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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS


DE LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Presentado por:
Chuctaya Turpo, Pamela
Guillen Chacon, Elvis
Gutierrez Martinez, Naomy
Lagos Vasquez, Mayerlin
Mamani Arapa, Christian

Curso:
Dirección de Personal

Año y Sección:
4to “D”

Docente:
Jose Luis Evangelista Aliaga

Arequipa – Perú
2019
INDICE

MARCO TEÓRICO
CAPÍTULO I
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION DE PERSONAL
1.1. LA APARTICION DE DIRECCION DEL PERSONAL ................................................ 1
1.2. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Y SUS FUNCIONES ............................................. 3
1.3. DIFERENCIAS ENTRE DIRECCIÓN DEL PERSONAL Y DIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 5
CAPITULO II
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
2.1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS .......................... 6
2.1.1. Objetivos de la gestión de los recursos humanos .................................. 11
2.1.2. La creciente importancia de la gestión de los recursos humanos ..... 11
2.1.3. La gestión de los recursos humanos en la organización ...................... 13
2.1.4. Competencias y papeles de los departamentos de recursos humanos
........................................................................................................................ 14
2.2. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD ...... 15
2.2.1. La administración de recursos humanos .................................................. 15
2.2.2. Las quejas y las relaciones laborales ¿Por qué la administración de
RH es importante para todos los gerentes? ¿ .......................................... 16
2.3. EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA
ADMINISTRACIÓN DE RH ........................................................................................... 21
2.3.1. El papel cambiante de la administración de recursos humanos ......... 21
2.3.2. Globalización ..................................................................................................... 22
2.3.3. Avances tecnológicos ..................................................................................... 22
2.3.4. La naturaleza del trabajo ................................................................................ 23
2.3.5. Empleos en los servicios................................................................................ 23
2.3.6. Subcontratación ................................................................................................ 24
2.3.7. Capital humano ................................................................................................. 24
2.4. EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS ....................................................................................................................... 25
2.4.1. Evolución de los RH......................................................................................... 25
2.4.2. Los RH y el compromiso del empleado ...................................................... 26
2.4.3. La función de RH en la aplicación de la estrategia ................................. 27
2.4.4. Estrategia y RH .................................................................................................. 27
2.5. EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD ...................... 28
2.5.1. RH y la tecnología............................................................................................. 28
2.6. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL ANÁLISIS .................................................. 30
2.6.1. Análisis del entorno en una organización ................................................. 30
2.7. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO ........................................................................ 33
2.7.1. Fortalezas y debilidades ................................................................................. 33
2.8. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO ...................................................................... 35
2.8.1. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ................................................................. 36
LECTURAS REFLEXIVAS ..................................................................................................... 40
CASOS PRÁCTICOS .............................................................................................................. 47
CONCLUSIONES..................................................................................................................... 57
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 58
MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO I
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION DE PERSONAL

1.1. LA APARTICION DE DIRECCION DEL PERSONAL

Según el libro de gestión y dirección de la persona hay varias causas por


las que apareció la dirección de personal y son las siguientes:

El crecimiento en tamaño de las empresas, por tanto, de su complejidad.


Mientras una empresa es pequeña, precisa de poca especialización
directiva. Normalmente el director-propietario, asistido por sus familiares, y
quizás por algún empleado de confianza, realiza tareas tan dispares como
comprar, vender, contratar, negociar con los bancos, llevar la contabilidad,
crear nuevos productos... Pero a medida que la empresa crece en tamaño,
la política de hombre-orquesta ya no sirve. Surge la necesidad de ir

1
delegando parcelas ejecutivas que permitan a la dirección centrarse en su
labor principal. Para que la Dirección de Recursos Humanos sea rentable
se requiere un tamaño mínimo de empresa difícil de cuantificar, ya que
dependerá no sólo del número de trabajadores, sino también de la
cualificación de estos, la naturaleza de su función, el mayor o menor grado
de diferenciación entre sus tareas o cometidos, la centralización o
descentralización del centro de trabajo

La creciente normativización laboral. El Derecho Laboral es relativamente


joven, especialmente si lo comparamos con el Civil, el Penal, incluso el
Mercantil. En España no se puede hablar de la existencia de un Derecho
Laboral hasta la década de los treinta del siglo XX. Antes de aquella época
se aplicaba «por analogía» en los contenciosos laborales, el Código Civil,
y la figura equivalente al inexistente contrato de trabajo era la de
arrendamiento de servicios, Ahora bien, en el momento en que las
disposiciones de rango jurídico menor se van articulando y aumenta la
jurisprudencia, se hace necesario recurrir a unos especialistas en Derecho
Laboral, o abogados laboralistas. En España (una vez más la función crea
al órgano) a finales de los años cincuenta apareció una carrera universitaria
de grado medio, los Graduados Sociales con la facultad de ejercer
profesionalmente el Derecho Laboral y actuar en los Juzgados de lo Social.
Tanto abogados laboralistas como Graduados Sociales, se integraron en
muchos casos en los nacientes departamentos de Personal.

La acción sindical. Mientras los sindicatos, o no existieron, o no tuvieron


fuerza suficiente para provocar huelgas, paros y otros medios de presión,
no era necesario el diálogo permanente con estas instancias
representativas de los trabajadores. Pero, en cuanto se constituyeron, y
adquirieron el poder de ejercer la acción sindical, se hizo evidente la
necesidad de contar con especialistas en la negociación de convenios
laborales, en el tratamiento del conflicto individual o colectivo, en las
relaciones laborales.

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La humanización del trabajo, la tendencia humanizadora del trabajo provino
de varios frentes. Por una parte, de los estudios e investigaciones
científicos, como los mencionados experimentos de Hawthorne, o los
estudios sobre motivación de Maslow, MacClelland Herzberg, las
investigaciones sobre liderazgo de Likert, Tannenbaum y Schmidt, Blake y
Mouton y también del impacto que, no sólo en los países católicos, tuvo la
Doctrina Social de la Iglesia. En cualquier caso, las tendencias humanistas
motivaron la aparición de técnicas de dirección centradas en la persona.
Esto trajo consigo la aparición en los departamentos de Personal de
psicólogos, sociólogos, psicosociologolos

1.2. LA DIRECCIÓN DE PERSONAS Y SUS FUNCIONES

La dirección de personas puede definirse como el conjunto de mecanismos


(atracción, retención, motivación) que «activan» a las personas de la
organización para que quieran contribuir a la consecución de los objetivos
planteados por la empresa.

Función del empleo: Proporcionar a la organización personal necesario


tanto cualitativa como cuantitativamente para desarrollar óptimamente los
objetivos. Incluye dos procesos:

 Aditivo (análisis y diseño de puestos de trabajo, planificación,


reclutamiento, selección, contratación.)
 Sustractivo (jubilación, despido, recolocación.)
3
Función de administración de personal: Hace referencia a cómo se paga
la distribución del tiempo. Su contenido tiene un carácter burocrático: firma
del contrato, elaboración de nóminas, registro de ausencias, etc. En su
evolución reciente incluirá aspectos como la seguridad e higiene en el
puesto de trabajo (Ley de 1995). El carácter de los sistemas de información,
que recoge como se almacenan y procesan los datos, tienen en esta
función un papel decisivo, porque sobre ellos se asienta el posterior
proceso de toma de decisiones.

Función retributiva: Se compone de la retribución directa (salario base


más salario basado en rendimiento) y las retribuciones indirectas
(diferentes prestaciones). Debe cumplir el doble objetivo de ser
internamente equitativa (a igual cargo y desempeño igual salario) y
externamente competitiva (factor de atracción para potenciales empleados)

Función de desarrollo: Es la más reciente. Comienza a plantearse en


década de los sesenta en USA para dar respuesta a los cambios que
anunciaban el paso de un modelo industrial a un modelo tecnológico. Con
ellos se comenzará a divulgar la necesidad de «gestionar los recursos
humanos». Su objetivo, complejo, es que el trabajador sienta que crece al
mismo tiempo que lo hace la organización. La cultura corporativa, la
comunicación interna, el diseño de acciones formativas, la elaboración de
los planes de carrera, los sistemas de evaluación del desempeño y la
gestión (atracción y retención del talento) son las áreas más relevantes en
constante redefinición.

Función de relaciones laborales: Gestión de los posibles conflictos entre


los trabajadores y la empresa llegando incluso a lo contencioso.
Elaboración de convenio, tratamiento de huelgas, paros, etc.

Función de la compensación: es la parte correspondiente a las


recompensas intrínsecas de la retribución total. Medidas que la empresa
establece de forma voluntaria para mejorar la motivación de los empleados.

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por ejemplo, identidad del trabajador y sus sentimientos de pertenencia a
la organización

1.3. DIFERENCIAS ENTRE DIRECCIÓN DEL PERSONAL Y DIRECCIÓN DE


RECURSOS HUMANOS

La Dirección de Personal aparece como algo administrativo, micro


organizacional, estático y transaccional. Se reconoce como algo
comprometido con el «mantenimiento» y los sistemas de control interno de
los puestos de trabajo; los ciclos de su actividad son a corto plazo y su
orientación es de carácter táctico. Los resultados de la DP tienden a ser
tangibles, claramente medibles, y sus decisiones reciben respuestas
rápidas. También se reconoce como constituida por especialistas que
tienen pocas oportunidades de ejercer el poder y cuyo status en la
organización es relativamente bajo. Por contraste, la Dirección de Recursos
Humanos se caracteriza como una función eminentemente directiva, macro
organizacional, dinámica y en constante transformación. Se encuentra más
vinculada al «desarrollo» y a la flexibilización de los sistemas de trabajo
vinculados con el cambio, sus ciclos de actividad son a largo plazo y su
orientación es de carácter estratégico. Los resultados de la DRH tienden a
ser intangibles, difícilmente medibles y tienen ciclos largos de
retroalimentación. Normalmente, la función se ejerce por generalistas que
tiene mayores oportunidades de alcanzar poder y más alto status
organizacional. Por consiguiente, no está justificado hablar de DRH antes
de la década de los 80, porque todo lo que existía era DP. Sin embargo, en
los momentos actuales, no siempre lo que existe bajo el nombre de DRH
en las empresas merece tal calificativo, ya que en muchos casos se trata
del conocido modelo bíblico, consistente en poner vino viejo en odres
nuevos, por no mencionar el menos piadoso que menciona los collares
diferentes puestos en el cuello de los mismos canes.

5
CAPITULO II
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2.1. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

La consideración del componente humano como uno de los factores


determinantes de la competitividad de las empresas ha conducido a la
incorporación de dicho recurso al proceso de análisis estratégico. Las
estrategias formuladas por las empresas deben ser congruentes y estar
soportadas por los componentes humanos que posee. Por tanto, la
empresa necesita conocer cuáles son las fuerzas y debilidades en términos
de su componente humano, para en base a dicha información decidir los
cursos de acción que son posibles.

Condicionantes externos e internos a la gestión de los recursos humanos


Más que considerar la gestión de los recursos humanos como un conjunto

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de funciones y actividades independientes, lo adecuado es examinar las
relaciones sistémicas que existen entre ellas. Debido a esta
interdependencia, en cada capítulo del libro se describe brevemente, en un
epígrafe, las relaciones más importantes de cada actividad. El ajuste y
congruencia entre las orientaciones dadas a cada uno de los procesos de
gestión de los recursos humanos hace que se deriven resultados
superiores a cuando se consideran y formulan éstos de manera
individualizada. El enfoque denominado «configuraciones» supone una
aportación muy importante para el estudio de la gestión de los recursos
humanos.

Además, es necesario tomar en consideración quetodas las funciones y


actividades relativas a los recursos humanos se llevan a cabo dentro de un
contexto interno, la organización, y externo, el entorno. Así pues, los
procesos de gestión deben verse
como una unidad y sujetos a múltiples fuerzas y acontecimientos que
contribuyen a dar forma a las políticas de recursos humanos de la
organización. Es decir, no sólo se requiere una congruencia interna en el
sistema de recursos humanos, sino también de éste con su entorno, en
cualquiera de sus dos niveles, el más inmediato, la organización

Influencias internas
Entre los aspectos de la organización que influyen sobre las actividades de
recursos humanos, pueden destacarse: la alta gerencia, la estrategia de la
organización, la cultura, la tecnología, la estructura y el tamaño. La idea
clave es comprender cómo y por qué cada uno de estos factores del
entorno interno influye sobre las prácticas de recursos humanos.

Apoyo de la alta dirección


La alta gerencia es la que determina la importancia que tendrá la gestión
de los recursos humanos en la organización. Si la alta dirección minimiza
el papel que tiene la gente, en términos de sus contribuciones al éxito
general de la organización, los responsables de línea actuarán del mismo
modo. Las competencias asignadas a los departamentos de recursos

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humanos serán poco importantes o de escaso impacto y, en consecuencia,
se llevarán a cabo solamente las actividades más rutinarias. Una de las
probables consecuencias de esta perspectiva será que las funciones
relacionadas con los recursos humanos se planteen de forma «reactiva»,
en lugar de «proactiva». Sin embargo, el cambio general que se ha
producido, a lo largo de los años, en la concepción de la gestión de los
negocios ha llevado también a nuevos planteamientos y posicionamientos
de los equipos directivos respecto a los recursos humanos, siendo un
reflejo de ello la propia evolución del término utilizado para designar a la
unidad responsable: departamento de personal vs.
departamento de recursos humanos.

Estrategia
Las organizaciones cada vez más están vinculando la gestión de sus
recursos humanos a su estrategia institucional. La estrategia determina las
características generales que la organización precisa de sus empleados.
Así, por ejemplo, la estrategia informará a los empleados sobre cuestiones
relativas a la organización, tales como si deben centrarse en los resultados
a corto o a largo plazo, en la calidad o en la cantidad, en el alto o en el bajo
riesgo, en la flexibilidad o en la rigidez, si se potencia la independencia o
dependencia de actuación, entre otras. Estas características, si bien están
parcialmente limitadas por la tecnología y la estructura de la organización,
influyen sobre las habilidades, conocimientos y capacidades concretas que
precisan los empleados para desempeñar sus trabajos. Este
planteamiento, que es el que se ha venido señalando como deseable, sin
embargo, hoy ha dado paso a una orientación distinta. La teoría de recursos
y capacidades nos invita también a considerar que son las capacidades,
competencias, habilidades y conocimientos que se poseen —los individuos
de la organización— o se pueden adquirir (a corto, medio y largo plazo),
mediante actuaciones internas o en el mercado, las que deben incorporarse
al proceso de análisis y formulación de las estrategias empresariales. Por
tanto, la estrategia es un condicionante de suma importancia para la gestión
de los recursos humanos y éstos, a su vez, para los posicionamientos

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estratégicos de las empresas. Los vínculos entre estrategia y gestión de los
recursos humanos serán estudiados en un capítulo posterior.

Cultura
La cultura institucional representa el sistema de valores de la organización.
Influida, en gran medida, por la alta gerencia, a través de ésta se
determinan los valores y supuestos de la gente sobre la voluntad de trabajo,
su ética y la forma en que debieran ser tratados. A menudo, la cultura se
refleja en las prácticas de recursos humanos de la empresa. Juega un papel
muy importante en el comportamiento de las personas y tiene gran
incidencia en cómo se gestionan. La cultura representa un intangible difícil
de medir pero que explica el grado de discrecionalidad o libertad que se da
a las personas en la toma de decisiones (empowerment), los criterios de
promoción o desarrollo establecidos, los sistemas y orientación dada a la
retribución, preocupación por las condiciones de trabajo, etc. La cultura
condiciona los procesos de gestión de los recursos humanos y, a su vez,
se puede ver reforzada por ellos. Lo que debe evitar cualquier organización
es la contradicción entre los valores que se tratan de resaltar y lo que
realmente se está recompensando. Todos conocemos empresas que se
diferencian por su forma de gestionar los recursos humanos. En España,
una de las más conocidas es El Corte Inglés y, a nivel internacional,
McDonalds.

Tecnología y estructura
Por lo general, mediante el término tecnología se suele hacer referencia a
los equipos y conocimientos utilizados para producir bienes y prestar
servicios. Es bien conocido que la tecnología dominante en la fabricación
de automóviles es la línea de montaje, la cual influye en la forma de diseñar
los puestos de trabajo y en el tipo de empleados que se contratan y forman,
en los sistemas de retribución, etc. Las situaciones de crisis económica y
la relevancia de aspectos como la calidad y productividad han puesto en
duda la pertinencia de las tecnologías tradicionales y todo el conjunto de

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actividades de recursos humanos relacionadas con ellas. De hecho, el
concepto del denominado «imperativo tecnológico» se está cuestionando
en su totalidad. Si bien hubo un momento en el que se creyó que la línea
de montaje era la forma más eficiente de producir coches, esta creencia
está cambiando con rapidez. La tecnología de línea de montaje ha dado
paso a formas nuevas, como la tecnología en lotes o la artesanal y, en
general, a sistemas de producción mucho más flexibles. Una consecuencia
de los nuevos sistemas de producción son los cambios en las estructuras
organizativas. La estructura de las organizaciones cada vez está menos
jerarquizada: la organización del trabajo se efectúa por procesos y
mediante grupos. Gracias a la tecnología moderna y a los sistemas
informáticos, la supervisión estrecha resulta innecesaria y las
responsabilidades del control tienden a transferirse al individuo que realiza
la tarea, por lo que ciertos niveles de supervisión desaparecen y se produce
el aplanamiento jerárquico, alcanzándose con ello una mejora en la calidad
y una reducción de los costes. Pero estas nuevas formas organizativas
también repercuten en la política de promociones o gestión de las carreras,
los criterios de evaluación (individual vs. grupo), la orientación en la
formación (específica vs. polivalente), sistemas de retribución (individual vs.
grupo), etc. Por tanto, tecnología y estructura son dos importantes
condicionante, de la gestión de los recursos humanos.

Tamaño
El tamaño de la organización es igualmente un factor importante para las
actividades relacionadas con los recursos humanos. Con algunas
excepciones, cuanto más grande sea la organización, más desarrollado
estará su mercado interno de trabajo, y menos dependerá del mercado de
trabajo externo, dotándola de una mayor libertad a la hora de establecer
diferentes políticas de recursos humanos. Así, por ejemplo, las decisiones
relativas a la forma de pagar a los empleados, cómo evaluarlos, cómo
clasificar los puestos de trabajo y cómo establecer las diferentes
trayectorias profesionales estarán menos sujetas a condicionantes
externos. Cuanto mayor es el tamaño de la organización, hay una creciente
tendencia a la formalización en la definición de los procesos de gestión en

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general y de los recursos humanos en particular y, por tanto, a una pérdida
de flexibilidad. Un rasgo importante de las pequeñas o medianas empresas
es que en muchas de ellas no existen departamentos de recursos humanos
ni órganos especializados para su gestión.

2.1.1. Objetivos de la gestión de los recursos humanos

Con el fin de comprender los objetivos de la gestión de los recursos


humanos en las organizaciones del nuevo siglo, debemos conocer
la evolución que esta área de la empresa ha experimentado. Esta
evolución puede ser descrita, de forma muy sintética, en base a tres
aspectos: 1) su orientación administrativa y preocupación por el
control (el departamento recibe el nombre de departamento de
personal); 2) su énfasis en las relaciones de trabajo, y 3) su enfoque
estratégico. Cada uno de estos tres estados de la gestión de los
recursos humanos se diferencian en el grado de implantación y
desarrollo de las diferentes prácticas de gestión, así como por el
valor que la propia función y departamento tienen asignado en la
empresa. Normalmente, estos tres enfoques no son excluyentes
entre sí sino que representan una evolución natural en cuanto a la
misión, contenidos y funciones de los departamentos de RRHH. No
obstante, hoy, por la contribución que realiza a la empresa, la
perspectiva estratégica es la que se considera de máxima
relevancia. La influencia en la competitividad de las empresas del
factor humano así lo pone de manifiesto.

2.1.2. La creciente importancia de la gestión de los recursos humanos

Con toda seguridad, la década de los noventa ha marcado, en todo


el mundo, el preludio de un torbellino de cambios en la gestión de
los recursos humanos y en sus departamentos. Esta década ha sido
testigo de ciertas tendencias que tendrán repercusiones en las
empresas. La gran competitividad y fluctuaciones del entorno

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económico actual, el acortamiento de los ciclos de vida de los
productos, la incorporación de las tecnologías de la comunicación,
la rápida evolución de la mano de obra, la mayor diversidad de la
fuerza laboral con el aumento de la presencia de mujeres y la libre
circulación de trabajadores en el ámbito de la Unión Europea, el
equilibrio entre la vida laboral y la vida familiar, la insistencia sobre
la calidad de los productos y servicios a precios competitivos, son
algunas de las cuestiones que se han traducido en requerimientos
críticos al departamento de recursos humanos.

Para que las organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir, sino que


tengan éxito durante la próxima década, los departamentos de
recursos humanos tendrán que ser capaces de hacer frente a esta
difícil tarea con empuje y dinamismo. En este momento parece
aceptarse que algunas de las funciones y de las actividades
tradicionales en las que se hacían más hincapié en el pasado ya no
serán importantes en el futuro; en lugar de ello, cobrarán más
vigencia otras funciones y actividades.

Por consiguiente, la creciente importancia de los recursos humanos


se debe al nuevo papel que se le asigna dentro de la organización
para dar respuesta a los cambios experimentados en la sociedad en
general y del mundo laboral en particular (Recuadro 1.6). A esto se
añade el reconocimiento de que a través de la gestión de los
recursos humanos se puede influir de manera determinante en los
objetivos de la organización.

Con vista a bosquejar los acontecimientos principales que han


influido en la creciente importancia de la gestión de los recursos
humanos, se han seleccionado seis aspectos claves: 1) aumento de
la competencia y, por tanto, de la necesidad de ser competitivo; 2)
los costes y ventajas relacionados con el uso de los recursos
humanos; 3) la crisis de productividad; 4) el aumento del ritmo y
complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos,

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demográficos y educacionales; 5) los síntomas de las alteraciones
en el funcionamiento de los lugares de trabajo, y 6) las tendencias
para la próxima década.

2.1.3. La gestión de los recursos humanos en la organización

Debiera quedar claro que la orientación que debe adoptar el


departamento de recursos humanos de cualquier organización debe
ser proactiva. Esto es, intentar anticiparse a las situaciones y ser los
primeros en plantear acciones que permitan responder a las
amenazas y aprovechar las oportunidades antes que nuestros
competidores. Pero para poder desempeñar ese importante papel
es necesario:

 Dotar a los directores de recursos humanos de las competencias


necesarias (próximo epígrafe).
 Tener integrada la dirección de recursos humanos en la gestión
general de la organización, participando en las decisiones,
cualquiera que sea el nivel de las mismas.
 Aplicar unas políticas de recursos humanos para el conjunto de la
organización.
 Que el departamento de recursos humanos tenga el poder y la
autoridad suficientes como para que se garantice la aplicación de
sus políticas sin discriminación y de acuerdo a la legalidad.

Los cuatro puntos señalados son los que a priori deben determinar
la estructura del departamento de recursos humanos. No obstante,
como ya se ha señalado, el peso del Departamento de Recursos
Humanos estará fuertemente condicionado también por la
percepción y valor que la alta dirección otorga a las actividades de
recursos humanos. Un reflejo de la importancia dada al
departamento será el de su estatus dentro de la organización, el
cual, a su vez, explica los papeles asignados.

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La gestión de los recursos humanos en la jerarquía. Para
desarrollar plenamente los diferentes papeles que debe asumir el
departamento de recursos humanos, su máximo responsable debe
estar en la cúspide de la jerarquía de la organización. De hecho, los
estudios ponen de manifiesto que, en las grandes compañías, los
departamentos de recursos humanos dependen directamente de la
alta dirección, con el mismo nivel que los responsables de finanzas,
marketing o producción. El estar en lo más alto permite al director
de recursos humanos diseñar políticas de recursos humanos que
afecten al conjunto de la organización, integrándolas en la gestión
global de la empresa.

2.1.4. Competencias y papeles de los departamentos de recursos


humanos

Son variables organizativas las que determinan en cada momento el


tipo de respuesta que se exige o espera de los responsables de la
gestión de los recursos humanos (tamaño, nivel tecnológico,
posición de la dirección, etc.). Se puede decir que los roles de los
directores de recursos humanos son contingentes de las
características de la organización y que éstas son las que explican
las competencias asignadas.

En términos generales nos encontramos con que la amplitud de las


competencias del órgano de personal varía desde posicionamientos
restrictivos a otros más amplios o globales. Hasta los años sesenta,
los departamentos de recursos humanos venían desarrollando
tareas subalternas y rutinarias, centradas en la contratación,
despido y control. Sin embargo, como consecuencia de las
evoluciones que tienen lugar en el entorno de las organizaciones y
de las aportaciones teóricas en el campo de la gestión de los
recursos humanos, se produce un importante cambio en los
objetivos y competencias marcados al órgano responsable
(departamento de recursos humanos). Las competencias de éste

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órgano sufren una ampliación en un doble sentido: 1) en su ámbito
de aplicación, y 2) en su horizonte temporal.

El ámbito de aplicación de las prácticas de gestión de recursos


humanos ya no recae sólo en los trabajadores de los niveles
inferiores, sino que ésta se extiende también a mandos intermedios
y directivos, contribuyendo ello a que pase a ocupar una posición
más relevante dentro de la estructura organizativa. Por otra parte, la
incorporación de nuevas técnicas permite emprender acciones o
agregar nuevos procesos a los ya clásicos, pasándose del corto
plazo a un horizonte temporal mayor, al medio y largo plazo,
impulsándose la gestión de previsión y la planificación como
herramientas de gestión y adoptándose una perspectiva estratégica
y no sólo operacional.

2.2. LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

2.2.1. La administración de recursos humanos

La administración de recursos humanos se refiere a las prácticas y


a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen que
ver con las relaciones personales de la función gerencial; en
específico, se trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar, y
ofrecer un ambiente seguro, con un código de ética y trato justo para
los empleados de la organización. Tales prácticas y políticas
incluyen, por ejemplo, lo siguiente:

 Realizar los análisis de puestos (determinar la naturaleza de la


función de cada empleado)
 Planear las necesidades de personal y reclutar a los candidatos
para cada puesto
 Seleccionar a los candidatos para cada puesto
 Aplicar programas de inducción y capacitación para los nuevos
trabajadores
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 Evaluar el desempeño Administrar los sueldos y los salarios
(remunerar)
 Proporcionar incentivos y prestaciones
 Comunicar (entrevistar, asesorar, disciplinar)
 Capacitar y desarrollar a los empleados actuales
 Fomentar el compromiso de los colaboradores
 Y lo que un gerente debería saber acerca de:
 La igualdad de oportunidades, las normas éticas y la acción
afirmativa
 La salud y la seguridad de los empleados, así como el trato justo

2.2.2. Las quejas y las relaciones laborales ¿Por qué la


administración de RH es importante para todos los gerentes? ¿

¿Por qué estos conceptos y técnicas son trascendentes? Quizá la


respuesta más sencilla sea mencionar algunos de los errores
personales que uno no quisiera cometer en su labor como
administrador. Por ejemplo, usted no desea:

 Que sus empleados no se desempeñen a su mayor capacidad


 Contratar a la persona equivocada para el puesto
 Experimentar una alta rotación de personal
 Encontrar empleados que no den lo mejor de sí
 Que su empresa sea demandada por trato discriminatorio
 Que su empresa sea acusada de prácticas inseguras de acuerdo
con las leyes federales de seguridad laboral
 Permitir que la falta de capacitación afecte la eficacia de su
departamento Cometer cualquier práctica laboral injusta

Aspectos del personal de línea y del personal de staff en la ARH

En cierto sentido, todos los gerentes son administradores de


recursos humanos, ya que participan en actividades como reclutar,

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entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la mayoría de las
empresas también cuentan con departamentos específicos de
recursos humanos con sus propios gerentes. ¿De qué manera las
responsabilidades de este gerente y de su personal se relacionan
con las responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de
línea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve definición
de la autoridad de línea en comparación con la autoridad de staff.

Autoridad de línea versus autoridad de staff

La autoridad es el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de


otros y dar órdenes. En la administración, por lo general, se distingue
a la autoridad de línea y a la autoridad de staff. Los gerentes de línea
están autorizados a dar órdenes; en tanto que los gerentes de staff
están autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de línea,
de manera que éstos logren sus metas.

En su uso popular, los gerentes asocian a los gerentes de línea con


funciones vitales (como la producción o las ventas) que la empresa
requiere para existir. Los gerentes de staff dirigen departamentos
que brindan apoyo o asesoría, tales como compras, administración
de recursos humanos y control de calidad. Esta diferencia tiene
sentido siempre y cuando el departamento de “staff” conceda, de
hecho, asesoría. No obstante, estrictamente hablando, no es el
nombre del departamento del que está a cargo un gerente lo que
determina si su cargo es de línea o de staff, sino la naturaleza de la
autoridad del gerente. El gerente de línea puede emitir órdenes; y el
gerente de personal, asesorar. Los gerentes de recursos humanos
son gerentes de staff, pues ayudan y asesoran a los gerentes de
línea en áreas como reclutamiento, contratación y remuneración. Sin
embargo, los gerentes de línea también tienen obligaciones de
recursos humanos.

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De la línea al staff

A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto de


línea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los gerentes de
línea en áreas como ventas y producción bien podrían pasar un
tiempo como gerentes de staff en recursos humanos (otra buena
razón por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de RH).
Los empleadores suponen que a estas personas les resultará más
fácil dar un énfasis más estratégico a los esfuerzos en la
administración de recursos humanos de las empresas, así como de
tener la posibilidad de que estén mejor equipadas para integrar los
esfuerzos de RH de la compañía con el resto del negocio.

Responsabilidades de recursos humanos de los gerentes de


línea

En cualquier caso, todos los supervisores dedican gran parte de su


tiempo a tareas de RH o de staff. De hecho, el manejo directo de
personas siempre ha formado una parte integral de las
responsabilidades de los gerentes de línea, desde el presidente
hasta el supervisor de primera línea. Por ejemplo, una empresa
describe las obligaciones de sus supervisores de línea, para una
administración eficiente de recursos humanos, con los siguientes
titulares generales:

 Colocar a la persona adecuada en el puesto correcto


 Iniciar a los empleados nuevos dentro de la organización
(inducción)
 Capacitar a los empleados para desarrollar habilidades que sean
nuevas para ellos
 Mejorar el desempeño laboral de cada individuo
 Lograr una cooperación creativa y fomentar relaciones laborales
adecuadas

18
 Interpretar las políticas y los procedimientos de la empresa
 Controlar los costos laborales
 Desarrollar las capacidades de cada persona
 Fomentar y mantener el buen estado de ánimo del departamento
 Proteger la salud y la situación física de los empleados

En las organizaciones pequeñas, los gerentes de línea pueden


cumplir sin ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas
con el personal. Sin embargo, a medida que crece la organización,
necesitan apoyo, conocimientos especializados y asesoría de un
staff de recursos humanos independiente.

Organización de las responsabilidades del departamento de


recursos humanos

El departamento de recursos humanos brinda esta ayuda


especializada. El organigrama de la figura 1.1 muestra los puestos
de administración de recursos humanos que se pueden encontrar
en una empresa grande, como un gerente de remuneración y
prestaciones, un supervisor de personal y reclutamiento, un
especialista en capacitación y un ejecutivo de relaciones con los
empleados. Algunas de sus responsabilidades laborales son:

 Reclutadores: Mantienen contacto con la comunidad y a veces


viajan constantemente para buscar aspirantes calificados para los
puestos.
 Coordinadores de igualdad de oportunidades en el empleo
(IOE): Investigan y resuelven quejas relacionadas con la IOE,
examinan las prácticas de la organización en busca de posibles
transgresiones, a la vez que recopilan y presentan informes de
IOE.

19
 Analistas de puestos: Reúnen y examinan información sobre las
responsabilidades y funciones de cada puesto, con la finalidad de
elaborar su descripción.
 Gerentes de remuneración: Desarrollan planes de pago y
manejan el programa de prestaciones de los trabajadores.
 Especialistas en capacitación: Planean, organizan y dirigen las
actividades de capacitación.
 Especialistas en relaciones laborales: Asesoran a la
administración sobre todos los aspectos de las relaciones entre el
sindicato y la empresa.

RH en pequeñas empresas. La administración de recursos


humanos en negocios pequeños no representa tan sólo una versión
reducida de la administración de recursos humanos en las
organizaciones grandes. Por lo común, hay un empleado de
recursos humanos por cada 100 empleados. Las pequeñas
empresas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100
empleados), en general, no cuentan con la masa crítica necesaria
para un gerente de recursos humanos de tiempo completo. Por lo
tanto, su administración al respecto suele ser “temporal e informal”.
Por ejemplo, según los datos de una encuesta, las pequeñas
empresas tienden a recurrir a prácticas de reclutamiento “poco
imaginativas”, como el uso de anuncios en diarios, personas que
llegan a la empresa por otros motivos y la comunicación entre
personas, y a utilizar poca o ninguna capacitación formal. Sin
embargo, la situación no debe ser así. Las técnicas que se explican
en este libro son mejores e incrementarán el “coeficiente intelectual
de RH” del propietario o del gerente de una empresa pequeña.

La nueva organización de recursos humanos. Los empleadores


comienzan a reorganizar las funciones de administración de
recursos humanos de formas más innovadoras. Por ejemplo, Randy
MacDonald, vicepresidente de recursos humanos de IBM, afirma
que el organigrama típico de administración de recursos humanos
20
separa de manera indebida las funciones de RH en “silos” como
reclutamiento, capacitación y relaciones con los trabajadores.
Usando el método de silos no se cuenta con un equipo de
especialistas de recursos humanos enfocado en grupos específicos
de trabajadores, o bien, en las necesidades de empleados
individuales.

2.3. EL ENTORNO Y LAS RESPONSABILIDADES CAMBIANTES EN LA


ADMINISTRACIÓN DE RH

2.3.1. El papel cambiante de la administración de recursos humanos

La nueva organización de recursos humanos de IBM refleja el hecho


de que las prioridades y responsabilidades de recursos humanos de
los empleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes. En
los albores del siglo XX, el departamento de “personal” tenía a su
cargo la contratación y los despidos, dirigiría el departamento de
nómina y administraba los planes de prestaciones. Conforme surgió
la tecnología en áreas como las pruebas y las entrevistas, el
departamento de personal empezó a asumir un rol más extenso en
la selección, capacitación y promoción de los trabajadores.

Durante la década de 1930, la legislación sobre sindicatos ponía


mayor énfasis en proteger a la empresa en sus interacciones con las
organizaciones sindicales. Las leyes acerca de la discriminación en
los años 60 y 70 originaron un gran número de juicios y multas en
contra de los empleadores y, por lo tanto, fomentaron un rol más
“protector” para RH. MacDonald reorganizó la función de recursos
humanos de IBM, y segmentó a sus 330,000 empleados en tres
conjuntos de “clientes”: ejecutivos y técnicos, gerentes, y
trabajadores de la base. Separados en equipos funcionales de
administración de recursos humanos (consistentes, por ejemplo, en
especialistas de reclutamiento, capacitación y remuneración), ahora
se concentran en atender las necesidades de cada segmento de

21
empleados. Esto significa que equipos interdisciplinarios de RH, al
trabajar de forma conjunta, garantizan que los empleados de cada
segmento alcancen el talento, el aprendizaje y la remuneración
necesarios para apoyar la estrategia de IBM.

En la actualidad las empresas son mucho más competitivas de lo


que eran en el pasado, lo cual da como resultado que empleadores
como RitzCarlton dependan cada vez más de la motivación y el
desempeño de sus empleados para obtener una ventaja
competitiva. La metamorfosis de personal a administración de
recursos humanos refleja el hecho de que, en el contexto
empresarial actual, a menudo la principal ventaja competitiva real y
sostenible de una organización son sus empleados bien entrenados
y altamente comprometidos, y no su maquinaria. Tendencias
importantes Veamos ahora un resumen de las tendencias que están
impulsando a las compañías y a sus gerentes de recursos humanos
a enfocarse cada vez más en la competitividad y el desempeño.

2.3.2. Globalización

La globalización es la tendencia de las organizaciones a expandir


sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados
extranjeros nuevos. Hay muchos ejemplos: Toyota produce el
Camry en Kentucky; en tanto que Dell fabrica y vende computadoras
en China. Las áreas de libre comercio gracias a acuerdos que
reducen los aranceles y las barreras entre socios comerciales
fomentan aún más el comercio internacional.

2.3.3. Avances tecnológicos

La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace


una empresa. Por ejemplo, Zara, el vendedor minorista español, no
necesita de los costosos inventarios que abruman a competidores
como The Gap. Zara opera su propia red de distribución

22
internacional basada en Internet, vinculada con las cajas
registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas
centrales en España observan que una prenda “vuela” de una
tienda, el sistema computarizado de fabricación de Zara entra en
acción: tiñe la tela requerida, corta y fabrica el artículo, y lo envía
con rapidez a esa tienda en unos cuantos días. Los gerentes de
recursos humanos enfrentan algo similar en el desafío de utilizar la
tecnología para mejorar sus propias operaciones.

2.3.4. La naturaleza del trabajo

La tecnología también está modificando la naturaleza del trabajo.


Incluso los puestos en las fábricas son más demandantes en cuanto
a tecnología. En plantas de todo el mundo, puestos de manufactura
que requieren un conocimiento sólido de alta tecnología están
reemplazando a los puestos tradicionales de las fábricas. El
operador calificado Chad Toulouse ilustra al obrero moderno.
Después de un curso de capacitación de 18 semanas, este antiguo
estudiante universitario trabaja ahora como líder de equipo, en una
planta donde aproximadamente 40% de las máquinas son
automáticas. En plantas más antiguas, los operadores controlaban
de forma manual las máquinas que cortaban trozos de metal para
elaborar partes de motores. En la actualidad, Chad y su equipo
pasan gran parte de su tiempo tecleando comandos en máquinas
computarizadas que fabrican piezas de precisión para artículos
como bombas de agua. Empleados con capacidades tecnológicas
como éstas requieren nuevas habilidades y capacitación para tener
éxito en puestos cada vez más complejos.

2.3.5. Empleos en los servicios

La tecnología no es la única tendencia que impulsa la ruta del


cambio que va desde la fuerza física hasta la inteligencia.
Actualmente, más de dos tercios de la fuerza laboral

23
estadounidense se dedican a la producción y al suministro de
servicios, en vez de a la elaboración de productos. Entre 2004 y
2014, los casi 19 millones de nuevos empleos que se crearán en
Estados Unidos estarán en el sector de los servicios, no en las
industrias productoras de bienes.

2.3.6. Subcontratación

La búsqueda de mayor eficiencia está ocasionando que los


empleadores exporten más puestos de trabajo. Merrill Lynch, por
ejemplo, afirmó que estaba planeando realizar algunos de sus
análisis de seguridad en la India.

2.3.7. Capital humano

Para los empleadores, todo esto implica una necesidad creciente de


“trabajadores del conocimiento” y capital humano. El capital humano
se refiere a los conocimientos, la educación, la capacitación, las
habilidades y la pericia de los colaboradores de una organización.
Como mencionó un gurú de la administración, “el centro de gravedad
del empleo se está moviendo rápidamente desde los trabajadores
manuales y de oficina, hasta los empleados del conocimiento, que
se resisten al modelo de orden y control que las empresas adoptaron
de la milicia hace más de 100 años”. Los gerentes necesitan nuevos
sistemas y habilidades administrativas para recursos humanos de
clase mundial al seleccionar, capacitar y motivar a esos empleados,
así como para lograr que trabajen como socios comprometidos.

24
2.4. EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS

2.4.1. Evolución de los RH

Los RH han pasado por varias fases. La función de personal


consistía sobre todo en asegurar que se siguieran los
procedimientos. Cuando surgió el uso de la tecnología en áreas
como los exámenes y las entrevistas, el departamento de personal
comenzó a jugar un papel más importante en la selección,
capacitación y ascensos del personal.

En Estados Unidos las leyes sobre discriminación de las décadas de


1960 y 1970 desencadenaron una nueva etapa. Debido a las
severas sanciones que la legislación podría imponer a una
organización, las prácticas reales de RH se volvieron más
importantes. El departamento de RH siguió aportando experiencia
en áreas como reclutamiento, supervisión y capacitación, aunque
con una función más amplia. Además de tratar con los sindicatos y
la igualdad de oportunidades en el empleo, el departamento de
personal incrementó su importancia, tanto por sus acciones para
proteger a la organización de sus problemas, como por su
contribución real en cuanto a aumentar la competitividad de la
misma.

En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la


fortaleza del sindicalismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste
complicaron mucho las relaciones obrero-patronales, así como la
administración de los contratos colectivos de trabajo. La observancia
de las leyes hacía muy complicado el panorama de RH.

25
2.4.2. Los RH y el compromiso del empleado

La competencia y la necesidad de ser más receptivo hacen que el


compromiso del empleado sea de la máxima importancia. Como
señaló el vicepresidente de recursos humanos de Toyota Motor
Manufacturing en Georgetown, Kentucky: “Cada planta automotriz
en Estados Unidos tiene en esencia la misma maquinaria. Pero la
forma en que la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo
varía mucho de una a otra compañía. La fuerza laboral da a una
empresa su verdadera capacidad competitiva.”
Construir el compromiso de un empleado, es decir, hacer coincidir
las metas del empleado y de su empleador, de modo que los
trabajadores ejecuten sus labores como si fuera su propia
compañía, requiere un esfuerzo múltiple, donde la función de RH
desempeña un papel central. Por ejemplo, al adquirir el compromiso
de aceptar la comunicación en dos sentidos, firmas como FedEx y
Toyota tienen programas que garantizan tal forma de comunicación,
así como la atención oportuna de las quejas de los empleados y el
trato justo en la aplicación de medidas disciplinarias.

Quizás el cambio más asombroso en el papel de los RH es su


creciente influencia en el desarrollo y la aplicación de la estrategia.
La estrategia —el plan de la compañía acerca de cómo equilibrar
sus fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y los
desafíos externos, con la finalidad de mantener la ventaja
competitiva— fue por tradición una tarea para los gerentes
operativos (de línea) de la compañía.

Ahora, la situación ha cambiado. Las estrategias dependen cada


vez más del fortalecimiento de la competitividad organizacional y de
construir el compromiso de equipos de trabajo, lo cual ubica a los
RH en un escenario central. En un ambiente industrial altamente
cambiante, globalmente competitivo, cada vez es más común
involucrar los RH en las etapas más tempranas del desarrollo y

26
aplicación del plan estratégico de una organización, en vez de dejar
que los RH tan sólo reaccionen ante él. Por ello, regresaremos al
papel estratégico que juegan tanto los RH como la planeación
estratégica.

2.4.3. La función de RH en la aplicación de la estrategia

Los gerentes de recursos humanos también ayudan a aplicar las


estrategias de su compañía. Un ejemplo de esto es un estudio que
reveló que cuando las empresas que se fusionan o que se adquieren
cuentan con equipos de recursos humanos que participan en tales
procesos de implementación (por ejemplo, brindando asesoría
acerca de las actitudes de los empleados, así como ayudando a
planear y a dirigir la integración de los planes de remuneración y
prestaciones), sus posibilidades de éxito son mayores. Para ilustrar
el papel estratégico de la administración de recursos humanos,
iniciaremos cada capítulo con una situación donde se describirá un
desafío estratégico de una empresa y, luego, en una sección breve
llamada “Estrategia y RH”, se explicará la forma en que se utilizó la
administración de recursos humanos para resolverlo

2.4.4. Estrategia y RH

Por ejemplo, para mejorar el servicio al cliente del hotel Portman de


Shangai, el nuevo gerente general Mark DeCocinis introdujo el
sistema de administración de recursos humanos de la compañía
Ritz-Carlton, pues sentía que sus prácticas producirían las
conductas de servicio de alta calidad que requería el Portman de
Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus gerentes entrevistaron
personalmente a cada candidato a un puesto de trabajo, indagando
con profundidad sus valores para seleccionar únicamente a aquellos
que mostraban respeto e interés por los demás: “nuestra selección
se enfoca en el talento y en los valores personales, ya que son
cuestiones que muchas veces no se pueden enseñar [...] se trata del

27
respeto y del interés por los demás”. Sus esfuerzos rindieron frutos.
En los últimos años, el hotel Portman Ritz-Carlton fue designado “el
mejor empleador de Asia”, “el mejor hotel de negocios en Asia” y “el
mejor hotel de negocios en China”. Las utilidades se incrementaron.
Una administración de recursos humanos eficaz ayudó a convertir al
Portman Ritz-Carlton en un hotel de excelencia

2.5. EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

2.5.1. RH y la tecnología

Al tener que contratar a aproximadamente 15,000 nuevos


empleados en 51 países, el grupo de adquisición de talentos de Dell
sabía que necesitaba un proceso basado en mediciones para atraer
y contratar personas. En esa época, Dell no contaba con un
procedimiento centralizado para supervisar el reclutamiento global.
Los gerentes ubicados fuera de Estados Unidos reunían sus
estadísticas mensuales de contratación en hojas de cálculo y las
enviaban a las oficinas centrales en Austin, Texas.

Dell contrató a una empresa para instalar un sistema de seguimiento


de candidatos basado en la Web, el cual automatizó el proceso de
reclutamiento de empleados, el manejo de sus solicitudes de empleo
y el progreso a lo largo del proceso de contratación. Luego, la
compañía contratada trabajó con Dell para crear medidas
personalizadas de reclutamiento, las cuales incluían, por ejemplo,
evaluaciones que los gerentes contratantes hacían de los
candidatos. Así que ahora Dell puede hacer correlaciones entre el
desempeño de los candidatos y las fuentes de donde los obtiene y,
por lo tanto, concentrar su reclutamiento en las fuentes más
productivas.

Cómo usan la tecnología los gerentes de recursos humanos


Aplicaciones tecnológicas tienen una función importante en la

28
administración de recursos humanos. La tecnología mejora el
desempeño de RH en cuatro formas importantes: autoservicio,
centros de atención telefónica, incremento de la productividad y
subcontratación. Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de
varias de estas aplicaciones. Por ejemplo, con el uso de su Intranet
de recursos.

humanos, los empleados de Dell pueden atender por sí mismos


muchas de sus transacciones de personal, como la actualización de
la información y los cambios en la asignación de prestaciones. La
tecnología también le permitió a Dell crear un centro de atención
telefónica centralizado, donde especialistas en RH responden
preguntas de todos los empleados distantes de la empresa, lo cual
reduce la necesidad de departamentos de recursos humanos en
cada planta Dell

29
2.6. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL ANÁLISIS

2.6.1. Análisis del entorno en una organización

La finalidad del análisis del entorno consiste en descubrir cómo


influirán directamente alrededor de una organización factores tales
como los competidores, proveedores, clientes, organizaciones
interesadas, así como otros factores operativos, y las formas en que
los cambios en los ambientes económicos, tecnológicos,
socioculturales y político/legales alrededor de ella la afectarán
indirectamente. “Todo planeamiento se resume en saber tus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas”, (Porter, 1982).

Este es el nivel fundamental y es decisivo en el proceso de la


planeación estratégica de toda organización. En este sentido, un
fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado
habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin
embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes
industriales adquieren menos estantes, los consumidores
seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan
menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible
que la compañía haga su línea de productos más atractivos para el
uso doméstico, y de ese modo superará la recesión.

Ninguna organización se encuentra exenta de afectaciones


ocasionadas por el proceso de globalización o por cambios en las
condiciones geográficas locales. Así, por ejemplo, los atentados del
11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos supusieron un
clima de inestabilidad internacional que obligó a los principales
Bancos Centrales a bajar las tasas de interés a niveles inusualmente
bajos con objeto de reactivar el consumo y la producción a través
del crédito, lo que trajo consecuencias positivas a corto plazo, pero
negativas a largo plazo.

30
Otro ejemplo sucedió con la economía argentina, que en el año 2001
estaba sumida en una verdadera depresión ocasionada por muchos
factores externos, entre otros por el efecto de la crisis en la
economía mexicana de 1994, la crisis cambiaria rusa y del sudeste
asiático en 1998, así como por sus propios errores en la política
impositiva y monetaria del año 2000. Todos estos procesos tuvieron
profundas consecuencias en las empresas y organizaciones de ese
país.

Etapa de la planeación

Visión. Es una imagen compartida sobre lo que queremos que


nuestras empresas sean o lleguen a ser… Proporciona un propósito
intencionado para una orientación futura. Responde a la pregunta,
¿cómo queremos que nos vean aquéllos por los que nos
interesamos? Esta declaración de la visión… incluye un elemento
de propósito noble y valoración elevada, de algo considerado
especialmente valioso.

 Da sentido a los cambios que esperamos que hagan las


personas.
 Evoca una imagen mental clara y positiva de un estado futuro.
 Crea orgullo, energía y sentido de cumplimiento.
 Es memorable.
 Es motivante.
 Es idealista.
 Encaja con la historia, cultura y valores de la organización.

Misión desde dos puntos de vista, uno cuantitativo y otro cualitativo.


Por lo que se refiere a números:

 Las empresas que cuentan con una declaración de misión formal


poseen el doble del rendimiento promedio sobre el capital

31
contable de los accionistas respecto a las empresas que no tienen
una declaración de misión formal.

 Existe una relación proporcional entre las declaraciones de la


misión y el rendimiento de las empresas; es decir, que al tener
una declaración de misión las ganancias aumentan.

Las empresas que cuentan con declaraciones de misión muestran


30% de rendimiento más alto sobre ciertos índices financieros que
las empresas que no disponen de estas declaraciones.

A este respecto, no es unánime el criterio de que la declaración de


misión favorezca el rendimiento financiero, O’Gorman y Doran
descubrieron que la declaración de misión no es garantía de que el
rendimiento financiero será consecuencia de la misión.

Estos puntos de vista encontrados llevan a inferir que las


declaraciones de misión, en algunas empresas, sí contribuyen a
incrementar los rendimientos financieros, y en otras, dichas
declaraciones no producen efectos sobre las ganancias; sin
embargo, siempre será favorable contar con una misión que sea
conocida por todos y con la cual se identifique el personal.

 Garantiza un propósito unánime.


 Permite sentar las bases para asignar recursos.
 Establece una tónica para el ambiente laboral.
 Es el punto central para identificarse o no, con el propósito y curso
de la organización.
 Permite que objetivos se convierta en estructuras y así se asignen
tareas.
 Especifica los propósitos que se convierten en objetivos los
cuales permiten controlar y evaluar parámetros de costos, tiempo
y resultados

32
2.7. ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO

El análisis del entorno interno permite fijar con exactitud las fortalezas y
debilidades de la organización. El proceso de identificar y evaluar las
fuerzas y las debilidades en las áreas funcionales de un negocio es una
actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan
por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y reduzcan las
debilidades internas. En este análisis se observa cómo las compañías
logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las actividades
distintivas (oferta de valor), así como los recursos y capacidades en la
formación y sostenimiento de dicha ventaja competitiva.

Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos


disponibles para la organización, así como las actividades que puede
controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal; estas
actividades incluyen las de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, producción, operaciones, investigación y de desarrollo y
sistemas de información, entre otras áreas.

2.7.1. Fortalezas y debilidades

Todas las áreas de la organización se interrelacionan, de manera


que el análisis de las fortalezas y debilidades nos proporciona una
imagen de la interacción y desempeño de dichas áreas con respecto
de los resultados esperados. Podemos encontrar empresas cuyos
productos son excelentes en términos tecnológicos y de calidad,
pero que por mal funcionamiento de su área de ventas no se
comercializan en toda su capacidad.
Hoy día encontramos organizaciones que se fusionan, pero que
están prestando un servicio pésimo porque sus sistemas de
operación se manejaban en forma diferente y aún no encuentran los
procesos adecuados de funcionamiento.

33
El análisis del entorno permite tomar ventaja de las fortalezas para
apalancar la competitividad de la organización y hacer conciencia de
las debilidades con el fi n de establecer estrategias que reduzcan o
eliminen su impacto.
El análisis del entorno interno de una organización se puede hacer
a través de una auditoría realizada por los propios ejecutivos de la
empresa. Esta auditoría se puede dividir en tres áreas
fundamentales:

Estructura organizacional
El estudio de la estructura organizacional nos permite entender de
qué manera se alinean las diferentes funciones al proceso
productivo de la organización. Lo más importante de este diseño es
que la estructura debe ser útil y no representar un estorbo para el
desarrollo de las actividades cotidianas, además de que resulte
sencilla y flexible para adaptarse a los cambios de la organización.

Asimismo, la estructura organizacional debe estar cimentada sobre


la misión, visión y valores, de manera tal que permita orientar los
esfuerzos para cumplir con estas bases estructurales. Por ejemplo,
si una organización, ya sea por sus valores, por su misión o visión
tiene una fuerte orientación hacia los clientes, entonces su
estructura organizacional debería reflejar esa tendencia, contando
con áreas o departamentos de atención al cliente y control de
calidad.

La oferta de valor Toda organización debe tener un diferenciador


con respecto de sus competidores. Este diferenciador permite tener
ventajas (más allá del precio) que hagan atractivo a los clientes
potenciales adquirir sus productos.

La oferta de valor es la combinación del producto que se ofrece al


mercado, los servicios que proporciona alrededor de ese producto y
el precio al cual se ofrece.

34
Debido a las exigencias del mercado actual, la mayor parte de las
empresas fabricantes, distribuidoras y comercializadoras buscan
contar con una mayor competitividad basada en lograr ser una mejor
experiencia de compra para el cliente, evitando en la medida de lo
posible reducir precios para ganar mercado a la competencia,
aunque esto último no sea posible en un gran número de casos.

Desafortunadamente muchas organizaciones terminan compitiendo


por precio porque no saben identificar aquello que los hace
diferentes de la competencia y atractivos a los clientes, sacrificando
utilidades que los llevan (tarde o temprano) en el mejor de los casos
al sacrificio de sus niveles de calidad, y en el peor a la quiebra.

2.8. ANÁLISIS DEL ENTORNO EXTERNO

El objetivo del análisis del entorno externo consiste en identificar las


oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la
organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida,
fuera del control de una organización cualquiera, de ahí el término
“externas”.

Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas


deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades
y evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas. Por consiguiente,
para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas.

En general, la organización debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave


del marco nacional e internacional (demográficas, económicas,
tecnológicas, político-legales, socioculturales) que puedan afectar su
negocio, y de los actores importantes (clientes, competencia, canales de
distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar
utilidades en su mercado.

35
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: el
inmediato, o de la industria (donde opera la organización), el ambiente
nacional y el marco internacional. Analizar el ambiente inmediato involucra
una evaluación de la estructura competitiva de la organización, que incluye
la posición competitiva de la organización central y sus principales
competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que
en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente
también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia
dentro de una industria.

2.8.1. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno


es el discernimiento de nuevas oportunidades. Una oportunidad de
negocio es un área de necesidades en que la organización puede
alcanzar un desempeño rentable.

Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo


con su grado de atracción y las probabilidades de éxito que la
empresa tendría con cada oportunidad. La probabilidad de éxito de
la organización con una oportunidad específica, depende de si sus
aptitudes para los negocios no sólo se acoplan a los requerimientos
clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino
que también superen a los de sus competidores. La mera
competencia no constituye una ventaja competitiva; la empresa que
mejor se desempeñe será aquella que sea capaz de generar el valor
más alto para los clientes y de sostenerlo más tiempo.

Un riesgo o amenaza es un reto planteado por una tendencia o


desarrollo desfavorable en el entorno, el cual conduciría, en
ausencia de una acción correctiva, al deterioro de la organización
(afectación en las ventas o en las utilidades, por ejemplo).

36
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo
con su gravedad y probabilidad de ocurrencia. Los más importantes
son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa, con alta
probabilidad de que se presenten. Para estas amenazas, la
organización necesita elaborar un plan de contingencia que
especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer
antes o durante la ocurrencia del riesgo.

Fuerzas económicas
Los indicadores de la economía a nivel mundial requieren de un
estudio profundo que permita tomar decisiones que beneficien a la
empresa. La economía está sufriendo una crisis, que en los países
industrializados se ha reflejado en una recesión como en el caso de
los Estados Unidos, pero dado que la economía se encuentra
globalizada, repercute con mayor fuerza en los países en vías de
desarrollo o emergentes. Otro fenómeno económico es el aparente
exceso de inversión extranjera en los mercados de valores
nacionales que provocan una reevaluación temporal de la moneda,
lo que afecta directamente a los exportadores, ya que al fortalecerse
la moneda los productos de exportación se encarecen,
relativamente hablando. Lo contrario ocurre en el caso de una
devaluación de la moneda, como ha ocurrido en México en diversas
épocas.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales


Esta clasificación es muy amplia, pero todas las variables están
enfocadas hacia el estudio de la sociedad de un país.
Afortunadamente en estos aspectos aún no existe globalización, por
lo que el estudio se debe realizar geográficamente, dependiendo del
territorio que pretenda abarcar la empresa.

Fuerzas políticas, gubernamentales y legales


Es imprescindible realizar un estudio de las disposiciones legales y
la situación política de cada una de las entidades en donde se

37
pretenda establecer una negociación, tanto a nivel local como
regional y nacional, teniendo en consideración que el gobierno es el
principal regulador, expropiador, concesionario y subsidiario de las
empresas.

Para las industrias y/o empresas que sean proveedores


gubernamentales o que dependen de la explotación de una
concesión, como es el caso de las televisoras, radiodifusoras,
extractivas, operadoras de carreteras, entre otras, un cambio en el
partido político en el poder implica la necesidad de tener varias
estrategias a la mano para implementar en cuanto los rumbos
políticos cambien.

Las decisiones políticas como son los tratados de libre comercio,


que se traducen en disposiciones legales, afectan a empresas que
se encontraban en sectores protegidos anteriormente por el mismo
gobierno. El ejemplo más representativo es el de la telefonía local y
de larga distancia en México, en donde Teléfonos de México, S.A.
cambió sus estrategias para enfrentar la entrada al mercado de
competidores extranjeros, ya que hasta 1995 había sido un
monopolio. Dado que Telmex ya sabía de esta apertura, tomó
algunas medidas, como tratar de mejorar el servicio en términos de
calidad, atención, respuesta y precio, así como inversión en
tecnología y desarrollo de nuevos productos. Actualmente Telmex
conserva 75% de la participación del mercado mexicano.

Fuerzas tecnológicas
Los cambios y descubrimientos tecnológicos han revolucionado en
múltiples ocasiones a la industria; la ciencia evoluciona
constantemente y se explota en nuevas fuentes de negocios. La
robótica, las fábricas automáticas, los medicamentos que curan
nuevas enfermedades, la comunicación celular, el Internet, la
computación, repercuten en las empresas y en sus decisiones.

38
Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y
amenazas que se deben tomar en cuenta al formular estrategias.
Los avances tecnológicos pueden afectar enormemente los
productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores,
competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de
comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

En la práctica, las decisiones relativas a la tecnología a menudo se


delegan a las áreas de investigación y desarrollo, sin relacionar sus
implicaciones en las estrategias del negocio. Las tecnologías de
punta pueden influir en una estrategia de reducción de costos o de
diferenciación de producto, por lo que resulta indispensable hacer el
análisis de esta fuerza.

39
LECTURAS REFLEXIVAS

LECTURA REFLEXIVA N°01

TITULO: CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL-LA GESTIÓN DE LOS


RECURSOS Y EL CAPITAL HUMANO

La gestión de los recursos humanos es un proceso dirigido al


desarrollo organizacional, con el objetivo de promover una relación de
cooperación entre los directivos y los recursos humanos, al mismo
tiempo se orienta a la elaboración de políticas para lograr que los
recursos humanos se sientan comprometidos con los objetivos
organizacionales.

La gestión de los recursos humanos pretende eliminar la tradicional


gestión jerárquica y activar una política donde los trabajadores reciben
el mismo trato y beneficios sin consideración alguna sobre su cargo o
tipo de trabajo, establecer un sistema de pago en función del
rendimiento, formar relaciones sociales justas y lograr la interacción
entre los directivos y los recursos humanos; entendidos éstos como
inversores de talento, capacidad, conocimiento y compromiso, algo de
vital importancia para lograr el éxito organizacional.

La gestión de los recursos humanos y la gestión de capital humano,


están muy relacionados. Ambos, aunque uno con más énfasis que el
otro, tributan al desarrollo de la parte intrínseca del individuo;
conocimiento, inteligencia, aptitudes, habilidades, personalidad,
talento y motivación. Capital humano en tres elementos capacidad,
comportamiento y esfuerzo.

La gestión del capital humano se orienta esencialmente al desarrollo


del valor intangible de los recursos humanos, mientras la gestión de
recursos humanos dirige uno de sus subsistemas. Dentro de este

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subsistema, se ubica la creación y desarrollo de las capacidades de
los recursos humanos,
Los factores que motivan el desempeño de dichas capacidades
pueden ser externos e internos. Los externos se refieren al entorno,
grupo social, relaciones interpersonales, comunicación, entre otros; en
tanto, los factores internos se refieren a las características subjetivas
del individuo como personalidad: carácter, temperamento, etc. y a su
dimensión cognoscitiva: conocimiento, habilidad, destreza,
aprendizaje.

DEBES TENER EN CUENTA QUE ...

La capacitación es uno de los elementos de la gestión de los recursos


humanos que tributa al mejoramiento del desempeño y a la
disminución de las debilidades de los activos intangibles

Antes se pensaba que no tenía influencia los intereses de los


trabajadores en el éxito organizacional por ello que no se prestaba
importancia alguna al estudio de las necesidades de los recursos
humanos.

LECTURA REFLEXIVA N°02

TITULO: EL RECURSO HUMANO COMO ELEMENTO FUNDAMENTAL PARA


LA GESTIÓN DE CALIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
ORGANIZACIONAL

En la actualidad el recurso humano es el elemento fundamental para


la ventaja competitiva y por ende este es un componente primordial,
esencial para cualquier tipo de organización, este elemento es el gran
diferenciador y este hace que haya competitividad, entonces decimos
que el encargado del éxito de la organización es el recurso humano y
que ellos son el factor estratégico de la organización, esto nos lleva
a concluir que aunque las organizaciones cuenten con bastos

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recursos económicos, tecnología de última generación o grandes
infraestructuras que tengan lo último en estándares de calidad
internacionales, aunque posean todo esos elementos eso no
garantiza el éxito de la organización sino que es necesario que se
cuente con un personal apto para la ejecución de dichos recursos
antes mencionados, sino se tiene el personal apto se presentara la
ausencia de clientes o la calidad deficiente en los servicios que
brinden.

Hoy en la actualidad se requiere personas que sepan interpretar los


deseos de sus clientes, que sepan transformar constantemente sus
servicios o productos, que sepan moverse con los vientos del cambio
sin importar la forma de organización que sea.

Un aspecto a tener en cuenta es que el factor tecnológico no es


garantía de calidad en los servicios que se presentan, pues
indiscutiblemente una maquina no podrá reemplazar el método de la
verificación de distintas servicios o bienes, el desarrollo científico solo
se toma como un apoyo llegando así a potenciar las habilidades del
hombre pues es el quien pondrá en marcha la tecnología generando
así con su conocimiento, capacidades, destrezas e inteligencia
grandes recursos para la organización a través de la calidad de sus
bienes producidos o servicios de calidad.

Otro aspecto que nos menciona esta lectura es la parte de los


gerentes y/o funcionarios es de mucha importancia tener en cuenta
que para obtener la calidad total es indispensable que todos los
miembros de la organización estén comprometidos. Toda la
implementación como el mantenimiento del sistema de calidad debe
de contar desde sus inicios la participación de todos de igual manera
la integración de todos los procesos como también la integración de
las personas con el único fin de garantizar que se logre la calidad del
servicio.

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Objetivo de la lectura.
Resaltar algunos apuntes relevantes que giran en torno al valor que
representa el recurso humano en la organización 1 y su
fundamentación como elemento esencial para el direccionamiento
estratégico. A través de una metodología de revisión documental, se
abordan los temas de direccionamiento, planificación, calidad,
participación y trabajo en equipo de los RRHH como aspectos
determinantes en el éxito organizacional.

LECTURA REFLEXIVA N°03

TITULO: ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS Y SU


INFLUENCIA EN LOS BONOS Y PRESTACIONES

Hoy en día las empresas están siendo cada vez más competitivas,
transformando sus procesos con la finalidad de evolucionar, sobre
todo en el desarrollo de estrategias para mejorar en su gestión, es
decir, en términos de planeación, desarrollo, crecimiento de acuerdo
con el entorno en el que interactúa, requiriendo de un enfoque hacia
el mejoramiento del talento humano.

Podemos confirmar la relevancia que tienen los diversos eslabones de


unión en los procesos de recursos humanos, como son:

 La inducción entre la contratación y la capacitación de personal


 Los planes de vida y carrera entre la capacitación y el desarrollo
 Las descripciones de puestos entre la capacitación y las
compensaciones y finalmente
 La evaluación del desempeño como unión entre el desarrollo
profesional y las compensaciones.

Los resultados alcanzados reflejan la existencia de una relación


positiva y significativa entre los diversos procesos de recursos
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humanos que de alguna manera influyen en la importancia que tienen
en las personas cuando reciben algún bono o algunas prestaciones
en su trabajo.

Los sistemas de compensaciones en este caso, formado por el pago


de bonos y prestaciones, se convierten en un aliado porque las
personas que trabajan así lo llegan a considerar, pues está muy
relacionado con el éxito de las personas en el desarrollo de su trabajo,
por lo tanto, la hipótesis 3 sí se soporta.

Además, se ratifica la hipótesis 4 confirmando que los bonos y las


prestaciones que se otorgan a los trabajadores influyen como un factor
de motivación en las personas. Lo anterior corrobora las afirmaciones
de los estudiosos del tema en relación a que los aspectos de
compensaciones son un aspecto importante en la motivación de los
trabajadores. Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones
pongan especial atención a estos puntos que se han mencionado para
poder mantener al personal en sus centros de trabajos y que las
compensaciones no solo sean un factor de atracción sino también de
retención.

LECTURA REFLEXIVA N°04

TITULO: ENFOQUE CONCEPTUAL DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

La dirección estratégica tiene muchas definiciones desde puntos de


vista diferentes, pero en esta ocasión queremos dar la siguiente:

“Es un proceso de movimiento continuo con seguimiento y sistemático


que proporciona una mejor guía a la organización haciendo que los
gerentes estén más alertas a los vientos del cambio, a las nuevas
oportunidades y amenazas proponiendo y proporcionando ideas para
evaluar peticiones de presupuesto, inversión de capital y también

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nuevo personal, destinando recursos en áreas que producen
resultados”
Existen dos modelos de dirección estratégica
 Incremental
 Sinóptico

Fases
 Diagnostico estratégico
 Análisis estratégico
 Elección estratégica
 Implantación estratégica

LECTURA REFLEXIVA N°05

TITULO: Análisis crítico de la gestión estratégica

En esta lectura presentaremos los rasgos indispensables de la gestión


estratégica que nos permitan evidenciarla como una propuesta de ese
racionalismo tan caro a la teoría administrativa que supone que hay
una mejor manera de hacer las cosas.

Es importante considerar que la gestión es un concepto que nace en los


corporativos empresariales y es considerada como una forma de
organización más eficiente. El antecedente de la misma, en términos
tanto históricos como teóricos, es la administración.

De esta manera, “una gestión estratégica consiste en desarrollar


estrategias competitivas para implementar las políticas y crear una
estructura organizacional que sea favorable que permita alcanzar con
éxito esas estrategias”

Es importante señalar que la gestión estratégica es realmente una


habilidad y una responsabilidad que debe poseer cada miembro de la

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organización en función gerencial. Se parte de la idea de que ya no son
solamente los planeadores, quienes se encargan de mostrar el camino
por recorrer, sino que este debe ser pro-ducto de un trabajo del equipo
gerencial en el ámbito corporativo, que permitirá generar una guía para
las decisiones de cada uno de los procesos o fundamentales de la
institución.

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CASOS PRÁCTICOS

CASO PRACTICO N°01

LOS TRES MOSQUETEROS

Desarrollo:
Lucas, León y Luis empezaron a trabajar el mismo día en la fábrica de
especialidades americanas, por una rara coincidencia, los 3 hombres no solo
eran de la misma edad y procedían del mismo barrio, sino que tenían un aspecto
algo semejante, sus compañeros solían decir que el único medio para
distinguirlos era mirar a sus números de ficha, el de Lucas era el 8291, el de
León el 8292 y el de Luis el 8293.

En un principio los 3 fueron destinados a la reserva de peones, a las órdenes de


un capataz más bien rudo y expeditivo, realizaban cada día diferentes trabajos,
un día paleaban arena en el departamento A, al día siguiente cargaban
camiones en el departamento de envíos y al otro ayudaban a los
empaquetadores de la cadena de montaje a cerrar cajas, pero al terminar la
jornada los 3 volvían a la reserva de peones a presentarse al capataz, estaban
a gusto con él y este tenía buena opinión de ellos, “esos muchachos funcionan”,
decía, encajarán en cualquier trabajo de la fábrica.

A medida que los “3 mosqueteros” (así les llamaban en la fábrica) adquirieron


antigüedad, fueron destinados uno tras otro a puestos permanentes, Lucas
trabajaba como operador de montacargas en el departamento de envíos, León
como bombeador en el departamento de elaboración y Luis pasó al taller de
entrenamiento como auxiliar. Al cabo de un año de estar desempeñado sus
trabajos permanentes, el jefe de personal sacó de sus archivos los expedientes
de los tres hombres, lo que vio no dejó de sorprenderle, Lucas, León y Luis tenían
unos expedientes excelentes mientras trabajaron en la cuadrilla de peones,
excepto por alguna ausencia ocasional y justificada su asistencia y
comportamiento habían sido casi perfectos, pero ahora sus expedientes
relataban una historia muy diferente.

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El expediente personal de Lucas indicaba que había llegado tarde al trabajo
nueve veces durante el año, faltó por una razón u otra, 27 días, había tenido un
accidente que le hizo perder tiempo y se le asistió en la enfermería más de 15
veces por varias razones, su jefe le había dirigido 2 amonestaciones escritas por
infracciones a las reglas de la empresa. El expediente de asistencia y de
seguridad en el trabajo de León era aproximadamente el normal de la fábrica,
pero, aunque no hacía un trabajo del tipo de producción, su supervisor había
informado que era un mal productor, además había una anotación que decía que
León se había presentado varias veces durante el año en la oficina de personal
para quejarse por cuestiones de poca importancia: de una equivocación en su
paga una vez y dos veces de la clase de trabajo que se le ordenaba hacer.

El expediente de Luis era el normal en cuanta asistencia y seguridad, pero su


supervisor había tenido especial interés en consignar que Luis era rápido y tenía
deseos de cooperar, además le recomendaba para el ascenso a mecánico de la
clase B cuando surgiera la primera ocasión. El jefe de personal se sintió
francamente intrigado por la diferencia entre los expedientes de los 3 obreros,
siendo así que todos ellos se habían portado de una manera prometedora en un
principio.

PREGUNTAS:
1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran
Luis, Lucas y León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron
causar esos cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del
supervisor de cada uno de los tres? ¿Por qué?

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CASO PRACTICO N° 02

JOSE EL SUPERVISOR

Desarrollo:
José supervisa a 2 hombres que trabajan juntos en una línea de montaje de una
fábrica de automóviles, su trabajo consiste en montar guarniciones sobre la
carrocería pintada. Durante algún tiempo, Francisco y Antonio, los hombres en
cuestión, se han estado quejando de que el manejo de las piezas de metal les
produce arañazos y cortes, por fin José decide que la mejor forma de resolver el
problema es insistir en que los 2 operarios utilicen guantes para ejecutar su
trabajo, el lunes se acerca a ellos y les dice: “muchachos, el departamento de
seguridad ha dispuesto que se entreguen guantes para realizar el trabajo, se
evitara así que se sigan cortando, aquí tienen un par de guantes para cada uno,
de ahora en adelante espero que los lleven siempre”

Al día siguiente José tuvo que pedir a Francisco en 3 ocasiones que se pusiera
los guantes, sin embargo, Antonio los llevó todo el tiempo, al terminar la semana,
Antonio estaba convencido del valor de los guantes pero Francisco seguía
guardándolos en el bolsillo del pantalón. “Entorpecen mi trabajo y no puedo
seguir la velocidad de la cadena de montaje” dijo a José, pero Antonio le dijo:
“esta idea de los guantes no es más que una excusa para justificar un aumento
en la velocidad de la cadena de montaje, si cedes en esto te exigirán más aún la
próxima vez”

PREGUNTA:
1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación tienen
reacciones tan diferentes?
2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
4. ¿Su solución no era lógica?

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CASO PRACTICON°03(Dualidad de mando)

EL CASO DEL DOCTOR ESPINDOLA

Desarrollo:
Es un problema que se suscitó en una institución hospitalaria de carácter público,
y que además se presenta continuamente en otras instituciones, sobre todo en
aquellas en donde la normatividad es la base de la toma de decisiones, por lo
que hemos convocado nuevamente a médicos, administradores y contadores de
diversas instituciones públicas y privadas. El doctor Manuel Hernández, director
de un hospital público de la ciudad de Monterrey, Nuevo León, ante la renuncia
presentada por el doctor José Espíndola, el mejor cardiólogo del hospital, quiso
retenerlo ofreciéndole un pequeño aumento de sueldo y permitiéndole un mejor
horario de trabajo que el de los otros médicos, siempre y cuando atendiese a los
pacientes asignados. El doctor Espíndola argumentaba que él perdía mucho al
no poder atender a los pacientes que lo buscaban en su consultorio particular y
que, por otra parte, el sueldo que percibía en el hospital no era suficiente. No
obstante, la fuerza de sus argumentos, el doctor Espíndola terminó por ceder a
la petición del doctor Hernández, acordando ambos en que este último se
encargaría de llevar a cabo los trámites necesarios para cumplir lo prometido.

Al solicitar el doctor Hernández al contador público Sergio Ruiz, jefe de finanzas


de la institución, que efectuara los trámites necesarios para elevar el sueldo del
doctor Espíndola fue informado que eso no era posible de acuerdo con la
normatividad interna. Ante la negativa, el doctor Hernández argumentó que no
podían ser burócratas. Añadió que el talento del doctor Espíndola daba prestigio
al hospital y que, además el aumento que solicitaba para él era pequeño, ya que
tan sólo ascendía a $ 500.00 mensuales, lo que afirmó, era poco, comparado
con el costo de las demandas que el hospital había tenido que pagar por errores
cometidos por otros médicos. La última había sido de $ 70,000.00, lo que elevaba
la suma anual de este concepto de gastos a $ 500,000.00. Por otra parte, el
director consideraba que sería sumamente difícil remplazar al doctor Espíndola,
debido a su elevado nivel profesional. A pesar de tal argumentación, el contador

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Ruiz continuó objetando, hasta que el doctor Hernández se retiró insatisfecho
por no haber logrado acuerdo alguno.

El día de la quincena el doctor Espíndola se dio cuenta que su salario no había


sido incrementado. Se dirigió a la jefatura de finanzas, donde preguntó por su
aumento al contador Ruiz, quien le informo que ello no era posible, pues no
procedía conforme a las regulaciones salariales vigentes en el hospital.
Inmediatamente el doctor Espíndola se retiró y procedió a elaborar y firmar su
renuncia, entregándosela al director. Este hecho molestó al doctor Hernández,
que en el acto mando llamar a Ruiz. Al tenerlo frente a sí solicitó su renuncia.
Éste se limitó a contestar que no había motivo válido para ser despedido, y que
en todo caso él demandaría a la institución, pues si no aplicaba la norma incurría
en responsabilidad y de no cumplir las órdenes del director sería despedido, aun
cuando trataba de que su actuación se ajustase a la normatividad establecida.

Preguntas:
1. ¿Estuvo bien la actuación del contador?
2. ¿Hubo dualidad de mando?
3. ¿Qué estrategas se pudieron aplicar para que no se fuera el doctor pero que
no perjudicara a la empresa?

CASO PRACTICO N°4

¿POR QUÉ SE FUE DON BLAS?

Antecedentes.
Rodamientos Automotrices, S.A. de C.V. es una industria con licencia para usar
una marca japonesa de baleros y otros rodamientos para la industria automotriz.
Se estableció en 1969 en el municipio de Juriquilla, estado de Querétaro. Su
capital social es de 100 millones de pesos. Cuenta con 700 trabajadores en dos
turnos, incluyendo al personal directivo y administrativo, así como la fuerza de
ventas. Su producción está destinada básicamente a refaccionarias automotrices
y fabricantes de autopartes móviles. Su sistema de producción consiste en
procesos semi automatizados y estricto control de calidad de los insumos del

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producto terminado. Desde hace tiempo tiene planeado integrar controles de
calidad en todas las fases de sus procesos.

Escenario.
En una de las juntas que se realizaban los lunes de cada semana, el ingeniero
Velázquez, egresado del Tecnológico Regional de Guanajuato y a la sazón con
cinco años de antigüedad en la empresa, quien la dirigía en su carácter de
gerente de producción, vehementemente señalaba que no se debían seguir
usando las pinzas abocardas (“hechizas”) en el ensamble de los baleros, ya que
para eso la compañía japonesa licenciadora había diseñado la herramienta
denominada “ostra”. Informó a su vez que don BIas había sido despedido el
viernes anterior por no obedecer a la autoridad; despido del cual todos los
obreros de la planta tenían ya conocimiento. Don BIas era precisamente quien
había diseñado las pinzas abocardas en una ocasión en la cual no había “ostras”
disponibles en buenas condiciones, y las nuevas estaban en camino desde
Japón. Las pinzas abocardas llegaron a ser conocidas como las “chatas” en el
argot secreto de los Operarios, lo cual les permitía usarlas a escondidas, ya que
su utilización cotidiana se hacía a pesar de la prohibición del ingeniero
Velázquez. Los obreros preferían trabajar con las pinzas abocardas porque con
e\las podían efectuar en menor tiempo (25% aproximadamente) las operaciones
de ensamblado.

Entre los trabajadores se corría el rumor de que don BIas había retado al
ingeniero Velázquez al asegurarle que su diseño era mejor que el japonés
porque permitía ahorro de tiempo en el proceso y con ello ganaría más la
empresa; que por envidia de algunos no se aceptaba su mejora a las pinzas tipo
“ostra”, ya que permitirían que los obreros ganasen más dinero, al lograr producir
mayor cantidad de piezas por turno, pues en el contrato de trabajo se estipulaba
un incentivo económico por volúmenes de producción individual superiores al
estándar. Otro argumento de don BIas en favor de sus pinzas era que las “ostras”
habían sido diseñadas para trabajar con aceros extranjeros, cuyo tipo no se
produce en nuestro país y que, en última instancia, hasta donde él tenía
conocimiento, no se había presentado el caso de devoluciones por parte de los
clientes de ninguno de los baleros que él había procesado, mismos que podían

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ser fácilmente identificados por su número de serie. , Se supo que don BIas,
antes de retirarse de la empresa sumamente inconforme con su despido, había
manifestado que él demandaría su reinstalación ante la Junta de Conciliación y
Arbitraje.

Juan Pérez, empleado con más de 17 años de servicio en la empresa y


recientemente ascendido al puesto de subjefe del mismo proceso en el cual
trabajaba don BIas, consideraba el despido como una injusticia. Juanillo, como
le decían sus amigos, ejercía un alto grado de autoridad moral entre los
trabajadores debido a su carisma y a su destreza manual. Tampoco le parecían
válidas las razones sostenidas por el ingeniero Velázquez en cuanto a que el
control “científico”, como le decía el ingeniero, era norma incuestionable que
debía seguirse al pie de la letra. El señor Pérez se atrevió a decirle al ingeniero
Velázquez que ellos podían demostrar a la empresa que salían mejor las piezas
ensambladas con las pinzas abocardas que las que se ensamblan con las
“ostras”, por lo que el despido de don BIas no se justificaba, y que si en última
instancia caía la producción no era culpa de los trabajadores, ya que corno
afirmaba don BIas la “ostra” fue hecha para aceros japoneses y era más tardado
hacer el trabajo con ellas, Muy molesto, el ingeniero Velázquez contestó que, de
acuerdo con la Ley Federal del Trabajo vigente en nuestro país, es potestad de
la empresa fijar los métodos y procedimientos de producción, y que conforme al
artículo 47 de dicha ley en la fracción XI, se señalan corno una causal de
rescisión del contrato laboral, sin responsabilidad patronal, “desobedecer el
trabajador al patrón o su representante, siempre que se trate del trabajo
contratado”, Por lo tanto, si algún trabajador de Rodamientos Automotrices no
aceptaba su decisión sin causa justificada, sería despedido corno don BIas.

Después de lo dicho, el ingeniero Velázquez se dirigió a la concurrencia


recordándoles que el trabajo es una fuente de autorrealización y que si una
empresa desea lograr producción con calidad debe respetar las normas de
fabricación, además de que si se obtiene la licencia se debe respetar la norma,
ya que de lo contrario hay peligro de perderla, Uno de los empleados declaró:
Don Blas tuvo causa justificada porque lo único que el buscaba era sacar la
producción, porque el dinero que se da como incentivo francamente no vale la

53
pena, además la empresa cuando le conviene si permite que se usen las pinzas,
cuando no hay “ostras”, considero que la regla debe ser pareja.”

El ingeniero Velázquez contestó:

“Esa es una facultad discrecional de la empresa. Nosotros mandamos y ustedes


obedecen,” Y procedió a retirarse. Una vez de espaldas y casi al alcanzar la
puerta se oyó un chiflido anónimo, ante lo cual, el ingeniero indicó a Juan que le
acompañara a su oficina, Al llegar a ésta, el ingeniero amenazó a Juan diciendo
le que si seguía de líder de los trabajadores correría la misma suerte que don
BIas, Lo único que respondió fue: “No tengo la culpa de que los muchachos me
sigan y si no puede hablar en las juntas pa’ que venimos, mejor díganos todo por
escrito. Y tampoco entiendo pa’ que vino el señor del curso de calidad total a
hablarnos de mejora continua, participatividad e iniciativa,” Dicho lo cual se retiró
diciendo que, si corría la misma suerte que don BIas, le notificaría la causal con
bases sólidas.

PREGUNTAS:

1. Corno superior del ingeniero Velázquez ¿qué haría en un caso como éste?
2. ¿Procedería usted a investigar si las pinzas abocardas son mejores que las
“ostras”? y en caso afirmativo, ¿cómo lo haría?
3. En caso de confirmar que las pinzas abocardas funcionan mejor, ¿qué debería
hacerse?, y ¿qué haría en el caso contrario?
4. ¿Qué método aplicaría para analizar las diferencias entre las dos
herramientas?
5. ¿Considera usted práctico invitar a los trabajadores, o al menos a jefes de
cuadrillas, a discutir sobre bases estadísticas los rechazos y las causas de ellos?
6. En el caso de que los trabajadores participasen en el análisis estadístico
descrito en el punto anterior, y que se probase que las pinzas abocardas
funcionan mejor, ¿considera usted que debería aprobarse e implementarse su
uso?
7. Con estas condiciones de clima organizacional, ¿considera usted que esta
empresa está realmente preparada para adoptar los métodos japoneses de

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calidad total mediante procesos de mejora continua? En su caso. ¿Por dónde
empezaría un proceso de este tipo?
8. ¿Qué éxito pueden tener los procesos de mejora continua en empresas que
producen bajo licencia, ya que no está en su capacidad modificar los procesos y
productos sin autorización?

CASO PRACTICO N°5.

MIJO, S. A. DE C. V

Desarrollo:
MIJO, S. A. DE C. V., es una de las grandes compañías que maneja harinas de
atoles en sus diferentes sabores para tamales, churros, hot cakes, tortillas, etc.
Tiene una gran variedad de productos, por lo cual ha sido durante mucho tiempo
el líder en el mercado en el Distrito Federal y área metropolitana.
Las ventas han disminuido por lo que se le ha encargado al departamento de
investigación de mercados que realice un estudio para conocer el porqué de la
baja de ventas. En breve tiempo el director del departamento se abocó a realizar
el estudio, tomando al azar una muestra que fue representativa entre las amas
de casa, tiendas de autoservicio y misceláneas. Ello le permitió hacer una
afirmación precisa sobre si la competencia ha lanzado un nuevo producto o
productos, si está distribuyendo mal antes de llegar a los consumidores, si tiene
precios más altos que los de la competencia, si los empaques son los apropiados
o si son inadecuados, etc.

Ya reunida toda la información por parte del departamento de mercadotecnia, se


encontró que, durante la investigación, los puntos más importantes a resolver
por la empresa fueron: el empaque y el embalaje que no son lo suficientemente
apropiados, porque al llegar a las tiendas de autoservicio o misceláneas algunos
de los productos vienen rotos o en mal estado. Por lo tanto, esto también
repercute en los consumidores. Las amas de casa dijeron que la envoltura, de
papel semi-rígido, es muy delgada y al llevarla a casa se rompe algunas veces,
por lo cual se pronunciaron por un mejor empaque
.

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PREGUNTAS:
1. ¿Qué decisión tomaría como director de mercadotecnia, cambiaría o
remodelaría el empaque y embalaje o ambos, pero en tal forma que no se
incrementó el precio de los productos?
2. ¿Qué tipo de empaque recomendaría y por qué?

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CONCLUSIONES

PRIMERA: Podemos decir que algunos de los logros alcanzados por parte de
la dirección de los recursos humanos hoy en dia se enmarcan a
ofrecer estrategias efectivas en torno a la formación y a la
promoción, La introducción de mejoras y cambios permanentes,
Mejora de la productividad y motivación de los empleados, Estos
logros y acciones no son las únicos, sin embargo, cada vez más los
tiempos exigen una calidad y una efectividad que se expresan en el
carácter global, profesional y organizacional en torno a la dirección
de recursos humanos.

SEGUNDA: La gestión estratégica es el arte y la ciencia de formular, implantar


y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a
una organización lograr sus objetivos. Se centra en la integración de
las actividades de la gerencia, y sus áreas funcionales de recursos
humanos, finanzas, contabilidad, operaciones, investigación y
desarrollo y sistemas de información por computadora.

TERCERA: Implementar un plan estratégico del recurso humano para la


organización implica necesariamente cumplir una serie de etapas y
procesos que le permitirán a la organización desarrollar un análisis
de la situación actual y confrontarlo con los objetivos que se propone
y que se han visionado en el largo plazo.
.

57
BIBLIOGRAFÍA

Alfaro Castellanos, Melida del Carmen (2012). Administración de Personal.


México: Red Tercer Milenio.

Avalos. Félix (2013). Guía Académica, Dirección de Personal. Perú:


Universidad Nacional Federico Villareal.

Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. México:


Editorial McGraw-Hill.

Dessler, Gary; Varela, Ricardo (2011). Administración de recursos humanos.


México: Editorial Pearson.

Gómez Mejia, Luis; Balkin, David; Cardy Robert (2012). Gestión de Recursos
Humanos. Madrid: Editorial Pearson.

Oltra Badenes, Raul (2010). Características diferenciales entre la Dirección de


Personal y la Gestión de Recursos Humanos. Valencia: Universidad Politécnica
de Valencia

Puchol, Luis (2012). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid:


Editorial Diaz Santos.

Williamson, Christine; Colvin, Gary; McDonald, Amy (2010). Gestión de


Recursos Humanos. Reino Unido: ROOTS.

58
Anexos

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PREGUNTAS DE LOS CASOS PRÁCTICOS

CASO PRACTICO N°1


PREGUNTAS:
1. ¿Qué clase de experiencia en el trabajo pudieron dar lugar que cambiaran
Luis, Lucas y León?
2. ¿Qué clase de factores, en su casa o en su vida fuera del trabajo, pudieron
causar esos cambios?
3. Si fueras jefe de personal ¿Qué clase de conclusiones sacarías acerca del
supervisor de cada uno de los tres? ¿Por qué?

CASO PRACTICO N°2


PREGUNTA:
1. ¿Por qué dos hombres, tratados del mismo modo en la misma situación tienen
reacciones tan diferentes?
2. ¿Acaso no eran buenas las intenciones de José?
3. ¿No intentaba atender las quejas de Francisco y Antonio sobre los cortes?
4. ¿Su solución no era lógica?

CASO PRACTICO N°3

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