PROCESO DE CAMBIO

Proceso a través del cual una organización llega a ser de

modo diferente de lo que era en un momento dado anterior.
Todas las organizaciones cambian pero el reto que se
plantean los directivos y, en general, todas las personas de la
organización es que el cambio organizacional se produzca en
la dirección que interesa a los objetivos de la organización. Es
por ello que se habla de gestión del cambio, agentes de
cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio,
etc.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se

debe tener en cuenta que las personas pretenden que la
nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades,
el cambio sigue adelante, pero no bien se producen
inconvenientes, las personas tienden a volver rápidamente a
la situación anterior y es por eso que gran proporción de los
procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con

éxito y sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en
cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso
muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas

puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor
satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente

de trabajo agradable y de franca cooperación. En este mundo
globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro,
no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido
del ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son

menos eficaces que los que confían. Los directivos que
desconfían de sus empleados malgastan su tiempo
controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas
y responsabilidades específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son

tenidas en cuenta tanto las metas de la organización como
las de las personas que la integran, creándose una verdadera
energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene

que suceder a través de un proceso que vaya ocurriendo real
y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que así
es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación
de todo el personal a través de grupos pequeños pero
consistentes, para permitir que el proceso avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con

los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes
experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que
ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se
rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa

fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la
organización y la concienciación del personal respecto a la
necesidad del cambio

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de

transformación debe recorrer, y todas se cumplen
inexorablemente

La Primera es un período de Cuestionamiento, de Retar el

Status, de Fijar Metas, y de Diseñar. De una u otra forma,
decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un período de Cambio, de Aclarar, de
Reforzar. Aquí es donde hacemos el verdadero trabajo
pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos
nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes
y formas de trabajar.

La tercera etapa es un período de Consolidación, de

Institucionalización y de Evaluación. Esta es la etapa donde
hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que
nuestra gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino
algo que va a perdurar en la Organización.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no

necesariamente en ese orden.

VISIÓN

¿QUÉ QUEREMOS DECIR CON ESTE PROCESO?

Establecer la visión y misión es un proceso en conjunto para

fijar la dirección y el enfoque de los esfuerzos del grupo. La
participación en este proceso le ayuda al grupo a comenzar
con el propósito en mente y a estar centrados en los
resultados que se desean conseguir. La creación de una
visión (una declaración del sueño y las condiciones ideales) y
una misión (lo que se realiza y por qué) proporciona un
lenguaje compartido y un propósito común para la acción
indicada y la intervención.

Establecer la visión y misión es un proceso clave para

ayudarle al grupo a evaluar, priorizar y planear para el
cambio.

¿CÓMO FUNCIONA?

Aclarar los intereses comunes de un grupo (su visión, misión,

valores y principios) es un proceso queconstruye un
fundamento sólido para el trabajo en conjunto. Esto permite al
grupo describir por qué el esfuerzo importa y cómo encaja
este dentro de un contexto más amplio. Este proceso se
centra en crear un sentido de propósito común y una sinergia
para unir a las personas en la dirección de sus metas.

4. La naturaleza del cambio La naturaleza del cambio es uno

de los principales factores que determinan la capacidad de
resiliencia de un hombre, o de una organización formada por
seres humanos. Pasamos gran parte de nuestras vidas
tratando de compatibilizar los patrimonios personales innatos
y adquiridos, con los desafíos que debemos enfrentar.
Cuando los desafíos que encontramos concuerdan con
nuestras capacidades, usualmente podemos predecir el
resultado de la situación. Por el contrario, cuando los desafíos
superan nuestras capacidades, el balance se rompe y no
estamos en condiciones de predecir el resultado. Uno de los
aspectos más curiosos al observar la reacción de las
personas frente al cambio, es que el mismo hecho puede ser
percibido como un cambio negativo por una persona y como
uno positivo por otra. La diferencia radica, fundamentalmente,
en el grado de control que cada uno supone que puede tener
sobre la situación. Todos nos sentimos más cómodos en una
situación de cambio, cuando nuestra capacidad y voluntad
nos puede ayudar a predecir los resultados. El sentimiento de
bienestar que proviene de percibir un cambio como positivo,
no obedece solamente al hecho de conseguir lo que uno
quiere, sino a la apremiante necesidad de mantener la
situación bajo control. Habitualmente los cambios son
percibidos como negativos no tanto por las consecuencias no
deseadas que acarrean, sino por la imposibilidad de
predecirlos y controlarlos.

Resistencia al cambio

Empezaremos por definir el termino resistencia, que según el

diccionario, se define como la oposición a la acción de una
fuerza; otra acepción es la de capacidad para resistir,
aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al
cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen
a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las

organizaciones y sus miembros se resisten al cambio. La
resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de
reorganización o a un cambio de una línea de producto puede
estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y
dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la

adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas.

La resistencia puede ser abierta, implícita, inmediata o
diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con la
resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para
la gerencia es manejar la resistencia implícita o diferida. Los
esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida
de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a
trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo
debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de reconocer.
De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la
fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría
producir lo que parece ser solo una reacción mínima en el
momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge
en semanas, meses o incluso años después. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota
que derrama el vaso. Las reacciones al cambio pueden
acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que
la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha
diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una
acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas

maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual,
grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar
ocho formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso

la visualización del cambio y de sus consecuencias.
Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier
cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin
importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las
cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio
cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia
sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho
acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando
que tal vez de esa forma sea olvidado.
Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a
menudo considerables. Ello se produce cuando se trata de
modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de
trabajo o de organización. La transición resulta ser siempre
difícil.