INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

MANUFACTURA ESBELTA
UNIDAD 3

JUSTO A TIEMPO I

CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROFESOR:

P R E S E N T A:
-ARELLANO AVILÉS FLAVIO ULISES
-FLORENCIO ORTEGA EMMANUEL
-LÓPEZ ORTEGA JOSÉ ÁNGEL
-RODRÍGUEZ MACEDO HÉCTOR RICARDO
-ROMERO VALENZO SERGIO

METEPEC, ESTADO DE MEXICO, ABRIL DEL 2019

 UNIDAD 3
JUSTO A TIEMPO I

3.1 Definición de justo a tiempo (JIT), pasos para la implementación del JIT,
familias de productos , Takt Time, Flujo continuo y células en U, Tabla de
capacidad de procesos, equilibrado de la célula.
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un
sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios. El JIT no es un
medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a
la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la
empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se
obtendrán precios competitivos (David Fernando Bernal Rodríuez, 2015)
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
Características principales:
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
- Poner en evidencia los problemas fundamentales: Para describir el primer
objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del “río de las
existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río,
en otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
- Eliminar despilfarros: Eliminar despilfarros implica eliminar todas las
actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de
servicio al cliente. En este caso el enfoque JIT consiste en:
- Hacerlo bien a la primera.
- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
- Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
- Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
- Reducir stocks al máximo.
- Buscar la simplicidad: El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la
simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:
- Flujo de material
- Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas
complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción
o “minifactorías”.
La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.
Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
- Diseñar sistemas para identificar problemas: Con los sistemas de arrastre
/ kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control
de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:
- Establecer mecanismos para identificar los problemas
- Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con
el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
(David Fernando Bernal Rodríuez, 2015)
Beneficios del JIT:
Los beneficios del concepto JIT que proporciona en las empresas son enormes
y muy diversos. Los principales beneficios se enumeran a continuación (Radisic,
2009):
- Reducción de los tiempos establecidos en el almacén - la empresa en este
caso puede centrarse en los procesos que podrían necesitar.
- Mejora de los flujos de mercancías en / a través de / salida de almacén:
empleados serán capaces de procesar mercancías más rápidamente.
- Los empleados que poseen habilidades múltiples son aprovechados de
manera más eficiente; la empresa puede utilizar los trabajadores en las
situaciones en las que se necesitan, cuando hay una escasez de
trabajadores y una gran demanda de un producto en particular.
- Mejor coherencia en la programación y la consistencia de las horas de trabajo
de los empleados. Si no hay demanda de un producto en el momento, los
 trabajadores no tienen que estar trabajando. Esto puede ahorrar dinero a la
empresa por no tener que pagar a los trabajadores por un trabajo no
terminado o podría centrarse en otros puestos de trabajo en el almacén. 
- Mayor énfasis en las relaciones con proveedores; que tenga una relación con
el proveedor de confianza, es importante para la empresa, ya que es posible
confiar en mercancías que estén allí cuando se necesiten.
- Los suministros continúan durante todo el día para mantener a los
trabajadores productivos, y que la empresa se concentre en el volumen de
negocios. los empleados a trabajar duro para cumplir con los objetivos de la
empresa. (David Fernando Bernal Rodríuez, 2015)
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL JIT.
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en
cinco fases.
Primera fase: cómo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La
aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será
determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:
 Comprensión básica.
 Análisis de coste/beneficio.
 Compromiso.
 Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
 Selección del equipo de proyecto para el JIT.
 Identificación de la planta piloto
Segunda fase: mentalización, clave del éxito
Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría
tener muchas dificultades.
Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:
- Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en
la industria.
- El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación
significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre
sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de
un aspecto determinado. (Núñez Juárez, 2002)
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos
del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
- Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.
- Mantenimiento preventivo.
- Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para
que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es
un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de
preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar,
cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un
tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con
los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de
fabricación y aumento de los niveles de existencias. (David Fernando Bernal
Rodríuez, 2015)
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks
de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir
un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo la
disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta
forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:
- Sistema tipo arrastre.
- Control local en vez de centralizado.
- Control estadístico del proceso.
 - Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).
Quinta fase: relación cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases
3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajo
coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como
para el cliente.

Familia de productos.
Es cuando las variantes entre diferentes productos de un mismo tipo son de carácter
estético, diferente color o diferente apariencia, mismos componentes de
los encendedores, accesorios con las mismas características de operación y/o
funcionamiento, se pueden agrupar en una misma familia de productos facilitando
así el proceso de certificación. En cualquier caso debe demostrarse mediante la
documentación técnica presentada por el cliente, de los modelos solicitados
(instructivos de operación, especificaciones, estructura, folleto y/o fotografías, etc.)
que entre ellos se conserven características iguales que aseguren como agrupación
el cumplimiento con la norma NOM-090-SCFI-2004. (Diccionario empresarial,
2016).

Takt time.
Los conceptos de Lead-Time y nivelación (HEIJUNKA) son básicos para la
aplicación del concepto de takt-time en la implantación del lean manufacturing. Takt,
en alemán, significa entre otras cosas ritmo, compás. Se define como takt time la
cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda del
cliente (Romero Ruiz, 2013)
En el dibujo inferior se representa como el departamento de planificación o control
de producción realiza la nivelación de los pedidos de manera que en fábrica durante
un periodo determinado (un turno, una semana, un trimestre…) se trabaja a un ritmo
nivelado o promediado de las demandas del cliente.
Figura 1: Takt time proceso
Si tenemos un puesto o una línea o un taller… que produce a un ritmo inferior al
del cliente, es decir que el tiempo de ciclo es superior al takt time, necesitaremos
horas extras, turnos adicionales… para poder conseguir la producción que el
cliente nos pide.
Si por el contrario producimos a un ritmo superior al del cliente, es decir que el
tiempo ciclo es inferior al takt time tendremos tiempos de espera, o tendremos que
desplazar a los operarios a otros puestos y estaremos generando producción en
más.
Por tanto nuestro objetivo al organizar la producción o diseñar un puesto de
trabajo es hacer coincidir al máximo el tiempo de ciclo con el tiempo “tácto”.
Dado que las demandas de producción son cambiantes a lo largo del tiempo
deberemos definir formas de trabajo flexibles que mantengan su eficacia al
acoplarse a los cambios, permanentes o cíclicos, previsibles o imprevisibles del
tiempo takto o demanda del cliente. (Introducción a Lean Manufacturing, 2015).

Flujo continuo y células en U.

Es una estrategia de fabricación que produce una parte a través de un justo a tiempo
y el enfoque de la producción Kanban, y exige un examen en curso y los esfuerzos
de mejora que en última instancia, requiere la integración de todos los elementos
del sistema de producción. El objetivo es una línea de producción equilibradas con
un desperdicio mínimo, al menor costo posible, en el tiempo y la producción libre de
defectos.
Esta estrategia se aplica normalmente en la fabricación discreta como un intento de
manejar los volúmenes de producción que comprende unidades discretas de
producto en un flujo que es más natural en el proceso de fabricación. El hecho
básico es que en la mayoría de los casos, las unidades discretas de un producto
sólido no puede ser manejado de la misma manera como cantidades continuas de
líquidos, gases o polvos. (E. Zapater, 2011).
Fabricación discreta es más probable que se realiza en lotes de unidades de
producto que se dirigen de un proceso a la fábrica. Cada proceso puede aportar un
valor añadido a la mezcla durante un tiempo de ejecución o tiempo de trabajo.
Generalmente hay algo de tiempo de espera para el proceso en una cola de medio
tiempo o tiempo de espera. Cuanto mayor sea el lote, el más largo cada unidad
tiene que esperar a que el resto de los lotes que se completó, antes de que pueda
seguir adelante con el proceso siguiente. Esta cola de tiempo es un residuo, Muda
(término japonés), y representa el tiempo perdido que no es un valor añadido a los
ojos del cliente. Este tipo de residuos es uno de los elementos más importantes
dirigidas a la reducción y eliminación en la manufactura esbelta.
Reducir el tamaño del lote de fabricación discreta, por lo tanto, es un objetivo
deseable, ya que mejora la velocidad de respuesta al cliente, al tiempo que mejora
la proporción de valor añadido al trabajo que no agregan valor. Sin embargo, debe
ser equilibrada con la capacidad finita de los recursos en los procesos de valor
añadido. La reducción de tamaño de los lotes también puede aumentar el tiempo de
manipulación, el riesgo y la complejidad en la planificación y control de la
producción.
El objetivo es alcanzar el paradigma de una sola pieza del flujo en una sola unidad
discreta de los flujos de producto de un proceso a otro. En efecto, la cantidad de
lote es uno. Si no hay ningún cambio en parte o modelo de producto, a continuación,
este objetivo tiene que ser equilibrado contra el tiempo adicional de manejo, y los
centros de trabajo que llevan a cabo el proceso por lo general se tienen que arreglar
en las proximidades de uno al otro en una línea de flujo . Esto es a menudo una
característica de la manufactura de flujo continuo y la mayoría de los trabajos de
montaje manual se realiza de esta manera en la fábrica moderna.
Una metodología para la fabricación de flujo continuo es la tecnología de flujo de
demanda, que combina los principios de flujo continuo y la fabricación de la
demanda. La planificación de la producción y el control está vinculado a una señal
de atracción que se desencadena a partir de un pedido del cliente o el consumo de
las existencias de productos terminados. Una señal de tirar También puede vincular
un proceso al corriente abajo, y sincronizar el flujo a la demanda del cliente. El flujo
continuo es un aspecto de la manufactura esbelta, el cual es un método usado para
mejorar la eficiencia en la producción. Puedes encontrar plantillas gratuitas y crear
diagramas de manufactura esbelta con Lucidchart. Ya sea que necesites realizar un
análisis de la causa raíz o diseñar una matriz Hoshin Kanri, nosotros te podemos
ayudar.
El flujo continuo es un aspecto de la manufactura esbelta, el cual es un método
usado para mejorar la eficiencia en la producción. Puedes encontrar plantillas
gratuitas y crear diagramas de manufactura esbelta con Lucidchart. Ya sea que
necesites realizar un análisis de la causa raíz o diseñar una matriz Hoshin Kanri,
nosotros te podemos ayudar.
CÉLULAS EN U:
Lo esencial de la distribución en U es que la entrada y la salida de una línea se
encuentran en la misma posición.
La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para
aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores, adaptándose a los
cambios en las cantidades a producir.
En este tipo de distribución los trabajadores están ocupando el área interior de la
célula. (E. Zapater, 2011)
La producción de arrastre Just-in-time puede conseguirse en cada proceso. Una
unidad de material entrará al proceso mientras una unidad de producto se dirige a
la salida. Puesto que ambas operaciones se llevan a cabo por el mismo trabajador,
la cantidad de trabajo en curso permanece siempre constante. Al mismo tiempo,
como se mantiene una cantidad estándar de existencias en cada puesto/máquina,
cualquier desequilibrio de operaciones entre los operarios se haría visible, lo que
ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el proceso.
Finalmente, la disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para
operaciones específicas, por ejemplo en un sistema que utilizan máquinas
ampliamente automatizadas, sitúan a los operarios en la entrada y salida, de tal
forma que un mismo operario puede realizar la carga y descarga por ser
operaciones próximas.

Figura 2. Células en U
Tabla de capacidad de procesos.
Una necesidad muy frecuente en los procesos consiste en evaluar la variabilidad y
tendencia central de una característica de calidad, para así compararla con sus
especificaciones de diseño. La capacidad de proceso es el grado de aptitud que
tiene un proceso para cumplir con las especificaciones técnicas deseadas.
Cuando la capacidad de un proceso es alta, se dice que el proceso es capaz,
cuando se mantiene estable a lo largo del tiempo, se dice que el proceso está bajo
control, cuando no ocurre esto se dice que el proceso no es adecuado para el trabajo
o requiere de inmediatas modificaciones (Rojas, 2012).

Mientras los procesos no sufran modificaciones o reajustes, para evaluar su

capacidad suele recurrirse a algunas de las siete herramientas de la calidad, tales
como:

 Histogramas
 Gráficos de control
 Planillas de inspección

Cuando el proceso se ve modificado, por ejemplo con la implementación de una

nueva máquina, o con un reajuste de métodos, debe efectuarse un estudio de
índices de capacidad.
Los índices de capacidad se pueden clasificar según su posición y alcance
temporal en:

 Respecto a su posición
o Índices centrados con respecto a los límites
o Índices descentrados con respecto a los límites
o Solo con límite superior
o Solo con límite inferior
 Respecto a su alcance temporal
o A corto plazo: Capacidad potencial
o A largo plazo: Capacidad global

Sí una vez determinadas las capacidades se encuentra una diferencia significativa

entre los índices de corto y largo plazo, es un síntoma de inconsistencias en el
proceso, y de que éste es susceptible de aplicar mejoras.

Índice Descripción
 Calcula lo que el proceso seria capaz de producir si el proceso estuviera
CP
centrado. Presupone que el resultado del proceso sigue una distribución normal.

Calcula la capacidad del proceso para especificaciones únicamente con un límite

CP
inferior (ej. fuerza). Presupone que el resultado del proceso está
inferior
aproximadamente distribuido de forma normal.

Calcula la capacidad del proceso para especificaciones únicamente con un límite

CP
superior (ej. concentración). Presupone que el resultado del proceso esta
superior
aproximadamente distribuido de forma normal.

Calcula lo que el proceso es capaz de producir si el objetivo del proceso está

centrado entre los límites de la especificación. En caso de que la media del
Cpk
proceso no este centrada, sobreestima la capacidad del proceso. si la
media del proceso se sitúa fuera de los límites de especificación. Presupone que
el resultado del proceso esta aproximadamente distribuido de forma normal.

Cpm Calcula la capacidad del proceso respecto a un objetivo, T. es siempre

mayor que cero. Presupone que el resultado del proceso esta aproximadamente
distribuido de forma normal.

Calcula la capacidad del proceso respecto a un objetivo, T válido para un

Cpkm proceso con una media descentrada. Presupone que el resultado del proceso
esta aproximadamente distribuido de forma normal.

Equilibrado de la célula.

El equilibrado consiste en repartir las tareas a realizar en las diferentes máquinas

e instalaciones durante el tiempo de ciclo, minimizando la necesidad de medios,
mano de obra e inactividades. En cada puesto de trabajo debe agrupar un
conjunto de operaciones cuya suma de tiempos quede por debajo del tiempo de
ciclo. El equilibrado proporciona dos tipos de información:
- La eficiencia de la línea, en función de los tiempos de cada operación y el
tiempo de ciclo del producto.
- La cantidad mínima de mano de obra necesaria.
La ruta crítica es la secuencia de operaciones más larga del proceso, y que contiene
el cuello de botella que indicaba el TOC.
Al hacer el equilibrado de una célula o línea de fabricación, te encontrarás con
algunos problemas, entre ellos:

- Algunas operaciones no se pueden replicar o dividir de forma rentable, ya

que requieren la adquisición de nuevas máquinas e instalaciones.
- A pesar de lo estudiado en la Unidad de trabajo anterior, los tiempos de las
operaciones manuales son muy variables, lo que dificulta lograr un
equilibrado perfecto.
- Es casi imposible lograr un equilibrado perfecto para toda la familia de
piezas a fabricar en esa célula o línea de fabricación: optimizará algunas, y
creará ineficiencias en otras.
- Las técnicas de equilibrado no consideran que la duración de una operación
puede depender de las operaciones anteriores o posteriores: lo consideran
totalmente independiente.

3.2 Estandarización de los ciclos de trabajo en operarios, aplicación de las

células en u, consideraciones de las células en u.

La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más poderosas pero

de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada empresa lo debería utilizar
para mejorar continuamente su proceso de producción, pero desgraciadamente, en
la realidad no es así.

La estandarización de trabajos consiste en seleccionar los mejores prácticas, lo que

cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores resultados
para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores deben seguir.
(Lean Manufacturing 10, 2019)

Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma
manera, para un mismo proceso de producción.

Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo sirve
de base para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la
metodología, por lo que se va mejorando continuamente y así sucesivamente.
Mejorar la estandarización de trabajos es un proceso que nunca termina, por lo que
es una referencia para el kaizen. (Lean Manufacturing 10, 2019).

La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:

- Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de

acuerdo a la demanda del cliente.
- La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un
proceso, dentro de un tiempo de ciclo.
 - El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se
necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.

Aplicación de las Células en U, y consideraciones:

En aplicación: Cada célula de producción se encargará de un proceso específico,

deberá tener una dirección propia y será autónoma en decisiones de su
organización interna.

Una de las ventajas de trabajar por células es que cada una de ellas se puede
adaptar fácilmente a los cambios haciendo a la organización en su conjunto más
eficiente por ser más flexible.

Las células de producción deben manejar inventarios pequeños pero suficientes

para no parar la producción.

Ventajas de las células de fabricación:

- Existencia de buenas condiciones para las relaciones humanas.

- Disminución de los tiempos de preparación y de fabricación (una misma
célula engloba varias etapas del proceso productivo).
- Se facilita la supervisión y el control visual.
- Se reduce el movimiento o manejo de los materiales a través de la planta.
Todas estas ventajas inciden en un menor corte de producción y un mejor servicio
al cliente, ya sea interno o externo.

3.3 La célula en u y eficiencia:

La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para

aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores, adaptándose a los
cambios en las cantidades a producir.
En este tipo de distribución los trabajadores están ocupando el área interior de la
célula.
La producción de arrastre Just-in-time puede conseguirse en cada proceso. Una
unidad de material entrará al proceso mientras una unidad de producto se dirige a
la salida. Puesto que ambas operaciones se llevan a cabo por el mismo trabajador,
la cantidad de trabajo en curso permanece siempre constante. Al mismo tiempo,
como se mantiene una cantidad estándar de existencias en cada puesto/máquina,
cualquier desequilibrio de operaciones entre los operarios se haría visible, lo que
ayuda a llevar a cabo acciones para mejorar el proceso.
Finalmente, la disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para
operaciones específicas, por ejemplo en un sistema que utilizan máquinas
ampliamente automatizadas, sitúan a los operarios en la entrada y salida, de tal
forma que un mismo operario puede realizar la carga y descarga por ser
operaciones próximas (E. Zapater, 2011).
3.4 EPEC

Proyecto de ingeniería de control de gastos.

3.5 SMED y sus pasos.

Herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca reducir el

tiempo de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos.
SMED es el acrónimo en lengua inglesa de Single Minute Exchange of Die, que en
español significa “cambio de matriz en menos de 10 minutos”. (FE Carbonell, 2013).

El SMED nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por
las prensas de estampación, optimizando para ello el tiempo de cambio empleado
en pasar de una matriz a otra.

Hoy en día el SMED se aplica a las preparaciones de toda clase de máquinas.

Para hablar sobre el SMED conviene tener claros una serie de conceptos:

- Tiempo de cambio: es el tiempo desde que se fabrica la última pieza del

producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto,
durante el tiempo de cambio la máquina está parada.
- Preparación: operaciones necesarias para el cambio de referencia. Toda
preparación es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente.
- Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden
realizarse con máquina parada.
- Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse
con la máquina en marcha.

El SMED sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del
proceso de cambio, lo que reduce el riesgo de defectos y averías.

La reducción del tiempo de cambio de referencia puede aprovecharse de dos

maneras:

1. Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de

cambio de las referencias como el tamaño de los lotes.
2. Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de las
referencias y reduciéndose el tamaño de los lotes.

Pasos del SMED:

1) Preparación previa: consiste de dos pasos: preparación previa y crear un equipo

2) Analizar la actividad sobre la que va a centrar el taller SMED:
Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan
durante el proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él
varias personas todas deberán ser grabadas.

El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última pieza de la

referencia saliente y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de la
primera pieza OK de la referencia entrante.

Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la

preparación y en estos casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza
fabricada puede ser considerada como la última operación de la preparación.

3) Separar lo interno de lo externo

En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las
anteriores actividades para identificar aquellas que pueden ser externas.

En este punto conviene recordar lo indicado al inicio de este post. Una actividad
externa es aquella que se puede realizar con la máquina en marcha y por tanto su
tiempo de ejecución no afecta al tiempo de ciclo total del proceso.

4) Organizar las actividades externas

Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta
etapa el equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que
todas las actividades externas estén preparadas en el momento vaya a comenzar
el proceso de cambio de referencia.

El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde
se está haciendo el taller SMED.

5) Convertir lo interno en externo

Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el
equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión.

De esta forma para cada actividad se debe indicar que se va hacer, quien lo va
hacer y cuando debe tenerlo terminado.

6) Reducir los tiempos de las actividades internas

En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos
de ejecución de las actividades internas.

Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido aceptada por todos,
el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar esa idea de
mejora.

7) Realizar el Seguimiento
Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento
para ver si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea,
poder tomar acciones correctoras. (FE Carbonell, 2013).

3.6 La reducción de los tiempos de cambio y la eficiencia.

En los procesos productivos, se denomina tiempo planificado, al tiempo que se

prevé utilizar la máquina para fabricar. El tiempo planificado se divide en dos. Por
un lado disponemos del tiempo durante el cual la empresa está elaborando
producto, denominado tiempo de funcionamiento, y por otro lado, del tiempo que la
máquina se encuentra parada, por motivo de avería, descansos de producción o por
preparación para la fabricación de un nuevo lote de producto, llamado tiempo de
cambio de lote o tiempo de preparación.
.
Son ejemplos de cambio de lote:
• El cambio de la matriz de una prensa, con la que se va a realizar la estampación
de piezas distintas.
• La limpieza de una línea de fabricación de pintura, cuando se va a cambiar el color
a producir y se desea evitar cualquier tipo de contaminación.
• La modificación en la configuración de una línea de envasado, que va a cambiar
el tamaño del envase con el que se debe embotellar.
Para la explicación siguiente vamos a suponer que el tiempo planificado sólo está
compuesto de tiempo de funcionamiento y de cambio de lote.
Evidentemente, cuanto mayor sea el tiempo de funcionamiento frente al tiempo de
cambio de lote, más largo será el período en que la empresa genera producto,
aumentando la productividad y por tanto, los costes. Tan obvio es este
planteamiento, que las fábricas siempre han intentado llevar al mínimo el número
de cambios de lote, en su planificación de la producción.

Figura 3 Reducción de tiempos

 Fuentes bibliográficas.

-David Fernando Bernal Rodríguez. (2015). Justo a Tiempo "JIT". 25 de marzo del
2019, de . Sitio web: http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultorio-
contable/Documents/Nota%20de%20clase%2019%20Justo%20a%20tiempo.pdf
-Diccionario empresarial. (2016). Familia de productos. 25 de marzo del 2019, de
Diccionario Empresarial Sitio web:
http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=
H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNjc0tztbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1OQQGZa
pUt-ckhlQaptWmJOcSoAwtdeATUAAAA=WKE
-FE Carbonell. (2013). SMED. 25 de marzo del 2019, de MTM ingenieros Sitio web:
http://mtmingenieros.com/knowledge/que-es-smed/