SEgyZCIENTOLÓGIA

jobb világ építése

A Szcientológia, amelyet L. Ron Hubbard alapított és fejlesztett ki, alkalmazott

vallási filozófia, amely pontos útvonalat nyújt, ami révén mindenki visszanyerheti
szellemi énjének igazságát és egyszerûségét.
A Szcientológia sajátos axiómákból áll, amelyek megadják a lét alapját képezõ
elveket és okokat, valamint a humán tudományok területén folytatott átfogó meg-
figyelésekbõl, amelyek szó szerint az élet egészére érvényes filozófiai tudásanyagot
képeznek.
Ez a kiterjedt tudásanyag a tárgy kétféle alkalmazását eredményezte: elõször
egy technológiát, amellyel az ember növelheti szellemi éberségét, és elérheti azt a
szabadságot, amelyet számos nagy filozófiai tanítás keresett; és másodszor jelentõs
számú alapelvet, amelyeket az emberek életük javítására használhatnak. Valójában,
ezzel a második alkalmazási móddal a Szcientológia nem kevesebbet nyújt, mint
gyakorlati módszereket életünk minden területének javítására – módszereket új
életmódok teremtésére. És innen származik ez az anyag is, amelynek az elolvasására
készül.
Az itt bemutatásra kerülõ, L. Ron Hubbard mûveibõl összeállított adatok csak
egy részét képezik azoknak az eszközöknek, amelyek A Szcientológia kézikönyvé-
ben találhatóak. A kézikönyv, amely egy átfogó útmutató, a Szcientológia sok
alkalmazási módszerét mutatja be, amelyekkel az élet számos más területét is
javíthatjuk.
Ebben a füzetben a szerkesztõk az adatokat rövid bevezetõvel, gyakorlati
feladatokkal és a sikeres alkalmazás példáival egészítették ki.
A legközelebbi Szcientológia egyháznál vagy missziónál megértésének növelését
szolgáló tanfolyamok, illetve további anyagok állnak rendelkezésre, amelyekkel
bõvítheti tudását. A címek listája elérhetõ: www.scientology.org.
A Szcientológia számos új, az emberrel és az élettel kapcsolatos jelenséget ír le,
ezért lehetséges, hogy találkozik majd olyan kifejezésekkel ezeken az oldalakon,
amelyeket nem ismer. Ezek meghatározása megtalálható ott, ahol elõször elõfor-
dulnak a szövegben, valamint a füzet végén található szójegyzékben.
A Szcientológia arra való, hogy használják. Ez egy gyakorlati filozófia, olyan
valami, amit az ember végez. Ezeknek az adatoknak az alkalmazásával ön képes
megváltoztatni az állapotokat.
Ezt a tudást emberek milliói használják, akik mind tenni akarnak valamit a
maguk körül látott állapotokkal kapcsolatban. Õk tudják, hogy az élet jobbá tehetõ.
És tudják, hogy a Szcientológia mûködik.
Használja a füzetben található adatokat önmaga és mások segítésére, és ön is
tudni fogja.
NEMZETKÖZI SZCIENTOLÓGIA EGYHÁZ
 H ogyan valósítunk meg dolgokat? Hogyan váltunk valóra egy
álmot vagy viszünk sikerre egy tervet? Úgy tûnik, sokunknak vannak
megvalósítatlan céljai vagy félbehagyott tervei, és sokan kerülünk
szembe olyan feladatokkal, amelyek nyomasztóan nagynak vagy
akár elérhetetlennek látszanak. Ez nemcsak egyénekre igaz, hanem
vállalatokra, sõt országokra is. A történelem tele van bukott
projektekkel.
A szervezés tárgykörét vizsgálva L. Ron Hubbard hatalmas tudásanyagot
fejlesztett ki, amely biztosítja bármely csoport sikerét. Ezzel egyúttal
megoldást nyújtott a lehetõ legáltalánosabb kudarcra is: amikor nem
vagyunk képesek végrehajtani egy tervet.
Ebben a füzetben felfedezi majd, hogyan érhet el szó szerint
bármilyen célt, kicsit vagy nagyot. A terveket sikerre lehet vinni, de
ehhez számos létfontosságú lépést kell megtenni, egyiket a másik
után. Megtanulja majd, mik ezek a lépések, és hogyan alkalmazza
õket bármire: egy személyes célra, egy családra, egy csoportra, egy
vállalkozásra, és még sok minden másra. És megtanulja, hogy az
álmai valóra válhatnak.

2
ADMINISZTRATÍV SKÁLA

éljaink elérése – nem számít, mennyire kicsi vagy nagy dologgal

próbálkozunk – a célok, célkitûzések és tevékenységek össze-
hangoltságán és szervezettségén múlik.
A cél nem olyan valami, amit elhatározunk, és ami aztán
valami csoda folytán valóra válik, csak mert eldöntöttük,
hogy úgy lesz. Egy cél elérése megkívánja, hogy a valós
világban hajtsunk végre bizonyos cselekvéseket, amelyek valami
javulást eredményeznek, és egy lépéssel közelebb visznek a cél megvalósításához.
Lehet, hogy valaki dolgozik egy cél elérésén, mégis azt veszi észre, hogy
tettei nem hoznak semmilyen elõrehaladást. Ez nem csak egy egyénnel történhet
meg az életben, hanem egy bármekkora szervezettel, állammal vagy országgal is.
Lehet annak az eredménye, hogy a tervek, a tettek és más tényezõk nincsenek
összehangolva a cél elérésének érdekében.
Valójában több olyan dolog van, amibõl egy tevékenység összeáll. Ezek
mindegyikének koordinált módon kell mûködnie, hogy sikert érjünk el, és a
megálmodott célt szándékunk szerint megvalósítsuk.
A Szcientológiában kifejlesztettünk egy olyan skálát, amely megadja a
szervezéssel kapcsolatos dolgok sorrendjét (és relatív rangsorát).

3
 A fõcél egy ismert elérendõ dolog, amire
FÕCÉLOK a tevékenységek irányulnak azzal a szándékkal,
hogy ezt a végcélt elérjük.

A cél egy kisebbfajta fõcél, amely meghatározott

CÉLOK tevékenységekre vagy dolgokra vonatkozik.
Gyakran jövõbeli szándékot fejez ki.

Az irányelveket a szervezet azon mûködési szabályai

IRÁNYELV vagy vezérfonalai alkotják, amelyek nem képezik
változtatás tárgyát.

A terv egy rövid távú, átfogó szándék, amelyet egy

kiterjedt terület kezelésére találtak ki, hogy helyrehozzák
TERVEK vagy kiterjesszék azt, illetve gátoljanak vagy akadá-
lyozzanak valamit, ami szemben áll a terjeszkedéssel.

A program egymást követõ lépések sora egy

PROGRAMOK terv kivitelezésére.

A projekt lépések sora, melyet azért írtak,

PROJEKTEK hogy egy program egy lépését kivitelezzék.

Az utasítás szóbeli vagy írásbeli parancs egy

UTASÍTÁSOK programlépés végrehajtására vagy egy általános
irányelv alkalmazására.

Az ideális helyzet azt fejezi ki, hogy egy helyzetnek vagy

területnek milyennek kellene lennie. Ha nem álmodtunk
IDEÁLIS HELYZETEK meg egy ideális helyzetet, amellyel a fennálló helyzetet
össze lehet hasonlítani, nem leszünk képesek felismerni
az attól való eltéréseket.

A statisztika egy szám vagy egy mennyiség ugyanazon

dolog egy korábbi számával vagy mennyiségével
STATISZTIKÁK összevetve. A statisztikák az elvégzett munka
mennyiségére vagy annak értékére utalnak.

Az értékes végtermék egy olyan termék,

ÉRTÉKES amit a társadalom szolgáltatásaira vagy javaira
VÉGTERMÉKEK ki lehet cserélni.

4
 Ezen a skálán addig alakítunk lentrõl felfelé és fentrõl lefelé haladva,
AMÍG AZ (MINDEN EGYES PONTJA) TELJES ÖSSZHANGBAN NINCS A
TÖBBI PONTTAL.

Röviden, a sikeresség érdekében a skála valamennyi pontjának összhangban

kell állnia a skála összes többi pontjával ugyanarra a témára vonatkozóan.

Vegyük azt, hogy a skála témája a „golflabdák”. Ekkor a skála minden

pontjának összhangban kell lennie egymással a golflabdák témáját illetõen.
Ez egy érdekes gyakorlat.

A skála destruktív témákra is érvényes, például a „csótányokra”.

Ha a skála egy pontja nincs összehangolva a skála többi pontjával, akkor a

projekt akadályokba fog ütközni, már ha kudarcot nem vall.

Azt a tevékenységet, amellyel egy tevékenységben összehangoljuk és cselekvésbe

ültetjük át mindezeket a tételeket, VEZETÉSNEK nevezzük.

A csoporttagok csak akkor válnak zaklatottá, ha ezen pontok közül egy vagy
több nincs összhangban a többivel, és ha nincs legalább némi csoportegyetértés.

A csoportok csak akkor mutatkoznak lassúnak, boldogtalannak, tétlennek

és civakodónak, és akkor nem tûnnek hatékonynak, ha ezek a pontok nincsenek
egymáshoz igazítva, ismertté téve és összehangolva.

Bármilyen tevékenységen javítani lehet azzal, ha kibogozzuk vagy összehangoljuk

ezt a skálát a csoport tevékenységére vonatkozóan.

Mivel az egyetértés hiánya csökkent kommunikációt és csökkent affinitást

szül, ebbõl az következik, hogy ha irreális (össze nem hangolt) tételek vannak
a skálán, az zaklatottságot és elidegenedést szül.

Ebbõl így az következik, hogy ha a skálának ezeket a tételeit jól összehangolják

egymással és a csoporttal, akkor a csoportban magas fokú egyetértés, magas
fokú kommunikáció és magas fokú affinitás lesz.

Ha a csoport szokásai ilyenképpen össze vannak hangolva, és a csoport

követi õket, akkor a csoport etikus lesz, és ez azt is meghatározza, hogy a csoport
tagjai mit tartanak majd ártó, túlélésellenes tettnek a csoportban.

Ez a skála, a skála részei, valamint a képesség, hogy sorba rendezzük õket,

a szervezés legértékesebb eszközei közé tartoznak.

5
 A TERVEZÉS VALÓSÁGGÁ
TÉTELE
Az, hogy egy egyén, csoport vagy szervezet elérjen egy szándékolt célt,
megkívánja bizonyos alapelvek ismeretét a szervezés tárgyát illetõen.
Ha a szervezést annak legegyszerûbb formájában szemléljük, ha azt keressük,
hogy mik a szervezést mûködtetõ kulcsfontosságú akciók vagy körülmények,
ha az emberek tanításához egy igen egyszerû, nagyon lényegi összefoglalóra
van szükségünk, amely eredményeket hoz majd, csak néhány olyan pontot
találunk, amit ki kell emelnünk.
A szervezés célja: ELÉRNI, HOGY A TERVEZÉS VALÓSÁGGÁ VÁLJON.
A valóság azt jelenti: olyan állapot vagy dolog, amely ténylegesen létezik.
A szervezés nem csak egy bonyolult, összetett rendszer, amit csak azért
csinálnak, hogy legyen. Az a legrosszabb fajta bürokrácia. Grafikonok a grafikonok
kedvéért, szabályok a szabályok kedvéért – ezek csak kudarcokhoz vezetnek.
Egy összetett, esetlen, céltalan bürokratikus struktúra egyetlen erénye (nem
mindig rossz), hogy munkát ad a hatalmon levõk barátainak. Ha emellett nem hoz
létre nagy terheket jelentõ adóztatást és fenyegetõ csõdöt fenntartási költségénél
fogva, és ha nem varr az emberek vagy a termelõ alkalmazottak nyakába harcias
(agresszív) vizsgálatokat és szükségtelen kontrollt, akkor az állások biztosítását
szolgáló szervezés nem rossz, hanem – eltekintve attól, hogy állásokat biztosít
– haszontalan, és csak akkor romboló, ha túlságosan sok hatalmat kap.
Franciaország és más országok királyainak szokása volt címeket és feladatköröket
kitalálni, hogy elfoglaltságot adjanak a nemesi tányérnyalók hordáinak, s ekképp
az udvarban marasztalják, és szemmel tartsák õket, és elkerüljék, hogy valami
rosszaságba keveredjenek a tartományokban, ahol fellázíthatnák a saját
népüket. „A Lábzsámolyok Õrzõje”, „A Királyi Hálóköntös Tartója” és más ilyen
címekért harcoltak, megvették, eladták és bõszen viselték õket.
A hatékony szervezésre irányuló tisztességes erõfeszítéseknek, hogy valamit
elvégezzenek, valamit gazdaságilag egészségessé tegyenek, útját állja a státusvágy,

6
az arra tett erõfeszítés, hogy valaki fontosabbá váljon, és személyes oka legyen
arra, hogy létezzen és tiszteljék.
Az önmagáért való szervezés a valóságos gyakorlatban rendszerint egy olyan
monstrumot hoz létre, amellyel annyira nehézzé válik az együttélés, hogy megdöntik.
A termeléskiesések, a magas adók, az irritáló vagy félelmet keltõ beavatkozás az
emberek vagy a tényleges termelõk dolgaiba, csõdöt vagy lázadást – rendszerint
mindkettõt – provokál és ér el még a nagyüzemi vállalatoknál is.
Tehát egy szervezetnek (vállalat, cég, üzlet, csoport stb.) ahhoz, hogy
ésszerû és hasznos legyen, és tartósan fennmaradjon, bele kell illenie a fenti
meghatározásba:
ELÉRNI, HOGY A TERVEZÉS VALÓSÁGGÁ VÁLJON.
A cégek és az országok nincsenek igazán híján az álmoknak. A leghitványabb
(erkölcsileg romlott, lealjasult) cég- vagy állami vezetõk kivételével mindenki
vágyik egy meghatározott vagy általános javulásra. Ez az ügyvezetõikre is igaz, és
mivel ez jelenti majdnem minden lázadás alapját, okvetlenül igaz a munkásokra
is. Tehát a csúcstól a legaljáig, a nagy többségben van vágy a javulásra.
Több élelem, nagyobb haszon, több fizetés, több komfort, és általában több
és jobb bármibõl, amit jónak vagy kedvezõnek találnak. Ez azt is magában foglalja,
hogy kevesebb abból, amit általában rossznak tartanak.
Azok a programok, amelyek általános támogatást nyernek, azt tartalmazzák,
hogy legyen több abból, ami jótékony, és legyen kevesebb abból, ami pusztító. Az
olyanok, mint: „Több élelmet, kevesebb betegséget!”, „Több szép épületet,
kevesebb nyomortanyát!”, „Több szabadidõt, kevesebb munkát!”, „Több aktivitást,
kevesebb munkanélküliséget!”, jellemzõek az értékes és elfogadható programokra.
De ha nincs másunk, csak egy program, akkor nincs többünk, mint egy
álom. A cégeknek és politikai pártoknak nagyon sok hasznos programja van.
Pusztán a végrehajtás hiányától szenvednek.

7
 A programok kudarcának mindenféle változata elõfordul. A program túl
nagy. Nem tartják általánosan kívánatosnak. Egyáltalán nincs is rá szükség.
Csak keveseknek lenne javára. Az ilyenek felszíni okok. Az alapvetõ ok a szervezési
szakértelem hiánya.

Minden programot, legyen az túl ambiciózus, részlegesen elfogadható, szükséges

vagy nem szükséges, érvénybe lehet léptetni, ha megfelelõen megszervezik.

Némely nemzet egykor divatos ötéves tervei majdnem mind nagyon értékesek
.
voltak, és majdnem mindegyik kudarcot vallott elképzeléseinek megvalósításában
Az ok nem az volt, hogy irreálisak, túl ambiciózusak vagy általánosan elfogad-
hatatlanok voltak. Minden ilyen kudarc oka a múltban és a jelenben egyaránt a
szervezés hiánya.

Nem az álmai hagyják cserben az embert, hanem annak a technikai tudásnak

a hiánya, amely az álmok megvalósításához szükséges.

A jó igazgatás két jól elkülöníthetõ dolog elérésére törekszik:

1. Fenntartani egy meglévõ céget, kultúrát vagy társadalmat.

2. Elérni, hogy a tervezés valósággá váljon.

Ha adott egy alap, amelyen mûködni lehet – nevezetesen föld, emberek,

felszerelés és egy kultúra –, az embernek szüksége van valamilyen jó igazgatási
formára egyszerûen ahhoz, hogy fenntartsa.

Így a fenti 1. és 2. pont csupán a 2. ponttá válik. A terv az, hogy: „fenntartsuk
a meglévõ entitást (egy bizonyos különálló egységként létezõ dolgot)”. Egyetlen
cég vagy ország sem marad fenn, hacsak valaki folyamatosan nem teremti. Így
hát ahhoz, hogy fenntartsunk bármely csoportot vagy egy csoport bármely
alcsoportját, szükséges valamiféle igazgatási rendszer, ha mégoly kezdetleges is.
Igazgatási rendszer még egy király, törzsfõnök vagy vezetõ is, akinek nincs külön
támogató rendszere, és akihez a földdel, vízzel vagy a fizetséggel kapcsolatos
vitás kérdésekkel fordulni lehet. Megdöbbentõen összetett igazgatási rendszert
mûködtet például egy olyan brigád vezetõje, amelyik csupán teherautókat rakodik.

A cégek és országok pusztán attól, hogy vannak, vagy mert hagyományosak,

még nem mûködnek. Valamilyen igazgatási forma folyamatosan teremti õket.

8
 Amikor egy egész igazgatási rendszer távozik, elvész vagy elfelejtik, akkor
– hacsak nem tesznek a helyére azonnal egy új vagy egy helyettesítõ rendszert –
összeomlás következik be.
Egy részleg vezetõjének a leváltása, de még inkább egy vezérigazgatóé, és
még sokkal inkább egy uralkodóé, lerombolhat egy részt vagy akár az egészet,
mivel a régi rendszer, ismeretlen lévén, semmibe véve és elfeledve, megszûnhet,
és nem tesznek a helyébe olyan új rendszert, amelyet értenek. Egy cégen vagy
országon belüli gyakori áthelyezések következtében az egész csoport kicsi, rendezetlen
és zûrzavaros maradhat, ugyanis ezek az áthelyezések szétrombolják azt a
kevéske igazgatást is, ami esetleg megvolt.
Ezért, ha az igazgatás hirtelen váltásai, hibái vagy hiánya összeomlaszthatnak
bármilyen típusú csoportot, létfontosságú ismerni ezt az alapvetõ tárgyat, a
szervezést.
Egy csoportnak még akkor is terveznie kell, ha hatás-helyzetben van, azaz
semmit sem kezdeményez, hanem csak védekezik egy fenyegetõ katasztrófával
szemben. És ha tervez, valamiképpen végre kell hajtania vagy meg kell
valósítania a tervet. Még egy olyan egyszerû helyzetben is, mint egy megtámadott
erõd, az erõdöt tervezéssel és a terv végrehajtásával kell megvédeni, akármennyire
kezdetleges is a terv. Az a parancs, hogy: „Verjétek vissza a behatolót, aki a déli
falat rohamozza!”, megfigyelés és tervezés eredménye, akármilyen futó megfigyelés
vagy kevéssé alapos tervezés is az. A déli fal megvédése valamilyen igazgatási
rendszer révén történik még akkor is, ha ez csupán abból áll, hogy az õrmesterek
meghallják a parancsot, és a déli falra hajtják az embereiket.
Egy súlyosan eladósodott cégnek terveznie kell, ha másért nem, hát azért,
hogy távol tartsa a hitelezõket. És még ahhoz is, hogy pusztán ezt meg tudja
tenni, valamiféle igazgatási rendszernek léteznie kell.
Annak az ifjú vezetõnek a borzasztó csalódása, aki egy hatalmas és erõteljes
új korszakot tervez, csak hogy egyszerre azon vegye észre magát, hogy régi és gyarló
hibákkal foglalkozik, nem az õ „bolond ambíciójának” vagy „realitáshiányának”
tulajdonítható, hanem csupán annak, hogy híján van a szervezési szakértelemnek.
Még demokráciák választott elnökei vagy miniszterelnökei is esnek ilyen borzasztó
csalódások áldozatául. Nem az a baj, hogy „megszegik a kampányígéreteiket”
vagy „elárulják az embereket”, ahogy ezt hangoztatni szokták. Õk is, akárcsak
parlamenti képviselõik, egyszerûen híján vannak a szervezési szakértelem

9
 legalapvetõbb elemeinek. Nem tudják megvalósítani kampányígéreteiket, és ez
nem azért van, mert azok túl magasröptûek (nagynak vagy fontosnak hangzóak),
hanem mert õk politikusok, nem pedig igazgatási emberek.
Néhányaknak úgy tûnik, hogy egy csodálatos álmot elég megálmodni.
Úgy érzik, hogy most be is kell következnie, csak mert megálmodták. És nagyon
felháborodnak, amikor nem következik be.
Egész nemzetek evickéltek évtizedeken keresztül felfordulás közepette, a
kereskedelmi cégekrõl, társaságokról vagy csoportokról nem is beszélve, mert
a legelemibb álmokat és terveket sosem juttatták el a megvalósításig.
Akár egy elmaradott országrész fellendítését tervezi valaki, akár egy új rakodószínt
közelebb az autópályához, kiderül, hogy a terv és a valóság között lévõ szakadék
nem más, mint az igazgatási szakértelem hiánya.
Technikai tudatlanság, az anyagiak, vagy akár a hatalom hiánya és irreális
tervezés: egyik sem az igazi akadály a tervezés és a valóság között.

10
TERVEK ÉS
PROGRAMOK
Mindazonáltal sok tudnivaló van azokról a technikákról, amelyeket az olyan
tervezés kidolgozására alkalmaznak, amely eljuttatja az ember álmait a
megvalósulásig. A kezdõ lépés megérteni a tárggyal kapcsolatos alapvetõ
kifejezéseket.
A terv a rövid távú, átfogó szándékok leírása arról, hogy mit látunk
szükségesnek egy bizonyos terület kezeléséhez. Egy tervtõl azt várnánk el,
hogy egy területen helyrehozza a nem optimális körülményeket, kiterjessze a
területet, illetve gátoljon vagy akadályozzon valamit, ami a terjeszkedéssel
szemben áll.
Egy terv kivitelezése azt igényli, hogy a tervet lebontsuk az általa megtenni
szándékozottak megvalósításához szükséges konkrét tevékenységekre. Ezt egy
program alkalmazásával hajtjuk végre.
A program egymást követõ lépések sora egy terv kivitelezésére. Egy program
megírása megköveteli, hogy elõbb legyen egy terv legalább a programot író
személy elméjében. A program egy lépését célkitûzésnek hívjuk.
A program célkitûzésekbõl áll. A célkitûzés egy olyan tevékenység, melyet
azért kell elvégeznünk, hogy elérjük azt, amit el kívánunk érni.
Különbözõ értékû célkitûzések léteznek. Nem minden célkitûzés azonos
értékû vagy fontosságú. Az alábbiakban mindegyiket leírjuk.

11
 Fõ célkitûzés
A fõ célkitûzés az a kívánatos, globális törekvés, amelyre vállalkozunk.
Nagyon általános, például: „a Szcientológia képzett gyakorlójává válni”.
Más példák egyéb területekrõl:
„Minden gépet és berendezést mûködõképes állapotba hozni a cégnél.”
„Méltányosan alacsony áron megfelelõ ingatlant és felszereléseket szerezni,
felállítani, elõkészíteni és használni.”
„Eljuttatni a könyveket a postai úton rendelõ ügyfelekhez, továbbá minden
boltba és minden terjesztõhöz.”

Juhász
autószerelõ mûhely

A fõ célkitûzés
egy globális
elképzelést
jelent.
JUHÁSZ ÉS TSA.

12
Elsõdleges célkitûzések
Az elsõdleges célkitûzés olyan célkitûzés, amely azokkal a szervezési, személyzeti
és kommunikációs típusú lépésekkel foglalkozik, amelyeket be kell tartani. Ez
a „magától értetõdõ” célkitûzések egy csoportja, amelyeket ha nem veszünk
figyelembe, megbénítják a tevékenységet.
Az elsõ ezek közül: VAN OTT VALAKI
Aztán: EGY OLYAN CÉL, AMI MEGÉRI A FÁRADSÁGOT
Aztán: VALAKI, AKI FELELÕSSÉGET VÁLLAL A TERÜLETÉRT VAGY A
TEVÉKENYSÉGÉRT
Aztán: A SZERVEZET FORMÁJA JÓL MEGTERVEZVE
Aztán: A SZERVEZET FORMÁJA MEGTARTVA VAGY HELYREÁLLÍTVA
Aztán: MÛKÖDÕ SZERVEZET
Ha a fenti „magától értetõdõ” célkitûzéseink megvannak, továbbmehetünk;
ám ha ezek kiesnek, vagy nem veszi át a helyüket valami, akkor akármilyen
célkitûzéseket tûzünk is ki, azok labilissá válnak, vagy teljesen kudarcot vallanak.
Lehetséges, hogy a fentiek során folytonosan szükség van arra, hogy a
„magától értetõdõ” célkitûzések közül egyet vagy többet újra megerõsítsünk,
MIKÖZBEN újabb célkitûzéseket igyekszünk beindítani.
Az elsõdleges célkitûzésekre néhány példa:
„Vállalja el a munkát, amire ezennel kijelölik!”
„Olvassa el, és értse meg a programot, amit végezni fog!”

Valaki van ott – ez

példa az elsõdleges
Maga nagyon jó lesz nekem célkitûzésre.
Juhász mûvezetõnek.
autószerelõ mûhely

JUHÁSZ

13
 Létfontosságú célkitûzések

A létfontosságú célkitûzés olyan valami, amit meg kell tenni ahhoz, hogy
egyáltalán mûködni lehessen.

Ez azt igényli, hogy megvizsgáljuk mind a területet, amelyre mûködésünk

irányul, mind pedig azokat a tényezõket, eszközöket vagy szervezetet, amelyek
segítségével mûködünk.

Aztán (néha mûködés közben) megtaláljuk a jövõbeli sikereket feltartóztató

vagy fenyegetõ dolgokat. A leglényegesebbek leküzdését pedig célkitûzésként
állítjuk fel.

Néhány példa ezekre:

„Tekintse meg a vizsgálata alatt álló körülményeket a saját szemével, ne

fogadja el mások jelentését!”

„Senki mástól ne fogadjon el utasításokat, csak a közvetlen felettesétõl!”

„Ne hagyja a könyvellátást akadozni az országban, amíg a kampány tart!”

„Tartsa fenn az etikus viselkedés magas szintjét, és mutasson kimagasló

példát ebben!”

A sikeres Ezek a lámpák munkaidõ

mûködéshez be alatt mindig legyenek
kell tartanunk felkapcsolva!
a létfontosságú
célkitûzéseket.

14
Feltételes célkitûzések
A feltételes célkitûzés olyan célkitûzés, amit azért hajtunk végre, hogy adatokat
tudjunk meg, vagy kiderítsük, hogy egy projektet meg lehet-e csinálni, hol lehet
megcsinálni stb.
Ön is látott olyanokat, akik az egész életüket végigdolgozzák azért, hogy
„meggazdagodjanak” vagy valami ilyesmi, hogy „beutazzák a világot”, és sohasem
sikerül nekik. Valaki más kitûzi magának, hogy „beutazza a világot”, azonnal
belevág, és megcsinálja. Van tehát egy olyan célkitûzéstípus, amit feltételes
célkitûzésként ismerünk: „Ha tudnék __________, akkor tudnánk
__________, és így elérnénk azt, hogy __________.” Ez persze teljesen rendben
van, amíg irreálissá nem válik.
A feltételes célkitûzéseknek van egy teljes osztálya, amelyben nincsen
HA. Ezek indokolt célkitûzések. Sok JÖVÕ IDÕ van bennük. „Azt fogjuk
csinálni, hogy _____, és akkor _____.”
Néha váratlan szerencsés lehetõségek bukkannak fel, és az embernek gyorsan
ki kell használnia õket. Ez csak „jó szerencse”. Amikor bekövetkezik, az ember él
vele, és gyorsan újratervez. Azonban ingatag talajon áll az, aki a „jószerencsére”
számít megoldásként.
Indokolt feltételes célkitûzés lenne:
„Odamegyünk és megnézzük, hogy használható-e a terület.”
A feltételes célkitûzés egy másik példája:
„Ha elmaradás van az iktatásban, akkor szervezzen meg egy rövid idõszakot
minden napra, amikor a cég alkalmazottai segítenek a részecskéket beiktatni
a megfelelõ dossziékba.”
Minden feltételes célkitûzés elõször alapvetõen adatgyûjtõ tevékenység, és
ha rendben van a dolog, akkor kell akcióba lépni.

Juhász
Ha ekkora forgalmunk Minden feltételes
autószerelõ mûhely
lesz, akkor be fogok célkitûzés elõször
állítani még egy
szerelõállást. alapvetõen
adatgyûjtõ
tevékenység, és
ha rendben van a
dolog, akkor kell
akcióba lépni.

15
 Mûködési célkitûzések
A mûködési célkitûzés olyan célkitûzés, amely kitûzi a haladás irányát, és
részletezi azt. Általában magában foglal egy elõre beütemezett idõpontot, amikorra
kész kell lennie, hogy illeszkedjen más célkitûzésekhez.
Néha az idõpontot úgy tûzik ki, hogy „valami ELÕTT”. És lehet, hogy
nincs meg az idõpontja annak az eseménynek, ami „elõtt” meg kell csinálni.
Így aztán „biztos ami biztos” alapon igen sietõssé válik.
Példák lehetnének a mûködési célkitûzésekre:
„Reklámozzon könyveket olyan helyi magazinokban, amelyekre az a fajta
olvasóközönség fizet elõ, akiket ezek a könyvek érdekelhetnek!”
„Fogadjon fel helyi munkaerõt, hogy vályogtéglákat készítsenek a falakhoz!”
„Állapítsa meg, hogyan lehet a cég hírlevelét a lehetõ legjutányosabb áron
kipostázni a fiókirodáknak!”
„Takarítsák ki az elnöki lakosztályt!”
„Küldjön egy futárt a válaszpostával közvetlenül a központi irodába!”
A mûködési
célkitûzés kitûzi
a haladás MA VÉGREHAJTANDÓ
irányát és MUNKÁK
részletezi azt. BALOGH
SZABÓ
VARGA
TAKÁCS
TÓTH

16
Termelési célkitûzések
A kvóták kijelölése – rendszerint idõre vonatkoztatva – termelési célkitûzés.
Példák a termelési célkitûzésekre:
„A jövõ évi tandíj júniusra összegyûjtve, és félretéve.”
„Jövõ hónapra ötvenezer könyv bekötve.”
Mivel a statisztikák legkönnyebben a termelést tükrözik, egy szervezet vagy
tevékenység annyira TERMELÉSI CÉLKITÛZÉS-orientált lehet, hogy nem tûz ki
feltételes, mûködési vagy elsõdleges célkitûzéseket. Ha így történik, akkor a
termelés ki van téve az összeomlásnak, annak a tervezésnek a hiánya miatt,
amely az egyéb célkitûzéstípusokban van kifejtve.
A termelés, mint egyedüli célkitûzéstípus annyira mindent elborítóvá válhat,
hogy a feltételes célkitûzéseket – még ha ki is tûzik õket – teljesen figyelmen
kívül hagyják. Ekkor a mûködési és az elsõdleges célkitûzések nagyon irreálissá
válnak, s a statisztikák LEMENNEK.
AZ EMBERNEK, MIELÕTT MÉG TERMELÉSI CÉLKITÛZÉSEKET
JELÖLHETNE KI, VIZSGÁLÓDNIA KELL, FELMÉRÉSÉKET KÉSZÍTENI,
ADATOKAT GYÛJTENI, VALAMINT MÛKÖDÉSI ÉS ELSÕDLEGES CÉL-
KITÛZÉSEKET FELÁLLÍTANI.
A termelési statisztikák alacsony voltának szokványos oka az elsõdleges
célkitûzések eltûnése. Ezek kiesnek, és senki sem veszi észre, hogy ez nagy
hatással van a termelésre. A termelés más, azt megelõzõ célkitûzések betartásától
függ.
A kvóták kijelölése
– rendszerint idõre
vonatkoztatva –
termelési
célkitûzés.

Elvégzett 417
javítások

203

jú nius
május
április

17
 Az alábbi táblázat a programokat felépítõ különbözõ célkitûzéstípusok
tömör összefoglalója.

Célkitûzéstípusok
FÕ CÉLKITÛZÉSEK
Egy átfogó, általános törekvés, amely
lehetséges, hogy egy hosszú, csak
hozzávetõleges idõszakot ölel fel. Például:
„Nagyobb biztonságot elérni.” vagy „Ötven
alkalmazottra bõvíteni a szervezetet.”

Ezek szervezési, személyzeti és

ELSÕDLEGES kommunikációs típusú célkitûzések.
CÉLKITÛZÉSEK Ezeket be kell tartani. Ez a célkitûzéseknek
az a típusa, amely terminálokkal,
kommunikációs utakkal, készletekkel és
szervezési táblákkal foglalkozik. Példa:
„Megtenni valakit felelõsnek ennek a
megszervezésére, és kitûzetni vele a
fennmaradó elsõdleges célkitûzéseket.”
Vagy: „Visszaállítani az eredeti
kommunikációs rendszert, amely
kikerült a használatból.”

Azok, amelyeket meg kell csinálni ahhoz,

LÉTFONTOSSÁGÚ hogy egyáltalán mûködni lehessen. Ezeket
CÉLKITÛZÉSEK annak a területnek a vizsgálatára alapozzuk,
amelyen mûködünk.

Ezek VAGYLAGOS célkitûzések arra, hogy

FELTÉTELES adatokat tudjunk meg, vagy azt, hogy egy
CÉLKITÛZÉSEK projektet el lehet-e végezni, illetve hol lehet
elvégezni vagy kire irányul.

Azok, amelyek ismertetik az irányokat és

MÛKÖDÉSI akciókat, vagy az események ütemezését,
CÉLKITÛZÉSEK vagy az idõbeosztást.

TERMELÉSI Azok, amelyek mennyiségeket jelölnek ki,

úgy mint a statisztikák.
CÉLKITÛZÉSEK

18
PROGRAM-CÉLKITÛZÉSEK
ÍRÁSA
Van néhány adat, amirõl nem szabad megfeledkezni, amikor célkitûzéseket
írunk egy programhoz. Ezek alkalmazása segíteni fog abban, hogy végrehajtsuk
programjainkat, és valósággá tegyük terveinket.
Amikor mûködési célkitûzéseket írunk, az elsõ célkitûzésnek azt kell
megkövetelnie, hogy a személy, terület vagy szervezet megnövelje termelési
szintjét.
Ugyanakkor valójában olyan mûködési célkitûzést, amely tisztán termelésbõl
áll, nem írhatunk. Egy ilyen célkitûzést lehetetlen lenne megírni, mivel valakinek
meg is kellene csinálnia, és abban a pillanatban, amikor van ott valaki arra,
hogy megcsinálja, már szervezésrõl van szó. Így hát egy bizonyos mennyiségû
szervezés belekerül a dologba.
Például, amikor egy olyan részleget kezelünk, amely a szervezet bevételének
begyûjtéséért felelõs, bele kellene foglalnunk a részleg második célkitûzéseként
a részleg létszámának megnövelését. Az elsõ célkitûzés az lenne a részleg
számára, hogy tegyen meg mindent, amit csak tud, begyûjtéseinek kezelésére.
A második célkitûzés pedig az lehetne, hogy haladéktalanul növeljék meg a
részleg létszámát. Máskülönben a termelés nem folytatódna.
Így hát a termeléshez azonnali szervezésre van szükség.

Befejezhetõ célkitûzések
Nos, mit szólna egy efféle célkitûzéshez: „Tartson fenn barátságos viszonyt
a környezettel!” Mit szólna ehhez a célkitûzéshez? Ez végképp és a legkisebb
mértékben sem olyan célkitûzés, amely végrehajtat a személlyel egy tevékenységet.
Ez egyáltalán nem is célkitûzés!
Na mármost, ha ez így szólna: „Látogassa meg X-et, Y-t és Z-t, és tudatosítsa
bennük azt, hogy ön itt van…” és így tovább, az egy olyan célkitűzés lenne, ami
képes KÉSZ lenni.
A célkitûzéseknek befejezhetõeknek kell lenniük: megcsinálhatóknak,
olyanoknak, aminek a végére lehet érni, lezárhatóaknak. Ez hozzájárul programjaink
sikeréhez.

Mintaprogramok
Miután megtanultuk a célkitûzések típusait, és hogy hogyan írjuk meg
õket, meg tudunk fogalmazni programokat.
A következõ oldalakon két mintaprogramot fog találni. Világosan mutatják
azon különbözõ célkitûzéstípusok kölcsönös viszonyát és sorrendiségét,
19
 amelyekbõl egy standard program összeáll. Mindkét mintának meghatározott
célkitûzése van: az elsõvel megtanuljuk, hogyan végezzünk egy programot; a
másodikkal a termelésrõl tanulunk meg valamit. Ezt a két programot célkitûzésrõl
célkitûzésre végrehajthatjuk, és megérthetjük a programok rendezettségét és
mûködõképességét, és legfõképp azt, hogy mik a célkitûzések típusai, és hogyan
mûködnek ezek együtt.
E programok végrehajtása révén képes lesz majd megírni és kivitelezni saját
programjait, és ez stabilan elindítja a céljai és célkitûzései megvalósítása felé
vezetõ úton.

1-es mintaprogram
Cél: Megtanulni, hogyan végezzünk egy programot.
Fõ célkitûzés: Elvégezni.
Elsõdleges célkitûzés:
1. Olvassa el ezt a programot.
Létfontosságú célkitûzések:
1. Legyen becsületes a program végzésével kapcsolatban.
2. Végezze el az egészet.
3. Pipálja ki mindegyiket, amikor készen van.
Mûködési célkitûzések:
1. Vegye le a jobb cipõjét. Nézze meg a talpát. Figyelje meg, mi van
rajta. Vegye vissza.
2. Menjen el vizet inni.
3. Vegyen egy papírlapot. Rajzoljon rá három koncentrikus kört. Fordítsa
meg, hogy lefele nézzen. Írja rá a nevét a hátuljára. Tépje szét, és a
darabokat tegye bele egy könyvbe.
4. Vegye le a bal cipõjét. Nézze meg a talpát. Figyelje meg, hogy mi van
rajta. Vegye vissza.
5. Menjen, keressen valakit, és köszönjön neki. Térjen vissza, és írjon
egy üzenetet önmagának arról, hogyan fogadták a köszönését.
6. Vegye le mindkét cipõjét, üsse össze a sarkukat háromszor és vegye
vissza õket.
7. Írjon egy listát azokról a projektekrõl az életében, amelyeket félbe-
vagy elvégezetlenül hagyott.
8. Írja le, ez miért volt.
9. Vizsgálja meg gondosan ezt a programot, hogy megbizonyosodjon
róla, tisztességgel elvégezte az egészet.
10. Sorolja föl a felismeréseit, amennyiben voltak ilyenek a program
végzése során.
11. Döntse el, hogy becsületesen elvégezte-e ezt a programot.

20
 2-es mintaprogram
Cél: Megtanulni valamit a termelésrõl.
Fõ célkitûzés: Ténylegesen termelni valamit.
Elsõdleges célkitûzések:
1. Szerezzen egy ceruzát és öt papírlapot.
2. Helyezkedjen el úgy, hogy végezni tudja ezt a programot.
Létfontosságú célkitûzések:
1. Olvasson el egy mûködési célkitûzést, és ügyeljen rá, hogy az egészet
elvégezze, mielõtt továbbmenne.
2. Ténylegesen állítsa elõ, amit a program elõír.
Mûködési célkitûzések:
1. Tûnjön roppant elfoglaltnak anélkül, hogy valójában bármit is tenne.
2. Tegye meg újra, de ez alkalommal legyen nagyon meggyõzõ.
3. Dolgozza ki munkájának vagy tevékenységének a termékét. Vegye
igénybe egy másik személy segítségét, amennyiben szükséges.
4. Rendezze össze a papírokat az íróasztalán.
5. Vegye az elsõ lapot a fent említett elsõdleges célkitûzések szerint. Írja
le, hogy a 4. pont termelés volt-e vagy sem.
6. Találjon egy papírt vagy üzenetet, amely semmi módon nem járul
hozzá ahhoz, hogy ön elõállítsa a saját termékét.
7. Válaszolja meg.
8. Fogja a második lapot, amit az elsõdleges célkitûzés elõír. Írja le rá,
hogy miért tökéletesen ésszerû a 7. pontbeli tevékenység.
9. Vegye a harmadik papírlapot és vázolja föl, hogyan kap kommunikációt
a munkájában.
10. Állítsa elõ munkájának egy megfelelõ termékét, amely kész és kiváló
minõségû.
11. Juttassa el a rendeltetési helyére.
12. Nézze át a mûködési célkitûzéseket, és nézze meg, hogy melyiktõl
érzi magát a legjobban.
13. Vegye a negyedik papírlapot és írja le, vajon a termelés-e a morál
alapja vagy sem.
14. Vegye az ötödik papírlapot, használja borítólapként, és írjon egy
összegzést a programról.
15. Vegye észre, hogy befejezett egy programot.

21
 TERVEZÉS ÉS
CÉLKITÛZÉSEK
Mindenféle tervet fel lehet vázolni, hogy elérjük azt a kívánatos valamit,
amire törekszünk. Ezek azonban csak tervek. Amíg meg nem állapítják, hogy
mikor, hogyan és ki által lesznek elvégezve, és be nem ütemezik, jóvá nem
hagyják, vagy megegyezésre nem jutnak velük kapcsolatban, addig nem fogják
a terveket teljesíteni.
Ez az, amiért a tervezés néha rossz hírbe keveredik.
Eltervezhetné, hogy keres egymillió dollárt, de ha a mikor, a hogyan és a ki nem
lennének rögzítve program formájában különbözõ típusú célkitûzésekként,
akkor egyszerûen nem történne meg. Felvázolnak egy ragyogó tervet, hogyan
alakítsák át a Boston Harbort tartályhajó-kikötõvé. Lehet, hogy megvan tervrajzok
formájában, amelyeken minden tökéletesen el van helyezve. Akár még makettek
is lehetnek róla. Eltelik tíz év, és még el sem kezdték, nemhogy befejezték volna.
Láttunk már ilyen terveket. A világkiállítások tele vannak velük.
Lehet valakinek egy olyan terve is, amelyben program formájában ki vannak
tûzve a célkitûzések – azaz, hogy ki, mikor, hogyan –, de ha a célkitûzések
gyatrák vagy irreálisak, soha nem teljesítenék õket.
Olyan terve is lehet valakinek, amely elõtt nem volt FELTÉTELES
CÉLKITÛZÉS, és ezért senki sem akarta igazán, és valójában semmilyen célt
nem szolgált. Valószínûtlen, hogy valaha is befejeznék. Volt egy ilyen dolog
Korfun (sziget Görögország partjainál). Ez egy félig elkészült görög színház
volt, amelyet egyszerûen úgy hagytak. Senki sem kérdezte meg az ott élõket,
hogy akarják-e, vagy hogy szükség van-e rá. Így, habár nagyon jól meg volt
tervezve, és részben még a célkitûzések is ki voltak hozzá tûzve, és félig el is
készült, íme ez lett belõle: egy félkész dolog. És meg is maradt annak.
Egy terv, ami alatt valamely terület, projekt vagy dolog tervrajzát vagy makettjét
értjük, természetesen létfontosságú szükséglet bármely építkezésben, és az
építkezés kudarcot vall nélküle. Mint tervet akár engedélyezhetik is.
Ám ha ez nem egy feltételes célkitûzés (felmérés arról, hogy mi szükséges
vagy kivitelezhetõ) által megtudott adatok eredménye, hasznavehetetlen lesz, vagy
nem fog beleilleni a helyzetbe. Ha pedig nincs rá pénzügyi keret, és senkinek

22
nem adnak utasítást, hogy végezze el, és az elvégzésére nincs egy ütemterv,
akkor – ezen okok bármelyikénél fogva is – nem lesz soha kész.
Amikor kidolgozunk egy tervet, és megtervezünk egy programot, ame-
lyet engedélyeztetnünk kell, akkor ahhoz, hogy ez megtörténjen, úgy kell azt
bemutatnunk, mint:
a) egy feltételes célkitûzés (annak a felmérése, hogy mi kívánatos és szükséges)
eredményét,
b) magának a dolognak a részleteit, értve ez alatt egy képet, vagy hogy mit
ölel fel, plusz az elvégzésének könnyûségét vagy nehézségét, és hogy milyen
személyekkel vagy felszereléssel történik,
c) a besorolását, úgymint létfontosságú vagy egyszerûen csak hasznos,
d) az elsõdleges célkitûzéseit, amelyek megmutatják a végzéséhez szükséges
szervezést,
e) a mûködési célkitûzéseit, amelyek az ütemtervét mutatják (még akkor
is, ha nem idõpontokra, hanem napok vagy hetek szerint ütemezik be) és a
más tevékenységekhez való illeszkedését,
f) a költségét, és azt, hogy az megtérül-e vagy sem, illetve hogy megengedhetik-e
maguknak, vagy hogy mennyi pénzt fog hozni.
A programnak tartalmaznia kellene a célkitûzéseket.
Egy terv magának a dolognak a felvázolása lenne.
Ily módon látjuk, hogy bizonyos dolgok miért nem sikerülnek egyáltalán,
és gyakorta, – még ha meg is tervezik – miért nem teljesítik õket. A tervet nem
terjesztik be célkitûzésekre lebontott formában, és így irreális marad, vagy nem
lesz kész.
Néha egy feltételes célkitûzés elmulaszt rákérdezni, hogy milyen akadályokkal
vagy ellenállással találkozhatnak, vagy milyen jártasság áll rendelkezésre, és
így elõfordulhat, hogy ily módon kisiklik.
Azonban ha ezeket a pontokat megértjük, akkor látjuk, hogy a tárgy mit
ölel fel, és nagyon megokosodhatunk, s elérhetünk mindezidáig elérhetetlen
dolgokat, vagy olyanokat, amelyekre korábban nem is gondoltunk.

23
 STRATÉGIAI TERVEZÉS
Egyetlen tervezésrõl és célkitûzésekrõl szóló tanulmány sem teljes a stratégiai
tervezés tárgyának vizsgálata nélkül. Ez olyannyira létfontosságú, hogy
megéri mélyrehatóan tanulmányozni meghatározását és használatát illetõen
éppúgy, mint a vezetés más vonatkozásaival való kapcsolatát illetõen.
A „STRATÉGIA” szó a következõ görög szavakból származik:
sztratégosz, ami azt jelenti „tábornok”,
sztratosz, ami azt jelenti „hadsereg”,
agein jelentése „vezetni”.
Következésképpen a STRATÉGIA szótári meghatározás szerint egy háború
vagy a háború egy szektorának általános hadvezetési tervét jelenti.
Extrapolációval (ismert tényekbõl való következtetések levonása) egy idõ
múlva már a következõt is kezdte jelenteni: terv egy nagyszabású tevékenység
– vagy efféle tevékenység egy részterülete – szakértõ, átfogó irányítására abból
a célból, hogy elérjünk egy konkrét célt vagy eredményt.
Ez az a tervezés, amit felsõ szinten végeznek, mivel – már ha azt szeretnénk,
hogy hatékony legyen – azt egy olyan pontról kell elkészíteni, ahonnan van
rálátás az átfogó aktuális helyzetre.
Ez egy átfogó cél elérésére szánt tervek megfogalmazása, és a meghatározásában
kimondatlanul is benne van az elgondolás, hogy okosan bánunk az erõforrásokkal
vagy manõverekkel, és így túljárjunk az ellenség eszén, illetve létezõ akadályokat
gyõzzünk le egy cél elérése érdekében.
Ez az a csúcson kidolgozott központi stratégia, amely – mint egy ernyõ –
lefedi az alatta lévõ szintek tevékenységeit.
Ez elárulja nekünk, mi a stratégiai tervezés.

Mit tesz a stratégiai tervezés

A stratégiai tervezés útmutatást biztosít az összes alacsonyabb szint
tevékenységeinek. Minden taktikai terv, program és projekt, amit az alacsonyabb
szinteken kell végrehajtani, hogy elérjék a célt, a felsõ szinten lévõ stratégiai
terv folyománya. Ez az az átfogó terv, amellyel az összes többit összehangolják.

24
 Ez világosan megmutatja, miért olyan létfontosságú a stratégiai tervezés,
és hogy miért a felsõ szintû vezetésnek kell elkészítenie, ha azt akarjuk, hogy
egy menedzsment hatékony és sikeres legyen.
Mi történik, ha a stratégiai terv hiányzik? Nos, mi történik hadviselés közben,
ha nem készítenek stratégiai terveket?
Kulcsfontosságú csapatok maradhatnak oldalvédelem és biztosítás nélkül
kulcsfontosságú területeken, mialatt más csapatok céltalan ütközetekben harcolhatnak
valamilyen jelentéktelen védelmi állásponton. Az ellátmányt és a muníciót
rossz területre irányíthatják, vagy egyáltalán ki sem küldik. Ellentmondásos
parancsok, bedugult vonalak és manõverek, elpazarolt erõforrások és elvesztett
csaták – ezek mind-mind be fognak következni. Terv nélkül hiányzik a
koordináció, és az egész egy nagy zûrzavar és szétszóródás lesz. Röviden,
katasztrófa.
Micsoda különbség van e között és egy erõs, összehangolt, határozott, a cél
elérésére irányuló késztetés közt!
Ha mindezt a mi tevékenységünkre vonatkoztatjuk, akkor még tisztábban látjuk,
miért kell a menedzsment felsõ szintjein elvégezni a stratégiai tervezést. A kulcsszó
itt az „elvégezni”. Nem mellõzhetjük vagy hagyhatjuk el. Nem feltételezhetjük,
hogy elvégezték. A stratégiai tervezést el kell végezni, meg kell fogalmazni, és
ismertté kell tenni legalább a menedzsment következõ alacsonyabb szintjeinek,
hogy az összehangolás és a megfelelõ célkitûzések megtörténhessenek.

A cél és a stratégiai tervezés

A stratégiai tervezés azzal kezdõdik, hogy megfigyelünk egy helyzetet, amit
kezelni akarunk, vagy egy elérendõ célt.
Ez mindig tartalmazza a konkrét elérendõ cél vagy célok megfogalmazását.
Amint a célt megállapítottuk, ebbõl lehetõvé válik a különbözõ stratégiai
tervek levezetése.
Valójában AZT MONDHATJUK, HOGY A STRATÉGIA AZ, AHOGY EGY
CÉLT TÉNYLEGESEN, HATÉKONYAN ÉS GYORSAN VALÓSÁGOSSÁ
TESZÜNK ÉS BEINDÍTUNK A FIZIKAI UNIVERZUMBAN, SEBESEN ÉS
HIBÁK NÉLKÜL.

25
 Bármilyen stratégiai terv számos fõ akciót ölelhet fel, melyeket egyik vagy másik
különbözõ szektortól várunk el annak érdekében, hogy elérjük a célt. Ezek nagyon
nagy általánosságokban vannak megfogalmazva, mivel ezek az elkészült, kezdeti,
mindent átfogó tervezésnek a megfogalmazásai. Ezekbõl kidolgozhatjuk a taktikai
tervezést. De mindezeknek illeszkedniük kell egymáshoz.
Példa:
Szituáció: Az ABC Papírgyártó Vállalat – bár folytatja a korábban sikeres
papírtermékei gyártását – továbbra is kizárólag a visszatérõ, már meglévõ ügyfeleire
koncentrál, miközben számos potenciális ügyfelét elhanyagolja. A vállalat gyorsan
halad a csõd felé, és elveszíti az ügyvezetõit, akik olyan vállalatokhoz mennek át,
ahol „több lehetõség van a terjeszkedésre”.
Cél: Hozzunk létre egy olyan hibátlanul mûködõ papírgyártó vállalatot,
amely eléri az összes potenciális ügyfelét, hogy meglévõ és új termékeket adjon
el nekik nagy mennyiségben – miközben továbbra is fenntartja a visszatérõ
ügyfelek felé irányuló nagy mennyiségû eladásokat és szolgáltatásokat –, hogy
ezáltal visszaállítsuk a vállalat fizetõképességét és felépítsük jó hírnevét, mint
egy nyereséges, progresszív vállalatét, amelyben megvannak a terjeszkedés
lehetõségei.
Stratégiai terv: A stratégiai tervezés – a helyzet és a megállapított cél alapján
– valami ilyesmi lehetne:
1. A legközvetlenebb és leginkább létfontosságú akció a veszteségek megfékezésére
az, hogy (anélkül, hogy megzavarnánk bármely folyamatban lévõ üzletet vagy
leállítanánk illetve lerombolnánk bármely más egységet) felállítunk és
mûködésbe hozunk egy új értékesítõegységet (a már meglévõ mellé). Ennek
azonnali, elsõ számú feladata az új ügyfélkapcsolatok kiépítése lesz a) a papírárus
kiskereskedõk, b) a papír-nagykereskedések körében és c) a közvetlen postai
megrendeléseken át a cég által jelenleg kínált termékválaszték vásárlására. Mindhárom
terület élére becsületes, tapasztalt értékesítõket kell felvenni, és nagy számban
más, professzionális értékesítõket is posztra kell állítanunk majd. Ezeket felvehetjük
nagyon alacsony alapfizetéssel is, õk a pénzük nagy részét jutalékból kereshetik
meg. Ezt a mûködést kiterjeszthetjük további, még nagyobb területekre úgy,
hogy területi vezetõket használunk, azaz olyan értékesítõket, akik felvesznek és
elindítanak más értékesítõket, sõt még házaló értékesítõket is. Ennek a tervnek a
részeként ki kell dolgozni jutalékszisztémákat, üzletkötõi csomagokat, valamint
promóciós és reklámanyagokat. Ha ezt azonnal beindítjuk, ez fellendíti az eladásokat,
behozza a veszteségeket, és rövidesen a hatalmas nyereség zónájába röpíti a vállalatot.

26
 2. Miközben az azonnali mentõakció bevezetésén dolgozunk, fenn kell tartanunk
a meglévõ értékesítést és az ügyfelek kiszolgálását. Ugyanakkor a meglévõ
munkatársak értékesítési és termelési teljesítményét át kell vizsgálni, és a vállalat
könyvelésén is alapos könyvvizsgálatot kell tartani, hogy megtaláljuk, honnan
származnak a veszteségei. Minden nem termelõ személyt el kell bocsátani, míg
azokat, akik termelnek, meg kell tartani. Ha bármilyen sikkasztást vagy pénzügyi
rendellenességet találunk, azonnal kezelnünk kell a megfelelõ jogi lépésekkel.
Más szóval, a jelenlegi mûködést teljesen át kell vizsgálni, meg kell tisztítani, és
nemcsak hogy megtartani a jelenlegi termelési szintet, hanem, amennyire csak
lehetséges, fokozni is kell úgy, hogy termelési célkitûzéseket jelölünk ki, és elérjük
õket.
3. Egy programot kell kidolgoznunk, amelynek keretében felmérést végzünk
mindegyik közönségen, hogy rájöjjünk, milyen új papírterméket akarnak, illetve
mi az, amit megvennének. Az így elvégzett felmérési eredmények alapján teljesen új
papíráru-választékot fejleszthetünk ki, amit aztán legyártunk, majd széles körben
reklámozunk és értékesítünk. A programnak, amivel az új áruválasztékot kialakítjuk,
tartalmaznia kell a finanszírozást, az új termelési egység szervezésének kialakítását
(beleértve a becsületes ügyvezetõket, kompetens tervezõket és bármely szükséges
munkaerõt), valamint bármilyen további gépet vagy felszerelést is, amelyre
szükség van. Tartalmaznia kell széles körû PR-, promóciós és értékesítési kampányokat,
melyek a régiekkel együtt reklámozzák az új termékeket, hogy mindkettõbõl
nagy mennyiséget értékesítsenek. Természetes részét képezi ennek a tervezésnek
egy olyan kampány, amely javítja a vállalat imázsát, miszerint úttörõ az új
papírtermékek területén, s remek lehetõségeket kínál növekedéscentrikus
ügyvezetõk számára.
Az ilyen stratégiai terv nemcsak hogy korrigálja a rossz szituációt, hanem
átfordítja azt, és az egész vállalat jövõje szempontjából egy igen nyereséges és
növekedõ hellyé varázsolja a céget.
Valójában a céget próbáljuk ezzel kihozni a pácból, és igen életképes szintre
növelni.
E stratégiai terv alapján elkészíthetjük a taktikai tervet, oly módon, hogy
vesszük az átfogó stratégiai célkitûzéseket, és lebontjuk õket precíz és pontos
célkitûzésekkel ellátott tevékenységekre, amelyek elérik, hogy a stratégiai tervet
végrehajtsák.
Rengeteg embert dolgoztatunk ezen, és lényeges, hogy mindannyiuk elõtt
világos legyen a cél, és ne legyenek egymásnak ellentmondó belsõ pontok az

27
 átfogó kampányban. Valaki, aki átolvas egy ilyen tervet, lehet, hogy nem látja ennek
fontosságát, hacsak nem érti a teljes szituációt, és nincs elõtte egy általános,
mindenre kiterjedõ cél, ami alapján finomíthatja a saját taktikai tervezését.
A stratégiai tervezés taktikai végrehajtásánál meglehetõsen gyakori, hogy
szükségesnek találunk néhány taktikai célkitûzést módosítani, vagy újakat adni
hozzá, vagy kihajítani néhányat, amit szükségtelennek találunk.
Egy stratégiai tervezés taktikai menedzsmentje önmagában véve is egyfajta
mûvészet, tehát ennek teret kell hagyni.
Ha adott egy jó cél, amihez összehangolhatjuk a dolgokat, akkor ki lehet
dolgozni egy stratégiai akciót, amely ahhoz szükséges, hogy elérjük azt a célt.
Ezután következhetnek a taktikai tervek, melyek életre keltik a stratégiai terveket.
Ezen a módon egy csoport sikeres és eredményes lehet. Amikor minden
erõt és energiát egyetlen lendület mögé igazítunk, akkor hatalmas erõ tud
létrejönni.
Tehát elérjük, hogy megfogalmazódjon a cél, ebbõl kidolgozzuk, hogy milyen
stratégiát használjunk ennek a célnak az elérésére, és azután ez képez hidat a cél
és a taktikai megvalósíthatóság között.
Amikor egy stratégiai tervet – annak céljával együtt – közzéteszünk, azt a
következõ alsóbb vezetõi szint veszi át, és átalakítja taktikai tervvé.

Stratégiai kontra taktikai tervezés

A stratégia különbözik a taktikától.
Ez olyan dolog, amit a menedzsment különbözõ szintjeinek világosan meg
kell érteniük.
Nagyon nagy különbség van egy stratégiai terv és egy taktikai terv között.
Míg a taktikai tervezést arra használják, hogy egy csatát nyerjenek meg
vele, addig a stratégiai tervezést az egész hadjárat megnyerésére használják.
Míg a stratégiai tervezés a széles körû, hosszú távú terv a gyõzelem biztosítására,
addig a taktikai terv pontosan megmondja, hogy ki mit mozgasson hová, illetve
hogy pontosan mit kell tenni azon a ponton.

28
 A taktikai tervnek harmonikusan bele kell ágyazódnia a stratégiai tervbe, és meg
kell valósítania a stratégiai tervet. Ezt pedig precíz, kivitelezhetõ célkitûzésekkel
kell tennie.
És lényegét tekintve ez a menedzsment.

A cél és a taktika közötti híd

Az egyik hiba, amit a képzetlen személyzet gyakran elkövet, az, hogy a célról
mindjárt a taktikai tervezésre ugranak, kihagyván ezzel a stratégiai tervet. Ez
pedig nem mûködik. Azért nem mûködik, mert ha a célkitûzésekre bontott
taktikai tervünket nem egy stratégiai tervhez igazítjuk, akkor az ki fog siklani.
Meg kell értenünk, hogy a stratégiai terv teremti meg a taktikai tervet. Nem
érjük el a célunkat, ha nem dolgoztunk ki és nem használunk egy olyan stratégiát,
amellyel el is érhetjük azt. Erre a stratégiára alapozva pedig kidolgozzuk azokat
a taktikai mozdulatokat, amelyeket ahhoz kell megtenni, hogy kivitelezzük a
stratégiát. De ha a célról a taktikára ugrunk át, mellõzve a stratégiát, akkor bakot
fogunk lõni.
Tehát a cél és a taktika között mindig ott van a stratégiai tervezés lépése.
Azt is mondhatnánk, hogy stratégiai terv alatt valamiféle eszközt értünk, amivel
magát a célt mûködésbe visszük át.
Ez valójában olyan terv, ami az éleselméjûséggel kapcsolatos.
Az ember nagyon is tudatában lehet a célnak, és elõállhat számos arra vonatkozó
taktikai célkitûzéssel. És lehetséges, hogy önmagukban mûködni fognak a célkitûzések.
De a cél az, hogy egy szituációt kezeljünk, és egy, ennek a kezelésére alkalmas
stratégiai eszköz nélkül úgy találhatjuk, hogy még mindig ugyanazzal a
problémával nézünk szembe.
Ha tényleges hidat verünk a cél és a taktika közé, amely áthidalja a stratégiai
részét a dolognak, akkor a célnak lesz némi esélye a sikerre.

29
 CSATATERVEK
Az ember úgy valósítja meg a céljait, hogy terveket és programokat fogalmaz
meg, amelyeket aztán célkitûzésrõl célkitûzésre elvégez. Egy egyénnek vagy
csoportnak vannak naponta és hetente elvégzendõ akciói, amelyek teljesített
célkitûzéseket és programokat fognak eredményezni. Az egyik eszköz, amit
felhasználhatunk programjaink elvégzésére, terveink teljesítésére, és céljaink
megvalósítására, a csataterv.
A „csatatervet”, így definiáljuk:
A következõ napra vagy hétre szóló olyan célkitûzések listája, amelyek
elõmozdítják a stratégiai tervezést, kezelik az azonnali akciókat és a stratégiai
tervezést gátló rendellenességeket. (A rendellenesség egy olyan állapot vagy
alkalom, amikor valami rossz, helytelen vagy hiányzik.)
Néhány ember úgy ír „csatatervet”, hogy az egyszerûen olyan akciók sorozata,
amelyekrõl reméli, hogy a következõ napon vagy héten megcsinálja. Ez rendben
van, és a semminél jobb, és valamennyire orientálja az illetõ tevékenységeit.
Valójában az a valaki, aki ezt nem csinálja, nagyon valószínû, hogy sokkal
kevesebbet fog elvégezni, és lényegesen elgyötörtebb és „elfoglaltabb” lesz,
mint aki csinálja. A termelés elérésére kiváló módszer annak a rendszerezett
megtervezése, amit az ember a következõ napon vagy héten szándékozik
megtenni, és aztán meg is teszi. De ez a „csatatervezésnek” mint eszköznek a
redukálhatatlan minimum formában történõ használata.
Nézzük meg a definíciókat. Elõször is, miért hívjuk „csatatervnek”? Nagyon
kemény katonai kifejezésnek tûnik ahhoz, hogy az adminisztráció hétköznapi
világára alkalmazzuk. De nagyon találó kifejezés.
A háború valami olyasmi, ami hosszú idõszakon át zajlik. Mindennek a
sorsa ezen múlik. A csata valami olyasmi, ami rövid idõegység alatt történik
meg. Az ember számos csatát elveszíthet, és mégis megnyerheti a háborút. Tehát
amikor az ember csatatervrõl beszél, lényegében rövid idõtartamokról beszél.
Ez tovább is megy. Amikor az ember háborúról beszél, akkor az események
olyan sorozatáról beszél, amelyek hosszú idõszak alatt fognak megtörténni.
Egyetlen tábornok, és ami azt illeti, egyetlen kapitány sem nyert még meg soha
háborút, hacsak nem csinált valamiféle stratégiai tervezést. Ez a háború vagy a
háború egy szektorának átfogó irányítására vonatkozna. Ez a nagy, felsõszintû

30
elképzelések szektora. Nagy általánosságokban fogalmazódik meg,
meghatározott céljai vannak, és az Adminskála tetejére vonatkozik.
A stratégiai tervezés alatt van a taktikai tervezés. Ahhoz, hogy az ember a
stratégiai tervet végrehajtsa, rendelkeznie kell a végrehajtásához szükséges mozgások
és akciók tervével. A taktikai tervezés a hadseregben rendszerint a szervezési
tábla alján történik, és rendszerint a stratégiai tervezés végrehajtására használják.
(A szervezési tábla egy olyan tábla, amely egy szervezet funkcióit, kötelességeit,
akciósorozatait és hatásköreit mutatja meg). A taktikai tervezés lemehet akár
olyan alacsony szintig is, mint: „Kovács honvéd a géppuskájával a 10-es facsoportra
célozzon, és lõnie kell, ha ott bármi megmozdul”.
A „középszintû vezetés” – ez a kifejezés magában foglalja az ezredek vezetõit,
egészen a tizedesig bezárólag – a stratégiai tervezés végrehajtásával foglalkozik.
A felsõszintû tervezõ testület kibocsát egy stratégiai tervet. A középszintû
vezetés ezt a stratégiai tervet taktikai utasításokká alakítja át. Ezt hosszú távú
és rövid távú alapon végzik. Amikor lefelé haladva eljutsz a rövid távú alaphoz,
akkor megkapod a csataterveket.
A csataterv tehát azt jelenti, hogy a stratégiai tervezést pontos, elvégezhetõ
célkitûzésekké alakítjuk át, amelyeket aztán arra a közvetlen idõszakra vonatkozó
mozgások és akciók szempontjából hajtanak végre, amelyen dolgoznak. Így
egy olyan helyzet áll elõ, ahol egy jó stratégiai terv – jó taktikai célkitûzésekké
átalakítva, majd végrehajtva – elõrehaladást eredményez. Ha az ember elég
sok ilyen akciósorozatot hajt végre sikeresen, akkor megnyeri a háborút.
Ez fogalmat kell, hogy adjon neked arról, hogy mi is valójában a csataterv.
A csataterv a közvetlen, rövid távú jövõben végrehajtandó célkitûzések listája,
amely végrehajtja és valóra váltja a stratégiai terv valamelyik részét.
Ebbõl láthatjuk tehát, hogy a vezetés akkor van a legjobb formájában, ha
van egy stratégiai terv, és ha az lefelé, legalább a taktikai tervezõk szintjéig ismert.
És a taktikai tervezõk egyszerûen azok az emberek, akik a stratégiai terveket
átalakítják célkitûzésekké, amelyeket aztán a középszintû vezetéstõl lefelé
ismernek és végrehajtanak. Ez nagyon sikeres vezetés, ha megcsinálják.
Természetesen minden megmozdulás érdemlegessége azon múlik, hogy
mennyire helytálló a stratégiai terv.

31
 De a stratégiai terv olyan programoktól függ, amelyeket célkitûzések formájában
írnak meg, és amelyek a rendelkezésre álló erõforrások keretein belül
elvégezhetõk.
Amirõl mi „teljesítésként” beszélünk, az igazából egy végrehajtott célkitûzés.
A célkitûzést megvalósító személy talán nincs is tudatában az átfogó stratégiai
tervnek, vagy annak, hogy az hogyan illeszkedik a stratégiai tervbe, azonban
tényleg nagyon gyenge vezetés az, amelynek célkitûzései valamilyen mértékben
nem egytõl-egyig az átfogó stratégiai tervet hajtják végre.
Amikor koordinációról beszélünk, valójában a stratégiai terv taktikai változatba
történõ átvitelének megfogalmazásáról vagy ellenõrzésérõl beszélünk, a hierarchia
alacsonyabb szintjein (felelõsségi szint egy szervezetben) pedig arról, hogy
koordináljuk azoknak a tevékenységeit, akik a végrehajtáshoz szükséges tényleges
dolgokat fogják csinálni, hogy ily módon mind egy irányba rendezõdjenek.
Mindez az összehangolás címszó alá tartozik. Például ha egy csomó embert
beraknál egy nagy terembe úgy, hogy különbözõ irányba néznek, és aztán hirtelen
rájuk kiabálnál, hogy kezdjenek el futni, természetesen egymásnak ütköznének,
és tökéletes lenne a felfordulás. Ezt a képet kapja az ember, amikor a stratégiai
tervezést nem alakítják át gördülékeny taktikai tervezéssé, és nem ilyen
keretek között hajtják végre. Ezek az emberek a teremben szaladgálva lehet,
hogy nagyon elfoglaltak lesznek, sõt borzasztóan elfoglaltak, és az ember azt
mondhatná, hogy dolgoznak és termelnek, de ez minden bizonnyal nagyon
nagy hazugság lenne. A tevékenységeik nincsenek koordinálva. Na most, ha
ugyanezeket az embereket vennénk ugyanebben a teremben, és valami hasznosat
csináltatnánk velük, mint pl. a terem feltakarítását, akkor meghatározott
egyének olyan meghatározott tevékenységeivel lenne dolgunk, amelyek seprûkkel
és felmosórongyokkal kapcsolatosak – ki szerzi meg õket, ki üríti ki a szemetet, és
így tovább. A „Készítsük elõ a termet a konferenciára” stratégiai tervet átalakítottuk
egy olyan taktikai tervvé, amely pontosan megmondja, hogy ki mit csinál, és
hol. Ez lenne a taktikai terv. Az eredmény: tiszta terem, készen a konferenciára.
De a „Takarítsuk ki a termet a konferenciára” utasításról egyszerû szemre-
vételezéssel látható, hogy ez egy átfogó stratégiai tervnek csak egy kis darabja.
Más szóval, magát a stratégiai tervet kisebb szektorokra kell lebontanunk.
Ezek után láthatjuk, hogy a szervezet vezetõje számára létezhet olyan csataterv,
amelynek számos olyan eleme van, amelyet – amikor ezekre kerül a sor – átadnak
az alacsonyabb szintû ügyvezetõknek, akik a saját szektoraik számára olyan
csataterveket írnak, amelyek sokkal specifikusabbak. Így a részekre bontott,
32
nagyszabású, átfogó terv gradiensskáláját kapjuk, és ezeket a részeket még
tovább bontjuk.
Mindennek az a próbája, hogy olyan értékes eredményekhez vezet-e, amelyek
az általános átfogó stratégiai tervet mozdítják elõ.
Ha a fentieket mind megérted, akkor elsajátítottad a koordináció elemeit.
Az ilyen tervezésbe a végrehajthatóság tényezõje is belép. Ez a rendelkezésre
álló erõforrásoktól függ. Tehát, az olyan szervezet esetében, amely terjeszkedik, vagy
nagyszabású projektekkel próbálkozik, bizonyos számú célkitûzésnek és csatatervnek
tartalmaznia kell a szervezeti tervezést, célkitûzéseket és csataterveket is azért,
hogy a szervezet a terjeszkedés folyamán együtt maradjon. Az ember nem
azon az alapon ír csatatervet, hogy: „Mit fogok csinálni holnap?” vagy „Mit
fogok csinálni a jövõ héten?” (ami a maga módján rendben van, és jobb a semminél),
hanem annak az átfogó kérdésnek az alapján, hogy „Pontosan milyen akciókat
kell tennem ennek a stratégiai tervnek a végrehajtásához, hogy a rendelkezésre
álló erõforrások keretein belül elérjem pontosan azokat eredményeket, amelyek
a stratégiai terv jelen fázisához szükségesek?” Ezután az embernek meglenne
a csataterve a következõ napra vagy a következõ hétre.
Van egy dolog, amitõl a csatatervek készítésekor óvakodni kell. Az ember
nagyon sok olyan célkitûzést felírhat, amelynek kevés vagy semmi köze sincs
a stratégiai tervhez, és ami szörnyen lefoglalja az embereket, és ami az átfogó
stratégiai tervnek egyetlen részét sem valósítja meg. Így a csataterv tehertétellé
válhat, mivel semmilyen átfogó stratégiai tervet nem szorgalmaz, és nem
valósít meg semmilyen taktikai célt.
Tehát, mi is a „csataterv”? Olyan végrehajtható célkitûzések sora írásos formában,
amelyek az átfogó stratégiai terv egy kívánatos részét valósítják meg.
A célok kitûzésének megértése és kompetens használata a csatatervekben
létfontosságú ahhoz az átfogó teljesítményhez, ami növeli a termelést, a bevételt,
a szolgáltatást vagy bármi más kívánatos célt.
Az ügyvezetõ próbája az, hogy tud-e kompetens módon csatatervet készíteni,
és aztán végre tudja-e hajtatni a csatatervét. Ezt az eszközt minden személy
használhatja az összes társadalmi helyzetben és bármilyen tevékenység során.

33
 A célokat tervek megfogalmazásával
valósítjuk meg. A tervek foganatosítására
programokat és projekteket hajtunk végre,
amelyeket csatatervek használatával
teljesítünk. Ez összhangban áll az
Adminskálával.

FÕCÉLOK

A legnagyobb, legsikeresebb
építõvállalat a megyében.
PROJEKT

STRATÉGIAI TERV
Alapok megépítése
CÉLOK projekt.
Kiterjeszteni az
PROGRAM
építõvállalatot a
Megfizethetõ, jó minõségû
megye egyéb
lakáslehetõséget nyújtani
részeire, új Új lakótelep
az országnak ebben a
lakótelepek program.
részében.
építésével,
mindegyik terület PROJEKT
leggyorsabban
IRÁNYELV növekvõ
városaiban.
Favázas épület
Mindig hangsúlyt fektetni a projekt.
kivitelezés minõségére.
Betartani annak a területnek
az építkezési szabályait,
amelyen építkezünk.

34
 IDEÁLIS HELYZET

Határidõre és költségkereten
belül épülõ házak.
UTASÍTÁSOK

Ásd ki az árkot a
27-es telek
alapjának déli
falához.
STATISZTIKÁK
HÉTFÕ
CSATATERV
1. Kijelölni az alapot a 27–31.
telkekre.
2. Markolóval kiásni az
alapot a 27–31. telkekre.
3. Beütemezni a 27–31.
telkek keddi betonozását.
Felépített
4. Jelenteni a projekt 5-ös
számú célkitûzésérõl, hogy házak
teljesítették. száma.

UTASÍTÁSOK

Szögeld meg a
támfákat százas
szögekkel.

HÉTFÕ
CSATATERV
1. Minden faanyagot méretre
ÉRTÉKES
vágni a 18-22-es lakások
számára.
VÉGTERMÉK
2. Kijelölni a falakat a 18-22-es
lakások számára.
3. Összeállítani a négy fõ falat
a 18-22-es lakások számára.
4. Felállítani és összeerõsíteni
a négy fõ falat a 18-22-es
lakások számára.
5. Jelenteni a projekt 11-es
számú célkitûzésérõl, hogy
kész van.

35
 A PROGRAMKÉSZÍTÉS
ARANYSZABÁLYAI
A programkészítés elég fontos ahhoz, hogy sok figyelmet szenteljünk neki.
És sok tudnivaló is van róla. Valamint minden tény arra mutat, hogy nem
számít hány programunk van, mindegyik bizonyos részekbõl áll. Ha pedig
nem állítjuk össze ezeket a részeket, és nem futtatjuk a programot rendezett
módon, egyszerûen nem fog belendülni. Ez néhány alapelv a programokkal
kapcsolatban.
Ha nem ismeri a mindennapok ezen igazságait, íme itt vannak:
1. aranyszabály: Bármely ötlet – még ha rosszul hajtják is végre – jobb,
mint egyáltalán semmilyen ötlet.
2. aranyszabály: Egy programot ahhoz, hogy hatékony legyen, végre kell
hajtani.
3. aranyszabály: Egy beindított program irányítást igényel.
4. aranyszabály: Egy irányítás nélkül futó program kudarcot vall, és jobb,
ha elvégezetlenül hagyják. Ha nincs ideje arra, hogy irányítsa, ne csinálja; hajtson
rá jobban a már meglévõ programokra, mert ez meg fog bukni.
5. aranyszabály: Minden program igényel némi finanszírozást. Az anyagiak
legyenek már csaknem a kezében, mielõtt beindítja, vagy pedig mielõtt végrehajtaná,
legyen nagyon biztos garanciája arra, hogy a program pénzt fog hozni.
6. aranyszabály: Egy program figyelmet igényel valakitõl. Egy program,
amivel nem törõdnek, amely mindenkinek a gyereke, fiatalkorú bûnözõvé fog
válni.
7. aranyszabály: Az a legjobb program, amelyik a legnagyobb számú dinamikát
éri el, és a legtöbb jót teszi a legnagyobb számú dinamikán. (A dinamika késztetés
a túlélésre egy bizonyos utat követve; Nyolc dinamika van: az elsõ önmagunk,
a második a szex és a család, a harmadik a csoportok, a negyedik az emberiség,
az ötödik az élõvilág [életformák], a hatodik a fizikai univerzum, a hetedik a
szellemi lények, és a nyolcadik a Legfelsõbb Lény. Ezek a dinamikák felölelik
egy egyén összes túlélési célját, és mindazokat a dolgokat, amelyekért túlél.)
8. aranyszabály: A programoknak pénzügyileg fenn kell tartaniuk magukat.

36
 9. aranyszabály: A programoknak érdeklõdést kell maguk köré vonzani, és
egyéb segítséget kell behozniuk már egyedül a program érdekességénél fogva,
különben sosem fognak növekedni.

10. aranyszabály: Egy program rossz program, ha eltérít olyan programoktól,

amelyek már sikeresnek bizonyulnak, vagy elvonja a munkatársakat, illetve a
segítõtársakat attól a munkától, amit már csinálnak, és amely egyéb programok
sikeres végrehajtását eredményezi.

11. aranyszabály: Sose költsön többet egy programra, mint amennyit az

egy személytõl származó bevételbõl vissza lehet fizetni.

12. aranyszabály: Sose engedje meg, hogy egy új program meggátolja egy
már bejáratot program sikerét, vagy ártson a bevételének.

A programkészítés végrehajtást igényel. Azt igényli, hogy végrehajtsák.

Elég ítélõképességet kíván meg ahhoz, hogy felismerjünk, és folyamatosan
továbbvigyünk egy jó programot, valamint hogy felismerjük azt is, ha rossz,
és úgy ejtsük ki a kezünkbõl, mint egy forró téglát.

A programok idõben olyan mértékben húzódnak el, és olyan mértékben kerülnek

lemaradásba, amilyen mértékben nem jelölik ki a különféle célkitûzéstípusokat,
vagy nem viszik végig õket, illetve kiesnek. Kizárólag azért vallanak kudarcot,
mert a különféle célkitûzéstípusokat nem hajtják végre, és nem tartják benn õket.

Szinte bármit véghezvihet, amit véghez akar vinni, ha a célkitûzések típusait

megérti, reálisan kitûzi, betartja, vagy végrehajtja.

Az ember könnyen el tudja érni a tervezett célokat, akár önmaga, akár csoportja
számára azzal, hogy ragaszkodik a jó, stabil programkészítéshez, amely gyõzelmet arat.

Ez az útja annak, hogy a terveket valósággá tegyük, és elérjük a célokat.

Éppúgy igaz egy egyénre, mint egy nagy csoportra. Minden embernek hasznára
lehet ez a technológia. n

37
 GYAKORLATI FELADATOK
Íme néhány gyakorlati feladat arra, hogy megnövelje tudását és jártasságát a
programokra és célkitûzésekre vonatkozó alapadatok alkalmazásában, hogy
elérje céljait.

1. Dolgozzon ki és írjon le egy reális célt, amelyet el akar érni élete egy
bizonyos területén, munkájában stb.

2. Írjon egy példát a stratégiai tervezésre, amit azért csinálna, hogy megvalósítsa
az elõzõ gyakorlati feladatban kitûzött célt.

3. Írjon le két példát a következõ célkitûzéstípusok mindegyikére. Minden

példának olyannak kell lennie, ami rajta lehetne egy olyan programon,
amelyet ön megírna és elvégezne.
a) Fõ célkitûzés
b) Elsõdleges célkitûzés
c) Létfontosságú célkitûzés
d) Mûködési célkitûzés
e) Feltételes célkitûzés
f) Termelési célkitûzés

4. Csinálja meg a programot, amelyet 1-es mintaprogramként adtunk meg

ebben a füzetben. Ténylegesen hajtsa végre a lépéseit a program utasításai
szerint.

5. Csinálja meg a programot, amelyet 2-es mintaprogramként adtunk meg

ebben a füzetben. Ténylegesen hajtsa végre a lépéseit a program utasításai
szerint.

6. Írjon egy programot egy séta megtételére. Ennek végrehajtásához használja

az ebben a füzetben megtanult célkitûzéstípusokat.

7. Írjon egy programot a napra való felkészülésre. Jelölje ki a lépéseket,

amelyeket azért tesz, hogy felkészüljön a munkanapjára, tanulási napjára
vagy bármire. Ennek végrehajtásához használja az ebben a füzetben
megtanult célkitûzéstípusokat.

8. Írjon egy programot, amelyet azért hajtana végre, hogy megvalósítsa a

stratégiai tervezést, amelyet a fenti 2-es gyakorlati feladat végrehajtása
közben írt fel. Használja fel az anyagot, amelyet ebben a füzetben olvasott,
és a készségeket, amelyeket a fenti gyakorlati feladatok végrehajtása
közben nyert.

9. Írjon egy napi csatatervet, amely elõre fogja mozdítani azt a stratégiai
tervezést és programot, amelyet a fenti 2-es és 8-as lépésben írt le.

38
AZ ALKALMAZÁS EREDMÉNYEI
A kudarc a céljaink megvalósításában –
legyenek azok személyes, családi vagy
szervezeti célok – nehéz teher, amelyet
sok embernek kellett már viselnie. De
L. Ron Hubbard felfedezései a célkitûzések
elérésének tárgykörében bármely egyénnek
biztosítani tudják az eszközöket e súly
leemelésére, és ily módon egy kielégítõbb
élet megteremtésére. Valójában azok, akik
tanulmányozták és alkalmazták ezeket a
tanokat, sikert értek el ott is, ahol az
ilyesmirõl azt gondolták azelõtt, hogy
nehéz vagy lehetetlen elérni. Alább
mindössze néhányat talál azok közül a
dolgok közül, amelyek L. Ron Hubbard e
téren végrehajtott fejlesztéseinek mûködõ-
képességét dicsérik.
Egy fiatal olasz nõ olyan munkát kapott,
amely hosszú távú projektek kivitelezésé-
bõl állt. Ezt mondta róla:
„Valaha nem voltam képes szembenézni
azzal, hogy nagy munkákat csináljak, amelyek
elvégzése több hetet vesz igénybe, és egy
csomó lépést igényel, hogy a teljes munka
elkészüljön. Aztán tudomást szereztem a
célkitûzések típusairól, és arról, hogyan
használjuk õket. Most, mikor egy nagy projekt
van elõttem, leülök és lebontom célkitûzésekre,
és ahogy mindegyiket elvégzem, tudom,
hogy közelebb és közelebb kerülök a végleges
termék eléréséhez. Minden kész célkitûzés
egy nyereség.”
E gy nagy, egyesült államokbeli cégnél egy
kommunikációs tisztviselõként alkalmazott
férfit a nemzetközi kommunikációs
vonalak felelõsévé jelöltek ki. Mikor
elõször elkezdte a munkát, olyan helyzetet
talált, ahol számos, alá tartozó egység
elavult kommunikációs rendszerekkel
rendelkezett, vagy egyáltalán semmilyennel
sem. Így fogott neki a helyzet kezelésének:
„Majdhogynem semmilyen ismeretem
nem volt errõl a területrõl, és a pénzügyi
költségvetés korlátozott volt. Ez összesen
ötven egységet foglalt magába, amit kezelni
kellett.
Ebbõl én kidolgoztam a pontos tervet az
ötven egység számára, és hogy miként szereljük
fel az összes ilyen egységet megfelelõ, gyorsan
mûködõ kommunikációs rendszerekkel.
Aztán programokat írtam L. Ron Hubbard
célkitûzésekre vonatkozó technológiáját
használva, és ezeknek a programsorozatoknak
a segítségével képes voltam beszerezni,
beállítani, és mûködõképessé tenni ezeket a
rendszereket. Mindehhez még a kilenc fõ
területnek is írtam egy-egy programot, hogy
iránymutatásokat adjak nekik a jobb
mûködéshez mindegyikük területén.
Azáltal, hogy keresztülnyomtam a
célkitûzéseket a megvalósításukig, makacs
kitartással elértem, amit korábban senki sem
tett meg, és végül minden egységnek lett egy
számítógépesített, gyors mûködésû kommu-
nikációs rendszere. Jobb volt, mint bármikor
A CÉLKITÛZÉSEK HASZNÁLATÁBÓL
EREDÕ TERJESZKEDÉS
Amikor egy
szervezet
elkezdte
használni a
KÖZÖNSÉGNEK NYÚJTOTT célkitûzésekre
SZOLGÁLTATÁSOK
vonatkozó
adatokat,
mérete
mindössze
TELJESÍTETT
CÉLKITÛZÉSEK néhány hónap
alatt a
duplájára nõtt.
szept. márc.
39
 azelõtt. A célkitûzések felállításának tech-
nológiája nélkül csaknem lehetetlen lett
volna ezt elvégezni az alatt az idõ alatt,
Egy hölgy, akinek a családja és a barátai E
ami alatt megvalósult.”
gy Los Angeles-i személyzeti vezetõnek
nagyszabású feladatot kellett végrehajtania,
közül sokan egy másik államban voltak,
továbbra is képes volt fenntartani a
kapcsolatait, és segíteni nekik a célok
és célkitûzések használatával:
„Célokat tûztem ki a múlt évben, hogy
bizonyos dolgokat megvalósítsak a csalá-
dommal. Eldöntöttem, mit akarok csinálni,
hogy segítsek a szüleimnek és a barátaimnak.
Felállítottam a fõ célkitûzéseket, amelyeket
meg akartunk valósítani, aztán kitûztük a
többi más célkitûzéstípust is, majd végigvettem
ezeket velük. Megállapodtunk abban,
hogy meg fogjuk csinálni ezeket a dolgokat,
kicsiket vagy nagyokat, hogy segítsünk
magunknak közelebb kerülni egymáshoz.
A fiam most már tud olvasni, és nagyon
büszke erre. A férjem olyan dolgoknak ért a
végére az életében, amelyek elvégzését régóta
tervezte, és ennek eredményeképp sokkal
jobban érzi magát. A családom közelebb
költözik ahhoz a helyhez, ahol élek, és az
eddigi távolság dacára is töltöttünk
egymással idõt, és segítettünk egymásnak.
Mindegyik barátom jobban boldogul, és
én segítettem nekik támogatással és más
kis dolgokkal, hogy igazán keresztülvigyék
azokat a célokat, amelyeket maguknak
felállítottak. Ezek a kis dolgok hozzáadódnak
az életemhez, teljessé teszik azt, és egyensúlyban
tartanak.
Persze, felállítok célkitûzéseket a termelésre
a munkában és üzleti projektekhez is. De
képesnek lenni segíteni valaki másnak
abban, hogy teljesítsen célkitûzéseket a saját
életében, azt a nagyszerû érzést adja nekem,
hogy tudom, hogy segítettem. Ismervén ezt a
technológiát, meg tudok valósítani dolgokat
40
távolsági vonalakon, és végre tudok hajtani
olyan célkitûzéseket, amelyek a családomat
jobban összehozzák.”
hogy egy második egységet építsen fel egy
filmstúdió részére. Íme, hogyan kezelte ezt:
„Egy meghatározott határidõt kaptam
arra, hogy nagyszámú munkatársat és
szakembert vegyek fel, nagyon rövid idõn
belül.
Elõször nem igazán tudtam, hogyan lássak
hozzá a dolog elvégzéséhez a rendelkezésemre
álló idõ keretein belül, vagy hogy egyáltalán
el tudom-e végezni. Tudtam, hogy fontos
befejezni a rendelkezésemre álló idõtartamon
belül. Valójában elõttem négy ember
próbálta meg elérni ugyanazt a határidõt,
amit nekem épp most adtak.
Más alkalmazottakkal dolgoztam együtt;
megpróbáltam rávenni õket, hogy elérjék
ezt, újra és újra, de sehova nem jutottam.
Végül ráébredtem, hogy lennie kell valamilyen
technológiának, amit nem alkalmazok.
L. Ron Hubbard célkitûzések felállításával
foglalkozó technológiájához fordultam.
Aztán tényleg kigondoltam, pontosan mit
is kell tennem, hogy megkapjam a terméket.
Megneveztem, kit akarok felvenni, és írtam
egy programot a pontos célkitûzésekkel,
amelyeket meg kellett csinálnom ahhoz, hogy
mindezen embereknél elérjem: ténylegesen
munkába álljanak. Aztán találkoztam
mindegyik személlyel, mindegyiknek adtam
egy pontos végrehajtandó projektet, hogy
munkába álljanak a kívánt idõn belül.
Ez mûködött. Az egész csapat pontosan
tudta, hogy a termék mely részéért felelõs, hogy
mennyi idejük van arra, hogy a termék rájuk
esõ részét elõállítsák, én pedig elvégeztem
minden személy felvételének összes lépését,
egyiket a másik után, és ez lehetõvé tette
számunkra, hogy elérjük a célunkat!
Elértük a fõ célkitûzésünket! Az egész
programot elvégeztük a szükséges idõn belül.
Nem tudtam volna ezt megtenni e technológia
ismerete és alkalmazása nélkül.”
Egy Dél-Kaliforniai építkezési projektben
dolgozó vezetõ L. Ron Hubbard progra-
mokról és célkitûzésekrõl szóló technoló-
giáját roppant értékesnek találta az általa
eltervezett célok elérésében.
„Új épületeket kellett építenünk, mivel
igencsak szükség volt rájuk, hogy radikálisan
megjavítsuk szervezetünk létesítményeit.
Az építési terveinkhez engedélyezésre volt
szükség egy bizonyos idõpontra, hogy
biztosítsuk a sikerünket. L. Ron Hubbard a
célkitûzések típusairól és a programokról
tett felfedezéseit használtuk, hogy elkülönítsük
azokat a pontos akciókat, amelyeket
meg kellett valósítani, és azt, hogy milyen
sorrendben kell ezeket véghezvinni. Amit én
személy szerint óriási segítségnek találtam,
az volt, hogy L. Ron Hubbard felfedezte és
megkülönböztette a célkitûzések különféle
típusait. Ez a technológia lehetõvé teszi az
ember számára, hogy eljusson bárhonnan,
ahol van, oda, ahová menni akar, megfelelõen
használva minden egyes célkitûzéstípust.
Beleegyezést kellett szereznünk a helyi
közösségtõl az építési tervre. A programunkban
voltak célkitûzések arra, hogy megtudjuk,
mit akarnak a közösség vezetõi, így mi
biztosítani tudtuk ezt, és meg tudtuk szerezni
az engedélyt, amelyre szükségünk volt.
Ha ezt nem tettük volna meg, nem lettünk volna
képesek felépíteni, amit akartunk. De mivel
alkalmaztuk L. Ron Hubbard technológiáját
a programokról és a célkitûzésekrõl, köny-
nyedén kezeltük, amit kellett, és megszereztük
a teljes mértékû jóváhagyást. Ennek ered-
ményeképp mindenki nyert.
Bárki, aki bármit is megpróbál elvégezni
ezen a világon, zátonyra fog futni, ha nem
ismeri és nem használja L. Ron Hubbard
technológiáját a célkitûzések típusaira és a
programokra vonatkozóan. Ez természeti
törvényeken alapszik. Ez az, ahogyan az
ember valamit megvalósít. Segíteni fog abban,
hogy megtaláljuk és kezeljük a lehetséges
csapdákat, mielõtt azok megállítanának.
Megmutatja azokat a dolgokat, amelyeket ha
nem tartanak fenn az építési terv végrehajtása
során mindvégig, összekuszálják az egész
tervet.
Bármit meg lehet csinálni e technológia
használatával. A szó szoros értelmében
bármit!”
Megdöbbentõ eredmények érhetõk el
már azzal is, ha mindössze L. Ron Hubbard
Adminskálára és programkészítésre vonat-
kozó technológiájának alapjait használjuk.
„Az Adminskálát használva gyorsan
elhatároltam azt az elsõdleges célt, amit el
akartam érni az életben. Majd felhasználva azt,
amit csupán egyetlen L. Ron Hubbard által írt
cikkbõl tanultam meg, a programkészítésre
vonatkozóan, leírtam, hogy hogyan fogom
elérni a célomat. Azt találtam, hogy az életem
elõrelendült abba az irányba, amerre akartam.
Az üzletem gyors ütemben terjeszkedni
kezdett és a világon a legnagyobbá vált a
maga területén. Még a tervemben vázlatosan
felállított idõpont is szinte napra pontosan
jött ki. Amikor nekikezdtem, fogalmam sem
volt, hogy jussak el oda, ahová akarok, és
nem bíztam abban, hogy valaha is eljutok,
vagy akár abban, hogy képes vagyok eljutni
oda. De ezen alapok megtanulása megnyitotta
a kaput, és a szó szoros értelmében megvál-
toztatta az életem folyását.
41
 A z L. Ron Hubbard által kifejlesztett
Adminskála használata nagyon hasznosnak
bizonyult az alábbi házaspár számára:
„Feleségem és én immár több mint
tizenkét éve élünk boldog házasságban.
Mielõtt összeházasodtunk volna, leültünk
és megcsináltuk együtt az Adminskálákat, és
gondoskodtunk róla, hogy ezek jól össze
legyenek hangolva. Az eredmény egy nagyon
stabil és gyümölcsözõ házasság, amelyben
nincsenek viták vagy veszekedések, vagy
akár a házasságokban szokásosan elõforduló
számos bajok bármelyike.”
Egy forgalmas tervezõstúdióban dolgozó
grafikusmûvész hatalmas mennyiségû
munkát tudott elvégezni anélkül, hogy a
sok különbözõ esedékes kívánság és projekt
szétszórta volna.
„Elvesznék és szétszóródnék, ha nem
lenne a munkámban (és még a szabadnap-
jaimra is!) napi csatatervem. Egy megfelelõ,
szabatos és elvégezhetõ csatatervet írva
minden hétre és napra képes vagyok megva-
lósítani mindazokat a dolgokat, amiket akarok,
és amelyeket szükséges elvégeznem. Igazán
bámulatos, hogy ez az egyetlen alapvetõ
Szcientológia adat micsoda rendet rakott az
életemben!”
Egy álom valóra váltása vált lehetõvé
egy ausztrál nõ számára L. Ron Hubbard
adminisztratív technológiájának használata
révén.
„Elkészítettem az Adminskálát a saját
személyes életemre, és kijelöltem minden
42
lépését, beleértve egy sikeres házasság létre-
hozására szóló programot.
Körülbelül három vagy négy hét telt el
úgy, hogy semmi sem történt, és azt gondoltam
magamban (bolondul): »Ez nem mûködik.«
Aztán rájöttem, hogy nem végzem a progra-
momat! Elkezdtem végrehajtani a célkitûzé-
seket, amiket kijelöltem magamnak. Ez
igényelt némi konfrontálást a részemrõl, de
megközelítettem az elsõ »jelöltemet«, és
bátran azt mondtam neki, hogy meg akarom
ismerni. Már el is képzeltem, hogy fogja
majd azt mondani: »Nos, én nagyon kedvellek,
de szigorúan barátként.« Természetesen
kidolgoztam, hogy mit fogok rá kapásból
válaszolni: »Jó, semmi gond. Csak kíváncsi
voltam.«
Nos, meglepetésemre így szólt: »Figyelj
csak, ez nem is rossz ötlet! Ismerjük meg
egymást!«
Meg voltam döbbenve.
Keresztülvittem az általam felvázolt
program maradék célkitûzéseit. A végered-
mény: Egy nagyszerû fickó a férjem, aki az
álmaim netovábbja; kilenc éve élünk boldog
házasságban.
Amikor nemrég átnéztem azt az elsõ
Adminskálát (természetesen megtartottam!),
azt láttam, hogy elértem minden pontot,
amit papírra vetettem, sõt még többet is.
Ez egy nagyszerû technológia, ami úgy
mûködik, mint egy álom.”
SZÓJEGYZÉK
Adminskála: az Adminisztratív skála rövidítése,
ami pedig az a skála, amely a szervezéshez
kapcsolódó dolgok sorrendjét (és viszonylagos
fontosságát) adja meg. Ezek a dolgok célok,
célkitûzések, irányelvek, tervek, programok,
projektek, utasítások, ideális helyzetek,
statisztikák és értékes végtermékek. Mind-
ezeknek koordinált módon kell mûködniük
ahhoz, hogy sikert érjünk el a tervezett cél
elérésében. Ez a skála arra jó, hogy segítsen
összehangolni ezeket.
affinitás: szeretet; kedvelés vagy bármely
más érzelmi hozzáállás; a kedvelés mértéke.
Az affinitás alapvetõ meghatározása: a távol-
ságról alkotott gondolat, elképzelés, legyen
az jó vagy akár rossz.
csataterv: megvalósítható célkitûzések listája
a következõ napra vagy hétre, melyek elõmoz-
dítják egy egyén vagy egy csoport stratégiai
tervezését.
dinamika: késztetés a túlélésre egy bizonyos
utat követve, késztetés a létezésre az élet egy
területén. Nyolc dinamika van: az elsõ önma-
gunk, a második a szex és a család, a harmadik
a csoportok, a negyedik az emberiség, az ötödik
az életformák, a hatodik a fizikai univerzum,
a hetedik a szellemi lények, és a nyolcadik a
Legfelsõbb Lény.
gradiens: valaminek a fokozatos, lépésrõl
lépésre, szintrõl szintre történõ megközelítése,
ahol minden egyes lépés vagy szint
önmagában könnyen elérhetõ – így végül
meglehetõsen bonyolult és nehéz tevé-
kenységek is viszonylagos könnyedséggel
megvalósíthatók. A gradiens szó egyúttal
minden egyes megtett lépést is jelöl egy ilyen
megközelítés esetén.
kommunikáció: gondolatok kölcsönös cseréje
téren keresztül két személy között.
kommunikációs vonal: az az útvonal, amely
mentén a kommunikáció egyik személytõl a
másikig halad.
konfrontálás: meghátrálás vagy kitérés nélkül
szembenézni. A konfrontálás képessége tulaj-
donképpen az a képesség, hogy kényelmesen
ott vagyunk és észlelünk.
rendellenesség: olyan állapot, hogy valami
rossz, helytelen vagy hiányzik.
Szcientológia: alkalmazott vallásos filozófia,
amelyet L. Ron Hubbard fejlesztett ki. A
Szcientológia a szellem önmagával, univerzu-
mokkal és más életformákkal való viszonyának
tanulmányozása és kezelése. A Szcientológia
név a latin scio, azaz „tud” szóból és a görög
logos szóból származik, amelynek jelentése
„a szó vagy külsõ forma, amely által a belsõ
gondolat kifejezõdik és ismertté válik”. Így a
Szcientológia a tudásról való tudást jelenti.
szervezési tábla: egy tábla, amely megmutatja
egy szervezetben a funkciókat, kötelességeket,
kommunikációs útvonalakat, a tevékenységek
egymásutániságát és a fennhatóságokat; mutatja
a termék eléréséhez szükséges szervezés sémáját.
terminál: egy személy, pont vagy pozíció,
amelyik képes fogadni, továbbítani vagy
küldeni egy kommunikációt.
43
 L. RON HUBBARDRÓL
E gyetlen állítás sem jellemezhetné jobban L. Ron Hubbard életét ennél az
egyszerû kijelentésnél: „Szeretek másokon segíteni, és életem legnagyobb
örömének tekintem, amikor azt látom, hogy az ember megszabadítja önmagát
az árnyaktól, amelyek elhomályosították napjait.” E szavak mögött egy, az
emberiség szolgálatában eltöltött élet áll, és a bölcsességnek egy olyan
öröksége, amely bárkit képessé tesz arra, hogy megvalósítsa a boldogság és a
szellemi szabadság régóta dédelgetett álmát.
L. Ron Hubbard 1911. március 13-án született a nebraskai Tildenben.
Felfedezésének útja és embertársai iránti elkötelezettsége korán kezdõdött.
„Azt akartam, hogy mások boldogok legyenek, és sehogy sem fért a fejembe,
hogy miért nem azok” – írta egy ifjúkori levelében, és ez árulkodik érzéseirõl,
amelyek életében mindvégig vezérelték. 19 éves korára már több mint
négyszázezer kilométert utazott Jáva, Japán, India és a Fülöp-szigetek kultú-
ráját vizsgálva.
1929-ben az Egyesült Államokba hazatérve Ron újrakezdte a korábbi kuta-
tásait, és a következõ évben beiratkozott a George Washington Egyetemre. Ott
a matematika, mérnöki tudományok, valamint az atomfizika, akkor új tu-
dománya területén folytatta hivatalos tanulmányait. Ezek mindegyike létfon-
tosságú, életbevágó eszközt nyújtott állandó kutatásaihoz. Hogy kutatásainak
ezzel anyagi fedezetet biztosítson, Ron irodalmi pályafutásba kezdett az 1930-as
évek elején, és hamarosan az egyik legszélesebb körben olvasott, népszerû
regényíróvá vált. Fõ célját azonban soha nem tévesztette szem elõl, és folytatta
fõ kutatási vonalát kiterjedt utazások és expedíciók révén.
A II. világháború kitörésekor alhadnagyi rangban belépett az Egyesült Álla-
mok Haditengerészetébe, és tengeralattjáró-romboló hadihajók parancsnoka-
ként szolgált. Harc közben elszenvedett sebesüléstõl részben vakon és bénán,
1945-ben véglegesen rokkanttá nyilvánították. Az elmére vonatkozó elméleteinek
felhasználásával azonban nemcsak bajtársain volt képes segíteni, hanem saját
egészségét is visszanyerte.
További öt év intenzív kutatás után Ron felfedezései a Dianetika: A szellemi
egészség modern tudománya címû könyvben tárultak a világ elé. A Dianetika, az
elme elsõ népszerû kézikönyve, amely kifejezetten az utca embere számára
44
íródott, az emberiség reményeinek új korszakát nyitotta meg, és életének egy
új korszakát a szerzõ számára, aki azonban nem hagyott fel a kutatással; és
miután 1951 végéig áttörést áttörés után foglalt rendszerbe, megszületett a
Szcientológia alkalmazott vallásos filozófiája.
Mivel a Szcientológia az élet egészére ad magyarázatot, az emberi létnek
nincs olyan vonatkozása, amivel L. Ron Hubbard elkövetkezõ mûvei ne
foglalkoztak volna. Hol az Egyesült Államokban, hol Angliában élve folytatta
a kutatásait, amelyek megoldásokat kínáltak olyan társadalmi problémákra,
mint a hanyatló oktatási standardok és a burjánzó drogfogyasztás.
Mindent egybevéve, L. Ron Hubbard Dianetika és Szcientológia munkái
negyvenmillió szót tesznek ki rögzített elõadások, könyvek és írásmûvek
formájában. Ezek együttesen alkotják egy 1986. január 24-én véget ért életút
örökségét. L. Ron Hubbard távozása azonban semmiképpen sem jelentette
valaminek a végét, hiszen forgalomban lévõ könyveinek százmillióival és a
jobbító technológiát nap mint nap alkalmazó emberek millióival valóban azt
mondhatjuk, hogy a világnak még ma sincs nála jobb barátja.

45
 NEW ERA® Publications International ApS A NEW ERA bejegyzett védjegy és márkanév.
Store Kongensgade 53, 1264 Copenhagen K, Denmark A nyomtatás Dániában készült.
ISBN 87-7968-230-8 HUNGARIAN EDITION
© 2001 L. Ron Hubbard Library. Minden jog fenntartva.
Bármilyen engedély nélküli másolás, fordítás, duplikálás,
importálás vagy terjesztés, egészben vagy részben, bármilyen
formában – beleértve az elektronikus másolást, tárolást vagy
továbbítást – az idevonatkozó törvények megsértése.
Scientology, Szcientológia, Dianetics, Dianetika, Celebrity
Centre, L. Ron Hubbard, L. Ron Hubbard kézjegye és a
Szcientológia kereszt védjegyek és márkanevek, amelyek a
Religious Technology Center tulajdonában vannak,
®
használatuk annak engedélyével történik. A Scientologist
egy kollektív tagsági jegy, amely a kapcsolódó Szcientológia L. RON HUBBARD kiadvány
46 egyházak és missziók tagjait jelöli.