereka punya beberapa kursus belajar dari lembaga seperti ITB, BPPT, dll. Dan luar negeri belajar kursus dan
industri pesawat lainnya, misalnya; MBB, Aerospatiale, Boeing, General Dinamis, dll.
Training Center (IAe) terletak di dalam area pabrik Aerospace Indonesia, dekat dengan bandara internasional
Husen Sastranegara – Bandung. Fasilitas dari Pusat Pelatihan IAE telah dirancang sesuai dengan standar industri pesawat
terbang.

 Visi dan Misi Diklat PT. Dirgantara Indonesia

Visi :
“Menjadikan Departemen Pendidikan & Pelatihan (Training Center) Divisi SDM menjadi wadah untuk lebih
berperan secara aktif mencerdaskan dan meningkatkan kompetensi karyawan PTDI melalui pelaksanaan program-program
pendidikan dan pelatihan yang terpadu berdasarkan Bisnis Perusahaan”
Misi :
1. Melaksanakan program-program pendidikan dan pelatihan yang ditujukan untuk peningkatan jenjang
pendidikan karyawan melalui pemberian beasiswa,
2. Peningkatan kualifikasi,
3. Pelatihan sertifikasi kompentensi,
4. Pelatihan pemenuhan regulasi,
5. Refreshment Training,
6. Pelatihan berkaitan dengan bisnis yang digeluti oleh PT. DI,
7. Training berkaitan dengan Program Kerjasama PTDI dan Airbus Military, Assessment Center &
Management Talent,
8. Pelatihan Manajemen,
9. Orientasi Karyawan dengan paradigma baru,

 Tugas Pokok dan Fungsi Diklat PT. Dirgantara Indonesia

a. Tugas Pokok Diklat PT. Dirgantara Indonesia
Menjadi bagian dari program pengembangan sumber daya manusia melalui inisiasi dan eksekusi training-training
untuk seluruh karyawan yang mencakup pelaksanaan orientasi karyawan baru, pemenuhan JDQ Requirement, adanya
pengembangan teknologi, management development, pemenuhan regulasi maupun customer requirement.
b. Fungsi Diklat PT. Dirgantara Indonesia
1. Menjalankan fungsi assesment test bagi para calon pejabat pada tingkat Supervisor dan Manager, Talent
Management serta mengkoordinir pelaksanaan Training Pra Purnabakti untuk seluruh karyawan.
2. Menjalankan fungsi Pelayanan Pengabdian Masyarakat bagi masyarakat/dunia pendidikan berupa
pengelolaan pelaksanaan PKL/Tugas Akhir Mahasiswa serta membantu Uji Kompetensi untuk siswa SMK.
  Sarana Prasarana
Sarana dan Prasarana yang representatif, diantaranya:
1. Ruangan kelas: 17 ruang kelas dan Ruang Aula (R.136)
2. Laboratorium
 Lab. Komputer untuk Training CATIA dan Komputasi lainnya
 Lab. Metrology, untuk pengukuran dimensi presisi dan optic
 Lab. Hydraulic, untuk installation dan simulation
 Lab. Pneumatic, terdapat 6 bench real installation
 Lab Bahasa Inggris
3. Perbengkelan
 Bengkel Pemesinan, untuk turning, milling dan grinding
 Bengkel Sheet Metal, untuk riveting dan forming
 Bengkel Welding
 Bengkel Surface Treatment
 Bengkel Fitter
 Bengkel Painting dan Non Metal
4. Sarana multi media: laptop 4 unit, lcd projector 5 unit, layar (screen) 6 unit, ohp 3 unit,
5. Ruang perpustakaan, terdiri dari buku-buku teknik dan non teknik, dan laporan/thesis/makalah/skripsi dari
para peserta yang melakukan pkl dan penelitian (thesis)
6. Fasilitas sanitary, 6 unit
 Program dan kegiatan

1. Diklat Struktural/Kepemimpinan

2. Diklat Fungsional
3. Diklat Teknis Umum
4. Diklat Teknis Substantif
5. Analisis Kebutuhan Diklat
6. Pengembangan Sistem Diklat
7. Pengembangan SIM Diklat
8. Perencanaan Diklat yang Terintegrasi