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AEROPORTO DENVER
INTERNATIONAL
O Gerenciamento de Projetos garante que a construção da maior pista
de pouso nos EUA seja concluída dentro do prazo e do orçamento.
AEROPORTO DENVER INTERNATIONAL
• Apesar dos desafios orçamentais no secor do transporte aéreo
resultantes dos ataques terroristas de 9/11, a equipe de projeto do
Aeroporto Internacional de Denver (DIA) foi capaz de construir uma
das maiores pistas de pouso dos EUA — a pista 16R/34L, também
conhecida como Pista Internacional de Denver (DIR). A construção da
DIR habilitou o aeroporto a acomodar voos internacionais e ajudou
Denver, Colorado, a atingir seus objetivos de desenvolvimento
econômico.
AEROPORTO DENVER INTERNATIONAL
Histórico
• A capacidade de um aeroporto para servir o tráfego aéreo
internacional tem um efeito direto sobre o desenvolvimento
econômico de uma cidade. Jatos usados para viagens internacionais e
transoceânicas são maiores do que aqueles utilizados em viagens
domésticas, e precisam de pistas maiores para decolar e pousar. A fim
de encorajar as companhias aéreas internacionais para incluir Denver
em suas agendas, o DIA precisava de uma pista que pudesse
acomodar esses jatos maiores.
• A DIR é uma das maiores pistas dos EUA, 33 por cento maior do que
as outras pistas no DIA e tem aproximadamente o dobro de tamanho
das pistas de altitudes mais baixas.
Resultados
• Com 16.000 metros de comprimento, 200 pés de largura, a pista tem
3,2 milhões de metros quadrados de áreas de superfície de concreto
e 168.000 metros cúbicos de concreto.
Em situação de dúvida, acho recomendado que se faça o Teste da Raytheon, empresa norte-
americana que desde 1922 lidera o desenvolvimento de tecnologias de defesa e as converte para o
uso comercial. O teste consiste de quatro perguntas quanto à confiança no julgamento que você faz:
Após responder estas simples questões, a decisão torna-se rápida, segura e definitiva.
A ética e o gerenciamento de projetos
Assim, o Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI não faz
parte do PMBOK, mas trata-se de um documento específico que
norteia as obrigações básicas de um gerente de projetos quanto à
responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Como os praticantes
em gerenciamento de projetos têm diferentes culturas e backgrounds,
sua aplicação é mundial. Se o aceite ao código é requisito para a
obtenção do certificado PMP (Project Management Professional) do
PMI, o seu cumprimento é requisito para o exercício pleno da profissão
de gerente de projetos e para se ter a consciência tranquila!
Gerenciamento das Aquisições –
Seleção de fornecedores por
pontuação ponderada
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Problema:
• Carlos possui uma empresa de manutenção de máquinas industriais.
Ele precisa escolher um fornecedor para produção de peças que já
não são comercializadas. Ele encontrou três fornecedores no mercado
local, mas não conhece nenhum deles. Como selecioná-los?
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Solução:
• Carlos decide pontuar os fornecedores por sua reputação, ligou para empresas parceiras e
questionou sobre: Disponibilidade (se podem atender logo), Cumprimento de Prazos, Qualidade
do Material, Atendimento e Preço. Ele estabeleceu que cada critério valeria 5 pontos e assim
montou a planilha abaixo.
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Ele sentiu a necessidade de tirar a média, para ter uma idéia geral da opinião de todos. Também
sentiu que precisava de uma linha de corte, para saber se a pontuação havia sido “boa” ou “não” e
investigar se compraria desse fornecedor. Assim decidiu que a linha de corte seria a média 3.
Vejamos como ficou o quadro:
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Carlos percebeu que o fornecedor não estava bem qualificado, segundo a opinião de seus parceiros
e resolveu ir partir busca de outros. Encontrou mais 3 fornecedores, gerando as seguintes médias
abaixo:
Curiosamente, no comparativo com outros fornecedores, o primeiro que parecia tão ruim já
começou a parecer bem melhor. Mas Carlos ficou cismado, pois entendia que o “Cumprimento de
Prazos” era o fator mais importante e o fornecedor1 obtivera a pior pontuação.
Seleção de fornecedores por pontuação ponderada
Carlos resolveu pontuar os critérios, para que tivessem diferentes pesos (também de 1 a 5), fez os
cálculos e obteve a média ponderada para cada fornecedor, conforme abaixo:
Novamente o Fornecedor 1 teve a maior nota ponderada. Carlos optou por contratá-lo, ciente de
que poderia ter dificuldades maiores com os prazos.
Como fazer uma RFP
Como fazer uma RFP
• O termo RFP vem do inglês “Request for Proposal”, em tradução livre
“Solicitação de Propostas”. É uma ferramenta essencial para a gestão
de fornecedores, pois estabelece o ambiente para uma concorrência
definindo os alicerces para a negociação, como: escopo, condições e
responsabilidades.
• A RFP é utilizada quando se precisa pedir o orçamento de um projeto
complexo, com diferentes cenários a várias empresas. Nesse caso, o
bom e velho orçamento tradicional mais atrapalha que ajuda.
• É similar ao conceito de “Declaração de Trabalho” do PMBOK,
documento onde se especifica o trabalho solicitado a um fornecedor.
A diferença é que a DT é enviada para dar inicio ao trabalho e a RFP é
uma ferramenta de cotação.
Como fazer uma RFP
Na RFP descreve-se:
• Escopo do Projeto O trabalho que será feito no projeto
• Escopo do Produto O produto, serviço ou resultado que será gerado pelo
projeto
• Cronograma Definição de período para dúvidas, elaboração da
solução técnica, envio da proposta etc.
• Premissas e restrições Premissas são pressupostos para que o projeto
aconteça. Restrições é tudo que restringe o projeto,
tipicamente tempo, custo, qualidade etc.
• Responsabilidades Elenca quais são as responsabilidades de cada parte.
• Governança do projeto Define o modelo de gestão esperado para o projeto.
• Modelo de orçamento Define o formato exato em que se espera receber o
orçamento. Campos, granularidade, totalizações etc.
• Formas de pagamento Define qual é o modelo de pagamento.
• Termos e condições Ex: Confidencialidade, publicidade, etc.
Aspectos a observar como tomador do serviço (cliente)
• Revisar o documento com profissionais das áreas, adicionando visões complementares
• Evitar duplo sentido ou informações contraditórias
• Abordar aspectos técnicos em detalhes
• Definir um cronograma, para que os fornecedores tenha datas-alvo a cumprir
• Definir a estrutura do orçamento (Serve para facilitar a comparação de fornecedores)
• Definir a granularidade das entregas (Serve para negociar o escopo sem gerar retrabalho.
• Lembrando que isso geralmente aumenta os custos, portanto renegocie os valores em
“pacote” no final)
• No caso de serviços, definir volumetria e SLAs.
• No caso de projetos, definir critérios de aceite, parâmetros, medidas e tolerância
• Explicitar direitos e deveres, condições de pagamento e pontos críticos (do futuro
contrato) como: multas contratuais e bônus.
Aspectos a observar como prestador do serviço (fornecedor)
• Ler e entender o escopo em detalhes
• Construir diferentes cenários para aumentar a probabilidade de ser escolhido
• Utilizar premissas para embasar os cenários
• Avaliar a capacidade de mobilização de equipe antes de submeter a proposta
• Tirar dúvidas com o cliente
• Fazer due dilligence(*) antes de começar o projeto
• Negociar um período inicial de adaptação, livre de multas
• Precaver-se “contra” variações de escopo e aumento de custos, utilizando a seção
Escopo Negativo para explicitar o que NÃO faz parte do projeto.
(*) A due diligence é um processo de investigação e auditoria nas informações de empresas
fundamental para confirmar os dados disponibilizados
Escopo variável,
tempo e custos fixos
Escopo variável, tempo e custos fixos
• No mercado existe um paradigma equivocado de que contratos de “Preço Fixo” precisam
ter necessariamente “Escopo Fixo”. As pessoas estão acostumadas a pegar produtos da
prateleira, pagar o preço de etiqueta e escolher apenas a forma de pagamento. No
mundo dos serviços o quadro é diferente, o intangível traz grandes possibilidades de
mudança. Ao construir uma casa, por exemplo, mudam-se muitos detalhes ao longo da
obra e independente das mudanças serem na estrutura ou no acabamento, há acréscimo
de custos. Será que essa é a única forma de lidar?
• Na perspectiva do cliente toda variação de preço ou prazo é desagradável, mas nas
mudanças de escopo geradas por ele mesmo sempre há complacência. Ocorre que, às
vezes, a mudança simplesmente não é percebida pelo cliente porque algo lhe parecia
“implícito” ou “óbvio”. Por exemplo: para construir um carro é “óbvio” que é preciso um
motor, mas está “implícito” que precisa-se de um banco para o motorista. Se essas
percepções não forem claras ao prestador de serviços, haverá um grande índice de
alterações de escopo que o cliente irá recursar-se a bancar.