RESUMEN ADMIN II

UNIDAD 1

La administración del futuro:

EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

La Administración es una ciencia cuyo objeto de estudio son las organizaciones. Sus comienzos se dan con
Taylor y Fayol, que ponían énfasis en la estructura. Las teorías administrativas se sustentan en modelos
organizacionales. A partir de los ´70 se fractura la línea de continuidad de las ideas tradicionales.

Se han producido notables transformaciones en las organizaciones, en el diseño de sus estrategias, en sus
estructuras, en sus procesos de trabajo y respecto de la implicancia de los actores en la misma. Como
consecuencia de la variabilidad en las condiciones ambientales en las que se mueven las organizaciones.

Cambios económicos de 1970:

- alteraron el contexto de las organizaciones: desde la predictibilidad del medio (permitía planificar a mediano
y largo plazo) se pasó a otro de incertidumbre en los mercados. Se viró desde mecanismos de demanda a
una de oferta, los consumidores requieren una mayor variedad en los valores de uso de los productos (lo que
choca con el sistema de producción en serie de productos estandarizados). Los mercados se
internacionalizan, las fronteras se diluyen. –Avance de las comunicaciones –Concentración y centralización
del capital –Globalización financiera –único mercado que parece de extensión indefinida (exigencias de costo,
calidad y plazos de entrega)

-Nuevas formas de gestión sensibles al cambio coyuntural (creación de nuevos paradigmas)

El ​contexto de una organización​ se divide en dos partes:

A. Contexto mediato o general: varios factores abstractos que integran el ambiente de la organización.
Son los mismos para todas las organizaciones; son factores políticos, legales, económicos, socioculturales y
tecnológicos (influyen distinto en cada organización)

B. Contexto inmediato específico: instituciones específicas concretas y grupos de interés representativos

de aquellos con quienes debe tratar la organización.

TAVELLA: “Repensando la Gestión”

La globalización generó fenómenos y cambios en las variables. Nuevas soluciones en respuesta a los
cambios, dos enfoques; una preocupado por lo técnico instrumental y el otro por la cultura organizacional. Hay
una nueva situación de las variables organizacionales:

Estrategia: la ​administración estratégica es el proceso de gestión no estructurado de naturaleza flexible y

oportunista, donde la estrategia se elabora en forma participativa, se trabaja en forma multidireccional y con
distintos horizontes económicos, permite unir la estrategia con su implementación, ser creativos, disponer los
procesos y las variables de forma dinámica asegurando una adaptación permanente de la empresa a su
entorno y viceversa. Debemos trabajar en función de lo que nos diferencia, de los recursos que tenemos, de lo
que queremos ser y crear.
Estructura y procesos: la tendencia actual es el diseño de organizaciones o rediseño de las formas
estructurales que respondan de una manera rápida y eficiente a las necesidades cada vez más complejas y
exigentes de los mercados. Los nuevos paradigmas: desburocratización (tender a simplificar), flexibilidad
organizativa (mayor descentralización), estructuras más horizontales. Modelos cada vez más orgánicos.

RRHH y Cultura: la nueva gestión que responde a las nuevas necesidades tiene como desafíos; la necesidad
de creación de valor, innovación, simplicidad, aprendizaje y de la gestión de talento. El nuevo gerente debe
dejar de ser controlador y manipulador para ser maestro o miembro del grupo. Un nuevo modelo de
organización inteligente (las 5 disciplinas), que debe entrenar y capacitar a los individuos y equipos.

GLOBALIZACIÓN

Es el fenómeno de intensificación a escala mundial de las relaciones sociales que enlazan regiones y países
de modo tal que lo que sucede en una parte del mundo tiene consecuencias en otra. Empieza a fines de los
´70. Gran tendencia hacia productos y mercados universales, papel elemental de las comunicaciones. Sus
elementos constitutivos son:

a. Financiarización de la economía: formación de un mercado financiero global, fruto del proceso de

desregularización. Presenta dos componentes: el ensanche de la superestructura financiera en su relación
con el aspecto real de la economía y el hecho de que cada vez más aquella asume el carácter de mercado.
Disminución del poder de las autoridades en las relaciones financieras, se reducen los márgenes de maniobra
de los gobiernos nacionales en materia monetaria y fiscal.

b. Transnacionalización de la tecnología: sociedad de la información (inteligencia, saber, conocimiento).

A la par de las finanzas, esta estructura será la fuerza del desarrollo económico. Requiere gran capacitación.

c. Hipercompetencia: las ventajas con respecto a otras empresas se erosionan muy rápido. No basta la
simple innovación del proceso o producto, hay que innovar toda la empresa.

d. Inversión de una cultura: el contrato entre personas privadas toma cada vez más el lugar de la ley en
la organización de la sociedad civil. Los intereses generalizados tienden cada vez más a estar garantizados
por el acuerdo entre las partes.

e. Sociedad civil global: podrá afirmarse solo si se logra componer la pluralidad de las culturas existentes
y la necesidad de crear un nuevo espacio público transnacional, donde haya una ética común y un
entendimiento a través de la globalización.

-Competencia (calidad sobre todo)

Planeamiento estratégico en duda:

-Concepto que surge en 1960, retomado por Taylor, estrategia era planeada por directivos, idealmente debía
ser puesta en práctica siguiendo una guía. Necesidad de cuantificar que oscurece la capacidad de visión que
debe caracterizar el pensamiento. Ha funcionado como programación estratégica. Planear es efectuar un
análisis, los directivos sintetizan la información recogiéndola del aprendizaje y agrega datos duros.
–Naturaleza analítica –Extrapolar estrategias del pasado o copiar a otros cuando una falla.

-PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: actividad de síntesis, abarca intuición y creatividad, genera una visión
integrada de la empresa. Coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que permite a
un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos.- Si hay fallas, se estimula el
aprendizaje informal​ que produce nuevas perspectivas.

-Contrapartida: Elaboración artesanal de la estrategia (proceso cuidado, perfección a partir del detalle)

El derrumbe de la estructura piramidal:

Las empresas deben responder a las variables constantes de sus entornos inciertos, anticiparse a las
situaciones:

-Flexibilidad: empresas cambian modelos de construcción (representaciones que orientan la práctica de los
actores) como consecuencia del cambio en los principios de organización, a raíz de transformaciones
originadas en el aprendizaje social de los miembros.

-Estructura piramidal: posibilidad de planificar, entorno cierto, las actividades de producción y su coordnación
se encuentran separadas. Los planes de producción se ajustan a las variaciones del entorno mediante una
información que circula a través de canales jerárquicos especializados separados del flujo productivo. Las
secciones productivas reciben información que ya viene codificada. Taylor diferenciaba entre aquellos que
tenían la capacidad de pensar y quienes debían operar, principio de organización donde los niveles operativos
se encarguen de actividades estandarizadas, no tengan la posibilidad de solucionar problemas inusuales.
–Problemas de información –Problemas inesperados

-Modelo de coordinación horizontal: Funciona como un grupo de pares, donde es el conjunto el que toma las
decisiones necesarias respecto a las tareas de cada uno. Mayor democracia (menos burocracia, más
eficiente)

* las decisiones productivas se agrupan en unidades funcionales que agrupan ciclos de tareas relacionadas

La comunicación se da entre anterior y posterior, los ajustes se realizan dentro de la misma unidad, se centra
en los procesos. Descentralización. –hay roles, asignación de actividades. –Puede ocasionar ambigüedades
con respecto a las tareas.

El nuevo mundo del trabajo:

-Antes: Era industrial: sociedades del pleno empleo, el trabajo tenía tres atributos: abundante, relativamente
permanente y el salario en general crecía año tras año.

Ahora: Era de la información: exclusión es el rasgo dominante de estas nuevas sociedades tecnológicas y la
incertidumbre domina la escena social. Inseguridad laboral, temor, saturación informativa, fragmentación del
conocimiento, importancia de la educación. Recursos humanos especializados, adaptables a cambio, rapidez
de respuesta, empatía para trabajar en equipo, visión de futuro, calidad humana: inteligencia emocional
(liderazgo, fomentar autoestima, actitudes positivas).

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Disciplinas de Peter Sengel:

UNIDAD 2

1. Thompson: “Administración estratégica”

El proceso de administración estratégica es un sistema flexible, que estudia el corto, mediano y largo
plazo y comprende la toma de decisiones de forma descentralizada, abarca la creatividad. Se utiliza para
brindar respuestas eficientes a problemas complejos y teniendo en cuenta los cambios en el ambiente.
Comprende las siguientes fases:

A)​ ​Desarrollo de la visión estratégica de la empresa, la misión y un conjunto de valores esenciales​:

La ​visión estratégica es una herramienta que sintetiza las ​aspiraciones de la dirección para el futuro,
abarca enfoques de producto/mercado/cliente/tecnología para dar un sentido de dirección a la organización.
Se debe comunicar claramente la expresión de deseo a futuro de la empresa para ser comprendida por todas
las personas que la integran. ​Las visiones bien concebidas son distintivas y específicas.

Redacción clara de una visión: ser gráfico, ver el futuro con sentido de dirección, viabilidad, fácil de
recordar. Debe traducirse en objetivos y estrategias. Se puede expresar en un slogan, Que NO: se ate al
presente, ambigüedad, genérico.

La ​misión describe la actividad y propósito de negocios actuales de la empresa, debe estar redactada
en un lenguaje específico para dar a la organización su identidad propia. Responde las preguntas de ¿quién
es la empresa?, ¿qué actividades realiza? Y ¿por qué la empresa funciona? Describe el propósito y el negocio
actual de la empresa. Identificar los productos, especificar las necesidades de los compradores, identificar
grupos de clientes.

Los ​valores ​representan las creencias y la ética de una compañía, la caracterizan y definen las
normas de conducta que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión. La mayoría identifica de 4 a 8.

B) ​Establecimiento de objetivos​: conforman el criterio por el cual pueden medirse los logros reales,

definen líneas de acción para realizar la estrategia, deben ser específicos, cuantificables, tienen una fecha
límite para su realización, son los resultados y productos que la administración desea lograr.- metas de
desempeño de la empresa (fines) y la estrategia es el medio para lograrlo.
Objetivos financieros: metas financieras de la administración: “Incrementos anuales de las ganancias
después de impuestos del 20%”.
Objetivos estratégicos: posición de marketing y la vitalidad competitiva de la compañía: “Lograr menos
gastos generales que los rivales”.
Establecer objetivos debe ser un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos de la
organización.
Tipos de objetivos:
-Generales y particulares (deseos de los gerentes).

-Eficiencia, control, supervivencia, crecimiento y utilidad (Minztberg)

C) ​Formulación de una estrategia: elegir entre diversas opciones estratégicas y adoptar la que se

considera acorde a los objetivos, e idealmente, a la visión, misión y valores de la empresa. Respondiendo a
ciertas incógnitas que enfrenta la empresa, como la satisfacción de los clientes, el crecimiento del negocio, el
desempeño frente a la competencia, adecuación al mercado, la administración eficiente y funcional de la
compañía, entre otras. Debe tenerse en cuenta que esta formulación de estrategias requiere la participación
de todos los niveles de la organización, y estrategias específicas a cada sector. Responde al cómo realizar.
Las estrategias maestras provienen en parte de hacer cosas fundamentalmente de forma distinta
de los competidores.
De acuerdo a quién participa en su formulación puede ser: corporativa (de negocios múltiples, por el
director general), de negocios (gerentes generales de cada línea), de áreas funcionales (funciones
particulares dentro de cada unidad, encargados) y operativas (en cada unidad operativa).
Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de
desempeño y estrategias.
Rara vez es exclusiva de los ejecutivos de alto nivel.
Una compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso u objetivo
excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo.

D) ​Ejecución de la estrategia​: ​se basa en convertir los planes estratégicos en acciones y resultados,
también abarca la motivación del personal para realizar estas acciones, construyendo capacidades y
potenciando las competencias de la empresa. Cada administrador debe responder qué debe hacerse en
su área para realizar este plan, y qué acciones se requieren.

E) ​Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos​: ​acciones de evaluación para definir

continuar, modificar o cambiar el rumbo de la empresa, cuestionando la ejecución y los resultados de sus
estrategias, la coherencia de las mismas con la misión, visión y valores. También en esta etapa se realizan
acciones correctivas con base en lo evaluado.

2. De Giusti “La difícil tarea de fijar objetivos”

Un objetivo es un estado futuro deseado combinado con alguna acción específica para alcanzarlo en un
tiempo determinado. Combina: expresiones de deseo, voluntad de realización y un momento de tiempo futuro
(plazo).

Las organizaciones son formaciones sociales, integradas por personas que participan, influyen y son influidas
por los objetivos de la misma. Una organización va a estar determinada por las características de las personas
que en ella se encuentran. Éstas tienen intereses, cuando presentan objetivos compartidos forman coaliciones
de poder, es decir, hay objetivos en conflicto.

Sin embargo, hay objetivos que comunes a todas las organizaciones:

● Objetivos ideológicos: vinculados con la misión de las organizaciones con ideología fuerte.
● Objetivos formales: en organizaciones donde existe un participante con influencia, que impone sus
objetivos por medio de su autoridad.
● Objetivos personas compartidos: los participantes se reúnen en una organización para perseguir
objetivos comunes.
● Objetivos de sistemas: cuando los agentes están interesados en compartir voluntariamente objetivos
comunes que no son exactamente los propios, con cualquier objetivo que contribuya a mantener en
funcionamiento la organización, puede ser de:
- supervivencia
- crecimiento: permiten a los participantes obtener beneficios personales, solucionar tensiones internas
- control: ejercer control sobre su entorno
 - eficiencia: enfoque de optimización, representado por las oportunidades de producir ingreso, crear
mercados y modificar las características económicas de los productos y mercados actuales. No son
sólo económicos.

Componente de los objetivos​: Ej. Disminuir los costos unitarios de producción en un 15% en el lapso de tres
meses. (específicos)
➢ Atributo: dimensión específica que define al objetivo, o variable sobre la cual se estipula un estado
deseado. Ej. Costos unitarios de producción.
➢ Escala de medida: variable con que se evalúa la consecución del objetivo. Ej. porcentaje de costos
unitarios de producción respecto del trimestre anterior.
➢ Umbral o norma: valor asociado o rango que debe alcanzar la variable dentro de la medida definida
anteriormente, se asocia a un valor específico o un rango. Ej. 15%
➢ Horizonte temporal: tiempo en el que se espera realizar. Ej. tres meses

UNIDAD 3

1. Thompson y Strickland: “Administración estratégica”

El ​análisis FODA nos permite llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situación general
de la empresa y convertirlas en acciones estratégicas para que la estrategia se ajuste mejor a las
fortalezas de recursos y oportunidades de mercado, para corregir las debilidades importantes y
defenderse de las amenazas externas.

-Se basa en ajustar la capacidad de recursos de la compañía y situación externa

Fortalezas​: ciertas (reales), positivas, internas (el control lo tiene la organización). Surgen de una
capacidad o de un recurso valioso. Son algo que la empresa hace bien, un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado.

- Activos fijos valiosos (equipo de vanguardia, etc.)

-Activos humanos y capital intelectual valiosos

- Activos organizacionales y tangibles

-Alianzas estratégicas

- Capacidad de abastecimiento de materia prima

- Mejor calidad de producto

- Reconocimiento, prestigio

- Habilidad

-Conocimiento o habilidad particular

Debilidades​: algo que la empresa realiza mal, o carece, o una condición que la coloca en desventaja
en el mercado. Ciertas, internas, negativas. Desventajas de la empresa en el mercado, con relación
a sus competidores.

-Sin rumbo estratégico

-Gran carga de deuda

-producto con atributos mediocres

-falta de control/planificación

- Empleados sin capacitar

- Falta de recursos financieros para crecer

- Tamaño de planta desperdiciado

Oportunidades: son aquellas que ofrecen facilidades importantes para un crecimiento rentable,
aquellas donde la empresa tiene el mayor potencial de adquirir una ventaja competitiva y las que se
ajustan bien a las capacidades de recursos financieros y organizacionales de la compañía.
Potenciales (podrían llegar a ocurrir), positivas, externas (no las controla la organización)

-Posibilidad de aumento en la demanda de la demanda del comprador para el producto

- Barreras comerciales en descenso en mercados atractivos

Amenazas:​ potenciales, negativas, externas.

- Posibilidad inminente de una crisis económica que determine una baja en la demanda
- Posibilidad de una creciente intensidad en la competencia en la ciudad
- Riesgo de que otros oferentes entren al mercado

**

La ​cadena de valor ​de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y
las actividades de soporte relacionadas.

Actividades primarias: crean valor para los clientes (manejo de la cadena de abastecimiento,
operaciones, distribución, ventas y marketing, servicio)

Actividades de soporte: facilitan y mejoran el desempeño de las primarias (I&D del producto,
tecnología y desarrollo de sistemas, manejo de recursos humanos, administración general)
2. Porter “Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia”

Herramienta que estudia el contexto inmediato de la organización en cuestión, análisis de rivalidad

ampliada, busca comprender la competencia:

Fuerzas que le dan forma a la competencia, ​componen el ambiente específico de la organización​:

● Amenaza de entrada: los nuevos entrantes introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir
participación de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión. Se redacta en
potencial… “se puede suponer… según un estudio de mercado”
Esta amenaza depende de la altura de las barreras de entrada existentes, éstas son ventajas que tienen
los actores establecidos en comparación con los nuevos entrantes. Se pueden clasificar en:

i. ​Economías de escala por el lado de la oferta​: empresas que producen a volúmenes más grandes
disfrutan de costos más bajos por unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar
tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones a proveedores.
ii. ​Beneficios de escala por el lado de la demanda: a ​ parecen en sectores donde la disposición de un
comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros compradores que
también usan la empresa. Limitan la disposición de un cliente por comprarle a un “recién llegado”.
iii. ​Costos para los clientes por cambiar de proveedor: por ejemplo con necesidad de nuevas
capacitaciones.
iv. ​Requisitos de capital​: necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros para poder
competir puede impedir la entrada de nuevos competidores.
v. ​Ventajas de los actores establecidos independiente del tamaño: ​por identidad, por posición geográfica,
calidad, marca, etc.
vi. ​Acceso desigual a los canales de distribución: e ​ l nuevo entrante debe asegura la distribución de su
producto o servicio
vii. ​Políticas gubernamentales restrictivas:​ requerir licencias, habilitaciones, restricciones a inversiones
extranjeras. Por ejemplo servicio de taxis, licencias de venta alcohol, líneas aéreas.

● Rivalidad entre competidores existentes​: Citar ejemplos y terminar con “y cualquier otra organización
que produzca los mismos productos en ese mercado”
● El poder de los proveedores​: los proveedores poderosos capturan una mayor parte del valor para sí
mismos cobrando precios más altos, restringiendo calidad o servicios o transfiriendo costos. La oferta
de fuerza laboral del mercado siempre es un proveedor.
 ● El poder de los compradores: ​son poderosos si tienen poder de negociación o influencia en las
decisiones de la empresa. “Los clientes son todos aquellos que consumen los productos de la
empresa, entre ellos…”
● Amenaza de sustitutos: Un sustituto cumple con la misma función – o similar- que el producto de un
sector mediante formas distintas. Cuando la amenenaza de sustitutos es alta, limitan el potencial de
rentabilidad de una empresa al colocar un “techo” a los precios. Un sustituto siempre es “cualquier
producto que satisfaga la misma necesidad”.

(Tiene que ver con paso 3 de la aplicación del modelo): describir el impacto de cada fuerza sobre la
organización:

● Competidores existentes: se debe tener en cuenta el número de competidores, si muchas

organizaciones compiten, obligan a la empresa a estar atentos a variaciones de su entorno a la hora de tomar
decisiones en cuanto a condiciones de industria, costo de cambio de clientes, búsqueda de mejora de los
competidores, rendimientos potenciales y barreras de salida altas. Explicitar si son débiles o fuertes.

● Proveedores: ¿Cómo son los proveedores? ¿Fuertes? ¿Débiles? ¿Ejercen influencia en la toma de
decisiones de la empresa acerca del precio o de la calidad?

● Compradores: ¿cuánto poder tienen para afectar a la organización? Cuando son muy numerosos,
suelen tener poco poder, a menos que se organicen en algo que los aglutine. Información con la que cuentan.

● Amenaza de Nuevos competidores entrantes: ¿cómo son las barreras?, ¿cuál es la posibilidad real de
ingresar?, barreras de aprendizaje, aranceles y restricciones comerciales, etc.

● Fuerza de productos sustitutos: ¿cuán similares son?, ¿tienen mejor precio o desempeño?, ¿el costo
para el comprador de cambiar de bien es bajo?

Aplicación del modelo:

1. Definición del sector en el que participamos

2. Identificación: nombrar a quienes integran cada fuerza
3. Análisis de cada fuerza
4. Análisis global: ponderar resultados de cada fuerza y arrojar un resultado global

Se define la fuerza que pondera sobre nuestra empresa catalogándola en alto, medio o bajo.

UNIDAD 4

Fundamento del diseño de estructuras (​Mintzberg)

Cada actividad humana da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división del trabajo y la
coordinación de tareas. La ​estructura ​de una organización puede ser definida simplemente como la suma
total de las formas en que su trabajo es dividido en distintas tareas y luego es lograda su coordinación.

● Cumbre estratégica​: se encuentran todas aquellas personas encargadas de la responsabilidad

general de la organización (gerente general y de alto nivel) Tiene tres tipos de obligaciones:

a – Supervisión directa
 b – Relaciones con el ambiente

c – Desarrollo de la estrategia

La cumbre estratégica toma la más amplia y abstracta perspectiva de la organización. Poca repetición y
estandarización, discreción y ciclos largos para la toma de decisiones. El ajuste mutuo será el mecanismo de
coordinación preferido.

● Línea media: ​une la cumbre estratégica con el núcleo operativo mediante una cadena de gerentes con
poder formal. El gerente de línea media:

a – Ejecuta tareas en la corriente de supervisión directa

b – Recoge información retroalimentada

c – Interviene en la corriente de decisiones

d – Se encarga de las relaciones públicas

e – Formula la estrategia de su unidad

d – Proveer apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción

El núcleo operativo es el corazón de toda organización.

● Tecnoestructura: son aquellos analistas que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. No
están necesariamente dentro de la corriente de trabajo operacional. Es efectiva cuando puede usar sus
técnicas analíticas para hacer más efectivo el trabajo de otros. Tiene dos funciones elementales: adaptar la
organización al medio y controlarla. Cuanta más estandarización tenga una organización, más importante será
el papel de la tecnoestructura. (Ej: profesionales en general)

● Staff de apoyo: unidades que existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente
de trabajo operativa. Suministran apoyo indirecto a las misiones básicas. Puede ser también algo que se
produzca dentro de la misma empresa para su consumo o utilización (Ej: Facultad- Biblioteca / Consultoras,
técnicos de maquinaria)

● Núcleo operativo: ​en él se encuentran todos los miembros que realizan el trabajo básico relacionado
directamente con la producción de bienes y servicios. Los operadores realizan cuatro funciones principales:

a – Aseguran insumos

b – Transforman insumos

c – Distribuir la producción
1 – MECANISMOS DE COORDINACIÒN

Coordinar es la razón fundamental para organizar. Es armonizar y sincronizar, en forma ordenada, el

esfuerzo individual con respecto a su magnitud, tiempo y sentido, con el objeto de lograr una acción unificada
dirigida a la obtención de los objetivos y a la realización de las actividades que conducen al éxito. Los
mecanismos de coordinación son:

a. Ajuste mutuo: el ajuste mutuo logra la coordinación del trabajo por el simple proceso de comunicación
informal. En el ajuste mutuo el control del trabajo descansa en las manos de los que lo efectúan. La gente que
realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse. Se utiliza en las organizaciones más sencillas y muchas
veces también en las más complejas (en determinadas circunstancias es lo más confiable). También en los
niveles más altos (presidente – vice)

b. Supervisión directa: la supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la
responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Generalmente surge cuando un cierto número de personas tienen que trabajar juntos (“un cerebro coordina
varias manos”).
c. Estandarización: consiste en coordinar el trabajo antes de que se haga (se prevén acciones,
procesos, etc.). La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo. Por lo general es llevada a cabo por
la tecnoestructura. Hay básicamente tres tipos de estandarización:

- De procesos de trabajo: se desglosan y determinan las distintas tareas y cómo van a llevarse a cabo. Los
procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o
programados.

- De resultados: se establece de antemano el resultado, como quiero que termine el trabajo. Las
producciones son estandarizadas cuando los resultados del trabajo están especificados.

- De habilidades: cuáles son las capacidades que las personas deben tener para el trabajo. Las destrezas
están estandarizadas cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el
trabajo.

2 – FACTORES CONTINGENTES

Son estados o condiciones organizativas asociadas al uso de ciertos parámetros de diseño. Hay dos hipótesis
fundamentales que tienen que ver con ellos: la de c​ongruencia​, que postula que la estructuración efectiva
requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parámetros de diseño (diseña su estructura
para igualar su situación), y la de c​onfiguración que plantea que la estructuración efectiva requiere una
consistencia interna entre los parámetros de diseño.

Estas dos hipótesis combinadas permiten desarrollar la hipótesis de configuración ampliada, que postula que
la configuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros y los factores de contingencia.

Los factores contingentes a analizar son cuatro:

a. Edad y tamaño​: para este factor contingente es acertado estudiar las etapas del ciclo de vida de las
organizaciones, que sugiere que las organizaciones nacen, crecen y al final mueren. La estructura
organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas Administrativos siguen un patrón bastante predecible en el
curso de las etapas.

b. Sistema técnico: de una organización puede ser r​egulador o no (dependiendo de si regula el

comportamiento e impone el ritmo de trabajo); ​sofisticad​o o no (de acuerdo a la capacitación o habilidades
que necesitan los operarios para manejarlo) y ​automatizado o no (según el grado de injerencia del trabajo
humano en el proceso). Hay tres hipótesis acerca del sistema técnico:

1 – Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática la
estructura del núcleo operativo.

2 – Cuanto más sofisticado, más elaborada la estructura no operativa (especial. El staff de apoyo, más grande
y profesional), mayor la descentralización selectiva y mayor el uso de dispositivos de enlace.

3 – La automatización del núcleo operativo transforma una estructura administrativa burocrática en una
orgánica.

El sistema técnico además se clasifica según el estudio de Wood Ward en:

a) Producción unitaria: las producciones son ad-hoc o no estándar, el trabajo operativo de los productores
unitarias podía similarmente no ser estandarizado o formalizado, y así sus estructuras ser orgánicas. El
control se extiende de manera estrecha en el primer nivel de supervisión. Hay poca elaboración de la
estructura administrativa y poca necesidad de una jerarquía gerencial por encima de los gerentes de contacto.
La producción unitaria tiene la menor proporción de gerentes y la extensión de control más amplia en los
niveles medios.

b) Producción en masa: conformada por la naturaleza estándar de su sistema técnico. La estandarización la

conduce a la formalización y ésta a todas las características de la burocracia clásica. El trabajo operativo es
rutinario, no especializado y altamente formalizado. Se desarrolla la tecnoestructura. Se perciben tres focos de
conflicto: entre los sistemas técnico y social; entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles
inferiores y los de largo alcance de los niveles superiores y entre los grupos de línea y staff. Wood Ward las
llama organizaciones de comportamiento.

c) Producción de proceso: se diferencia de la producción en masa en por qué el sistema se vuelve tan
regulador que se aproxima al estado de automatización. Con la automatización llega una dramática reducción
del personal del núcleo operativo. Su núcleo operativo es de naturaleza orgánica, consiste en trabajadores
calificados indirectos, tal como la gente de mantenimiento a cargo del equipo. La automatización ubica a la
organización en una etapa post – burocrática: el sistema técnico es regulador pero de máquinas, no de
personas y el sistema social no necesita ser controlado por reglas y así puede emerger como una estructura
orgánica, usando el ajuste mutuo entre los expertos, alentado por los dispositivos de enlace, para lograr
coordinación.

c. Ambiente: ​el ambiente comprende virtualmente todo lo que está fuera de la organización, su
“tecnología”, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su establecimiento geográfico, el clima
económico, político y aún meteorológico en que deben operar, etc. Se centra sobre ciertas dimensiones:

1 – Estabilidad​: el ambiente puede cambiar de estable a dinámico dependiendo de la previsibilidad de los

cambios. Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura.

2 – ​Complejidad: el ambiente puede variar de simple a complejo atendiendo a la simplicidad o complejidad de

la tarea que realizan. Se refiere a la tecnología como conocimiento. Cuanto más complejo el ambiente, más
descentralizada la estructura.

3 – ​Diversidad de mercado: ​el ambiente puede variar de integrado a diversificado, conforme a la variedad de
clientes, productos y servicios o de zonas geográficas en que se comercializa. Cuanto más diversificado el
mercado, mayor la propensión a dividir las unidades con una base de agrupamiento por mercado.

4 ​– Hostilidad: el ambiente puede ser liberal u hostil dependiendo de la competencia, las relaciones de la
organización con grupos externos y de la disponibilidad de recursos para ella. La hostilidad extrema conduce
a la centralización temporal de toda estructura.

d. Poder: una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de la estructura, especialmente
la presencia de control externo de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, y la
moda del día, envuelta en la cultura en la que se encuentra sumergida la organización (normas sociales).

Habrá tres hipótesis que describen este factor:

1 – Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada su estructura.

2 – Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente
centralizadas.

3 – La moda favorece la estructura del día, aun cuando es inapropiada.

3 – PARÁMETROS DE DISEÑO

A-Diseño de posiciones individuales

Es la base para establecer un sistema de remuneraciones adecuado, un punto de partida para la selección del
personal y un sistema continuo y planeado de capacitación de recursos humanos.

1. Especialización de la tarea: las tareas pueden ser divididas en dos dimensiones, vertical y horizontal.
La especialización de la tarea en forma horizontal según la amplitud o el alcance de, cuantas tareas diferentes
están contenidas en cada una y cuán “ancha” es esa tarea (en fin, cuantas tareas realiza). Si realiza muchas
tareas es ampliada horizontalmente, por ejemplo gerente general. La especialización de tarea en forma
vertical se relaciona con la “profundidad”, con el control sobre el trabajo (poder de decisión del empleado
sobre su tarea). Cuando más alta sea la especialización vertical, menos tareas realizará el empleado (cuanto
más baja, más tareas). Cuanto más baja sea la especialización vertical mayor poder de decisión tendrá el
empleado (cuanto más alta, menos poder de decisión). Así, pueden definirse distintos puestos en la
organización:

La ampliación horizontal de tareas implicará que el trabajador se ocupe de una amplia variedad de tareas
asociadas a la producción de bienes y servicios. La ampliación vertical de tareas implica no solo más tareas
para el empleado, sino también mayor poder de control sobre ellas.

2. Formalización: representa la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros,

esencialmente la de estandarizar sus procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado en tres
formas básicas:

a – Por la posición: se atribuyen las especificaciones a la tarea misma, es una descripción de la tarea.

b – Por la corriente de trabajo: se atribuyen las especificaciones al trabajo, son órdenes.

c – Por reglas: son todas aquellas regulaciones contenidas en reglamentos, manuales de conducta, etc.

La organizaciones formalizan su comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y

controlarlo (para coordinar actividades, en busca de la eficiencia y para asegurar imparcialidad a los clientes)

3. Capacitación y adoctrinamiento: e​quivalen a la internalización de esquemas de comportamiento

aceptados en los trabajadores.

Capacitación: se refiere al proceso por el cual se enseñan los conocimientos y las destrezas relacionadas con
el cargo. Se asocia a una formación de tipo educativa (universitaria, terciaria, etc.). Los profesionales son
capacitados durante largos períodos de tiempo, aún antes de que asuman sus posiciones (generalmente tiene
lugar fuera de la organización). La capacitación profesional debe ser seguida generalmente de un aprendizaje
en el cargo. Muy utilizada en aquellas áreas donde las tareas son complejas, aquellos cargos esencialmente
profesionales por su naturaleza. La formalización es básicamente un sustituto de la capacitación. Ej: carrera
universitaria
Adoctrinamiento: se refiere al proceso mediante el cual la organización formalmente socializa a los miembros
para su propio beneficio. Es la forma en que los nuevos miembros aprenden el sistema de valores, las normas
y los esquemas de comportamiento requeridos por la organización a la que está entrando. Está muy
relacionado con la enseñanza de la cultura organizacional. Es muy útil en cargos críticos o remotos, y donde
la cultura e ideología de la organización demanda una fuerte lealtad hacia ella.

B – Diseño de la superestructura

Busca establecer el sistema de autoridad formal y construir la jerarquía de la organización.

1. Agrupamiento en unidades: es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización.

Puede tener al menos cuatro efectos importantes: establece un sistema de supervisión común entre
posiciones y unidades; requiere típicamente que unidades y posiciones compartan recursos comunes; crea
medidas comunes de desempeño; alienta el ​ajuste mutuo. El agrupamiento puede estimular hasta un grado
importante dos mecanismos coordinadores (supervisión directa y ajuste mutuo) y puede formar la base de un
tercero (estandarización de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeño. Las bases de
agrupamiento son seis (por conocimiento y destreza, por proceso de trabajo y función, por tiempo, por
producción, por cliente y por lugar) ​pero se las agrupa comúnmente en dos: agrupamiento por función,
es decir por los medios y funciones ​(incluyendo procesos de trabajo, destrezas y conocimientos) que usa
para producir bienes y servicios; o a​grupamiento por mercado​, es decir, por los fines y características de
los mercados esenciales servidos por la organización (productos y servicios que brinda, clientes y lugares a
quienes suministra). Los criterios de agrupamiento son utilizados por las organizaciones para seleccionar las
bases de agrupamiento de posiciones y unidades y son cuatro:

- Interdependencia de la corriente de trabajo (favorece el agrup. por mercado)

- Interdependencia del proceso de trabajo (favorecen el agrup. funcional)

- Interdependencia de escala (economías de escala; los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar
dimensiones suficientemente grandes para ser eficientes)

- Interdependencias sociales (la gente prefiere ser agrupada con quien se lleva mejor; se genera un
compromiso entre la objetividad de los tres primeros y la subjetividad de éste)

2. Dimensión de la unidad: básicamente refleja la cantidad de personas que deben responder a cada
gerente y cuál debe ser la extensión del control de ese gerente. Comparada con la supervisión directa, cuanta
más estandarización haya, mayor será la dimensión de la unidad. Cuanto más se confíe en el ajuste mutuo
menor será la dimensión de la unidad. Por ello, la dimensión de la unidad es ​impulsada hacia arriba ​(más
grandes) por:

- La estandarización de los tres tipos.

- la similitud en las tareas desempeñadas en una unidad.

- Las ​necesidades de los empleados de autonomía y autorrealización.

- La necesidad de reducir la distorsión en la corriente de información ascendente en la jerarquía.

Y es i​mpulsada hacia abajo ​(más chicas) por:

- La necesidad de estrecha supervisión directa.

- La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas.

- La extensión en la que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempeñar.

- la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente para consulta o consejo, a
causa de las necesidades de seguridad.

C – RELLENO DE LA SUPERESTRUCTURA

Una vez mejorado el asunto de la coordinación dentro de cada área gracias al agrupamiento de unidades, el
relleno de la superestructura viene a resolver la coordinación entre áreas del mismo nivel.

1. Sistemas de planeamiento y control: ​se pueden distinguir dos tipos fundamentales de sistemas de
planeamiento y control, uno que se dedica a la regulación del comportamiento general y el otro que busca
regular acciones específicas. Así, se clasifican en dos:

a – Planeamiento de la acción: está orientado a las actividades específicas que tendrán lugar. Impone
decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos. Surge como el medio por el
cual las decisiones y acciones no rutinarias de toda una organización típicamente estructurada sobre una
base funcional puede ser diseñada como sistema integrado. (El planeamiento de la acción se asocia
habitualmente con la base de agrupamiento funcional) - acciones específicas.

b – Control de desempeño: su propósito es regular los resultados generales de una unidad dada. Se confía
más en el control de desempeño donde las interdependencias entre unidades son de naturaleza
mancomunada (agrupadas por base de mercado). Puede servir para dos propósitos: medir y motivar. El
control de desempeño impone normas generales de desempeño sobre un período de tiempo, sin referencia a
acciones específicas. -regulación del comportamiento general

2​. Dispositivos de enlace​: se desarrollan para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos
que pueden ser incorporados o no en la estructura formal. Vienen a solucionar aquellos problemas que
escapan a la supervisión directa y a la estandarización. Son:

a – Gerentes integradores: es una posición de enlace con autoridad formal. El poder formal del gerente
integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos
pero nunca se extiende su poder formal sobre el personal de ese departamento (sino sería gerente de
departamento y no integrador)

b – Posiciones de enlace: se establece para encaminar la comunicación directamente, dejando de lado los
canales verticales; es similar al gerente integrador, pero carece de autoridad formal.

c - Fuerzas de tarea y comisiones permanentes: la fuerza de tarea es una comisión formada para llevar a
cabo una tarea particular y luego deshacerse. La comisión (o comité) permanente es un agrupamiento
interdepartamental permanente que se reúne regularmente para discutir temas de interés común.

d – Estructura matricial: se usa para evitar elegir una sola base de agrupamiento, elige ambas. Hay dos tipos:
una permanente (las interdependencias permanecen más o menos estables y así lo hacen las unidades y la
gente en ellas) y una cambiante (trabajo de proyecto; las interdependencias, unidades de mercado y la gente
en ellas se desplazan frecuentemente)
D – CENTRALIZACIÓN

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización (finalmente en
manos de una persona) llamaremos a la estructura centralizada. En la medida en que el poder se va
dispersando la estructura se va descentralizando. Si bien la centralización es el medio más cerrado de
coordinar la toma de decisiones, es necesario descentralizar porque no todas las decisiones pueden estar
entendidas en un solo centro, además de que descentralizar permite responder rápidamente a las condiciones
locales y de que motiva al personal. Llamaremos descentralización vertical a la dispersión del poder hacia
abajo por la cadena de autoridad de línea. Llamaremos descentralización horizontal al punto en que quienes
son gerentes controlan los procesos de decisión. La descentralización en cualquiera de las dimensiones será
limitada porque no se extiende a todos, sino que llega hasta una parte. Al mismo tiempo, la descentralización
selectiva se dará cuando el poder sobre diferentes tipos de decisión recae en distintos lugares de la
organización (para uno solo); la descentralización paralela se dará cuando el poder se dispersa para muchas
clases de decisiones al mismo tiempo (para varios). De las combinaciones surgen 5 tipos:

1. Centralización vertical y horizontal: el poder de decisión está concentrado en manos de un solo

individuo, el gerente o director general. Retiene tanto el poder formal como el informal. Ej: Estructura Simple.

2. Descentralización horizontal limitada (selectiva): organización con tareas no calificadas. La estructura

es centralizada verticalmente en la cumbre estratégica. Los analistas ganan poder informal por su papel en la
estandarización (tecnoestructura). Ej: Burocracia Mecánica.

3. Descentralización vertical limitada (paralela): organizaciones divididas en unidades de mercado, cuyos

gerentes toman, en paralelo, una gran cantidad de poder formal para tomar decisiones concernientes a sus
mercados. Ej: Divisional

4. Descentralización vertical y horizontal selectiva: en la dimensión vertical, el poder para distintos tipos
de decisiones se delega a constelaciones de trabajo en distintos niveles de la jerarquía. En la dimensión
horizontal, estas constelaciones hacen uso selectivo de los expertos de staff. La coordinación se logra
principalmente por el ajuste mutuo. Ej: Adhocracia.

5. Descentralización vertical y horizontal: el poder de decisión se concentra en su mayor parte en el

núcleo operativo porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina por la estandarización de
habilidades. Ej: Burocracia Profesional.

UNIDAD 5
Configuraciones estructurales: supone que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre
sus parámetros de diseño así como de compatibilidad entre sus factores situacionales.

Configuración estructural Mecanismo coordinador Parte clave de la Tipo de descentralización

Principal organización
Estructura simple Supervisión directa Cumbre estratégica Centralización vertical y
horizontal
Burocracia mecánica Estandarización de Tecnoestructura Descentralización
procesos de trabajo (aquellos que horizontal limitada
estandarizan el trabajo
de todos los demás)
Burocracia profesional Estandarización de Núcleo operativo Descentralización vertical
destrezas y horizontal
Forma divisional Estandarización de Línea media Descentralización vertical
resultados limitada
Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización
selectiva

1 – ESTRUCTURA SIMPLE

● Mecanismo coordinador principal: supervisión directa

● Parte clave de la estructura: cumbre estratégica

● Principales parámetros de diseño: centralización, estructura orgánica (flexible antes los cambio)

● Factores contingentes: joven, pequeña, sistema técnico no sofisticado, ambiente simple y dinámico,
posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. Fuera de moda.

Se caracteriza sobre todo por no ser elaborada. Técnicamente t​iene poca o ninguna tecnoestructura, poco
o nulo staff de apoyo, una división del trabajo floja. Mínima diferenciación entre unidades, pequeña
jerarquía gerencial. Poca formalización. Uso mínimo del planeamiento de la acción, la capacitación y los
dispositivos de enlace. Es, por sobre todo, orgánica. La supervisión directa es la encargada de llevar a cabo la
coordinación. El poder está centralizado en manos del gerente general. El flujo de trabajo tiende a ser flexible,
las tareas del núcleo operativo son relativamente no especializadas. La formulación de la estrategia es la
única responsabilidad del gerente general. ​El sistema técnico es no sofisticado y no regulador​. Tienen un
fuerte sentido de misión y una respuesta estratégica y flexible. Todas las organizaciones pasan por
estructuras simples en sus primeros años.

Comunicación informal, flujo de trabajo flexible, la formulación de la estrategia es responsabilidad del gerente
general.

La mayor parte de la organización pasa por esta estructura en su formación.

Ejemplo: firma empresarial.

La centralización tiene la importante ventaja de asegurar que la respuesta estratégica refleje total
conocimiento del núcleo operativo. Problemas: la organización depende de un solo individuo y muchas veces
el gerente confunde sus actividades administrativas con las operativas.

2 – BUROCRACIA MECÁNICA

● Mecanismo coordinador principal: estandarización de los procesos de trabajo

● Parte clave: Tecnoestructura

● Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento, especialización de tareas

horizontal y vertical, agrupamiento habitualmente funcional, unidad operativa grande, descentralización
horizontal limitada, planeamiento de la acción.

● Factores contingentes: antigua, grande, regulador, ambiente simple y estable, control externo, no
ajustado a la moda.
Es hija de la Revolución industrial. Tiene puestos especializados y trabajo estandarizado. Requiere una gran
tecnoestructura para diseñar y mantener sus sistemas de estandarización, aquellos que notablemente
formalizan su esfuerzo y comportamiento y planean sus acciones. La tecnoestructura toma bastante poder
informal, hay descentralización horizontal limitada. La línea media controla el trabajo del núcleo operativo, es
una jerarquía que se agrupa en una base funcional. Para que los directivos puedan mantener un control
centralizado tanto el medio ambiente como el sistema de producción deben ser bastante sencillos, el último
regulando el trabajo operario sin llegar a ser automatizado. Son, por naturaleza, las organizaciones máquina.

Las reglas y regulaciones impregnan toda la estructura de la Burocracia Mecánica; la comunicación formal es
favorecida en todos los niveles; la decisión tiende a seguir la cadena de autoridad formal.

-Ambientes simples y estables, se encuentran generalmente en organizaciones maduras, grandes, antiguas.

Generalmente tienen control externo.

EJ: empresas de producción en masa

Tareas de la línea media:

-Manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo
operativo

-Trabajar en un rol de enlace con los analistas de la tecnoestructura para incorporar sus normas hacia debajo
a las unidades operativas.

-Apoyar las corrientes verticales de la estructura

Problemas: de adaptación en la cumbre estratégica; de coordinación en el centro administrativo; problemas

humanos en el núcleo operativo (alienación)

3 – BUROCRACIA PROFESIONAL

● Mecanismo coordinador principal: estandarización de habilidades y destrezas

● Parte clave: núcleo operativo

● Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de la tarea,

descentralización vertical y horizontal de la tarea. Tareas complejas

● Factores contingentes: ambiente complejo y estable, sistema técnico no regulador, no sofisticado, no

automatizado, de moda.

Predomina la profesionalización. Toda la capacitación está dirigida a internalizar las normas que sirven al
cliente y coordinan el trabajo profesional (burocracia). La organización cede gran parte de su poder a los
profesionales del núcleo operativo, que poseen considerable control sobre su propio trabajo (trabaja
relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con los clientes a los que atiende). El trabajo
es altamente especializado en la dimensión horizontal, pero ampliado en la vertical. Es una estructura
altamente descentralizada (vertical y horizontal), el poder desciende hacia ellos. La tecnoestructura y el staff
de apoyo tienen un papel importante también. El tamaño de las unidades suele ser grande y se requieren
pocos gerentes de línea. Se desarrolla en ambientes estables y complejo. La cumbre estratégica se encargará
de manejar las perturbaciones del núcleo operativo y de proteger la autonomía de sus profesionales.
-Ajuste mutuo en la estructura administrativa, estructura democrática los profesionales no solo buscan
controlar su propio trabajo sino también buscan control colectivo de las decisiones administrativas que los
afectan. El poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesionales que quieren dedicar esfuerzos a
hacer trabajo administrativo en vez de profesional, especialmente a aquellos que lo hacen bien. Debe
acentuarse, no es el poder de dejar hacer: el administrativo profesional mantiene su poder mientras los
profesionales consideren que sirve efectivamente a sus intereses.

-Se piensa más en términos de estrategia personal que metas colectivas.

-Es la única configuración que responde a las necesidades de democracia, y suministra extensa autonomía.

Problemas: de innovación en la cumbre estratégica; de coordinación y discrecionalidad en el núcleo operativo.

Mientras que la burocracia mecánica genera sus propias normas –la tecnoestructura- las normas de la
burocracia profesional se originan generalmente fuera de su propia estructura, en las asociaciones
auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus colegas de otras burocracias profesionales.
Éstas, establecen normas universales, asegurándose que sean enseñadas por las universidades y usadas por
todas las burocracias de la profesión.

Tiene un proceso de encasillamiento en el cual los clientes pueden clasificarse a si mismos, por ejemplo, por
funcionalidad del profesional.

4 – FORMA DIVISIONAL

● Mecanismo coordinador: estandarización de productos

● Parte clave: línea media

● Parámetros de diseño: grupo comercial, sistema de control de desempeño, descentralización vertical

limitada

● Factores contingentes: mercados diversificados, antigua, grande, sistema técnico independiente,

necesidad de poder de los grandes intermediarios, de moda.

Está conformada por una serie de entidades independientes que interactúan mediante una estructura
administrativa indefinida. Son unidades de línea intermedia llamadas divisiones que ​tienen su propia
estructura ​(por ejemplo cada división contiene sus propias actividades de compras, ingeniería, fabricación y
comercialización) ​y ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación. Se da cuando la línea de productos
es diversificada. Se utiliza alguna supervisión, aunque en realidad esto interfiere con la necesaria autonomía
divisional. Las oficinas centrales se valen de la estandarización de resultados para el control del desempeño;
se hace una pequeña tecnoestructura para diseñar los sistemas de control. La cumbre estratégica se ocupará
de formar la estrategia general, asignar recursos financieros, diseñar el sistema de control de desempeños,
nombrar y reemplazar directores generales y suministrar apoyo.

Problemas: problemas fundamentalmente sociales, costos sociales del tamaño (burocracia, conglomeración y
concentración también en esferas fuera de la corporación, como sindicatos):

5 – ADHOCRACIA

● Mecanismo coordinador: ajuste mutuo

● Parte clave: staff de apoyo

● Principales parámetros de diseño: dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización

horizontal y vertical selectiva, especialización horizontal de tarea, capacitación, agrupamiento funcional y de
mercado.

● Factores contingentes: ambiente complejo y dinámico, joven, sistema técnico sofisticado y

automatizado (a veces), permite la flexibilidad, de moda.

Necesita innovar en formas muy complejas, es la única configuración que puede innovar en forma sofisticada.
Requieren “estructuras para proyectos” que pueden fusionar a expertos de diferentes especialidades en
equipos creativos que funcionen en armonía. Dependen del ajuste mutuo entre sus expertos altamente
capacitados y altamente especializados. Hacen un uso extensivo de los dispositivos de enlace. El poder se
sustenta en la experiencia, la distinción entre el personal de línea y de staff se evapora. Con el poder
distribuido por la estructura, la distribución entre la cumbre y el resto de la organización desaparece. Gracias a
su ambiente, sus estructuras resultan orgánicas y descentralizadas. ​Existen dos tipos de adhocracias​: la
operativa (trabaja para sus clientes, no se distingue la administración del núcleo operativo) y administrativa
(trabaja para sí, gran diferencia entre administración y núcleo operativo)

Ej. productora cinematográfica de avanzada, agencia espacial

Problemas: su problema fundamental es la falta de eficiencia

6 – ORGANIZACIÓN MISIONERA

Su parte clave es la ideología y su principal parámetro de diseño el adoctrinamiento. Sus miembros son
estimulados a mantenerse unidos. Su coordinación se logra por la estandarización de las normas (todos
comparten los mismos valores y creencias). El empleado tiene cierto grado de decisión una vez que ha sido
adoctrinado. La descentralización es completa en ambas dimensiones. Ni el medio ambiente ni el sistema
técnico son muy complejos.

7 – ORGANIZACIÓN POLÍTICA

No tiene ninguna parte dominante ni ningún mecanismo de coordinación sobresaliente, como tampoco
ninguna forma de centralización ni descentralización. Va a tener dificultades atemperando conflictos internos.
Algunas de estas organizaciones son temporales, otras son más permanentes.

NUEVAS FORMAS ORGANIZACIONALES

1. La organización en red: su naturaleza consiste en estar conectada y su éxito depende de su capacidad

para generar redes robustas y estables. Es el resultado de la convergencia de los cambios organizativos y de
la aparición de internet y el resto de las infotecnologías. Sus características principales son:

a. Fronteras permeables

b. Aplanamiento jerárquico

c. Orientación a proyectos
d. Compromiso y confianza

e. Comunicación directa

2. La empresa virtual: se puede considerar una extensión de la organización en red. Se trata de una
empresa compuesta por varias en colaboración aceptando en principio cualquier forma instrumental. Cada
una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra. Su núcleo lo constituyen los colaboradores de
la empresa, con suficiente autonomía y conocedores de los objetivos. Trabajan en equipos interdisciplinares y
por proyectos. Sus principales características son:

a. Apertura

b. Integración en red de negocios

c. Autoadministración y autorización para actuar

d. Flexibilidad

e. Cooperación

f. Compromisos interpersonales e intergrupales

g. Independencia

h. Especialización de habilidades

i. Accesibilidad

j. Independencia de tiempo y espacio

3. La organización adhocrática: se caracteriza por una gran diferenciación horizontal, poca vertical, poco
formalismo, descentralización y gran flexibilidad y sensibilidad. Es una estructura enormemente flexible que
exige a sus miembros una completa adaptación del entorno en que actúan. Las fortalezas de esta estructura
emergen de la capacidad de responder con velocidad al cambio y a la innovación y para facilitar la
coordinación de diversos especialistas. Su mayor desventaja es que los conflictos son naturales en esta
forma, carece de los beneficios del trabajo estandarizado.

4. La organización hipertexto: resuelve los inconvenientes de la adhocracia y potencian sus elementos

positivos. Se caracteriza por la coexistencia y superposición de distintos planos, estratos, estructuras y/o
capas organizativas:

a. Capa sistema de negocios: la parte burocrática, dedicada al desarrollo de la actividad principal de la

misma.

b. Capa de equipo de proyecto: atraviesa la capa de negocios en forma de estructura de procesos, está
integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad innovadora y, por lo tanto, a la generación de
conocimiento.

c. Capa base del conocimiento: la parte de la organización que almacena el conocimiento generado por
las otras capas.
5. La organización hipertrébol: consiste en adaptar a la capa del sistema de negocios de la organización
hipertexto la estructura en trébol. Para profundizar en el alcance y las posibilidades de esta nueva estructura,
se analiza cada “hoja” del trébol:

a. Hoja 1: núcleo dirigente. Aquellas personas imprescindibles e irremplazables para la organización.

Personal muy calificado que entrega interminables jornadas de trabajo y reciben a cambio altísimas
remuneraciones

b. Hoja 2: todo lo que no sea estratégico, ineludible. Las funciones agrupadas en esta categoría se
subcontratan a empresas terceras.

c. Hoja 3: trabajadores a tiempo parcial, temporales. Individuos “fuera” de la organización

La estructuras hipertrébol van a ser lo suficientemente flexibles para adaptarse al entorno que las rodea,
detectando las necesidades de los clientes y anticipándose a ellas.
 Administración II – Segundo Parcial
UNIDAD VI
➢ “COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”, ROBBINS, STEPHEN

Cultura organizacional: La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una
organización y que la distinguen de otras. Este sistema es un conjunto de características básicas que valora la
organización. Hay siete características fundamentales que captan la esencia de la cultura de una organización:

1-Innovación y correr riesgos:​ grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.

2-Minuciosidad: grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los
detalles.

3-Orientación a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y
procedimientos para conseguirlos.

4-Orientación a las personas: grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados de
los integrantes de la organización.

5-Orientación a los equipos:​ grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente.

6-Agresividad:​ grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.

7-Estabilidad:​ grado en que las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

Evaluar a la organización en estas siete características permite comprender su cultura. Esta imagen es la base de los
sentimiento de comprensión compartida que tienen los miembros en cuanto a la organización, de cómo se hacen las
cosas y como se supone que los integrantes deben comportarse.

El reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no haya subculturas. Casi
todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante (expresa los valores centrales que comparten la mayoría
de los miembros de la organización) y numerosas subculturas (definidas por la división de departamentos y la separación
geográficas).

Culturas fuertes y culturas débiles: las culturas fuertes tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan más
directamente con la disminución de la rotación. En una cultura fuerte los valores centrales de la organización son
sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Cuantos más integrantes acepten los valores centrales y cuanto más se
comprometan ellos, más fuerte será la cultura. Un resultado específico de una cultura fuerte es que disminuye la
rotación.

Cultura o formalización: una cultura organizacional aumenta la congruencia de las conductas. En este sentido, debemos
reconocer que una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalización. Una organización formalizada tiene
orden, es congruente y previsible. Una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos.

Cultura organizacional y cultura nacional​: la cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura de
su organización. Por mucho que la cultura organizacional modele el comportamiento de los empleados, la cultura
nacional lo modela más.
Creación y sostenimiento de la cultura

Formación: está a cargo de los fundadores de la organización, quienes tradicionalmente tienen un impacto mayor en la
cultura inicial. Tienen una visión de cómo debería ser y no están restringidos por costumbres o ideologías anteriores. El
tamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita aún más la imposición de su visión sobre
todos los miembros de la organización.

La cultura surge de 3 maneras:

1) los fundadores contratan a personas que sienten y piensan igual que ellos

2) los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar

3) el comportamiento de los fundadores es un ​modelo de papele​s que alienta a los empleados para que se identifiquen
con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y sus premisas.

Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del éxito, en este
punto la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organización.

Mantenimiento.​ Hay tres fuerzas que desempeñan un papel importante en el mantenimiento de la cultura:

a. Selección: identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para desempeñar
con éxito los puestos dentro de la organización. Suele identificarse a más de un candidato. La decisión final está influida
significativamente por el juicio que formule quien tome la decisión de qué tanto se integrará el candidato a la
organización y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organización (se auto eliminan). El proceso de
selección sustenta la cultura, al descartar a los individuos que vayan a atacar o minar sus valores centrales.

b. Dirección: los actos de los directivos tienen también un efecto importante en la cultura de la organización, a través de
lo que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas, que se filtran a toda la organización. Riesgos, libertad de los
jefes a los empleados, actividades premiadas, vestimenta, etc.

c. Socialización: proceso de adaptación de los empleados a la cultura. Se conceptualiza en un proceso formado por tres
etapas: a – Pre arribo (etapa previa a la llegada): aprendizaje del proceso de socialización, antes que el nuevo empleado
se una a la organización. b – Encuentro: etapa en el proceso de socialización en la que el empleado nuevo conoce la
organización y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran. c – Metamorfosis: el nuevo
empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo. Los nuevos integrantes toman la decisión de adaptarse a la
cultura organizacional o abandonan la misma. Son cambios de larga duración.

La cultura se transmite​ a los empleados de varias maneras, de las que las más poderosas son:

Ritos y ceremonias: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la
organización, que metas son las importantes, que personas son importantes y cuáles están de más, como pueden ser:
eventos, actos, ceremonias (Ej.: empleado del mes)

Anécdotas e historias: estas historias vinculan el pasado y el presente de la organización y explican y legitiman las
prácticas actuales. En su mayor parte, estas historias surgen espontáneamente, pero algunas organizaciones tratan de
manejar este elemento de aprendizaje de la cultura.
Símbolos materiales: la disposición de las oficinas centrales de la corporación, los autos que se dan a los directores y la
existencia de aeronaves propia son algunos ejemplos de símbolos materiales. Todos aquellos observables (Ej.: pin de Mc
Donald s)

Lenguaje: muchas organizaciones y unidades internas identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura y, por lo tanto, la conservan,
con el tiempo las organizaciones acuñan términos exclusivos para equipos, ciertos empleados, proveedores, clientes
etc., muchas veces los empleados nuevos se sienten abrumados con siglas u jergas que después de meses en el puesto
se convierten en parte de su lenguaje

➢ “INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIÓN”, DAFT, RICHARD, CAP. 2

Tipos de cultura: La estrategia y el entorno externo son grandes influencias en la cultura corporativa. Esta debe
incorporar lo que la organización necesita para ser efectiva en su entorno.

Estos se dan en base al ambiente externo, la estrategia y metas de la organización

¿Qué necesidades satisface?

Flexible Estable
Enfoque estratégico externo (al De adaptabilidad De logro
cliente)
Enfoque estratégico interno (al De clan Burocrática
empleado)

La cultura de la adaptabilidad: emerge en un medio ambiente que requiere de una rápida respuesta y de una toma de
decisiones de alto riesgo. Los administradores fomentan los valores que dan apoyo a la capacidad de la compañía para
detectar, interpretar y traducir rápidamente las señales provenientes del medio ambiente en nuevas respuestas de
comportamiento. Los empleados tienen autonomía para tomar decisiones y para actuar libremente a efecto de
satisfacer las nuevas necesidades y la receptividad hacia los clientes es altamente valorada. Los administradores también
crean de una manera activa el cambio al fomentar y recompensar la creatividad, la experimentación y la toma de
riesgos.

La cultura del logro: resulta conveniente para las organizaciones que se interesan en atender a clientes específicos en el
ambiente externo pero sin una intensa necesidad de flexibilidad y de cambio rápido. Esta es una cultura orientada hacia
los resultados que valora la competitividad, la agresividad, la iniciativa personal y la disposición para trabajar mucho y
muy duro para lograr los resultados.

La cultura del clan: implica un foco de atención en la participación de los empleados para que satisfagan rápidamente
las cambiantes necesidades del medio ambiente. Esta cultura le confiere un alto valor a la satisfacción de las
necesidades de los empleados y la organización se puede caracterizar por un ambiente de cuidados similar al de una
familia. Los administradores ponen de relieve valores tales como la cooperación, la consideración tanto de los
empleados como de los clientes y el evitar las diferencias de estatus.

La cultura burocrática: tiene un foco de atención interno y consistencia en la orientación hacia un medio ambiente
estable. El seguimiento de las reglas y el ser prudente y cuidadoso son aspectos que se valoran y la cultura da apoyo y
recompensa el logro de una forma metódica, racional y ordenada de hacer las cosas. En el rápidamente cambiante
mundo de la actualidad, pocas compañías operan en un medio ambiente estables y la mayoría de los administradores se
aleja de las culturas burocráticas debido a la necesidad de una mayor flexibilidad.
UNIDAD VII

➢ TEXTO” EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES”, MINTZBERG

El ​poder se define como la capacidad de causar un efecto en el comportamiento de las organizaciones. Esta teoría se ha
construido bajo la premisa de que el comportamiento de las organizaciones es un juego de poder en el que varios
jugadores, llamados agentes con influencia buscan el control de las decisiones y acciones que toma la empresa.

Puesto que las necesidades de todos los agentes con influencia no son las mismas, cada uno de estos trata de
aprovechar su poder (medios de influencia) para controlar las decisiones y las acciones tomadas por la organización.

Los participantes en cualquier sistema tienen básicamente tres opciones:

▪ Lealtad:​ quedarse en el sistema y contribuir a éste en la forma esperada, “callar y obedecer”.

▪ Salida:​ marcharse.
▪ Voz:​ quedarse y tratar de cambiar el sistema.

Si el participante escoge la opción voz se convierte en lo que llamamos un ​agente con influencia. La opción voz se define
en este contexto como cualquier intento que se haga para promover algún cambio.

Para que un agente tenga influencia​ (es decir, que opte por la opción voz) es necesario que cuente con:

o Dedicación enérgica: ​el individuo debe actuar para convertirse en un agente con influencia, debe gastar energía
para aprovechar la fuente de su poder
o Habilidades políticas​: significa tener la habilidad de utilizar efectivamente las fuentes de poder de que se
disponen, para convencer a aquellos a los que uno tiene acceso, aprovechar al máximo los recursos, la
información, etc. El carisma es esencial.
o Fuente o base de poder​: tres de las fuentes primordiales del poder son el control de 1-un recurso (escaso,
concentrado o insustituible) 2-una habilidad técnica 3-un cuerpo de conocimiento, que sean de gran importancia
para la organización.
o Prerrogativas legales​: derechos exclusivos o privilegios para imponer elecciones.
o Tener acceso a aquellos agentes que poseen una de las cuatro fuentes​.

Fuentes: ¿cómo ejerzo el poder?

-Posición

-Características personales

-Experiencia

-El manejo de la información

Base poder: ¿de dónde lo obtengo?

-Poder coercitivo (control del castigo)

-Poder de premio (recompensas materiales)

-Poder persuasivo (premios simbólicos)

-Poder de conocimiento (control de información)

El modelo de configuración de poder:

A través de este método podemos definir quienes son los agentes con influencia (internos y externos), cuales son sus
modos de ejercer influencia y que tipo de coalición conforman, para luego en base a la combinación de ambas
coaliciones determinar que configuración es la correspondiente.

COALICIÓN EXTERNA, ​CONSTITUIDA POR:

AGENTES EXTERNOS CON INFLUENCIA: (integrantes que no pertenecen a la organización y que utilizan una fuente de
influencia para afectar el comportamiento de los empleados)

❖ Propietarios: poseen el título oficial de propiedad de la organización. Algunos de ellos probablemente

concibieron la idea de fundar la organización y se encargaron de reunir a los primeros agentes con influencia.

Hay dos dimensiones primordiales de la propiedad: compromiso, haciendo una distinción entre los propietarios que
juegan papeles en la organización o su entorno y aquellos que se mantienen a parte; y dispersión de la propiedad. Las
organizaciones pueden tener un propietario concentrado o uno disperso.

Cuanto más cercanos están los propietarios a la actividad de la organización y más concentrada está la propiedad,
mayor es su poder en la coalición externa.

❖ Asociados: proporcionan los recursos a la organización, los clientes que compran sus productos o servicios así
como sus competidores. Son importantes y considerados agentes con influencia porque su éxito dependerá del poder
que tengan sobre la organización. C​uanto más esenciales son los recursos que provee a la organización, mayor poder
tiene este proveedor en la coalición externa y además, cuanto más concentrado están los proveedores y clientes,
mayor poder tiene en la colación externa, y cuanto más dependiente son los proveedores y clientes en la organización
mayor esfuerzo hacen para ganarse un lugar en la coalición externa.
Directo y potenciales.

❖ Asociaciones de empleados: sindicatos y asociaciones profesionales. Las asociaciones profesionales se

consideran agentes externos con influencia a pesar de que representan a personas que son agentes internos con
influencia. Actuando colectivamente, a través de sus representantes, los empleados ejercen influencia en la organización
prescindiendo de sus canales normales para afectar las decisiones y acciones que toma la organización, empleando
canales más parecidos a los que usan los propietarios o los clientes.

❖ Públicos: grupos que representan intereses especiales o generales del público en un sentido amplio. Los
podemos dividir en tres clases 1) grupos tan generales como las familias, los líderes de la opinión pública y otros
parecidos 2) grupos con intereses especiales como los movimientos conservacionistas o instituciones locales 3) el
gobierno en todas sus facetas.

MEDIOS EXTERNOS CON INFLUENCIA

La influencia puede ser:

● Regular o esporádica: atiende a la periodicidad en que se influye

● General o concentrada: atendiendo a si se dirige a organizaciones de todo tipo o a una en concreto

● Alejada o personal: según si es influida de una manera general o específica, particular

● Constructiva u obstructiva: dependiendo si está pensado para que la organización haga algo o para que deje de
hacerlo.

● Formal o informal: ejercida a través de canales oficiales o a través de otros medios

Los ​medios externos​ de influencia son:

-Normas sociales​: incluyen todo el sistema de normas generales de carácter ético a las que cualquier organización debe
atenerse en su funcionamiento. Es un medio de influencia regular y general, como una atmósfera que rodeara a la
organización, es informal y puede tener una naturaleza tanto alejada como personal. Más a menudo de la impresión de
ser obstructivo que constructivo, en el sentido de que define niveles mínimos aceptables de comportamiento por debajo
de los cuales la organización no debería actuar. Es un medio regular, general, informal, puede ser alejada o personal.

-Restricciones formales: son imposiciones específicas sobre la organización, definidas claramente. Se trata de un medio
de influencia normalmente obstructivo. Es formal por naturaleza, regular, frecuentemente alejado y concentrado en
determinados tipos de acciones. Las restricciones formales son normas sociales que se han convertido en oficiales,
cuando las normas sociales no son suficientes para que la organización siga un determinado comportamiento, algunos
agentes externos con influencia pueden tratar de imponer restricciones legales al comportamiento de esta.

-Campañas de presión​: son episodios informales de influencia concentrada llevados a cabo por grupos específicos. Estas
campañas pueden ser personales o alejadas y generalmente se aplican a organizaciones específicas o grupos específicos
de organizaciones, normalmente se concentran en un solo tipo de acciones o incluso en una sola acción y pueden ser
tanto de naturaleza obstructiva como constructiva. Cuando ni las normas sociales ni las restricciones formales pueden
obtener el comportamiento deseado por algunos agentes externos con influencia, estos pueden tomar cartas en el
asunto promoviendo una campaña de presión que influencie de forma directa a la organización. Ej. ataques en la prensa,
manifestaciones, boicots, huelgas, sabotaje.

-Control directo​: incluye todo un abanico de medios de influencia personales y directos ejercidos sobre organizaciones
específicas. Incluyen 1) el uso del acceso directo a los responsables de la toma de decisiones, 2) la inclusión de un
participante en el proceso interno de toma de decisiones, 3) la implantación de un representante de los agentes
externos en la coalición interna, 4) la autoridad e incluso la imposición de decisiones específicas. Estos controles son
frecuentemente episódicos, pero también pueden tener carácter regular.

-Consejo administrativo: ​obstructivo, esporádico, colocar miembros externos en el consejo administrativo

TIPOS DE COALICIÓN EXTERNA:

CE dominada: un solo agente externo con influencia (o un grupo de ellos que están de acuerdo entre sí) tiene todo el
poder en el entorno de la organización. Puede controlar también la coalición interna. Como el poder de este agente
puede ser directo, concentrado y personal, puede tener acceso personal a los máximos directivos de la organización y
reunir suficiente poder como para reemplazarlos o para bloquear cualquiera de sus decisiones. Cuando el agente que
domina la coalición externa se expresa de forma clara la organización tendrá un conjunto claro de objetivos a cumplir.
Normalmente el dominio del agente externo viene de una relación de dependencia (clientes o proveedores únicos,
organizaciones pequeñas con una figura fuerte del propietario; también puede ser un conjunto de ellos, como el
ejemplo de una cárcel: jueces, policías, sociedad en conjunto)

CE dividida​: el poder se divide entre distintos agentes con influencia, la organización recibe presiones en muchas
direcciones. Suelen ser suficientes dos agentes distintos para que la coalición sea dividida (mientras exista un equilibrio
de poder entre ellas). Cuando el número de agentes externos aumenta la coalición externa se mantiene dividida si
ningún agente domina a los otros (ej: partidos políticos). Utilizan todos los medios de influencia a su alcance. En el caso
del consejo de administración, éste se convierte en un campo de batalla de control, aquellos agentes con más relación
con la organización intentarán imponerse insertando miembros en el consejo. Una coalición externa dividida politiza
tanto el Consejo de administración como la coalición interna.

Las CE divididas pueden ser de tres tipos:

- Aquella en que los agentes externos se agrupan en dos campos distintos, cada uno alineado a una misión

- Aquella en que varios de los propietarios se declaran la guerra y presionan a la organización en direcciones opuestas

- Aquella en que los agentes externos concentran su atención en temas aislados y tienden a presionar a la organización
sólo esporádicamente.

CE pasiva​: el número de agentes externos con influencia crece y el poder de cada uno de ellos se va difuminando hasta
el punto en que la CE se convierte en pasiva y el poder queda en manos de la CI. El consejo de administración de estas
coaliciones no se preocupa por el control, es mas bien la dirección quien controla al consejo, lo utiliza como un
instrumento al servicio de la organización. La CE pasiva aparece como un caso especial de dominación donde el poder
recae sobre la CI (la CI se mueve para “llenar” el vacío de poder). Una coalición externa puede ser pasiva además por
otras causas: cuando una fuente interna es capaz de pacificar la CE o cuando los agentes externos pelean tanto entre sí
que no les queda fuerza para dominar la organización

El tipo de coalición externa que se da alrededor de una organización afecta bastante el tipo de coalición interna que
tendrá. Una CE dominada tiene a debilitar a la coalición interna, una CE dividida tiene a politizarla y una CE pasiva
tiene a reforzarla, dándose todo esto normalmente al nivel de los máximos ejecutivos.

COALICIÓN INTERNA

AGENTES INTERNOS CON INFLUENCIA:

Suelen ser todos aquellos que trabajan en la organización, que están comprometidos con ella en virtud de la
dependencia que tienen, la conocen y son quienes deciden y actúan. Los agentes con influencia interna son:

▪ Altos ejecutivos (o director ejecutivo​): es el agente más poderoso, aunque esto no quiere decir que tenga el
poder de dominar a otros agentes, sino que individualmente, nadie tiene tanto poder como él. Es la figura de confianza
del Consejo, controla las prerrogativas legales y tiene el mejor acceso a los agentes externo. El s​istema de influencia
más importante será el de autoridad (aunque se vale también del resto de los sistemas). Suele tener objetivos distintos
a los de la organización y, al tener a su disposición el sistema de autoridad y la posibilidad de usar los otros sistemas
como también sus conocimientos tiene la oportunidad de dirigir la organización hacia sus objetivos, convirtiéndose en el
jugador más importante del juego del poder.

▪ Administrativos: se aplican los mismos conceptos que para el director ejecutivo, sólo que con una jerarquía
menor, finalmente responden a él. El punto clave es que los administrativos deben compartir cualquier poder que
delegue el director ejecutivo. La diferencia fundamental radica en que u​n director ejecutivo está sometido a una CE que
lo presiona esporádicamente, mientras que los administrativos deben atenerse a una jerarquía de autoridad
claramente definida, apoyada por un sistema de controles continuo. ​El crecimiento de su propia unidad es más
importante que el de toda la organización. Sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas: por un lado la
identificación con el director ejecutivo y sus objetivos de supervivencia y crecimiento y, por el otro, el intento de
satisfacer su propio impulso de obtener autonomía y conseguir resultados mediante la ampliación de la unidad propia y
la balcanización de toda la estructura de la organización.

▪ Operadores: quienes llevan a cabo el trabajo básico de la organización, su trabajo consiste en llevar a cabo las
acciones y tomar decisiones que no sean responsabilidad de los administradores y directores. Todo el peso de la
estructura administrativa recae sobre ellos. Tienden a identificarse menos con la organización que los directivos. Los
operadores no calificados (quienes tienen un trabajo meramente rutinario y están estandarizados) ​utilizan el sistema
de influencia política​, que puede darles mucho rédito si actúan en conjunto. Una de sus necesidades sociales es
conservar las relaciones sociales establecidas (conservar la protección de su estructura como grupo, impidiendo que la
modifiquen). Los operadores profesionales desempeñan un trabajo que requiere alto grado de capacitación y
conocimientos. El trabajo les resulta más interesante y atractivo y su complejidad imposibilita un control. Disponen de
una importante ​base de poder: la posesión de habilidades y conocimiento​s cruciales para la org., lo que hace que
reclamen autonomía. Son más leales a su profesión que a la ideología. Los objetivos de los operadores profesionales son
la protección y la autonomía del grupo y después la mejora de su prestigio y recursos a disposición de la especialidad asi
como la excelencia profesional; cuando las relaciones entre cliente y profesional son estrechas, el apoyo a la misión de la
organización es un objetivo importante también.

▪ Analistas de la tecnoestructura​: se ocupan del diseño y la dirección del sistema formal del control y adaptación.
Tienden a adoptar los nombres del sistema para el que trabajan. Para entender su papel es necesario considerar que: se
supone que no tienen poder formal, suelen ser profesionales, estan comprometidos con los cambios, pero su obsesión
es la estabilidad y que para poder aplicar sus técnicas necesitan objetivos operacionales. ​Su base de poder será el
sistema de habilidad​. Los analistas obtienen su poder al amparo del sistema burocrático que diseñan. Si bien tienen su
propia ideología, se oponen a la perpetuación de ellas en la organización, ya que eso se contrapone con su labor.

▪ Personal de asistencia: tienen una afiliación profesional muy fuerte y el carácter de su trabajo les da una gran
movilidad. Se apoya en el ​sistema de habilidad para conseguir poder. Sin embargo, no están motivados a buscar
autonomía por la clase de servicio que prestan, sino que su presión es para intervenir en la toma de decisiones. Para
este personal la colaboración es muy importante. Estos expertos pierden poder cuando el cambio en que están
especializados se racionaliza. De esta manera, aprende a moderar sus acciones

▪ Ideología: es el último agente e influye significativamente porque induce a sus miembros a actuar de una
determinada manera, condenando las desviaciones.

SISTEMAS DE INFLUENCIA

▪ Sistema de autoridad: ​controla el comportamiento de los directivos a quienes se ha delegado el poder

formal, que a su vez tienen subordinados (y así sucesivamente hasta llegar a los primeros
administradores, cuya misión es controlar la actividad de los operadores). Es algún tipo de poder
legítimo, formal y puede ser de dos tipos:
Sistema de control personal: ​basado en la supervisión directa, incluye aquellos medios mediante los
cuales el director interviene directamente en el trabajo de sus empleados para regular su
comportamiento
Sistema de control burocrático: ​basado en la estandarización, incluye aquellos medios de influencia
mediante los cuales la organización impone estándares a sus empleados (al trabajo, al resultado, etc.)
▪ Sistema de ideología: basado en tradiciones, creencias, mitos o historias de la organización que todos
comparten. Este sistema apela esencialmente a la lealtad de los agentes internos, haciendo que se
abstengan de usar la opción voz (excepto para apoyar a la organización)
 ▪ Sistema de habilidad: se da en la medida en que los empleados sean especialistas experimentados.
Distribuye el poder en forma individual y desigual, basándose en los talentos de cada individuo. La
coordinación del trabajo se logra a través del ajuste mutuo de los distintos expertos y sus habilidades
▪ Sistema político: sistema de poder “no legítimo” que normalmente va acompañado de conflictos. Se
toma la opción voz, pero habitualmente de forma clandestina. Se utiliza cuando se quieren imponer
objetivos personales por encima de los organizacionales, es un sistema diseñado para beneficiar a un
particular en lugar de a la organización. Considera a los agentes internos como jugadores del juego
ilegítimo del poder.

COALICIÓN INTERNA
Los distintos tipos de coaliciones internas se refieren al sistema de influencia que prevalece en ellas (por eso,
por lo general adopta el mismo nombre):
▪ Personalizada ​(responde al sistema de control personal) Se trata de un caso de concentración del
poder, implica que el director ejecutivo es que el toma todas las decisiones estratégicas y comprueba
cuidadosamente su ejecución.
▪ Burocrática ​(responde al sistema de control burocrático) el poder de encuentra concentrado en el
sistema de autoridad, pero esta vez en sus controles burocráticos, es decir que la autoridad se ejerce
mediante la estandarización de los procesos de trabajo y del producto.
▪ Ideológica ​(responde al sistema de ideología) es el sistema de ideología el que domina. El resultado es
una gran integración de todos los agentes alrededor de los objetivos centrales de la organización,
probablemente mayor que en todos los demás tipos de coalición interna.
▪ Profesionales ​(responde al sistema de habilidades y puede ser tanto de los operarios como del
personal de apoyo) el sistema de habilidad es el que domina y en consecuencia aquellos agentes que
tienen cualificaciones y conocimientos técnicos críticos para el éxito de la organización son los que
tienen poder.
▪ Politizada ​(prevalece el conflicto, responde al sistema político) ​En este caso son los juegos políticos los
que dominan la coalición interna y no aquellos que pueden coexistir con sistemas legítimos de
influencia, sino los que antagonismo, los que prescinden del poder formal.
 ➢ TEXTO”EL SISTEMA POLÍTICO EN LAS ORGANIZACIONES”, TAVELLA Y GALAN

CONFIGURACIONES DE PODER

Inicialmente, se establecen tres hipótesis básicas que describen las combinaciones naturales de las dos
coaliciones:
1) Una coalición externa dominada se combina de forma natural con una coalición interna burocrática, y
por lo tanto intentará crearla
2) Una coalición externa dividida se combina de forma natural con una coalición interna politizada, y
viceversa; por lo que cada una de ellas intentará originar la otra
3) Una coalición interna personalizada, ideológica o profesional se combina de forma natural con una
coalición externa pasiva; mientras que una burocrática también puede combinarse con esta. Todos los
tipos de coalición interna intentarán originar una coalición externa de este tipo.

LAS SEIS CONFIGURACIONES DE PODER

La Autocracia
Esta configuración responde a la estructura simple u organización empresaria, el Sistema político se identifica con el
Sistema administrativo.
El Director o propietario es el único centro de poder de la organización y controla a través de un sistema de influencia
personalizado el comportamiento de la coalición interna. Estas organizaciones se desarrollan alrededor del fundador,
que actúa como centro de poder, en un ambiente dinámico pero simple, en general son pequeñas y jóvenes. De allí que
las exigencias de flexibilidad del entorno, excluyen los sistemas burocráticos. El tamaño reducido y su escasa
participación en el mercado, hace que la coalición externa no tenga interés en ella, de donde esta se convierte en pasiva.
Por supuesto que los objetivos que persigue son los propios del propietario o director o gerente o fundador. No existe
distribución de poder. Formas de autocracia
Las empresas familiares, pequeñas empresas dirigidas por sus propietarios, grandes empresas y maduras pero
fuertemente controladas por el o los fundadores, quienes seleccionan el personal y asignan los recursos. Algunas
autocracias surgen alrededor de líderes muy capacitados que pueden dominar la coalición interna y externa. Muchas
veces estos líderes aparecen cuando las organizaciones atraviesan fuertes crisis que amenazan su supervivencia, donde
hay poco espacio para la puja política.

▪ CE pasiva; CI personalizada
▪ El agente clave es el director ejecutivo
▪ CI autónoma (no hay flujo de poder)
▪ Mucha libertad de acción (restringida sólo por el tamaño y la precariedad)
▪ Los agentes internos favorecen la opción lealtad o salida, los externos la opción voz
▪ L​os objetivos son personales
▪ Son organizaciones en formación o renovación
▪ Su propósito es crear nuevas organizaciones, controlar organizaciones en crisis, permitir a
organizaciones pequeñas funcionar e innovar
▪ Estructuras simples

La organización instrumental
Esta configuración responde a la máquina burocrática o burocracia mecánica. Es aquí donde el sistema político
comienza a diferenciarse del sistema administrativo y este último se convierte en instrumento de aquel que se
sitúa afuera de la organización.
El sistema político está compuesto por una coalición externa reducida a uno o pocos actores, por eso se la
llama dominada o dominante. En general es el propietario o un grupo reducido de ellos que mantienen el
control de la coalición interna a través de normas y procedimientos, reglas lo que hace que la coalición interna
sea burocrática. En este tipo de configuraciones el Director ejecutivo o el Gerente es el vínculo entre la
coalición externa e interna.
La forma más efectiva de controlar la organización es a través de los controles burocráticos formalización de
los comportamientos, normas y procedimientos, sistemas de planeamiento y control que imponen objetivos
operativos, perfectamente cuantificables. La coalición interna entonces se burocratiza, y los agentes internos
tienen incentivos materiales ya que la rigidez de la burocracia debilita la iniciativa y los juegos políticos.
▪ CE dominada, CI burocrática
▪ Un agente externo dominante, la organización está a su servicio
▪ El flujo de poder va de la CE a la CI (la burocratiza)
▪ Poca libertad de acción, sólo se eligen los medios para perseguir determinados objetivos
▪ El consejo de administración es un mecanismo de control o es sólo una fachada
▪ Los agentes internos favorecen la opción salida, el agente externo la opción voz
▪ L​os objetivos perseguidos son cualquiera que sean claros y operativos
▪ Organizaciones maduras
▪ Su propósito es garantizar sirve a los agentes externos, institucionalizar procedimientos para la
eficiencia, establecer nuevas organizaciones
▪ Por naturaleza, las máquinas burocráticas

El sistema cerrado
El sistema cerrado es como una transformación de la organización instrumental. También aparece en estructuras
administrativas de máquinas burocráticas. Aquí el sistema político representado por la coalición externa actúa
pasivamente, por lo que el sistema administrativo, principalmente el sistema directivo coalición interna con poder,
domina la organización hace política de acuerdo con sus propios objetivos.
Las organizaciones instrumentales naturalmente se transforman en sistemas cerrados cuando los administradores
toman el poder que antes tenía un agente externo.
Cuando la organización aumenta de tamaño, el propietario o los accionistas ya dispersos dependen más de la
organización que la organización de ellos. Los administradores o gerentes generales o de la línea media son los que a
través de sistemas de influencia burocráticos lleva a la organización a que cumpla con los objetivos por ellos
establecidos, los propios objetivos del sistema. El comportamiento de los agentes internos es utilitarista ya que sacan
provecho de esta situación.
Se trata de organizaciones grandes, maduras y se corresponden en muchos casos con las estructuras divisionalizada. La
diferencia con la organización instrumental radica en que el sistema administrativo, principalmente el sistema directivo
tiene poder personal sobre sus subordinados.
Formas de sistemas cerrados
Estas organizaciones son máquinas burocráticas que se desarrollan en un entorno simple y estable. Cuando las
organizaciones crecen y se convierten en divisionalizadas o diversificadas aparecen estos sistemas cerrados. Las
unidades de la organización divisionalizada, dominan muchas veces su propio mercado y adquieren suficiente
independencia y autonomía. Cuando la coalición externa está dividida, suele aparecer también un sistema cerrado. Son
tantos los intereses en puja fuera de la organización que no logran influenciar la coalición interna quien actúa de
acuerdo con la voluntad del sistema administrativo.
Algunas organizaciones sin fines de lucro también suelen funcionar como sistemas cerrados, cuando aparecen líderes
muy fuertes que terminan sirviendo sus propios intereses.

▪ CE pasiva; CI Burocrática
▪ Los agentes clave son los administradores
▪ No hay flujo de poder, a lo sumo de una CI autónoma a la CE
▪ Mucha libertad de acción, pero restringida por las normas burocráticas
▪ El consejo de administración es una fachada
▪ Los agentes internos favorecen una opción voz tenue o salida, los agentes externos la opción salida
▪ Los objetivos son los propios del sistema, fundamentalmente el crecimiento
▪ Organizaciones maduras
▪ Su propósito es acelerar la institucionalización de los procesos y facilitar el cumplimiento a gran escala
de la misión
▪ El poder se ejerce a través de la tecnoestructura
▪ Burocracias mecánicas

La Meritocracia

Esta configuración responde a la burocracia profesional. Los expertos del núcleo operativo y algunas veces el personal
de apoyo con la participación del gerente y de los administradores (sistema administrativo: directivo y ejecutivo) que
forman parte de la coalición interna son los que detentan el poder.

Los especialistas, profesionales, son los que ejercen el poder en base a sus calificaciones y conocimientos dominando la
coalición interna. Su trabajo difícilmente puede ser controlado por el sistema administrativo, ni en forma personal ni
burocrática. Una amplia distribución del poder (organizaciones descentralizadas vertical y horizontalmente) hacen que la
actividad política sea intensa.
La coalición externa formada por varios agentes que quieren ejercer el poder, son pacificados por los agentes internos
calificados. Solo las asociaciones de profesionales pueden tener poder considerable

que en lugar de usarlo para controlar la coalición externa, se asocian con los profesionales de la coalición interna y
entonces la primera aparece como pasiva.

▪ CE pasiva; CI profesional
▪ Los agentes claves son los especialistas
▪ El flujo de poder va y viene entre coaliciones
▪ Libertad de acción considerable, sólo restringida por las normas profesionales
▪ El consejo de administración se propone ser un mecanismo de control, pero termina siendo sólo un
instrumento
▪ Los objetivos son misión autonomía y excelencia profesional
▪ Los agentes internos optan por la opción voz o lealtad, los externos por la salida
▪ Organizaciones maduras
▪ El propósito es proporcionar habilidades y conocimientos complejos a los integrantes
▪ Burocracias profesionales o Adhocracias operativas

La organización misionaria

Esta configuración se corresponde con la del mismo nombre descripta como estructura. Se caracterizan principalmente
por su fidelidad a una ideología y porque todos sus agentes creen en la necesidad de mantener esta ideología. Pero hay
otras condiciones que promueven su surgimiento: el tamaño, en organizaciones pequeñas el contacto personal entre los
miembros, la juventud, ya que la formación de una ideología requiere cierto tiempo, un contexto y sistema técnico
simple, ya que la especialización o la profesionalización atentan de alguna manera con la característica de solidaridad de
la ideología, y el voluntarismo. Esto no significa que no existan organizaciones misionarias grandes, maduras y que se
desarrollan en contextos complejos y con sistemas técnicos, con una arraigada filosofía o ideología cultivada por sus
fundadores.

En estas configuraciones el sistema político está fundado en la misión que domina, como sistema de influencia. El poder
reside en la ideología que comparten todos los miembros de la coalición interna. El sistema administrativo traduce la
voluntad del sistema político a través de la estandarización de normas. La coalición interna fuertemente cohesionada
neutraliza la coalición externa o pacifica su potencial influencia imponiéndoles la misión.

Para ello la misión debe ser clara y concreta, tiene propósitos explícitos y bien establecidos para la sociedad. El sistema
de objetivos está dado por la misión que todos en la organización comparten.

Formas de organización misionaria

Las organizaciones sin fines de lucro, voluntaristas, como alcohólicos anónimos, la fundación de lucha contra el SIDA, las
congregaciones religiosas; los estados dominados por un líder carismático

CE pasiva, CI ideologia

Objetivos ideologicos

La organización política

Esta configuración es una arena (MINTZBERG) dominada por la actividad política. Es decir por la lucha de intereses
personales de la coalición externa o interna. El sistema político encuentra contrariada su voluntad por todo el sistema
administrativo en todos sus niveles o en algunos de ellos. Los conflictos de intereses pueden aparecer en la coalición
externa, que entonces se encuentra dividida o en la coalición interna que se politiza, o pueden confrontarse ambas.

CE dividida, CI politizada

UNIDAD VIII
➢ ADMINISTRACIÓN” DE HELLRIEGEL Y SLOCUM

Funciones administrativas generales:

1) Planeación: fijar un rumbo general, identificar y asignar recursos que necesita la organización, decidir qué
actividades son necesarias a fin de lograrlas.
2) Organización: luego de que los gerentes han elaborado sus planes, deben traducir en realidades estas ideas
abstractas. La organización es el proceso de creación de una estructura de relaciones que permita que los
empleados realicen los planes de la gerencia y cumplan con las metas de esta. Mediante una organización eficaz,
los gerentes coordinan mejor los recursos humanos, materiales y de información. El éxito de una organización
depende en gran medida de la habilidad gerencial para utilizar con eficiencia y eficacia los recursos. Comprende
la creación de la estructura mediante el establecimiento de departamentos y la descripción de puestos.
3) Dirección: dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos.
4) Control: el proceso mediante el cual una persona, un grupo o una organización vigila el desempeño y emprende
acciones correctivas es el control. Un sistema de control transmite mensajes a los gerentes de que las cosas no
marchan de acuerdo con lo planeado y de la necesidad de que se adopten las medidas correctivas.

Niveles gerenciales:

Gerentes de primera línea: son responsables directos de la producción de bienes y servicios. Los empleados que les
reportan realizan las labores básicas de producción. Este nivel gerencial es el vínculo entre las operaciones de cada
departamento y el resto de la organización. Requieren de habilidades técnicas sólidas para enseñar a sus subordinados y
supervisar las labores cotidianas que éstos realizan.

Gerentes y/o administradores de mandos intermedios​: estos reciben estrategias y políticas generales de la alta
dirección y las traducen en metas y planes específicos que deben instrumentar los gerentes de primera línea. La principal
diferencia con los de primera línea es el énfasis en el manejo del desempeño en grupo y la asignación de recursos ya que
los de mandos intermedios participan en la revisión de los planes de trabajo en diferentes grupos, los ayuda a establecer
prioridades y negociar y coordinar sus actividades.

Gerentes y/o administradores de primer nivel: ​formulan los objetivos, las políticas y las estrategias de toda la
organización; las metas que fijan se difunden por toda la estructura jerárquica y llegan finalmente a cada trabajador.
Suelen representar a sus organizaciones en asuntos comunitarios, acuerdos empresariales y negociaciones con el
gobierno. También estos tienen que hacer frente a las obligaciones en materia de sus relaciones públicas en constante
aumento. Deben responder con rapidez a crisis que podrían generar problemas de imagen a sus organizadores.

Las ​competencias gerenciales son las que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de labores gerenciales
y en diversos entornos organizacionales:

● Competencia en la comunicación: Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para

entenderse con los demás. Con frecuencia es un proceso dinámico de que comprende recibir mensajes de los
demás y transmitírselos. Comprende:
Comunicación informal: Los gerentes y/o directivos constituyen una red de contactos sociales, sientan bases de
colaboración dentro y fuera de la organización; propicia retroalimntación; está al tanto de lo que siente el otro; crea
relaciones interpersonales sólidas con la gente.

Comunicación formal: informar a los empleados acontecimientos y actividades, se conversa con clientes y proveedores,
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante una gran variedad de recursos informáticos.

Negociación: encontrar otras opiniones y hallar formas de responder a los puntos de vista divergentes con que se topan,
influye en los superiores, actúa en forma decisiva y justa.

● Planeación y administración: ​decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar
los recursos que permitan llevarlas a cabo y supervisar la evolución de que se hagan. Comprende:

Recopilar y analizar información y resolver problemas

Planear y organizar proyectos

Administración del tiempo

Presupuestos y administración financiera

● Trabajo en equipo: consiste en llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas responsables en conjunto.
Comprende:

Planean los equipos: formular los objetivos, definir las tareas que deben realizarse e identificar al personal para la
consecución de tales tareas.

Creación de un entorno de apoyo: motivar, contener, reconocer, apoyar a los empleados.

Manejo de las dinámicas del equipo: conocer las fortalezas y debilidades de los integrantes del equipo y utilizar aquellas
para que logren sus objetivos en conjunto; se hacen públicos los conflictos y las discrepancias.

● Acción estratégica​: entender la misión y los valores generales de una organización y asegurarse de que las
acciones apropiadas y las de quienes uno dirige estén alineadas. Consiste en:

Entender la industria: conocer el sector en que se trabaja, ver cambios.

Comprender la organización: entender los intereses de los participantes, fortalezas y debilidades

Adoptar acciones estratégicas: asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misión y los
objetivos estratégicos de la empresa.

● Globalización: recurrir a recursos humanos, financieros, de información y materiales de diversos países y

sirviendo a mercados que abarcan diversas culturas.
● Manejo personal: Integridad y comportamiento ético, Dinamismo y capacidad de resistencia, Equilibrio entre los
asuntos de trabajo y la vida personal, Conocerse a sí mismo y desarrollarse.

➢ ROBBINS/ COULTER “ADMINISTRACIÓN”

Un gerente es una persona que planea, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros y de
información para lograr los objetivos de una organización. Se les evalúa en función de cuán bien trabajan las personas
que dirigen.

Los gerentes funcionales supervisan empleados que dominan determinado campo de operación, como ventas, finanzas,
producción, etc. Su buen resultado se debe en parte a los conocimientos que poseen sobre el trabajo que realizan los
individuos que supervisan, por los problemas que quizás enfrenten las personas y los recursos que necesitan para
desempeñarse con eficiencia.

Los gerentes generales son responsables de las operaciones de unidades más complejas, y por lo común supervisan a los
gerentes funcionales.

Habilidades administrativas:

-Técnicas: conocimientos y competencias en un campo especializado. Es la habilidad más importante en los niveles
inferiores de administración.

-De trato personal: capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en grupo. Importantes
en todos los niveles de administración.

-Conceptuales: pensar y conceptuar situaciones abstractas y complicadas. Importantes en los niveles de administración
superiores.

➢ MINTZBERG HENRY “PERFECCIONANDO LA FUNCIÓN DEL GERENTE”

Modelos mentales: ​pensamientos, concepciones del mundo acerca de su funcionamiento, modos familiares de pensar y
actuar​.

LA PERSONA EN LA FUNCIÓN

Una persona viene a desempeñar una función administrativa con un conjunto de valores (a esta altura de su vida tal vez
ya arraigados). A la vez, esa persona cuenta con un caudal de experiencia que ha forjado una serie de técnicas o
competencias quizás afiladas por el entrenamiento y ha sentado las bases del conocimiento, que se emplea
directamente pero que también está transformado en un conjunto de modelos mentales.

EL MARCO DE LA FUNCIÓN

Es el conjunto mental que el titular asume para llevar a cabo la función gerencial. Tiene tres componentes:

1. Propósito: aquello que el gerente procura hacer fundamentalmente con la unidad que debe administrar.

2. Perspectiva: es el enfoque general para la administración de la unidad, incluyendo nociones tales como visión y
cultura

3. Posiciones: consideran ubicaciones específicas para la unidad en el medio ambiente y formas específicas de
hacer el trabajo

El marco describe las preocupaciones, mientras que los roles definirán las ocupaciones​. El marco da cabida a un primer
rol, que será el de concebir: pensar a través del propósito, de la perspectiva y de las posiciones de una unidad en
particular que se administrará en el curso de un lapso específico. Distintos gerentes conciben su marco de diferente
forma.
El marco puede ser impuesto o inventado dependiendo de quien lo establece y puede ser impreciso o definido, lo que
define cuatro estilos gerenciales:

Claridad
Impreciso Definido
Selección

Impuesto Estilo Pasivo Estilo Accionado

Inventado Estilo Oportunista Estilo Determinado

ESTILOS GERENCIALES

Podemos referirnos a los comportamientos reales que asumen los gerentes para llevar a cabo sus tareas como
estilos gerenciales. Se distinguen entonces tres estilos gerenciales fundamentales:

1. ADMINISTRADOR​: a través de la información. Las actividades de los gerentes se concentran en la

información como una forma indirecta de hacer que las cosas ocurran. Engloba los roles de:
- Comunicación: recabar y difundir la información (reúne los roles de monitor y difusor)
- Control: esfuerzo de los gerentes para usar en forma constructiva dentro de sus unidades la
información para provocar una acción gerencial (portavoz)
2. LIDER​: considera a las personas como entidades para ser motivadas y luego potenciadas. La influencia
sustituye a la información y el compromiso a rivalizar con el cálculo para la atención del gerente.
Engloba los roles de:
- Guía: a nivel individual entusiasmando y conduciendo, a nivel grupal creando y administrando
equipos y a nivel de unidad creando y manteniendo la cultura
- Enlace
(Reúne todos los roles interpersonales: LÍDER, ENLACE, REPRESENTANTE)
3. HACEDOR​: a través de su propio compromiso directo con la acción. Administran cómo se lleva a cabo
directamente la acción. El gerente diagnostica, diseña y decide. Implica los roles de “hacer dentro”
(cambiar la unidad en si) y “hacer fuera” (relacionado con la negociación y las relaciones públicas).
Engloba todos los roles decisorios (Emprendedor, Manejador de problemas, Asignador de recursos,
Negociador)
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UNIDAD IX
➢ ADMINISTRACION”, ROBBINS Y COULTER

Definiciones de responsabilidad social:

-El punto de vista clásico: opinión según la cual la única responsabilidad social de la administración consiste en
maximizar las ganancias de los accionistas. Friedman sostiene que los accionistas tienen solamente un interés: obtener
un rendimiento financiero, generar utilidades económicas.

-Punto de vista socioeconómico: opinión según la cual la responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtención de
ganancias e incluye la protección y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. Los gerentes deberían preocuparse de
maximizar el rendimiento financiero a largo plazo. Para eso, tendrán que aceptar algunas obligaciones sociales y los
costos que estas implican.

Niveles de participación:

Obligación social​ (la ley me obliga) –Responsable ante los accionistas

Es el deber de una empresa de cumplir con sus responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que está
obligada a hacer.

Sensibilidad social​ (respondo a las demandas de la sociedad) – Responsable ante el ambiente específico

Es la capacidad de una firma para adaptarse a los cambios que se registran en las condiciones sociales. Se guía por
normas sociales y actúa de cierta manera por su interés de satisfacer alguna necesidad social. ​Es reactiva.

Puede corresponder a una empresa que no es plenamente sociable responsablemente, pero que toma acciones que
indican evolución hacia ello.

Responsabilidad social​ (soy participante activo al momento de definir demandas) –Responsable ante la comunidad

Es el deber de una empresa, aparte de los requisitos legales y económicos, de perseguir metas de largo plazo para bien
de la sociedad. Se considera a la empresa como un agente moral, además de económico y jurídico. Piensa a largo plazo,
tiene ética.

Según Robbins la organización es responsable ante las personas influenciadas por algún

Etapas de responsabilidad social:

-Ante los propietarios y gerentes (minimizar costos y maximizar ganancias)

- Ante los empleados (salario, seguridad, etc.)

- Ante las partes constitutivas del ambiente (precio justo, productos y servicios de alta calidad)

- Ante la sociedad en su conjunto (negocio como propiedad pública, colaborar para bien común)

➢ “RESPONSABIIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y GERENCIA SOCIAL: PARTICIPES NECESARIOS PARA EL DESARROLLO

HUMANO”, CAMMAROTA.

Definición de RSE: “el compromiso de las empresas de contribuir al desarrollo económico sostenible trabajando con los
empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad en general para mejorar su calidad de vida”. La RSE recorre en
su caracterización los tres pilares a los que alude el ​desarrollo sustentable (definido como aquél que satisface las
necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones), puesto que incluye elementos
de tipo económico, social y ambiental​, y obra de buen indicador de las intenciones de una empresa.

La RSE impulsa así, por medio de sus prácticas, la mejora de la calidad de vida de la gente a partir de relaciones laborales
y comerciales transparentes, de ganancia mutua, y la intervención social directa sobre la realidad de diversos públicos
vulnerables o con necesidades insatisfechas, a fin de aportar a su transformación. A su vez promueve una nueva cultura,
de acuerdo a una toma de conciencia.
Ejes para medir la responsabilidad social:

- Trato correcto a su personal, contemplando el equilibrio entre la vida familiar y la laboral, la motivación y satisfacción
laboral, el progreso profesional y personal, la retribución justa, la capacitación y el entrenamiento, como así también el
buen clima de trabajo y el bienestar de todo el equipo.

-Trato limpio con el consumidor, que involucra brindar información transparente y completa, ofrecer al mercado
productos saludables, con precios razonables y que no dañen el medio ambiente.

-Cuidado del ambiente: ​las empresas responsables desarrollan estudios para transformar sus procesos productivos y
utilizar los recursos de una forma más conveniente y eficiente, e instruyen a sus miembros para que también lo hagan en
su vida cotidiana.

-Coherencia en la aplicación de su código de ética: la empresa debe ser coherente entre su discurso en pos del bienestar
social y sus acciones, en contraposición a lo que llama “doble discurso”.

-Compromiso de la empresa con las grandes causas de interés público: las empresas deben “involucrarse activamente
para solucionar o, al menos, paliar los grandes problemas de la sociedad tales como la pobreza y la exclusión social con
todas sus consecuencias nocivas para la gente”. La filantropía es sólo uno de los medios que puede utilizar la empresa,
que debería extender su compromiso a la oferta y aplicación de su tecnología disponible, conocimiento y toda otra
herramienta intelectual, científica o material, que le permita incidir positivamente en la realidad de la población.

UNIDAD X
➢ “LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES”, TAVELLA; SANTAGELO

La ​creatividad ​es la habilidad de desarrollar nuevas formas de resolver problemas, generar enfoques alternativos o
nuevas ideas.

La innovación ​es aplicar prácticamente la creatividad, integrando ideas y conceptos al mercado. Se produce cuando, a
través del nuevo enfoque derivado de la creatividad, se consiguen resultados originales y aplicables.

Por lo tanto, crear e innovar son las dos caras de la misma moneda: no se puede innovar sin ser creativo, aunque se
puede ser creativo y no innovar. La diferencia fundamental es que la creatividad sirve para desarrollar nuevas ideas,
pertenece al mundo de las ideas y lo abstracto; en cambio, la innovación lleva eso ideado a la práctica, a lo material,
funciona también para resolver problemas técnicos, solucionar conflictos, establecer nuevos procesos de trabajo.

Las necesidades que impulsan a las organizaciones a desarrollar la creatividad y la innovación, podrían resumirse como:
lograr ventajas competitivas; anticipar el futuro; desarrollar un pensamiento estratégico; responder al cambio como
constante.

La creatividad y la innovación tienen como fin la creación y mantenimiento de ventajas competitivas de orden superior,
resulta necesario destacar que, en el ámbito de la organización, tales ventajas se refieren no sólo a la creación de nuevos
productos o servicios, sino que también se aplican a:

- Resolver problemas técnicos (financieros, de atención al cliente),

- Solucionar conflictos (interpersonales, interdepartamentales)

- Desarrollos estratégicos (nuevas formas para competir, desarrollo de nuevos mercados)

- Desarrollos estructurales (cambios en la estructura organizativa, rediseño)

- Procesos concretos (selección de personal, planes de formación)

El proceso creativo:

El desarrollo y la implementación de estas nuevas ideas, de estos cambios en productos y procesos, derivan de un
proceso creativo, que incluye visión-implementación (creatividad –innovación), definido por los siguientes “momentos”:

● PREPARACIÓN: Comienza cuando se plantea lo que se quiere resolver de forma creadora. Acumular datos e
información.
● INCUBACIÓN: En este momento se analiza y procesa la información, centrándose en lo que se persigue
(oportunidades, problemas, necesidades). Se trata, en general, de un proceso mayormente inconsciente, que se
percibe como una inquietud.
● ILUMINACIÓN: aparece el producto creativo, material acumulado y asimilado se transforma aquí en
conocimiento claro y coherente.
● VERIFICACIÓN: Se evalúa la utilidad de las ideas para finalizar en la implementación de una de ellas.

El proceso creativo se caracteriza por ser complejo, no lineal, con momentos de convergencia y de divergencia. Es de
suma importancia llevar al plano consciente dicho proceso para poder planificarlo y ordenarlo, optimizándolo, con el
objetivo de lograr mejores resultados

Pensamiento convergente y divergente:

-Utilizar el ​pensamiento convergente es enfocarse en el objetivo a lograr y hace converger sobre él las distintas
alternativas posibles para alcanzar el objetivo prefijado. Une las ideas para lograr a una, crea ideas las clasifica y elige
una.

- El ​pensamiento divergente implica que la atención de la persona que decide se dirige a otros objetivos y sobre éstos
traza alternativas y cursos de acción. Fusiona las alternativas, aparecen otras que lo conducen directamente al objetivo
buscado, requiere de creatividad, imaginación e intuición. Implica fluidez, originalidad, cantidad y calidad de ideas.

Pensamiento vertical:

Pensamiento lateral:

Tipos de creatividad:

● INNOVACIÓN, ​que implica la generación de algo completamente nuevo (nueva idea, teoría o hipótesis) que
significa la ruptura total con el conocimiento tradicional.
● SINTESIS, absorber y usar ideas de varias fuentes distintas, combinar datos o conceptos al parecer no
relacionados en una nueva idea o producto.
● EXTENSIÓN, a partir de una innovación básica, aumentar su utilidad, ampliando sus límites. Los teléfonos
celulares representan un perfecto ejemplo de este tipo de creatividad.
● DUPLICACIÓN, copiar el éxito de otros, pero aplicándolo a otros contextos.

Para llegar a tener una organización innovador​a, es decir, una organización que desarrolle sus capacidades básicas en
pos de crear y materializar nuevos productos, servicios, procesos, etc., como fuentes sustentables de su crecimiento, se
debe trabajar sobre dos​ ejes​:
 1. Clima creativo​:

La organización debe propiciar un clima adecuado para que florezca la creatividad (de apertura, tolerancia al fracaso,
libertad y confianza) si no lo hiciera puede llegar a ahogar y hasta anular los intereses de sus integrantes más creativos,
que se encuentran impotentes en un ambiente apático, hostil, a las nuevas ideas.

Para crearlo, algunos caminos posibles son: lograr la aceptación del cambio como constante, estimular nuevas ideas,
permitir la interacción, tolerar el fracaso. Asignar a cada persona trabajos desafiantes de acuerdo con las capacidades y
habilidades que la organización posee. Los desafíos no deben ser ni tan elevados que no puedan alcanzarse y puedan
producir frustración, ni tan sencillos que generen aburrimiento. Establecer objetivos claros, una vez definido el objetivo,
darle a la gente la libertad y autonomía necesarias para encontrar los medios para lograr el fin, reforzando de esta
manera la motivación intrínseca y el sentido de titularidad. Ofrecer reconocimiento a los empleados.

2. Rasgos de persona creativa: ​suele ser una persona inquisitiva, Inconforme con el statu-quo, inteligente, No
resulta estimulada por la racionalidad y la lógica, ​No tiene impedimentos psicológicos, Es original en su
pensamiento y expresión, Contradictoria, Libre, Trabajadora.

➢ “LAS TÉCNICAS DE CREATIVIDAD”. UN ENFOQUE SOBRE UTILIDAD”, MARGHERITIS; SANTAGELO

Las técnicas de creatividad son métodos que permiten el entrenamiento creativo. Las más utilizadas son:

1. Brainstorming ​(Lluvia de Ideas): gran cantidad de ideas en poco tiempo, libre imaginación, grupal.
2. Uso de Analogías: se trata de aplicar a un objeto, concepto o situación que queremos modificar, la lógica o
características de otro objeto (concepto o situación) diferente.
3. Los Seis Sombreros para Pensar: ​la idea de "ponerse determinado sombrero" significa asumir y actuar bajo el rol
establecido por dicho sombrero.
4. Relaciones Forzadas: ​consiste en relacionar nuestro problema o tema principal con características surgidas de
conceptos o elementos elegidos aleatoriamente, buscando nuevas ideas que permitan desarrollar soluciones
originales.
5. Matrices Combinatorias: ​encontrar relaciones no vistas con anterioridad y elaborar nuevas.

UNIDAD XI
TEXTO “LA ACCIÓN DE DECIDIR”, GOMEZ VALENTE

La ​teoría normativa de la decisión, concierne a la identificación de la mejor decisión que pueda ser tomada, asumiendo
que una persona que tenga que tomar decisiones sea capaz de estar en un entorno de completa información, capaz de
calcular con precisión y completamente racional. Imposible para las organizaciones.

La ​teoría descriptiva de la decisión, trata de explicar el comportamiento de quien toma decisiones en situaciones reales,
con información imperfecta.

El ​proceso decisorio es el proceso por el cual se establecen, analizan y evalúan alternativas y finalmente se selecciona
una y solo una. Cada decisión comprende la selección de un objetivo y un comportamiento relacionado con el mismo
para tratar de alcanzarlo.

Para ello, Simon identifica ​tres etapas:

 ● I​nteligencia​: se basa en el análisis e investigación del ambiente para identificar las condiciones que necesita una
decisión. Con relación a ello, se contemplan las oportunidades o problemas que conlleva la decisión, identificar
los criterios relevantes y ponderarlos según su valor relativo.
● Análisis o diseño: abarca un proceso de actividad creativa, donde se inventan, despliegan y analizan posibles
cursos de acción, sin evaluarlos.
● Elección: comprende actividades de valuar las alternativas enumeradas en el paso anterior, para elegir la que
tenga la posibilidad de brindar mayor satisfacción, finalmente se lleva adelante esta opción elegida.

Cualidades personales ​innatas o adquiridas por los administradores:

● Experiencia: puede ser útil como la base del análisis de la decisión, se basa en que una persona analice
cuidadosamente su experiencia en lugar de dejarse guiar ciegamente por ella, y deriva de ella las razones
fundamentales de sus éxitos o fracasos.
● Juicio:​ se refiere a la habilidad de evaluar información de manera eficiente, está constituido por el sentido
común, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de la decisión.
● Creatividad: designa la habilidad de tomar decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr
un resultado nuevo y útil. El valor más común de la creatividad se encuentra en el desarrollo de alternativas.
● Experimentación​: esta técnica experimental es quizás la más costosa, por eso es que solo deben emplearse
después de haber considerado otras alternativas. Una modalidad obvia para decidir entre alternativas consiste
en probar una de ellas para ver qué sucede. Muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar
mediante la experimentación del mejor curso de acción.
● Investigación y análisis: este método supone la resolución de un problema mediante su previo conocimiento en
profundidad. Uno de los pasos más importantes de este método es la elaboración de un modelo para la
simulación del problema.

Contextos:

Certidumbre: se analizan todos los posibles resultados que podrían llegar a suceder.

Riesgo: posible resultado después de una estadística racional y científica

Incertidumbre: se desconoce el resultado de las decisiones tomadas

➢ TEXTO ”TEORIA DE LA DECISION” PATRICIA BONNATI

Desde el punto de vista normativo, el cual nos incumbe en la teoría de la decisión, el proceso decisorio es un
conjunto de actos de enunciados posibles, que el decisor debería realizar para llegar a la selección de una
alternativa manteniendo una determinada coherencia a través de axiomas prefijados y del desarrollo
organizado de la reflexión, en otras palabras, de un razonamiento válido que contemple y se fundamente en
los axiomas definidos por la teoría. El proceso al cual se hace mención, debe contemplar las siguientes etapas:
análisis de la situación, conformación de los elementos de proceso decisorio y evaluación y selección de la
alternativa a elegir.
Elementos del proceso decisorio:

• Decisor​: es él quien está inmerso en un universo específico y en un momento específico, y es el encargado de

pensar el proceso decisorio. Pretende modificar el universo, para lograr un estado futuro deseado. La percepción en este
elemento juega un rol fundamental, ya que es la única interpretación válida del universo incierto y desconocido por el
decisor, debiendo ser lo más detallada posible. En el acto perceptivo se identifica:

a) La existencia del objeto exterior.

b) La combinación de un cierto número de sensaciones.

c) La integración de nuevos estímulos percibidos en experiencias anteriores acumulados en la memoria.

d) La selección de ciertos elementos de nuestras sensaciones y eliminación de otros.

• Universo: es el complemento del decisor, es toda la realidad fuera del sistema sujeto. Es el sistema objeto de la
toma de decisión que tiende a la modificación de este universo para satisfacer los objetivos y fines del decisor. El
universo, para teoría de la decisión, será la realidad relevante percibida por el decisor. Esta realidad, es la percepción
interpretada por cada decisor, donde el límite entre lo que relevante o irrelevante para la decisión a enfrentar, lo fija
únicamente el mismo decisor. Donde el decisor es el sistema sujeto y el universo es el sistema objeto.

El universo es siempre relativo a tres factores: el decisor, el tiempo y la información, siendo:

-Tiempo: solo existe el presente a los efectos de una decisión, pero el concepto de tiempo es una ficción matemática. El
eje calendario es una construcción mental, pero necesitamos un esquema para formalizar la distinción entre momentos.
El tiempo, debemos aclarar no es la causa de los cambios en el decisor o en las variables.

-El decisor: sujeto a la decisión, cada decisor tiene su propia elaboración de su propio universo.

-La información: es el conjunto de conocimientos que posee el decisor en un momento, considerando que la
información disponible en cada momento será distinta. De esta forma, se trata de una noción estática del estado del
conocimiento del decisor en un momento determinado, estado que puede variar momento tras momento.

• Objetivos: ​Un objetivo es un estado futuro de una variable del universo, que un decisor pretende obtener. Es
siempre subjetivo e inherente a un decisor

• Alternativas: Para poder alcanzar el conjunto de objetivos múltiples, el decisor imagina y crea distintos caminos
que podrán hacerlos posibles, son variables controlables por el decisor. deberán ser posibles, deberán cumplir con los
objetivos del decisor y deberán definirse en un lapso y en un rango de valores. Las alternativas deberán ser mutuamente
excluyentes y exhaustivas.

• Variables: Las variables son elementos de universo susceptibles de exhibir niveles, valores o grados a través del
tiempo.

-Un acto es una transformación provocada deliberadamente por un decisor, la implementación de una alternativa por el
decisor.

-Un evento es una transformación originada por fenómenos naturales o bien por una acción no deliberada de un decisor
(como podría ser una reacción). Todo evento es una variable no controlable para el decisor.

• Restricciones: es todo lo que impide que una variable adopte todos los comportamientos posibles. Toda
restricción es lo que reduce la incertidumbre del universo.

• Resultados: también llamados consecuencias, indican los grados de obtención de los objetivos en la intersección
de las alternativas con sus correspondientes universos, en los estados de las variables no controlables asociadas.
Existirán tantos resultados como variables no controlables y estados hayan sido analizados por el decisor.