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Índice
Aplicación de los principios de manufactura esbelta para Autoliv ............................................... 3

Resumen del caso .......................................................................................................................... 3

Objetivo ......................................................................................................................................... 3

Objetivo general: ....................................................................................................................... 3

Objetivo específico: .................................................................................................................. 3

Marco teórico ................................................................................................................................ 4

Balotario de preguntas................................................................................................................. 26

Conclusiones ............................................................................................................................... 28

Recomendaciones ........................................................................................................................ 28

Bibliografía ................................................................................................................................. 29

Glosario ....................................................................................................................................... 29

Anexo .......................................................................................................................................... 30

Índice de figuras
Figura 1. Historia de la manufactura esbelta. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014) ......... 5
Figura 2. Principios de la manufactura esbelta. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014) ...... 6
Figura 3. Herramientas de manufactura esbelta. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014) .... 7
Figura 4.Representacion de distribución de planta en el que se utiliza manufactura esbelta y el
método justo a tiempo. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014) ........................................... 8
Figura 5. Comparación de una cedula de producción tradicional vs producción nivelada. (Platas
García & Cervantes Valencia, 2014)............................................................................................. 9
Figura 6. Diagrama del formato Seiri. (Salazar López, 2016) .................................................... 10
Figura 7. Antes y después de la aplicación del Seiri. (Salazar López, 2016) .............................. 10
Figura 8. Antes y después de la aplicación del Seiton. (Salazar López, 2016) ........................... 12
Figura 9. Antes y después del Seiso. (Salazar López, 2016)....................................................... 13
Figura 10. Antes y después de la aplicación del Seiketsu. (Salazar López, 2016) ...................... 13
Figura 11. Formación de grupo de máquinas. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014) ...... 14
Figura 12. Representación de departamentos. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014) ...... 14
Figura 13. Círculo de Kaizen. ..................................................................................................... 20
Figura 14. Tipos de desperdicios................................................................................................. 21
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Figura 15. Ejemplo de sobreproducción. .................................................................................... 22

Figura 16. Ejemplo de espera. ..................................................................................................... 22
Figura 17. Ejemplo de transporte. ............................................................................................... 23
Figura 18. Ejemplo de exceso de inventario. .............................................................................. 24
Figura 19. Ejemplo de movimientos innecesarios....................................................................... 25

Índice de tablas
Tabla 1. Graduación de la utilidad de los recursos por frecuencia de uso y disposición. (Salazar
López, 2016) ............................................................................................................................... 11
Tabla 2. Tabla de indicador visual. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014) ...................... 15
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Aplicación de los principios de manufactura esbelta para Autoliv

Resumen del caso

Autoliv desarrolla, fabrica y comercializa componentes de seguridad para automóviles para los
mayores fabricantes de automóviles del mundo tales como: airbags, cinturones de seguridad y
volantes; que actualmente está colocada como una de las compañías top de su rubro y que es un
referente en la aplicación de la manufactura esbelta.

Pero ¿qué es la manufactura esbelta?, es un sistema integrado de principios y métodos,

una filosofía de gestión de la empresa que lleva a la perfección de todo el sistema
(Ibarra, 2017)
Esta filosofía utiliza un conjunto de herramientas que permitirán eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y también a las propias
actividades de los procesos; en pocas palabras, es una manera simple de mejorar las
operaciones o actividades de cualquier sistema de producción, “ES HACER MÁS CON
MENOS” (esfuerzo, tiempo, espacio y recursos) y eso se logra con una mentalidad de
mejora continua.
Antes de que autoliv aplicara esta filosofía, autoliv sabía claramente que la demanda
creciente de componentes de calidad y a costos bajos lo empujaba a un cambio
fundamental de la empresa, tomando los consejos de los gurús del sistema de
producción Toyota, los altos gerentes adoptaron esta filosofía e impulsaron un entorno
de mejora continua y a promoverlo a largo plazo, tanto desde el más alto ejecutivo hasta
al más simple trabajador comprometiéndose a ser responsables de metas comunes y
llevarlo a cabo hasta el éxito; al principio ocasiono problemas evidentes pero
enfocándose en los cambios necesarios que necesitaba la compañía, la filosofía esbelta
para el 2004 ya estaba integrada en la compañía tanto así que era anfitrión para que
otras compañías aprendieran de las experiencias de autoliv.
Una de esas mejoras es el concepto de jidoka que se interpreta como: “detente y
arregla”, se refiere a que un trabajador puede detener o hacer más lento la producción
cuando hallan algo anormal en las materias primas pero esto no sucede a menudo, ya
que se espera que antes de que ingresen al proceso de producción estas hayan pasado
por un proceso de inspección.

Objetivo
Objetivo general:
Aplicar mediante un proceso de emulación las herramientas de la manufactura esbelta en
ayuda de las empresas.

Objetivo específico:
Identificación de los beneficios de implantación de un sistema de manufactura esbelta en
Autoliv.
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Marco teórico
1. ¿Qué es la manufactura esbelta?
Lean manufacturing o también llamado comúnmente filosofía esbelta o ágil. Es una
filosofía de trabajo, bajo el enfoque de la mejora continua y optimización de un sistema de
producción o de servicio, mediante el cumplimiento de su objetivo que es la disminución
de despilfarro de todo tipo ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos, transportes,
retrabajos por parte de equipos y personas. No es una filosofía estática ni radical que se
aleja de lo ya conocido, sino más bien su novedad consiste en la combinación de distintos
elementos, técnicas, aplicaciones y mejoras surgidas en la elaboración del trabajo.
El lean manufacturing tiene su origen en el sistema de producción Just in Time (JIT), que
fue desarrollada en los años 50 por Toyota. Esta filosofía a través de los años se ha ido
modificando y convirtiendo en el paradigma de los sistemas de mejora de la productividad
asociada a la excelencia industrial.
Como diría Juan Carlos Hernández Matías, investigador de la universidad politécnica de
Madrid, “La cultura Lean no es algo que empiece y acabe, es algo que debe tratarse como
una transformación cultural si se pretende que sea duradera y sostenible, es un conjunto de
técnicas centradas en el valor añadido y en las personas”. Ya que el objetivo final del lean
es cambiar la cultura organizacional trasformando el pensamiento de mejora continua y
trabajo en equipo a los trabajadores. (Rojas Jauregui & Gisbert Soler, 2017)
2. Origen
La historia de la manufactura esbelta inicia a finales de la década de 1890, con el trabajo de
los ingenieros industriales Frederick Winslow Taylor, quien realizo destacadas
aportaciones a la administración científica con el estudio de tiempos y estandarización del
trabajo, Frank Gilbreth, quien también analizó los tiempos, movimientos y los diagramas
de proceso, y Lilian Gilbreth, quien se enfoco en el estudio de las motivaciones de los
trabajadores y como sus actitudes afectaban el resultado de un proceso. Estos ingenieros,
con sus trabajos, generaron la idea clave de la “eliminación del desperdicio”.
En estados unidos de america, Henry Ford conjuntó los elementos del sistema de
manufactura, personal, maquinas, herramientas y productos, y los ordeno en un sistema
continuo para la fabricación de automóvil T, lo que dio origen en 1913 a la manufactura de
producción en línea.
Ford es considerado el primer practicante del método justo a tiempo (Juat in time o JIT) y
de la manufactura esbelta (Lean Manufacturing).
Al otro lado del mundo, en Japon, el precursor de la manufactura esbelta fue Sakichi
Toyoda, constructor del primer telar motorizado de Japón. Mas tarde, su hijo, Kiichiro
Toyoda, fundaría en 1937 la Toyota Motor Co.
En 1950, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno estudiaron los métodos de producción en masa, asi
como las formas de mejorarlos, su gran contribución fue el Toyota Production System
(TPS, Sistema de Producción Toyota).
Tres décadas después, en 1980, nacieron los conceptos de manufactura de clase mundial,
producción sin inventarios y manufactura de flujo continuo.
Para 1990, Jmaes Womack contribuyó con su obra The machine that changed the world
(La maquina que cambio el mundo), en la que hace un recuento de la historia de la
manufactura del automóvil, combinada con un estudio de las plantas ensambladoras de
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automóviles de Japón, Estados Unidos de America y Europa. (Platas García & Cervantes
Valencia, 2014)

Figura 1. Historia de la manufactura esbelta. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

3. Principios clave
Los principios clave de la manufactura esbelta son calidad, minimización del
desperdicio, procesos Pull, flexibilidad y abastecimiento, los cuales se describen con
detalle a continuación.

4. Calidad
Se refiere a la búsqueda de cero defectos; esto es, detección y solución de los problemas
desde su origen. A lo largo de la historia, el termino calidad ha sido un detonante que ha
pasado por diferentes etapas evolutivas en las empresas y que esta inmerso en labores
como inspeccionar la calidad al final de la producción, controlarla con el uso de
gráficos por atributos o variables a lo largo del proceso, desarrollar la metodología seis
sigma, calcular la capacidad de proceso y llevar a cabo la certificación con normas ISO
18000, sistema de gestión de seguridad y salud ocupacional, y ISO 50001 Sistema de
gestión para la eficiencia energética; todo ello con un enfoque por procesos, aplicando
los principios de la gestión de calidad a fin de lograr la satisfacción del cliente o superar
sus expectativas.

5. Minimización del desperdicio

Consiste en eliminar todas las actividades que no son de valor agregado. Para identificar
una actividad que si agrega valor al producto se deben tener en cuenta tres
características básicas:
a. Que sea de interés para el cliente.
b. Que exista un cambio o transformación útil.
c. Que se realice con calidad.
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Si en una actividad están presentes estas tres características básicas, entonces se considera que
dicha actividad si agrega valor al producto. Por ejemplo, en un almacen al realizar una orden o
pedido y procesarlo en n etapas no existe cambio o transformación alguna; no obstante esta no
es una actividad que le interese al cliente, a este solo le interesa recibir el producto a tiempo, o
en el menor tiempo de entrega posible y con la calidad requerida.

6. Procesos Pull
Son los procesos que son “jalados” por el cliente final, no “empujados” por el final de la
producción. Corresponde a un sistema de producción donde cada operación recibe el
material que necesita de la opeacion o proceso anterior, con lo que se logra producir
solo lo necesario.

7. Flexibilidad
Consiste en producir de manera rápida diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

8. Abastecimientos
Se basa en construir y mantener una relación a largo plazo con los proveedores,
llegando a acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.
Para lograr implementar la manufactura esbelta es necesario analizar cada operación del
proceso e identificar, en primera instancia, si sus etapas le agregan o no valor, con el fin
de eliminar las actividades que no lo hacen y lograr un proceso de manufactura esbelta.
(Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

Figura 2. Principios de la manufactura esbelta. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)
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9. Herramientas de la manufactura esbelta

Las herramientas de la manufactura esbelta que deben aplicarse en la distribución de
planta son:
- Justo a tiempo (Just in time, JIT)
- Producción nivelada (Heijunka)
- Verificación del proceso (Jidoka)
- Programa de 5S
- Sistema de jalar (Pull system)
- Celdas de manufactura
- Cambio rápido de herramientas (SMED)
- Control visual
- Indicador visual (Andon)
- Tarjeta viajera (Kanban)
- Mantenimiento productivo total (TPM)
- Dispositivos para prevenir errores (Poya-yoke)
- Mejora continua (Kaizen) (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

Figura 3. Herramientas de manufactura esbelta. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

9. 1. Justo a tiempo
La idea básica de justo a tiempo es fabricar un producto en el momento en que es requerido
para que sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de
manufactura. Dentro de la línea de producción se controlan en forma estricta no solo los
niveles totales de inventario, sino también el nivel de inventario entre las células de trabajo.
La producción dentro de la celula, asi como la entrega de material a la misma, se ven
imoulsadas solo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto limite, como
resultado d su consumo en la operación subsecuente. Además, el material no se puede
entregar a la línea de producción o a la celula de rabajo, a menos que se deje en la línea una
cantidad igual. Esta señal que impulsa la acción puede ser un contenedor vacio, una tarjeta
Kanban o cualquier otra señal visible de reabastecimiento, las cuales indican que se ha
consumido un articulo o producto y es necesario reabastecerlo. (Platas García & Cervantes
Valencia, 2014)
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Figura 4.Representacion de distribución de planta en el que se utiliza manufactura esbelta y el método justo a
tiempo. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

9. 2. Producción nivelada (Heijunka)

La producción nivelada es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante del
cliente. La palabra heijunka significa “llano y nivelado”; en otras palabras, la demanda del
cliente debe cumplirse con la entrega requerida por el cliente, por tanto es necesario nivelar
las demandas de la producción. La herramienta principal para la producción es el cambio
frecuente de la mezcla para ser producida en una línea determinada.
El cambio de paradigma consiste en evitar producir lotes grandes de un modelo después de
otro. Por el contrario, se deben producir lotes pequeños, de muchos modelos, en periodos
cortos, lo cual requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas
entregadas con mayor frecuencia.
9. 3. Verificación de proceso (Jidoka)
La filosofía Jidoka establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso de
producción. Este sistema compara los parámetros del proceso de producción con respecto a
los estándares establecidos. Si los parámetros del proceso de producción con respecto a los
estándares preestablecidos, el proceso se detiene. Es importante mencionar que el operador
en este momento alerta acerca de la existencia de una situación inestable en el proceso de
producción que debe ser corregida. Es importante destacar que en este punto se da un
rompimiento de paradigma con el supervisor, quien de manera tradicional debe detectar los
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problemas, con el fin de evitar la producción masiva de partes o productos defectuosos. Los
procesos Jidoka son sistemas comparativos de lo “ideal” o “estándar” contra los resultados
actuales en producción.
Existen diferentes tipos de sistema Jidoka, entre los que destacan fuerza, longitud, peso y
volumen. El diseño del sistema Jidoka a implantarse e implementarse depende del tipo de
producto. Como todo sistema, la información que se considera “ideal” o “estandarizada”
corresponde a la calidad valorada y es acorde con lo especificado por el cliente. (Platas
García & Cervantes Valencia, 2014)

Figura 5. Comparación de una cedula de producción tradicional vs producción nivelada. (Platas García &
Cervantes Valencia, 2014)

9. 4. Programa de 5S
En un principio fueron difundidas 5s, después este programa se cambio a 5S + 1 y hoy día se
busca lograr 9. Lo importante es saber que esta es una herramienta cuyo objetivo es cuidar el
orden, limpieza y seguridad que debe existir en las áreas de trabajo, asi como brindar a los
colaboradores un ambiente propicio para generar mayor productividad al tener un espacio físico
armónico.
9. 5. Objetivo de las 5S
El objetivo central de las 5´s es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las
personas en las plantas o negocios, lo que se relaciona de manera directa con la estación de
trabajo, el layout, el orden en el almacén y, en general, con toda la empresa.
Definición de las 5S
a. Clasificación u Organización (Seiri)
Clasificar consiste en:

 Identificar la naturaleza de cada elemento: Separe lo que realmente sirve de lo que no;

identifique lo necesario de lo innecesario, sean herramientas, equipos, útiles o

información. (Salazar López, 2016)

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Figura 6. Diagrama del formato Seiri. (Salazar López, 2016)

Las herramientas a utilizar son:

La herramienta más utilizada para la clasificación es la hoja de verificación, en la cual

podemos plantearnos la naturaleza de cada elemento, y si este es necesario o no.

Las ventajas de clasificar son:

Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:

 Se obtiene un espacio adicional

 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos

 Se disminuyen movimientos innecesarios

 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios

 Se eliminan despilfarros (Salazar López, 2016)

Figura 7. Antes y después de la aplicación del Seiri. (Salazar López, 2016)

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b. Orden (Seiton)

Ordenar consiste en:

 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado como

necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas ajenas
al área realizar una correcta disposición.
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una disposición
que disminuya los movimientos innecesarios:

Tabla 1. Graduación de la utilidad de los recursos por frecuencia de uso y disposición. (Salazar López, 2016)

Frecuencia de uso Disposición

Lo utiliza en todo momento
Lo utiliza varias veces al día
Lo utiliza todos los días, no en todo
momento
Lo utiliza todas semanas
Lo utiliza una vez al mes
Lo usa menos de una vez al mes,
posiblemente una vez cada dos o tres meses
Téngalo a la mano, utilice correas o cintas
que unan el objeto a la persona
Disponer cerca a la persona
Téngalo sobre la mesa de trabajo o cerca
de la máquina
Colóquelo cerca del puesto de trabajo
Colóquelo en el almacén, perfectamente
localizado

 Determine la cantidad exacta que debe haber de cada artículo.

 Cree los medios convenientes para que cada artículo retorne a su lugar de
disposición una vez sea utilizado. (Salazar López, 2016)

Las herramientas a utilizar son:

 Códigos de color
 Señalización
 Hojas de verificación

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso (Salazar López, 2016)
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Figura 8. Antes y después de la aplicación del Seiton. (Salazar López, 2016)

c. Limpieza (Seiso)
Limpiar consiste en:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo
 Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo y rutinario
 Eliminar la diferencia entre operario de proceso y operario de limpieza
 Eliminar las fuentes de contaminación, no solo la suciedad
Las herramientas a utilizar son:
 Hoja de verificación de inspección y limpieza
 Tarjetas para identificar y corregir fuentes de suciedad
Las ventajas de limpiar son:
 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto (Salazar
López, 2016)
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Figura 9. Antes y después del Seiso. (Salazar López, 2016)

d. Estandarización (Seiketsu)
Estandarizar consiste en:
 Mantener el grado de organización, orden y limpieza alcanzado con las tres primeras
fases; a través de señalización, manuales, procedimientos y normas de apoyo.
 Instruir a los colaboradores en el diseño de normas de apoyo.
 Utilizar evidencia visual acerca de cómo se deben mantener las áreas, los equipos y las
herramientas.
 Utilizar moldes o plantillas para conservar el orden.
Las herramientas a utilizar son:
 Tableros de estándares
 Muestras patrón o plantillas
 Instrucciones y procedimientos (Salazar López, 2016)

Figura 10. Antes y después de la aplicación del Seiketsu. (Salazar López, 2016)

e. Disciplina (Shitsuke)
La disciplina consiste en:
 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros
alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S
Herramientas a utilizar:

 Hoja de verificación 5S
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 Ronda de las 5S
Ventajas de la disciplina:
 Se crea el hábito de la organización, el orden y la limpieza a través de la formación
continua y la ejecución disciplinada de las normas. (Salazar López, 2016)

9. 6. Celda de manufactura
Las celdas de manufactura corresponden a una agrupación de maquinas distintas, con el objetivo
de lograr un flujo de producción ordenado y secuencial.
Las celdas son el eslabonamiento en la secuencia productiva de maquinas y actividades de valor
agregado, en un arreglo determinado y con una secuencia lógica, de tal modo que el ultimo paso
en la secuencia tenga fácil acceso al paso inicial. La formación del grupo de maquinas puede ser
U, S o L. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

Figura 11. Formación de grupo de máquinas. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

Figura 12. Representación de departamentos. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)
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9. 7. Control visual
Los controles visuales están relacionados de manera intima con los procesos de estandarización.
Un control visual es un estándar representado con un elemento grafico o físico, de color o
numérico, que es muy fácil de comprender.
La estandarización se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales.
Un control visual se utiliza para notificar de una forma práctica los siguientes elementos:

 Sitio donde se encuentran los componentes de la estación de trabajo.

 Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo.
 Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se realizan en un equipo o
proceso de trabajo. En este caso, suelen incluirse especificaciones como dibujos o
planos de ingeniería, donde se representa la ubicación del material en proceso, el
producto final y, si existen, productos defectuosos.
 Sitio donde deban concentrarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados.
 Conexiones eléctricas e hidráulicas.
 Sentido de giro de los botones de actuación, válvulas y actuadores.
 Flujo del liquido en una tubería, así como marcación de esta.
 Franjas de operación de manómetros (estándares).
 Sitio donde se deben ubicar calculadora, carpeta, bolígrafos, lápices en el sitio de
trabajo, etcétera. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

9. 8. Indicador visual (Andon)

El termino Andon significa “ayuda”; es un vocablo japonés que quiere decir “alarma”,
“indicador visual” o “señal”. Se utiliza para mostrar el estado de producción mediante señales
visuales y auditivas, de modo que en caso de surgir un problema, el indicador Andon se ilumina
o se escucha una alarma, para advertir al operador acerca de la existencia de un problema.
(Platas García & Cervantes Valencia, 2014)
Tabla 2. Tabla de indicador visual. (Platas García & Cervantes Valencia, 2014)

Color Estatus
Rojo Maquina descompuesta
Azul Pieza defectuosa
Blanco Fin de lote de producción
Amarillo Esperando por cambio de modelo
Verde Falta de material
Apagado (sin luz) Sistema operando de manera normal

9. 9. Kanban
Kanban es un vocablo japonés que significa “etiqueta de instrucción” o “tarjeta viajera”, y se
trata de una tarjeta que acompaña la producción. La etiqueta Kanban contiene información que
sirve como orden de trabajo. Su función principal es brindar información acerca de lo que se va
a producir, en que cantidad y el manejo de materiales que se requiere.
Para lograr la implementación del Kanban se requiere tener en cuenta los siguientes aspectos:
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 Determinar un sistema de calendarización de producción para ensamble finales que

ayude a desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
 Establecer una ruta que refleje el flujo de materiales; esto implica designar lugares para
que no haya confusión en el manejo de materiales.
 El uso de la etiqueta de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
 La comunicación desde el departamento de ventas a producción es fundamental para
aquellos artículos cíclicos de temporada que se requieren una mayor producción.
 El sistema Kanban debe ser actualizado y mejorado en forma continua, lo que significa
que no es estático.
Beneficios del uso del Kanban

 Es posible empezar cualquier operación estándar en cualquier momento. S reduce el

tiempo de arranque de turno.
 Se dan instrucciones basadas en las condiciones actuales del área de trabajo.
 Se previene agregar trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas uy no usar
documentos no indispensables.
 Se elimina la sobreproducción.
Implementación del Kanban en cuatro fases
Fase 1
Entrenar a todo el personal en lo que respecta a os principios de Kanban y los beneficios de
usarlo.
Fase 2
Implementar kanban en aquellos componentes con más dificultad en su manufactura y resaltar
los problemas escondidos. El entrenamiento del personal continua en la línea de producción.
Fase 3
Implementar kanban en el resto de los componentes. Esto no debe implicar ningún problema,
pues los operadores ya conocen las ventajas de kanban. Por tanto, se deben tomar en cuenta
todas las opiniones de los operadores, ya que ellos son quienes mejor conocen el sistema.
Además, también es importante informarles cuando se va a trabajar en su área.
Fase 4
Esta fase consiste en la revisión del sistema kanban; es decir, de los puntos y niveles de reorden.
Por tanto, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento
correcto de Kanban:

 Ningún trabajo debe hacerse fuera de secuencia.

 Si surge algún problema, hay que notificarlo de inmediato al supervisor.
Reglas de kanban
Regla 1
No se debe enviar producto defectuoso a los procesos subsecuentes
La fabricación de productos defectuosos implica costos, como inversión en materiales y equipo
y mano de obra que no va a poder ser vendida. Sin duda, este es el mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, hay que tomar medidas para evitar que vuelva a ocurrir.
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Observaciones:
El proceso que genero un producto defectuoso debe descubrirse de inmediato, para luego ser
divulgado a todo el personal implicado, a fin de evitar la recurrencia.

Regla 2
Los procesos subsecuentes requieren solo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente solicita el material que necesita al proceso anterior, en
la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior
sustituye partes uy materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o
en una cantidad mayor a la que se requiere. Este mecanismo debe ser utilizado desde el último
proceso hasta el inicial.
Existen dos condiciones básicas que garantizan que los procesos subsecuentes no “jalaran” ni
requirieran de manera arbitraria material del proceso anterior.
1. No se debe requerir material sin una tarjeta kanban.
2. Una etiqueta de kanban debe acompañar siempre a cada artículo.
Regla 3
Producir solo la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente
Esta regla fue planteada con el propósito de que el mismo proceso restrinja su inventario al
mínimo, para lo cual se debe evitar producir más que el número indicado en la tarjeta Kanban y
cuidar que se produzca en la secuencia en la que las tarjetas Kanban son recibidas.
Regla 4
Balancear la producción
Se refiere a la importancia de balancear la producción, en otras palabras, se trata del hecho de
que se produzca solo la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes. Para ello, es
necesario que en todos los procesos se mantenga el equipo y los trabajadores que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad requerida. Por ejemplo, si en un
proceso determinado requiere personal y maquinas en exceso par a satisfacer esta necesidad del
proceso en cuestión. En precisamente en este punto donde entra en acción la cuata regla: la
producción debe estar balanceada o suavizada (smooth, equalized).
Regla 5
Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, kanban se convierte en su fuente de información para producción y
transportación; por tanto, y debido a que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de producción resulta de gran importancia.
Con el uso de la tarjeta kanban ya no se especula acerca de si el proceso siguiente requerirá mas
material la siguiente vez, así como tampoco el proceso siguiente pueda preguntarle al proceso
anterior si puede empezar antes el siguiente; esto significa que ninguno de los dos procesos
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puede mandar información al otro, solo la que este contenida en las tarjetas kanban. Por ende, es
muy importante el balanceo de la producción.

Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe porque el trabajo no esta estandarizado ni racionalizado; por tanto,
si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. (Platas García &
Cervantes Valencia, 2014)
9. 10. TPM
Sus siglas hacen referencia al mantenimiento productivo total. Es un conjunto de múltiples
acciones de mantenimiento que permite eliminar las perdidas por tiempos de paradas no
programadas de las máquinas. (Rojas Jauregui & Gisbert Soler, 2017)
Objetivos estratégicos
Ayudar a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su
contribución a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, a la flexibilidad y
capacidad de respuestas, a la reducción de costos operativos y a la conservación del
“conocimiento” industrial.
Objetivos operativos
En las actividades cotidianas, el TPM tiene como propósito que los equipos operen sin averías
ni fallas, eliminar toda clase de perdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear, en
realidad, la capacidad industrial instalada.
Objetivos organizativos
El TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incrementar la moral del trabajador y crear un
espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de si, con el propósito de hacer del sitio de
trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea en realidad una actividad
grata.
Características del TPM

 Sed desarrollan acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
equipo.
 Se amplia la participación de todas las personas de la organización.
 Se observa como una estrategia global de empresa, en un lugar de un sistema para
mantener equipos.
 Está orientado a mejorar la efectividad global de las operaciones, en lugar de prestar
atención a mantener los equipos funcionando.
 Hay una intervención significativa del personal involucrado en la operación y
producción en el cuidado y la conservación de los equipos y recursos físicos.
 Los procesos de mantenimiento están fundamentados en el uso del conocimiento que el
personal posee sobre los procesos.
Beneficios del TPM
Organizativos

 Mejora la calidad del ambiente de trabajo

 19

 Mejora el control de las operaciones

 Se incrementa la moral del empleado
 Se crea la cultura de responsabilidad, disciplina y respeto or las normas
 Se crea un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad es una realidad.
 Se dimensionan de manera adecuada las plantillas de personal.
 Hay redes de comunicación eficaces.
Seguridad

 mejoran las condiciones ambientales

 se fomenta la cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
 Se incrementa la capacidad para identificar problemas potenciales y la búsqueda de
acciones correctivas. Se entiende el porque de ciertas normas, en lugar de como hacer
determinada acción.
 Se previene y eliminan las causas potenciales de accidentes.
 Se elimina de manera radical las fuentes de contaminación.
Productividad

 Se eliminan las perdidas que afectan la productividad de la planta.

 Se mejora la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Se reducen los costos de mantenimiento.
 Se mejora la calidad del producto final.
 Se reducen los costos financieros por cambios.
 Se mejora la tecnología de la empresa.
 Se aumenta la capacidad de respuesta ante los movimientos del mercado.
 Se crean capacidades competitivas desde la fábrica. (Platas García & Cervantes
Valencia, 2014)

9. 11. Dispositivos para prevenir errores (poka-yoke)

El termino poka-yoke fue desarrollado en Japón y significa “error inadvertido” (poka) y
“prevenir” (yoke). Asi, un poka-yoke es un dispositivo destinado a evitar errores; permite que el
operador, trabajador o empleado detecte los errores a tiempo.
El objetivo del poka-yoke es eliminar los defectos de un producto, ya sea previniendo los
errores que se presenten o corrigiéndolos lo antes posible. Los sistemas poka-yoke implican la
inspección cien por ciento integrada en el proceso de manufactura. (Platas García & Cervantes
Valencia, 2014)
9. 12. Kaizen
Definición de Kaizen
KAI significa ‘cambio’.
ZEN significa ‘bueno’.
El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofía se compone de
varios pasos que nos permiten analizar variables críticas del proceso de producción y buscar su
mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios.
Esta filosofía lo que pretende es tener una mejor calidad y reducción de costos de producción
con simples modificaciones diarias.
 20

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estándares de la empresa y al hacerlo
podrán llegar a tener estándares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por
esto que es importante que los estándares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean
analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.
Origen
Su origen es japonés como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, al terminar Japón
enfrenta muchos problemas en su industria por lo crean la “JUSE” la cual es la Unión Japonesa
de Científicos e Ingenieros e invitan a Dr. William Edwards Deming y a Joseph Juran en varios
seminarios con lo cual logran crear nueva metodología para mejorar el sistema empresarial.
El Kaizen utiliza el Circulo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este círculo
de Deming también se le llama PDCA por sus siglas en inglés.
 Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan
de acción
 Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.
 Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.
 Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna
modificación para mejorar. (Manufactura inteligente, 2015)

Figura 13. Círculo de Kaizen.. (Manufactura inteligente, 2015)

Fundamentos
Los fundamentos importantes en la realización de filosofía de Kaizen es Compromiso y
Disciplina a todo nivel de la organización.
La disciplina y constancia son lo que hace que kaizen se diferencia de otras metodologías y por
lo que la hace ser filosofía. El grupo de personas que realizan Kaizen luego de arreglar un
problema siguen mejorando y no paran ni se quedan esperando otro problema.
En cuanto a compromiso se debe destacar que todo nivel de organización tiene involucramiento
en el kaizen. Es muy común decir en que el kaizen es para la planta y operadores eso NO es así
el kaizen empieza de arriba hacia debajo. Este inicia con el presidente mejorando en su nivel,
los gerentes, jefes y supervisores se involucran en los equipos para ir mejorando día a día. Aquí
estamos hablando que puede haber equipos en finanzas, en Servicio al Cliente, Ventas, Cadena
de Suministros, etc.

¿Para qué nos sirve el Kaizen en la empresa?

 21

El kaizen sirve para detectar y solucionar los problemas en todas las áreas de nuestra
organización y tiene como prioridad revisar y optimizar los todos los procesos que se
realizan. Una empresa con la filosofía Kaizen tiene como primera ventaja competitiva el
siempre estar en cambio para mejorar y su personal motivado realizando las actividades de
kaizen.

¿Kaizen requiere inversión?

Los equipos Kaizen deben ir revisando y mejorando día a día en el tanto de la capacidad de
sus recursos. Lo importante es que si el equipo llega a tener una solución y debe hacer una
inversión esta debe ser aceptada por el negocio. Cabe destacar que no todas las soluciones
deben ser con inversión. (Manufactura inteligente, 2015)

10. Los siete desperdicios

Los MUDA, término japonés que significa «inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos;
despilfarro», son 7 conceptos que se aplicaron inicialmente por el ingeniero Taiichi Ohno, autor
del archiconocido just in time el Sistema productivo de Toyota. (Menendez, 2018)

Tipos de despilfarros o desperdicios:

Figura 14. Tipos de desperdicios. (Menendez, 2018)

Veamos el significado de cada uno de estos conceptos: Se trata de analizar el proceso

productivo para eliminar o reducir los residuos como una manera efectiva de aumentar la
rentabilidad del mismo.
Podemos definir como despilfarro todo aquel recurso que empleamos de más respecto a los
necesarios para producir bienes o la prestación de un determinado servicio.
Tipos de despilfarros o Mudas:
Sobreproducción
Producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. Es bastante frecuente
la falsa creencia de que es preferible producir grandes lotes para minimizar los costes de
producción y almacenarlos en stock hasta que el mercado los demande. No obstante, esta mala
 22

praxis es un claro desperdicio, ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y
financieros, que deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias. (Menendez, 2018)

Figura 15. Ejemplo de sobreproducción. (Menendez, 2018)

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se puede sobreproducir en cualquier
proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso, producir antes de que
lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo que requiere el siguiente proceso.
Las principales causas de la sobreproducción son:
• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.
• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al máximo de su
capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.
Esperas
La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no se añade
valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el
proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos…
En términos fabriles estaríamos hablando de los citados «cuellos de botella», donde se genera
una espera en el proceso productivo debido a que una fase va más rápida que la que le sigue,
con lo cual el material llega a la siguiente etapa antes de que se la pueda procesar. (Menendez,
2018)

Figura 16. Ejemplo de espera. (Menendez, 2018)

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Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunión con diferentes
personas y el personal llega con retraso: En caso de que estén 8 personas convocadas y la
reunión no puede empezar por falta de «puntualidad» de alguno de los convocados, ello nos
ocasionará un retraso de 5 min x 8 personas= 40 minutos de RESIDUO. Es decir, dinero
perdido de forma innecesaria.
Las causas de la espera pueden ser:
• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el operador esté
a su servicio cuando debería ser lo contrario.
• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido que un
paso anterior.
• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una avería.
• Un largo tiempo de arranque del proceso.
• Una mala planificación de la producción.
• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.
Transporte
Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado, dado
que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. El realizar un transporte
de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa un transporte eficaz al 50%, hay que prever
un recorrido eficiente, ya sea dentro de la propia empresa como en el exterior. El transporte
cuesta dinero, equipos, combustible y mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega.
(Menendez, 2018)

Figura 17. Ejemplo de transporte. (Menendez, 2018)

Además, hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser dañado, y para
evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere mano de obra y
materiales. O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma temporal, por lo
que se deberá volver a mover en un corto periodo de tiempo, lo que ocasionará nuevamente
mano de obra y costes innecesarios.
El transporte ineficiente de material puede ser causado por:
 24

• Una mala distribución en la planta.

• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.
Procesos inapropiados o sobreprocesos
La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir
fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un
producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar,
ya que muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo:
limpiar dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.
Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto es producido.
Una vez realizada esta reflexión, es importante eliminar todos los procesos innecesarios deben
ser eliminados.
Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:
• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.
• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
• Los requerimientos del cliente no son claros.
• Una mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.
Exceso de Inventario
Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta,
que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto acabado. Este exceso
de materia prima, trabajo en curso o producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero
muchas empresas utilizan el inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus
procesos. El inventario que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene
un impacto negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A menudo un
stock es una fuente de pérdidas por productos que se convierten en obsoletos, posibilidades de
sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y errores en la calidad escondidos durante
más tiempo. (Salazar López, 2016)

Figura 18. Ejemplo de exceso de inventario. (Menendez, 2018)

 25

Las causas de esta pérdida pueden ser:

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.
• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.
Movimientos innecesarios
Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un
despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando,
escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos
desperdicios hacen que un aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas
dorsolumbares y demás dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo
que realmente aporta valor. (Menendez, 2018)

Figura 19. Ejemplo de movimientos innecesarios. (Menendez, 2018)

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona de mala
accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo inconsistentes o
mal documentados
• Mala distribución en la planta: layout incorrecto
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran las herramientas es
necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).
Defectos
Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio
enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas, y
sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:
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• Falta de control en el proceso.

• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto.
Últimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento Humano como el octavo
desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para
eliminar desperdicios y por diferentes causas:
• Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.
• Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
• Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo al personal.
Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no
aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo que representan un
coste directo para la empresa.
La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por tanto a
ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso
productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación
de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que
promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.
Aplique una sistemática de reducción y eliminación de desperdicios y obtendrá resultados
inmediatos:
 Reducción de costes
 Aumento de la productividad
 Organización del área de trabajo
 Motivación del equipo
 Mejora de la imagen de la compañía respecto a proveedores
 Entre otros resultados
Es importante también el ser capaces de diseñar un sistema sostenible en el
tiempo fundamentado en la mejora continua, dado que los principales problemas surgen con el
mantenimiento de las mejoras alcanzadas y la poca adaptación de la empresa a nuevos cambios
en el entorno. (Menendez, 2018)

Balotario de preguntas

1. La____________es un sistema de principios y métodos que utilizan herramientas

para mejorar las operaciones basados en la mentalidad de mejora continua
A) Manufactura esbelta B)Mercadotecnia c)G2M D) kaizen
Rpta: A

2. ¿En qué país nació la filosofía de la manufactura esbelta?

a) Suecia
 27

b) EEUU
c) Alemania
d) Japón
Rpta: D

3. ¿Cuál de estas alternativas no se basa en las ideas de la manufactura esbelta?

A) Eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
B) El respeto por el trabajador(kaizen)
C) La segmentación de clientes
D) La mejora consistente de productividad y calidad
Rpta: C

4. ¿Cuál de estas alternativas no es un beneficio de la manufactura esbelta?

A) Reducción de inventarios
B) Disminución de desperdicios
C) Ofrecimiento de producto de acuerdo al tipo de cliente
D) Reducción del tiempo de entrega
Rpta: C

5. Una planta de manufactura esbelta no se caracteriza por:

A) Producción integrada de una sola pieza
B) Capacidad de producción en lotes pequeños
C) Prevención de defectos en lugar de inspección
D) Impulsamiento de la jerarquía estructural
Rpta: D

6. El entorno de manufactura esbelta de autoliv es también llamado:

a) Estrategia Omnicanal
b) Estrategia multicanal
c) Sistema de producción Autoliv
d) Entorno Económico
Rpta: C

7. ¿Quién fue el que enseño a los altos administradores de la compañía los principios,
técnicas y cultura del sistema esbelto?
a) Takeshi Harada
b) Taylor
c) Adan Smith
d) Autoliv
Rpta: A
 28

8. ¿En qué país nació la Manufactura esbelta?

A) Francia
B) Italia
C) Japón
D) China
Rpta: C

9. ¿Cuál de estos principios no son del pensamiento esbelto?

a) Define el valor desde el punto de vista del cliente
b) Identifica tu corriente de valor
c) Crea flujo
d) Todo depende del contexto
Rpta: D

10. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como

una filosofía de excelencia de manufactura, basada en (identifica la incorrecta)
a) La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
b) El respeto por el trabajador: Kaizen
c) La mejora consistente de Productividad y Calidad
d) Súper producción

Rpta: D

Conclusiones
Como se pudo aprender en la Manufactura esbelta surge de calidad y productividad aceptable a un
nivel más alto que la producción en masa o lotes no puede fácilmente igualar. Con una variedad de
herramientas y técnicas, pero con un enfoque centrado en las personas, esta ofrece expansión en
variedad de productos y rápida respuesta a las preferencias de los consumidores. Hoy en día se cree
que este sistema de manufactura y herramientas son la mejor forma de mejorar la satisfacción del
cliente, la calidad productividad y ganar más beneficios. También ahorrar costos y acortar el tiempo
que un cliente debe esperar para recibir un producto. Todo esto genera más utilidades.

Recomendaciones
La manufactura esbelta es uno de los pilares fundamentales de la mejora continua, desde su
desarrollo hasta la época esta herramienta ha estado en constante cambio y evolución debido a
los avances tecnológicos y nuevos métodos de estudio.
De modo que cualquier empresa que considera tener éxito tiene que comprender, utilizar y saber
implementar la filosofía del Lean Manufacturing, para minimizar costos, mejorar la calidad del
producto, evitar sobreproducción y obtener una mayor eficiencia de equipo entre otros
beneficios
 29

Bibliografía

Filosofía Lean Manufacturing. (s.f.). Obtenido de :

http://www.leanmdc.com/herramientas_lean_manufacturing.htm

Hernandez Matias J.C & Vizan Idoipe, A. (2013). Lean Manufacturing. Madrid: Escuela de
Organizacion Industrial.

https://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-
performance/articles/nike-strikes-gold-with-lean-manufacturin. (s.f.).

Manufactura inteligente. (2015). Recuperado el 24 de Abril de 2019, de

http://www.manufacturainteligente.com/kaizen/

Menendez, G. (2018). Prevenblog. Recuperado el 23 de Abril de 2019, de

http://prevenblog.com/las-7-mudas/

Platas García, J. A., & Cervantes Valencia, M. I. (2014). Planeación, Diseño y Layout de
instalaciones. Un enfoque por competencias. Mexico D.F., Mexico: Patria.

Rojas Jauregui, A. P., & Gisbert Soler, V. (Diciembre de 2017). Lean manufacturing:
herramienta para mejorar la productividad en las empresas. 3C Empresa: investgación
y pensamiento crítico(Edición especial), 116-124.
doi:<http://dx.doi.org/10.17993/3cemp.2017.especial.116-124/>

Salazar López, B. (2016). Ingenieria Industrial Online. Recuperado el 24 de Abril de 2019, de

Ingenieria Industrial Online:
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gestion-y-control-de-calidad/metodologia-de-las-5s/

SCHROEDER, R. G. (Quinta edicion). Administracion de operaciones"conceptos y casos

contemporaneos".

Glosario
Manufactura: Proceso de fabricación de un producto que se realiza con las manos o con ayuda de
máquinas.

Administrador: Persona que tiene por oficio administrar los bienes de otros

Principios: Los principios son reglas o normas que orientan la acción de un ser humano
cambiando las facultades espirituales racionales

Manufactura flexible o esbelto: Un Sistema Flexible de Manufactura (FMS) es una celda de

máquinas de Tecnología de grupos (GT) que consiste de un grupo de estaciones de
procesamiento (usualmente herramientas de CNC), interconectadas por un sistema de manejo de
materiales y almacenamiento, y controlado por un sistema de cómputo distribuido
 30

Anexo
TOYOTA
La filosofía de Toyota ha ayudado a hacer de esta empresa el tercer fabricante de coches a nivel
mundial, y ha dado lugar al concepto Lean, metodología que actualmente se aplica en distintos
sectores en compañías de todo el mundo.
El Lean Manufacturing es una filosofía de gestión derivada principalmente del Sistema de
Producción Toyota(TPS). Los principales objetivos del TPS son identificar las sobrecargas e
inconsistencias en el proceso de producción y así eliminar los desperdicios. Con “desperdicios”
no sólo se hace referencia a los materiales, sino también al tiempo de producción, tiempo de
espera, transporte, errores en el proceso o al potencial humano subutilizado.
A finales del siglo XIX surgió el primer pensamiento de la Manufactura Esbelta en el Japón por
parte de Sakichi Toyoda, el fundador del Grupo Toyota. Tras la crisis del petróleo de 1973 Toyota
destacó por su sistema JIT o TPS mientras que muchas empresas japonesas incurrían en pérdidas.
Entonces, el gobierno japonés fomentó la extensión del modelo de Toyota a otras empresas y la
industria japonesa empezó a desarrollar su ventaja competitiva. No fue hasta principios de los 90
cuando el modelo japonés llegó al occidente de la mano de una publicación de Wornak, Jones y
Roos titulada "La máquina que cambió el mundo". Allí se explicaban las características de un
nuevo sistema de producción que combinaba eficiencia, flexibilidad y calidad y se utilizaba por
primera vez el concepto de Manufactura Esbelta

La Empresa NIKE
Las operaciones de fabricación en la empresa de ropa deportiva Nike han sido objeto de un
escrutinio frecuente durante décadas después de las acusaciones de que utilizaron armazones para
fabricar sus productos en los años 70.
Esta publicidad negativa provocó una respuesta de Nike a las acusaciones. En 1992, estableció un
código de conducta para los proveedores, mientras que en 1996 ayudaron a crear la Asociación
de la Industria de la Confección, que elaboró un código de conducta para las fábricas, y en 1999
se convirtió en la Asociación de Trabajo Justo.
Su fabricación ha estado en las noticias por una razón más positiva esta semana. Su documento
de Resumen de Desempeño de Negocios Sustentables para FY10 / 11 describe los tremendos
resultados que la compañía ha visto con la adopción de Lean Manufacturing en sus fábricas.
El documento describe cómo la aplicación de un enfoque lean ha producido una mejor
fabricación que redujo tanto los materiales desperdiciados como el tiempo perdido, asegurando
así que su cadena de suministro haya operado de manera más eficiente.
El informe explicó que la compañía había trabajado para eliminar el desperdicio, la pérdida de
tiempo y la pérdida de material de sus procesos como parte de su agenda de sostenibilidad.
Entre las mejoras observadas en Nike están:
 Una reducción del 50% en las tasas de defectos.

 Tiempos de entrega un 40% más rápidos

 20% de mejora en productividad.

 31

 30% de reducción en el tiempo de introducción de un nuevo modelo.

Mark Parker, CEO y presidente de Nike sostuvo en un comunicado "La sostenibilidad en Nike
significa centrarse en el láser en la evolución de nuestro modelo de negocio para ofrecer un
crecimiento rentable al tiempo que se aprovechan las eficiencias de la manufactura esbelta,
minimizando nuestro impacto ambiental y utilizando las herramientas disponibles para generar
un cambio positivo en toda nuestra cadena de suministro ".
(https://www.processexcellencenetwork.com/lean-six-sigma-business-
performance/articles/nike-strikes-gold-with-lean-manufacturin, s.f.)