Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua

Facultad de Ciencias Económicas

Recinto Universitario Carlos Fonseca Amador

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ECONOMIA PUBLICA Y EL DESARROLLO,

PLANIFICACION Y CONTROL EMPRESARIAL.

TRABAJO FINAL

LIC. CARLOS IVAN MALTEZ PILARTE

Managua 14 de abril del 2019.

 INTRODUCCION:

El presente trabajo aborda desde el punto de vista teórico el desarrollo temático del entorno

general y especifico, la teoría de los recursos y capacidades, el tipo de liderazgo, los procesos de

control ejecutados, así como la implantación de la estrategia y su relación estrecha con la

planificación estratégica. Todo lo anterior relacionado a las empresas privadas.

También se aborda la aplicación practica de los temas antes mencionados con el devenir

empresarial de la empresa denominada CRADHC. Esta organización empresarial es de naturaleza

lucrativa, privada y de carácter social.

En cuanto a la estructura de CRADHC puede decirse que está conformada por un director

general (ápice estratégico), una junta directiva y su asistente administrativo. Posee cuatro

departamentos (contabilidad, informática, crédito y cobranza, legal), lo cual constituye el personal

de línea de la organización.

Esta empresa surgió en 1994 y en la actualidad presenta 22 personas como número total de

trabajadores con amplia experiencia y capacidades distintivas.

Su principal actividad económica es la oferta de servicio de crédito y capacitación en

administración del crédito otorgado.

Se recomienda un análisis exhaustivo e interrelacionado con los temas abordados para la

planificación y control empresarial. Finalmente encontrara conclusiones relativas a los temas

abordados en el presente trabajo.

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO

No podemos ignorar que el análisis del Entorno Empresarial debe conllevar el estudio

profundo de las variables del entorno que expresan condiciones que pueden ser en su momento

favorables y desfavorables. Los entornos pueden ser muy impredecibles, con un alto grado de

impredecibilidad, con niveles de turbulencia como consecuencias de fluctuaciones y coyunturas

económicas motivadas por variables tecnológicas, sociales y hasta demográficas.

Según (Moyano, 15, 2011) puede definirse el entorno como el medio general que rodea una

organización y en el que se identifican un conjunto de factores, de distinta naturaleza, que pueden

afectar o influyen en la configuración y resultados de aquella. Añade el autor que el entorno está

conformado por las condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican las acciones de

una organización.

De acuerdo a (Garrido, 93, 2003), enuncia que la empresa no es un ente aislado y simple;

que además de una propia dinámica y complejidad interna, está sujeta a fuertes interrelaciones con

su entorno, caracterizado por un extraordinario dinamismo y complejidad. Agrega el autor que esta

interrelación empresa-entorno, identifica dos dimensiones en la toma de decisiones; la primera,

consistente en la preparación de la empresa para las condiciones futuras de la empresa denominado

“proceso de generalización adaptativa”. La segunda, consistente en afinar las condiciones internas

para que pueda ajustarse de forma adecuada con el entorno actual, denominada “proceso de

especialización adaptativa”

De lo anterior se concluye que el análisis del entorno ayuda en la identificación de los

factores externos que influencia sobre la empresa y como ésta puede desarrollar capacidades

distintivas para afrontar este entorno, creando e implementado estrategias que minimicen el

impacto y aumenten la competitividad permanente.

 De acuerdo con (Moyano, 15, 2011), se pueden distinguir dos tipos de entorno; el entorno

genérico, formado por aquellos elementos del entorno que afectan a todas las empresas en un

determinado sistema económico y el entorno especifico, formado por los elementos que afectan

directamente a cada empresa o conjunto de empresas (sector industrial). Añade el autor que en los

factores del entorno genérico están los económicos, socioculturales, políticos-legales, tecnológicos.

Los factores del entorno interno son aquellos relacionados con el medio ambiente que afectan de

forma discreta la estructura de un conjunto de empresas. Para lo anterior, es necesario estudiar las

cinco fuerzas de Porter.

El cuadro anterior muestra las distintas variables tomadas en cuenta por Michael Porter

(1982) para el análisis del entorno especifico de las empresas.

 ENTORNO GENERAL CRADHC

El entorno general de CRADHC puede resumirse de la siguiente manera:

Producto de las reformas macroeconómicas y políticas en la década de los 90, hay un

incremento notable en la banca privada, pero relegando a un segundo plano la prestación de

servicios micro financieros al sector MIPIME. A la par de este proceso de privatización y

liquidación de bancos estatales surgen las asociaciones privadas de microcrédito y la sociedad

privada de micro financiamiento para llevar el crédito a los segmentos relegados por la banca

tradicional. Esta tendencia se ha mantenido hasta hoy en día.

En la actualidad, el entorno ésta caracterizado por tecnología bancarias que carecen de las

capacidades necesarias para ofrecer servicios al sector micro empresarial. Aunque los bancos

muestran una tendencia hacia la modernización y la competencia en la provisión de un número

creciente de servicios financieros, sus prácticas los llevan a ofrecer mezclas de servicios que les da

mejor imagen, pero discriminando a clientes menos atractivos.

En Nicaragua existe unas 1,200 ONG de las cuales aproximadamente 120 proveen créditos

a la micro empresa urbana y rural. Se estima que, de estas, solamente el 10% tiene presencia en

más de un departamento. La principal competencia está representada por FDL, BANARTE,

FUNDACION 4i-2000, FAMA, entre otros.

El entorno jurídico y legal está caracterizado por leyes aprobadas para la regulación de esta

actividad. Entre estas leyes tenemos, la ley 244 de junio de 1997, denominada ley sobre entidades

financieras no bancarias sin fines de lucro, que rige a las entidades jurídicas constituidas en forma

de asociación y que se dediquen exclusivamente al otorgamiento de crédito. También la ley 147

incluye a estas asociaciones.

También puede mencionarse la ley 314, de octubre de 1999, la cual de su título IV, establece

un régimen más específico para las instituciones financieras no bancarias.

 ENTORNO ESPECIFICO DE CRADHC

1) En cuanto a los competidores actuales, se ha mencionado la presencia de varias micro

financieras en varios departamentos del país incluyendo la capital. Entre estas pueden

mencionarse FINCA, PROMUJER, USURA CERO, entre otras.

2) En relación a los competidores potenciales, pueden mencionarse la presencia de nuevos

prestamistas, nuevas sucursales de competidores actuales que aperturan en

departamentos donde no tenían presencia.

3) Relativos a los proveedores, se cuentas con la presencia de donantes de recursos

financieros nuevos y el fortalecimiento de convenios con los ya existentes.

4) En referencia a los clientes, se cuenta con clientes considerados fieles a los servicios de

crédito y capacitación que brinda CRADHC. De 1200 clientes existen alrededor del

80% con esta característica.

5) Relacionado a los productos sustitutos, CRADHC se enfrenta a la modalidad de

adquisición de inventarios en consignación, con lo que los clientes pueden resolver sin

necesidad de financiamiento.

TEORIA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES.

Para garantizar la permanencia sostenida y rentable en el mercado, las empresas deben

utilizar los instrumentos necesarios que garanticen el diseño y la implantación de estrategias

competitivas para la consecución de sus objetivos más prioritarios. Para lo anterior, existen aportes

de especialistas relacionados con este tema. De acuerdo a Iren Castillo, pág. 35, la teoría de los

recursos y capacidades se basan en la concepción de la empresa como un conjunto de recursos,

preocupándose del estudio de los factores sobre los que se apoyan las ventajas competitivas, para

poder justificar la formulación de determinada estrategia de una empresa.

 Conforme Fernández y Suarez (1996) cada empresa es heterogénea ya que posee diferente

dotación de recursos, producto de su historia, suerte y decisiones pasadas, sobre las que se puede

sustentar una ventaja competitiva. Sostiene el autor que la empresa puede mantener esa

heterogeneidad a lo largo del tiempo, como ventaja competitiva lo que le proporcionaría una renta

a largo plazo.

Un enfoque muy importante y especifico es el realizado por Suarez Hernández (2002) quien

establece que la evolución de la teoría de la estrategia involucra el desarrollo de la ventaja

competitiva sobre la base de la teoría de los recursos y capacidades. Agrega el autor que esto ha

traído consigo que la atención se desplace de la orientación sectorial a la relación entre estrategia

y el ámbito interno de las empresas.

Según Penrose (1959) añade que los recursos son cosas físicas que se pueden comprar,

arrendar o producir para su propio uso, y que las personas pueden contratar, y que los servicios son

contribuciones que los recursos pueden hacer a las operaciones productivas, por lo tanto, los

recursos pueden ser vistos como paquete de posibles servicios, que serán esenciales en el proceso

productivo. Explica que el termino servicio es compatible con las capacidades. En este sentido,

Escandon Barbosa (2011) explica que esta perspectiva se caracteriza por considerar que son los

recursos y capacidades distintivas de las empresas, las que permiten generar condiciones para
enfrentar una competencia y así lograr un exitoso desempeño económico. Enuncia que los recursos

pueden clasificarse como tangible e intangibles, siendo los primeros aquellos activos que posee la

empresa y que se pueden detectar y medir tales como, las instalaciones, la maquinaria, las materias

primas, el capital y otros. Los segundos como el conocimiento, la información, cultura de la

empresa, redes personales y organizacionales, el know-how de los trabajadores entre otros.

RECURSOS Y CAPACIDADES EN CRADHC

En cuanto a los recursos pueden mencionarse lo siguiente:

1) Personal contratado y altamente especializado en ciencias económicas. Este personal es

capacitado y adoctrinado sobre la base de la visión estratégica de la organización. Los

oficiales de crédito y personal de capacitación ostentan el grado maestría. El personal

administrativo cuenta con grado de doble maestría y traducción inglesa.

2) La existencia e implantación del sistema informático para la aprobación de crédito a

nuevos y viejos clientes. También se utiliza programas de control de personal

(asistencia, puntualidad y productividad). El sistema de aprobación y control de mora

está conectado al correo de los clientes y de los bancos para la recepción del pago.

3) Modernas instalaciones que incluyen amplias salas para la conexión virtual con

proveedores de capital en el extranjero.

CAPACIDADES DE CRADHC

1) Servicio de atención especializada según cada cliente potencial y ya existente.

2) Modernización permanente de los programas informáticos de atención a solicitudes de

créditos de potenciales clientes y ya existentes. Esta modernización y actualización la

realiza el mismo personal a cargo. No se contratan firmas consultoras extranjeras.

 3) Ampliación de la base de datos para ampliar la cartera de cliente para los próximo 3

años. Esta habilitación en el sistema, facilitara que el tráfico de los datos sea más rápido

y no retrase el resto de procesos que involucra el servicio de aprobaciones.

4) El personal administrativo desarrolla la estrategia relacionada a la búsqueda de nuevos

proveedores de capital en otros mercados. Este personal tiene la habilidad del idioma

extranjero ingles en cual se utilizará para contactar otros proveedores potenciales de

capital financiero fuera de Estados Unidos y Canadá.

5) La creación de un instituto de capacitación en ciencias empresariales y de la economía

utilizando las mismas instalaciones y al mismo personal existente. Esto se constituirá

en una diversificación que garantizará mejor posicionamiento en el mercado del nombre

y continua rentabilidad financiera.

TIPO DE LIDERAZGO

Es considerado este aspecto como un factor determinante en la planificación y dirección

empresarial pues conduce a los recursos y capacidades de la empresa con rumbo definido hacia la

consecución de los objetivos más importantes de la administración empresarial tales como: generar

crecientemente liquidez y generar crecientemente utilidad. Según Wikipedia, el liderazgo es el

conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de

ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje

con entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como la capacidad

de delegar, tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar

un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del

proceso administrativo de la organización).

 En la aplicación de liderazgo, pueden adoptarse diversos estilos o formas globales de

proceder. Estos estilos podrían refundirse en arquetipos genéricos o estilo de comportamiento

basados en el binomio tarea-persona. Según este enfoque, el arquetipo genérico obedece a más de

una postura biológica más que un planteamiento racional entorno a las necesidades de la

organización. Se distingue tres tipos genéricos de liderazgo: 1) El líder autocrático. 2) El líder

participativo. 3) El líder liberal.

Un estilo del liderazgo es el mencionado por Blake y Mounton (1964) denominado modelo

de rejilla gerencial. De acuerdo al autor, este modelo originalmente identifica cinco estilos

diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la preocupación por la producción.

El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa en la Teoría Y. Argumenta que esta se ha

actualizado con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la capacidad de

recuperación.

El modelo se representa como una cuadrícula con preocupación por la producción como el

eje x y la preocupación por las personas como el eje y; cada eje va de 1 (bajo) a 9 (Alto). Los estilos

de liderazgo resultantes son los siguientes:

 Este conjunto de estilo de liderazgo indica que los líderes que prestan atención a las

personas y a la tarea, tienden obtener mayor productividad y satisfacción que aquellos que no se

preocupan tanto por las personas y las tareas.

Un enfoque diferente es el planteado por Hersey y Blanchard (1970) el cual se centra en

gran medida en las características de los seguidores, pues son estas las que determinan el

comportamiento de liderazgo. Las personas con baja disposición para las tareas, ya sea por su poca

habilidad o capacitación, o su inseguridad, necesitan un estilo de liderazgo diferente de aquellas

que tienen un alto grado de disposición y tienen una buena capacidad, habilidades, confianza y

diligencia para trabajar.

De acuerdo con esta teoría, un dirigente puede adoptar uno de los cuatro estilos de liderazgo,

con base en un conjunto del comportamiento de relaciones que se refiere al interés por las personas

y del comportamiento de tareas que se refiere al interés por la productividad. Elegir un estilo

conveniente dependerá en gran medida del nivel de disposición y madurez de los subordinados.

El cuadro anterior muestra los cuatro estilos de liderazgo posibles que se obtiene mediante

la combinación entre el comportamiento orientado a las relaciones entre las personas y atención a

la tarea. Adicionalmente se incluye el nivel de madurez de los seguidores.

 TIPO DE LIDERAZGO EXISTENTE EN CRADHC

En concordancia con el modelo de Blake y Mounton puede aseverarse que el estilo de

liderazgo presente en esta organización, está caracterizado con la realización del trabajo mediante

personas comprometidas con el interés común en los objetivos de la organización. Esto ha

producido relaciones de confianza y respeto por lo que se llega a la conclusión que el estilo de

liderazgo desarrollado es el de dirección de equipo. Todo el personal esta consiente y conoce la

importancia que tiene la planeación estratégica y su relación con los clientes. Tanto el personal

administrativo y operativo se concentran en la búsqueda permanente del equilibrio entre la tarea y

la conservación de la moral del recurso humano en un nivel satisfactorio. Lo anterior nos lleva a

concluir que otro estilo de liderazgo es el de dirección de hombre de empresa.

De acuerdo al modelo situación de Hersey y Blanchard, el personal cuenta con muchos años

de experiencias en los diferentes cargos, además de la edad y el nivel técnico de conocimiento

adquirido durante la educación continua de sus habilidades profesionales. Dado lo anterior, el

personal se caracteriza por un alto grado de madurez por lo que el estilo de liderazgo usado en esta

organización es el enfocado al alto nivel relación y baja atención a la tarea.

PROCESO DE CONTROL

El aspecto relacionado al monitoreo de las actividades desarrolladas por las empresas y la

medición de su cumplimiento con respecto a las metas trazadas, ha sido una de la faceta de la

administración sobre la que ha dedicado especial atención. Puede afirmarse que un sistema de

control es un conjunto de dispositivos encargados de administrar, ordenar, dirigir o regular el

comportamiento con el fin de reducir las probabilidades de fallo y obtener los resultados deseados.

Para H. Koontz y H. Weihrich (1990, pág. 393), aseveran que la función de control consiste

en la medida y corrección de la actividad empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la

empresa y los planes ideados se lleven a cabo.

 Según Spekle (2001), un sistema de control son aquellas medidas o acciones

organizacionales diseñadas para facilitar que sus miembros alcancen un alto cumplimiento con las

mínimas consecuencias indeseadas.

De conformidad con Koontz Harold, Heinz Weihrich (1990), el proceso de control básico,

en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

1. Establecer estándares

2. Medir el desempeño contra estos estándares

3. Corregir las variaciones de los estándares y planes.

Establecimiento de estándares:

Existen muchos tipos de estándares, y entre los mejores están las metas u objetivos

verificables.

Medición del desempeño:

Esta medición debe ser de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que

ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.

Corrección de desviaciones:

La corrección de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de

todo el sistema de administración y relacionarse con las otras funciones gerenciales.

SISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL

Según Koontz-Weihrich (1990), existen dos formas para establecer los circuitos de

información y control: Feed back control y feed forward control. El primero define los estándares

que delimitan la posible situación deseada, se estudia la situación actual, se compara, se conoce las

desviaciones para luego implantar las correcciones que nos lleve a la situación deseada. Este tipo

de control obtiene los datos de la salida, es decir de los resultados de los procesos. El feed forward
obtiene los datos de las entradas para actuar desde el inicio y modificar el proceso hacia la situación

deseada.

PROCESO DE CONTROL EN CRADHC

Los procesos de servicios de otorgamiento de crédito y capacitación se inician conociendo

al cliente de forma inicial. Este proceso incluye conocer su domicilio comercial y habitacional, sus

garantías prendarias y fiduciarias. Luego se llena la solicitud y se procede a la capacitación en la

administración del dinero. Finalmente es sometido al sistema informático de evaluación de crédito,

el cual mide la capacidad financiera crediticia y legal del cliente, para que el sistema, de forma

automática, le comunique mediante correo el estatus de su solicitud.

Puede decirse que tanto el sistema de información y control feed back control está presente

como el sistema de feed forward control en CRADHC, pero tiene mayor preminencia el feed back

control.

Los puntos críticos donde se expresa el feed back control es en la selección del cliente

potencial para el otorgamiento del crédito y el monto aprobado para los viejos clientes en sus

solicitudes de préstamos.

También existe feed back control en la evaluación de desempeño del personal

administrativo y operativo. El feed back control también se extiende al rendimiento de los

programas informáticos, según información que se requiera. Si el sistema informático no es capaz

de proporcionar el dato requerido, se procede a la habilitación mediante la implantación de una

aplicación que de entrada prepare los datos para el siguiente ciclo. De esta forma se manifiesta

también el feed forward control.

Como parte del feed back control se toma en cuenta las encuestas realizadas a los clientes

respecto a los servicios que han adquirido. También se toma en cuenta el estado de opinión que

tienen los proveedores en la gestión del crédito.

 IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

La estrategia generalmente implica dos grandes procesos: la formulación y la

implementación. La formulación implica analizar el entorno o situación, hacer un diagnóstico, y

desarrollar las políticas que guían. Incluye actividades tales como la planificación estratégica y el

pensamiento estratégico. La implementación se refiere a los planes de acción adoptadas para

alcanzar los objetivos establecidos.

Debe tenerse en cuenta que la implantación es la puesta en marcha de lo previamente

planificado por la empresa y que también está sujeto a la medición de los resultados y los posibles

ajustes o correcciones cuando estos son no deseados. Es la última fase del proceso de desarrollo,

es el cierre del proceso de análisis-reflexión y lleva directamente a la acción.

De acuerdo a Henry Mintsberg (1993) se configura la existencia previa del sistema de

planes para la implantación de la estrategia. Ello implica establecer objetivos, las formas de

alcanzarlos, los recursos disponibles y las acciones necesarias para llegar a ellos. Según el autor,

del análisis se pasa al diseño y a la implantación.

Según H. Koontz y Weihrich (1990) del diagnóstico se pasa al plan del director hasta llegar

a la acción y control como parte de la implantación.

 De acuerdo al cuadro anterior se expresa el pensamiento elaborado con una determinada

sistemática en el que se plantea un proceso que implica cierta complejidad y que precisa un estudio

exhaustivo. De esta forma, se puede apreciar la relación entre la implantación y la planificación

estratégica.

De acuerdo al autor el siguiente cuadro podrá ayudarnos con el propósito de condensar las

ideas principales entorno al sistema de planes.

IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA EN CRADHC

1) Previo a la implantación de la estrategia, se tiene definida la planificación estratégica

de la empresa. Esta planificación incluye un diagnostico externo e interno de la

organización. Tambien incluye la definición de los objetivos, metas e indicadores para

posterior medición de las actividades.

2) Las unidades departamentales, tales como el departamento de contabilidad, de crédito,

de capacitación, informático, y departamento legal están totalmente claro de la visión

estratégica a implementar.

3) Se procede a la evaluación de clientes potenciales para la aprobación o denegación de

estos mismos. Después de cada aprobación, monitoreo de la recuperación, se procede a

la evaluación de los clientes mediante los indicadores preestablecidos para analizar las

desviaciones que se han presentado en los procesos. De esta forma se establece el feed

back control. Todo lo anterior incluye a todos los departamentos.

4) La evaluación integral de las acciones desarrolladas en todo un ciclo (trimestral) se

toman en cuenta para las mejoras de los nuevos procesos de atención de las solicitudes

de los clientes. De esta forma CRADHC cumple con el sistema de planes que parte del

análisis, el diseño y la implantación.

5) Desde el sistema de control implementado, CRADHC desarrolla el control de gestión y

operativo según el plan operativo, de acuerdo al plan estratégico y plan del director se

aplica para ambos el control estratégico.

CONCLUSIONES

1. Con respecto al análisis general y especifico, deberá tomarse en cuenta que los servicios

de intermediación financiera son crecientes, impredecibles y constituyente de un

entorno altamente turbulento. No debe perderse de vista la naturaleza de los servicios,

la cual desde ya es compleja pues la percepción de la eficacia de estos depende de la

forma en que se atienda a los clientes. Se constituye en un desafío el conocimiento que

sobre el comportamiento debe tener una empresa en relación al mercado y los

componentes o fuerza de éste.

2. Se reitera que los recursos y capacidades son elementos esenciales para generar la

competitividad de la empresa en el mercado. La permanencia de ésta depende mucho

de cómo los recursos se especialicen y generen el rendimiento esperado para garantizar

la rentabilidad y liquidez necesaria para la marcha del negocio. En el largo plazo las

capacidades generan los resultados necesarios para el cumplimiento de los objetivos

propuestos por la empresa.

3. Con referencia al tipo de liderazgo, los aportes revelan que es necesario el liderazgo

participativo dado que toma en cuenta la tarea, pero consensuadamente la participación

del elemento humano el cual es también el recurso que puede generar muchas

capacidades con la experiencia y la capacitación continua.

4. Respecto a los procesos de control, debe tomarse en cuenta los sistemas desarrollados

en los aportes de los especialistas. Estos procesos de control en las organizaciones deben

estar íntegramente ligados con los planes del director y plan estratégico para que de esta

forma se exprese la relación y complementariedad entre ellos.

BIBLIOGRAFIA

Moyano, 15, (2011)

Garrido, 93, 2003

Michael Porter (1982) Ventajas competitivas.

Iren Castillo, pág. 35, Tecnología y competitividad en la teoría de los recursos y capacidades.

Fernández y Suarez (1996) La teoría de los recursos y las capacidades. Un enfoque actual en la

estrategia empresarial.

Según Penrose (1959)

Escandon Barbosa (2011) Capacidades y recursos que influye en las empresas femeninas.

Blake y Mounton (1964) La rejilla Grid.

Hersey y Blanchard (1970) Enfoque situacional.

H. Koontz y H. Weihrich (1990, pág. 393) Planificación estratégica.

Spekle (2001)

Henry Mintsberg (1993)