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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE PSICOLOGÍA, RELACIONES
INDUSTRIALES
Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS DE LA
COMUNICACIÓN
CURSO:
“GESTIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS”
DOCENTE:

“DRA. VANESSA OVIEDO MEDRANO”

TEMA:
“GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO
VALOR ESTRATÉGICO¨
GRADO Y SECCION: “3° C”
INTEGRANTES:
QQUELCCA ROMERO NATALIA
HUANQUI IHUE JARUMI
CHALLCO CORONEL ELIZABETH
PUMA VALER WILBER
PINTO AIRTON
DANIELA ACOSTA LAURA

AREQUIPA – PERÚ
2019
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ÍNDICE
OBJETIVOS ................................................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................... 4
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO VALOR ESTRATÉGICO. ..... 5
1. Comunicación Interna. ...................................................................................................... 5
1.1. Formas de comunicación interna ........................................................................... 5
1.2. Objetivos. ................................................................................................................. 6
2. Caracteristicas de la comunicación interna. ..................................................................... 7
3. Funciones y estrategias de la comunicación interna ........................................................ 7
3.1. 5 Responsabilidades del comunicador interno. .................................................... 8
6. Funciones de la comunicación interna. ............................................................................. 9
7. Comunicación como valor estratégico. ........................................................................... 14
8. La comunicación como estrategia interna. ..................................................................... 15
9. Estrategia......................................................................................................................... 20
9.1. Tipos ....................................................................................................................... 21
9.2. Medios .................................................................................................................... 23
9.3. Planificación........................................................................................................... 24
9.4. Plan y campaña...................................................................................................... 25
10. Cambio organizacional. ................................................................................................... 31
10.1. Fuerza ................................................................................................................. 33
10.2. Elementos ........................................................................................................... 34
10.3. Factores .............................................................................................................. 36
10.4. Influencias .......................................................................................................... 36
10.5. Fuentes ............................................................................................................... 36
10.6. Proceso................................................................................................................ 36
10.7. Tipos ................................................................................................................... 37
10.8. Resistencia y su administración ....................................................................... 39
Conclusiones .............................................................................................................................. 41
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 42
WEBGRAFÍA............................................................................................................................ 42
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OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Ampliar nuestros conocimientos sobre gestión de la comunicación interna como valor estratégico
y sus diferentes procesos y elementos en una empresa a través del desarrollo organizacional, con
el fin de evaluar si ella es o no pertinente para el proceso de cambio que ha sido planeado para
dicha organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Realizar una revisión y actualizada del tema: ¨Gestión de la comunicación interna como
valor estratégico ¨
 Identificar y analizar todo lo concerniente al tema.
 Conocer las diferentes características para poder idenficar correctamente
 Analizar los beneficios de la comunicación interna como valor estrategico
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INTRODUCCIÓN

A través de los años la comunicación se ha convertido en eje fundamental de los procesos

de todo tipo de organización. Esto se debe a que poco a poco han sido más conscientes
de que la comunicación es clave para lograr resultados positivos en el funcionamiento de
las empresas.

Todas las organizaciones se comunican con diferentes públicos, independiente de su

tamaño o naturaleza. Por ese motivo es importante implementar estrategias que permitan
conseguir resultados positivos. Algunos de los elementos que hacen parte de la estrategia
son: identidad, cultura, canales internos y externos, entre otros.

Con el presente trabajo de investigación se pretende analizar la comunicación interna en

primer lugar a nivel general, y de este modo ver los aspectos fundamentales de esta forma
de comunicación llegando a una segunda parte donde se profundiza sobre los tipos, la
estructura, sus características, en particular la que se realiza en organizaciones.

La gestión de la comunicación interna como valor estratégico comprende un marco ético,

un conjunto de principios y un sistema integrado de soluciones para el abordaje, la gestión
y la dirección de la problemática comunicacional. Aborda la gestión integral de la
comunicación instalándola en una situación especial, como se especifica en el presente
trabajo.

Para enfrentarse a los diferentes tipos de cambio es necesario manejar toda la

información posible en una organización pues el desarrollo está ligado estrechamente al
conocimiento y formación de los conceptos y realidades de la organización esto no es
posible si no se tiene un panorama exacto sobre la situación actual de la organización sin
este conocimiento se tendrá una gran probabilidad de fracaso, para ello será necesario
conocer los diferentes conceptos cobre comunicación estratégica, es por ello que el
siguiente trabajo pretende informar y ser una fuente de consulta sobre este tema tan
interesante.
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GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA COMO

VALOR ESTRATÉGICO.

1. Comunicación Interna.

La comunicación se refiere a un proceso de interacción mediante el cual las personas intercambian

información: es la correspondencia entre dos o más personas y la transmisión de señales mediante
un código común entre emisores, perceptores y viceversa. Esa comunicación se traslada a las
organizaciones en donde se convierte en un elemento transversal en el que participan y se
entrelazan cada uno de los miembros. Bajo esta premisa podemos decir que la comunicación
organizacional tiene tres formas distintas de entenderse. Como un proceso social fundamental, así
es entendida por el autor David K. Berlo. Desde este punto de vista, la comunicación
organizacional es igualmente entendida comoun intercambio de mensajes entre las personas
integrantes de una organización, y entre ésta y sus diferentes públicos externos.

En segundo lugar, como una disciplina, en este caso entendemos la comunicación organizacional
como un campo de conocimiento humanos encargado de dar forma al proceso de la comunicación
dentro de las organizaciones y entre éstas y su medio. Y en tercer lugar y último, como un conjunto
de técnicas y actividades en tanto en cuanto que ésta permite desarrollar una metodología, una
estrategia que tiene como objetivo agilitar y facilitar los mensajes que se dan entre la organización
y los miembros de ésta, así como el resto de miembros que le rodea. De esta forma nace la
comunicación organizacional que posee dos vertientes. Una comunicación para con los
trabajadores (comunicación interna) y la encargada de informar al resto de la sociedad o diferentes
stakeholders (comunicación externa). Nosotros nos centraremos en la comunicación interna a lo
largo de este trabajo.

La comunicación interna tal y como dice Jesús García Jiménez en su libro La Comunicación
Interna es “un recurso gerencial en orden a alcanzar los objetivos corporativos y culturales,
organizacionales, funcionales, estratégicos y comportamentales de la empresa. La comunicación
interna no es un fin, sino un medio, una herramienta insustituible para desarrollar las nuevas
competencias, que supone el nuevo contrato psicológico que hoy vincula a los hombres con las
organizaciones.”

1.1. Formas de comunicación interna

1.Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad)

Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que la comunicación
sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia.
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2.Alcance de la Comunicación Interna:

La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir
desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y
puntos de ventas de los productos

1.2. Objetivos.

Los objetivos que debe contemplar un plan de comunicación interna son:

• Informar: los trabajadores tienen que estar al corriente de la misión de la empresa, de su

filosofía, de sus valores, de la estrategia, etc. En definitiva, tienen que estar al corriente de lo que
sucede dentro de la empresa en todo momento, en la medida que sea posible. En este sentido, la
organización se tiene que mostrar transparente y no tiene que tener miedo a compartir lo que sabe
o lo que ocurre. Proporcionar información reduce la incertidumbre y previene los rumores.

• Democratizar la comunicación: facilitar el diálogo entre la dirección y los trabajadores,

el feedback de abajo hacia arriba, es fundamental para que las propuestas, las ideas y las
dificultades circulen y se puedan tener siempre en cuenta. Escuchar a los equipos es fundamental
para toda organización.

• Potenciar la identidad y el sentimiento de pertenencia de los trabajadores a la compañía

para conseguir retener el talento. El equipo humano aumentará su eficacia y su eficiencia en la
medida que se sienta parte del proyecto y su papel en la organización sea valorado positivamente.
Sólo así, estarán dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos. Además, los equipos humanos son la
cara visible de la empresa, con lo cual es imprescindible que se sientan identificados con la cultura
de la organización para que puedan, así, transmitir adecuadamente sus valores.

• Implicar i motivar: involucrar a todos los miembros de la organización, que todos se

sientan partícipes del proyecto común y tengan espacio para hacer aportaciones y tomar
decisiones. También, resaltar sus virtudes, hacerlos brillar en aquello que sean mejores. Si los
trabajadores participan activamente en la planificación del proyecto y durante todo el proceso, se
harán suyos los objetivos a alcanzar y dedicarán todas sus energías a ello.

• Innovar: buscar e implementar diferentes medios que permitan la comunicación, haciendo

uso de nuevas estrategias y herramientas que vayan más allá de las tradicionales (por ejemplo:
redes sociales internas, Newsletter, Wikis, tablón de anuncios, vídeos, jornadas, encuentros, etc.).
Des del uso de nuevas plataformas digitales hasta actividades más lúdicas: cada empresa deberá
adaptarse a las opciones disponibles en cada momento y incorporarlas de acuerdo a sus
necesidades. Y es importante no olvidar que tan valiosos son los espacios de comunicación
formal, como los espacios de comunicación informal, los que nacen de la espontaneidad.
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• Compartir los éxitos: hacer partícipes a los trabajadores de los logros conseguidos y de la
buena marcha de la empresa aumentará su satisfacción y su implicación, ya que sentirán que el
éxito es también suyo.

2. Caracteristicas de la comunicación interna.

Dentro de esta comunicación interna tenemos que identificar las diferentes características que esta
nos brinda, por un lado, cómo va a ser esa comunicación dentro de la empresa:

• Interna-externa (nosotros nos centraremos en la comunicación interna): concepto

explicado más arriba.

• Vertical (ascendente/descendente):se producirá entre los distintos niveles de la

organización, siendo ascendente cuando se produce de abajo a arriba y descendente en dirección
contraria, de arriba abajo.

• Horizontal: este tipo de comunicación se presenta entre trabajadores pertenecientes a un

mismo nivel, departamento o área.

• Diagonal: este tipo de comunicación se establece entre personas de distinta área o nivel.
Hoy en día se está produciendo un gran cambio en la forma de comunicación por parte de las
empresas, la necesidad de formar grupos con trabajadores procedentes de diferentes
departamentos áreas y niveles está haciendo que este tipo de comunicación diagonal esté
proliferando dentro de las organizaciones.

• Formal-informal: interpersonal, intergrupal, intergrupal e institucional:

o Interpersonal: se da entre dos o más individuos de la organización.

o Intragrupal: entre trabajadores que pertenecen al mismo grupo de trabajo.

o Intergrupal: entre miembros de diferentes grupos de trabajo.

o Institucional: entre la organización entendida como un todo y diferentes públicos de

carácter interno - Verbal-no verbal:

o Verbal: en este tipo de comunicación se utilizará la palabra tanto hablada como escrita.

o No verbal: basada en el lenguaje corporal. Dentro de esta categoría podría englobarse:

símbolos, conductas, políticas, procedimientos y normal

3. Funciones y estrategias de la comunicación interna

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Este post trata sobre la misión del responsable de comunicación interna y las responsabilidades
que asume. Explica las diferentes funciones alternativas que pueden ser desarrolladas por el
profesional de la comunicación interna.

el área de comunicación interna

Aunque sepamos que la comunicación interna es responsabilidad de todos los integrantes de una
organización, debe existir un área, o por lo menos, una persona responsable de esta misión.

La persona elegida debe tener conocimiento del negocio, de su plan estratégico y, estar próxima
a la Dirección General de la empresa.

misión de la comunicación interna

El comunicador interno tendrá la siguiente misión:

• Liderar, animar y fomentar el diálogo interno entre todas las áreas del negocio, cuidando
la eficacia de todo el proceso de comunicación.

• En esta misión debe implicarse desde la Dirección general hasta los mandos medios.
Cuando el CEO se implica, se fortalece la legitimidad del área de comunicación interna.

• Si se pretende fomentar una cultura participativa y convertir al colaborador en embajador

de la marca interna, hay que implicar a todos, incluyendo a los influencers.

3.1. 5 Responsabilidades del comunicador interno.

1. MEDIR

Realizar de forma periódica una auditoría de Comunicación Interna y estudios de clima laboral.

2. PLANIFICAR

Diseñar el plan estratégico de Comunicación Interna en coordinación con la Dirección General y

el área de Marketing, Comunicación Externa y Recursos Humanos.

3. COMUNICAR

Favorecer la comunicación 360º a través de la implantación de un plan integral de comunicación

en coordinación con comunicación externa, marketing y recursos humanos.

Fomentar una cultura interna digital y cooperativa a través del uso de nuevas tecnologías: uso de
la web, redes sociales y teléfono móvil.

4. ASESORAR
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Apoyar y asesorar al Comité de Dirección, y a todos los colaboradores en general, para que sean
mejores comunicadores.

5. EVALUAR

Diseñar, implantar, realizar un seguimiento de los canales oficiales de la empresa.

6. Funciones de la comunicación interna.

El responsable de Comunicación Interna fomenta la cohesión interna, mejora el

sentimiento de orgullo de pertenencia. Para ello, alinea al personal en los valores y
objetivos del negocio, responsabilidad que desarrolla basado en un diagnóstico de clima
laboral.

Cuidar y medir el clima laboral.

• Evaluar la gestión empresarial preguntando a los colaboradores sobre aspectos

claves: estilo de liderazgo, formación, compañerismo, información, etc. La mejor manera
de recopilar información sobre estas cuestiones es a través de una encuesta anónima.

• Medir por lo menos anualmente, la percepción y satisfacción del personal,

estableciendo tablas comparativas, indicando fortalezas, debilidades y avances.

• Con los resultados del estudio de clima, elaborar un DAFO interno y proponer un
plan de acción

• Determinar la problemática y definir los objetivos del plan de comunicación.

• Formar en habilidades de comunicación a todo el personal, especialmente a líderes

y mandos medios,

• Crear espacios de encuentro, de participación, de conocimiento entre áreas con la

finalidad de prevenir conflictos internos.

• Organizar eventos sociales y festejos importantes: aniversario de la empresa,

comidas, cena de navidad…

• Asistir a todos los actos y eventos sociales internos celebrados dentro de la

empresa.

2. Función informativa y comunicadora

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El responsable de Comunicación Interna mejora la escucha y promueve el entendimiento

entre las diferentes áreas, mejorando la calidad de los procesos productivos.

Gestionar la información y la comunicación online y offline

• Detectar oportunidades y necesidades informativas.

• Selección y archivo de toda información útil y de interés sobre la actividad de la

empresa –proyectos y resultados–, sobre el entorno del negocio destinado al colaborador.

• Gestionar la documentación mediante fuentes seleccionadas y especializadas:

nacionales, extranjeras y locales, sobre temas de interés o que afecten al sector
empresarial.

• Gestión y selección de la información para la gestión del cambio.

• Tratamiento de la información según el medio y audiencias, compartiendo y

difundiendo contenido útil, interesante, de gran valor.

• Preparación diaria de un reporte de noticias aparecidas en diferentes medios:

prensa diaria y revistas especializadas.

• Elaborar dossieres informativos a través de una newsletter digital y/o intranet.

Difundir la cultura corporativa y el proyecto empresarial

• Promover el conocimiento de la misión, visión y valores del negocio

• Sensibilizar sobre los proyectos de cambio: explicarlos

Diseñar políticas, manuales y estrategias de comunicación online y offline

• Diseño y propuestas de políticas y procedimientos de comunicación.

• Diseño de estrategias de acción y prevención.

• Diseño de manuales de identidad corporativa.

• Diseño de manuales de acogida al personal.

• Diseño de manuales de estilo y protocolo de diferentes canales offline.

• Diseño del manual y un protocolo de uso de canales online y redes sociales.

Proponer, diseñar y evaluar todos los planes de comunicación que se implanten

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• Diseñar, gestionar, seguir y evaluar el plan estratégico de Comunicación Interna

de la empresa.

• Proponer planes de acogida al nuevo personal y de despedida a los que finalizan

su servicio.

• Crear campañas internas.

Fomentar la creación de comunidades virtuales

• Promover las “conversaciones” usando herramientas colaborativas para pensar

juntos y trabajar en proyectos en red y en equipo.

• Crear y consolidar comunidades virtuales de seguidores internos, garantizando la

inmediatez, la interacción y la difusión de contenido de calidad y de impacto.

Asesorar y colaborar con el community manager

• Apoyar en todo lo relacionado con manuales de protocolo y perfiles sociales

corporativos.

• Trabajar en coordinación con el diseñador a fin de que las imágenes digitales sean
atractivas, interactivas y acordes a la temática.

• Diseñar canales online colaborativos intranet, foros, blog, wikis, newsletter diaria,
etc.

• Diseñar mensajes claves adaptados a las diferentes audiencias internas.

• Personalizar mensajes.

3. Función preventiva

El responsable de comunicación interna ayuda a la prevención y a resolver las diferentes

crisis : laborales, de productos o servicios, de identidad digital, etc.

Gestionar y prever crisis

• Conformar el gabinete de crisis. Creación de un manual y un plan de crisis a fin

de estar preparados ante sucesos imprevistos.

• Generar planes y protocolos de acción dependiendo del tipo de crisis que estalla.

• Gestionar la expectación y el entendimiento de los grupos o sectores afectados.

• Evaluar los planes de acción y las soluciones en busca de su optimización.

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Prevenir conflictos internos y proyectos de liderazgo

• Participar en el diseño de protocolos de solución de conflictos internos

• Proponer proyectos de formación de mejora de liderazgo.

4. Función colaborativa

El responsable de Comunicación Interna necesita crear espacios de encuentro y

acercamiento entre áreas y entre personas.

Buscará sensibilizar y convencer antes que imponer.

Promueve una cultura colaborativa y de innovación.

• Necesitará crear conciencia de responsabilidad compartida

• Favorecerá el intercambio de conocimiento y de aportes.

• Velará por las buenas relaciones humanas.

• Promoverá el uso de redes sociales internas

Desde este punto de vista, puede realizar una labor de apoyo para fomentar la innovación,
en coordinación con ID

Proyectos de reconocimiento, formación y de localización del talento

• Apoyo de propuestas relacionadas con proyectos de reconocimiento.

• Propuestas para programas de formación con diferentes propósitos. Por ejemplo:

formar a los trabajadores en temas de protocolo y uso de redes sociales, entrenar al
personal en situaciones de crisis, preparar al personal para un cambio, formar a líderes en
habilidades de comunicación, etc.

Promover el trabajo de equipos multidisciplinares

• Promover la conformación de equipos multiculturales, de diferentes áreas y con

diferentes perfiles.

• Fomentar la creación de equipos de alto rendimiento: investigación, calidad,

creatividad, innovación, solución de problemas…

• Proponer premios a los resultados obtenidos por los equipos

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• Difundir logros y buenas prácticas a partir de convocar a sesiones informativas en

línea o, reuniones en cascada.

Fomentar una cultura de creatividad e innovación

• Realizar campañas para optimizar el producto o servicio que ofrece la empresa.

• Fomentar la transferencia de conocimiento importante y útil para las necesidades

actuales del negocio.

• Generar temas de conversación en los canales online que fomenten nuevas ideas
y la participación de los colaboradores.

• Fomentar la creatividad y la mejora de procesos a través del buzón de sugerencias,

de redes sociales, blogs internos o, de cualquier otro canal digital que disponga la
empresa.

Promover investigaciones cuantitativas y cualitativas

• Idear encuestas y estudios para diagnosticar la apertura al cambio digital.

• Participación en el diseño de encuestas 360 grados.

• Diseñar estudios de responsabilidad social interna.

5. Función evaluadora

Desde esta función se pretende hacer un seguimiento de las actividades y proyectos de

comunicación interna, así como evaluar.

El fin último es medir el impacto, establecer mejoras y corregir desviaciones.

Gestión de auditoría

• Cuidar la eficacia de todos los canales oficiales de comunicación en el proceso de

comunicación: mensajes, contenido, feedback.

• Evaluar la mejora del impacto de los mensajes y canales.

• Realizar propuestas para optimizar los canales de comunicación implantados.

Seguimiento del impacto de las acciones realizadas

– Establecer métricas de impacto y resultados de cada una de las actividades realizadas

por comunicación interna.
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Algunos ejemplos:

• % de empleados que según la última encuesta de clima se encuentran

insatisfechos/ satisfechos

• Número de clics en el blog de innovación

• Número de aportes en campaña de sugerencias

• Incrementos de seguidores en las redes sociales corporativas.

– Acciones de seguimiento y realizar métricas

• Al contenido generado por líderes y otros colaboradores clave, en las redes

sociales, destacando las mejores contribuciones.

• Al cumplimiento de protocolos de comunicación digital (reglas de juego) en las

redes sociales por parte de los empleados.

• A los contenidos en material impreso y en soportes digitales:

• Página web, blogs, Facebook, Twitter

• A la intranet: boletines de noticias, podcasts, vídeos, wikis, correos electrónicos

de voz, foros, feeds de noticias…

Este seguimiento y diseño de métricas, nos permite garantizar el uso eficaz y la inversión
en todos los canales de comunicación internos activos.

7. Comunicación como valor estratégico.

En un sistema social cada vez más complejo y dinámico, las decisiones dentro de las
organizaciones deben estar fundadas en tres variables esenciales como son el ser humano,
la sociedad y la comunicación. Es tan vital este último elemento que constituye una
variable trascendental, no sólo para el éxito de las empresas sino también para el campo
cultural y social, puesto que resulta imposible concebir la existencia y la permanencia de
un sistema social sin la presencia de la comunicación.

Al respecto, Pasquali (1978) al hacer referencia al concepto de comunicación, señala que

en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, la comunicación
aparece justo como su esencial ingrediente estructural, por ende, donde no hay
comunicación no puede formarse ninguna estructura social. Reforzando estas ideas, Berlo
(1979) agrega “nos comunicamos para influir y para afectar intencionalmente a otras
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personas, nuestro fin básico (al comunicarnos) es alterar la relación original existente
entre nuestro organismo y el medio que nos rodea”. De lo expresado, podría deducirse
entonces, que una comunicación deficiente se genera en algunos casos cuando una
empresa o institución no valora el hecho de poner en práctica estrategias
comunicacionales y, de ser así, Scheinsohn (1996) considera que se está provocando
comunicación negativa, lo que significa vivir muy cerca de la muerte.

En otras palabras, la advertencia se hace enfática, en el sentido de llamar la atención sobre

el hecho de que el silencio de una empresa u organización en torno a sus actividades, lejos
de ser un factor indiferente a la buena marcha de las mismas, se convierte en una seria
amenaza comunicacional que puede afectar de mala manera otras áreas como la de la
imagen y la comercial, entre otras. En este sentido, Villalobos (1998) asegura que la
comunicación es la base para el funcionamiento de las organizaciones, pues une y acerca,
aproxima y construye un sentido de pertenencia, credibilidad así como de liderazgo; de
la misma manera proyecta la labor que se lleva a cabo, por consiguiente debe fluir de
manera oportuna a través de canales adecuados para la transmisión de mensajes dirigidos
a satisfacer las necesidades comunicacionales de las diferentes públicos (internos y
externos) que conforman el sistema organizacional.

A este respecto, Acevedo (2005) considera que la comunicación debe ser comprendida
como un proceso que aparece en todas las áreas de la empresa, y no como una función
que se restringe a cumplir y solucionar tareas específicas. Al contrario, la comunicación
de un proyecto empresarial garantiza que se haga posible su realización. De allí el
concepto de comunicación en las organizaciones debe analizarse desde una perspectiva
estratégica debido al valor que posee para facilitar el desarrollo de una gestión. Daena:
International Journal of Good Conscience. 9(3)53-67. Diciembre 2014. ISSN 1870-557X
55 Desde este enfoque, la comunicación propicia espacios colectivos para debatir
problemas, en función de canalizar soluciones que aporten mayores beneficios y
productividad en la organización, y por ende una gestión eficiente.

Así pues, la comunicación favorece la integración y participación de los públicos que

conforman la organización, hasta el punto de instituir un activo valioso para la gerencia
con visión de transformación. Sobre la base de lo explicado, se puede inferir que gran
parte del trabajo de cualquier organización para la consecución de sus objetivos está
sustentado en la comunicación, como un valor estratégico para la gerencia.

8. La comunicación como estrategia interna.

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Al referirse a la comunicación organizacional, se hace alusión a aquella que se da dentro

de la empresa, entre las diversas áreas y con cada uno de los empleados, incluyendo la
comunicación interna, las relaciones humanas, las relaciones gerencia-sindicatos, las
comunicaciones ascendentes, descendentes y horizontales, las habilidades de
comunicación, y los programas de evaluación de las comunicaciones Para Pizzolante
(2006), la comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de
relaciones interdependientes, siendo la información que es percibida por los receptores.
Los mensajes de la organización pueden ser examinados según varias taxonomías:

La modalidad del lenguaje; los supuestos receptores, sus métodos de difusión y los
propósitos del flujo.

- La modalidad del lenguaje diferencia los mensajes verbales y no verbales.

Entre los mensajes verbales dentro de las organizaciones aparecen, por ejemplo: cartas,
conferencias, conversaciones. Los mensajes no verbales no son hablados ni escritos. Se
refiere al lenguaje corporal (movimientos de los ojos, gestos.); características físicas
(altura, peso cabello.); conducta de contactos (apretón de manos, caricias, golpes.);
indicios vocales (tono, volumen, ritmo); espacio personal (arreglos espaciales,
territorialidad); objetos (vestuario, accesorios); medio ambiente (tamaño de la habitación,
muebles, música).

- En los supuestos receptores, se incluyen a las personas que se encuentran dentro de la

organización. Entre los mensajes internos se perfilan medios como los memorandos,
boletines, reuniones, entre otros.

– El método de difusión identifica la actividad de comunicación empleada durante el

envío de mensajes a otras personas. La difusión implica que los mensajes son extendidos
dentro de la organización, y sobre todo el cómo se transmite. La mayoría de los métodos
de difusión de las comunicaciones de una organización pueden ser divididos en dos
categorías: aquellos a partir de la capacidad y habilidad individual (particularmente,
pensar, escribir, hablar y escuchar) para comunicarse con otros; incluyendo actividades
de comunicación orales (cara a cara) como conversaciones, reuniones, entrevistas,
discusiones y actividades escritas, tales como memorando, cartas, boletines e informes y
otros medios que dependen de alguna fuerza eléctrica o mecánica para funcionar, como
por ejemplo el teléfono, TV, radio, computadora, entre otros.
 17

- El propósito del flujo hace referencia al motivo por el que se envía y se recibe un mensaje
dentro de la organización, así como a la específica función que cumple.

Según Pizzolante (2006) los mensajes se agrupan en tres tipos:

- Los mensajes de tarea: Están relacionados con aquellos productos, servicios o

actividades que tienen una importancia específica para la organización, por ejemplo,
mensajes para mejorar las ventas, los mercados, la calidad de los servicios, la calidad de
los productos.

- Los mensajes de mantenimiento tales como mensajes con políticas o regulaciones

ayudan a la organización a seguir con vida y a perpetuarse a sí misma.

- Los mensajes humanos, están dirigidos a las personas de la organización, y afectan a sus
actitudes, moral, satisfacciones y realizaciones.

El flujo de mensajes que descienden desde un superior a un subordinado, después de pasar

por varios intermediarios siguen un camino denominado red de comunicación. Una red
de comunicación puede existir tan solo con dos personas, unas pocas, o toda una
organización.

Son muchos los factores que influencian la naturaleza y extensión de la red, como, por
ejemplo, el rol de las relaciones, la dirección del flujo de los mensajes, la naturaleza del
flujo de los mensajes, así como el contenido de los mensajes.

La dirección de la red ha sido tradicionalmente dividida en comunicaciones

ascendentes, descendentes, horizontales y transversales, dependiendo de quien inicia el
mensaje y de quien lo recibe (o se supone que deba recibirlo).

 Las comunicaciones descendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los
superiores hasta los subordinados. La mayoría de ellas implican mensajes de tarea
o mantenimiento, relacionados con directrices, objetivos, disciplina, ordenes o
preguntas.
 Las comunicaciones ascendentes son aquellos mensajes que fluyen desde los
subordinados hasta los superiores y normalmente sirven para formular preguntas,
recibir feedback, o hacer sugerencias. Estas comunicaciones tienen el efecto de
mejorar la moral y las actitudes de los empleados; por consiguiente, los mensajes
que son directamente ascendentes se incluyen en los mensajes humanos o de
integración.
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 La comunicación horizontal es el intercambio lateral de mensajes entre

individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la
organización.
 La comunicación transversal es el intercambio de mensajes entre individuos que
atraviesan la empresa, que se encuentran indistintamente en diferentes niveles de
autoridad dentro de la organización y que en el marco de una estrategia generan
un contacto informal que vigoriza la llegada de los mensajes evitando los filtros
naturales de las diferencias jerárquicas.

Así como las personas que forman parte de una organización son el factor clave de éxito
o fracaso de la misma, la comunicación interna cumple una función decisiva a la hora de
integrar a estas personas dentro de los objetivos planteados asumiendo un rol de gestión,
vinculada directamente con la incorporación de todos los miembros de la empresa en el
proyecto corporativo y con el desarrollo de la cultura interna más adecuada para su
consecución.

Entonces, queda claro que la comunicación es clave para el entendimiento de la

organización, y por ende es considerada por la gerencia como una herramienta para lograr
el consenso en todos los niveles (ascendentes, descendentes y horizontales), como un ente
motivador para las relaciones internas a favor de un clima proclive a la expresión de la
creatividad, a la innovación y al intraemprendimiento

Rojas y Arape (citado por Álvarez et al. 2005), refuerzan este planteamiento, al considerar
a la comunicación como el intercambio progresivo de informaciones, sentimientos o
saberes destinados al conocimiento y las transformaciones que logran el crecimiento
común de todas las partes involucradas; es decir, la comunicación es determinante para
el desarrollo de la planificación estratégica porque estimula el dialogo interno para la
creación de las oportunidades y soluciones de los amenazas y debilidades.

Es así como la comunicación se convierte en un factor preciso para que prevalezca la

armonía, el respeto y el reconocimiento laboral, minimizando interferencias y ruidos, para
propiciar espacios para la retroalimentación con información oportuna y fluida en sus
aspectos políticos, culturares, sociales y académicos de la empresa, generando los
siguientes beneficios como herramienta de gestión:

- Aporta valor e inspiración entre los miembros

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- Garantiza la integración y el compromiso para el logro de metas individuales y

colectivas

- Genera sinergia y calidad de trabajo

- Reduce la incertidumbre del futuro

- Desarrolla perspectivas acerca del comportamiento social de los individuos

- Los procesos de intercambio se asignan y por ende se delegan funciones y compromisos

- Aumenta la motivación para el logro de un buen desempeño laboral

– Reduce los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de los
miembros

- Contribuye a la creación de espacios de información, participación y opinión Daena:

International Journal of Good Conscience. 9(3)53-67. diciembre 2014. ISSN 1870-557X
60

En síntesis, las estrategia de comunicación interna es la principal herramienta que tiene

la gerencia para informar sobre los planes propuestos, y en consecuencia, debe ser bien
analizada y discutida con todos los integrantes de la organización, ya que a través de esta
vía se puede informar y explicar del porqué de la toma de decisiones y los cambios que
incidan el desarrollo laboral, impulsando el conocimiento, la calidad, la productividad, la
corresponsabilidad y el compromiso necesario para alcanzar la misión, visión y objetivos
estratégicos corporativos.

Ahora bien, la comunicación interna no sólo se limita a una actitud amplia y clara por
parte de la gerencia para los fines antes mencionados; es necesario para el logro de su
eficacia la persuasión del gerente de la empresa, por el estímulo de un proceso de
inducción, o en algunos casos por la instrucción, a través de encuentros formales en
talleres o foros; para dar respuesta a las siguientes interrogantes ¿cómo?, ¿con qué?,
¿cuánto?, y, sobre todo, ¿a quién? se va a dirigir la comunicación.

Según Pizzolante (2006), la información recopilada en el diagnóstico, las investigaciones

y los recursos comunicativos de la empresa y sus distintos usuarios sustenta la plataforma
para el análisis de los públicos, no obstante, detrás de esta labor, lo más importante
dentro de la comunicación es fomentar los siguientes conceptos:

- La empatía como la capacidad del emisor para colocarse en la situación del receptor.
 20

- La entropía, la cual se entiende como el grado de información nueva o desconocida por

el receptor en el contenido del mensaje, que por ser un elemento nuevo, debe procesarse
con una adecuada conjugación entre el grado de entropía y redundancia en el mensaje, a
partir de una postura plenamente empática con el público, lo que hará más participativa
la comunicación que se genere.

En este orden de ideas, para la confluencia de los objetivos y los mecanismos

organizativos, Cirigliano (2006) reconoce diversos ámbitos de la comunicación dentro
de las empresas:

- Ámbito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la

organización funciones de acuerdo al objetivo definido.

- Ámbito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas
para sumar su voluntad a los fines de la organización.

- Ámbito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la

cultura institucional.

- Ámbito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle

la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el
reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas.

9. Estrategia.

1. Mantén una política de puertas abiertas. Brinda un espacio de confianza en el que

tus empleados puedan hablar sobre sus retos en el trabajo sin juzgarlos. El objetivo es
resolver cualquier inquietud o conflicto antes de que crezca y una clave para lograrlo es
mantener un estricto nivel de confidencialidad.

2. Diversifica los canales de comunicación. No todos reciben información de la

misma manera, por ello es necesario conocer a tu audiencia y saber si es mejor mandarle
un correo electrónico con instrucciones precisas o tener una breve junta. La meta es que
tu equipo de trabajo mantenga su entusiasmo y compromiso al entender los objetivos y
las estrategias del negocio.

3. Empodera a los mandos medios. Una de las principales habilidades de un líder

efectivo es saber comunicar a los miembros de su equipo lo que se espera de ellos y qué
 21

estrategias deben seguir para alcanzarlo. Es por ello que los mandos medios deben saber
que una de sus responsabilidades es la comunicación.

4. Sé conciso. En la actualidad recibimos muchos más mensajes de los que podemos

realmente procesar. Determina qué empleados deben conocer cierta información, no
satures a todos con temas que no les son relevantes. Comparte la información que creas
pertinente en forma clara y breve para favorecer su efectiva recepción.

5. Practica el arte de escuchar. Un buen hábito para garantizar que estás escuchando
es repetir los mensajes destacados que da tu interlocutor. Esta técnica no solo mejora la
comunicación, sino que permite a la otra parte sentirse apreciado y valorado.

6. Haz conciencia de que un mensaje enviado no es un mensaje recibido. Es

importante dar seguimiento al tema si no hay una respuesta para garantizar recepción y
entendimiento. Por ello en temas de alta relevancia la mejor estrategia es un encuentro
presencial.

9.1. Tipos

i bien la definición original de la palabra estrategia se relaciona con la guerra y su

dirección, hoy en día es entendido como aquellas ideas planeadas con el fin de alcanzar
un determinado objetivo.

Los tres niveles de la estrategia no deben observarse de manera aislada, sino

complementaria y cohesionada; no obstante, en cada nivel se recomiendan tipos de
estrategias específicas que ayudan a trazar la vía o camino a seguir para alcanzar los
objetivos estratégicos y la visión de la empresa, en correspondencia con su misión y la
posición estratégica interna y externa de la misma.

tipos de estrategias
 22

Existen diferentes tipos de estrategias, a continuación se presentan una variedad agrupada

de la siguiente manera:

Las Estrategias de Integración

Este tipo de estrategia busca el dominio o el control de los distribuidores, de los

proveedores o de la competencia. Existen tres tipos de estrategias de integración:

 Integración hacia delante

 Integración hacia atrás
 La Integración horizontal
 Las Estrategias Intensivas

Este tipo de estrategias requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva
de la empresa con los productos existentes. Existen tres tipos de estrategias intensivas:
penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto

1. Estrategias de Diversificación

Con este tipo de estrategias la organización diversifica la cartera de productos y/o

servicios que es capaz de ofrecer.

2. Estrategias Defensivas

Surge cuando existe la necesidad de resguardar los activos de la empresa, los mercados
como clientes y proveedores. Entre esas estrategias se encuentran: las estrategias de riesgo
compartido, de encogimiento, desinversión y Liquidación

3. Estrategias de crecimiento

Se emplean para ampliar ventas, mercados y beneficios. Las principales vías para lograr
este tipo de estrategia son:

4. Estrategias de estabilidad.

Cuando se mantiene el tamaño y la línea de negocios no tienden a crecer en ventas o el

desarrollo de nuevos productos o mercados.

5. Estrategias de reducción.

Cuando los negocios no van bien y se decide reducir la organización, esto puede hacerse
mediante la reorientación o cambio de negocio, para ello se realizan cortes de
trabajadores, costos de distribución, etc.
 23

6. Las estrategias genéricas.

Muchas organizaciones operan en múltiples actividades en diferentes entornos y bajo

numerosas circunstancias. Este tipo de estrategias debe responder a la pregunta ¿Cómo
se debe competir en el negocio escogido?

7. Liderazgo en conocimiento.

Este tipo de estrategia se propone a raíz de la importancia que cobra el conocimiento en

el presente siglo, ya que cuanto mayor sea el conocimiento que posea la organización
mayor diferenciación logrará en relación con las demás.

8. Estrategias funcionales.

Las estrategias funcionales contribuyen al cumplimiento de los objetivos, y de las

estrategias maestras y/o de las de l

9.2. Medios

1. La comunicación oral

en este grupo ubicamos todo tipo de encuentros grupales o individuales que son
presenciales:

las conversaciones informales provocadas, las entrevistas personales de acogida,

entrevistas de evaluación del desempeño, las reuniones de equipos, las jornadas outdoor,
las conferencias, las visitas a la empresa, los equipos de trabajo, los desayunos de trabajo,
las comidas de información, los eventos sociales, etc.

2. La comunicación escrita

comprenden las cartas con diferentes fines (bienvenida, felicitación.), los informes, los
manuales, la revista impresa (conocida también como house organ), el boletín de noticias
electrónico, los boletines especializados, la hoja de sugerencias, la encuesta de opinión
impresa.

Se incluye también en esta categoría, el tablón de anuncios el cual contiene cuadros,

gráficos, fotografías, carteles o similares, utilizados generalmente en las campañas con
diferentes fines.
 24

Otro medio que suele editarse en formato impreso es el Manual de bienvenida. Este
documento recoge y sintetiza toda la información de interés y utilidad para el colaborador.

3. La comunicación audiovisual.

Comprende el uso de medios audiovisuales; en este grupo encontramos todo tipo de

vídeos y la videoconferencia

4. La comunicación digital a través de medios electrónicos

La comunicación virtual o digital. Se refiere a todas las comunicaciones que se producen

en Internet y se alojan en plataformas multimedia.

• Tienen la gran ventaja de que ahorran costes y permiten medir su impacto y

eficacia.

• En este grupo encontramos: las newsletters, la revista digital, el buzón de ideas

digital, los correos electrónicos personalizados todos los colaboradores, las redes sociales
internas, las apps, los bots, la mensajería instantánea, la intranet, los blogs, etc.

Mención especial merecen los medios Sociales o social media, plataformas de

comunicación online cuyo contenido es creado por los propios usuarios mediante el uso
de las tecnologías 2.0, que facilitan la edición, la publicación y el intercambio de
información.

• Los medios sociales más utilizados son las redes sociales corporativas internas,
los blogs de empresa, los microblogs y los servicios multimedia. A través de éstos se
comparte información de interés, se participa y se difunde conocimiento.

• Sin embargo, para prevenir su uso inadecuado conviene realizar un proyecto

digital para cada medio digital que se implante y a su vez, desarrollar un manual que
regule su uso.

9.3. Planificación

La planificación de la comunicación interna consiste en implementar, según la estrategia,

una serie de variables de comunicación como elementos comunes que intervienen en todo
proceso comunicacional a través de un conjunto de programas coherentes e integrados

En la actualidad, la Comunicación Interna ya es un elemento que se considera de vital

importancia para una empresa u organización. Por eso, además de estipular cuáles son los
 25

objetivos del siguiente año, se deben pensar las estrategias de que ayudarán a que todos
los colaboradores conozcan cuál es el rumbo hacia el futuro y cómo, desde su espacio,
puede hacer su aporte para cumplirlos.

De esta forma, la planificación marcará la hoja de ruta donde queden bien marcados:

• Objetivos.

• Canales.

• Mensajes.

• Tono de los mensajes.

• Públicos.

• Estrategia.

• Plazos a ejecutar cada una de ella.

• Personas encargadas de la ejecución.

Al tener bien delimitada cada una de estas cuestiones, le otorgaremos previsibilidad a

nuestras acciones en Comunicación Interna; y al final del camino, nos permitirá evaluarlas
y mejorarlas de cara al futuro. Desde el punto de vista económico, nos aseguraremos
contar con el presupuesto necesario para llevar adelante todo lo que pretendemos.

Con una buena planificación priorizaremos cuáles son los asuntos importantes a abordar,
que ayudarán a cumplir la estrategia y los objetivos de negocio de la organización.

9.4. Plan y campaña

La comunicación es una herramienta de marketing y, como tal, está supeditada a éste, por
ello la planificación estratégica de la comunicación puede y debe hacerse atendiendo a
ciertos principios propios de la disciplina. Como consecuencia de la vinculación entre la
comunicación y el marketing que líneas arriba hemos reflejado, el socioculturales en tanto
ofrece herramientas y metodologías para propiciar reconfiguraciones en las modalidades
del vínculo intersubjetivo situado.

Incluye nuevas teorías y nuevas metodologías. Despliega nuevas competencias para el

comunicador social y establece diferencias entre los comunicadores y otras ciencias
sociales, así como con otros profesionales. RAZÓN Y PALABRA Primera Revista
 26

Electrónica en Iberoamérica Especializada en Comunicación www.razonypalabra.org.mx

Número 88 diciembre 2014 – febrero 2015 pec posee unas similitudes inevitables con el
Plan de Marketing, en cuanto a su estructura y pasos a seguir, está directamente inspirado
en él.

La estructura de un pec debe ser capaz de adaptarse a cada empresa, institución u

organismo para el que se desarrolle. Aquí planteamos una estructura válida para cualquier
organización. En cada uno de los apartados propuestos se detalla la finalidad del mismo,
la información que debe recogerse y cómo estructurar su contenido.

PRIMERA ETAPA: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN.

La recopilación de la información en esta etapa, vía investigación, es fundamental. Podría

ser compartida con un plan de marketing, pero, en este caso, se ha de hacer especial
hincapié en el análisis de los recursos de comunicación, tanto propios como de las
empresas con las que se compite. Por ello, se han de analizar también las acciones
comunicativas de la competencia. Scott (2011) sugiere realizar en esta fase una completa
auditoría de la comunicación.

El modelo de auditoría de comunicación integral -MACI- es una propuesta aplicada con

demostrada eficacia (Gómez, 2012). Finalidad: la finalidad de esta primera etapa de todo
pec es la recopilación de información. Ésta ha de ser exhaustiva. No puede existir una
estrategia sin unos objetivos previamente trazados, ni éstos pueden ser fijados a través del
desconocimiento de las oportunidades y amenazas del entorno. Por lo tanto debemos
realizar un estudio riguroso y analítico de las circunstancias internas y externas que
acompañan a la empresa.

Información: la información a recoger en esta primera etapa es:

a) Quién es la empresa/institución para la que se desarrolla el pec.

b) Análisis del mercado/entorno de la empresa o institución (objetivos económicos,

análisis de la inflación, tasa de población activa, número de habitantes en el mercado de
interés para la empresa y análisis del mercado potencial por áreas geográficas).

c) Estructura del mercado (evolución y perspectivas del sector de actividad de la empresa

en su país de origen, datos estadísticos de consumo de productos en ese sector de
actividad, análisis de la competencia, análisis de la comunicación de la competencia:
posicionamiento, imagen, campañas, medios y soportes utilizados
 27

d) Análisis del mercado e implicaciones estratégicas (definición del mercado relevante,

diagnóstico del proceso de compra, definición y descripción de los segmentos del
mercado, análisis de la competencia en esos segmentos).

e) Datos relativos a facturación y rentabilidad de la empresa en los últimos años.

f) Recursos humanos de la empresa.

g) Estrategias de producto, precio, distribución y comunicación llevadas a cabo por la

empresa en el pasado.

Estructura: el acopio de información debe ser amplio y riguroso. Es necesario y además

nos va a servir como base para poder establecer un posterior diagnóstico. Es necesario
dividir esta primera etapa de análisis de la situación en dos campos: el exterior a la
empresa o externo, y el que se centra en la propia realidad empresarial o análisis interno.
Así, la estructura debe contener los siguientes apartados: Introducción (marco en el que
se desarrolla el análisis); análisis externo; análisis interno y conclusiones al análisis de la
situación

SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN.

De entre las herramientas más usuales para el diagnóstico recomendamos el DAFO

(exposición de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa).
Esta herramienta es más útil para determinar objetivos y estrategias de comunicación que
otras que resultan más operativas en el ámbito del marketing (Matriz de Posición
Competitiva, Matriz Boston Consulting Group; etc.).

Finalidad: la finalidad de elaborar un diagnóstico no es otra que la de poseer, de la forma

más resumida y clara posible, un cuadro que refleje la situación de la empresa. Por
situación entendemos: sus ventajas y desventajas frente a su competencia y entorno, así
como la síntesis del análisis descriptivo del interior de la empresa. RAZÓN Y PALABRA
Primera Revista Electrónica en Iberoamérica Especializada en Comunicación
www.razonypalabra.org.mx Número 88 Diciembre 2014 – febrero 2015 Información: en
este punto no hay que recoger o aportar información nueva para la empresa, sino que se
trata de sintetizar la información recogida en la etapa anterior.

Esta síntesis supone un claro esfuerzo por diagnosticar, en base a la información recogida,
el estado de la empresa desde el punto de vista externo e interno de la misma. Estructura:
la estructura de este punto requiere una introducción en la que se reflexione sobre las
herramientas más habituales para el diagnóstico de la comunicación y del estado de la
 28

empresa, y la justificación del porqué de la elección del DAFO. El segundo punto supone
la exposición del diagnóstico DAFO. Así, la estructura sería: Introducción (Herramientas
más usuales para el diagnóstico); Diagnóstico DAFO.

TERCERA ETAPA: DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE

COMUNICACIÓN.

Se ha analizado la posición de la empresa respecto al mercado y se ha diagnosticado su

situación interna y externa. A partir de ahora, y antes de fijar los objetivos de
comunicación, se han de contemplar los objetivos de marketing que la empresa fijó en su
día. En lo sucesivo, debemos contemplar cada una de las etapas bajo la perspectiva y
disciplina del marketing y después bajo la perspectiva y disciplina de la comunicación.
No sería adecuado definir objetivos y estrategias de comunicación si previamente no han
sido delimitados los objetivos y estrategias de marketing.

Finalidad: la finalidad de esta etapa es, una vez conocida la situación actual de la empresa,
determinar dónde queremos llevarla, qué queremos conseguir de nuestro público, clientes
o entorno. Para ello es necesario conocer los objetivos de marketing de la empresa para,
a partir de ellos fijar los de comunicación. Información: la información que se precisa
hace referencia a las decisiones que se hayan tomado en el nivel más alto de la empresa,
tales como: decisiones estratégicas corporativas (misión y visión) y decisiones de
marketing (sobre el mercado).

A partir de éstas podrá determinarse qué se va a llevar a cabo en comunicación para

contribuir a alcanzar los objetivos corporativos y de marketing. Estructura: en este
apartado, el director de comunicación debe recoger información relevante sobre las
decisiones estratégicas adoptadas por la empresa y reflexionar sobre ellas. Además, debe
contemplar el efecto de la madurez del mercado y los objetivos de marketing que se hayan
adoptado para la empresa.

A partir de ahí, considerar los diferentes criterios para la elección de los objetivos de
comunicación y formularlos. La estructura de este epígrafe sería: Importancia de las
decisiones estratégicas (motivaciones y argumentación); efecto de la madurez del
mercado en los objetivos de marketing y comunicación; criterios para la elección de los
objetivos de comunicación; Objetivos de comunicación: exposición y justificación.

CUARTA ETAPA: ELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS.

 29

Para comenzar a determinar las estrategias que permitirán la consecución de los objetivos
que fijamos en la etapa anterior, deberemos diferenciar los diferentes niveles existentes
en las estrategias definidas por la empresa.

Estos niveles están siempre supeditados el uno al otro, es decir las decisiones que se
tomen en un nivel afectan siempre al inferior y así sucesivamente. Los diferentes niveles
estratégicos son: 1º estrategias corporativas (visión y misión); 2º estrategia de cartera
(alternativas de producto-mercado); 3º estrategia de segmentación y posicionamiento
(conjunto de clientes con características semejantes a los que la empresa se dirige en uno
o varios mercados) y 4º estrategias funcionales (constituyen el marketing mix).

Determinar la estrategia de comunicación será la finalidad de todo plan estratégico. Para

ello, tal y como ya se ha referido es necesario conocer los anteriores niveles de estrategias
adoptadas por la empresa.

Finalidad: la finalidad de este punto es determinar las diferentes estrategias que, desde el
marketing, se han de llevar a cabo en comunicación a la hora de implementar un pec.
Determinaremos la idoneidad o no de cada una de ellas, analizando los pros y contras de
su implantación Información: la información que se precisa es la relativa a las estrategias
descritas.

Éstas se adoptan en diferentes niveles de la empresa: corporativo y marketing, pero deben

ser conocidas y estudiadas por el director consejero de estrategia o DircoN para poder
desarrollar una eficaz planificación estratégica de la misma. Para cada una de las
estrategias de marketing que la empresa adopte, se deberá determinar la estrategia de
comunicación a desarrollar de forma que ésta ayude a conseguir los objetivos de
marketing y comunicación previamente definidos.

Estructura: la estructura requiere de una introducción en la que se reflexione sobre los

niveles de supeditación de las estrategias corporativas, de marketing y de comunicación.
En el siguiente punto, deben evaluarse los pros y contras de cada una de ellas, y elegir la
adopción de las correspondientes estrategias de comunicación. La estructura, sencilla,
comprendería: introducción y evaluación y elección de las estrategias

QUINTA ETAPA: DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN.

Las estrategias definidas en las anteriores etapas no serán eficaces a no ser que se
concreten en planes de acción que detallen el modo y el momento en que se llevarán a
cabo, con el fin de conseguir los objetivos previamente fijados. Una estrategia debe
 30

traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva. Además, es importante
asignar un responsable que supervise y ejecute los planes de acción en los plazos que se
definirán. Deben asignarse los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para
evaluar los costes, y de una manera especial, jerarquizar la atención y dedicación que se
debe prestar a los planes en función de la urgencia e importancia (Kotler, 1989).
Finalidad: La finalidad de esta etapa es concretar en planes de acción, ejecutables y
acotados en el tiempo, las estrategias planteadas con anterioridad.

Una estrategia puede concretarse en diferentes planes de acción y, a su vez, un plan de

acción puede formar parte de diferentes estrategias y contribuir a la consecución de varios
objetivos. Se ha de determinar un plan de comunicación y su concreción en acciones o
campañas concretas de publicidad, relaciones públicas, comunicación on-line, marketing
directo, campañas promocionales, publicidad directa, de esponsorización y/o de
patrocinio, branded content, etc. Todo ello encaminado a conseguir los objetivos de
comunicación previamente definidos Información: para determinar los planes de acción,
es necesario calcular el coste económico y los recursos humanos de cada uno de ellos.

Además, es importante determinar el responsable de la ejecución cada uno de los planes,

así como diferentes grados de responsabilidad en los mismos, si fuera necesario.
Estructura: la estructura de este apartado requiere de una introducción en la que se
reflexione sobre los diferentes planes de acciones a desarrollar por la empresa. Éstos
suelen concentrarse sobre el producto, el precio, la distribución y la comunicación. En
concreto se trata de concretar y desarrollar este último aspecto. Para ello, la estructura
sería: introducción y planes de acción sobre comunicación (es necesario concretar:
decisión a realizar, acción, plazo, responsable y presupuesto)

SEXTA ETAPA: EVALUACIÓN

Evaluar las estrategias y acciones que se han llevado a cabo permite a la empresa conocer
qué ha hecho bien o mal, qué acciones han tenido más o menos éxito, aceptación o
impacto en el público objetivo. Sin esta valoración periódica difícilmente será capaz de
corregir y mejorar sus estrategias en el futuro.

Es la última etapa del Plan Estratégico de Comunicación, pero es necesaria para realizar
el análisis y continuar con la planificación del siguiente por ello, es imprescindible
realizar un análisis de los resultados y las conclusiones para el futuro. Cualquier actividad
económica requiere reflexión, recapitulación y análisis integral de la operación en
términos de coherencia, congruencia, rentabilidad, retorno de la inversión, evolución del
 31

valor de la marca y su posicionamiento, efectividad y fortaleza de las relaciones

construidas con los públicos.

Un plan de comunicación no escapa a esta exigencia, por lo que es imprescindible analizar

los resultados. Finalidad: la empresa debe evitar medir resultados en base a ventas
conseguidas. Éste podría ser un objetivo de marketing, pero no siempre el objetivo de
comunicación es aumentar la venta del producto. Si después de implantar el pec
detectamos un aumento en ventas o en facturación en la compañía, puede que sea debido
a múltiples factores. Habría que realizar un riguroso análisis para ver qué parte de ese
aumento puede deberse a la gestión estratégica de la comunicación. Si bien sería muy
difícil evaluar una campaña/acción aislada inmediatamente después de su finalización,
resultaría relativamente fácil un análisis repetido a lo largo de muchas campañas/acciones
consecutivas.

A medida que se alargan las series estudiadas, se obtiene una perspectiva mucho más
elocuente que si tratamos de evaluar una sola campaña. Los resultados deben medirse de
acuerdo con los objetivos, de forma que habrá que acudir a los objetivos que generaron
las estrategias y compararlos con el resultado final. Es aconsejable la creación de un
modelo de evaluación “ad hoc” para cada plan estratégico. Información: en esta etapa se
deberían retomar los objetivos descritos en la tercera etapa y definir de qué forma pueden
ser evaluados. Una vez descrita la metodología de evaluación, debe concretarse el
responsable y el plazo de tiempo asignado para la evaluación

10.Cambio organizacional.

La comunicación organizacional se entiende como: «Un conjunto de técnicas y

actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los
miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización,
todo ello con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápido los objetivos» (Carlos
Fernández Collado; 1997).

El estudio de la comunicación en las organizaciones se considera importante, puesto que

las personas, a través de aquella, generan acuerdos y posibilidades para integrarse en
grupos, transformar su entorno y lograr objetivos por medio del trabajo organizado (Sapir,
1949; Whorf, 1956; Bormann, 1985; Echeverría, 1994; Flores, 1994).
 32

Existe evidencia que señala que la comunicación se usa como una estrategia de poder
cuando se utiliza para incidir en el compromiso, en la moral, en el comportamiento y en
lograr un mejor desempeño, para alcanzar el cambio organizacional (Trahant, 2006).

El proceso de diálogo sobre el cambio debe estar vinculado con un modelo en el que se
manifieste con claridad lo que se está haciendo en la organización, por qué se está
llevando a cabo y qué significarán los resultados del cambio para la comunidad laboral.
(Stewart y Kringas, 2003)

El concepto de comunicación, según el diplomado en gestión y retención del talento de

la universidad del Pacífico, es definido como el proceso intencional de transmisión de
ideas o símbolos, que tienen el mismo significado para dos o más personas. No confundir
comunicar con informar.

Las comunicaciones deben tener las siguientes características:

Ser clara y simple

Empática

Directa

Crear valor

La comunicación en la empresa, es un medio para tomar decisiones, dar y obtener

información clara, implementar acciones para motivar y actuar como vehículo relacional.

Debe ser:

Dinámica, planificada, concreta y coherente

Considera retroalimentación y reconocimiento

Refuerza valores y conductas de liderazgo

Impacta y produce la imagen institucional

Comunicación Corporativa, es el esfuerzo consciente de una organización para lograr

posicionamiento

Refleja las iniciativas de las áreas gerenciales.

Permite el conocimiento de los objetivos que inspiran, generando responsabilidades y

compromiso.
 33

Integra a los miembros de la organización.

En la empresa todo comunica.

10.1. Fuerza

En la organización influyen muchas fuerzas, internas o externas, que favorecen o

impulsan al cambio. Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor
eficiencia y mejor calidad de los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales
en la estructura organizativa, en los métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas
de información, en las políticas de personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar
la patología administrativa con metodologías y técnicas adecuadas.

Fuerzas externas

Las fuerzas externas son ajenas a la organización y tienen un fuerte impacto en el

desarrollo y cambio organizacional, la gerencia de la organización, tiene poco control
sobre estas variables externas. Algunos de los factores externos que pueden incentivar la
necesidad de un cambio organizacional son: culturales, educativas, sociales, económicas,
ecológicas, tecnológicas y políticas-legales.

Las organizaciones tienen que ir constantemente adaptándose a los nuevos deseos y

demandas de los consumidores, intentando realizarlos antes que sus competidores, para
no comprometer su crecimiento e incluso su supervivencia. Las exigencias
gubernamentales, políticas y sociales son otros factores que influyen en el cambio
organizacional. Por ejemplo, el comportamiento ético y la responsabilidad social de las
organizaciones se han tenido que adaptar con las nuevas normativas y expectativas
sociales.

Otro factor que ha influido al cambio es la presión de la competencia, ya que, ha habido

un gran aumento de competidores globales, muchas fusiones, adquisiciones y
consolidaciones y un crecimiento de vendedores especializados al detalle. Los cambios
tecnológicos también ponen de manifiesto la necesidad de cambio. Para seguir siendo
competitivos y eficientes una organización debe usar la tecnología más reciente.

Esto favorecerá el desarrollo de las habilidades de los trabajadores, que las

comunicaciones y el transporte sean más rápidas y eficientes, etc. Estas modificaciones
son a consecuencia de la globalización, otro factor que obliga a realizar cambios. Para
 34

poder expandirse a otros mercados y adaptarse a las diferencias culturales, económicas y

políticas, las organizaciones requieren cambiar su estructura y su cultura.

Fuerzas internas

Las fuerzas internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden
estructural, entre los que se encuentran la cultura organizacional y los objetivos.

Por ejemplo, cambios en la actitud del trabajador, una creciente insatisfacción en el

empleado puede provocar un incremento del absentismo, abandono o una baja
productividad, lo que llevará a cambios para evitarlo. La fuerza de trabajo de una
organización también es un factor importante, ya que influye mucho la capacitación, la
diversidad cultural, la edad y el sexo.

Otros factores que pueden promover el cambio son las políticas internas, la estructura de
la organización, los objetivos y metas, las iniciativas de calidad, la holgura en los
recursos, el conocimiento, etc.

10.2. Elementos

Cuando se dirige un proceso de cambio organizativo, hay que asegurarse de que las
siguientes cuatro dimensiones son coherentes entre sí: el contenido del cambio, su
proceso, el contexto en que se desarrolla y los criterios que se utilizarán para evaluar su
éxito.

 El contenido: responde a la pregunta “¿qué cambia?”. Se concreta en los objetivos

del cambio y proporciona la visión y orientación general para el cambio. El
contenido de un cambio puede afectar a muchas áreas de la empresa al mismo
tiempo, sobre todo, si éste se refiere a la estrategia de negocio o la misión
corporativa. Los cambios incrementales suelen afectar a una parte limitada de la
organización, mientras que los cambios radicales generan cambios en toda ella.
 El proceso: se refiera al “¿cómo se cambia?”. Se ocupa de la implementación y
adopción del cambio. La clasificación de un cambio como emergente o
 35

planificado hace referencia, de hecho, a la forma de entender el proceso por el que

se cambia. Existen dos opciones prácticamente contrapuestas para implantar un
cambio: por una parte, la opción basada en etapas preestablecidas y, por otra, la
opción centrada en el proceso. El proceso de cambio también puede verse afectado
por las variables que intenta cambiar, además de por las reacciones a favor o en
contra de las personas afectadas por dicho cambio.
 El contexto en que se produce un cambio (“¿dónde y cuándo se cambia?”) es
relevante para las personas afectadas, y puede condicionar su reacción a dicho
cambio además del éxito global del proceso. El contexto interno del cambio se
refiere a la estructura y la cultura de la organización, y los sucesos de su historia
que han dado forma a las actuales actitudes y comportamientos. El contexto
externo se refiere a los factores externos, como las demandas de los consumidores,
el comportamiento de los competidores, y la situación económica.
 Los criterios para evaluar si el cambio ha tenido éxito o no. Un criterio básico es
si la organización sobrevive ante una crisis, o si mejora su rentabilidad. Pero
también es habitual utilizar criterios relacionados con las reacciones de los
afectados por el cambio, ya que para que un cambio organizativo tenga éxito es
necesario que las personas modifiquen su forma de actuar.

Algunos de los indicadores que se han utilizado para evaluar el efecto del cambio sobre
las personas son, por ejemplo, la forma de compromiso por la que un empleado acepta el
cambio (por cumplir con las normas, por identificación con la organización o por
internalización de los valores inherentes al cambio), el estrés provocado por las demandas
a las que hacen frente las personas que deben cambiar su forma de actuar, o la satisfacción
en el trabajo.

Las tres primeras dimensiones están en continua interacción y deben ser coherentes entre
sí para que el cambio tenga éxito. Todos los cambios tienen un contenido y un proceso,
que se desarrolla en un contexto concreto. Pero a medida que el cambio avanza, o incluso
antes de iniciarlo, puede ser necesario reevaluar alguna o todas las dimensiones a la luz
de las demás.

Por ejemplo, quien desee introducir un cambio en una organización, verá limitadas sus
posibilidades de acción (qué cambiar y cómo cambiarlo) por el contexto específico de
dicha organización (la cultura organizativa puede ser favorable o reacia al cambio). En
 36

consecuencia, puede ser necesario cambiar el contexto, creando un clima a favor del
cambio, antes de emprender ninguna acción.

10.3. Factores
Ayrton

10.4. Influencias

10.5. Fuentes

10.6. Proceso

1. Planificación

La planificación es una herramienta guía para la organización. Ésta ordena los pasos y los
medios, partiendo del diagnóstico previo. De acuerdo al marco teórico se diferencian tres
tipos de planificación:

• Tradicional o normativa

• Estratégica

• Prospectiva

De acuerdo, a la política explicitada que lleva como eje importante la participación la

planificación conveniente es la tercera. La Planificación Prospectiva concibe a la
planificación como una oportunidad para la producción colectiva de conocimiento en el
marco de un proceso educativo participativo. Las personas y la organización se fortalecen
en sus capacidades de gestión a partir de las generaciones de compromisos recíprocos
entre los integrantes, la organización y la sociedad. Se diseña las futuras alternativas a
partir de instancias colectivas de producción del conocimiento, tanto en lo referido al
análisis de la situación actual como a la formulación de las alternativas para su
transformación.

Establecer el contenido de los pasos de la planificación:

1. Objetivos general y específicos: el objetivo general se operativiza a través de los

objetivos específicos que indican los caminos para alcanzarlo y orientan los programas a
desarrollarse.
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2. Metas y resultados esperados: las metas son la expresión cuantitativa del logro de
los objetivos específicos de la planificación. Los resultados esperados son el explicitación
de los servicios y/o productos que se espera generar a partir de las actividades previstas
en la programación.

3. Criterios de acción políticos y estratégicos: los primeros están vinculados con la

misión, la visión, la cultura organizacional y el ideal de comunicación. Son los principios
rectores y valores esperados que la organización desea observar durante su ejecución. En
cambio, los criterios de acción estratégicos, son líneas maestras de acción para abordar
situaciones de comunicación específicas reconocidas en el diagnóstico.

4. Programación: implica ordenar y describir lo que queremos en nuestra

organización para alcanzar los objetivos, los resultados esperados y las metas. En la
planificación se diferencian el plan de los programas y proyectos. Un programa es un
conjunto de proyectos relacionados entre sí y un proyecto es una serie de actividades
concretas.

5. Cuadros de correspondencia: verifica la correspondencia entre los objetivos

específicos, los resultados esperados y las actividades comprendidas en los proyectos.

6. Calendarización: ordena cronológicamente las actividades para su posterior

seguimiento.

7. Evaluación:

• Evaluación de proyecto: se pregunta si debe realizarse o no un proyecto y cómo

debe hacerse.

• Evaluación continua: observa la ejecución del proceso. Sirve para detectar las
dificultades e introducir los mecanismos de corrección.

• Evaluación de resultados: determina en qué medida el proyecto alcanzó su

propósito (metas y resultados esperados) y cuáles son los efectos secundarios.

10.7. Tipos

Tipos de cambio Organizacional

Por lo que hemos visto hasta ahora, si estos cambios afectan a estas áreas tendremos
cambios de:
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• Estructura

La mayor parte de los cambios que se dan en una organización suelen ser de este tipo. Un
cambio en la estrategia puede dar origen a cambios en la estructura organizativa de la
empresa. Esta última, normalmente, está definida por las especializaciones de trabajo. Por
ejemplo, se podrían poner más responsables departamentales o eliminar dichos niveles de
jerarquía.

También pueden incorporarse nuevos procedimientos o normas para incrementar la

estandarización, etc. Todos estos cambios afectan a la estructura u organigrama de la
empresa. Del mismo modo, implica una transformación en la relación entre individuos y
sus respectivas funciones.

• Tecnología

Con el fin de mejorar la productividad empresarial se suele invertir en nuevos

equipamientos, herramientas o automatizaciones. Sin duda, es un factor muy importante
a tener en cuenta, ya que va a mejorar la forma de mejorar la producción de los productos
y servicios de la empresa. Asimismo, aumentará su calidad.

En la actualidad el ámbito de los negocios está sometido a un proceso de transformación

digital que está cambiando la forma de entender el mundo de la organización. Ya no se
trata de introducir la tecnología, sino evolucionar hacia un nuevo paradigma en el que los
nuevos avances tecnología han modificado los proceso y las relaciones dentro de la
empresa.

• Personal

En esta área se trata de cambiar comportamientos, actitudes o percepciones. Tienes que

tener en cuenta que hacer equipos de trabajo cuesta tiempo, y los cambios suelen
afectarlos. También se suelen cambiar los gerentes con el fin de aportar una perspectiva
diferente a la empresa.

Pero, sin lugar a dudas, el personal es uno de los valores más importantes de cualquier
organización. El motivo de esto es porque lo que hace competitiva a una empresa son las
habilidades y capacidades de su personal.

De ahí que las acciones que se suelen llevar a cabo son: inversión en capacitación y
desarrollo, nuevos valores y normas, nuevas rutinas y reorganización del personal,
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introducción de políticas de promoción y recompensa, así como remodelar la

composición del equipo directivo.

• Procesos

A éstos también se les denomina recursos funcionales. Los podemos clasificar a su vez
en procesos vitales, que cada vez va a crecer más en importancia, y otros procesos o
funciones inútiles que tenderán a ocupar una relevancia menor dentro de la organización
o incluso pueden llegar a desaparecer. Un claro ejemplo de esto es el cambio que se ha
producido en los procesos de producción masiva a una más segmentada.

10.8. Resistencia y su administración

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso de

cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la
forma en que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en si misma un
hecho negativo, si se asume como una condición obligante basada en la evaluación
continua de los supuestos que fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar
abiertamente o ser encubierta.

Básicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden clasificar en: factor

económico, ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, rechazo a una
mayor intervención de la autoridad formal e inercia asociada a la situación actual. Cuando
se plantea el cambio, el factor económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué
incidencia económica tendrá en lo personal, el proceso de cambio? La ansiedad se genera
por la necesidad de adecuar las competencias personales, al perfil requerido en función
de los cambios previstos.

En cuanto a la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores

intervinientes en los cambios, por lo cual es imposible predecir con certeza, el resultado.
La interrelación social entre los integrantes de la organización, se basa no sólo en la
definición formal, asociada a la estructura organizacional, sino que está determinada en
gran medida por el ambiente social y sus relaciones informales.

La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en muchos casos,

genera rechazo al cambio. Por otra parte, el conocimiento y destrezas adquiridas por la
experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una autonomía relativa, que
podría reducirse por el mayor control supervisora requerido a raíz del cambio.
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Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten
condicionadas por la organización, no saben cómo hacer lo que deben hacer o no tienen
las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que
contribuyen a esto son:
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Conclusiones

PRIMERA (CHALLCO CORONEL ELIZABETH) En la actualidad para poder llevar

a cabo un plan estratégico y poder realizarlo con éxito necesitamos de una buena
comunicación ya sea interna o externa ya que necesitaremos comunicarnos tanto con los
colaboradores, así como tendremos que saber comunicar al público lo que le queremos
ofrecer y para esto necesitamos armar un plan al detalle viendo nuestros puntos a favor y
en contra siempre teniendo en cuenta nuestra cultura y clima organización ya que depende
de eso nuestro éxito

SEGUNDA (HUANQUI IHUE JARUMI ROSMERY) En las empresas, como

organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras de desarrollo
organizacional que faciliten la coordinación de las actividades y el control de las acciones
de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en
práctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus políticas,
procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo
más posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.

TERCERA A partir de las teorías y posturas de los diferentes autores respecto al clima
organizacional, competitividad e influencia del clima en la competitividad se puede
concluir que los espacios y estructuras físicas de las organizaciones son importantes
pero no son los únicos factores del clima organizacional que influyen en la
competitividad de una organización. Los espacios permiten el mejor desempeño de los
empleados porque se encuentran en condiciones laborales adecuadas, lo cual evita
problemas de salud y reduce estrés.

CUARTA La comunicación franca es importante para la motivación intrínseca. Debe

haber un dialogo abierto entre los directivos y los colaboradores para fijar metas
adecuadas y realizables y también para establecer los premios e incentivos que más
interesen a los trabajadores.
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BIBLIOGRAFÍA

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Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
 Beckhard R. (1992) Changing the Essence: the Art of Creating and Leading
Fundamental Change in Organizations. San Francisco; London: Jossey-Bass.
 Brooks E. (1980) Organizational Change. The Managerial Dilemma. London: The
MacMillan Press Ltd.
 Arthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma.
España.
 Sánchez Vízcaíno et al (2011), Administración de Empresas, Madrid: Pirámide.

WEBGRAFÍA

http://empresapersonasaprendizaje.blogspot.com/2011/04/elementos-clave-del-cambio-
en-las.html

https://www.redalyc.org/html/268/26846686002/

https://www.tdx.cat/bitstream/handle/10803/10464/08_nuevosmedios.pdf?sequence=9&
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https://www.eae.es/actualidad/noticias/medios-y-canales-para-la-comunicacion-interna-
corporativa

file:///C:/Users/LENOVO/Downloads/Documento%20(1).pdf

http://www.pulso-ci.bwcomunicacion.com/planificar-nuestra-ci-una-cuestion-
ineludible/