Proceso de Planificación Estratégica

Proceso de Planificación
Estratégica
© Instituto Europeo de Posgrado
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Proceso de Planificación Estratégica
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Definiciones de Estrategia .............................................................................................................................. 3
3 Estrategia Explícita e Implícita ..................................................................................................................... 4
4 Visión y Misión ....................................................................................................................................................... 5
5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de Porter ................................................ 6
5.1 Poder de negociación de los proveedores: ............................................................................ 7
5.2 Poder de negociación de los clientes: ...................................................................................... 8
5.3 Amenaza de nuevos competidores ............................................................................................ 8
5.4 Amenaza de productos (servicios) sustitutivos: ................................................................... 9
5.5 Lucha entre los competidores actuales: ............................................................................... 10
6 Proceso de Planificación Estratégica ..................................................................................................... 11
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Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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Objetivos:
Los objetivos del capítulo son los siguientes:
 Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos básicos

que se utilizarán a lo largo de toda la asignatura.
 Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se

asientan los conceptos de las próximas clases.
1 Introducción
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de planes

“La planificación estratégica es el proceso
de desarrollo, implementación y control de con el fin de alcanzar un objetivo.
planes que tienen como fin alcanzar un
objetivo.”
Es necesaria, no sólo en las empresas, sino también para tomar decisiones en otros
ámbitos, como competiciones deportivas, campañas militares o incluso nuestra vida
personal.
Cuando se planifica una estrategia debe pensarse qué quiere conseguirse y evaluando los
recursos disponibles y el entorno donde se compite, tratar de gestionar los recursos de la
manera más eficiente posible para alcanzar los resultados.
Es importante tener en mente el esquema de la planificación estratégica, que nace desde la

misión y objetivos de la empresa, pasa por el análisis interno y externo, continúa analizando
posibles estrategias, de las que se selecciona una y se pone en marcha y finaliza con el
control de la misma.
2 Definiciones de Estrategia
Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia o la

planificación estratégica, aunque todas van por la misma línea.
Andrews en 1980 definió la estrategia como ‘el patrón o modelo de decisiones de una
empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las
principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el tipo de negocio que la empresa
va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la
naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus
accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad’.
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Jonhnson y Scholes, por otro lado, definen estrategia como “la dirección y el alcance de una
organización a largo plazo, la cual le permite lograr ventajas para la organización a través de
su configuración de recursos dentro de un ambiente desafiante, satisfaciendo las
necesidades del mercado y las expectativas de los stakeholders’.
Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la empresa y

los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de
la empresa, a fin de lograr la inserción de esta en el medio socioeconómico.
Michael E. Porter define estrategia como ‘el En el curso utilizaremos la definición de Michael E. Porter, por haber sido una de las que
desarrollo de la fórmula de cómo la
mayor aceptación ha tenido. ‘La definición de una estrategia competitiva consiste en
empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán
desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus
necesarias para alcanzar tales objetivos”. objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos’.
En cualquier caso, todas las definiciones giran alrededor de los conceptos de qué dirección
debe seguir la empresa, cómo debería competir (mercados), cómo podría la empresa ser la
mejor (ventaja competitiva), qué recursos son requeridos y qué factores afectan a la
habilidad para competir (el entorno).
3 Estrategia Explícita e Implícita
Podemos afirmar que toda organización tiene una estrategia. Sin embargo, ésta puede ser
conocida o desconocida por los miembros de la misma, es decir, la estrategia es explícita o
implícita.
La estrategia implícita surge por accidente, a lo largo del tiempo y se va adecuando poco a
poco con el transcurso del tiempo.
Por otro lado, la estrategia explícita implica para su formulación, el desarrollar un proceso,
que tendrá que ser acordado por los gestores de la empresa. Las decisiones que se tomen
en las distintas áreas de la empresa (marketing, recursos humanos, finanzas, operaciones…)
deberán estar alineadas con la estrategia de la empresa.
Por ello, con el objetivo de poder trazar una estrategia explícita para cualquier empresa,
trabajaremos en el curso en el proceso de planificación estratégica.
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4 Visión y Misión
Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar en dos

conceptos y diferenciar misión de visión.
La misión la razón de ser de la existencia de una empresa y es influenciada en momentos

“Misión y visión están relacionadas, pero
no son iguales:
concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la
La misión es el principal objetivo de la gerencia de la empresa y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los
organización, es la razón de su recursos disponibles.
existencia.
La visión es la proyección futura que se Por otro lado, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a
pretende dar a la organización, es lo que largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
se quiere llegar a ser en el futuro.”.
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición
de nuevas condiciones del mercado, etc.
Ejemplo: Misión y visión de PepsiCo
Misión:
Ser la primera Empresa de Productos de alimentación y bebidas de conveniencia.

Nos esforzamos por ofrecer valor a los inversores a la vez que proporcionamos
oportunidades de crecimiento y enriquecimiento a nuestros empleados, nuestros
socios comerciales y a las comunidades en las que desarrollamos nuestras
operaciones. Y en todo lo que hacemos, luchamos por la honestidad, la justicia y la
integridad.
Visión:
Poner en marcha iniciativas que beneficien a la sociedad y comprometernos a crear

valor para el accionista convirtiendo PepsiCo en una empresa verdaderamente
sostenible.
Ejemplo: Misión y visión de Ford
Misión:
Ford Motor Company es líder mundial en productos y servicios automotrices, y

financieros. Nuestra Misión es mejorar continuamente nuestros productos y servicios
a fin de satisfacer las necesidades de nuestros clientes, lo que nos permite prosperar
como negocio y proporcionar utilidades razonables a nuestros accionistas quienes
son propietarios de nuestro negocio.
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Visión
Una buena compañía ofrece excelentes productos y servicios, una gran empresa
además, se preocupa por hacer nuestro mundo un mejor lugar donde vivir.
Como ha podido observarse, misión y visión son conceptos similares, pero con una notable
diferencia. Uno informa de quién es una empresa (a qué se dedica) y otro qué quiere
conseguir
5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de

Porter
Introduciremos ahora uno de los conceptos más importantes del curso y sobre el que se
van a desarrollar futuras clases.
Las cinco fuerzas es un modelo elaborado por Michael Porter, profesor de la Universidad de
Harvard, que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según este
modelo, la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco
fuerzas o elementos: cuanto más intensas sean las fuerzas, menos atractiva será la industria
y más feroz será la lucha entre los participantes.
Las cinco fuerzas que regulan la rentabilidad de la industria son las siguientes:
“El modelo de las cinco fuerzas de Porter
analiza la rentabilidad de la industria según 1) Poder de negociación de los proveedores
la intensidad de las mismas:
Una industria será más atractiva, cuanto 2) Poder de negociación de los clientes
menor sean las cinco fuerzas.”
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales
El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento e

incluso en algunos casos, permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una
industria.
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Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:
Vamos a ver en detalle qué implican estas fuerzas y qué factores actúan en ellas. Como
veremos más adelante, este modelo nos ayudará a analizar el entorno de la empresa y
permitirá seleccionar aquella estrategia que mejor se adecúe a nuestros objetivos con las
particulares condiciones que se den en el entorno en ese momento.
Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir el

siguiente orden: comenzaremos en el eje horizontal del gráfico, analizando a los
proveedores (parte izquierda). A continuación, en el mismo eje, nos centraremos en el poder
de negociación de los clientes. Después, pasaremos al eje vertical, comenzando por la
parte superior, analizando a los competidores de la industria. Luego veremos la existencia
de productos sustitutivos, para finalmente analizar la rivalidad entre los competidores
actuales, en el centro del gráfico.
5.1 Poder de negociación de los proveedores:
Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más capacidad tengan

ellos, menos beneficioso será para la empresa, puesto que conseguirán peores condiciones
de pago, mayores costes, etc.
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Los factores que influyen en el poder de negociación de los proveedores, son los
siguientes:
 Facilidades de cambio de proveedor
 Presencia de productos sustitutivos
 Concentración de los proveedores
 Grado de diferenciación de los productos del proveedor
 Amenaza de integración vertical hacia adelante
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final
5.2 Poder de negociación de los clientes:
Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de negociación

tengan éstos, más perjudicial será para la empresa, ya que gozará con peores márgenes y
se enfrentará a mayores riesgos.
Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los clientes,

podemos citar los siguientes:
 Amenaza de integración vertical hacia atrás
 Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa
 Grado de dependencia de los canales de distribución
 Sensibilidad del comprador al precio
Una empresa siempre tendrá mayor poder cuanto menos fácil lo tengan para negociar los
clientes. Esto es, por ejemplo, que los tengamos atados por ser la única empresa con quien
comercian, o que su sensibilidad al precio sea muy baja: no importará cuánto
incrementemos el precio, que los clientes estarán dispuestos a pagarlo.
Por otro lado, si los clientes pueden presionarnos con constantes bajadas de precio, o
amenazas de cambio de empresa, nuestros márgenes se verán erosionados.
5.3 Amenaza de nuevos competidores
Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en que se

compite. Idealmente, las empresas que compiten en una industria no querrán que haya un
mayor número de competidores.
Los factores que influyen en esta fuerza son:
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 Valor de la marca
“Las cinco fuerzas de Porter son:
1) Poder de negociación de los proveedores
 Costes de cambio
2) Poder de negociación de los clientes
 Barreras de entrada y/o salida
3) Amenaza de nuevos competidores
4) Amenaza de productos/servicios  Acceso a canales de distribución
sustitutivos
5) Lucha entre los competidores actuales”  Mejoras en la Tecnología
 Curva del ‘know how’
 Presencia de economías de escala
 Necesidades de capital
Idealmente querremos que no haya nuevas empresas que puedan venir a competir en la
industria en que se encuentra nuestra empresa. Para ello, cuanto más altas sean las barreras
de entrada, mejor será para las empresas que compiten actualmente en la industria (y peor
para las entrantes). Sin embargo, querremos que si el negocio no es rentable, podamos salir
de la industria, dejar de competir, cuanto antes. Es por ello, que idealmente querremos que
las barreras de salida sean tan bajas como sea posible.
Asimismo, cuanto más fuerte sea nuestra marca y mayores sean las necesidades de capital
que una empresa necesita invertir en una determinada industria, menos empresas se
atreverán a intentar competir.
5.4 Amenaza de productos (servicios) sustitutivos:
En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios que

pudiesen ser un sustituto al que ofrece nuestra empresa. Cuantos menos productos haya y
menor sea la posibilidad de que aparezcan nuevos, más beneficioso será para la empresa.
Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:
 Coste y/o facilidad de cambio de proveedor
 Disponibilidad de sustitutos cercanos
 Percepción de diferenciación de producto
 Propensión del comprador a sustituir
Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo producto

aparece en escena y los clientes desean utilizar este producto (o servicio) en lugar del que
nuestra empresa ofrece.
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Para que esto no ocurra, aquello que ofrece nuestra empresa deberá ser idealmente
percibido como único, de forma que no sea posible imitarlo. Asimismo, deberá intentarse
que no sea sencillo para un cliente realizar un cambio de proveedor, bien sea por altos
costes o porque le suponga un cambio que no sea cómodo de afrontar. Por ejemplo,
cambiar de móvil implica que es necesario cambiar también de cargador, puesto que
muchos terminales tienen tomas diferentes, no compatible entre dispositivos.
5.5 Lucha entre los competidores actuales:
Finalmente, debe analizarse qué grado de rivalidad existe entre los competidores actuales.
Cuanto mayor sea la competencia, menores serán los márgenes de los que disfruten las
empresas en esta industria.
Factores que influyen en esta fuerza son:
 Diversidad de competidores
 Número de competidores
 Tasa de crecimiento de la industria
 Complejidad y simetría de la información
 Exceso recurrente de capacidad de la industria
Por último, buscaremos siempre que la industria donde compitamos tenga una relación no
“Podemos aplicar el modelo de las cinco
fuerzas de Porter a cualquier industria, para
de lucha violenta entre los competidores, sino de cierta armonía, Si la competencia es feroz,
analizar su rentabilidad en función de la nuestros márgenes se verán reducidos. Asimismo, es importante notar que la tasa de
intensidad de las fuerzas.” crecimiento de la industria tiene una notable importancia. Si la industria es decadente, la
competencia entre las partes por quedarse con un pequeño porcentaje de la industria, será
mucho más violenta que en el caso de una industria en crecimiento. En este caso, las
empresas buscarán no sólo quedarse con un ‘trozo del pastel’, sino hacerlo más grande.
Ejemplo: Modelo de las cinco fuerzas en la industria del circo
Analizando el modelo de Porter, podemos llegar a la conclusión de que la industria del circo
clásico no es muy rentable:
El poder de negociación de los proveedores es muy alto: se requieren artistas reconocidos

(que cobran un alto salario). Asimismo, los clientes también gozan de un fuerte poder de
negociación: existe una gran variedad de servicios sustitutivos (cine, deportes
profesionales…) y exigirán pagar un precio bajo para acudir al circo.
Esta industria posee unas altísimas barreras de entrada: exige tener una marca reconocida,
pero sobre todo exige una inversión en capital (escenarios, artistas, animales…) muy
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significativa. Asimismo, las barreras de salida son muy altas: no puede cerrarse un circo y
abandonar a los animales a su suerte.
La lucha entre los competidores actuales es muy dura: se compite en precio, siendo
complicado diferenciar un circo de otro, lo que acaba erosionando los márgenes de los
circos.
En resumen, descubrimos que se trata de una industria con importantes costes, pero con
reducidos márgenes e ingresos.
Se recomienda a los alumnos, comparar este resultado con el análisis de las cinco
fuerzas de Porter del Circo del Sol, compañía canadiense de circo que nació en los
años 80, para comprobar que las fuerzas pueden jugar a favor o en contra en una
misma industria.
6 Proceso de Planificación Estratégica
Históricamente, al igual que en la actualidad, podemos encontrar multitud de ejemplos de

“El proceso de planificación estratégica
empresas que han fracasado por un fallo en su estrategia, se han centrado en un mercado
consiste en responder a estas tres
preguntas que no debían, no tuvieron en cuenta factores claves de una industria en concreto, no
¿Dónde estamos? supieron poner en práctica sus ideas, etc. Si bien es posible que una empresa triunfe por
¿A dónde queremos ir? azar, sin pensar cuáles son sus fortalezas y cómo debería utilizarlas, idealmente, toda
¿Cómo vamos a llegar hasta allí?”
empresa debería seguir un proceso de planificación estratégica.
Básicamente, podemos resumirlo a un proceso que responda a las siguientes tres

preguntas:
 ¿Dónde estamos?
 ¿A dónde queremos ir?
 ¿Cómo vamos a llegar hasta allí?
De hecho, un buen ejercicio que debería desarrollarse y practicarse a menudo es pensar

cuáles son nuestros objetivos, de dónde partimos, y cómo vamos a llegar hasta allí,
teniendo en cuenta el entorno y qué opciones son factibles de llevar a cabo. La
sistematización de este proceso, nos lleva a ejecutar una estrategia consistente, enfocada
en la consecución de objetivos.
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El proceso de planificación estratégica, sobre el que trabajaremos durante las próximas

clases, parte del siguiente esquema:
Misión y objetivos de
la empresa
Análisis externo Análisis interno
Diseño de opciones
estratégicas
Evaluación y selección
de estrategias
Puesta en práctica
Control
Partiremos siempre de cuáles son los objetivos de la empresa, para lo deberemos tener en
cuenta a qué se dedica la empresa y ser consistentes con su misión y visión. Partiendo de
este punto estaremos respondiendo a la pregunta “¿A dónde queremos ir?”
Asimismo, es importante saber dónde nos encontramos en la actualidad. Dependiendo de

nuestra situación, los objetivos que están planteándose pueden ser realistas, muy fáciles o
sencillamente imposibles de lograr.
Para responder a la pregunta de “¿Dónde estamos?” deberemos realizar
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 un análisis de nuestra situación (¿cómo es nuestra situación financiera? ¿nuestro

departamento de operaciones es eficiente? ¿somos rentables? ¿cuáles son
nuestras fortalezas? Etc.)
 un análisis de nuestros competidores y del entorno (¿contra quién competimos?

¿competimos en precio o nos diferenciamos? Etc.)
Una vez hayamos comprendido en qué situación nos encontramos, tendremos un criterio
sólido para entender si los objetivos que nos estamos plantando son factibles o no, y si
deberían ser repensados. Además, al haber analizado los factores diferenciadores de
nuestra empresa, con respecto a la industria en que competimos, podremos tener una
primera idea de cómo vamos a conseguir estos objetivos.
Para entender “¿Cómo vamos a llegar hasta allí?” deberemos evaluar las opciones
estratégicas que se nos plantean y decidir la óptima. Es importante hacer notar que esta
estrategia que pensamos que es la ideal para nuestra empresa, también puede fallar: no
nos encontramos ante una ciencia exacta en la que todo está definido. Por ello, el proceso
de planificación estratégica no termina aquí, es importante revisarla y revisar de manera
constante y sistemática todos los pasos al menos una vez al año, de forma que podamos
ser proactivos y no reactivos contra las adversidades que puedan ocurrir.
Después de haber contestado a las tres preguntas y haber realizado el análisis paso a paso,
llegará el momento de implementar la estrategia. Este momento es importante, pero más
aún la constancia que deberían tener los dirigentes de las empresas de controlar de manera
sistemática y frecuente la estrategia con el fin de corregir posibles desviaciones que
pudiesen surgir, de adaptarse a nuevas circunstancias de la industria. Por ejemplo, un nuevo
desarrollo tecnológico, un nuevo competidor que entre en escena o un cambio regulatorio
que erosione los márgenes de los que estaba gozando nuestra empresa.
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© Instituto Europeo de Posgrado

 Entender la importancia de la planificación estratégica y los conceptos básicos

 Familiarizarse con el proceso de planificación estratégica sobre el que se

La planificación estratégica es el proceso de desarrollo, implementación y control de planes

Es importante tener en mente el esquema de la planificación estratégica, que nace desde la

Actualmente es posible encontrar diferentes definiciones de qué es la estrategia o la

Para Menguzzato y Rennau, la estrategia ‘explicita los objetivos generales de la empresa y

3 Estrategia Explícita e Implícita

Antes de entrar en el proceso de planificación estratégica, es necesario profundizar en dos

La misión la razón de ser de la existencia de una empresa y es influenciada en momentos

Ejemplo: Misión y visión de PepsiCo

Ser la primera Empresa de Productos de alimentación y bebidas de conveniencia.

Poner en marcha iniciativas que beneficien a la sociedad y comprometernos a crear

Ejemplo: Misión y visión de Ford

Ford Motor Company es líder mundial en productos y servicios automotrices, y

5 Análisis del Atractivo del Sector: las Cinco Fuerzas de

4) Amenaza de productos/servicios sustitutivos

5) Lucha entre los competidores actuales

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento e

Las cinco fuerzas generalmente se presentan en un gráfico como el siguiente:

Si bien estas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden, recomendamos seguir el

5.1 Poder de negociación de los proveedores:

Se analiza la capacidad de negociación de los proveedores. Cuanta más capacidad tengan

 Facilidades de cambio de proveedor

 Presencia de productos sustitutivos

 Concentración de los proveedores

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor

 Amenaza de integración vertical hacia adelante

5.2 Poder de negociación de los clientes:

Se evalúa la capacidad de negociación de los clientes. Cuanto mayor poder de negociación

Como ejemplos de factores que influyen en el poder de negociación de los clientes,

 Amenaza de integración vertical hacia atrás

 Costes/facilidades del cliente para cambiar de empresa

 Grado de dependencia de los canales de distribución

 Sensibilidad del comprador al precio

5.3 Amenaza de nuevos competidores

Se analiza la posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria en que se

Los factores que influyen en esta fuerza son:

 Curva del ‘know how’

 Presencia de economías de escala

5.4 Amenaza de productos (servicios) sustitutivos:

En este caso, se evalúa la existencia, presente y futura, de productos/servicios que

Como ejemplos de factores que influyen en esta fuerza tenemos:

 Coste y/o facilidad de cambio de proveedor

 Disponibilidad de sustitutos cercanos

 Percepción de diferenciación de producto

 Propensión del comprador a sustituir

Los márgenes de nuestra empresa pueden verse erosionados si un nuevo producto

5.5 Lucha entre los competidores actuales:

Factores que influyen en esta fuerza son:

 Tasa de crecimiento de la industria

 Complejidad y simetría de la información

 Exceso recurrente de capacidad de la industria

El poder de negociación de los proveedores es muy alto: se requieren artistas reconocidos

6 Proceso de Planificación Estratégica

Históricamente, al igual que en la actualidad, podemos encontrar multitud de ejemplos de

Básicamente, podemos resumirlo a un proceso que responda a las siguientes tres

 ¿A dónde queremos ir?

 ¿Cómo vamos a llegar hasta allí?

De hecho, un buen ejercicio que debería desarrollarse y practicarse a menudo es pensar

El proceso de planificación estratégica, sobre el que trabajaremos durante las próximas

Análisis externo Análisis interno