Caso 1.2. Astrotour Isla Bonita, S. L.

:
Turismo innovador en una pequeña isla
Carlos Fernández Hernández (Profesor Asociado Dpto. Economía de las Instituciones, Estadística
Económica y Econometría de la Universidad de La Laguna, e-mail: cferher@ull.es)
Resumen. Este caso analiza el proceso de implantación de una empresa que presta servicios de
interpretación del cielo y divulgación de la astronomía en un pequeño destino turístico insular, con
alto atractivo para la observación de estrellas, y cuyos promotores no disponen de experiencia en el
lanzamiento de una nueva empresa. Aborda los motivos que animaron la iniciativa. Estudia la
configuración de la cartera de productos, la identificación de las líneas de servicios de mayor interés
y su adaptación a las condiciones de la demanda bajo la crisis, lo que condiciona la supervivencia
en el mercado. El caso ilustra el lanzamiento de una actividad empresarial cuyo punto de partida
son las habilidades y capacidades desarrolladas por los promotores a partir de una afición. Se
muestra una empresa flexible para adaptarse al mercado lo que tiene repercusión en su crecimiento.
Se resaltan los factores que influyen en la consolidación de la iniciativa y aspectos relacionados a la
orientación social de la empresa son discutidos. Finalmente se abordan las alternativas que
marcarían la línea de un futuro crecimiento. Principalmente el público destinatario de este caso son
estudiantes de grado formándose en emprendimiento y marketing
Palabras clave: astroturismo, emprendimiento, modelo de negocio, cooperación en red.

Background de los emprendedores y la idea

Astrotour es una empresa con dos años de vida efectiva, que presta servicios de interpretación del
cielo y divulgación de la astronomía dirigido a turistas y población local. Radicada en La Palma,
una pequeña isla de 708 km² y 86 mil habitantes situada en el extremo noroccidental del
archipiélago de las Canarias (España). La isla cuenta con una singular diversidad de recursos,
microclimas y atractivos naturales y paisajísticos, que le ha valido para ser declarada Reserva
Mundial de la Biosfera por la UNESCO. El desarrollo turístico está basado en un modelo
diseminado y de baja intensidad en el que tiene un papel destacado el turismo en espacio rural. Juan
Antonio González Hernández, de 38 años, y Carmelo González Rodríguez de 28, son los dos socios
que integran a partes iguales la sociedad, con una amplia vinculación experta, aunque no
profesional en el campo de la astronomía. El primero dispone de una experiencia superior a 20 años
en divulgación astronómica, realizando actividades en la Agrupación Astronómica de la Isla de La
Palma, de la que durante 4 años fue su presidente, muestra una gran capacidad para las relaciones
sociales y asume un papel activo como gestor institucional de los proyectos. Carmelo, por su lado,
con una trayectoria más reciente como astrónomo aficionado, ha compaginado esta afición con el
estudio de Ciencias Empresariales, mostrando un gran interés por el desarrollo de proyectos
empresariales y en particular por aspectos relacionados con el marketing. Asume específicamente
tareas de planificación y gestión empresarial y dinamiza la orientación turística de la empresa.
El interés de ambos por la observación astronómica propició la coincidencia en actividades
divulgativas, formativas y científicas, lo que provocó primero que se conocieran y posteriormente el
fortalecimiento de una relación personal, en la que la idea de generar una iniciativa empresarial
estuvo marcada por dos circunstancias. La primera fue que “la profunda satisfacción que produce la
astronomía siempre lleva a anhelar un poco más de ella”; y la segunda, una reflexión conjunta
iniciada a partir de un seminario en verano de 2008, en el que se proponía el astroturismo como una
actividad de potencial en la isla, y en el que aportaban su experiencia como divulgadores. A partir
de ahí, se formuló un pequeño estudio de viabilidad, y se constituyó la empresa a finales de año.
La isla de La Palma cuenta desde los años ochenta con el Observatorio Astronómico Internacional
del Roque de Los Muchachos (ORM) como una de las referencias mundiales de la astronomía y
como elemento de notoriedad turística en el destino. La idea en la población local de que “la
astronomía está un poco desligada de la sociedad palmera” está en la esencia de la necesidad que la
empresa trata de satisfacer. La idea empresarial aparece desde el inicio vinculada a la práctica de
una actividad en la que se dispone de un sólido conocimiento. También vinculada a un destino
turístico que por sus cualidades para la observación de las estrellas, debido a la calidad de sus cielos
y a la protección ejercida sobre ésta, es punto de referencia para la ciencia, los aficionados y para un
público más general interesado por estos aspectos ambientales. La chispa final surge a raíz de
“darnos cuenta de que hacíamos las cosas y nuestro trabajo generaba riquezas. Astrotour se creó a
partir de reconocer las oportunidades que se podían aprovechar”. Así en su origen se conciben tres
ramas de actividad diferenciadas: a) acercar el conocimiento astronómico a la sociedad a modo de
acciones divulgativas, b) facilitar la interpretación del cielo a los turistas, y c) el asesoramiento
técnico en el diseño y gestión de proyectos relacionados con la divulgación astronómica.
Se trata de una empresa de prestación de servicios especializados, cuya puesta en marcha no
requirió una gran inversión, ya que los servicios se ofrecen al aire libre, sin requerir infraestructura
propia, y los materiales y equipamientos relacionados con la astronomía (telescopios, proyectores,
ordenadores, oculares, etc.) fueron parte de la aportación de los socios. Así, los sacrificios con el
proyecto tenían más que ver con el plano personal de los socios. Uno renunció al trabajo estable que
venía ejerciendo como administrativo en los últimos 13 años, y el otro cambió de domicilio,
actividad principal y oportunidades laborales desplazándose desde otra isla.
La iniciativa empresarial ha estado desde el comienzo vinculada a una referencia de calidad en el
territorio relacionada con la disposición de cielos oscuros para la observación astronómica. Frente a
otras alternativas los promotores se decantaron por La Palma porque “desde un punto de vista
técnico, la calidad del cielo es muy superior y pese a que el turista no tenga ese conocimiento, desde
la iniciativa se apuesta por la calidad”. A las características del territorio se sumó una perspectiva
estratégica puesto que “desde el punto de vista empresarial, el hecho de desarrollar una empresa en
una isla periférica generaba barreras de entrada a posibles competidores que viesen la oportunidad”.
Un plan de negocio básico, y sobre todo el enfoque estratégico plasmado en el proyecto, fueron las
herramientas de gestión que sirvieron como punto de partida. En el transcurso de la vida
organizativa los objetivos iniciales previstos se han visto alcanzados: alto grado de conocimiento de
la empresa, posicionamiento en el mercado local, posicionamiento a través de internet y volumen de
facturación. Al no disponer de referencias comparativas y tratándose de un mercado nuevo, ha sido
a posteriori, basándose en la experiencia propia, cuando se ha empezado a trabajar en un plan
financiero y de presupuesto.

Entorno
En el ámbito local, las líneas de servicio desarrolladas por Astrotour ya habían sido consideradas
por otros agentes aunque de un modo informal y sin apuesta por crear una empresa. Para diferenciar
el producto y no solaparse con alguna oferta existente no se aborda el mercado de los „expertos‟
con conocimientos avanzados de astronomía y se opta por un mercado de mayor potencial: turistas
y residentes en la isla que buscan en la astronomía ocio y conocimiento. No obstante, la
singularidad del destino unido a la popularización de la astronomía son atractores de competencia.
Tratar de ganar un posicionamiento que dificulte la entrada de nueva competencia ha sido un
objetivo del enfoque estratégico. Otro ha sido intentar atraer nuevos segmentos de mercado. Una
perspectiva más global de la competencia indica que otras empresas y destinos, a nivel nacional e
internacional, comienzan a ser conocidos, lo que no se revela como una amenaza en un corto plazo
de tiempo.
El escaso conocimiento del mercado, su composición, preferencias y potencial ha determinado un
itinerario para la empresa no exento de pruebas de ensayo-error bajo los principios de sentido
común y riesgo calculado. El entorno lo define la incertidumbre estratégica derivada de operar en
un mercado emergente, en el que los consumidores no conocen el producto, ni la empresa sabe
exactamente qué es lo que busca el consumidor. Incertidumbre también porque es un producto
novedoso que puede atraer a nuevas empresas interesadas y porque las administraciones públicas
pueden favorecer, a su vez, la entrada de nuevos competidores con incentivos o subvenciones. Así,
dos líneas de actuación son vitales para la empresa. Una, intentar identificar las condiciones en las
que se va a desarrollar el mercado para, entonces, protegerse de los potenciales competidores.
Este pequeño destino turístico insular, relativamente alejado de los mercados centroeuropeos
emisores, se muestra muy dependiente de la conectividad exterior (conexiones y frecuencias por
avión). Así que el mercado más importante interesado en las actividades propuestas haya de
encontrarse, principalmente, entre los turistas de aquellos países y regiones que cuentan con
conexiones directas de avión. Así se puede diferenciar entre mercado canario, peninsular, alemán,
inglés y originario de los Países Bajos. La demanda potencial se sitúa aproximadamente en unos 20
mil turistas al año (ITR, 2010, p. 60) (lo que representaría el 10% del turismo actual en la isla) en
un horizonte temporal de unos 5 años. El interés por el cielo ha sido estudiado en los turistas rurales
donde un 80,4% declara „observar estrellas‟ como una de las actividades de ocio más realizadas
durante sus vacaciones (Fernández Hernández y otros, 2007, p. 51).
Los públicos objetivos a los que se dirige la iniciativa están claramente diferenciados en cada una
de sus áreas. La actividad divulgativa se centra en la población residente insular, cuyos programas
son contratados por las administraciones públicas. Los servicios turísticos son contratados por
turistas nacionales, principalmente de Madrid y Barcelona. El turismo internacional tiene el
principal mercado en los alemanes (73%), y no obtiene una óptima respuesta en servicios ofrecidos
en su propio idioma. En consecuencia los usuarios totales atendidos son un 70% nacionales (local,
canario y peninsular) y un 30% internacionales. La empresa acepta por buenas estas proporciones,
aunque considera necesario crecer en volumen total de turistas. Esto supondría extender los
acuerdos de forma generalizada a clientes institucionales (tour operadores, agencias de viaje y
establecimientos alojativos), de lo que se deriva la discusión del poder de negociación con los
clientes. La empresa tiene mayor poder tratándose de clientes directos, con quien define los
productos y sus tarifas, y pasaría a estar en desventaja al tratar con las empresas de intermediación.
La dotación de factores, en particular de recursos humanos especializados representa una gran
barrera. La exigencia de ciertas características en las personas ha ralentizado el crecimiento de la
empresa en algunos aspectos. La disposición al sacrificio y al esfuerzo –servicios prestados durante
la noche y a la intemperie-, ganas de superarse, creatividad, afrontar retos, trato próximo a las
personas, empatía social, espíritu innovador y emprendedor, y conocimientos aplicados e interés por
la astronomía, son algunas de las características personales que los promotores demandan de nuevos
colaboradores. La combinación de este perfil con el dominio de los idiomas inglés y alemán,
además del español, representa una limitación y uno de los obstáculos a superar.
Las principales tendencias en el turismo de estrellas son descritas en el cuadro 1, mientras que en el
cuadro 2, se presentan los factores que influyen el desarrollo del sector.
Cuadro 1: Principales tendencias en el turismo de estrellas
 Popularización de la astronomía, demanda de disfrutar del conocimiento del cielo con el
menor coste posible, y crecimiento de la demanda de „turismo de estrellas‟
 Deseo de poder disfrutar de la observación de estrellas por una ciudadanía que
mayoritariamente vive en núcleos urbanos afectados por la contaminación lumínica
 Interés por el conocimiento basado en la observación del „cielo real‟ en mayor medida que
por sistemas de interpretación basados en la imagen y la técnica
 Búsqueda de experiencias auténticas
 Búsqueda de una mayor calidad y especialización en las empresas prestadoras de servicios
 Selectividad de destinos y lugares de observación basados en la accesibilidad, el desarrollo de
la oferta específica, la calidad del cielo y otros atributos propios
 Mayor exigencia en disposición de infraestructuras adaptadas (accesibles, confortables, etc.)

Cuadro 2: Factores que influyen en el desarrollo del sector

 Desarrollo de una imagen del destino asociada al turismo de observación de estrellas

 Necesidad de mayor familiaridad de los usuarios con aspectos relacionados con la „calidad de la
experiencia‟: calidad de la interpretación recibida y calidad del cielo observado
 Factores legislativos que determinan la posibilidad de desarrollo de pequeñas infraestructuras y
equipamientos en lugares idóneos para la observación. Normativas y planeamientos restrictivos
por hallarse usualmente en espacios naturales protegidos
 Compatibilidad de uso de los lugares que presentan mejor cielo para la observación científica, y el
emplazamiento de sus instalaciones, con el uso turístico y de divulgación
 La creación de „relatos‟ e historias atractivas capaces de cautivar a una demanda indiferente
 Competencias idiomáticas para la oferta del servicio en el mercado internacional
 Oferta de programas alternativos („indoor‟ u otros) para los períodos con dificultades de
observación de cielo (climatología adversa, luna llena, etc.)
Apoyos recibidos
La presencia del Instituto de Astrofísica de Canarias (IAC), precursor del ORM, y su compromiso
con la divulgación científica, comporta una oportunidad para la empresa, la cual ha operado como
canalizador de servicios para aquel y a la vez ha recibido soporte logístico y técnico. Otras
instituciones como el Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial Turístico (CIDE) de la isla ha
facilitado asesoramiento para la cumplimentación de expedientes de subvención dirigidos al diseño
de soportes de promoción y de adquisición de instrumental para nuevos servicios. Los promotores
coinciden en que un apoyo fundamental ha sido prestado por el Departamento de Proyectos de la
Asociación de Turismo Rural Isla Bonita en aspectos de diseño estratégico del negocio,
planificación de producto, diseño de nuevas actividades y en cuanto a cómo gestionar el propio
negocio. El conocimiento que ambos socios disponían previamente acerca del mercado turístico, la
identificación de mercados y la gestión con operadores no resultaba suficiente para los nuevos
requerimientos de la empresa. El papel de mentor desempeñado desde la Asociación, finalmente ha
llevado a Astrotour a realizar una integración vertical en el marco de dicha entidad y a resultar una
empresa de servicios mucho más orientada al mercado.
Fruto de estas conexiones en red el alcance del trabajo de dinamización se ha visto ampliado, siendo
los contactos adquiridos clave para desempeñar un destacado papel como agente dinamizador en la
Mesa Técnica de Astroturismo promovida por el Cabildo de la isla (administración pública insular),
responsable del plan de acción de implantación del producto de turismo de estrellas. A través de ella
se han canalizado iniciativas, promovidas desde la empresa, como la cooperación (benchmarking)
en „turismo de estrellas‟ establecida con el Servicio de Turismo de la Región de Coquimbo (Chile)
o la creación de la red de Miradores Astronómicos como equipamientos temáticos de referencia.
Otro de los resultados prácticos ha sido favorecer la integración con la Asociación para el
Desarrollo Rural de la Isla de La Palma (ADER-La Palma), responsable del Programa de Desarrollo
Rural. Esta entidad apoya activamente las actividades innovadoras en el medio rural y provee de un
amplio abanico de actividades entre los que se encuentra asesoramiento tecnológico, soporte de
marketing en la red o subvención para proyectos. Estas relaciones han permitido configurar desde
2010 un Programa Formativo en Astroturismo orientado a la toma de contacto y el asesoramiento
hacia otras iniciativas y emprendedores. El fin pretendido es la creación de un «Club de Producto en
Turismo de Estrellas» del que Astrotour participa prestando servicios de consultoría.
La obtención por Astrotour del Primer Premio Emprendedores regional FYDE-CajaCanarias 2009,
le aportó reconocimiento, mayor visibilidad y una atención extra de los medios de comunicación
social. La dimensión social de la empresa, alimentada por las múltiples colaboraciones no lucrativas
realizadas, es prioritaria para los promotores que quieren “ser una empresa que esté cerca de la
sociedad y que la sociedad vea en ella algo más que la búsqueda de beneficios”. Esta reputación
atrae nuevas personas interesadas, pero también genera un problema por el potencial conflicto entre
responder a un patrón de funcionamiento empresarial, en el que todos los servicios tienen un precio,
y la necesidad de alcanzar un equilibrio entre las actividades de animación y divulgación social y la
necesidad de «hacer caja». La posible tensión resultante de este conflicto, que a su vez repercute en
sobrecarga de trabajo, debe ser „asimilada‟ en la empresa con un alto grado de diálogo y consenso.
Análisis interno
Los promotores muestran aspectos de gran complementariedad entre sí, lo que ha tenido un impacto
en la concepción y el desarrollo de la iniciativa. Uno con un talento relacionado a una gran
creatividad para la generación de ideas y productos innovadores. El otro, con una gran habilidad
para hacer que esas ideas tomen forma y estructura de proyecto y adquieran una imagen. En la
visión de empresa buscan un estilo “donde los socios de alguna manera participasen, no como
socios capitalistas sino como personas que se identifican con la empresa, lo que se realiza en ella y
que participen de manera activa en la obtención de los resultados”. Una empresa que además busca
un estilo ameno y entretenido, y a la vez riguroso, de iniciar al público a la observación del cielo y
la explicación de la astronomía, “evitando tecnicismos, y donde todo el mundo disfrute porque
hablamos del Cosmos del que siempre nos hemos hecho preguntas”.
Una de las señas de identidad inicial de la empresa ha sido optar por mantener el reducido tamaño y
un sello propio basado en el trato personal y la relación directa con los clientes. También evitar
abarcar un abanico disperso de actividades. Como recurso se ha recurrido a la contratación temporal
externa de algunos cometidos muy específicos bajo ciertos estándares de calidad. Esto en la práctica
ha favorecido en Astrotour la capacidad de operar con una red de agentes y empresas, aplicando
división de tareas y mejorando en especialización.
En un primer momento, la dimensión reducida y el ritmo frenético de trabajo provocaron que se
dejase para más tarde la formalización de algunos procesos; pero aquí la principal barrera
encontrada ha sido que el crecimiento en las actividades de divulgación más allá de lo previsto, ha
chocado con la escasez de personal cualificado repercutiendo en una sobrecarga de trabajo.
Origen y evolución de los aspectos claves del negocio
Las barreras de entrada financieras para iniciar de forma básica una actividad de este tipo son
reducidas. Astrotour realizó una aportación de capital social inicial de 9.774€, que dedicó a la
inversión en equipos y material astronómico, apartado que complementó con 8.000€ adicionales
durante el primer ejercicio. Un aspecto estratégico mantenido por los promotores ha sido el objetivo
de capitalizar progresivamente la empresa sin tener que recurrir a crédito, fundamentando sus
argumentos en la ventaja que esto representa y en las condiciones del mercado crediticio. De ahí
que hayan sacrificado una mayor retribución al trabajo a favor de mantener unas buenas
condiciones de liquidez empresarial. Esto es necesario dadas las condiciones de pago aplazado de
los clientes institucionales, los más importantes por volumen de facturación.
Los empleos directos en el primer ejercicio (cuadro 3) se han limitado a los socios promotores. La
venta de servicios supera las expectativas iniciales y parte del beneficio es destinado a
remanentes. En el año 2010 el incremento de facturación no se ha traducido en igual proporción
en beneficio. Ello se debe en parte a la incorporación de una nueva actividad, un servicio de guías
para un programa de divulgación, que hace necesario un incremento de personal y en la que se
opera con márgenes reducidos.

Cuadro 3: Principales indicadores económicos de la empresa (€)

Indicadores 2009 2010 2011 (objetivo)

Empleados directos 2 3 5
Servicios con contratación - 4 4
externa temporal (guías)
Ventas 55.000 70.000 100.000
Beneficios 20.000 10.000 25.000

La idea de prestación de servicios turísticos era el concepto hegemónico en el diseño inicial de

actividades de Astrotour. La evidencia del estancamiento del mercado turístico y la oportunidad que
representaba la celebración del Año Internacional de la Astronomía llevó a orientar el eje central de
su actividad a la divulgación, por lo que creó el Departamento de Divulgación y Conocimiento
Social, concebido para el diseño de talleres, muestras y certámenes con temática astronómica. En el
año 2010 se consolida y amplia esta línea de trabajo y se presenta con cierta intensidad la demanda
de asesoramiento para el desarrollo de proyectos temáticos, que acabó generando la necesidad de
consolidar ese departamento y ampliar el personal. Con la alteración del volumen de las actividades
prestadas respecto a lo previsto, se ha pasado a un escaso 20% de las estimadas realizar con turistas,
y se han multiplicado por 50 las referidas a divulgación. Esto representa finalmente un 10% de la
facturación para las primeras y un 75% para las segundas, siendo un 15% el importe referido a los
trabajos de asesoramiento. Justo en relación opuesta a la previsión inicial que estimaba un 30% para
divulgación y asesoramientos de proyectos, y un 70% en las actividades turísticas.
Los objetivos para 2011 se basan en consolidar las líneas de actividad actuales, crecer en las
actividades turísticas y en los trabajos de asesoramiento. En las actividades turísticas se orientarán
los recursos a intensificar la presencia y promoción de actividades actuales: „observaciones desde la
montaña‟ y „actividades astronómicas en establecimientos hoteleros‟, así como a diseñar y poner
en el mercado de nuevos productos con sus correspondientes acciones de marketing. Esto debe
llevar a un incremento de facturación significativo y a una recuperación del beneficio de la entidad
cuyo objetivo es alcanzar un 25% sobre ventas.
Para Juan Antonio las claves del éxito se encuentran en el “trabajo duro, el empeño y la
dedicación”. Haber tenido bien identificado “en lo que es buena la empresa y no tratar de acaparar
todo”. Por ello considera crucial haber fomentado “la unión con pequeños empresarios,
agrupaciones locales y con otras instituciones locales, que tuvieran unos objetivos, potencial y una
especialización en sus facetas, para tratar de crear un producto más atractivo y competitivo. Esa
unión representa el éxito de Astrotour”.
Áreas clave de cara al futuro
Los principales retos abordados por la empresa han sido dispuestos a modo de plan estratégico. En
opinión de Carmelo “el principal pasa por consolidar un ritmo de crecimiento desde el punto de
vista estructural de la empresa, ampliar el equipo de personal y el alcance de mercado, en un
entorno en el que se obtenga lo mejor de la especialidad de cada persona”. Este elemento considera
que no está concebido con suficiente solidez, por lo que ante la hipotética irrupción de nuevos
competidores se puede perder el posicionamiento ganado. Por ello se busca dar mayor coherencia
organizativa, a través de un rediseño con tres departamentos y una mayor integración funcional. Un
departamento con atribuciones en el diseño y desarrollo de proyectos, otro que integre
planificación, presupuesto y marketing, y un tercero que concentre la planificación de actividades,
la logística y la producción diaria.
Otro reto inmediato se considera estandarizar una carta de servicios adaptada a las particularidades
de los clientes, para un mercado de pequeña dimensión y selecto, lo que debe pasar por crear
productos muy personalizados, flexibles y de calidad. Entre las nuevas ideas se proponen productos
que combinan la naturaleza, el paisaje, la cultura y la historia con la temática astronómica. La
diversificación, la especialización y la calidad de la cartera son condiciones para fortalecer la
presencia en el territorio. Condición, a su vez, para contener a posibles competidores. Estar presente
con una cuota importante del mercado turístico requiere además poder de negociación en el seno de
los agentes de la intermediación turística. Esta capacidad, además de a una cartera de servicios
versátil, remite a flexibilidad de la estructura y, en última instancia, a disponer de un liderazgo en
costes, para oponer a la lógica de „volumen por precio‟ una estrategia de diferenciación de
productos que permita una mayor autonomía respecto de aquellos.
La extensión de los servicios más allá de las fronteras insulares conforma otra línea de trabajo que
requiere prestar determinados servicios in situ y, en paralelo, abrir bases en otros emplazamientos.
La experiencia fuera de la isla adquirida, tanto en servicios de divulgación como en servicios
turísticos, indica un gran potencial y la posibilidad que muestran productos novedosos como “viajes
combinados”.
Cuadro 4: Oportunidades y ventajas competitivas de la iniciativa
Oportunidades Ventajas competitivas

Destino, a priori, identificado como idóneo para Estructura pequeña, versátil y flexible
la observación de estrellas por la ubicación en su La ausencia de endeudamiento y la disposición de
territorio del Observatorio Científico del Roque liquidez fortalece la posición ante nuevos
de los Muchachos competidores
Sensibilidad de los agentes institucionales Orientación social de la empresa en sintonía con la
(Cabildo, Ayuntamientos, IAC) para el desarrollo demanda de divulgación y el fomento de la
de proyectos de divulgación astronomía por las instituciones y los medios de
Aparición de la Iniciativa StarLight8 y de la figura comunicación
Reservas StarLight9 Renta de imagen por la ubicación en La Palma
Extensión de los servicios a nuevos destinos como referencia que puede ser explotada para la
Diseño de servicios para nuevos segmentos extensión de servicios a otros territorios
Servicios complementarios, más que sustitutivos, Gran habilidad en el manejo de internet y las redes
de otros servicios turísticos, además combinables sociales con blog propio, YOUTUBE y
de forma fácil y flexible FACEBOOK
El plan de acción del „turismo de estrellas‟ de la Amplio know-how del personal en la divulgación de
isla en marcha prevé la creación de elementos de la astronomía
la oferta y servicios (equipamientos, señalización,
divulgación, capacitación, etc.)

Problemas y decisiones específicos

La pequeñez de la isla es un hándicap que restringe el número de personas con alguna formación en
materia de astronomía y que reúna el perfil buscado para integrarse a la plantilla de la empresa. El
proceso de formación interno necesario y la aprensión frente a una permanencia limitada en la
empresa ha retrasado una búsqueda más activa de estos profesionales.
La asunción de algún riesgo y la determinación de procesos en este asunto se muestra como una de
las decisiones específicas a adoptar. Entre ellas, la creación de una bolsa de candidatos, la selección
de los perfiles, el ofrecimiento de un curso introductorio que mejoraría el mutuo conocimiento y
ulteriores acciones
formativas específicas en astronomía, interpretación, manejo de instrumental podrían conducir
finalmente a identificar perfiles con un equilibrado grado de interés-adecuación.
La línea de servicios de divulgación cuyo financiador principal son instituciones públicas representa
un mercado expuesto a la capacidad financiera, las preferencias y la sensibilidad de aquellas para
impulsar o acoger determinados proyectos (talleres, muestras, etc.).
La consolidación del departamento de diseño y desarrollo de proyectos disponiendo de una
aceptable capacidad de innovación puede mantener un renovado y constante flujo de propuestas que
puedan encontrar „comprador‟. En paralelo, activar la demanda social y de las instituciones
escolares por este tipo de programas debe llevar a favorecer la „socialización‟ de la astronomía y la
„democratización‟ del cielo como conceptos de un destino que se especialice en este producto.

Entre los problemas se refiere como crítico la gestión de los momentos puntuales con exceso de
trabajo, situación que genera una inapropiada tensión y procesos de toma de decisión más
individual que colectiva. Ello en parte ha sido solventado según Carmelo en la nueva sede con “la
creación de un espacio de trabajo donde siempre que hubiese que hablar de algo, tuviésemos esa
posibilidad de reunirnos, y por supuesto tratar siempre todas las cosas que se nos pasan por la
cabeza”.
Disponer de refuerzos puntuales de personal, característico de las estructuras flexibles y un mejor
manejo de la planificación de actividades y la gestión del tiempo puede ser además de gran ayuda.

Cuestiones abiertas y posibles alternativas

El objetivo de crecer con servicios en el mercado turístico puede abordarse desde diversas
alternativas. La negociación con tour operadores proporciona la oportunidad de atraer y vender los
servicios a una gran demanda desde el propio mercado emisor. Esta estrategia puede garantizar
unos flujos definidos de antemano y como contrapartida requiere de un poder de negociación
específico sobre tarifas y comisiones. Un aspecto que se evalúa aquí es la posible dualización del
mercado con un producto muy estandarizado y puesto en el mercado a través del sistema de
intermediación, en ocasiones como un componente adicional de otro producto agregado, con un
rendimiento relativo más bajo para la empresa, y por otro lado, otras referencias de servicio
prestadas por la misma empresa con un alto grado de personalización y valor en la experiencia del
turista y un rendimiento más favorable a la empresa. Otra alternativa, como modelo mixto en este
objetivo, consiste en prescindir de los canales de intermediación y establecer una red de relación y
acuerdo con los establecimientos alojativos para presentar y/o entregar los servicios en estas
instalaciones. Se alcanza una gran parte del mercado turístico, genera un valor que oferta el
alojamiento y se garantiza la marca de la empresa y su reputación como proveedor del servicio.
Además los turistas contactados podrían estar interesados en otros servicios más especializados en
la cartera de la empresa. Una tercera alternativa es una estrategia de captación de clientes
directamente, a través de las herramientas de marketing de la propia empresa y con todos los
medios a su alcance (redes sociales, etc.). Esta vía requiere de un sistema de configuración de
reservas y de conformación de los grupos.
La faceta social de la empresa ha sido enfatizada en la medida que se ha debilitado la demanda en el
segmento turístico. Esta situación que además es resultado de la adaptación a las condiciones de
mercado debido a la crisis, genera visiones divergentes de los socios en consonancia con sus
respectivos backgrounds anteriores. La adopción de un perfil „aséptico‟ empresarial, la proyección
de la empresa como un agente de prestación de servicios subcontratados por las instituciones
públicas o un modelo mixto basado en la red de agentes y colaboradores para maximizar la
presencia en el mercado aparecen como las alternativas posibles.
La temida aparición de competencia en este destino por una empresa capitalizada a partir del trabajo
personal de sus socios, provoca la búsqueda inusitada de alternativas y estrategias para hacerle
frente. Entre las alternativas una principal es la de conservar el núcleo central de la empresa
reducido, creciendo en el personal mínimo necesario, subcontratando otros servicios e integrando
inversores para equipamientos estratégicos que permitan responder a una demanda que exija
productos más sofisticados. Otra alternativa se refiere a la especialización de servicios para unos
determinados nichos y segmentos de mercado que garantice un umbral de rentabilidad mínimo. O
en otro caso, producir una integración vertical con otras empresas especializadas en servicios
turísticos de la red de agentes con que opera en el destino.

Referencias
FERNÁNDEZ HERNÁNDEZ, C., DÍAZ PÉREZ, F.M., ÁLVAREZ, J. A., JIMÉNEZ
GONZÁLEZ, V., BETHENCOURT CEJAS, M. Y. and LEÓN GONZÁLEZ, C. J. 2008 Análisis
del mercado de turismo rural en la isla de La Palma. Estudio de la demanda, Asociación de
Turismo Rural Isla Bonita, La Palma.
Instituto de Turismo Responsable (2010): La Palma: producto turístico de observación del Cielo,
Instituto de Turismo Responsable, Documento pdf