CAMBIO DE ACTITUD

Temas:
01 ACTITUD FRENTE AL CAMBIO 02
02 CULTURA ORGANIZACIONAL, QUÉ ES Y QUIEN LA CREA 05
03 CULTURA ORGANIZACIONAL 07
04 CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO 16
05 EMPRENDIMIENTO 18
06 LIDERAZGO 20
07 SER LÍDER 23
08 EL JEFE NO SOLO DEBE PREDICAR SINO QUE DEBE PRACTICAR 24
09 EL JEFE: SER O PARECER 25
10 JEFE RESPETABLE Y NO TEMIBLE 27
11 ¿SEGURO QUE EL EMPRENDEDOR NO TIENE JEFE? 28
12 LA PRESIÓN CONSTANTE CON QUE VIVE EL EMPRENDEDOR 29
13 SI SE INICIA COMO EMPRENDEDOR PREFERIBLEMENTE HÁGALO EN PEQUEÑA ESCALA 30
14 EL FRACASO PUEDE SER NECESARIO PARA FORJAR UN BUEN EMPRENDEDOR 31
15 SER BUEN EMPRENDEDOR NO SIGNIFICA SER BUEN EMPRESARIO 32
16 SER EMPRENDEDOR, SER EMPRESARIO 33
17 ¿EL EMPRESARIO NACE O SE HACE? 34
18 INTELIGENCIA EMOCIONAL 35
19 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS 43
20 INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (BUSINESS INTELLIGENCE) 44
21 COACHING Y CAMBIO DE ACTITUD 45
22 TIPOS DE COACHING 48
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ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

Resumen

¿Cómo ver el cambio de manera positiva y proactiva? La respuesta a los problemas que se
acumulan respecto al cambio ya no pasa únicamente por dilucidar lo más conveniente para el
sistema, sino que además tiene en cuenta el complejo sistema de pensamientos, sentimientos
y deseos que componen al ser humano. Y esto último depende en gran medida de la capacidad
y la actitud para llevar a cabo los cambios necesarios, con un mínimo de efectos adversos, con
certera rapidez y con eficacia eficiente.

Introducción

Una de las ideas más debatidas respecto al cambio por el personal de una empresa es ¿Cómo
ver el cambio de manera positiva y proactiva?
Hemos visto las continuas, rápidas y profundas modificaciones en el entorno empresarial. En
las organizaciones los cambios afectan de manera muy evidente tanto los métodos de trabajo
como el status profesional de los trabajadores. El personal se ve obligado a adaptarse, a
adecuar sus habilidades y experiencias a los nuevos requerimientos.

El ajuste de los individuos ante una situación nueva puede adoptar reacciones bien neutrales,
negativas o positivas.

Los que no desean el cambio por estar conformes con el statu quo. El temor (¿Qué pasa si
pierdo mi empleo, si no logro adaptarme?), la falta de interés personal (¿De que me sirve a
mí?), la inercia (Es demasiado esfuerzo, demasiado incómodo) son fuertes impulsores que
tratan de conservar el statu quo.

Los que no imaginan en qué los beneficiará, por lo tanto aprueban el cambio pero sólo
intelectualmente. Por lo general están compuestos por personas pesimistas, saboteadores,
antagonistas (Nunca dará buen resultado, no se puede hacer, sí…pero), en fin personas que
asientan con la cabeza pero sus acciones se oponen.

Los que reaccionan ante el cambio y la transición trabajando esmeradamente, pero con
maneras antiguas y a menudo atávicas de solucionar los problemas. Su mecanismo primario de
afrontamiento implica aferrarse con tenacidad a patrones de aprendizaje limitados que
funcionaron bien en el pasado.

No cabe duda que estos comportamientos están motivados por la actitud y la capacidad para
afrontar y absorber los cambios. La respuesta a los problemas que se acumulan ya no pasa
únicamente por dilucidar lo más conveniente para el sistema, además que tiene en cuenta el
complejo sistema de pensamientos, sentimientos y deseos que componen al ser humano. Y
esto último depende en gran medida de la capacidad y la actitud para llevar a cabo los cambios
necesarios, con un mínimo de efectos adversos, con certera rapidez y con eficacia eficiente.

Desarrollo

Si podemos aprender y/o modificar la manera de pensar y de actuar, podemos mejorar el

cómo nos sentimos frente al cambio; lo cual se traduce en un mejor comportamiento y
adaptabilidad dentro de la organización, favoreciendo a su vez el desarrollo de nuestro know
how empresarial.

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Spencer Johnson asegura que la gente que no está dispuesta a aceptar los constantes cambios
de la sociedad actual «se encuentra en peligro de extinción».

El cambio exige una actitud proactiva y su significado estriba en analizar las posibles opciones
de futuro, no esperar a que las cosas ocurran, sino escoger la iniciativa más conveniente y
comenzar a elaborarla. Es crear oportunidades y minimizar los problemas potenciales que se
presentan con la mayor diligencia y prontitud posible.

Una actitud proactiva significa:

Estar abierto y receptivo a nuevas ideas

Dado el acelerado desarrollo y evolución de la tecnología así como los valores agregados y
herramientas disponibles, la capacidad y optimización se vuelven indispensables. Para ello se
debe estar receptivo a nuevas ideas, no solo cuenta el mero hecho de conocer o esperar que la
competencia llegue para que nosotros incursionemos.

Sentirse estimulado en vez de inquieto

Esto significa ver la transición como un reto, no como una amenaza. Aquí entran a jugar
variables fuertemente subjetivas, para ello es necesario:

- Tener una misión y una visión clara, creíble y motivadora.

- Contar con un equipo de liderazgo cohesivo capaz de confrontar los problemas e
identificar los ajustes necesarios.

El cambio significa más esfuerzo, significa salirse de la zona cómoda y vencer la inercia que se
impone con los modos arraigados de pensar y de hacer. Aquí es importante resaltar dos
cuestiones: la función del líder y la disposición de todos los recursos que tomaran parte.
El papel de liderazgo juega un rol fundamental en la conducción y consolidación del grupo.

Comprometerse con el cambio como proceso continuo de mejora

Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera

permanente se hace una necesidad y una obligación. La mejora continua implica alistar a todos
los miembros de la empresa en una estrategia destinada a mejorar de manera sistemática
todos los niveles de una organización partiendo desde la productividad hasta los índices de
satisfacción de los clientes y consumidores.

Prever e intuir el cambio

El caso del sapo hervido está basado en un experimento de laboratorio.1 Se dice que las
empresas son como el sapo del experimento. Es probable que no estén conscientes de los
cambios que evolucionan de manera muy lenta.

Cuestionar el statu quo

1
El experimento consiste en colocar un sapo vivo en un recipiente de agua, que es calentada en forma
gradual. Al final, el agua hierve y el sapo muere. En cambio, si se hubiera sacado del agua fría y se
hubiera metido en un recipiente con agua caliente, el sapo habría saltado de inmediato y se las habría
arreglado para sobrevivir.

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En esos tiempos, los integrantes de la empresa enfrentan problemas malos, para los que no
hay soluciones. Frente al peligro inminente, deben aprender a su manera, mediante la
creación continua de nuevas soluciones posibles y sistemas innovadores para organizar,
sistemas que estén alineados con las necesidades externas actuales, no con las de ayer. Si el
nuevo arreglo funciona, la empresa por lo general experimenta un periodo de gran éxito. El
mundo exterior comienza a entregar recursos a la empresa dado que ésta satisface en forma
creativa las necesidades que del ambiente empresarial actual.

Se reconoce con amplitud que para seguir siendo competitivas en el ambiente global actual,
las empresas deben hacer continuamente cambios a fondo. Lo que no se reconoce con tanta
amplitud es que los integrantes de la empresa también deben hacer un cambio a fondo. El
cambio personal profundo se exige con más frecuencia en la actualidad que en el pasado.

Crear el cambio en vez de reaccionar a él

Hay que darle al personal una razón para hacer las cosas diferentes. Si se les pide que cambien,
hay que mostrarles que hay una razón importante y oportuna para hacerlo. Explicar por que el
cambio es importante; implica proyectar las circunstancias actuales hacia el futuro y ver las
consecuencias de no cambiar.

Visión de cambio

Generar una visión es un proceso muy difícil y tortuoso porque requiere algo más que un
análisis específico. Implica confrontar la falta de integridad que existe en el sistema. Pocas
personas están equipadas para un ejercicio así. Es por esto que la mayor parte de las
declaraciones de visión están vacías y por qué la mayoría de las personas sienten que no hay
visión en su empresa. Cuando las personas expresan el anhelo de una visión útil, esto irrita a
los líderes de la compañía, quienes se sienten inadecuados respecto a su incapacidad para
proporcionar esta visión.

Conclusiones

Las consecuencias por no saber adaptarse al cambio son innumerables. La competencia es más
recia con los años y llega desde todas partes, el cliente es más conocedor y exigente, los
cambios tecnológicos son incesantes, todo ello obligan a una puesta al día casi inmediata tanto
de las organizaciones como del personal que en ella trabaja. Adoptar y fomentar una actitud
proactiva en la empresa permite la planificación de las estrategias oportunas para el cambio de
manera que puedan evitar o minimizar el costo de su aplicación. La repetición de decisiones
que en el pasado fueron acertadas no es suficiente para afrontar el futuro, nada más peligroso
ante un escenario de cambio radical en las reglas del mundo empresarial.

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CULTURA ORGANIZACIONAL, QUÉ ES Y QUIEN LA CREA

Son múltiples las definiciones académicas que existen sobre que es la cultura organizacional.
Todas sin embargo permiten concluir, en lenguaje doméstico usual, que es el conjunto de
acciones de un miembro de una organización, que son aceptadas por ella, léase, por sus líderes
y por quienes tienen el poder de juzgar a los miembros y definir su premio o castigo (Desde
promoción hasta despido).

¿Quiénes la establecen? Sin duda, los mismos líderes y quienes tienen el poder de juzgar a los
miembros y definir su premio o castigo.

Si el líder o los jefes son cumplidos en sus citas internas, el cumplimiento se convierte en un
comportamiento que es parte de la cultura organizacional, que se debe practicar por todos los
miembros, y obviamente el incumplimiento es “mal visto” y puede concluir con que quien asi
se comporta, puede ser despedido.

Si el líder y los jefes son muy formales en el vestir y en su comportamiento, por ejemplo en el
tratamiento a las personas, ese formalismo que se refleja en las comunicaciones y aun en la
forma de dirigirse a la gente, se convierte en un comportamiento que es parte de la cultura
organizacional y obviamente la informalidad es “mal vista”.

Tengo vivo el recuerdo de una organización técnica relativamente pequeña - de no más de 20

profesionales consultores especializados - para la que trabajé, en la que para hablar con el
gerente (un hombre joven pero de una impresionante seriedad y formalismo, hijo de un ex
embajador), sobre los proyectos a mi cargo, debía pedirle formalmente cita a la adusta pero
amable secretaria, cita que después de una seria consulta a la agenda del gerente, era
concedida para horas más tarde y anotada en la agenda. Recuerdo el nerviosismo cuando se
acercaba el momento de la cita, a la que era norma acudir vestido como para una fiesta
formal.

Cambió el gerente, pasando a serlo un yuppie extraordinariamente inteligente, graduado en

una Universidad Americana, imprimiéndole a la empresa una para mi muy agradable
informalidad que se reflejaba inclusive en la aceptabilidad a acudir a la empresa a trabajar en
Jeans, aun para recibir a clientes de proyectos de muy alto valor e importancia.

Para hablar con él no era necesaria la formalidad de la cita de la manera como se hacía antes y
mientras que el otro gerente nunca salía de su oficina, era usual, parte de la cultura
organizacional, que apenas precedido de una llamada telefónica directa, este nuevo gerente
fuera hasta la oficina de los especialistas para reunirse con ellos y realizar productivas y
distencionadas reuniones de análisis del desarrollo de los proyectos, a las que se iba sumando
quien resultara necesario.

Conclusión del cuento: La secretaria que por varios años había sido la organizadora de la
agenda del gerente, no se adaptó al cambio de estilo, a la nueva cultura, se enfermó de estrés,
y renunció.

El objetivo de fondo de este escrito no es más que el de llamar la atención sobre la necesidad
de reflexionar sobre como la personalidad y comportamiento de un líder o jefe determina la
cultura organizacional (las costumbres aceptables) y el impacto que esa cultura tiene sobre los
colaboradores, para quienes por su origen, formación y desarrollo personal, existen
comportamientos personales aceptables e inaceptables, a quienes los de otros, sin quererlo,
pueden molestar y llegar a ofender y hacerse inaguantables.

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Algo hay que hacer al respecto, y sin lugar a dudas, la iniciativa debe ser del más fuerte, es
decir, del líder o jefe.

Quizás ninguna de las partes pueda cambiar porque sus valores, creencias y comportamientos
no se lo permitan aunque conscientemente lo quisiera, pero una serie de amables
acercamientos entre ellas de modo que cada una entienda que el comportamiento de la otra
no tiene la intención de agredir y molestar, sea una estrategia adecuada.

Otra que la experiencia ha mostrado como útil es la de que, consciente de la situación, el líder
o jefe se rodee de personas, digamos de directores de área si se trata del gerente general, que
por sus características personales, sirvan de mediadores o “colchones”, que entendiendo las
posiciones encontradas, y respetando la esencia de la cultura que el líder quiere para la
empresa, busque y mantengan entre ellas el necesario clima de mutua compresión.

Así no todos lo compartan, es claro que el enfoque actual es hacia el de las organizaciones en
que se promueve la comunicación informal intra e inter área, y sus espacios, entendiendo que
es un inspirador de la innovación y la productividad.

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CULTURA ORGANIZACIONAL

Introducción

El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial;

antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al
respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y
otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a
enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a
través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la
imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías
de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una
empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de

investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. Así mismo, ha devenido
intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar
significación a las actividades organizativas.

Dada la nubilidad de esta materia, en el ámbito teórico se presentan dos grandes tendencias
entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional:

• La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional: una

variable influyente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podría
influir el clima, los conflictos o el liderazgo (algo que se tiene).

• La que la identifica como esencia organizativa (metáfora básica): conformadora de

sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretación compartida de la realidad que
facilita la habilidad de organizarse. La cultura desde esta óptica, promueve el sentido
del orden y la lógica que simbólicamente constituye la organización (algo que se es)
Kreps (1990). A la sombra de esta segunda perspectiva: simbólico- interpretativa, al
incorporar el enfoque cultural, la organización se percibe como construcción simbólica
materializada comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman,
trasmiten y desarrollan los significados. La empresa constituiría un sistema cultural,
una construcción social constituida simbólicamente y mantenida por la interacción
social de sus miembros. Se entendería la cultura como esencia de la organización. Por
el contrario, desde una perspectiva sistémica, algunos autores entienden la
organización como sistema compuesto de subsistemas en continua interacción, y a la
cultura, como una variable interna más de la organización, producida por ella. No
obstante, no tiene que existir un divorcio entre ambas corrientes teóricas, pues el
fenómeno cultural constituye, además, un sistema de significados compartidos donde
la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los
sistemas de control interactúan y producen normas de comportamiento. En él
interviene el sistema comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con
miembros de similares patrones de conducta, los cuales comparten lógicas simbólicas
a través de un sentido de pertenencia referido a la cultura organizacional.

Desarrollo de la cultura organizacional

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El concepto de cultura empresarial, típico de la Antropología, Filosofía y Sociología, se viene

aplicando en otras áreas de pensamiento, en especial las relativas a las organizaciones
sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del hombre en estas. Al irse superando
de forma crítica las tendencias clásicas al respecto, se necesitó contar con un marco teórico–
conceptual del tema, una teoría de la cultura organizativa que pudiese explicar el desarrollo y
uso de elementos como los símbolos, valores y climas, entre otros.

Perspectivas pueden encontrarse desde el pasado siglo en investigaciones interpretativas

sobre las pautas de comportamiento y los elementos comunes de pequeños grupos sociales y
colectivos de Kurt Lewin, Makárenko, Goffman y Garfinkel, entre otros pioneros. El concepto
en sí podría remontarse a Elton Mayo y sus colaboradores, por los años 20; cuando frente al
management científico de Taylor, hicieron hincapié en las normas, sentimientos y valores de
los grupos que componen una organización y sus repercusiones en el funcionamiento
organizacional.
La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos de
adaptación externa e integración interna durante su gestación y florecimiento, y una de sus
tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuación y posterior supervivencia de la
organización.

Para esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formación de los grupos desde una
configuración psicológica:

Toda organización comienza siendo un pequeño grupo y en su evolución continúa funcionando

alrededor de la interacción de otros pequeños grupos que se gestan posteriormente en su
seno.

“Los grupos pueden formarse sobre la base de la proximidad física, de un destino compartido,
de una profesión común, de una experiencia común de trabajo, de una raíz étnica similar, o de
un rango similar (como trabajadores o directivos). Desde que un grupo tiene un pasado, tiene
una cultura”, dice Schein (1985).

Sin embargo, un grupo puede entenderse también como “la unión de dos o más personas
entre las cuales ha habido interacción durante cierto tiempo, se ha creado un sentimiento de
unidad y existen normas y metas comunes”.

Desde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan:

• Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas durante cierto

tiempo.
• Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los lazos
de camaradería y distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.
• Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan gradual y
firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de trabajo del grupo.
• Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos los miembros.
• Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman funciones de
dirección y el resto se subordine.

Edgar H. Schein en su libro relativo al liderazgo y la cultura empresarial, mantiene el elemento

grupo como determinante y piedra clave en la evolución de la cultura en una organización:

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“Es necesario, en suma, comprender la formación de la cultura en los pequeños grupos para
poder llegar a entender la manera en que se desarrolla la cultura en la empresa mayor a través
de las subculturas de los pequeños grupos y la interacción de estos en el seno de la empresa”.

Sin embargo, A. S. Makárenko, el gran educador soviético, con sus estudios de grupos
estudiantiles sentó las pautas para que en el campo psicológico cobrara relieve el papel del
colectivo como forma cualitativamente superior de desarrollo del grupo.

“La colectividad (o colectivo) no es solamente un grupo de individuos en interacción… es un

complejo de individuos que tienen un fin determinado, están organizados y poseen organismos
colectivos”.

El colectivo se caracteriza por “poseer objetivos valiosos desde el punto de vista social y porque
sus miembros, conscientes del valor de estos, contribuyen como una unidad a la realización de
los mismos.”

Es además, una organización armónica, en la que los dirigentes cuentan con el respaldo moral
y afectivo de los miembros, pues representan de manera bastante fiel los ideales de la
mayoría. Este es un rasgo distintivo con relación al grupo, pues en este último, aunque exista
unidad, con frecuencia se encuentra que integrantes que no asumen cargos directivos tienen
mayor ascendencia y respaldo que los que ocupan esta posición.

En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son:

• Enlace o relación orgánica con otras formas de comunidad. El colectivo, a diferencia

del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivación social que posee implica la
relación orgánica con otras formas de comunidad.
• Unidad. La unión cohesionadora se muestra con mayor intensidad y se basa en
objetivos comunes de alto valor social.
• Posición de órganos de coordinación, comunicación y control en los que cada miembro
posee alguna responsabilidad. Se organiza una jerarquía de responsabilidades donde
cada miembro ocupa una posición y tiene cierto nivel de dirección.

De ahí que la existencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una

organización, se avenga más con el objetivo y funcionamiento de esta que aquellos. Pese a ser
conceptos diferentes e individuales, Schein no hace distinciones entre grupo y colectivo, los
considera la misma cosa al referir:

”El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en
cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del grupo (los esquemas
comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias
compartidas y el aprendizaje común), es lo que en última instancia denominamos “cultura” de
ese grupo”.

“La colectividad - dice Makárenko - es un grupo de trabajadores libres, unidos por objetivos y
acciones comunes, organizado y dotado de dirección, disciplina y responsabilidad” y continúa
abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con los objetivos de
la colectividad en su conjunto y del grupo en que se desenvuelve.

Por tanto, lo dicho anteriormente puede resumirse en una definición de cultura

organizacional, referida a un conjunto articulado de creencias, valores, pautas de
comportamiento y medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes de

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un modelo de presunciones básicas que hubo ejercido la suficiente influencia para que se
consideren válidas y en consecuencia, sean enseñadas a los nuevos miembros como el modo
correcto de percibir, pensar y sentir en su accionar.

Entendamos como presunciones básicas las hipótesis iniciales apoyadas por un presentimiento
o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por los integrantes de la
colectividad en cuestión.

Funciones

Ahora bien, ¿cuáles son las funciones de la cultura en una organización?

Trelles concluye que en la línea tradicional de las ciencias sociales, dada la visión pragmática y
positivista de los primeros estudios, “la función de la cultura no puede ser otra que la de guiar
el comportamiento hacia los modos de acción que convienen a la organización y a sus
objetivos”. Para Robbins (1991), la cultura en el seno de una organización debe definir los
límites; transmitir un sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creación de un
compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo e
incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el vínculo social que ayuda a
mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y
decir los empleados.

La siguiente tipología es brindada por Enrique Javier Díez Gutiérrez:

Función epistemológica: La cultura funciona como un mecanismo epistemológico para

estructurar el estudio de la organización como fenómeno social. Se convierte en una vía para la
comprensión de la vida organizativa.

Adaptativa: Para lograr una comprensión común sobre su problema de supervivencia vital, del
que se deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.
Legitimadora: Justifica el sentido y valor de la organización. Refuerza la orientación y la
finalidad de esta, confiriendo inteligibilidad y sentido al comportamiento y al trabajo de los
miembros de la organización, proporcionándoles una base sólida para visualizar su propio
comportamiento como algo inteligible y con sentido.

Instrumental: Es el instrumento ideal para conseguir la gestión eficaz de una organización a

través de una manipulación más sutil que las técnicas jerárquicas de las teorías de la
racionalidad eficientita. Es posible reconvertirlo hacia una mayor eficiencia por implicación de
los miembros de la organización a través de la negociación y el consenso sobre los objetivos,
metas, medios e instrumentos a utilizar por la organización.

Reguladora (controladora): La cultura se convierte en guía informal de comportamiento, lo que

permitirá aminorar la ambigüedad en la conducta de los miembros de la organización al crear
un entorno estable y predecible, indicándoles lo importante y cómo se hacen las cosas.
Motivadora: Los valores compartidos generan cooperación, motivan al personal, facilitan el
compromiso con metas relevantes, facilitan el compromiso con algo mayor que los intereses
propios del individuo.

Simbólica: Representación de la vida social de un grupo. Compendia, resume, y expresa los

valores o ideales sociales y las creencias que comparten los miembros de la organización.
Teniendo en cuenta los problemas adaptativos y de integración que afrontan los colectivos,
Schein (1985) considera que la función cultural es solucionarlos, en pos de asegurar la

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adecuación y posterior supervivencia de la organización, y una vez adquirida, reducir la

ansiedad inherente a cualquier situación nueva o inestable.

Dentro de una organización las funciones de la cultura van cambiando conforme evoluciona la
empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales períodos de desarrollo de las empresas
y para cada uno de ellos los más importantes aspectos culturales:

Estadio de crecimiento Función de la cultura

La cultura deviene aptitud distintiva y fuente de identidad.
Se considera el “aglutinante” que unifica a la empresa.
La empresa se esfuerza por lograr una mayor integración y
Nacimiento y primeros años.
claridad.
Fuerte énfasis en la socialización como evidencia del
compromiso.
La integración cultural puede declinar a medida que se crean
Adolescencia de la empresa.
nuevas subculturas.
Expansión de productos/
La pérdida de metas clave, valores, y presunciones, puede
servicios.
provocar crisis de identidad.
Expansión geográfica.
Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio
Adquisiciones, consorcios.
cultural.
Madurez empresarial.
Madurez o declinación de los
productos/ servicios. La cultura obliga a la innovación.
Aumento de la estabilidad La cultura preserva las glorias del pasado, por ello se valora
interna y/ o estancamiento. como una fuente de autoestima, defensa.
Falta de motivación para el
cambio.

Elementos y componentes

Existen, en general, dos posiciones respecto de los elementos culturales, que llamaremos
holística y diferenciadora. El holos aúna todo lo adoptado por una sociedad o grupo humano
(objetivo y subjetivo, material o inmaterial); el otro enfoque (al que nos adscribimos) diferencia
sólo algunos elementos, considerando al resto productos o manifestaciones culturales.

En la tradición intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente

cuatro, siguiendo al profesor español Antonio Lucas Marín:

Las técnicas: el uso de instrumentos y los conocimientos objetivos de la realidad, el know how.
El código simbólico: como elemento aparente más característico, plasmado en el lenguaje.
Los modelos de la realidad: las ideas generales que dan explicación de la vida y de los modos
de actuar.
El mundo normativo: conjunto de creencias, valores, normas y sanciones.

Otra catalogación de los atributos clave de la cultura organizacional es la de Kreps (1992):

Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la organización, que ayudan a los

miembros a interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los valores sobresalientes de la
cultura. Su función es proporcionar modelos, estableciendo patrones de desempeño.

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Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización realizan para celebrar y
reforzar los valores y héroes de la vida organizativa.
Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de interacción que se usan
para la indoctrinación de los miembros en la cultura de la organización.

A estos, Freitas agrega los siguientes:

Historias y Mitos: narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo

como base eventos ocurridos realmente o no. Son considerados subproductos de los valores y
actúan como cristalizadores de los mismos; son ejemplos concretos que contienen la filosofía
organizacional.
Tabúes: tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas,
dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización.
Comunicación: manifestación cultural dada mediante intercambios de información.
Normas: Lineamientos, escritos o no, que fluyen a través de la organización determinando los
comportamientos que son posibles y los que no lo son.

En el año 2000, Mercedes Rolo, contempló como únicos componentes de la cultura

organizacional los valores, la cultura en sí misma, la misión y visión de la organización, que al
ser interpretados y vividos por sus individuos, le dan características propias a la organización.

Niveles de manifestación

Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel, considera más ventajosa la mencionada visión
diferenciadora e introduce el término sistema cultural: “aquel que se integra por el conjunto de
valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas
en que se manifiestan dichos valores y creencias”, modelo que permitiría considerar sistemas
culturales a mayor variedad de agrupaciones humanas. La organización constituiría entonces,
un sistema cultural que constaría de tres elementos primordiales: valores, creencias y
manifestaciones.

Aplicadas a la organización, las manifestaciones culturales, como expresiones o productos del

sistema pueden clasificarse en:

Conceptuales-simbólicas: incluyen la filosofía de la organización (misión, objetivos, prioridades,

programas y estrategias básicas), recursos simbólicos y mitología.
Conductuales: a ellas corresponden el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual y las
distintas formas de interacción en la organización.
Estructurales: las integran las políticas, las normas, los procedimientos, el sistema de status
interno, el liderazgo formal e informal visto como estructura de poder.
Materiales: son los recursos materiales de la organización: la tecnología, instalaciones,
mobiliario y equipos.

Existe una interdependencia constante entre la cultura y sus manifestaciones: estas reflejan la
cultura imperante al tiempo que la enriquecen. Cada organización valorará y enfatizará
distintivamente los elementos culturales, hecho que, indudablemente, define y hace ecos de
su cultura.

Tipologías culturales

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Charles Handy (1978) plantea cuatro tipos de culturas organizacionales en dependencia de la

importancia que para un sistema cultural tengan el poder, los roles, las tareas y las personas, y
se vale de una apología con dioses mitológicos grecolatinos para designarlos:

Cultura del poder: se dirige y controla por personas clave desde un centro de poder ejecutivo
(Zeus).
Cultura de los roles: se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades
de cada puesto de acción (Apolo).
Cultura de tareas: se apoya en proyectos que realiza la organización; orientada a la obtención
de resultados específicos en tiempos concretos (Atenea).
Cultura de personas: basada en los integrantes de la organización (Dionisio).

Es posible distinguir otras categorías de sistemas culturales de acuerdo con la forma en que se
manifiestan en las estructuras de análisis:

Fuertes o débiles, según la intensidad con que sus Contenidos son compartidos, conocidos e
impulsan la conducta cotidiana de los participantes. Cuanto más fuerte sean los rasgos
culturales, no sólo determinarán los modos de conducta de sus participantes internos, sino
que también impondrán rituales y procedimientos a los integrantes de otras organizaciones
contextualmente relacionadas.
Concentradas o fragmentadas, considerando la cantidad de unidades componentes de la
organización, donde los sistemas culturales se alojan con más fuerte raigambre.
Tendientes al cierre o hacia la apertura, según la permeabilidad del sistema cultural a los
cambios en entorno, es decir, si la incorporación de ideas y tecnologías es legítima o
clandestina, facilitada o entorpecida.
Autónomas o reflejas, considerando que sus pautas culturales sean producto de la
singularidad, o por el contrario, de la imitación de algún modelo externo. Así hay
corporaciones que intentan consciente o inconsciente emular a otros que son exitosos en su
mercado.

Métodos de investigación cultural.

Las premisas y presunciones culturales no pueden ser percibidas claramente, se encuentran a

escala inconsciente e investigarlas consiste en llevarlas a la superficie de la conciencia.

Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio cultural:

La empírica, que no parte de una realidad previa, como este caso, donde el trabajo se
construye basado en los resultados obtenidos. A partir de la información colectada se
formularán hipótesis y teorías.
La antropológica, en la que el investigador va al campo con un referencial teórico ya
elaborado, que se modifica y adapta a la realidad.
La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una
demanda de la organización.

Métodos:

Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein, una en 1984 y otra en 1985, más
elaborada que la primera.

La inicial:

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• Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los
agentes socializadores.
• Análisis de los incidentes críticos: con la elaboración de una biografía organizacional
con base en documentos y entrevistas. Con este método se puede identificar los
períodos de formación de la cultura. En cada incidente crítico se debe identificar lo que
fue hecho, por qué fue hecho y los resultados.
• Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. Al
entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en
la organización.

Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando
atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una
persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas
culturales.

La proposición de 1985, en el quinto capítulo del libro “La cultura empresarial y el liderazgo”
(2002), es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el
investigador e informantes motivados, insertos en la cultura que será descifrada, dividiendo
los supuestos básicos de cinco dimensiones:

1. Relación de la organización con el ambiente externo. ¿Qué presunciones básicas posee

la empresa sobre sí misma?
2. Naturaleza de la realidad y de la verdad. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa
sobre la realidad?

Se suman dos sub dimensiones:

• Naturaleza del tiempo. Relato de los mayores sistemas y procedimientos

utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.
• Naturaleza del espacio. Schein sugiere se haga un grupo de discusión con el
objetivo de exponer los usos del espacio como símbolo.

3. La naturaleza del género humano. Identificación de los héroes y villanos de la

organización, de las personas de suceso y las personas de fracaso, con la comparación
de las historias contadas. Análisis del reclutamiento, selección y criterios de
promoción.
4. La naturaleza de la actividad humana. ¿Cuál se presume es la postura propia y natural
de los humanos frente a su entorno? Identificación del conjunto de problemas
enfrentados por la organización, en los cuales el problema era originario de fuerzas
externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.
Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas.
5. La naturaleza de las relaciones humanas. Clima organizacional. Examen de historias
organizacionales sobre héroes y villanos, para descubrir como las personas relatan a
otras de la organización. En cada premisa se debe encontrar el patrón básico
subyacente, contrastando las informaciones con las reglas comportamentales
vigentes, ya que las premisas culturales se traducen objetivamente en prácticas
institucionales y comportamiento.

Método de Fleury.

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Se puede complementar las aseveraciones de Schein, incrementando un aspecto político con

la siguiente metodología:

• El histórico de las organizaciones. Reconstruir el histórico de la organización, situando

la época en que fue fundada, relacionándolo con el momento histórico para que
podamos comprender mejor sus metas y objetivos. El fundador ocupa un papel central
en este momento por tener la concepción global sobre el proyecto futuro de la
organización.
La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues
en un momento de crisis muchos valores emergen con más facilidad.
• El proceso de socialización de los nuevos miembros. Momento en que una persona de
fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprehenderla.
• Las políticas de Recursos Humanos. Pueden revelar muchos elementos de la cultura
pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la
organización, los sistemas de remuneración y de carrera.
• El proceso de comunicación. Analizando el proceso de trabajo (en el ámbito
tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder, además de las
relaciones laborales en sí.
• Método de Freitas. Freitas (1991) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la
definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías, pues la
investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como
cultura. Considera una forma de fácil identificación de la cultura a través de la
investigación de los elementos que la componen: valores, creencias y supuestos,
rituales y ceremonias, historias y mitos, tabúes, héroes, normas y procesos de
comunicación.
Hace notar la importancia del órgano de recursos humanos como puerta de entrada
de las personas para la organización al elaborar perfiles de candidatos de acuerdo con
valores de la institución. Recomienda la observación del background de los
fundadores, los eventos críticos pasados por la organización y las personas
consideradas desviantes, así como la actuación de la organización para con estas
personas.
Freitas también cita el método de Deal y Kennedy,(1982) que sugieren se haga un
análisis interno y otro externo de la organización. Este último consiste en analizar su
ambiente físico, verificar lo que la empresa habla de sí a través de revistas, informes,
etc.; observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice
sobre este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa
recibe a los no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, cómo es un día de
trabajo, cómo las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores
sugieren se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo
medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los Contenidos de
discursos y memorándums, observación y análisis de las anécdotas e historias.
Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva (1983), quien sugiere el análisis de los mitos y
sagas; sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema
de valores y normas de comportamiento.
Como bien dice Schein, no se ha hallado un método apropiado y rápido para identificar
el paradigma cultural de un sistema. Afirma que el único enfoque seguro es la
triangulación: confrontar cada porción de información obtenida con otras, hasta lograr
que un esquema se revele por sí mismo. Por estas razones, resulta más viable el
método Freitas, haciendo énfasis en los aspectos culturales a los que la organización
confiere más importancia, y por supuesto, aquellos que se obvien y resulten causantes
de anomalías organizativas.

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CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO

La cultura del emprendimiento es una manera de pensar y actuar, orientada hacia la creación
de riqueza, a través del aprovechamiento de oportunidades, del desarrollo de una visión global
y de un liderazgo equilibrado, de la gestión de un riesgo calculado, cuyo resultado es la
creación de valor que beneficia a los emprendedores, la empresa, la economía y la sociedad.

Origen del emprendimiento

El emprendimiento tiene sus orígenes en el inicio de la historia de la humanidad, puesto que

ésta en toda su historia ha luchado por superarse, por encontrar mejores formas de hacer las
cosas y mejorar su calidad de vida. El emprendimiento es algo innato en la humanidad, algo
que siempre ha estado presente en el hombre, aunque claro está, el emprendimiento no se ha
desarrollado en todos los hombres. Quizás el emprendimiento ha sido la diferencia entre el
hombre y los demás seres vivos, pues éstos últimos prácticamente no se han superado en
miles de años, contrario al sorprendente progreso de la humanidad, y todo gracias el espíritu
emprender que el caracteriza.

Acción emprendedora

El emprendedor es una persona con posibilidades de innovar, o sea con la capacidad de

generar bienes y servicios de una forma creativa, metódica, ética, responsable y efectiva.
Acción emprendedora es toda acción innovadora que, a través de un sistema organizado de
relaciones interpersonales y la combinación de recursos, se orienta al logro de un determinado
fin. La acción emprendedora tiene que ver con la capacidad de crear algo nuevo y con la
creación de un nuevo valor.

Cultura del Emprendimiento

Es el conjunto de valores, creencias, ideologías, hábitos, costumbres y normas, que comparte

un grupo de personas hacia el EMPRENDIMIENTO, que surgen en la interrelación social, los
cuales generan patrones de comportamiento colectivos y establece una identidad entre sus
miembros y lo identifica y diferencia de otro grupo.

Formación para el Emprendimiento

La formación para el emprendimiento, busca el desarrollo de la cultura del emprendimiento

con acciones basadas en la formación de competencias básicas, laborales, ciudadanas y
empresariales dentro del sistema educativo formal y no formal y su articulación con el sector
productivo.

Principios para el desarrollo de la cultura del emprendimiento

1. Formación integral en aspectos y valores como: el desarrollo integral del ser humano y
su comunidad, autoestima, autonomía, sentido de pertenencia a la comunidad, trabajo
en equipo, solidaridad, asociatividad, desarrollo del gusto por la innovación, el
estímulo a la investigación y el aprendizaje permanente.
2. Fortalecimiento de procesos de trabajo asociativo y en equipo, en torno a proyectos
productivos con responsabilidad social.
3. Reconocimiento de la conciencia, el derecho y la responsabilidad del desarrollo de las
personas como individuos y como integrantes de una comunidad.

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4. Apoyo a procesos de emprendimiento sostenibles desde las perspectivas: social,

económica, cultural, ambiental, regional y local.

Fomento de la cultura el emprendimiento

Para fomentar la cultura del emprendimiento es preciso que se inicie un proceso desde los
primeros años de vida de las personas. Este proceso debe contemplar estrategias encaminadas
a llevar a la persona al convencimiento que mediante la creación de proyectos productivos se
puede a llegar a triunfar tanto personal como económicamente.

Lamentablemente nuestro sistema educativo se ha enfocado a formar empleados y

asalariados más no empresarios. Y no solo el sistema educativo, también la misma estructura
familiar y social llevan a las personas a ser empleados y no emprendedores.

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EMPRENDIMIENTO

Concepto y definición de emprendimiento

El emprendimiento es un término últimamente muy utilizado en todo el mundo. Aunque el

emprendimiento siempre ha estado presente a lo largo de la historia de la humanidad, pues es
inherente a ésta, en las últimas décadas, éste concepto se ha vuelto de suma importancia, ante
la necesidad de superar los constantes y crecientes problemas económicos.

La palabra emprendimiento proviene del francés entrepreneur (pionero), y se refiere a la

capacidad de una persona para hacer un esfuerzo adicional por alcanzar una meta u objetivo,
siendo utilizada también para referirse a la persona que iniciaba una nueva empresa o
proyecto, término que después fue aplicado a empresarios que fueron innovadores o
agregaban valor a un producto o proceso ya existente.

En conclusión, emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite

emprender nuevos retos, nuevos proyectos; es lo que le permite avanzar un paso mas, ir mas
allá de donde ya ha llegado. Es lo que hace que una persona esté insatisfecha con lo que es y lo
que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores logros.

Importancia del emprendimiento

El emprendimiento hoy en día, ha ganado una gran importancia por la necesidad de muchas
personas de lograr su independencia y estabilidad económica. Los altos niveles de desempleo,
y la baja calidad de los empleos existentes, han creado en las personas, la necesidad de
generar sus propios recursos, de iniciar sus propios negocios, y pasar de ser empleados a ser
empleadores.

Todo esto, sólo es posible, si se tiene un espíritu emprendedor. Se requiere de una gran
determinación para renunciar a la “estabilidad” económica que ofrece un empleo y
aventurarse como empresario, más aun sí se tiene en cuenta que el empresario no siempre
gana como si lo hace el asalariado, que mensualmente tiene asegurado un ingreso mínimo que
le permite sobrevivir.

En muchos países (Casi todos los países Latinoamericanos), para muchos profesionales, la
única opción de obtener un ingreso decente, es mediante el desarrollo de un proyecto propio.
Los niveles de desempleo, en gran parte de nuestras economías, rondan por el 20%, por lo que
resulta de suma urgencia buscar alternativas de generación de empleo, que permitan mejorar
la calidad de vida de la población.

Los gobiernos han entendido muy bien la importancia del emprendimiento, tanto así, que han
iniciado programas de apoyo a emprendedores, para ayudarles en su propósito de crear su
propia unidad productiva.

Casi todos los países, tienen entidades dedicadas exclusivamente a promover la creación de
empresas entre profesionales, y entre quienes tengan conocimiento específico suficiente para
poder ofertar un producto o un servicio.

La oferta de mano de obra, por lo general crece a un ritmo más acelerado de lo que crece la
economía, por lo que resulta imposible poder ofrecer empleo a toda la población. Teniendo en
cuenta que nuestros estados, no tienen la capacidad de subsidiar el desempleo como sí lo
pueden hacer algunos países europeos, la única alternativa para garantizar a la población el

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acceso a los recursos necesarios para su sustento, es tratar de convertir al asalariado en

empresario.

Ante estas circunstancias económicas, el emprendimiento es el salvador de muchas familias,

en la medida en que les permite emprender proyectos productivos, con los que puedan
generar sus propios recursos, y les permita mejorar su calidad de Vida.

Sólo mediante el emprendimiento se podrá salir triunfador en situaciones de crisis. No siempre

se puede contar con un gobierno protector que esté listo a ofrecer ayuda durante una crisis. El
emprendimiento es el mejor camino para crecer económicamente, para ser independientes, y
para tener una calidad de vida acorde a nuestras expectativas lo cual implica desarrollar una
cultura del emprendimiento encaminada a vencer la resistencia de algunas personas a dejar de
ser dependientes.

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LIDERAZGO

“No preguntes que puede hacer por ti el equipo,

Pregunta que puedes hacer tú por él”
Magic Johnson.

¿Quién es un líder?, ¿Aquel que es capaz de mandar a sus subordinados sin importar intereses
grupales y hay veces hasta personales, aquel que se toma el poder para subyugar o demandar
sobre alguien con tiranía y sin consentimiento alguno?, pues no; la razón que hace que una
persona sea líder es precisamente la disposición de la gente a seguirla, ¿y por qué la gente la
sigue? porque la gente tiende a seguir a quienes les ofrecen los medios para una estabilidad
tanto económica como emocional y satisfagan sus deseos y necesidades.

El líder tiene que tener conocimiento sobre su personal, aportar al cien la motivación, tener
en cuenta que cualquier acción y decisión que tome, apoyara o perjudicara las relaciones. Así
se comprende que sea tan difícil liderar.

Desde los últimos cien años, la administración se ha encargado de definir el liderazgo como:

“El arte o proceso para influir en las personas, para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales”.

De esta definición se pueden resaltar dos procesos; el factor humano y el proceso de cumplir
con los objetivos de la organización, el primero es influenciar a la gente para que
voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos. Y el segundo se enfoca en que el
liderazgo es un aspecto importante para la administración ya que la capacidad para ejercer un
liderazgo efectivo es una de las claves principales para ser un administrador eficaz, los
administradores deben ejercer todas las funciones que le corresponden a su cargo, a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de los objetivos.

A lo largo de la historia, el líder ha sido concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Una persona que demostraba superioridad ante
la comunidad se convertía en el líder, y se consideraba que estas cualidades nacían con él.
Pero la psicología y estudios psicológicos sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a
ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman
decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de sí mismos. Los
líderes prevén el futuro, inspiran a los miembros de la organización e infunden valores.

Dada la importancia del liderazgo existen abundantes teorías e investigaciones en particular

sobre este tema, se examinara algunos de las principales tipos de teorías e investigaciones
sobre el liderazgo y se describirá ciertos tipos básicos de estilos de liderazgo.

Como se ha explicado, el liderazgo es, en una parte esencial para la administración. A través de
la evolución ha desarrollado teorías, como la del “gran hombre”, que exponía que “los lideres
nacen y no se hacen, esta idea la tenían los antiguos griegos y romanos”; a raíz del surgimiento
de grandes líderes a lo largo de la historia, personas que en un momento provocaron gran
impacto, los responsables de estudiar el liderazgo, han tratado de identificar los rasgos físicos,
mentales y de personalidad de los líderes. Se piensa que ellos consideran que al estimular un
patrón de conducta de liderazgo, las personas que surgen como líderes tendrán esas
cualidades únicas, se ceñirán por esos rasgos que se han expuesto para ser un líder eficaz y
llegaran al cumplimiento óptimo de los objetivos de la organización.

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¿Qué rasgos son claves para identificar a un buen líder?, primero que todo aunque es muy
importante la personalidad, capacidad, inteligencia, seguridad, entusiasmo…, los rasgos físicos
también son de gran importancia. Un líder a primera vista se le detalla la apariencia, la energía,
y la presentación personal y últimamente se han tenido en cuenta rasgos de impulso que
abarca ganas de realización, motivación, energía, ambición, iniciativa y tenacidad. Los rasgos
en un líder podrían ser mas y no todos los poseen como habrán muchos que si poseen la
mayoría de los estudiados, los rasgos es más que todo para generar un patrón de conducta.

Fiedler, ha expuesto dos estilos de liderazgo.

El primero está enfocado a las tareas y el otro se orienta principalmente al establecimiento de
buenas relaciones interpersonales. El primero se centra en el líder que obtiene una satisfacción
al ver realizadas las tareas. El líder debe tener la capacidad, la inteligencia y la responsabilidad
del cumplimiento óptimo de los objetivos que se tracen dentro de la organización. Debe tener
en cuenta que estas metas deben de ser creadas claramente y responsabilizar de ellas a los
miembros de su grupo. Para que haga correcto el reparto de obligaciones, debe conocer las
habilidades y capacidades de su personal y controlar la calidad de desempeño.
El segundo, se enfoca en el grado de confianza que los seguidores depositaron en esa persona
que ven como líder, en la motivación que este les genera y en la satisfacción de deseos y
necesidades.

La teoría camino–meta, postula que “la principal función del líder es aclarar y establecer metas
con sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas
y eliminar obstáculos”. Ya saliendo y dejándose de centrar en el líder como protagonista, esta
teoría se centra en las características que tienen los subordinados para el pleno desarrollo
eficaz de las metas a cumplir; de las necesidades que cada uno tiene. Para esto el líder debe
entablar una buena comunicación con su personal para que pueda ser comprendido porque no
todos sienten ni piensan lo mismo. La seguridad que demuestran en sí mismos, para que se
obtengan las respuestas deseadas y que al estar realizando la meta trazada lo haga con
entusiasmo y motivación.

La capacidad que cada uno de ellos tiene para la realización de las dichas metas. Otros
factores de los subordinados son las condiciones de trabajo; ya que al estar en un sitio
cómodo, confortable y agradable se trabaja mejor y con efectividad. De igual modo se evita la
fatiga y el descontento de su lugar de trabajo. Al manejar recompensas, que van ligadas con la
motivación, el subordinado siente que está siendo pieza importante en la organización y
podría aportar también nuevas ideas. La relación con los compañeros, es importante porque se
debe crear un ambiente organizacional lleno de tolerancia y respeto de unos con otros.

Formula también la conducta del líder que se clasifica en cuatro grupos.

Liderazgo de apoyo
Liderazgo participativo
Liderazgo instrumental y
Liderazgo orientado a los logros.

En el de apoyo, se consideran las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su

bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto genera gran impacto en los
subordinados en caso de que se sientan frustrados o sientan insatisfacción a la hora del
cumplimiento del objetivo.

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El participativo, permite que los subordinados también opinen e influyan en cierto grado en
las decisiones que se tomen. Clave importante para que se desarrolle mejor la motivación, así
se sentirá escuchado y comprendido.

El instrumental, ofrece una orientación específica a los subordinados y aclara lo que se espera
de ellos. Al medirse el desempeño de su trabajo se le está ayudando para mejoras y suficiente
calidad que desarrolle.

El liderazgo orientado a los logros, el establecimiento de metas elevadas, la búsqueda de

mejoras en el desempeño y la seguridad que el subordinado demuestra será clave principal
para señalar una ruta clara hacia las metas.

Para la ejecución de esta teoría, tiene que el líder influir en la ruta entre conductas y metas.
Puede hacerlo mediante la definición de puestos y funciones, eliminar los obstáculos a la hora
de tener un excelente desempeño, e integración de la participación de los miembros del grupo
en el momento que se estén estableciendo las metas.

No se pretende sugerir una cierta preferencia por tener el estilo o qué camino tomar, porque
lo que propone esta teoría es seleccionar el estilo adecuado dada la situación que se presente
dentro de la organización.

En conclusión, al mostrar que el liderazgo es parte fundamental de la administración podría

decir que se le ha dado tanta importancia como a otros aspectos como dirección, control,
planear y organizar.

Es preciso señalar que la motivación y el liderazgo van tomadas de la mano ya que al motivarse
se aprecia mejor que desea la gente y la razón de sus acciones, por ende cuando llega el líder,
este es capaz de responder a esta situación del personal de la organización.

La eficacia del liderazgo depende de los elementos que se presenten en las condiciones del
grupo, de la situación, en gran parte, de las motivaciones que se mueven dentro de su
personal y su capacidad para satisfacer en interés el cumplimiento de las metas trazadas en la
organización. Entonces, una vez identificado el papel de un líder, el administrador que aplica
estos conocimientos a la organización se dará cuenta que práctica un arte.

Con todo esto reunido no cabe duda de que surgirá una excelente persona, con valores y
personalidad definida y que sin duda llevará a una optimización a la organización, con destreza
y discernimiento de las adversidades y triunfos que acarrean tan vital responsabilidad… la de
liderar.

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SER LÍDER

Los líderes son necesarios para satisfacer necesidades; las necesidades son aquellos impulsos
irresistibles que no se pueden contener, los líderes se buscan por necesidad, para resolver
problemas y alcanzar metas.

Ser líder es un anhelo de todos, es un gran privilegio porque implica reconocimiento, el propio
reconocimiento nos hace sentirnos especiales, pero es una gravísima responsabilidad, porque
va acompañado del poder y éste es mimético.

Cuando se habla de liderazgo hay resonancia emocional, gráficamente la fuerza del líder
desciende a sus subordinados. Por eso es tan importante ser líder, éste hace resonancia.

El líder de alto desempeño sabe que es excelente exclusivamente en sus talentos. Se

concentra en sus talentos, se dedica a lo que está hecho y delega en lo que no es talentoso. El
talento de un líder de alto desempeño es concentrarse en sus talentos. No pretender ser
bueno para todo.

Hay muchos estudios sobre liderazgo y sobre el líder que marca la pauta y define hacia dónde
ir, hay que tener claro lo que no es un líder. El liderazgo y el éxito es una ruta que nunca
termina, que se va a camino a la meta con dificultades, pero el líder se levanta y sigue.

Una de las claves para ser líder es centrar mucho a la persona, el liderazgo en sí, es un grupo
de personas, se debe hablar en plural, de equipos transversales, el líder habla de varias
personas, de grupo no por sí solo.

Las empresas ahora buscan personas que puedan administrar pero que puedan ser libres,
personas que trabajen con sus colaboradores; un líder sabe formar a su sucesor, un líder
puede equivocarse, sabe contar y transmitir la enseñanza de sus errores. Hay que eliminar ese
concepto de que el líder es perfecto, el líder es imperfecto pero con experiencia nos invita a
seguir, inspira motivacionalmente, esta con sus seguidores en los buenos y malos momentos.

Para concluir recalco que no toda persona que gestiona puede llegar a ser un líder, hay dos
palabras claves que van ligadas al liderazgo: poder y autoridad; uno puede tener autoridad
pero no poder, pero el que tiene el poder no necesariamente inspira autoridad. Si se desea ser
un líder de alto desempeño se necesitan las dos.

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EL JEFE NO SOLO DEBE PREDICAR SINO QUE DEBE PRACTICAR

El jefe, los directivos, y en general las personas encargadas de la administración de una

organización, no sólo deben predicar sino que deben ser los primeros en aplicar sus
predicaciones.
Cuando el líder no sólo predica sino que aplica sus postulados, genera confianza y compromiso
en su equipo de trabajo. (En este caso cambiamos el término jefe por líder, puesto que el jefe
como lo conocemos es o debe ser una especie en vía de extinción, y en las organizaciones
debemos hablar de líderes).

El líder no sólo debe ser esa persona que motiva a su equipo de trabajo, sino que debe ser el
primero en dar ejemplo, debe ser el ejemplo que el equipo quiera seguir, y sólo se consigue
dar ejemplo cuando se pasa de la retórica a la acción.

En nuestro medio es común encontrar supuestos líderes que exigen resultados, pero que a la
vez son los que menos se comprometen con los objetivos y los propósitos de la organización.
Basta ver por ejemplo aquel “líder” motivando (¿exigiendo?) a sus empleados para que lleguen
temprano al trabajo y él es el último en llegar. Y ejemplos hay muchos.

La mejor manera de motivar a un equipo de trabajo y de conseguir excelentes resultados, es

acompañándolos en el proceso, es marchando con ellos.

Quizás sea tiempo de aprender un poco de los líderes militares israelíes en la guerra de los seis
días, que mientras los generales adversarios estaban protegidos en la retaguardia, los
comandantes israelíes estaban en el frente de batalla exponiendo su vida por conseguir su
objetivo, ejemplo que todo el ejército siguió y obtuvieron la victoria en sólo seis días.

Al ver un líder comprometido, exigiéndose así mismo, sin duda motiva, da confianza,
compromete, crea sinergia y propósitos comunes, aspectos indispensables para lograr por lo
menos las metas propuestas.

Nótese que aquí además de hablar de líderes y no de jefes, hablamos también de equipo de
trabajo y no de subordinados o subalternos.

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EL JEFE: SER O PARECER

¡Parece ser usted el jefe! ¿O es usted el jefe? Cuando analizamos las características, los
comportamientos y actitudes de quienes tienen la responsabilidad de dirigir personas, de
gestionar equipos; obtenemos el resultado de que son jefes, quienes se sienten jefes, quienes
asumen el compromiso de conseguir unos objetivos beneficiosos para la empresa y para sus
colaboradores.

La sociedad de la imagen, en la que vivimos inmersos, puede distorsionar la realidad de quien

manda en una organización, de tal manera, que la apariencia de ser el jefe puede generar un
beneficio a quienes estando en puestos de dirección, no ejercen como verdaderos jefes, y sí
actúan como verdaderos actores.

La acomodación a un puesto directivo utilizando todo tipo de artimañas para asegurar la

continuidad en dicho puesto, y su correspondiente buen sueldo, es el objetivo y el beneficio,
de quienes quisieran que el mundo empresarial no girara, ni cambiara de temperatura, ni
sufriera movimientos sísmicos en los mercados.

Afortunadamente, la vida continua, y cambia continuamente, ofreciendo oportunidades de

mejora empresarial, de retos organizativos, de rendimientos colectivos. Cambios a tal
velocidad que no da tiempo para utilizar otra máscara y actuar en la siguiente escena.

Están quedando fuera de escena, muchos directivos que se autoproclaman jefes, avalados por
la placa identificativa de su despacho, y no por la valoración y aceptación de sus
colaboradores, que lo identifican como el responsable del mal clima laboral, de la
desmotivación generaliza en la empresa, del elevado índice de absentismo, y finalmente de los
negativos resultados económicos.

¿Para quién es rentable “aparentar ser el jefe”? Es fácil la respuesta: para quien lo aparenta
ser. Y, ¿a quién perjudica tal apariencia? A la empresa en su conjunto, a todos los actores que
participan en la generación y optimización de la productividad de una organización.

Si usted considera que actúa bajo el criterio de la apariencia de “ser el jefe”, reflexione sobre
los grandes y graves perjuicios que pueden estar causando a la empresa en la que ostenta el
cargo de director, gerente… También es muy importante que reflexione sobre su trayectoria
profesional, su desarrollo personal y profesional, en los últimos meses.

Puede contar con el asesoramiento de un coach empresarial, que le ayude a mirarse y a

escucharse asimismo, observando su proceder profesional desde otra perspectiva, alejado de
la vorágine, del mundo laboral, y empresarial. El coach o asesor personal, le ayudará a
disminuir sus miedos profesionales; a dejar de aparentar; a ser valiente y mejorar su
rendimiento profesional bajo el prisma del concepto transparencia.

Aprenderá a dirigir con inteligencia emocional, gestionando sus emociones y las de sus
colaboradores; fomentando las actitudes y comportamientos productivos y saludables, para la
organización, y para los trabajadores.

Puede usted contar con la colaboración, y el apoyo de uno o varios colaboradores; a ser
posible personas sinceras y honestas; las que normalmente no forman parte de la
escenificación que usted mismo a creado, haciendo un reparto de actores injusto, que no
responde a la realidad organizacional. Quizás obtenga una importante orientación de ese

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colaborador que no destaca, que usted catalogó de “problemático, e incluso marginó, por ser
un empleado crítico.

Así, el primer paso que debe dar, para sentirse “jefe”, es querer reaprender a dirigir, dejando
de ser actor “de ficción”, y actuando con la intencionalidad de servir a sus empleados,
optimizando el rendimiento de la empresa, y mejorando la calidad de vida laboral.

Una vez esté integrado en el club de los jefes auténticos, los que son reconocidos por todos los
clientes: internos y externos, de la empresa; debe decidir si quiere ser un jefe normal, un buen
jefe, o un excelente jefe; todo va a depender del grado de compromiso de usted, con los
objetivos de la empresa y de los empleados.

Si ha decidido convertirse en un jefe excelente tiene que trabajar con inteligencia práctica,
transformando los conceptos de excelencia profesional y empresarial, en acciones tangibles en
el día a día de la dirección de sus equipos y de la gestión de la empresa. Cada acción de mejora
del rendimiento organizacional, incrementará la cultura de la excelencia laboral, de la
innovación organizativa, de una cultura de prevención de problemas interpersonales en la
empresa.

Hay profesionales, que por sus actitudes, y aptitudes naturales podemos considerarlos
auténticos jefes, pero incluso para estos jefes especiales es muy beneficioso estar rodeado de
un equipo excelente, que retroalimente continuamente su comportamiento y acciones.

El equipo que colabore directamente con el jefe, nos servirá para poder evaluar su
nivel profesional de compromiso gerencial, de gestor de equipos; pero no olvidemos que
también nos va a servir este análisis para diagnosticar si el jefe con intencionalidad de mejora
en la vertiente empresarial y humana, se encuentra con un equipo mediocre de
colaboradores.

En estos casos, el directivo debe obtener apoyo externo de profesionales que le ayuden a
iniciar un proceso continuo de mejora corporativa. Este proceso nace con la transparencia de
quien quiere ser un jefe excelente, comunicando a cada colaborador el proceso de mejora
que ha iniciado en la empresa, proponiéndole que participe y colabore en este cambio que
redundará en la optimización de los resultados organizacionales y empresariales.

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JEFE RESPETABLE Y NO TEMIBLE

Todos en algún momento de nuestra vida profesional, en carne propia hemos sabido lo que es
un jefe respetable y un jefe temible.

No hay duda que buena parte de los jefes de nuestras empresas, son del tipo temible.
Lamentablemente no existe una formación adecuada, que permita a la empresa administrar
de la mejor forma su recurso humano.

Existen infinidad de teorías administrativas, y sin embargo, parece que ninguna de ellas logra
dejar en claro que el jefe no debe mandar sino liderar.

Todos sabemos que un buen jefe es aquel que se gana el respeto y no el temor de sus
subordinados; pero como siempre, nunca pasamos de la teoría a la práctica.

Y es que este tema es más importante de lo que parece. La productividad de cualquier

empresa, está estrechamente relacionada con el desempeño de su personal; y el desempeño
del personal es responsabilidad directa de quien lo administra, es decir, del jefe.

Para que el empleado sea productivo, rinda, tenga un desempeño óptimo, debe estar
motivado; y la motivación no se consigue con presiones ni amenazas y mucho menos con
malos tratos. Es aquel jefe que se ha ganado el respeto (jefe respetable), el único que podrá
liderar los grupos de trabajo hacia la consecución de las metas trazadas; de suerte que si en la
empresa no hay un jefe así, estará en graves dificultades.

Estas situaciones se presentan principalmente en las empresas medianas y familiares, donde

no se presta atención a la formación de quienes han de contratar. En este tipo de empresas,
hasta los mismos dueños son más temibles que respetables, siguiendo con el gerente y de ahí
para abajo, por lo que la situación para algunos empleados se hace difícil.

La calidad humana y profesional, deben ser excepcionales si se es o se pretende ser jefe. La

responsabilidad que se asume como jefe, exige una gran competencia en el arte de mandar
liderar a sus subordinados (grupos de trabajo), hacia la consecución de los objetivos de la
empresa y de cada uno de los trabajadores.

Muy posiblemente, una de las razones por la que no tenemos la mejor competitividad, es
precisamente debido a la ausencia de una política de manejo de personal adecuada; lo que
es contrario a las grandes multinacionales que se preocupan sinceramente por sus empleados,
con las que precisamente tenemos que competir.

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¿SEGURO QUE EL EMPRENDEDOR NO TIENE JEFE?

Una de las razones que más se escuchan cuando alguien decide iniciar su propio proyecto
productivo, es que estaban cansados del jefe, de recibir órdenes y malos tratos, y claro, con su
propio negocio ya no tendrán que soportar un jefe, pero es posible que las cosas no sean así.

El emprendedor, a cambio de renunciar a ser jefe en la empresa en la que trabajaba, ahora

tendrá muchos personajes que se comportarán como un jefe.

Como emprendedor no se actúa como consecuencia de las órdenes o presión de un jefe, pero
se actúa en razón a las múltiples responsabilidades de nuevo rol de empresario, y además,
tendrá que acomodarse a los intereses de múltiples personas como clientes, proveedores,
bancos y hasta empleados. Y es que clientes y proveedores actúan muy similar a como actúa
un jefe, y las presiones y malos ratos serán similares.

Tener que lidiar con clientes conflictivos e imprescindibles, no es una experiencia muy
agradable para muchos, y de hecho, muchos fracasan allí, lo que demuestra que no es tan fácil
como parece.
Siendo emprendedor no se debe obedecer a un jefe inmediato, peo en cambio hará que
atender las exigencias y condiciones de muchas personas, personas de las que depende el
éxito del negocio, por lo que en muchos casos el nivel de estrés de un emprendedor es
superior al de cualquier empleado.

Es por ello que un verdadero emprendedor, para iniciar un proyecto productivo, debe tener
razones muchos más fuertes y valederos que la necesidad de quitarse de encima a un jefe. Si
esa es la única o más fuerte razón, las probabilidades de éxito se disminuirán.

El emprendimiento exige mucho más de lo que exige cualquier jefe, y es por eso que no hay
muchos empresarios, y es por eso que muchos fracasan en el intento, porque inician proyectos
sin el convencimiento y sin la pasión necesaria, sólo razones triviales como no querer un jefe.

Como siempre, no se trata de desanimar al posible emprendedor, se trata de que haga

conciencia para que cuando se lance al agua, esté seguro de que tiene lo necesario para
triunfar y no será una estadística más del fracaso.

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 CAMBIO DE ACTITUD

LA PRESIÓN CONSTANTE CON QUE VIVE EL EMPRENDEDOR

La presión a que se ve sometido un emprendedor es alta y constante, más agobiante que la del
común de la gente.

Se dice que toda solución conlleva a la vez a un problema, y parece que esta regla está
presente también en el emprendimiento. El emprendimiento que ha sido la solución de
muchos sus problemas económicos y laborales, se puede convertir en una presión y estrés a
veces difícil de sobrellevar.

La responsabilidad que recae sobre un emprendedor es enorme, puesto que de él no sólo

depende su idea, su vida, sino la de mucha gente. De las decisiones que el emprendedor tome
se derivan muchas consecuencias negativas o positivas que de una u otra manera afectan a
todos los que están involucrados en el proyecto de emprendimiento.

El emprendedor por ejemplo, por necesidad debe romper la regla de no llevarse el trabajo
para la casa o para sus vacaciones, lo que hará muy difícil lograr un equilibrio entre su vida
como emprendedor y su vida personal o familiar, situación que hace aún más difícil la vida de
todo emprendedor.

En este orden de ideas, el emprendedor debe tener la capacidad para manejar la presión, el
estrés, debe ser capaz de actuar en situaciones difíciles con toda la calma, no dejarse afectar
por condiciones adversas, etc.

Por eso también es importante que el emprendedor cuente con el apoyo de su familia y
amigos, de lo contrario será muy difícil que tenga éxito, puesto que en el momento en que el
proyecto de emprendimiento empiece presentar problemas serios como financieros, de
personal, con clientes o proveedores, etc., el emprendedor deberá contar con el apoyo y la
compresión de su círculo familiar para poder responder adecuadamente a estas exigencias.

Si la presión, el estrés y los problemas no se abordan con la mesura y la actitud adecuada, no

solo el proyecto de emprendimiento se verá en dificultades, sino que la vida personal del
emprendedor también se verá afectada, puesto que por encima de él no hay nadie a quien
recurrir para solucionar los problemas.

Emprender no es tan fácil como parece. Se requiere tener el talante y la voluntad suficiente
para no dejarse arrastrar por la presión a que se ve sometido el emprendedor diariamente.

Con razón dicen muchos expertos que las ideas es quizás el elemento menos importante
en cualquier emprendedor. Es la ejecución de la idea lo verdaderamente importante, lo
definitivo en el éxito de cualquier emprendedor; por eso no basta con tener una linda idea, hay
que tener la habilidad y capacidad para desarrollarla, y entre esas habilidades está el saber
manejar la presión y el estrés, puesto que estos aspectos pueden llevar a cualquier persona a
“tirar la toalla”.

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 CAMBIO DE ACTITUD

SI SE INICIA COMO EMPRENDEDOR PREFERIBLEMENTE HÁGALO EN PEQUEÑA ESCALA

No todo el mundo tiene las habilidades necesarias para calificarse como un emprendedor a
toda regla, lo cual no impide que quien no tenga tales habilidades pueda invertir, y en ese
caso, lo recomendable es iniciar en pequeña escala.

Cuando se inicia en el emprendimiento, sin dudas se cometen muchos errores, errores que
pueden llevar al fracaso, y si se ha apostado todo a ese proyecto de emprendimiento, la ruina
puede estar asegurada y quizás definitiva.

Lamentablemente en ninguna universidad o escuela enseñan a ser emprendedor; se podrán

aprender teorías, conocer muchos ejemplos de éxitos y fracasos, pero ello no será suficiente
para aprender a ser emprendedor. Necesariamente habrá que aprenderlo en el camino, dando
tumbos muchas veces, cayendo otras tantas, y abandonado el camino unas cuantas.

Debido a que con un curso y un cartón en emprendimiento no se puede salir a la calle a crear
un negocio y tener éxito asegurado, se recomienda iniciar en pequeña escala entendida esta
en el sentido de no invertir todos los recursos en el proyecto, de manera que si se pierde,
se aprenderá de los errores pero no se arruinará.

No es una buena idea hacer un cambio abrupto entre asalariado y emprendedor. Lo mejor es ir
trabajando el emprendimiento en la medida en que se va dejando atrás la vida de algarabiado
o dependiente. El cambio será menos traumático y más productivo. Se podrá arriesgar más, se
podrán cometer más errores sin que se corra el riesgo de quedar sin recursos para un segundo
intento que será casi necesario en todo empresario o emprendedor.

Hay que dar pequeños pasos que mal dados no produzcan una caída definitiva. Hay que insistir
mucho que si bien el emprendimiento es una excelente forma de ganarse la vida, es también
una forma muy riesgosa por lo que ha de ser tomada con cuidado.

Malas entradas al emprendimiento causan que personas con gran potencial desistan
definitivamente de este maravilloso mundo luego de experimentar una primera gran
frustración, frustración que es evitable si se es consciente que hay que entrar aprendiendo,
que nos posible entrar aprendido por más títulos que se tengan acumulados en el escritorio.

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 CAMBIO DE ACTITUD

EL FRACASO PUEDE SER NECESARIO PARA FORJAR UN BUEN EMPRENDEDOR

El fracaso puede ser un necesario, indispensable en el proceso de formación de un

emprendedor.
El fracaso es tan importante como elemento formativo, que algunas entidades de capital de
riesgo valoran mucho que un emprendedor haya tenido fracasos previos, para invertir en sus
proyectos.
El fracaso en un proyecto no significa para nada que se sea un mal emprendedor o que no se
sea emprendedor. Caso contrario, se es mal emprendedor o no se es emprendedor cuando se
fracasa y no se vuelve a intentar.

Una persona que ha fracasado, con seguridad habrá aprendido una gran lección que le evitará
cometer los mismos errores en nuevos proyectos. Es tan importante aprender lo que se debe
hacer como aprender lo que no se debe hacer, y esto último se aprende fracasando.

Una persona que tiene en sus antecedentes algunos fracasos, además de haber aprendido
mucho de sus errores, ha ganado algo también muy valioso, y es el haber actuado bajo
presión, haber caminado sobre terrenos difíciles, de modo que cuando en sus nuevos
proyectos tenga que pasar situaciones similares, podrá enfrentarlas con más calma, con la
serenidad y sabiduría de quien tiene experiencia.

Un emprendedor que nunca ha fracasado, con seguridad que sabe hacer las cosas muy bien,
pero significa que en caso de presentarse problemas, los que son casi inevitables sin duda
alguna, no tiene la experiencia en la toma de decisiones en terreno negativo, lo que puede
conllevar un riesgo de fracaso, aunque esto suene paradójico.

Todo emprendedor tiene en su historial por lo menos un fracaso, por lo menos un intento
fallido de iniciar un proyecto de emprendimiento, algo que definitivamente no es negativo,
sino por el contrario, enriquecedor y hasta necesario.

Por eso, si usted intentó un proyecto y fracasó, no debe preocuparse por ello, puede seguir
intentándolo, y claro, en sus nuevos intentos debe evitar comentar los mismos errores, puesto
que si no tenemos la capacidad de aprender de nuestros errores, ahí si tenemos un problema.

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SER BUEN EMPRENDEDOR NO SIGNIFICA SER BUEN EMPRESARIO

Una de las fallas en el emprendimiento, es llegar a creer que si se es buen emprendedor,

también se puede ser buen empresario, lo que no siempre resulta cierto, y puede costar el éxito
de un proyecto.

Un cosa es emprender (idear un negocio y desarrollarlo) y otra cosa muy distinta es ser
empresario (gestionar el proyecto luego de implementado). Cada uno requiere habilidades
diferentes y específicas, y es difícil que una sola persona las tenga todas.

Hay personas muy hábiles para emprender nuevos negocios, pero una vez el negocio es
establecido, no tienen la habilidad requerida para expandirlo o siquiera mantenerlo.

Una de las razones por las que un emprendedor no suele ser buen empresario, es por la
naturaleza misma del emprendimiento, que exige innovación constante, dinamismo y casi
adicción al riesgo, y buena parte de estos elementos desaparecen una vez el proyecto se ha
consolidado, ya que en cierto modo se vuelve monótono, sin mayores expectativas
desapareciendo los grandes retos personales que supone implementar con éxito una nueva
idea.

El emprendedor nato, es inquieto. Amante de los nuevos proyectos. De allí que una vez
implementa una idea de negocio, deja su gestión a un tercero e inicia un nuevo proyecto.

No es razonable esperar que el emprendedor esté siempre al frente de un proyecto. Es

necesario delegar funciones, o en algunos casos, ceder su gestión completamente a un
tercero, porque la naturaleza del emprendedor no es la adecuada para administrar un
proyecto maduro.

Este es uno de los errores más acentuados en las pequeñas empresas de familia, donde
difícilmente se cede la administración del negocio un tercero experto en el tema, y prefiere
dejarse la gestión en la familia, aunque en ellos no haya una persona lo suficientemente
competente, razón de peso para que estas empresas no puedan expandirse ni en décadas de
funcionamiento.

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 CAMBIO DE ACTITUD

SER EMPRENDEDOR, SER EMPRESARIO

Cuando nosotros tenemos una idea y la comunicamos, la mayoría de las personas nos dicen
que esa no va a funcionar, nuestros mejores amigos nos desaconsejan. Sin embargo iniciamos
la marcha de nuestra idea y nos rodeamos de gente que a veces no sabemos si nos están
apoyando realmente porque creen en el proyecto, o si es porque nos percibieron tan “locos”
que no les quedó de otra.

El emprendedor más que demostrar a los demás de que puede hacer eso que le dicen
“imposible”, debe demostrarse así mismo que puede llevar a cabo su plan por muy difícil que
parezca y sentir la satisfacción de que “empezó”.

Cuando se empezamos un proyecto vamos con ilusión, lo disfrutamos, lo sufrimos, si resulta

bien es magnífico, pero si resulta mal, la ilusión del haber empezado no nos la quitan nunca.

Las cosas una vez hechas parecen fáciles, pero una vez realizadas el riesgo que se asume es
bastante alto.

El emprendedor debe saber contagiar a las personas que lo rodean, transmitir la ilusión de la
idea fundamental del negocio, porque él trabajando solo sería casi imposible crear una
próspera empresa.

Lo mejor que hacen los creadores de empresas es formar una en la que a ellos mismos les
hubiera gustado trabajar como empleados; los trabajadores contratados deben tomar su labor
en la entidad como parte de su proyecto de vida. El empresario que no quiera a sus
empleados, no puede serlo. Las personas son lo más importante que tiene una organización,
sino se cuida esto no hay empresa. Al comienzo es una lucha, constancia sin parar, los
empleados deben trabajar para pasarla bien, se debe retrasmitir dentro de la organización el
espíritu de mejora continua para desembocar en éxito.

Lo mejor que puede hacer cualquier emprendedor es pensar que todavía no ha conseguido
nada, y nunca tener miedo, siempre demostrar inconformidad, porque el día que él crea que
ha hecho algo no sigue avanzando. Hay que frenar el miedo y especialmente el miedo a la
incertidumbre porque la incertidumbre en el fondo es buena, al final de ésta se dan las
oportunidades; las oportunidades son las que vienen disfrazadas, no se ven por sí solas, hay
que tener visión, ilusión de que detrás de “todo eso” que nos coloca borroso el panorama hay
algo importante para nosotros.

Para los emprendedores, ser empresario se convierte en “vicio”, no en un logro, ellos siempre
quieren estar en el negocio y por eso debemos decir que hay que “enviciar” a las personas
para que se transformen en empresarias, para traer más progreso al país. Ser empresario es
una opción de vida y es una opción personal.

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¿EL EMPRESARIO NACE O SE HACE?

Siempre me ha inquietado saber si el empresario nace, o se hace o se forma. Es un

interrogante que aún no tengo claro aunque me inclino por creer que el empresario nace y no
se forma.

Antes de estudiar la profesión que tengo, estudié un semestre de Administración de empresas.

En principio elegí esa carrera por el convencimiento de que eso me ayudaría en el proceso de
ser empresario y no asalariado, una inquietud que siempre he tenido. Pero una vez en la
universidad, tuve algunas experiencias negativas que me hicieron creer que el hecho de
estudiar una carrera administrativa no me haría empresario, razón por la cual decidí cambiar
de carrera.

Desde ese momento he creído que el empresario no se forma, no se hace en un aula de clases.
Considero que una persona por naturaleza nace con ciertas cualidades que le permiten ser
creativos, emprendedores, visionarios, etc., cualidades que difícilmente se desarrollan en un
establecimiento educativo, que son propias de la personalidad de cada ser humano.

Si observamos a los grandes empresarios del mundo, la gran mayoría de ellos no tuvieron
formación universitaria, lo único que tuvieron fue una gran idea y el valor y la perseverancia
para sacarla adelante.

Los profesionales de la administración egresados de las más prestigiosas universidades del

mundo, por lo general no son grandes empresarios, sólo son grandes administradores de las
grandes empresas ajenas, lo que lleva a concluir que en las universidades no se enseña a crear
empresa sino a administrarlas. La razón quizás sea porque que no se puede enseñar a una
persona a que tenga ideas brillantes y mucho menos que tenga las agallas para hacerla
realidad.

Grandes administradores existen muchos. Grandes empresarios no tantos. Parece que no todo
el mundo tiene la capacidad de idear negocios y empresas exitosas, novedosas.

Creo que al empresario le pasa lo que al cantante; se nace con la voz. Una buena voz no se
crea en una escuela de música, lo más que se consigue es dominar o educar la voz (formación),
pero no se puede crear de la nada una voz exitosa.

Las universidades sacan a la calle cada año a miles de administradores de empresas, y sin
embargo, si por ejemplo, se observan las estadísticas, los emprendedores no son
administradores sino personas sin formación profesional pero con una muy buena idea de
negocio. La gran mayoría de las grandes, medianas y pequeñas empresas no han sido creadas
por profesionales de la administración, lo cual lleva a considerar que definitivamente es muy
difícil formar a un empresario si la persona no tiene vocación emprendedora, empresarial.

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INTELIGENCIA EMOCIONAL

Prefacio

La Inteligencia emocional cobra validez en la actualidad cuando se asumen cambios de

paradigmas desde una nueva perspectiva, si antes se consideraba inteligente una persona
porque podía desprenderse de la presión de sus emociones, ahora se comprende que es
deseable aprender a administrar nuestras emociones de manera inteligente.

La Inteligencia emocional nos pone en contacto con lo que hay de humano en una persona, el
ser capaz de regular el humor y de impedir que se alteren las facultades de razonamiento,
además de la empatía y la esperanza son factores esenciales para alcanzar el éxito y la
felicidad.

Introducción

¿Alguna vez se ha detenido a pensar cómo piensa? ¿Sus pensamientos tienen origen en
sensaciones y emociones? Todos los seres humanos utilizamos distintas formas de pensar: con
imágenes, pensamientos abstractos o palabras o sensaciones y emociones; pero una de ellas
constituye la base de nuestra forma de pensar, de ser y de actuar en el mundo.

El éxito de la vida (tanto a nivel privado como profesional) viene determinado en un 80% por
otros factores muy distintos. Entre ellos se encuentra el origen social, una dosis de suerte,
pero sobre todo el manejo inteligente de las emociones propias y ajenas.

En la toma de decisiones las emociones son fundamentales, pueden alterar la comprensión del
problema o la intensidad de la respuesta. Pueden evadir la responsabilidad o incrementar y
exagerar la gravedad de la cuestión. Pueden minimizar puntos graves y agravar aspectos
intrascendentes, y lo pueden hacer porque casi siempre están focalizadas; esto es, atienden
una pequeña parte de la realidad y funcionan con ese conjunto insuficiente de hechos.

Por ello la inteligencia emocional nos ayuda a controlar estas emociones, a través de una
herramienta básica que es la programación neurolingüística que hace posible describir
cualquier actividad humana de un modo detallado que permite realizar cambios profundos y
verdaderos de manera rápida y fácil.

La esencia de la inteligencia emocional en el centro de trabajo estriba en que estemos

motivados para hablar de corazón con integridad personal ya que la sinceridad interior
fomenta la sinceridad exterior.

Dirigir con éxito a los demás significa saber interpretar sus emociones. Si somos capaces de
hacer esto bien ganaremos la confianza y la lealtad de los demás.

La administración como dice su traducción etimológica consiste en “hacer a través de otros” y

en esta frase se encuentra una idea escondida que es, que para poder lograr que se haga algo
debe haber comunicación sistémica y clara. Para administrar se necesita comunicar y se lograr
a través de un intercambio de ideas, respecto de las ideologías de cada parte y la ayuda para
obtener máximas experiencias mutuas.

La administración y la inteligencia emocional se vinculan en un punto en el cual se interceptan

las emociones y las inquietudes inconscientes y logran objetivos mutuos o consensuales.

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La inteligencia emocional es un término acuñado por dos psicólogos de la Universidad de Yale:

Peter Salovey y Jonh Mayer, y abarca cualidades como la comprensión de las propias
emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de las otras personas y la capacidad de
conducir las emociones de forma que mejore la calidad de vida y siempre busca mantener
entrelazadas la mente y el corazón. Así, la inteligencia emocional según el psicólogo, filósofo y
periodista Daniel Goleman, es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los
sentimientos y emociones propias y ajenas.

Características

1. Inteligencia Intrapersonal (Internas o de autoconocimiento).

• La autoconciencia. Es la capacidad de saber qué está pasando en nuestro

cuerpo y qué estamos sintiendo.
• El control emocional. Regular la manifestación de una emoción y/o modificar
un estado anímico y su exteriorización.
• La capacidad de motivarse y motivar a los demás.

2. Inteligencia Interpersonal (Externas o de relación).

• La empatía. Entender qué están sintiendo otras personas, ver cuestiones y

situaciones desde su perspectiva.
• Habilidades sociales. Son las habilidades que rodean la popularidad, el
liderazgo y la eficacia interpersonal y que pueden ser usadas para persuadir y
dirigir, negociar y resolver problemas, para la cooperación y el trabajo en
equipo.

Objetivo

Lograr una mejor comunicación y convivencia en los diferentes ámbitos del ser humano, tanto
laboral, intelectual, personal y familiar a través de un proceso el cual está constituido por
modelos técnicos y estructuras siendo esto, parte esencial de la Inteligencia Emocional a través
de la programación neurolingüística.

Las emociones

En un diccionario de psicología encontramos la siguiente definición de emoción:

Determinada categoría de experiencias, para las que utilizamos las más dispares expresiones
lingüísticas: amor, odio, ira, enojo, frustración, ansiedad, miedo, alegría, sorpresa, desagrado.

Son un estado complejo que incluye una percepción acentuada de una situación y objeto, la
apreciación de su atracción y repulsión consciente y una conducta de acercamiento o aversión.
Etimológicamente la palabra emoción proviene de movere que significa moverse, más el
prefijo “e” que significa “movimiento hacia”.

Las emociones más importantes son:

• La ira nos predispone a la defensa o la lucha, se asocia con la movilización de la energía

corporal a través de la tasa de hormonas en sangre y el aumento del ritmo cardiaco y

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reacciones más específicas de preparación para la lucha: apretar los dientes, el fluir de
la sangre a las manos, cerrar los puños (lo que ayuda a empuñar un arma).
• El miedo predispone a la huida o la lucha, y se asocia con la retirada de la sangre del
rostro para que fluya por la musculatura esquelética, facilitando así la huida, o con la
parálisis general que permite valorar la conveniencia de huir, ocultarse o atacar, y en
general con la respuesta hormonal responsable del estado de alerta. (ansiedad).
• La alegría predispone a afrontar cualquier tarea, aumenta la energía disponible e
inhibe los sentimientos negativos, aquieta los estados que generan preocupación,
proporciona reposo, entusiasmo y disposición a la acción. Un el estado emocional que
potencia el aprendizaje.
• La sorpresa predispone a la observación concentrada y se manifiesta por el arqueo de
las cejas, respuesta que aumenta la luz que incide en la retina y facilita la exploración
del acontecimiento inesperado y la elaboración de un plan de acción o respuesta
adecuada. Podemos decir que la sorpresa está relacionada con la curiosidad, factor
motivacional intrínseco.
• La tristeza predispone al ensimismamiento y el duelo, se asocia a la disminución de la
energía y el entusiasmo por las actividades vitales y el enlentecimiento del
metabolismo corporal, es un buen momento para la introspección y la modificación de
actitudes y elaboración de planes de afrontamiento. Su influencia facilitadora del
aprendizaje está en función de su intensidad, pues la depresión dificulta el
aprendizaje. Como reacción puntual y moderada disminuye la impulsividad, la
valoración objetiva de las tareas y retos y sus dificultades, elaboración de un auto
concepto realista evitando caer en el optimismo ingenuo, la planificación de la
solución del problema, contribuyendo a la modificación positiva de actitudes y hábitos.
Tiene particular importancia en el efecto final el manejo de dicha emoción por parte
de profesores y padres y la ayuda que se da al alumno para elaborarla y concretarla en
conductas y planes realistas y eficaces.
• Los celos que es una manifestación de valoración de algún logro, deseo de emular, y
de identificación con el modelo, constituye un factor motivacional positivo. Pero en la
medida que se vive como una amenaza a la autoestima, una pérdida de status, un reto
inalcanzable o contrario a las propias actitudes es más bien generadora de conflictos.

¿Para qué necesitamos las emociones?

Las emociones son mecanismos que nos ayudan a:

• Reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados.

• Tomar decisiones con prontitud y seguridad, y
• Comunicarnos de forma no verbal con otras personas.

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OTROS TIPOS DE EMOCIONES (DERIVADAS DEL AMOR O DEL RECHAZO)

Emociones de amor
Modestia, prudencia, dulzura, sencillez, formalidad,
Hacia un superior
diligencia, serenidad, sensatez, obediencia y gratitud.
Amabilidad, estimación, benevolencia, urbanidad,
Hacia un inferior indulgencia, suavidad, nobleza, dulzura, ternura,
compasión y piedad.
Emociones de odio (repulsión)
Entre iguales Rudeza, brusquedad, grosería, terquedad.
Repulsión a los superiores Timidez, suspicacia, esquivar, cobardía, rencor, venganza
Arrogancia, menosprecio, falta de admiración, desdén,
A los inferiores engreimiento, agresividad, entrometimiento, orgullo,
malevolencia.
“Toma de decisiones y control emocional”, Jauli Isaac, Compañía Editorial Continental, 1º Edición, pag. 4

Programación neurolingüística

Es organizar de forma eficiente los componentes de un sistema para lograr el resultado

adecuado ya que todo comportamiento es el resultado de procesos neurológicos, los cuales son
expresados mediante un lenguaje verbal y corporal.

Por lo tanto, la Programación Neurolingüística nos permite ordenar los componentes de

nuestro pensamiento y organizar nuestra experiencia de tal forma que, a través de los
procesos neurológicos, logremos producir los comportamientos adecuados a los objetivos que
queremos alcanzar.

Características

1. Se necesitan efectuar las cuatro etapas del aprendizaje:

Incompetencia inconsciente
Incompetencia consciente
Competencia consciente
Competencia inconsciente.
2. Establecer objetivos.
3. Se basa en los sistemas representacionales:
Visual: Capacidad de recordar imágenes vistas con anterioridad y la posibilidad de
crear otras nuevas, así como transformar las ya vistas.
Auditivo: Capacidad de recordar palabras y sonidos escuchados con anterioridad y
formar otros nuevos.
Kinestésico: Se incluyen sensaciones corporales, táctiles, viscerales y propioceptivas.
Comunicación: Comunicación verbal y corporal:

• Se basa en un enfoque Holístico.

• Trabaja con micro detalles.
• Se basa en la competencia y en la formación de modelos.
• Se centra en los procesos mentales.
• Utiliza patrones de lenguaje específicos.
• Trabaja con la mente consciente e inconsciente.

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• Sus procesos y resultados son más rápidos.

• Tiene un enfoque neutral.
• Es respetuosa

Objetivos

El principal objetivo de la programación neurolingüística es ayudar a las personas a

desenvolverse mejor en todo lo que hacen, se concentra en el rendimiento. Nos ayuda a
ordenar los componentes de nuestro pensamiento y organizar nuestra experiencia, de tal
forma que a través de los procesos neurológicos, logremos producir los comportamientos
adecuados de los objetivos que queremos alcanzar.

Nos ayuda a tener una comunicación coordinada, nos facilita a clarificar lo que decimos para
no auto engañarnos, nos facilita a comprender que queremos decir con lo que transmitimos
para volver a conectar el lenguaje con la experiencia.

La programación neurolingüística se centra en el logro de objetivos con lo que generamos

alternativas de acción y experiencia, actuamos con independencia de lo que sucede en el
exterior (cambio generativo).

Nos dice como obtener los recursos para el cambio, el cual es generado por experiencias
positivas del pasado y que podemos recuperar y traer al presente para la obtención de un
objetivo determinado.

Dirige actividades mentales para llegar a un mayor control de sí mismo y a una autodirección
más efectiva. Además de desarrollar nuevas y originales ideas y así buscar la eficiencia y
realización personal.

Proceso

Se basa en estructuras en donde la programación neurolingüística es sistemática y se ocupa de

las relaciones e interacciones, seguido por un orden experimental para crear una estructura y
analizar el sistema de rendimiento eficaz, lleva un nivel neurológico donde nos ayuda a pensar
sobre el aprendizaje y el desarrollo personal, sostiene una teoría del campo unificado donde la
programación neurolingüística ayuda a resolver problemas y alcanzar objetivos de una forma
más orgánica y sistémica, líneas de tiempo se ocupa de cómo las personas se perciben así
mismas en relación ai tiempo y la información almacenada, programación neurolingüística de
nuevo código que trata de la capacidad del cuerpo para actuar como un mecanismo de
información.

Se basa en modelos los cuales son conformados por resultados bien modelados que se
encargan de establecer los objetivos:

Modelo tote: Evalúa lo que las personas hacen permitiéndoles más flexibilidad.
Modelo role: Identifica como piensan las personas y cómo se comportan.
Modelo escore: Resuelve creativamente los problemas.
Modelo de lenguaje: meta-modelo, modelo Miltón.
Modelo estrategia de Disney: soñador, realista, crítico.

Así también utiliza técnicas como trasladarse al futuro para observar cuales serían los
resultados, posiciones perspectivas donde se imaginan experiencias futuras y se cambia la
perspectiva para fomentar la autoconciencia, el Re-encuadre para dar un significado posible al

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suceso, dividir las tareas para hacerse más flexible su solución, anclaje que se basa en un
enfoque conductista que enseña que las respuestas se pueden anclar por asociación, partes se
relaciona con el hecho de que las personas frecuentemente se expresan como si fueran más de
una entidad, agitar para cambiar de percepción, sub modalidades en donde se hacen
distinciones entre los aspectos de la conciencia sensorial, preferencias sensoriales variación en
que lo individuos emplean los diferentes sentidos, empatía.

Área de aplicación

Desarrollo personal: Presenta el arte y la ciencia del cambio personal para lograr la interacción
armoniosa, eficaz y sabia de los sentidos procesos mentales, formas de comunicación,
creencias y valores individuales. Es decir, crear mecanismos para vivir con inteligencia. Ampliar
la percepción de la realidad interna y externa, desarrollar habilidades óptimas de
comunicación, organizar el pensamiento y la experiencia así como programas emociones
positivas.

Negocios y trabajo: Ayuda a mejorar la comunicación y la conducta de las personas dentro de

las organizaciones para establecer objetivos y poder alcanzarlos mediante la toma de
decisiones correctas.

Relaciones sociales: Nos ayuda a utilizar la capacidad de observación para cambiar si es

necesario de perspectiva, además de crear y mantener la empatía para poder llevarnos con
nuestros semejantes, utilizar un lenguaje flexible para la comunicación, ofrecer evidencias para
satisfacer los requerimientos de los demás, ser persuasivo y ejercer influencia.

Educación: Ayuda a niños y adultos con dificultades de aprendizaje (problemas de ortografía y

lectura).

Terapia y salud (Psicoterapia): Se logra a través de un control de peso, motivación para realizar
algún ejercicio, práctica de deportes y cura de alergias, cura de fobias y otras respuestas
desagradables, eliminar hábitos indeseados (fumar, beber),estrés, conflictos internos,
desórdenes de personalidad, esquizofrenia, depresión, compulsiones y manejo de adicciones a
sustancias.

Deportes: Permite mejorar el rendimiento deportivo de manera espectacular.

Resultados
• Desarrollo de nuevas habilidades para el crecimiento personal y profesional hacia el
éxito.
• Obtención de resultados deseados.
• Máximo aprovechamiento de recursos propios.
• Mejorar la forma de comunicación para tener mejores relaciones interpersonales.
• Aprender a aprender, convertirnos en quién deseamos y queremos ser.
• Disminuir estrés y ansiedad.
• Aumentar el autoestima, autoconfianza.
• Planificar el futuro.

Autores

Tuvo su origen en las investigaciones de RICHARD BLANDLER y JOHN GRINDER, auténticos

padres de la programación neurolingüística, que trataba de averiguar porqué determinados

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tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos (Satir, Erickson y Peris) conseguían mayor
éxito que el resto de sus colegas.

RICHARD BLANDLER: Uno de los creadores de la programación neurolingüística. “Creo que es

muy apropiado describir la programación neurolingüística como un proceso educativo.
Básicamente desarrollamos maneras de enseñar a la gente a usar su propia cabeza.”

BLANDER Y JOHN GRINDER: Decidieron estudiar lo que hacían los buenos comunicadores, es
decir, aquellos que eran capaces de comunicarse con diferentes tipos de personas.

ROBERTS DILTS: Organizó los elementos que integran la personalidad en orden de importancia
basándose en los estudios del científico BATESON, el ecólogo de la comunicación les llamó
niveles neurológicos.

GREGORY BATESON: Científico.

CARL GUSTAV JUNG: (psicólogo) Su idea se utilizó para representar al ser humano como un
iceberg, que viaja por los océanos.

RICHARD BLANDLER y el lingüista JOHN GRINDER: Se preguntaron si sería posible detectar de

qué manera se conducían las personas que eran reconocidas por su eficacia y habilidad en los
campos de su actuación específica, y se podría transformar esta información en herramienta
práctica que pudiera ser aplicada por otra persona en cualquier área.

Conclusión

La comunicación es esencial para la vida cotidiana porque con ella tenemos la mejor relación
con la familia, amigos y principalmente para la convivencia social. Con esta tenemos una mejor
calidad de vida basada en el aprendizaje para borrar los límites que se nos presentan de
manera exitosa, esto va ligado a la inteligencia ya que tiene la capacidad de abstracción lógica.

La finalidad es obtener una serie de estrategias para lograr una superación favorable y
efectiva, esto se lograr organizando nuestros pensamientos para poder tomar la mejor
decisión y satisfacer cualquier necesidad, con esto tenemos un mejor desarrollo personal y a
esto se le conoce como neurolingüística.

El planteamiento emocionalmente inteligente de la autogestión no solo fomenta la

productividad e incrementa los beneficios, sino también aporta ventajas a la persona en
términos de una mayor conciencia de sí mismo, del control de las emociones que provoca el
estrés, de una automotivación más efectiva y de unas habilidades superiores de dirección.

La inteligencia emocional es la fuerza vital del trabajo de equipo auto gestionado y la

autogestión será clave vital del éxito de las organizaciones en los años venideros.

Glosario

Arrogancia.- Altanería, soberbia

Benevolencia.- Simpatía, buena voluntad.
Diligencia.- Cuidado y actividad en ejecutar una cosa. Prontitud, agilidad, prisa.
Enfoque holístico.- Todas las partes de una persona están relacionadas entre sí.
Engreimiento.- Envanecer
Entrometimiento.- Meter una cosa entre otras.

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Finura.- Delicado y de buena calidad

Indulgencia.- Facilidad en perdonar las culpas ajenas.
Inteligencia emocional.- Saber controlar emociones.
Inteligencia interpersonal.- Emociones internas y de autoconocimiento.
Inteligencia intrapersonal.- Emociones externas y de relación.
Lingüística.- Lenguaje para exterorizar los procesos mentales.
Malevolencia.- Mala voluntad.
Neuro.- Sistema neurológico, soporte del proceso mental.
Programación.- Proceso mental de organización.
Prudencia.- Virtud que hace prever y evitar las faltas y peligros. Buen juicio, cordura.
Rudeza.- Tosco
Suspicacia.- Desconfiado.
Urbanidad.- Cortesanía, gentileza, buen modo.

Tecnicismos o neologismos

Agudeza sensorial.- Es la aptitud de ser sensible a los cambios no verbales de una persona
(ritmo de hablar, color de piel, etc).
Anclar.- Se pueden crear o por propósito o por casualidad. Pueden alterarse e incluso
eliminarse. Y es el proceso de crear un áncora.
Áncora.- Vínculo entre un estado interno y un estímulo externo.
Disociado.- Estar disociado de un acontecimiento o recuerdo es verlo como si fuera un
observador.
Despiezar.- Dividir cantidad de información en piezas mas pequeñas. Ir de los detalles a las
generalidades.
Encabezar.- Hacer algo diferente que la persona con la que se ésta comunicando.
Estado Recursivo.- Ser consciente de que tiene y sepa cómo utilizar los recursos necesarios en
una determinada situación.
Kinestético.- Alguien cuyos TPP son los sentimientos físicos y emocionales.
Marco.- Contexto en el que una persona, cosa o hecho es percibido.
Metáfora.- Es un argumento basado totalmente o en parte en acontecimientos reales o
completamente ficticios, diseñado para transmitir un mensaje y que este sea recibido mas
fácilmente por el oyente.
Meta programa.- Son los más profundo filtros del inconsciente al percibir el mundo que nos
rodea o responder ante él.
Operadores morales.- Reglas internas por las que la gente determina su propio
comportamiento y juzgar el comportamiento de los demás.
Pautar.- Proceso de capturar los pensamientos y acciones que distinguen a un experto.
Pieza.- Uno o más fragmentos de información que puede asimilar una persona determinada
por nuestras creencias, valores o expectativas.
Reformular.- Reafirmar una visión de la realidad normalmente para enfrentarse a ella.
Supresión.- Proceso de ignorar determinados fragmentos de información acerca de algún
acontecimiento o persona.
TPP.- Sentido que se utiliza con más frecuencia para valorar y describir el mundo exterior.

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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

La inteligencia de negocios es establecer herramientas muy sencillas para que el usuario del
sistema tecnológico en la empresa pueda acceder a la información, manipularla y combinar
datos sin depender del personal de tecnología. Es establecer una única versión de la verdad de
la compañía, que los gerentes de área puedan estar en una reunión y hablar de los mismos
datos.

Un objetivo de la inteligencia de negocios es que cada persona tenga un análisis correcto para
el control del negocio, que se puedan verificar indicadores de gestión, ver las métricas del
negocio en detalle, etc. Parte del reto en la inteligencia de negocios es poder llevar la
información en el formato que cada persona lo necesita. Es convertir información que no es
sencilla, datos que necesitan mucho procesamiento, además de masificar el consumo de
información, poderla llevar a un número amplio de personas incluyendo niveles ejecutivos,
tácticos y operativos dentro de una organización.

Lo más importante en la inteligencia de negocios es la experiencia para el usuario de la

información, ésta surge porque se llega a los escenarios en donde los empleados están
encerrados con pocas herramientas para trabajar, porque piden mucha información y
necesitan responder preguntas de negocio muy importantes que determinan una ventaja
competitiva; en esos casos las empresas al no contar con herramientas para responder en
forma efectiva y a tiempo, pierden oportunidades para crecer.

El objetivo de las soluciones en inteligencia de negocios es que las empresas y los usuarios
tengan acceso a la información de una manera sencilla, práctica, que puedan analizar la
información desde diferentes perspectivas, tener control del negocio, que la información
llegue a tiempo y puedan actuar con base en la información que representa el activo de la
organización.

La forma como se ve un proyecto de business intelligence está representada con un proceso en

donde hay una extracción de datos, depuración y se limpia la información que va a ser
guardada en una bodega. Ahí es donde las empresas almacenan grandes cantidades de
información para poder hacer análisis de datos que son claves en el negocio.

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INTELIGENCIA DE NEGOCIOS (BUSINESS INTELLIGENCE)

Las empresas no deben preocuparse únicamente por el nivel de ventas o la calidad de sus
productos, esto no garantiza su permanencia en el mercado. Hay demás informaciones que
debemos tener en cuenta. Sin embargo el tener mucha información no es suficiente, el éxito
está en saber usarla, el business intelligence consolida la información en una empresa de
forma ordenada para la toma de decisiones correctas y permitir la adecuada comunicación
entre miembros de una empresa, proveedores, comerciales, clientes. El business intelligence
nos ayuda a organizar las enormes bases de datos que tenemos en las organizaciones y nos
ayuda a la recolección de datos continua, por ejemplo datos de pedido del cliente (dirección
teléfonos, forma de pago), despacho de la mercancía, entrega de la mercancía, soportes
escaneados, etc. El BI es un conjunto de métodos que nos ayudan a organizar, depurar datos
de las transacciones y actividades comerciales de las entidades.

No se pretende que la tecnología remplace a la persona en la inteligencia de negocios pero si

se requiere que ayude al personal a ser más dinámico y productivo, que sus tareas sean más
fáciles de hacer. Los empleados deben tener claro qué es lo que se necesita para que sea
exitosa la actividad de manejar adecuadamente la información.

Las principales razones que la empresa debe tener en cuenta para invertir en Inteligencia de
Negocios es que les va a servir como solución en tecnología y como ventaja competitiva. Como
solución en tecnología les ayuda a centralizar y afianzar la información (datos) y a optimizar el
rendimiento de los procesos en la organización, como ventaja competitiva es que así se puede
hacer un seguimiento más realista de la estrategia y tener antecedentes para no cometer los
mismos errores.

Hay muchas aplicaciones para business inteligence, se eligen por la plataforma, la velocidad de
las consultas, el precio e integración con otras herramientas, hay varias como: Oracle,
Pentaho, Microsoft, IBM, Applix, entre otras.

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COACHING Y CAMBIO DE ACTITUD

El coaching ayuda a las personas y a los profesionales a cambiar. En definitiva, es un proceso

de modificación de hábitos para alcanzar sus metas u objetivos. Para tomar conciencia de esos
hábitos es necesario comprender el proceso acción=resultado y cómo funcionamos ante ello.
Cuando realizamos una acción y obtenemos un resultado positivo, tendemos a repetir el
mismo proceso ante situaciones similares. La pregunta es ¿cómo actuamos cuando el
resultado es negativo? Por regla general, probamos otras acciones sin analizar el proceso y es
posible que se produzca una reiteración inconsciente de un mismo proceso que nunca
llegaremos a acertar, lo que nos lleva a resignarnos, estancarnos o bloquearnos y, a partir de
ahí, nos decimos que es imposible cambiar.

Por fortuna, desde tiempos muy remotos, no hay más que ver a maestros filósofos utilizados
hoy en día como referencia (Sócrates, Aristóteles, Confucio, Séneca, Baltasar Gracián, etc.) se
ha observado que la persona puede cambiar cuando toma conciencia de cuál es su actitud.
Porque la actitud y no la acción es la raíz del error.

En el coaching se enseña que:

Si sembramos una actitud cosecharemos una acción; si sembramos una acción cosecharemos
un hábito y si sembramos un hábito cosecharemos un carácter.

El carácter nos lleva a nuestro destino. Por lo tanto, si no me gusta mi destino, cambio la
actitud.

Y es en ese punto, en la actitud, donde el coach trabaja como coachee o cliente, entendiendo
ésta como el conjunto de nuestras conductas, creencias, valores y mística personal y
profesional.

Cambiar conductas

Desde este punto de vista, y aunque muchas veces nos cuesta creerlo, no es difícil cambiar
nuestras conductas. Si tomamos conciencia de cómo nos conducimos ante las situaciones
terminaremos siendo dueños de nuestros pensamientos, emociones y sentimientos.

A menudo, nuestros pensamientos están condicionados con nuestras conductas inefectivas

que junto con las emociones nos llevarán a desarrollar sentimientos positivos o negativos. Son
fundamentalmente los sentimientos de víctima, culpa y resentimiento los que construyen las
cargas emocionales que más problemas nos acarrean: ignorancia, ira y miedo, cargas
emocionales que son las que dominan nuestras vidas y que cuanto antes debemos aprender a
canalizar.

El coaching ayuda también a descubrir nuestras debilidades y fortalezas para conocernos

mejor y superarnos en situaciones límite ya buscar nuestras oportunidades que son las que nos
llevan a tomar decisiones y ser valientes en momentos de crisis y, por consiguiente, tomar
conciencia de las amenazas y ser muy cuidadoso y respetuosos con uno mismo y con los
demás.

Cuando nos demostramos a nosotros mismos que somos capaces de cambiar, adquirimos
mucha más confianza y auto estima, lo que nos lleva a sentirnos más satisfechos, a compartir y
confiar más en las personas y a que nuestra vida tenga un sentido y una dirección. También es
importante un cambio para realizar mis sueños, y sentirme querido, valorado y realizado.

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El coaching y su evolución

En una investigación realizada en EE.UU en 1957, ante la pregunta de ¿es usted feliz? La
respuesta afirmativa fue de un tercio de los encuestados. La misma investigación y con una
muestra igual se repitió 30 años después. El resultado fue el mismo.

Este estudio concluyó que la característica común en dos épocas tan diferentes social e
históricamente era que la felicidad dependía de que uno es y de su experiencia y no de lo que
tiene. Los que se declaraban felices coincidían en enfocarse en la experiencia, mientras que los
insatisfechos valoraban el éxito según los símbolos externos.

Coaching personal y su aplicación al coaching profesional

Las nuevas corrientes han demostrado que la aplicación del coaching personal en el ámbito
profesional aumenta la eficacia de cualquier objetivo de empresa en un servicio de coaching
empresarial.

Esto debería haber sido evidente siempre, ya que la empresa está formada por personas. En el
S. XXI, a las empresas se las medirá por su talento (Capital intelectual + Capital emocional) de
sus equipos de trabajo. Esos equipos tienen que tomar decisiones, gestionar cambios de
organización y obtener resultados para su supervivencia mediante el desarrollo, investigación
e innovación.
Para llegar a estas metas, las personas necesitan estar satisfechas en el trabajo y disfrutar de
un excelente clima laboral. Está demostrado que en este terreno abonado es donde se
obtienen los mayores beneficios y unas mejores cuentas de resultados.

Un negocio próspero es aquél donde se realiza bien el trabajo y se logran las metas de acuerdo
a unos valores centrales y respetados por todo el personal, de acuerdo a los criterios de
responsabilidad social corporativa cada vez más extendido como parámetro de rentabilidad de
una empresa. Según este concepto, la empresa para sobrevivir necesita una satisfacción
armoniosa entre accionistas, clientes, proveedores, organizaciones públicas y la propia
sociedad, lo que lleva a convertir a la persona como el gran motor de la compañía.

Según la Revista Fortune 500, una de las herramientas más utilizadas en el 57% de las
empresas más admiradas había sido el coaching personal y ejecutivo. Según un estudio del
Manchester inc en la fecha de enero 2001, los directivos que habían recibido coaching habían
mejorado el rendimiento en 6 veces con respecto al costo que había supuesto el servicio de
coaching. Los capacitados declaraban que habían conseguido mejorar su calidad de vida
personal y profesional. Además, habían aprendido a ser mejores entrenadores de sus equipos
para desarrollar el talento y reforzar sus habilidades para alcanzar sus objetivos.

Así pues, el coaching ayuda a la empresa a manejar el cambio enseñando a los directivos a
utilizar correctamente sus habilidades de liderazgo y crear un ambiente de trabajo que evite la
fuga de los talentos. Se trata de mejorar en los individuos su acción y comportamiento para
que apoyen el negocio tanto a corto, medio y largo plazo. Cuando los individuos y equipos
trabajan de forma efectiva toda la organización se beneficia.

A través del coaching, el directivo “aprende a aprender” y tiene la oportunidad de potenciar su

talento y alinear sus propios objetivos con los de la organización. Los directivos excelentes lo
son en muchos casos porque tienen coachees capaces de ayudarles a optimizar su eficacia,
fijar objetivos, superar obstáculos y detectar oportunidades. La misión del Coach es apoyar a

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cada directivo a ser el mejor profesional que es capaz de ser y a enseñarle a utilizar bien estas
habilidades con su equipo.

Un directivo excelente tiene que desarrollar las siguientes cualidades:

• Practicar con lo que predica.

• Dedicar tiempo a sus equipos.
• Ser flexible con los errores y tomar conciencia con ellos para un cambio.
• Desarrollar y formar a sus equipos.
• Darles el reconocimiento adecuado.
• Comunicación efectiva con sus equipos.
• Apoyar con los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
• Estar dispuestos a una mejora continua.
• Reconocer la creatividad e innovación.

¿Qué fases tiene que dominar un directivo para alcanzar los objetivos con su equipo?

• Apoyar a sus equipos para la obtención de sus propios recursos.

• Comprometerse a que participen y se conviertan ellos mismos en gestores del proceso
de cambio.
• Hacerles conscientes de la realidad empresarial y de los beneficios.
• Enseñarles a liderar en lugar de jefear.
• Los cambios de conocimientos, habilidades, competencia y capacidad para anticiparse
al mercado de futuro permiten a la organización tener mayor control sobre su destino.

¿Es fácil el cambio por sí mismo?

Son muy pocos los que pueden desarrollar todo su potencial por sí mismos y sin ayuda de un
coach, son pocos los que consiguen experimentar un cambio profundo y real, con el apoyo de
un coach se consigue en el menor tiempo y además es un guía, una caja de herramientas que
apoya de alguna medida a ser también la fuerza motriz en ese esfuerzo por el cambio y a
obtener el máximo de ellos mismos.

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TIPOS DE COACHING

Los principios del coaching pueden ser aplicados a una variedad de formas, especialmente
tomando ventaja de los sistemas modernos de comunicación. Estos tienen la ventaja de paliar
la necesidad de proximidad física y permitir sesiones más cortas de coaching y ser más viables.
En el otro extremo, ser tutor de alguien, implica sesiones más largas de trabajo en conjunto.

Diferentes tipos de coaching

El coaching puede ser utilizado para varios propósitos:

1. Coaching del desempeño: Las actividades de coaching tienen como finalidad potenciar
el desempeño del individuo es un rol actual en el trabajo, para aumentar su efectividad
y productividad en el trabajo. Generalmente, el coaching del desempeño sienta su
base teórica y metodológica en modelos de negocios y del deporte.
2. Coaching para competencias. Esta forma de coaching se focaliza en las habilidades
core que un empleado necesita para desempeñar su puesto. El coaching para
competencias provee un acercamiento adaptado, flexible y certero para el desarrollo
de competencias. Los programas de coaching son diseñados específicamente para el
individuo y son generalmente focalizados en alcanzar un número determinado de
objetivos de desarrollo que están vinculados a las necesidades de la organización.
3. Coaching para la carrera. Las actividades de coaching se focalizan en lo concerniente a
la carrera del individuo con el coach utilizando el feedback sobre las capacidades del
individuo como parte de la discusión de las opciones de carrera. El proceso debería
conducir a incrementar la claridad, el cambio personal y la acción.
4. El coaching para el cambio personal. Le da soporte a los individuos para que puedan
lograr una forma significante de cambios en sus vidas. Los coaches ayudan a los
individuos a explorar lo que quieren en la vida y como deberían conseguirlo y colmar
sus necesidades. El coaching para la vida personal, generalmente, toma la agenda del
individuo como punto de partida.
5. Coaching de negocios. Se realiza en un contexto organizacional determinado a un
grupo de personas.
6. Coaching ejecutivo. Coaching one to one (o uno a uno) es la metodología que utilizan
las empresas para mejorar el desempeño de un individuo. Al mejorar el desempeño de
las personas que mayor influencia ejercen en la organización, la teoría dice que el
negocio mejora. El coaching ejecutivo es a menudo provisto por coaches externos a la
organización cuyos servicios son requeridos por un período determinado de duración o
número de sesiones de coaching.
7. Facilitación de equipo: En este rol el coaching es un facilitador valorable durante
proyectos como el armado del plan estratégico por ejemplo. El coaching de un equipo
antes de una presentación puede mejorar mucho el desempeño así como la
autoconfianza.
8. Tutor: Es un excelente método de obtener un feedback inmediato del comportamiento
y una guía permanente.

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